Final Peti Gimnasio Mundo Fitness

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y
SISTEMAS
TRABAJO DE FIN DE CURSO
CURSO
PLANEAMIENTO ESTRATËGICO DE TIC
TEMA
PLAMEAMIENTO ESTRATÉGICO DE UNA PYME - CASO “GIMNASIO MUNDO FITNESS”
DOCENTE
DR. HUAPAYA ESCOBEDO, JORGE LORENZO
ALUMNOS
ASMAT SANCHEZ, ENRIQUE ANDREE
ÑIQUE CASTRO, MARCO
SAAVEDRA YPARRAGUIRRE, ALEX
VASQUEZ COSME, DENIS
SEMESTRE 2018 – 20
TRUJILLO – PERÚ
Tabla de contenido
OBJETO DE ESTUDIO ..........................................................................................6
METODOLOGÍA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................... 8
FORMULACIÓN DE MISIÓN............................................................................... 11
ANALISIS EXTERNO ...........................................................................................12
ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................13
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................................ 14
MAPEO DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 15
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..................................................................... 16
CONCLUSIONES................................................................................................. 17
REFERENCIAS .................................................................................................... 22
DESARROLLO DE LOS MÉTODOS................................................................... 23
ANEXO N° 1 – MÉTODO PARA FORMULAR LA MISIÓN.............................23
ANEXO N° 1.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 23
ANEXO N° 1.2 - DEFINIR LOS GRUPOS DE INTERÉS ............................24
ANEXO N° 1.3 - CONSTRUIR INSTRUMENTOS PARA DEFINIR
NECESIDADES .............................................................................................26
ANEXO N° 1.4 - ORGANIZACIÓN Y RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN .............................................................................................28
ANEXO N° 1.5 - MAPEO DE LA INFORMACIÓN ....................................... 30
ANEXO N° 1.6 - FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ................................32
ANEXO N° 1.7 - SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO ..................................... 33
pág. 2
ANEXO N° 2 – MÉTODO PARA FORMULAR EL ANÁLISIS EXTERNO ...... 35
ANEXO N° 2.1 – REVISION DEL MARCO TEÓRICO ................................35
ANEXO N° 2.2 – DEFINIR INSTRUMENTO SOBRE FACTORES Y SU
IMPACTO....................................................................................................... 41
ANEXO N° 2-4 - RECOPILACIÓN DE FACTORES .................................... 42
ANEXO N° 2.5 - MATRICES EFE ................................................................43
ANEXO N° 2.6 - TABLA COMPARATIVA AMENAZAS VS
OPORTUNIDADES .......................................................................................47
ANEXO N° 3 – MÉTODO PARA FORMULAR EL ANÁLISIS INTERNO ....... 48
ANEXO N° 3.2 - DEFINIR EL INSTRUMENTO ........................................... 52
ANEXO N° 3.3 - APLICAR EL INSTRUMENTO .......................................... 54
ANEXO N° 3.4 - CONSTRUIR MATRIZ EFI ................................................ 55
ANEXO N° 3.5 - LISTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES.........................60
ANEXO N° 4 – DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................... 61
ANEXO N° 4.2 - DEFINIR ESTRATEGIAS .................................................. 67
ANEXO N° 5 – MAPEO ESTRATÉGICO.........................................................68
ANEXO N° 5.2 - DEFINIR EL TABLERO DE CONTROL BSC ................... 73
ANEXO N° 5.3 - MAPEAR LAS ESTRATEGIAS AL TABLERO DE
COMANDO .................................................................................................... 77
pág. 3
ANEXO N° 6 – DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ......................................... 80
ANEXO N° 6.2 - DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ................................... 95
ANEXO N° 7 - CUADRO DE DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................. 97
pág. 4
Introducción
El siguiente informe describe el proceso de planeamiento estratégico del
gimnasio “Mundo Fitness”, sobre la misión, visión, análisis interno y externo.
Asimismo, este estudio revela las condiciones en las que la empresa se
encuentra y que acompañaron y explican la situación actual.
Los datos obtenidos permitirán formular un plan estratégico que podrá
implementarse en el corto plazo.
Este estudio será bibliográfico y de aplicación, y contará con fuentes de la misma
empresa (datos técnicos y soporte), distintos medios digitales (libros, papers y
distintas publicaciones de divulgación).
pág. 5
OBJETO DE ESTUDIO
MUNDO FITNESS, es una Pyme consolidada el 20 de marzo de 2013. La cadena Commented [1]: Cambiar orden
Commented [2R1]: Realizado
de gimnasios se ubica en 4 zonas de gran concurrencia en la ciudad de Trujillo:
Sede Ingeniería, Sede Palermo, Sede Quintanas y la Sede Pablo Casal. Empezó
como un proyecto pequeño, pero la preferencia del público hizo posible el
incremento de la demanda de sus servicios, tal es el caso que la última sede en
abrir fue Sede Ingeniería en el año 2017. Fue aquí el punto dónde se tuvo que
decidir cambios para con el rumbo de la empresa, cambios tales como local,
contrata personal, publicidad, etc.
Al cabo del primer año se ha dado con los resultados positivos con la inversión
hacía el gimnasio y se ha decidido continuar con el giro de negocio y se espera
plantear nuevas directrices para conseguir nuevos y mejores resultados.
Para el presente estudio, la sede principal (Pablo Casal) será el lugar en el cual
tendremos las reuniones con la gerencia de la cadena de gimnasios.
INFORMACIÓN GENERAL
 Categoría Empresarial: Microempresa – Ventas Anuales <= 180 UIT (S/.
747000)
 N° Trabajadores: 10 Personas por Sede
 Cuenta con un control de boletas electrónicas
 Cuenta con una hoja de EXCEL donde registra el ingreso de los clientes
 No se utiliza ningún medio de identificación para con los alumnos; solo
visual
 Planes y membresías sumamente asequibles y flexibles
pág. 6
 Se considera mantenimiento mensual de máquinas generales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “MUNDO FITNESS”
GERENTE
GENERAL
Administrad
or
Contador Personal
Trainers
Mantenimient
o
Figura 1 “Organigrama de la empresa Mundo Fitness, 2018”
Fuente: De creación grupal propia
pág. 7
METODOLOGÍA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Para elaborar un PLAN ESTRATÉGICO se basa en diversos enfoques sin
embargo, la metodología que nosotros asumimos es el que se muestra en la Commented [3]: Pueden utilizar diversos enfoques ,
Commented [4R3]: De acuerdo
siguiente imagen:
Commented [5]: La metodología
Commented [6R5]: Ok
ESTRATEGIAS ANALISIS
GLOBALES EXTERN
COMPEPTITIVA O
ANALISIS Fortalezas y DEFINICION
MISION S
INTERNO Debilidades ESTRATEGICA
ANALISIS
TIC
NECESIDAD
SELECCIÓN
ES
DESPLIEGUE ESTRATEGICA
STAKEHOLDER ESTRATEGICO
MAPEO
SOLUCION
ESTRATEGICO
TI
Figura 2 “Metodología para la planeación estratégica”
Fuente: Huapaya Escobedo, Jorge
pág. 8
Descripción de la metodología:
 Stakeholders o Grupo de interés: Estos grupos son los públicos
interesados o el entorno interesado (“Stakeholders”), que según Freeman
deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación
estratégica de los negocios.
 Análisis Interno: Tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa, identifica las fortalezas y
debilidades. Así establece objetivos en base a dichos recursos,
capacidades y formula estrategias que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas y reducir o superar dichas debilidades.
 Definición de estrategias: Su propósito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, también
erradicar las debilidades.
 Selección de estrategias: Ser tratado como algo que involucre tanto a la
gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar
cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para
llegar a la visión.
 Mapeo de estrategias: Los mapas estratégicos mediante el BSC
(Balance Score Card) se utilizarán para poder observar cómo se crea
valor para la organización. Muestran una conexión paso a paso entre los
objetivos estratégicos en forma de una cadena de causa y efecto.
 Despliegue de estrategias: La empresa debe establecer objetivos,
indicadores, metas y planes de acción a todo nivel, estos juegan un rol
pág. 9
esencial en el despliegue de la estrategia, ya que, son, de alguna manera,
el elemento central de todo sistema el control de la gestión.
 Misión: Es el objetivo central de la organización, el propósito más
importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma.
Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello
en lo que creemos, la misión expresa qué es lo que pretendemos lograr
con estos principios establecidos a nivel filosófico.
pág. 10
FORMULACIÓN DE MISIÓN
La formulación de misión se realizó usando el siguiente conjunto de actividades:
Tabla 1 “Planteo de las Actividades para formular la misión” Commented [7]: Usar hipervínculos
Fuente: De elaboración grupal propia Commented [8R7]: Ok
# ACTIVIDAD TÉCNICA INSTRUMENTO GRUPO RESULTADO
INFORMANTE
1 Revisar Marco Búsqueda en Guía 01 N.A Ver Anexo N° 01
Teórico documentos e
Internet
2 Definir Grupos RTF Guía 02 Directivos, Ver Anexo N° 02
de Interés funcionarios
3 Construir Entrevista, juicio Guía 03, Grupos de Ver Anexo N° 03
instrumentos de expertos, Cuestionario 01 interés
para definir RTF
necesidades
4 Organizar y RTF Formato N° 01 Equipo de Ver Anexo N° 04
Recopilar la Formato N° 02 trabajo
información
5 Mapear la RTF, juicio de Formato N° 03 Juicio de Ver Anexo N° 05
información expertos Expertos
6 Formular la RTF, juicio de Formato N° 04 Juicio de Ver Anexo N° 06
hipótesis expertos Expertos
7 Socializar la RTF NA Equipo de Ver Anexo N° 07
Misión trabajo
pág. 11
ANALISIS EXTERNO
En este capítulo se desarrollará un método para definir el análisis externo y poder
listar las amenazas y oportunidades.
Tabla 2 “Planteo de Actividades para realizar el Análisis Externo”
Fuente: De elaboración grupal propia
GRUPO
# ACTIVIDAD TÉCNICA INSTRUMENTO RERSULTADO
INFORMANTE
Revisión
1 Búsqueda Guía 04 NA Ver Anexo N° 08
Marco Teórico
Juicio de
Definir el Equipo de
2 expertos NA Ver Anexo N° 09
instrumento trabajo
RTF
RTF
Aplicar el Equipo de
3 Juicio de NA Ver Anexo N° 10
instrumento trabajo
expertos
RTF
Construir la Equipo de
4 Juicio de Matriz EFE Ver Anexo N° 11
matriz EFE trabajo
expertos
Listar las
Equipo de
5 amenazas y RTF NA Ver Anexo N° 12
trabajo
oportunidades
pág. 12
ANÁLISIS INTERNO
En este capítulo se desarrollará un método para definir el análisis interno, para
luego detallar el cómo llegamos al mismo mediante las siguientes actividades:
Tabla 3 "Planteo de Actividades para realizar el Análisis Interno"
# ACTIVIDAD TÉCNICA INSTRUMENTO GRUPO RERSULTADO
INFORMANTE
1 Revisión Marco Búsqueda Guía 04 NA Ver Anexo N° 13
Teórico
2 Definir el Juicio de NA Equipo de Ver Anexo N° 14
instrumento expertos trabajo
RTF
3 Aplicar el RTF NA Equipo de Ver Anexo N° 15
instrumento Juicio de trabajo
expertos
4 Construir la RTF Matriz EFI Equipo de Ver Anexo N° 16
matriz EFI Juicio de trabajo
expertos
5 Listar las RTF NA Equipo de Ver Anexo N° 17
fortalezas y trabajo
debilidades
pág. 13
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
En este capítulo desarrollaremos la definición de estrategias aplicando la técnica
de análisis FODA
Tabla 4 "Planteo de Actividades para Definir las Estrategia"
# ACTIVIDAD TÉCNICA INSTRUMENTO GRUPO RESULTADO
INFORMANTE (EXPLICACIÓN)
1. Revisión NA Búsqueda en NA Ver Anexo N° 18
Marco documento y
Teórico referencias en
repositorios
académicos
2. Definir las Matriz Juicio de Expertos / Ver Anexo N° 19
Estrategias FODA Expertos / RTF / Especialistas
Aplicando
análisis FODA
pág. 14
MAPEO DE ESTRATEGIAS
En este capítulo se verá el mapeo de las estrategias utilizando el siguiente
método:
Tabla 5 "Planteo de actividades para mapear las estrategias"
Fuente: De elaboración grupal propia.
# ACTIVIDAD INTRUMENTO TÉCNICA GRUPO RESULTADO
INFORMANTE (Explicación)
1. Revisión Marco NA Búsqueda en NA Ver Anexo N° 20
Teórico documentos,
referencias en
repositorios
académicos
2. Definir el tablero NA Juicio de Equipo de Ver Anexo N° 21
de control BSC Expertos – RTF Trabajo
3. Mapear las Tablero de Juicio de Expertos Ver Anexo N° 22
estrategias al comando Expertos – RTF seleccionados
tablero de según factor a
comando evaluar
pág. 15
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
En este capítulo se desarrollará el despliegue de estrategias mediante el

