Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
București – 2017
Calitățile liderului și
impactul activității lui în organizație
A. Conceptul de Leadership
Un proverb chinez spune: „Dacă vrei un an de belșug, cultivă orez, Dacă vrei 10 ani de
belșug, cultivă o livadă, Dacă vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni.”
Leadership-ul reprezintă influența pe care anumite persoane o exercită asupra altora în
vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizațional.
Termenii „leadership” și „management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători
in același timp. Unele persoane vad acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuind-
i în expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuși; atât de extrem, că acestea ar
putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider, în același timp. Totuși, alte
persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși exista o diferență între
leadership și management, având cunoștințele necesare, o persoană poate fi cu succes un bun
manager și un bun lider.
Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de lideri cât și de manageri eficienți pentru
a desfășura o operațiune de succes. În timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite
câteva diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat către îndeplinirea taskurilor;
leadership-ul este adesea considerat inspirațional și vizionar).1
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii
au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri,
angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în
relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și
nedumirește în același timp. Doi dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului și ai
științelor comportamentale, scriau următoarele: „Obiectivul nostru (în studierea a 60 de
manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilități de leadership, nu doar managerii
buni - lideri adevărați care imprimă cultură, care sunt arhitecții sociali ai acestor organizații și
care creează și mențin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt
oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esențiale, dar profund diferite.”2
Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider.
În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de
rezultate mai bune în leadership.
Toate acestea deoarece liderii:
➢ sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora
➢ inspiră încredere și au încredere în ei înșiși
➢ au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către
succes
➢ îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.
Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai
interesantă și mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care
ia naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea
lor este influențată de un factor situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este
rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor
care pot fi deprinse / învățate.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
➢ o mai mare importanță anumitor activități de conducere precum planificarea sau instruirea
oamenilor
➢ mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientați către oameni.
Deși unele abilități din leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului încercarea de a-i
instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități. 3
În viziunea noastră, leadership-ul reprezintă procesul prin care persoană, un lider,
determină, prin utilizarea relațiilor interpersonale, una sau mai multe persoane sancționeze în
vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice și atractive. 4
C. Tipuri de Leadership
Un tip de clasificare a stilului de leadership ia în considerare personalitatea celui aflat
în funcția de conducere. Astfel există mai multe stiluri de conducere diferite pe care îl au liderii
iar în cele ce urmează le vom analiza evidențiind avantajele și dezavantajele fiecărui stil. 9
a) Stilul autocratic
Acest tip de lider își ia singur deciziile, preferă să dețină controlul și responsabilitatea
proiectelor pe care le are. Rareori delegă sarcini sau decizii altora. Preferă să lucreze și să
creeze structuri rigide, nu se consultă cu membrii echipei, și nu este interesat în a-și dezvolta
competențele proprii sau ale subalternilor.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
stres redus datorită faptului că nu angajații nu își dezvoltă competențele de
împarte actul deciziei leadership și cele de luare a deciziilor
deciziile sunt luate rapid angajați demotivați
funcționează în cazul unor angajați productivitatea echipei suferă dacă liderul nu
nemotivați este prezent
b) Stilul democratic
Cei care adoptă acest stil de leadership, iau deciziile în echipă, iar echipa își asumă
responsabilitatea pentru aceste hotărâri. Liderul va delega multe dintre atribuții, adesea va cere
feedback de la angajați și va pune ca prioritate dezvoltarea personalului cu care lucrează.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
angajați motivați, dispuși să muncească mult luarea deciziilor ia timp mult
mai dedicat
luarea deciziilor este mult mai bună
atmosfera de lucru este pozitivă și de
cooperare
c) Stilul birocratic
Cel care adoptă acest stil va avea o mare grijă ca angajații săi să respecte reglementările
și procedurile elaborate. Acest stil era foarte popular în timpul industrializării deoarece,
muncitorii din fabrică trebuiau să respecte procedurile ca să lucreze în siguranță. Se găsește la
acele persoane de conducere care lucrează într-un climat, loc de muncă unde regulile sunt mult
mai importante decât creativitatea .
