ADMINISTRACIÓN 7-11-2018

PREGUNTAS DE REPASO
a. ¿Por qué es importante organizarse?
Todos sabemos que para tener éxito en nuestras metas un factor más que importante
es sin dudas la organización, gracias a ella podemos trabajar con pasos precisos
previniendo de antemano futuras acciones e incluso adelantándonos a algunos
inconvenientes. Los gerentes deben organizarse ya que esto les permite alcanzar las
metas y los objetivos organizacionales con eficacia y eficiencia. Esto permitirá:
 Dividir el trabajo a realizar, en puestos y departamentos específicos
 Asignar las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos
individuales
 Coordinar las diversas tareas organizacionales
 Conjunta puestos en unidades
 Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos
 Establece líneas de autoridad formales
 Asigna y utiliza los recursos organizacionales

b. ¿Qué es más eficiente un intervalo de control amplio o un estrecho y por qué?

Un intervalo de control amplio, esto es debido a que a mayor amplitud o rango
se determina la cantidad de los niveles jerárquicos existentes y por ende la
cantidad de directores/gerentes/jefes/coordinadores que tendrá que utilizar la
organización y esto hará por consecuencia más eficiente el diseño de la
estructura organizacional.
Un intervalo de control estrecho ocasiona costos adicionales (sueldos, recursos,
instalaciones, etc.) por contar con más directivos/jefes que realicen las labores
de supervisión, también origina más problemas de comunicación y coordinación,
se incrementa la nómina y crea problemas de hacinamiento, comodidad y
seguridad en las áreas de trabajo dado que la plantilla de personal crece.
En cambio, en un intervalo de control de gran amplitud, se obtendrán menores
costos por contar con menos directivos/jefes que realicen las labores de
supervisión, hay menos problemas de comunicación y coordinación, se
optimizan los espacios, recursos e instalaciones, nómica a la baja y la estructura
organizacional se hace más plana, menos obesa.

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Factores que contribuyen a un tramo de control:

Contar con un tramo de control apropiado permite:

 Monitorear de una forma correcta el desempeño de los subalternos.

 Valorar y deducir detalladamente los procesos que se desarrollan en la empresa.
 Facilita la retroalimentación de los medios constitutivos.
 Tomar decisiones en forma mediata, en caso de producirse la desviación de
objetivos.
 Sostener una comunicación continua, cordial y efectiva con el equipo de trabajo.

c. ¿Por qué sostenían los autores clásicos que la autoridad debería ser igual a la
responsabilidad?
Los autores clásicos reconocían la importancia de igualar autoridad y responsabilidad,
debido a que ante mayor posición se tenga en la organización, mayor será la
responsabilidad que posea la persona asignada. Asignar autoridad sin responsabilidad
puede crear problemas para una persona y nadie debe ser responsable de algo sobre lo
que no tiene autoridad alguna.
El delegante será responsable de las acciones de las personas a quienes les había
delegado el trabajo. Así mismo la autoridad puede delegarse, más la responsabilidad no.
d. Describa las formas en como un gerente puede departamentalizar

 Departamentalización funcional
Un gerente de manufactura podría organizar su planta separado en departamentos
comunes a especialistas de ingeniería, contabilidad, manufactura, recursos humanos y
compras. Se puede utilizar en cualquier tipo de organización, solo cambias las funciones
para reflejar los objetivos y actividades de la organización

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 Departamentalización por producto

Se agrupan actividades que hacen referencia a productos o servicios similares entre sí.
Cada división se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo, no es una entidad
independiente; es decir, el administrador de una división no puede tomar decisiones
con la misma libertad que el dueño de una empresa verdaderamente separada, ya que
debe reportar a su oficina central. por ejemplo: departamento de zapatos,
departamento de carteras, departamento de camperas, etc.

 Departamentalización por procesos

Denominada departamentalización por fases de procesos o por procesamientos o,
incluso por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los
niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de
operaciones. Para diferenciación y la agrupación se establecen secuencias en el proceso
productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo
utilizado.
e. Compare y contraste los marcos tecnológicos de Woodward y de Perrow y
¿Cuáles son sus implicancias para el diseño de la organización?