método siguiente:
Tabla 6 "Planteo de actividades para desplegar las estrategias"
# ACTIVIDAD INSTRUMENTO TÉCNICA GRUPO RESULTADOS

INFORMANTE
1 Revisión Marco Búsqueda Búsqueda en NA Ver Anexo N°
Teórico documentos, 23
referencias en
repositorios
académicos
2 Despliegue de NA RTF – Juicio de Equipo de Ver Anexo N°
Estrategias Expertos Expertos 24
pág. 16
CONCLUSIONES
Hemos aplicado que las TI es una herramienta importante dentro de una
empresa; debido a eso hemos dado ciertas estrategias de e implementar la
tecnología de información llevando a su lado las necesidades de los clientes que
hemos tomado en cuenta para este proyecto, se basó a los procesos de negocio,
y esto es parte de un proceso continuo de transformación para lograr una mayor
competitividad en el mercado de acuerdo a la visión planteada por parte de los
expertos.
 Impacto Global
En el mundo de hoy, ya sea para una persona, empresa u organización,
el poder acceder a las TIC es un requisito importante al participar de una
sociedad cada vez más dependiente de la tecnología. Con el propósito
de cuantificar la diferencia existente entre sectores que tienen acceso a
las herramientas de la información y aquellos que no lo tienen se usa el
concepto de brecha digital. En este contexto, el concepto de sociedad de
la información, como construcción política e ideológica, se ha desarrollado
de la mano de la globalización neoliberal. Esta política ha contado con la
estrecha colaboración de organismos multilaterales como la Organización
Mundial del Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el
Banco Mundial, para que los países débiles abandonen las regulaciones
nacionales o medidas proteccionistas que desalentarían la inversión; todo
ello con el conocido resultado de la escandalosa profundización de las
brechas entre ricos y pobres en el mundo.
pág. 17
 Impacto Regional
La Libertad se ubica entre las seis primeras regiones del país que han
impulsado la ejecución de proyectos de innovación productiva y
tecnológica con el cofinanciamiento y acompañamiento técnico de
Innóvate Perú.
Durante los últimos diez años, se ha invertido más de S/16.674.185 para
el desarrollo de cerca de 70 proyectos, a los cuales Innóvate Perú destinó
S/10.603.467 y las empresas y entidades asociadas otorgó los
S/6.070.493 restantes.
Con este aporte económico se ha logrado beneficiar a más de 230 micro,
pequeñas y medianas empresas de diversos sectores productivos, entre
ellos, agropecuario y agroindustrial, manufactura, cuero y calzado, TICS,
salud, energía, agua y tratamiento de desechos, y minería.
De lo anterior podemos concluir que en la región se encuentra sucediendo
un auge de inversión empresarial, que genera un clima económico
favorable para la incursión en la creación de PYMES, las cuales necesitan
de planes estratégicos a largo plazo.
 Impacto Local
El 64% de trujillanos considera importante que los candidatos a la alcaldía
de Trujillo incluyan acciones digitales dentro de sus planes de gobierno,
revelan los resultados del sondeo ‘Peruanos Digitales 2018’, realizado por
Ipsos, que serán presentados durante el ‘Foro Trujillo Smart City’.
El referido foro es organizado por la Fundación Goberna Perú, la
Asociación Perú D y la Cámara de Comercio y Producción de La Libertad
(CCPLL), que a menos de un mes de las elecciones municipales continúa
pág. 18
generando espacios donde los candidatos a la alcaldía de Trujillo
presenten sus propuestas para la provincia.
Asimismo, revela que 8 de cada 10 ciudadanos consideran que las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) son aliados clave
para el desarrollo de la ciudad; debido a que facilita la comunicación entre
ciudadanos y el Estado, acerca información sobre los servicios, reduce el
tiempo para realizar gestiones y fomentan una mayor participación
ciudadana.
Además, se abordará la planificación estratégica de Ciudades
Inteligentes a partir de experiencias internacionales a cargo del Managing
Director de Innovus Consultig, Claudio Querol; quien tiene más de 18 años
liderando e implementando proyectos de innovación alrededor del mundo
en múltiples industrias, incluyendo Telecomunicaciones y Tecnología,
Media, Bienes Raíces, Banca y Finanzas, así como el Sector Público.
Con este clima favorable en la ciudad de Trujillo, concluimos que la
planificación estratégica es indispensable para los nuevos proyectos de
inversión que se encuentran en incubación y las futuras empresas a
configurarse en la actualidad. Existe inversión, y existe futuro para la
innovación.
pág. 19
JUICIO CRÍTICO SOBRE LAS TIC
1) ¿Cuál es el impacto que tiene el uso de las TIC en las organizaciones?
La organización virtual y las redes interorganizacionales son hoy parte
de una forma más de hacer negocios. La posibilidad de establecer
vínculos y relaciones con terceros a través de medios electrónicos de
comunicación, permite que la organización virtual se constituya en un
modelo organizacional vigente según las exigencias actuales de la
economía, de la globalización y del conocimiento.
Las compañías virtuales son consideradas como organizaciones o
empresas que tienen como escenario o espacio de intercambio e
interacción el espacio virtual. Dicha virtualidad es un fenómeno social,
económico y tecnológico que permite que las personas y organizaciones
se relacionen entre sí sin necesidad de estar presentes en un mismo
lugar, ni siquiera al mismo tiempo.
La organización virtual constituye un modelo organizacional y como tal
tiene una misión o meta que cumplir. La forma como se lleva a cabo
dicha meta implica que se definan varios proyectos o actividades que
estarán a cargo de otras compañías o personas (ápice estratégico). Su
núcleo operacional está conformado por personas u organizaciones que
desarrollan parte del proyecto, quienes son expertos en la actividad
asignada. Este núcleo operacional da origen a la red colaborativa, que,
tal como se mencionó, no solo busca beneficio económico, sino también
un crecimiento y mejoramiento de su especialidad.
pág. 20
2) ¿Cuál es el impacto que puede o podría tener el uso correcto de las TIC
en la sociedad regional, cómo nacional?
Son numerosos los cambios que afronta en el mundo digital actual el
sector de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC),
desde los avances de las tecnologías hasta la presencia de nuevos
agentes, el desplazamiento de los ingresos y el nacimiento de diferentes
modelos de actividad económica. Los usuarios, tanto particulares como
empresas, tienen ante sí un abanico cada vez mayor de servicios y
aplicaciones que dan respuesta a sus necesidades de información,
comunicación y ocio. El fabuloso aumento previsto en términos de tráfico
de datos, ocasionado por los cambios en el comportamiento de
consumidores y empresas, sigue obligando a los operadores
tradicionales de telecomunicaciones a revisar, adaptar y diversificar sus
prácticas comerciales. Nos encontramos en la era digital, por ello no
podemos ser ajenos a la “tecnologización”