AVANTAJE DEZAVANTAJE
se folosește mai ales când activitatea este una mediu de lucru lipsit de creativitate
repetitivă, de rutină
costuri reduse de producție „dezumanizarea” angajaților
reglementări excesive
d) Stilul carismatic
Principala caracteristică a acestui stil de leadership constă în abilitatea liderului de a-i
inspira pe ceilalți. Fac acest lucru prin angajamentul lor față de viziunea organizației la crearea
căreia, poate, au și contribuit. Acest stil de leadership consumă multă energie din partea
liderului deoarece e nevoie de o preocupare constantă în a-i motiva pe membrii echipei. Unii
sunt ușor de convin și, alții mai puțin. Când un lider carismatic are succes, toată echipa are
succes.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
echipa este puternică, foarte creativă, consumă mult timp din timpul liderului
generează idei, soluții pentru problemele
existente
fiecare membru al echipei va avea tendința sursă de stres datorită faptului că liderul nu
ca la rândul său să devină un lider are voie să facă greșeli „personale”
încurajează leadership-ul și gândirea
progresivă
D. Obiectivelor cercetării
E. Metodologie
Pentru realizarea acestui studiu a fost folosit ca metodă de cercetare sondajul de opinie,
iar ca instrument chestionarul. Centralizare respondenților este următoarea:
Calificare Infirmieri Asistenți
Sex Feminin Masculin Feminin Masculin
Mediu de
proveniență Rural Urban Rural Urban Rural Urban Rural Urban
22-26 1 3 6 10 20 59
Vârstă 26-30 5 13 2 1 2
30 1 3 7 12
F. Analiza datelor
Întrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie să le aibă
un lider?
În urma analizării răspunsurilor am observat că pregătirea profesională și
responsabilitatea sunt în unanimitate solicitate și considerate cele mai importante. În ceea ce
privește următoarele trei caracteristici răspunsurile sunt mai diferite; ele variază de la curaj,
intuiție, integritate, la carismă, onestitate, demnitate. Ponderea mai mare o au însă cinstea,
adaptabilitatea și bun „comunicator” .
Diagrama nr. 1:Principalele
caracteristici ale liderilor
pregătire
40
profesională
responsabilitate
30
cinste
20
adaptabilitate
10
bun "cunoscător
0 de oameni"
moralitate
responsabilitate
curaj
onestitate
carismă
integritate
demnitate
intuiţie
bun "comunicator"
Răspunsurile au arătat că responsabilitatea este considerată o caracteristică foarte
importantă în activitatea liderilor, urmată îndeaproape de integritate și carismă. 98% din
subiecți au ales, ca fiind cea mai importantă, responsabilitatea, iar 2% au ales integritatea. Pe
următoarea poziție, ca importanță, 52% au ales integritatea, iar restul de 48% au ales carisma.
Următoarele poziții au fost mai diversificate. În urma analizei s-a putut observa următoarea
ierarhizare: responsabilitatea, integritatea, carisma, moralitatea, demnitatea, curajul,
onestitatea, bun „comunicator”, și intuiția.
60% din subiecți consideră că este eficient să-ți cunoști subordonații foarte bine, 30%
nu adoptă o cunoaștere aprofundată, în timp ce 10% se mulțumesc doar cu o cunoaștere
superficială.
Întrebarea nr. 6: Liderul ar trebui să adopte o atitudine apropiată de subordonați, sau
prezența lui să-i inhibe?
Nu au fost răspunsuri în favoarea inhibării. Se accentuează ideea că relația dintre lideri
și subordonați nu trebuie să fie exclusiv una formală. Liderul nu trebuie să-i inhibe, ba din
contră, subordonații trebuie să simtă că pot comunica cu el, că se pot baza în orice problemă
pe ajutorul lui.
Întrebarea nr. 9: Care sunt cele mai importante aspecte ce influențează procesul
decizional?
Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influențează procesul decizional au
fost multe și diversificate, dar câteva au predominat. Acestea sunt următoarele: flexibilitatea,
adaptarea stilului de conducere la situație; pregătirea profesională a liderului; cunoașterea
subordonaților; eventualele interese personale; starea psihomorală.