JOAN WOODWARD CHARLES PERROW

Divide las empresas en tres categorías Divide en dos dimensiones la percepción

basadas en el tamaño de producción:
PRIMERA CATEGORÍA (Producción
Unitaria): Grupo de productores que
fabrican productos para el cliente como
trajes a la medida o turbinas para presas
hidroeléctricas.
SEGUNDA CATEGORÍA (Producción
Masiva): Producción masiva de
productos como refrigeradores o
automóviles.
TERCERA CATEGORÍA (Producción de
proceso): Productores de proceso
continuo como refinerías de aceite y
químicos.
La producción unitaria y de proceso son
más efectivas cuando se acompaña de
una estructura orgánica.
La producción masiva será más efectiva
cuando se acompaña de una estructura
mecánica.
Sólo tiene aplicación en organizaciones
de manufactura.
de la tecnología:
Número de excepciones que los
individuos encuentran en su trabajo a lo
que él llamó VARIABILIDAD DE LA TAREA.
Tipo de procedimientos de investigación
seguidos para encontrar métodos
exitosos para responder de manera
adecuada a estas excepciones, llamado
POSIBILIDAD DE ANÁLISIS DE LOS
PROBLEMAS.
Elaboró cuatro celdas de una matriz que
representan 4 tipos de tecnología:
TECNOLOGÍAS RUTINARIAS: para
procesos de producción masiva utilizados
en la elaboración de acero y automóviles
o refinación de petróleo.
TECNOLOGÍAS DE INGENIERÍA: para
construcción de puentes o edificios de
oficinas.
TECNOLOGÍAS ARTESANALES: para la
restauración de muebles o la
programación de computadoras.

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TECNOLOGÍAS NO RUTINARIAS: para

operaciones aeroespaciales o de
investigación en biotecnología.
Tiene aplicación en todo tipo de
organizaciones.
Mientras más rutinaria sea la tecnología,
más orgánica debe ser la estructura.

f. ¿Cuáles son los tres factores de contingencia importantes que afectan el diseño
de una organización y por qué?

 Estrategia y estructura
La estructura es un medio para ayudar a la gerencia a alcanzar sus objetivos. Ya que los
objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es lógico que la
estrategia y la estructura estén estrechamente relacionados. Más específicamente, la
estructura sigue a la estrategia. Si la gerencia cambia su estrategia de manera
importante, necesitará modificar la estructura para acomodarse y apoyar este cambio.

 Tamaño
Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más compleja será su estructura, es
decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y sus
mecanismos de coordinación serán más complejos (adaptación mutua, supervisión
directa, normalización. Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la
unidad media. A más tamaño más especialización, se homogeniza más el trabajo, se
diferencian las unidades, se da más normalización, y ello implica un mayor tamaño de la
unidad media

 Entorno
En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de
permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de
operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas,
formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando
sus habilidades. Pero esta relación se extiende también más allá de dicho núcleo de
operaciones: en un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma
de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba
abajo sus procedimientos.
g. ¿Cuáles son las características de las organizaciones mecánicas y orgánicas?

MECÁNICA (Burocracia) ORGÁNICA (Adhocracia)

Relaciones jerárquicas rígidas. Colaboración (tanto vertical como

horizontal).

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Deberes fijos. Deberes adaptables.

Alta formalización. Baja formalización.

Canales de comunicación formalizados. Comunicación informal.

Autoridad de decisión centralizada Autoridad de decisión descentralizada.

h. ¿Cree usted que los diversos tipos de diseños de estructura de organización

descritos en el material de estudio serían apropiados también para
organizaciones no lucrativas? Explíquelo
La estructura exacta de una organización sin fines de lucro depende en parte de dónde
está incorporada; algunos estados tienen sus propios requisitos para el número de
directores o de otros agentes sin ánimo de lucro. Sin embargo, la estructura básica de
una sin fines de lucro generalmente es la misma en todas partes. La estructura se divide
en tres áreas: gobierno, programas y administración, y después se subdividen dentro de
cada área, dependiendo del propósito y de los objetivos de las organizaciones sin ánimo
de lucro.