3) ¿Cuál es el impacto que podría tener el uso correcto de las TIC en el
mundo?
Si hablamos de las TIC en el mundo estaríamos hablando de un entorno
externo que conforma todos los entes que rodean a la organización como:
proveedores, consumidores, competidores, economía, sociedad y
tecnología.
Por lo tanto, las TIC nos ofrecen: mejor comunicación con nuestros
proveedores de cualquier parte del País y del mundo, ofrecer nuestros
productos a nuevos consumidores a nivel internacional, ver el mercado
pág. 21
que realizamos y así poder identificar nuestros competidores, tan bien
innovar con nuevas tendencias tecnológicas para ser la empresa líder en
el mercado.
REFERENCIAS
Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2005). Administración. Un nuevo panorama
competitivo. Mexico: McGraw Hill.
D'Alessio Ipinza, F. (2010). El Proceso Estrategico. Lima.
Fred R., D. (1997). Conceptos de Administración Estratégicas. Mexico: Pearson
Education.
Hill, C., & Jones, G. (2009). Administración Estratégica. Mexico: McGraw-Hill /
Interamericana Editores S.A.
Huapaya Escobedo, J. L. (Marzo de 2018). Curso de Planeamiento Estratégico
de TIC. Planeamiento Estratégico de TIC. Trujillo, Trujillo, Perú.
Kaplan, R. S. (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action.
Boston: Harvard Business School Press.
L. Hill, C. W., & R. Jones, G. (2009). Administracion Estrategica. Mexico: McGraw
Hill.
pág. 22
DESARROLLO DE LOS MÉTODOS
ANEXO N° 1 – MÉTODO PARA FORMULAR LA MISIÓN
ANEXO N° 1.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO
Como primera etapa, el equipo de trabajo se organizó para revisar el marco
teórico, tomando en cuenta los apuntes de clases (Huapaya Escobedo, 2018).
Como método recurrente, se recurrió al libro de Administración Estratégica (L.
Hill & R. Jones, 2009) para detallar los pasos para cada proceso. De ello
debemos destacar que al formular la misión dejar de lado el cortoplacismo, es
decir pensar en el largo plazo.
En cuestión a la estrategia, según el libro “El proceso estratégico” (D'Alessio
Ipinza, 2010), explica que hay que romper los paradigmas, tener la visión a largo
plazo. Que los líderes son líderes porque tienen una estrategia.
 Visión = Situación deseada de la Organización
 Futuro = Objetivos a largo plazo
 Int. Organizacionales = situación actual de organización (Presente)
 Polarización = que produzcan la misma competencia
 Análisis Externo = Política, Economía, Social, Ecología
pág. 23
Figura 3 “Cuatros aspectos de la realidad”
Fuente: Michael Porter
ANEXO N° 1.2 - DEFINIR LOS GRUPOS DE INTERÉS
Luego de una entrevista con los encargados de la empresa y utilizando la
herramienta denominada “reunión técnica formal”, el equipo de trabajo procedió
a definir detalladamente quiénes conforman los grupos de interés; el resultado
se refleja en la tabla siguiente.
Tabla 7 “Grupos de Interés”
GRUPOS DE INTERÉS TIPIFICACIÓN
Jóvenes Hombres < 18
Jóvenes Hombres > 18 && < 35
Adultos Hombres > 35

Clientes
Jóvenes Mujeres < 18
Jóvenes Mujeres > 18 && < 30
Adultos Mujeres > 30
pág. 24
Gerente General
Administrador
Empleados Entrenadores
Conserjes
Técnicos de mantenimiento
SUNAT (fiscalizadores)
Defensa Civil (fiscalizadores)

Entes Públicos
Municipalidad de Trujillo
(fiscalizadores)
pág. 25
ANEXO N° 1.3 - CONSTRUIR INSTRUMENTOS PARA DEFINIR
NECESIDADES
Para poder definir las necesidades, el equipo de trabajo consideró que utilizar un
cuestionario es eficiente como instrumento primordial para obtener información.
El resultado se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 8 “Identificación de grupos de interés”
INSTRUMENTO BANCO DE PREGUNTAS
CUESTIONARIO ¿Se encuentra satisfecho con la atención brindada?
¿Recomendaría nuestro local a otros servidores?
¿Quiénes abastecen los servicios que comercializamos?
¿El costo de servicio justifica las ganancias?
¿Quiénes se benefician de la comercialización de los servicios?
¿Qué necesidades tienen los grupos de interés?
¿Qué necesidades tienen los usuarios de servicio al cliente?
¿Qué expectativas tienen los grupos de interés en la empresa?
¿Qué esperan encontrar los grupos de interés en la empresa?
¿Cómo satisfacer las necesidades de los grupos de intereses?
¿Cómo ofrecer los mejores precios y servicios?
¿Cómo implementar la infraestructura de las empresas?
¿Cómo reducir los egresos?
¿Cómo adquirir los mejores productos al alcance?
¿Cómo mantener a nuestros empleados satisfechos y felices?
¿Cómo maximizar las ganancias?
pág. 26
¿Cómo mantener nuestro nivel de competencia?
pág. 27
ANEXO N° 1.4 - ORGANIZACIÓN Y RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Con la información obtenida previamente, se procedió a una RTF y juicio de
expertos para organizar el resultado de la identificación de necesidades según
los grupos de intereses a las que pertenecen y cómo satisfacerlas; tal y como
podemos apreciar en las siguientes tablas:
Tabla 9 “Listado de como satisfacer las necesidades de los Stakeholders”
GRUPOS DE INTERÉS TIPIFICACIÓN Necesidades
Jóvenes Hombres < 18 Higiene en el local
Jóvenes Hombres > 18 && < 35 Exista la venta de suplementos
Adultos Hombres > 35 Servicio de calidad

Clientes
Jóvenes Mujeres < 18 Existan chicos fornidos
Jóvenes Mujeres > 18 && < 30 Cuiden el medio ambiente
Adultos Mujeres > 30 Qué exista trainer fijo.
Gerente General Aumenten las ganancias
Público satisfecho
Administrador
Aumente el número de inscritos
Empleados
Entrenadores Existan público femenino joven
Conserjes Más higiene por parte del público
Técnicos de mantenimiento No dañen las máquinas
SUNAT (fiscalizadores) Paguen más impuestos
Entes Públicos Se respete la fiscalización

Defensa Civil (fiscalizadores)
Renueve su licencia
pág. 28
Municipalidad de Trujillo Renueve la licencia
(fiscalizadores) Participe de la fiscalización
Tabla 10 “Organización de la información sobre las necesidades de los stakeholders”
QUIENES QUE COMO SATISFACERLAS
Necesitan precios Reducir el costo con mejores
accesibles negociaciones.
Cuidar el medio Evitar al 100% dañar o afectar la

Clientes
ambiente salud y el medio ambiente
Promover un buen Tener un clima favorable durante la
clima de convivencia estancia de clientes
Marcar la diferencia Ofrecer servicios post venta o tener
ante la competencia productos agregados
Cuidar el medio Evitar al 100% dañar o afectar la
ambiente salud y el medio ambiente
Gerente Mantener un estándar Hacer seguimiento a un estándar de
(dueño) de calidad calidad y mantenerlo.
Ser una empresa Tener procesos cortos con buenos
eficiente resultados
Incremento del número Plantear una buena estrategia en
de alumnos por mes marketing
pág. 29
ANEXO N° 1.5 - MAPEO DE LA INFORMACIÓN
Mediante un juicio de expertos procedemos a mapear la información en un nuevo
cuadro señalando cuáles pertenecen a misión, visión, filosofía y objetivos de la
organización.
Tabla 11 “Mapeo de la información y Necesidades”
 Brindar al público servicios a precios bajos
 Marcar la diferencia respecto al resto de empresas, innovando
servicios
 Cuidar el medio ambiente