Întrebarea nr. 10: În ce măsură v-ați baza pe intuiție în luarea deciziilor?
Variante de răspuns Infirmieri Asistenți Total
În foarte mare măsură 5% 10% 15%
În mare măsură 10% 15% 25%
Nici în mare nici în mică 15% 20% 35%
măsură
În mică măsură 5% 5% 10%
În foarte mică măsură 5% 10% 15%
Total 40% 60% 100%
Întrebarea nr. 12: Considerați că o cât mai bună informare precum și o actualizare
permanentă a informațiilor este o cerință obligatorie în cadrul procesului decizional?
Variante de răspuns Infirmieri Asistenți Total
În foarte mare măsură 36% 56% 92%
În mare măsură 2% 4% 6%
Nici în mare nici în mică 2% 2%
măsură
În mică măsură
În foarte mică măsură
Total 40% 60% 100%
Întrebarea nr. 16: Considerați că stilul de conducere adoptat trebuie să fie unul
flexibil, adaptat la cerințele situației?
Variante de răspuns Infirmieri Asistenți Total
Total de acord 25% 40% 65%
De acord 15% 20% 35%
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total 40% 60% 100%
Întrebarea nr. 18: Ce sentimente ar trebui să inspire liderul prin stilul său de
conducere? Stres, ironie, interes, încredere, dezinteres, plăcere, critică, respect?
Contrar așteptărilor, răspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au considerat
încrederea ca fiind vitală, 35% au ales respectul, iar 20% interesul. Stresul, ironia, plăcerea,
dezinteresul și critica nu au apărut în opțiunile subiecților.
Întrebarea nr. 19: Cu ajutorul scalei alăturate vă rugăm să indicați satisfacția față de
stilul de conducere al liderului dumneavoastră:
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
La această sarcină alegerile au fost dintre cele mai diversificate. De remarcat că au fost
evitate extremele: 38% au optat pentru „+3”, 25% pentru „+2”, 10% pentru „+4”, 12% pentru
„-3”, 10% pentru „-2”, și 5% pentru „-1”.
Diagrama nr. 6 Satisfacţia faţă de stilul de conducere
"-5"
"-4"
"-3"
"-2"
"-1"
"0"
"+1"
"+2"
"+3"
"+4"
"+5"
Întrebarea nr. 22: Ce părere aveți despre stimulentele morale (sunt importante) ?
Nu au fost păreri de negare a importanței existenței unei stimulării morale. Ideea
generală a fost că, indiferent de domeniul de activitate, stimularea morală a subordonaților nu
trebuie să fie neglijată. Trebuie să existe un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește
acest lucru.
Întrebarea nr. 23: Ce pondere au stimulentele morale în cadrul structurii pe care o
conduceți?
Variante de răspuns Infirmieri Asistenți Total
Foarte mare 5% 15% 20%
Mare 15% 20% 35%
Medie 20% 25% 45%
Mică
Foarte mică
Total 40% 60% 100%
Doar 20% din subiecți se bucură de un sistem de stimulare foarte bine organizat și
aplicat, 35% optând pentru o pondere mare, iar 45% pentru varianta „medie.”
Se pare că actuala modalitate de stimulare a subordonaților nu este cea dorită, doar 10%
optând pentru varianta „în foarte mare măsură”, 25% pentru „în mare măsură”, iar cei mai
mulți, 55%, consideră actualul mod ca fiind mediocru; nu sunt de neglijat cei 10% care au
considerat că sistemul de stimulare rămâne la un nivel scăzut.
G. Concluzii și propuneri
Dar liderul nu a fost niciodată singur. El este înconjurat de oameni pe care trebuie să se
bazeze, încrederea în aceștia fiind primordială. Nu poți lucra cu cineva în care nu ai încredere,
sau cel puțin nu eficient. Pentru a ajunge să ai încredere în cel de lângă tine trebuie, mai întâi,
să-ți faci timp pentru el, să încerci să-l cunoști și, pe baza constatărilor tale, să-i acorzi votul de
încredere sau nu. Deci o altă premisă ar fi gradul de cunoaștere a subordonaților, a celor cu
care lucrezi și pe care trebuie să îi ai în vedere, indiferent de mișcarea ce urmează să o faci.
