République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université A/MIRA de Bejaïa
Faculté Technologie
Département de Génie Mécanique

MEMOIRE DE FIN De cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en

Génie Mécanique

Option : Maintenance Industrielle

Thème

Contribution à la mise en place de la totale

productive maintenance au sein de l’Entreprise
Portuaire de Bejaïa (EPB)

Réalisé par : Devant le jury composé de :

Mr.AFOUN Anis. Encadreur: Mr. R.LAGGOUNE

Mr.IDIR Toufik Président: Mr HEDJOU
Examinatrice : Mlle BOUZIDI
Examinatrice : Mlle ADJOUADI

Promotion 2015/2016
Remerciements

Nous remercions vivement, Docteur R. LAGGOUNE, pour avoir assuré la

direction de ce travail, et pour nous avoir apporté la rigueur scientifique nécessaire à son
bon déroulement. Nous remercions les membres de jury Mlle : BOUZIDI et ADJOUADI
de nous avoir fait l’honneur de jugé notre travail.

Notre gratitude s’adresse au personnel de l’EPB, en particulier Mr

BOUCHEBAH.N pour son aide et collaboration.

Nous remercions le président de jury Mr HEDJOU d’avoir accepté de présider

cette soutenance.

Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce modeste travail
Dédicace :
Je dédie ce travail :

 A ma famille, très particulièrement pour mes chers parents que j’aime

beaucoup, à mes frère et sœurs.
 A mes amis(es), Sofiane, Adel, Tachfin, Samy, Ghywane, Djalal,
Samira…et à tous ceux dont que je n’ai pas cité le nom.
 A tous ceux qui m’ont soutenu durant mes épreuves difficiles.

Par : Toufik IDIR

Table des matières :

Introduction générale

Chapitre I : Notions Fondamentales sur la maintenance et la TPM

1- La maintenance
1-1 Historique et évolution de la maintenance…………………….……….….4
1-2 Définition……………………………………………………………..…...4
1-3 Fonction de la maintenance…………………………………………..…...5
1-4 Les objectifs de la maintenance………………………………………..….5
1-5 La stratégie de la maintenance………………………………………….....7
1-6 Les méthodes et types de maintenance………………………………..…..7
1-7 Liaison entre la maintenance et les autres services de l’entreprise………10
1-8 Niveau de maintenance…………………………………………………..11
1-9 Place du service maintenance dans l’entreprise………………………….12

2- La Total Productive Maintenance………………………………………….…14

2-1 Historique et origine………………………………………………………..14
2-2 Définition…………………………………………………………………..14
2-3 Objectifs……………………………………………………………………15
2-4 Le principe de la TPM……………………………………………………...15
2-5 Les huit piliers de la TPM………………………………………………….16
2-6 Les étapes de la TPM………………………………………………………16
2-7 Présentation d’une démarche TPM………………………………………...18
2-8 Conditions de mise en place d’une TPM…………………………………..18
2-9 Mise en œuvre d’une TPM………………………………………………....20
2-10 Les indicateurs de performances …………………………………………..20
3 Conclusion…………………………………………………………………….21

Chapitre II : Présentation de l’Entreprise Portuaire de Bejaia.

1-1 Activités et missions de l’EPB…………………………….………………23

1-2 Organigramme de l’EPB…………………………………………………..24
1-3-1 Directions fonctionnelles………………………….……………………….24
 Direction Générale (DG)
 Direction de Management Intègre (DMI)
 Direction Finances et Comptabilités (DFC)
 Direction des Ressources Humains (DRH)
1-3-2 Directions Opérationnelles………………………………………………..26
  Direction Logistique (DL)
 Direction Acconage et Manutention (DMA)
 Direction Domaine et Développement (DDD)
 Direction Capitainerie (DC)
 Direction Remorquage (DR)