Misión
 Ofrecer un servicio de calidad (Atención al cliente)
 Promovemos una cultura de acuerdo de bienestar y salud para
los clientes en las condiciones favorables de acuerdo a sus
necesidades de cada una de ellas
 Ser una empresa eficaz y dinámica
 Ser líder en el rubro de gimnasios exclusivos, que se destacara
Visión por su servicio y accesibilidad al contar con entrenamientos
personalizados, consultas y evaluaciones físicas para
promocionar el seguimiento y motivación a nuestros clientes
 Obtener ganancias
 Incrementar servicios
Objetivos
 Ofrecer servicios
Principales
 Atraer clientes
 Alta rentabilidad
pág. 30
 Entregar beneficios a trabajadores
Filosofía  Brindar capacitaciones
Institucional  Aumentar periodo de contrato
 Proveer un buen clima laboral
pág. 31
ANEXO N° 1.6 - FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Mediante un juicio de expertos se procede a organizar la información y dar una
primera definición “en borrador” de la misión y visión, denominada cómo primera
hipótesis.
Tabla 12 “Formulación de la hipótesis”
Misión Visión
 Ser la mejor empresa a nivel
provincial, destacando la calidad

 Precios bajos
de los equipos de ejercicio.
 Servicios de calidad
 Cuidar el medio ambiente
 Atención al cliente
 Brindar el mejor servicio
personalizado de entrenamiento.
1° Hipótesis 2° Hipótesis
“Satisfacer y superar las expectativas “Contribuir al mejoramiento de una
de nuestros clientes a través de una buena calidad de vida de nuestros
experiencia diferente en rutina de clientes en cada una de las comunidades
ejercicios y bienestar” en las que nos insertamos”
pág. 32
ANEXO N° 1.7 - SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Luego de culminar una reunión técnica formal de nuestro equipo de trabajo
llegamos a la determinación siguiente:
 Misión
o “Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes a través de
una experiencia en rutina de ejercicios y bienestar”.
 Visión
o “Contribuir al mejoramiento de una buena calidad de vida de nuestros
clientes en cada una de las comunidades en las que nos insertamos”.
 Filosofía y Valores
o Honestidad
o Vocación de servicio
o Iniciativa
o Compromiso
o Gran equipo
o Austeridad
 Objetivos Principales
o Actuar de manera honesta e integra
o Entregar el mejor servicio a nuestros clientes
o Trabajar siempre en equipo
o Promover el desarrollo laboral
o Fomentar la innovación y la creatividad
pág. 33
o Mantener con nuestros proveedores relaciones transparentes
o Ser una empresa socialmente responsable
o Respetar las normas de la libre competencia
o Proteger la información
o Creación de tres rutinas de ejercicios adicionales a los servicios
ofrecidos inicialmente
pág. 34
ANEXO N° 2 – MÉTODO PARA FORMULAR EL ANÁLISIS EXTERNO
ANEXO N° 2.1 – REVISION DEL MARCO TEÓRICO
En esta sección del Anexo, recopilaremos toda la información relevante que
usaremos cómo marco teórico para poder definir las amenazas y oportunidades
que comprenden al análisis externo.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades
y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
Aplicando la técnica, el juicio de expertos, podemos establecer los principales
hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización.
Estos pueden ser: de carácter social, ambiental, tecnológico.
Definición de Oportunidades:
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
pág. 35
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Definición de Amenazas:
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que, llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Cinco fuerzas de Porter:
Figura 4 “Cinco Fuerzas”
Fuente: Video Michael Porter
pág. 36
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes:
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos

costos fijos.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Ventaja diferenciada
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores:
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la Commented [9]: no siempre es amenaza
industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de
los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de
la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan
en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación
con los clientes. La capacidad de negociar con los proveedores se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Comprador tendencia a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costos de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
 Facilidad de sustitución.
pág. 37
 Producto de calidad inferior
 La calidad de la depreciación.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes:
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de
recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En
dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen esta fuerza son:
 Ventajas en la curva de aprendizaje.

 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de redistribución.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos:
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los
que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
pág. 38
(F5) Rivalidad entre los competidores:
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad
de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente
será más rentable y viceversa.
Factores Macro ambientales:
Los factores Macro ambientales son aquellos que influyen de manera importante
en el sistema de marketing de cualquier empresa, son fuerzas que no pueden
ser controladas por los directivos de éstas; pero no son del todo incontrolables.
Están interrelacionados ya que un cambio en uno de ellos ocasionará cambios
en uno o más de los otros. Otra cosa que tienen en común es que se trata de
Fuerzas dinámicas, y esto quiere decir que están sujetas al cambio y a un ritmo
creciente.
pág. 39
Figura 5 “Factores Macro ambientales.”
pág. 40
ANEXO N° 2.2 – DEFINIR INSTRUMENTO SOBRE FACTORES Y
SU IMPACTO
Construimos la siguiente guía para determinar los eventos sobre los factores a
analizar:
Tabla 13 Guía Nro. "#" - Factor [Nombre del factor].
Fuente: De elaboración grupal propia Commented [10]: propia????
Factor Eventos Efecto Impacto Amenaza (-5 a 0) Oportunidad (0 a 5)
pág. 41
ANEXO N° 2-4 - RECOPILACIÓN DE FACTORES
Determinamos una lista de factores para poder determinar qué eventos
podremos analizar
Tabla 14 “Lista de Factores”.
Fuente: Elaboración propia.
# FACTOR
1 Económico
2 Social
3 Tecnológico
4 Rivalidad entre competidores
existentes
5 Nuevos competidores
6 Productos o servicios sustitutos
7 Negociación de proveedores
8 Negociación de clientes
pág. 42
ANEXO N° 2.5 - MATRICES EFE
Se procede a aplicar el instrumento: “Matriz EFE” dando la calificación a los
eventos por cada factor. (Ver las siguientes tablas)
pág. 43
Tabla 15 “Factores Económico-financieros”
Incremento en el precio de las maquinas Mayor costo de Negativo -4
adquisición
Económico Tasas de interés altas para los prestamos Los préstamos se Negativo -5
Financiero hacen menos
factibles
Trainers incrementan sus tarifas Contrataciones Negativo -4
decrecen
El ingreso de la población interesada ha Mayor ingresos Positivo +5
incrementado.
Tabla 16 “Factores Sociales”
Factor Eventos Efecto Impacto Amenaza (-5 Oportunidad (0 a
a 0) 5)
Social Incremento tasa de Crecimiento de Incremento de clientes Positivo +5
Población potenciales
El 30% de las personas Positivo +4
Incremento en la tasa de empleo ocupan su tiempo en la
industria del Fitness
La educación superior alcanza a más La cultura de la salud se Positivo +5
personas hace más difundida
pág. 45
Tabla 17 “Factores Tecnológicos”
Implementación de gimnasios con Posible decremento de clientes Negativo -4
tecnología basada en voz
Tecnológico Tecnología biométrica para el Incremento de población Positivo +5
control del progreso de los clientes interesado en nuestros servicios
(contamos con la tecnología)
Incorporación de tecnologías Decremento preferencial Negativo -2
móviles para atención al cliente
pág. 46
ANEXO N° 2.6 - TABLA COMPARATIVA AMENAZAS VS
OPORTUNIDADES
Una vez terminada la matriz EFE se procede a organizar todos los eventos y
mapearlos entre amenazas y oportunidades según sea el caso. (Ver Tabla N°
11)
Tabla 18 “Amenaza vs Oportunidades”.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Situación económica Fitness socialmente aceptado
Incremento de práctica deportiva al aire Interés de los clientes por conocer
libre diferentes formas de un entrenamiento
Mercado muy explotado Necesidad de las personas de verse bien
Temporalidad Cambios en la sociedad
El reconocimiento y la trayectoria con Sector en crecimiento
que cuenta la competencia
La oferta por parte de los gimnasios Servicio 100% incluyente