 Gobierno
Las organizaciones no lucrativas se rigen por la junta directiva. El tamaño de la junta
directiva puede variar de tres a más de 50. Cada estado tiene reglas que establecen el
tamaño mínimo de la junta, pero el tamaño exacto de esta depende de las necesidades
de la organización. Los miembros de la junta sin ánimo de lucro generalmente no son
remunerados, pero pueden recibir cualquier compensación que esté permitida por los
estatutos de la organización. La junta es responsable de las políticas de la organización.
El trabajo de la junta que está coordinado por el presidente y la junta, podrá organizarse
en distintas comisiones responsables de llevar a cabo diversas operaciones.

 Administración
La administración está compuesta por el personal que supervisa todos los programas.
La administración sin ánimo de lucro generalmente incluye un director ejecutivo o
presidente y personal de la oficina. El director ejecutivo es responsable del enlace con
la junta y para llevar a cabo sus instrucciones, así como de velar por la gente que dirige
los programas. Según un estudio realizado por la consultora basada en Texas Convio,
este tipo de estructura centralizada es la más acertada para las organizaciones no
lucrativas.

 Programas
La mayoría de organizaciones no lucrativas se basan en llevar a cabo ciertos tipos
concretos de trabajo; por ejemplo, ejecutar un refugio para personas desamparadas o
recaudar fondos para proporcionar agua potable a los países en desarrollo. La

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organización se estructura en varias áreas del programa para realizar este trabajo y
lograr sus objetivos. Cada área del programa entonces tiene su propio jefe de
departamento o subdirector. Pueden incluir áreas del típico programa de recaudación
de fondos, operaciones, desarrollo, recursos humanos, coordinador de voluntarios,
marketing o publicidad y planificación. Los jefes de programa informan al jefe ejecutivo
y pueden tener cualquier número de miembros del personal por debajo de ellos.
i. ¿Cuáles cree usted que son algunas de las desventajas de las estructuras
basadas en equipos y de las organizaciones sin fronteras? ¿Podrían reducir
estas desventajas? ¿Cómo?
El modelo organizativo basado en equipos presenta ciertas desventajas. Cada
representante de un departamento puede ser parcial a sus necesidades, generando
más conflicto dentro del equipo. El tiempo suele ser un problema porque no hay un
gerente coordinando las reuniones. Se puede tardar más en llegar a una decisión.
Esto puede prolongar la resolución del problema que se está tratando. Algunas
decisiones deben ser tomadas en el momento y no hay tiempo de formar un equipo
y debatir. Algunas organizaciones, como las fuerzas armadas, la policía y del campo
de la medicina, requieren líderes para tomar decisiones rápidas que deben ser
implementadas inmediatamente sin ser cuestionadas. En las organizaciones sin
fronteras tenemos desventajas como involucrar supervisores en exceso, muchos
niveles administrativos, altos costos, excesiva distancia entre el nivel alto y bajo,
riesgo de pérdida de control. Para reducir estas desventajas:

 Cultura común y valores compartidos

 Estructuras organizativas horizontales
 Sistemas y procesos horizontales
 Comunicaciones y Tecnologías de la Información
 Prácticas de recursos humanos

DISCUSIÓN
a) ¿Puede cambiarse rápidamente la estructura de una organización y explique
el por qué?
Sí. En el mundo actual, el ambiente externo es muy cambiante y competitivo, por
lo tanto, las empresas tienen que adecuar sus estructuras a otras más planas,
flexibles, esto permitirá reducir costos (menos gerentes intermedios, acelerar la
toma de decisiones y control más directo. Una estructura organizacional con un
modelo establecido y definido que ha operado bajo el mismo durante mucho tiempo no
podrá rápidamente adoptar otro modelo. Porque el cambio de estructura será lento, ya
que se debe implementar otra cultura organizacional, cambiar las políticas y los
lineamientos y convencer a los empleados de que la nueva estructura será de mayor
beneficio.

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b) ¿Por qué son importantes las dimensiones vertical y horizontal para la

estructura y diseño de la organización?
 En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a través de la
jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de pautas a seguir
y deben trabajar con la jerarquía de gestión para realizar cambios en los deberes del
trabajo.
 Las organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar las decisiones
operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con la dirección en las
grandes cuestiones. El personal es impulsado por objetivos de producción fijados
por la empresa y hay políticas de la empresa que se deben cumplir para las razones
de seguridad y las razones legales.

c) ¿Preferiría trabajar usted en una organización orgánica o mecánica y por qué?