Liderul trebuie să fie conștient de influența situației, dar și de faptul că orice acțiune a
lui și orice decizie adoptată va influența activitatea subordonaților. Responsabilitatea este mare
în cazul liderului. Se spune că în situații critice, care par fără soluție, este binevenită intuiția;
păcat că aceasta vine cu timpul și ține în mare parte de experiență.
Unitatea de măsură a calităților unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i dă energia
necesară angajamentului total este devotamentul. Iar forța care-l menține în coordonatele
acțiunii eficiente este asigurată de inteligență, intuiție, cunoaștere profundă, spirit de orientare
și foarte multă muncă. Ține de lider să aducă schimbare în performanța de zi cu zi a
organizațiilor. El poate permanent să influențeze o organizație. Pentru aceasta trebuie să aibă
bine conturate obiectivele, în funcție de care să-și elaboreze strategia de urmat.
Esențial pentru lider este acumularea experienței. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o
cât mai bună pregătire practică. Trebuie să fie pus în diferite situații problemă, să se urmărească
modul lui de abordare și rezolvare a problemelor. Este adevărat că nu se pot crea exact anumite
stări de tensiune, de incertitudine, frică, groază, dar trebuie încercat; trebuie să se pună mai
mult accentul pe partea practică. Altfel, liderul va ajunge într-o poziție critică și nu va fi în
măsură să se descurce. El trebuie să se confrunte pe parcursul formării cu diverse probleme și
situații, să-și formeze o anumită „experiență”, un instinct.
Liderul trebuie să fie obișnuit cu solicitările decizionale. Acestea trebuie să fie cât mai
diferite, să-i pună în situații cât mai dificile, care să-i provoace, să-i stimuleze. Se vor vedea
astfel puși în situații problemă, ceea ce-i va determina să caute soluții, să improvizeze, și
ulterior să treacă de la improvizații la abordări bazate pe competență.
Oricine conduce o organizație, dar nu se poate adapta situațiilor este condamnat să dea
greș ca lider. Liderii care doresc să se dezvolte, să învețe, să asculte, să accepte greșelile, să-și
învețe subordonații, să stabilească obiective și să mențină standarde ridicate sunt liderii care
pot duce o organizație pe noi culmi.
BIBLIOGRAFIE:
4. Nanus, B., Bennis, W. - „Leaders: Strategies for Taking Charge”, New York, Harper
Business, 1997
5. Kotter P., Heskett, L. - „Corporate Culture and Performance”, Free Press, New York,
1992
RESURSE ON-LINE:
1. management.ase.ro
2. snfm.ro
3. promep.softwin.ro
4. revad.uvvg.ro
Note
1
Prof. Bunduc Geta Carmen - „Leadership și management” (http://promep.softwin.ro/promep/news/show/1578
- accesat ultima data la 10 septembrie 2017)
2
Scott Richard - „Instituții și organizații”, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 156
3
Cristian Bențe - „Leadership-ul în Cadrul Organizațiilor Publice”, Revista de Administrație Publică și Politici
Sociale, Facultatea de Științe Umaniste, Politice și Administrative, Universitatea de Vest „Vasile Goldiș” din
Arad (http://revad.uvvg.ro/files/nr4/5.%20bente.pdf - accesat ultima data la 10 septembrie 2017)
4
Conf. Univ. Dr. Marian Năstase - „Stiluri de leadership în cadrul organizațiilor”, Revista Economia - seria
Management, Anul IX, Nr. 2, Editura ASE, București 2006, p. 27
(http://www.management.ase.ro/reveconomia/2006-2/5.pdf - accesat ultima data la 10 septembrie 2017)
5
Ibidem, p. 28
6
Nanus, B., Bennis, W. - „Leaders: Strategies for Taking Charge”, New York, Harper Business, 1997
7
Kotter P., Heskett, L. - „Corporate Culture and Performance”, Free Press, New York, 1992
8
Nanus, B., Bennis, W. – Op. Cit.
9
Schmidt W. & Posner B. - „Managerial Values and Expectations: TheSilent Power in Personal and
Organizational Life” American Management Association, New York, 1982