ANEXO N° 3 – MÉTODO PARA FORMULAR EL ANÁLISIS INTERNO
Mediante una reunión técnica formal en nuestro equipo de trabajo hemos
decidido usar el libro de “Charles Hill” – Análisis Interno y la cadena de valor de
Michael Porter como argumento en este capítulo, él cuál lo detallaremos a
continuación:
En el Modelo y lineamientos, así como la información recopilada, generan una
matriz. Mediante la trazabilidad se analizan los resultados en forma global y
transversal. Esto facilita la identificación de los problemas nucleares y hacen
posible priorizar las diversas estrategias de solución.
A. Definición de Principios:
Los principios constituyen el marco filosófico del modelo y engloban el proceso
de autoevaluación. Su existencia debe ser verificada en la unidad que se evalúa
como condición básica para que este proceso de autoevaluación sea legitimado.
B. Definición de Factores:
Los factores son el conjunto de elementos propios de empresa, que posibilitan
organizar de manera sistemática la información para tomar decisiones y lograr
las mejoras en forma eficiente y focalizada.
Los factores y lineamientos, tal cual han sido formulados, constituyen el marco
de referencia o la situación ideal hacia la cual se debe encaminar la empresa.
Para definir estos factores, se hace referencia a los procesos de la empresa,
según la cadena de Valor de Porter:
pág. 48
Figura 6 “Cadena de Valor”
Fuente: Michael Porter - Video dictado en clase
C. Actividades Primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que
se observan en la imagen.
 Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear
su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
 Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
pág. 49
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
 Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
 Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
 Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
D. Actividades de Apoyo
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -
compras-, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que
apoya a la cadena completa.
pág. 50
 Aprovisionamiento (Compras). Actividades relacionadas con la compra
de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de
la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y
edificios.
 Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del
producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo,
diseño de producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de
procedimientos de servicios, etc.
 Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del
personal.
 Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la
empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión
de calidad, etc.
 Definición de Lineamientos. Los lineamientos son indicadores
objetivamente verificables de calidad. Permiten identificar las debilidades
o deficiencias y orientar hacia donde deben canalizarse los recursos y
esfuerzos de la empresa.
pág. 51
ANEXO N° 3.2 - DEFINIR EL INSTRUMENTO
Construiremos el instrumento teniendo en cuenta los elementos siguientes:
factores:
Los factores son elementos del Gimnasio, y por lo tanto fundamentales en el
desarrollo de sus funciones. Se consideran factores a grupos humanos,
elementos físicos, postulados y declaraciones de principios, conjuntos
funcionales, o combinaciones de ellos.
Para establecer los factores del Gimnasio, nos basamos en los procesos que
presenta la empresa, según la Cadena de valor de Porter:
FACTORES
Afiliación de Clientes
Lanzamiento Publicitario
Merchandising
Administración de Alumnos
Categorización de Clientes
Atención al Cliente
Costos
Humano
Innovación de TI
Formato 1 “Factores Internos”
pág. 52
El lineamiento o situación deseada en relación con el criterio o variable a evaluar
pueden ser cuantitativos y cualitativos que permiten evaluar. Define el criterio,
que nos implica un juicio sobre el logro de un resultado, objetivo o propósito.
Estos indicadores describen y miden el logro de los:
 Objetivos
 Resultados
 Supuestos
Además, establecen las metas del proyecto, son la base para las Metas y
Estrategias.
pág. 53
ANEXO N° 3.3 - APLICAR EL INSTRUMENTO
A continuación, tenemos una guía propuesta por el Dr. Huapaya Escobedo para poder definir los factores en el análisis Interno y
poder encontrar las interrogantes que servirán para determinar las debilidades y fortalezas
Guía 1 “Lista de Factores del Análisis Interno”
FACTOR VARIABLE LINEAMIENTO PREGUNTA o TIPO DE FUENTE DE TECNICA DE
CUESTIONARIO RESPUESTA RESPUESTA RECOPILACION
RRHH EFICACIA EL PERSONAL ¿EL PERSONAL OPCION DOCUMENTO BUSQUEDA
LOGISTICA COMPETENCIA TIENE POST TIENE POST MULTIPLE o PERSONAS (DOCUMENTOS-
TECNOLOGICAS EFICIENCIA GRADO GRADO? DICOTONICO PROCES SAN GOOGLE)
ETC CALIDAD ENTREVISTA
INOVACION CHECK
LIST/ENCUESTA
ANEXO N° 3.4 - CONSTRUIR MATRIZ EFI
Se procede a calificar las variables detalladas en la guía N° 01 para poder señalar si corresponde a una fortaleza o debilidad.
Tabla 19 “Matriz EFI”
pág. 55
FACTORES VARIABLES LINIAMIENTO PREGUNTAS o TIPO DE FUENTE DE TECNICAS DE
CUESTIONARIO RESPUESTAS RECOPILACION RECOPILACION
LOS PERSONAL TRAINERS ¿LOS PERSONAL 1.NUNCA
RECIBEN CAPACITACION TRAINERS RECIBEN 2.CASI NUNCA
RRHH CAPACITACION? 3.A VECES PERSONAL ENCUESTA
COMPETENCIA 4.CASI
SIEMPRE
5.SIEMPRE
LOS PERSONAL TRAINERS ¿LOS PERSONAL 1.NUNCA
TIENE EXPERIENCIA MAYOR TRAINNER TIENE 2. NIVEL BAJO
A 2 AÑOS EN EL RUGLO DE EXPERIENCIA 3.NIVEL DOCUMENTOS ENTREVISTA
FITNES MAYOR A 2 AÑOS INTERMEDIO (CV)
4.MAYORIA
pág. 56
EN EL RUGLO DE 5.TODOS
FITNES?
LA ORGANIZACIÓN TIENE ¿LA 1.NUNCA
MARKETIN PORMOCIONES, ORGANIZACIÓN 2.CASI NUNCA
G COMPETENCIA PROPAGANDAS PARA LOS TIENE 3.A VECES PERSONAL ENCUESTA
CLIENTES Y NUEVOS PORMOCIONES, 4.CASI
CLIENTES PROPAGANDAS SIEMPRE
PARA LOS 5.SIEMPRE
CLIENTES Y
NUEVOS
CLIENTES?
LA ORGANIZACIÓN TIEN ¿LA 1.SI PERSONAL ENTREVISTA
CALIDAD TIPOS DE SERVICIOS PARA ORGANIZACIÓN 2NO OBSERVACION
SUS TIEN TIPOS DE
pág. 57
CLIENTES(PLATINIUM,VIP,G SERVICIOS PARA
ENREAL) SUS CLIENTES?
LA ORGANIZACIÓN REALIZA ¿LA 1.NUNCA
COSTO CADA 3 MESES ORGANIZACIÓN 2.CASI NUNCA
MANTENIMIENTO A SU REALIZA CADA 3 3.A VECES PERSONAL ENCUESTA
MAQUINARIAS MESES 4.CASI
FINANCIER MANTENIMIENTO A SIEMPRE
O SU MAQUINARIAS? 5.SIEMPRE
LA ORGANIZACIÓN TIENE ¿LA DOCUMENTOS
EXPANCION SUCURSALES EN DIRENTES ORGANIZACIÓN 1.SI BUSQUEDA
PUNTOS DE L CIUDAD TIENE 2NO
SUCURSALES EN
DIRENTES PUNTOS
DE L CIUDAD?
pág. 58
LA ORGANIZACIÓN TIENE ¿LA 1.PESIMO
INNOVACI TI LO ULTIMO EN MAQUINARA ORGANIZACIÓN 2.BAJO
ON PARA EL RUGLO DEL FITNES TIENE LO ULTIMO 3.MEDIO PERSONAL ENCUESTRAS
EN MAQUINARA 4.BUENO
PARA EL RUGLO 5.EXCELENTE
DEL FITNES?
pág. 59
ANEXO N° 3.5 - LISTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Mediante una socialización de equipo se procede a mapear las fortalezas y
debilidades según corresponda en la calificación de la matriz EFI.
Tabla 20 “Fortalezas vs Debilidades”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cumplimiento promedio de inscripciones Personal profesional poco capacitado
por mes
Clientes obtenidos mediante el canal Deficientes campañas publicitarias
audiovisual o marketing
Costos operacionales baratos Entrenadores amateurs