Prefiero trabajar en una organización mecánica dado que presenta un orden en la
empresa con respecto al desarrollo de las labores. Es decir, por cada capa de gerencia
se encuentran departamentos especializados que poseen deberes fijos, lo cual puede
indicar que el trabajador se enfoca en su función y es eficaz con una tendencia a la
mejora continua de su servicio. Así mismo la centralización de la organización ayudara
a la estabilidad y previsibilidad del mismo. Por otro lado, conforme se ascienden en los
niveles de la organización aumenta la responsabilidad y las reglas y reglamentos
impuestas por la alta gerencia aumentarán, lo cual nos conlleva a la competitividad
laboral personal.
d) ¿Qué tipo de habilidades necesitaría un gerente para trabajar con efectividad
en una organización de tipo matriz? ¿Por qué?
Las empresas que siguen esta estructura tipo matriz responden a dos autoridades, un
supervisor funcional y otro de proyectos. El primero se centra en la contratación,
formación y gestión de personas en su área de especialización, mientras que el segundo
atiende a la consecución de los objetivos de sus proyectos o el desarrollo de productos
específicos. De esta manera, lo importante es el proyecto empresarial y alrededor del
mismo surgen las funciones y actividades a realizar.
El liderazgo del gerente responsable se evidencia desde la formulación y planificación
del proyecto junto con su equipo, hasta la labor de interlocutor entre los directivos y los
encargados de cumplir las tareas. Pero más allá de la planificación y supervisión de
tareas, la clave consiste en su capacidad de liderar y relacionarse positivamente con su
entorno de trabajo.
Las habilidades claves que debe poseer:

 Capacidad de liderazgo
 Habilidades interpersonales
 Habilidades para resolver problemas
 Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis

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 Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia

 Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo
 Medir el clima laboral, el progreso y el rendimiento
 Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
 Delegar con eficacia
 Gestionar el cambio

e) Ya que la organización sin fronteras no tiene una estructura predefinida,

¿Puede considerarse como una estructura de organización?
Sí. Las organizaciones sin fronteras se comunican principalmente a través de los
métodos de correo electrónico, teléfono y otros virtuales en lugar de la comunicación
más tradicional cara a cara. La libertad de trabajar a distancia con los empleados
internacionales elimina las barreras geográficas para la productividad y permite una
flexibilidad de horarios. Mediante la organización de los trabajadores en los grupos de
expertos y darles autoridad para tomar decisiones, estas empresas pueden cambiar
rápidamente para satisfacer las necesidades y funciones de manera eficiente en una
jerarquía bien definida.
Las organizaciones sin fronteras como su nombre lo indica, son aquellas que no tienen
límites, sin embargo, pueden existir algunos, como los siguientes:

 Limites verticales entre niveles jerárquicos de la organización: En este existe

comunicación entre todos los trabajadores de la organización, donde se toman
en cuenta las ideas de todos, es decir, no existen barreras de comunicación entre
los empleados.
 Limites horizontales entre áreas funcionales: En este caso trata de reducir las
barreras entre la producción, la venta del producto y la atención al cliente, donde
cada cliente puede participar su criterio o hacer cualquier tipo de pregunta, para
así poder ofrecer un producto de calidad y obtener grandes resultados.
 Limites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y reguladores:
Toma en cuenta todo el entorno externo para así obtener un control sobre la
gestión de otras organizaciones y así poder ofertar un producto, con demanda,
de calidad y a precios accesibles.
 Límites geográficos entre lugares, culturas y mercados: Toma en cuenta la
comunicación entre las oficinas o departamentos aislados de su infraestructura
principal, donde se utilizan as tecnologías informáticas para llevar a cabo dicha
función. Es importante resaltar que las organizaciones sin fronteras no
reemplazan las formas tradicionales de estructura organizativa, sino que ésta se
tome como una estrategia para complementarlas, para así poder enfrentarse de
una forma más sencilla al entorno competitivo

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