Chapitre III : Analyse de l’état actuel de la maintenance au sein de l’EPB

1 Organisation de la maintenance……………………………………………..32

1-1 Fonctionnement de la maintenance………………………………………32

1-2 Structure et organigramme……………………………………………….32

1-3 moyens humains………………………………………………………….32

2-1-4 moyens matériels……………………………………………………….33

2-2 Politique de la maintenance……………………………………………….33

2-3 archivages des données d’exploitation des engins………………………...33

2-4 Recensement et classification des causes d’arrêts de service des grues .…34

2-4-1 Estimation des différents indicateurs de taux de performance……….…37

2-4-2 Interprétation des résultats……………………………………………....39

2-5 Conclusion et positon du problème……………………………………..…40

Chapitre IV : Implantation des douze étapes de la TPM

1- Introduction………………………………………………………………42
2- Première étape : décision de la direction …..…………………………….42
3- Deuxième étape : Formation à la méthodologie TPM …………….....….43
4- Troisième étape : Mise en place d’une structure de pilotage …...……….43
5- Quatrième étape : Diagnostique initial ….……………………………….43
6- Cinquième étape : Elaboration d’un programme de travail …..………….44
7- Sixième étape : Lancement des opérations………………………...……..44
8- Septième étape : Amélioration des rendements globaux……….…...……45
 9- Huitième étape : Automaintenance……..………………………...………45
10- Neuvième étape : Développement de la maintenance programmée …….46
11- Dixième étape : Formation complémentaire des opérateurs……...…..…46

12- Onzième étape : Intégration sur la conception machine….…….……..…46

13- Douzième étape : Consolidation et lancement d’un nouveau
programme……………………………………………………….………...47

Conclusion……………………………………………………………………..47
Conclusion générale……………………………………………………………48
Bibliographie
Annexes
Résumé
 Introduction générale :

La majorité des entreprises donnent un rôle secondaire à la maintenance et sa gestion,

elles se contentent juste de certaines opérations d’entretien et de remise en bon état de
fonctionnement. Ceci conduit inévitablement à l’augmentation des coûts d’exploitation.

Les procédés de fabrication de service deviennent de plus en plus complexes et

couteux, pour cela, il faut optimiser leur exploitation et garantir leur rentabilité afin de
réduire les prix de revient des services ou des produits, ce qui permet de faire face à la
concurrence du marché.

Parmi les méthodes de gestion et d’optimisation des coûts globaux et des performances
des engins et des machines de production on trouve : MBF (maintenance basé sur la fiabilité),
TPM (Total productive maintenance), GMAO….
Comme son nom l'indique, la Totale Productive Maintenance est une activité de
maintenance à participation globalisée inscrite dans une dynamique productive.
Elle implique tous les acteurs et composantes de l'entreprise dans la recherche de la marche
optimale des systèmes. Le rendement global est l'objectif premier de la TPM par la chasse aux
pertes et gaspillages dans tous les domaines : temps, énergies, matières d'œuvres, éléments de
rechange ...
Pour ce qui concerne la maintenance en particulier, le caractère participatif de la TPM
s'exprime de manière la plus visible par la délégation des tâches les plus simples vers les
opérateurs de conduite des machines.
L’entreprise portuaire de Bejaia nous a clairement montré son intention de vouloir
augmenter la rentabilité et la performance de leurs engins en nous proposant d’implanter la
TPM au sein de leur organisme. Nous avons donc pensé d’abord à faire une analyse de l’état
actuel de la maintenance des engins dans le département de maintenance, en collaboration avec
leurs ingénieurs, nous avons identifié les différentes causes qui nuisent à la performance et à la
qualité de service de leurs grues portuaires.

1
 On commencera le premier chapitre par les notions fondamentales de la maintenance et
la totale productive maintenance, ceci nous sera ensuite utile dans le troisième chapitre ou
nous allons effectuer un diagnostic général sur l’état de la maintenance, la classification des
causes d’arrêt de trois grues portuaires et le calcul de taux de rendement synthétique (TRS).
Ce qui nous permettra de savoir où sont les failles qui causent les mauvais rendements de
chaque grue. En se basant sur le chapitre un et trois nous allons essayer de donner les
solutions dans les douze étapes de la TPM dans le chapitre quatre afin d’améliorer les
performances de la grue GG009.

2
 Chapitre I

Notions fondamentales sur

la maintenance et la TPM

3
 Maintenir un équipement, c’est gérer au coût optimal sa disponibilité dans le processus de
production. La maintenance est aux machines ce qu’est la médecine pour les humains dans de
nombreux cas, elle est un enjeu clé de la productivité et de la compétitivité de l’entreprise.
Elle est devenu une discipline à part-entière, avec un langage, des règles, des outils, des
méthodes, des procédures contractuelles, une normalisation, des formations adaptées.