ANEXO N° 4 – DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
Se recopila toda la información correspondiente al análisis FODA para poder
llevar a cabo la definición de estrategias.
A. Definición del Análisis FODA:
El análisis FODA o DAFO es una metodología para documentar
la situación del entorno o alcance y sus factores internos de una
organización, campaña de marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
A - Amenazas EXTERNAS
El análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situación actual de una empresa u organización. Su propósito central es
identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la
compañía, y erradicar las debilidades.
Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden:
pág. 61
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas
4) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización
tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto
de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización
aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus
oportunidades.
Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades). Usan las fuerzas
internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta
amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar
las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y
enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
pág. 62
Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Las empresas rivales que
imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son
tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una
situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que
luchar por supervivencia.
Figura 7 “Matriz FODA”
pág. 63
B. Realización del Análisis FODA:
Mediante la formulación del análisis externo e interno, se ha debatido mediante
juicio de expertos para saber que fortalezas pueden enfrentar a las amenazas,
las oportunidades con las fortalezas, debilidades puedan resistir las amenazas y
debilidad ante las oportunidades.
pág. 64
Formato 2 “Matriz FODA”
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Modelo de negocio innovador. -El giro de nuestro
-Cuenta con personal trainers y servicio no tiene una
profesores altamente marca posicionada, es
capacitados. nuevo en el mercado.
-Horario flexible, lo que hace los -Elevado costo en
clientes pueden ir a la hora que mantenimiento de las
más se les acomode. maquinas, puesto que los
-Fuerte aceptación por parte de usuarios podrían
las mujeres en probar el servicio. maltratar las mismas.
OPORTUNIDADES -Aprovechar esta innovación de -Aprovechar la necesidad
-La necesidad de contar poder brindar un servicio exclusivo y de un gimnasio exclusivo
con un gimnasio exclusivo de esta manera fidelizar a nuestros para posicionar nuestro
para mujeres. clientes. producto.
-Aprovechar la tendencia -Dar atención personalizada a cargo -Aprovechar una actividad
de las mujeres a promover de personal aprovechando la con el cuidado personal de
el cuidado de la salud y tendencia del cuidado de la salud y las mujeres exclusivas para
estética. estética. minimizar el mantenimiento
-Infraestructura e -Comodidad y flexibilidad en de máquinas.
instalaciones adecuadas al horarios en los espacios de -Aprovechar que en la zona
servicio. entrenamiento. no existe competencia
Actualmente no cuenta directa y tratar de captar la
con competencia directa.
pág. 65
-Aprovechar la falta de competencia mayor cantidad de
directa y la aceptación de las usuarios.
mujeres en llevar este servicio.
FO DO
AMENAZAS -Capacitación constante al personal
-Hay muchos deportistas Trainers para que forme una cultura -Implementar estrategias
más cómodos haciendo de aprendizaje personalizado. de promoción que indique
deporte en la naturaleza. -Invertir en máquinas de ultimas todas las características de
-Competidores con mayor generación donde los clientes servicio que brinda el
nivel de implantación de pueden satisfacer las necesidades Gimnasio.
máquinas y accesorios. dentro de sus posibles horarios. -Brindar actividades y
-Constantes quejas por -Contar con una infraestructura ejercicios personalizados
parte de vecinos que vivan adecuada para brindar una mejor sin necesitar de las
cerca del local. accesibilidad a las máquinas y así maquinas.
brindar un mejor servicio. -Brindar servicios que no
generen alto costo de
implementación y
mantenimiento.
FA DA
pág. 66
ANEXO N° 4.2 - DEFINIR ESTRATEGIAS
Finalmente, luego del análisis FODA que se ha obtenido diversas estrategias
basadas por el juicio de expertos y lluvia de idea, estas son las estrategias
obtenidas:
o Incrementar nuestros ingresos.
o Reducir costes.
o Fidelizar nuestros clientes.
o Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes.
o Ampliar nuestro mercado.
o Desarrollar tecnología ecológica sostenible.
o Mejorar el uso de tecnología en nuestras maquinarias.
o Innovar en el diseño de nuevas campañas publicitarias.
o Mejorar la eficiencia en el servicio al cliente.
o Incentivas a nuestros trabajadores.
o Formas alianzas estratégicas.
o Mejorar las competencias de los trabajadores.
pág. 67
ANEXO N° 5 – MAPEO ESTRATÉGICO
En este Anexo N° 01, recopilaremos toda la información relevante que usaremos
cómo marco teórico para poder definir los grupos de interés, sus necesidades,
cómo satisfacerlas y así poder formular la misión.
A. Definición de Balanced ScoreCard:
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
pág. 68
probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
maneja un negocio". (Kaplan, 1996).
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard:
a. Financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y
actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una
prioridad.
b. Cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer
esta para mantenerlo como cliente. Una buena manera de medir o
saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos
de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
c. Procesos Internos: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
d. Aprendizaje y Crecimiento: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro.
pág. 69
2
CLIENTES
¿Qué necesidades de
los clientes debemos
atender para tener
éxito?
1
3
FINANCIERA PROCESOS
¿Qué objetivos INTERNOS
financieros debemos VISIÓN Y ¿En qué procesos

lograr para ser ESTRATEGIA debemos ser
exitoso? excelentes?
APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra
organización aprender
e innovar para alcanzar

4
sus objetivos?
Figura 8 “Perspectivas del BSC“
Fuente: De elaboración propia.
pág. 70
Definición del Método Delphi
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste
básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de
expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los
inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión,
resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de
la opinión mayoritaria, etc.)
 Objetivo:
Su objetivo es obtener un consenso basado en la discusión entre expertos. Es
un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un
cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la
información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser
contestado de nuevo.
Finalmente, el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la
explotación estadística de los datos obtenidos.
 Ventajas:
o Permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad
o El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.
o La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido
por éste tiene altas probabilidades de ser eficiente.
pág. 71
o Evita conflictos entre expertos al ser anónimo, (lo que constituye un
requisito para garantizar el éxito del método) y crea un clima favorable a
la creatividad.
o El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema
y facilita su implantación. De ello es importante el principio de
voluntariedad del experto en participar en la investigación.
o Garantiza libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial). Ningún
experto debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.
 Desventajas:
o Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicación, debido a que se
requiere como mínimo de dos vueltas para obtener el consenso
necesario.
o Es costoso en comparación con otros, ya que requiere del empleo de:
tiempo de los expertos, hojas, impresoras, teléfono, correo.
o Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de búsqueda
y recepción de respuestas.
o Debe ser llevado a cabo por un grupo de análisis: los expertos como tales.
o Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado
de subjetividad, sometido a influencias externas
pág. 72
ANEXO N° 5.2 - DEFINIR EL TABLERO DE CONTROL BSC
A continuación, procedemos a preparar el instrumento presentando las
perspectivas a tener en cuenta para proceder al mapeo en BSC en base a la
revisión del marco teórico.
Formato 3 "Cuadro de Objetivos vs Expertos”
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4
Objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
pág. 73
Formato 4 “Cuadro de Objetivos vs Perspectivas.”
Perspectiva 1 Perspectiva 2 Perspectiva 3 Perspectiva 4 Ninguna
Objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
pág. 74
Formato 5 “Lista de Objetivos.”
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje y Ninguna
Internos Crecimiento
Objetivos
Incrementar nuestros
ingresos
Reducir Costos
Fidelizar a nuestros
clientes
Aumentar el grado de
satisfacción de
nuestros clientes
Ampliar nuestro
mercado
Desarrollar
tecnologías ecológica
sostenible
Mejorar el uso de
tecnología de
nuestras maquinarias.
Innovar el diseño de
una nueva campaña
publicitaria
pág. 75
Mejorar la eficiencia
en el servicio al
cliente.
Incentivar a nuestros
trabajadores
Formar alianzas
estratégicas.
Mejorar las
competencias de los
trabajadores
pág. 76
ANEXO N° 5.3 - MAPEAR LAS ESTRATEGIAS AL TABLERO DE
COMANDO
Listar las estrategias obtenidas del BSC para mapearlas en el cuadro a
continuación:
En base al BSC (Balanced ScoreCard) a través de Reunión de Técnicas
Formales de todos los directivos se hizo debate sobre las estrategias el cual
tendría consenso de grupo para saber las capacidades de las estrategias.
pág. 77
CAPACIDADES ESTRATEGIAS
Incrementar nuestros ingresos

FINANCIERA
Reducir costos
CLIENTE Fidelizar a nuestros clientes.
Aumentar el grado de satisfacción de nuestros
clientes.
Ampliar nuestro mercado.
PROCESOS Desarrollar tecnología ecológica sostenible.
INTERNOS Mejorar el uso de Tecnologías en nuestra
maquinaria.
Innovar en el diseño de nueva campaña
publicitaria.
Mejorar la eficiencia en el servicio al cliente.
pág. 78
APRENDIZAJE Y Incentivar a nuestros trabajadores.
CRECIMIENTO
Formar alianzas estratégicas.
Mejorar las competencias de los trabajadores.
Figura 9 “Cuadro Capacidades relacionadas con Estrategias”.
pág. 79
ANEXO N° 6 – DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
Recopilaremos toda la información respecto a distintos autores para poder
organizar un despliegue de estrategias donde consideraremos la lista de
estrategias.
A. Definición de Estrategia según autores:
FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre
los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas
otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.
David muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la
formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que
una organización logre sus objetivos. Además, ayuda a las organizaciones
a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de
cambio, así como su capacidad de adaptación a estos.
“Todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”; la aplicación de La gerencia
estratégica no es fácil porque requiere de una exhaustiva investigación,
análisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.
PETER DRUCKER
pág. 80
Considera que la información es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias
deben basarse más en criterios y análisis objetivos que en las
experiencias o la intuición que en no todas las organizaciones ni a todos
los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la
historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando
sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su célebre conclusión
“structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para lograr dichas metas”.
Está claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre el
proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí. De todas
formas, éste no era un problema importante para él, ya que su interés
estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que
las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de
la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en
su crecimiento.
pág. 81
B. Plantilla del acta de constitución de proyecto (project charter)
Definición:
El acta de constitución de un proyecto documenta las necesidades del
área de negocio (el cliente) que dieron origen a la iniciativa, las premisas
(supuestos), restricciones (de tiempo, presupuesto, etc.), los requisitos de
alto nivel del cliente y los requisitos de alto nivel del producto, servicio o
resultado que el proyecto debe proporcionar.
Siguiendo con la definición del acta de proyecto en la guía del PMBOK 5ta
edición, el acta de constitución establece la relación de colaboración entre
la organización solicitante del proyecto y la organización ejecutora.
En la gestión de proyectos, a Project Charter or Project Definition (una
carta del proyecto o la definición del proyecto) es una declaración del
alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una
delimitación preliminar de las funciones y responsabilidades, se exponen
los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas, y
define la autoridad del director del proyecto. Sirve como una referencia de
autoridad para el futuro del proyecto. Los términos de referencia es
generalmente parte de la carta del proyecto.
La carta del proyecto suele ser un documento breve que se refiere a
documentos más detallados, tales como una solicitud nueva oferta o una
solicitud de propuesta. En Initiative for Policy Dialogue (IPD), este
documento se conoce como la carta del proyecto. En gestión de
relaciones con clientes (CRM), es conocido como el informe de definición
pág. 82
del proyecto. Tanto ENI y CRM requieren este documento como parte del
proceso de gestión de proyectos.
pág. 83
Contenido:
Figura 10 “Constitución del Proyecto”
Algunos de estos puntos son:
 Propósito o justificación del proyecto.
 Objetivos del proyecto y sus criterios de éxito (para que los
objetivos sean medibles).
 Requisitos de alto nivel.
 Premisas (Supuestos) y restricciones.
 Descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
 Los riesgos de alto nivel.
 Resumen del cronograma de hitos.
 Resumen del presupuesto del proyecto.
pág. 84
 Lista de los interesados (Stakeholders).
 Requisitos de aprobación del proyecto (Como se define el “éxito”
del proyecto, quien decide si tiene éxito o no, quien firma la
aprobación).
 Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de
autoridad.
 Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes
autorizan el acta de constitución del proyecto.
Importancia:
Como lo establece la metodología PMI en la guía del PMBOK 5ta edición,
los proyectos se inician como consecuencia de las necesidades internas
de la organización o empresa y también a raíz de influencias
externas. Con frecuencia, estas necesidades o influencia ameritan el
análisis de las necesidades o estudio de viabilidad para garantizar el uso
adecuado de los recursos de la organización y el retorno de beneficios. La
elaboración del acta de constitución de un proyecto es muy útil para
confirmar que el nuevo proyecto está en alineación con la planificación
estratégica y otros trabajos en curso en la organización, asegurando que
el proyecto retornará beneficios que impulsaran el logro de objetivos
organizacionales.
Además, el beneficio clave de desarrollar el acta de constitución de un
proyecto siguiendo la metodología PMI y los lineamientos de la guía del
PMBOK 6ta edición, es registrar el proyecto formalmente en la
organización, dar inicio al proyecto, establecer claramente sus límites y
pág. 85
establecer una forma directa una vía para obtener el compromiso y
aceptación formal del proyecto por parte de la dirección general.
pág. 86
Pasos:
Figura 11 “Pasos Project Charter”.
1. Obtener la información del proyecto
Lo primero que necesitas hacer es determinar qué tan avanzado
está la aprobación y asignación de recursos materiales y capital
humano al proyecto. También necesitas determinar si el proyecto
es interno o externo, cual es el trabajo a realizar, entre otros
aspectos.
El patrocinador (Sponsor) es quien puede suministrarte esta
información. Solicita una entrevista con él y pregúntale sobre los
siguientes puntos:
pág. 87
 Información contextual de la situación actual del negocio.
 De donde surge la necesidad del proyecto.
 Qué problema u objetivo espera atender.
 Descripción inicial del alcance.
 Caso de negocio.
 Restricciones físicas o de alcance.
 Fecha solicitada o exigida por la organización.
 Presupuesto inicial.
 Lista inicial de interesados (Stakeholders).
Los interesados (Stakeholders), son personas clave de distintos
niveles internos y externos de la organización que pueden tener
influencia sobre el éxito o fracaso del proyecto, suministran algún
tipo de insumo que el proyecto requiera o que serán usuarios del
producto final de este.
Tomando la lista inicial de interesados, solicítales reuniones a ellos
también para identificar y documentar sus requerimientos, los
cuales también van incluidos en el acta. Las reuniones con los
interesados ocurren en varios ciclos, en cada reunión, podemos
identificar interesados adicionales y solicitarles las reuniones. Ve
preparando el acta de proyecto y revisándola con los interesados
para asegurar que están alineados. Además, es recomendable ir
rellenando la plantilla de registro de los interesados en la medida
en que se van realizando las distintas reuniones. Pueden surgir
prioridades e intereses en el proyecto en conflicto entre los
interesados, por ejemplo, automatizar un proceso en un área que

pág. 88
optimiza su proceso, pero que ocasiona más trabajo de revisión
posterior en otra área. Balancear las peticiones de los
interesados puede llegar a ser todo un reto.
Tanto al Sponsor como a los interesados podemos solicitarles lo
que se conoce como “Solicitudes de trabajo” que son el equivalente
interno de una solicitud de propuesta (RFP). En muchos casos no
son elaboradas al principio del proyecto, en cuyo caso tendrás que
elaborarlas por tu cuenta. El número de reuniones dependerá de
que tan avanzado esté el proceso de definición del alcance desde
el principio, cuando consideremos que tenemos buen nivel,
podemos avanzar al siguiente paso. Es importante regular el
contenido y agenda con técnicas de productividad en reuniones de
trabajo.
2. Evaluar y someter a consultas la información del

proyecto
Una vez que tengas suficiente información, el siguiente paso será
evaluarla con los expertos. Para llamar a los expertos, no es
necesario esperar a que culminen todas las entrevistas con los
interesados, puedes comenzar una vez dispongas de un mínimo de
información con la cual el experto pueda trabajar.
Las consultas a expertos están alineadas con la metodología PMI,
establecida en la Guía para la dirección de proyectos en su quinta
edición, que establece el juicio de expertos como principal
pág. 89
herramienta para elaborar el acta de proyecto.
Entre los expertos que podemos consultar:
 Personal o unidades dentro de la misma organización.
 Consultores expertos en el área técnica del proyecto.
 Interesados (Stakeholders), incluidos clientes y patrocinadores.
 Nota como quienes suministran la información del proyecto en
el paso 1 también pueden asumir el rol de expertos.
 Asociaciones profesionales o técnicas, por ejemplo, en
proyectos de ingeniería u otra área que deba considerar
estándares.
 Grupos industriales.
 Otros expertos en el área técnica.
 La Oficina de gestión de proyectos si existe.
Los expertos evaluaran las descripciones del trabajo a realizar,
caso de negocio y acuerdos que resultaron del paso 1.
La evaluación de los expertos considera los siguientes aspectos
como guía, marco de referencia y criterios de evaluación:
 Información histórica.
 Lecciones aprendidas de proyectos similares.
 Procedimientos de la organización.
 Plantillas de revisión.
 Factores de entorno (mercado).
 La cultura organizacional.
pág. 90
 Estándares de asociaciones profesionales y regulaciones
gubernamentales.
Las revisiones de expertos permiten hacer comentarios sobre
las descripciones de trabajo y otros insumos del acta de
proyecto, las cuales pueden ser enviadas de vuelta a los
interesados para ser refinadas.
3. Definir la visión y objetivos del proyecto
En los dos pasos anteriores nos enfocamos en obtener y revisar
los insumos que necesitamos para el acta de proyecto. A partir de
ahora comenzamos a preparar el borrador del acta, apoyándonos
en la Plantilla de Acta de proyecto (Project Charter).
Al elaborar el acta de proyecto, el primer paso es identificar la
visión, que engloba el propósito final del proyecto y la puedes
comunicar al equipo como la meta final en la que se deben enfocar.
Seguidamente defines los objetivos, que puedes considerar entre
3 y 5. Para definir los objetivos es recomendable seguir el criterio
SMART, es decir tus objetivos deben ser específicos, medibles,
alcanzables, realistas y basados en tiempo (tener una fecha tope
de realización).
Una vez tengas la visión y objetivos, podrás pasar a determinar el
alcance, en donde se describe como la forma de trabajo del
negocio será alterada con la entrega del proyecto. Además, debes
pág. 91
distinguir cada uno de los entregables que el proyecto creará.
Con esto, completaras las secciones de propósito del proyecto,
descripción y entregables, requerimientos de alto nivel y objetivos
de la plantilla de acta de constitución de proyecto (Project Charter).
4. Definir la organización del proyecto

Seguidamente, debes definir cómo será la estructura
organizacional del proyecto, para lo cual deberás listar los clientes,
interesados, funciones, responsabilidades, líneas de reporte, entre
otros.
 Clientes: Las personas que recibirán los entregables cuando
el proyecto sea completado y cuyas expectativas deben ser
satisfechas.
 Interesados: Personas o entidades, que pueden ser internas
o externas a la organización ejecutora, que tienen algún
involucramiento en el proyecto que es clave. Algunos
ejemplos:
o Un contralor financiero.
o El presidente ejecutivo de la empresa.
o Entidades reguladoras (gobierno).
o Una unidad interna de la organización que no opera el
sistema, pero debe suministrar información.
o Grupos ambientales externos, sindicatos, asociaciones
de la comunidad, entre otros.
pág. 92
o Roles: Luego debes listar los principales roles involucrados, por
ejemplo:
 El patrocinador del proyecto.
 Comité de dirección del proyecto.
 Gerente de proyecto.
 Demás roles.
Para completar los roles y responsabilidades, puedes apoyarte
en plantillas de asignación de responsabilidades (RAM) o plantillas
de matriz RACI.
Estructura: Una vez tengas los roles definidos y tengas una idea de
las funciones necesarias para llevar a término el proyecto, puedes
pintar las líneas de reporte entre ellas y elaborar un organigrama.
Las secciones de la plantilla de acta de constitución de proyecto
(Project Charter) a completar en este paso son: Lista de
interesados, requisitos de aprobación, asignación del gerente de
proyecto, personal y recursos preasignados.
5. Definir el enfoque de implementación
Apoyándote en toda la información de descripción de trabajo
recibida y en las opiniones de expertos, tienes una idea clara de
que se necesita lograr con el proyecto, como hacerlo y los pasos
del enfoque de implementación.
Por ende puedes definir:
pág. 93
 Plan de implementación: Define un plan de alto nivel que
nombre fases, actividades y ventanas de tiempo.
 Hitos: Coloca los hitos necesarios para el logro del proyecto y
porque son vitales para el proyecto. Los hitos suelen ser
eventos importantes como por ejemplo el logro de un entregable
clave.
 Dependencias: Nombra dependencias que son claves para el
proyecto. Estas son acciones que podrían impactar durante el
ciclo de vida.
 Plan de recursos: Suma de alto nivel del personal, equipo y
materiales involucrados, luego el presupuesto necesario.
Las secciones de la plantilla de acta de constitución de proyecto
(Project Charter) a completar en este paso son: Premisas y
restricciones, recursos preasignados, cronograma e hitos
principales, presupuesto asignado.
6. Listar los posibles peligros y riesgos
Por último, para finalizar la elaboración del acta de proyecto debes
elaborar una lista de los peligros, problemas, premisas y
restricciones relacionadas con el proyecto.
Usualmente las restricciones implican riesgos que el proyecto
fracase por no ejecutarse dentro de las mismas, por ejemplo, una
restricción de fecha o presupuesto. Las premisas también llevan
asociado riesgos, por ejemplo, si estas resultaran ser falsas.
pág. 94
ANEXO N° 6.2 - DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
Para el despliegue de estrategia, se utilizó una guía o plantilla que contiene los
elementos básicos que son:
 Objetivo Estratégico: son las metas y estrategias planteadas por una
organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición
de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados
que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
 Iniciativa: Son todos aquellos nuevos proyectos o programas que van a
impactar en el resultado o el logro de sus objetivos estratégicos.
 Descripción de la Iniciativa: es la predisposición a emprender acciones,
crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje, apoyado en la auto responsabilidad
y la autodirección.
 Indicador: se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos
permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación
con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
 Actividades: Las acciones del proyecto durante su implementación. Las
actividades resultan en productos.
 Cronogramas: Es una herramienta muy importante en
la gestión de proyectos. que se utiliza en varios países latinoamericanos
para mencionar a un calendario de trabajo o de actividades.
pág. 95
 Tiempo en meses: es un tiempo de duración que le asigna a las
actividades con el tiempo medido en meses.
 Responsabilidad de la iniciativa: encargado de ver la gestión y el proceso
de la estrategia durante el tiempo de desarrollo.
 Descripción de estrategia: Responde al principio básico de definir, desde
el ámbito tecnológico, el camino a seguir para que en un futuro se
encuentren disponibles las tecnologías necesarias para desarrollar los
sistemas que en ese momento requerirán las FAS.
 Gastos corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de
la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema económico para financiar gastos de esas características.
 Inversiones: es el acto mediante el cual se usan ciertos bienes con el
ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo.
 Entregables: El producto adquirido, desarrollado o personalizado, con
características cuantificables y medibles en términos de su valor,
integralidad, funcionalidad y capacidades.
pág. 96
ANEXO N° 6.3 – CUADRO DE ALINEAMIENTO
Estrategias Iniciativa TI
Incrementar nuestros ingresos Implementar un software para que el cliente pueda visualizar el
servicio que desea.
Reducir costos
Fidelizar a nuestros clientes. Implementar un software para que el cliente pueda visualizar el
servicio que desea.
Aumentar el grado de satisfacción de nuestros Implementar un software para que el cliente pueda visualizar el
servicio que desea.
Ampliar nuestro mercado.

Desarrollar tecnología ecológica sostenible.
Mejorar el uso de Tecnologías en nuestra maquinaria.
Innovar en el diseño de nueva campaña
Mejorar la eficiencia en el servicio al cliente. Implementar un software para que el cliente pueda visualizar el
servicio que desea.
Incentivar a nuestros trabajadores.
Formar alianzas estratégicas.
pág. 98
ANEXO N° 6.4 - CUADRO DE DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
pág. 99
pág. 100
pág. 101

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y

TRABAJO DE FIN DE CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATËGICO DE TIC

PLAMEAMIENTO ESTRATÉGICO DE UNA PYME - CASO “GIMNASIO MUNDO FITNESS”

DR. HUAPAYA ESCOBEDO, JORGE LORENZO

ASMAT SANCHEZ, ENRIQUE ANDREE

ÑIQUE CASTRO, MARCO

SAAVEDRA YPARRAGUIRRE, ALEX

VASQUEZ COSME, DENIS

OBJETO DE ESTUDIO ..........................................................................................6

METODOLOGÍA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................... 8

ANALISIS EXTERNO ...........................................................................................12

ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................13

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................................ 14

MAPEO DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 15

DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..................................................................... 16

DESARROLLO DE LOS MÉTODOS................................................................... 23

ANEXO N° 1 – MÉTODO PARA FORMULAR LA MISIÓN.............................23

ANEXO N° 1.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 23

ANEXO N° 1.2 - DEFINIR LOS GRUPOS DE INTERÉS ............................24

ANEXO N° 1.3 - CONSTRUIR INSTRUMENTOS PARA DEFINIR

ANEXO N° 1.4 - ORGANIZACIÓN Y RECOPILACIÓN DE LA

ANEXO N° 1.5 - MAPEO DE LA INFORMACIÓN ....................................... 30

ANEXO N° 1.6 - FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ................................32

ANEXO N° 1.7 - SOCIALIZACIÓN DEL TRABAJO ..................................... 33

ANEXO N° 2.1 – REVISION DEL MARCO TEÓRICO ................................35

ANEXO N° 2.2 – DEFINIR INSTRUMENTO SOBRE FACTORES Y SU

ANEXO N° 2-4 - RECOPILACIÓN DE FACTORES .................................... 42

ANEXO N° 2.5 - MATRICES EFE ................................................................43

ANEXO N° 2.6 - TABLA COMPARATIVA AMENAZAS VS

ANEXO N° 3 – MÉTODO PARA FORMULAR EL ANÁLISIS INTERNO ....... 48

ANEXO N° 3.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 48

ANEXO N° 3.2 - DEFINIR EL INSTRUMENTO ........................................... 52

ANEXO N° 3.3 - APLICAR EL INSTRUMENTO .......................................... 54

ANEXO N° 3.4 - CONSTRUIR MATRIZ EFI ................................................ 55

ANEXO N° 3.5 - LISTAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES.........................60

ANEXO N° 4 – DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................... 61

ANEXO N° 4.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 61

ANEXO N° 4.2 - DEFINIR ESTRATEGIAS .................................................. 67

ANEXO N° 5 – MAPEO ESTRATÉGICO.........................................................68

ANEXO N° 5.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 68

ANEXO N° 5.2 - DEFINIR EL TABLERO DE CONTROL BSC ................... 73

ANEXO N° 5.3 - MAPEAR LAS ESTRATEGIAS AL TABLERO DE

ANEXO N° 6.1 - REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO ................................. 80

ANEXO N° 6.2 - DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ................................... 95

ANEXO N° 7 - CUADRO DE DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................. 97

El siguiente informe describe el proceso de planeamiento estratégico del

gimnasio “Mundo Fitness”, sobre la misión, visión, análisis interno y externo.

Asimismo, este estudio revela las condiciones en las que la empresa se

encuentra y que acompañaron y explican la situación actual.

Los datos obtenidos permitirán formular un plan estratégico que podrá

implementarse en el corto plazo.

Este estudio será bibliográfico y de aplicación, y contará con fuentes de la misma

empresa (datos técnicos y soporte), distintos medios digitales (libros, papers y

distintas publicaciones de divulgación).

como un proyecto pequeño, pero la preferencia del público hizo posible el

incremento de la demanda de sus servicios, tal es el caso que la última sede en

contrata personal, publicidad, etc.

hacía el gimnasio y se ha decidido continuar con el giro de negocio y se espera

plantear nuevas directrices para conseguir nuevos y mejores resultados.

tendremos las reuniones con la gerencia de la cadena de gimnasios.

 Categoría Empresarial: Microempresa – Ventas Anuales <= 180 UIT (S/.