Dans ce chapitre, on va donner une idée générale sur la maintenance, sa définition, son
objectif, sa stratégie et son historique, ses méthodes et ses types, la fonction de maintenance,
le lien entre la maintenance et les autres services de l’entreprise, les niveaux de la
maintenance, et la place de la maintenance dans l’entreprise.

I-1-1/ Historique et évolution de la maintenance [1]

Le terme "maintenance" a son origine dans le vocabulaire militaire, dans le sens maintien
dans des unités de combat, de l’effectif et du matériel à un niveau constant.
Il est évident que les unités qui nous intéressent ici sont les unités de production, et le combat
est avant tout économique.
L’apparition du terme "maintenance" dans l’industrie a eu lieu vers 1950 aux USA. En France,
il se superpose progressivement à "l’entretien".

I-1-2/ Définition

La norme NF X 60-10 définit la maintenance comme étant « l’ensemble des activités

destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de
sûreté de fonctionnement, pour accomplir une fonction requise. Ces activités sont une
combinaison d’activités techniques, administratives et de management»[2].

- Entretenir c’est dépanner et réparer un parc matériel, afin d’assurer la continuité de la

production. Entretenir c’est subir.
- Maintenir c’est choisir des moyens de prévenir, de corriger ou de rénover le matériel, suivant
sa criticité économique afin d’optimiser le coût global de possession. Maintenir c’est
maîtriser.

4
I-1-3/ Fonction maintenance : [2]

Dans les entreprises, la fonction maintenance occupe une place importante dans le
processus général de production et a des responsabilités qui lui sont propres. Cette place est
d’autant plus importante que l’automatisation est présente.

Par exemple, dans les entreprises de fabrication d’exploitation ou de services en coût la

maintenance représente de 10% à 30% du prix de revient d’un produit.

Facteurs intervenant dans le coût global de la maintenance :

 coûts directement imputables à la maintenance (main-d’œuvre cotraitance fournitures

et pièces de rechange)
 coût des arrêts de fabrication pour maintenance préventive
 coût de possession de stock-maintenance

I-1-4/ Les objectifs de la maintenance : (norme FD X 60-000)[1]

Selon la politique de maintenance de l'entreprise, les objectifs de la maintenance seront
:
- la disponibilité et la durée de vie du bien ;
- la sécurité des hommes et des biens ;
- la qualité des produits ;
- la protection de l’environnement ;
- l’optimisation des coûts de maintenance ;
La politique de maintenance conduit, en particulier, à faire des choix entre :
- maintenance préventive et/ou corrective, systématique ou conditionnelle ;
- maintenance internalisée et/ou externalisée.

5
Figure I.1 : Schéma des objectifs de la maintenance

6
I-1-5/ La stratégie de maintenance : (normes NF EN 13306 & FD X 60-000)[1]
La stratégie de maintenance est une méthode de management utilisée en vue d'atteindre
les objectifs de maintenance.
Les choix de stratégie de maintenance permettent d'atteindre un certain nombre d'objectifs de
maintenance :
- développer, adapter ou mettre en place des méthodes de maintenance ;
- élaborer et optimiser les gammes de maintenance ;
- organiser les équipes de maintenance ;
- internaliser et/ou externaliser partiellement ou totalement les tâches de maintenance ;
- définir, gérer et optimiser les stocks de pièces de rechange et de consommables ;
- étudier l’impact économique (temps de retour sur investissement) de la modernisation ou de
l’amélioration de l’outil de production en matière de productivité et de maintenabilité.

I-1-6/ Les méthodes et les types de maintenance : [2]

Les méthodes de maintenance dépendent de l’utilisation du matériel et du type de

matériel. Elles dérivent toutes des deux méthodes de base que sont la maintenance corrective
et la maintenance préventive. On peut le résumer dans un schéma comme suit :

MAINTENANCE
AVANT APRES
DEFAILLANCE DEFAILLANCE

MAINTENANCE MAINTENANCE
PREVENTIVE CORRECTIVE

MAINTENANCE MAINTENANCE MAINTENANCE MAINTENANC

SYSTEMATIQUE CONDITIONNELLE CURATIVE E PALLIATIVE

MAINTENANCE
PREVISIONNELLE

Figure I.2 : méthodes et types de maintenance

7
 a) Maintenance corrective :

Maintenance réalisée après défaillance. Autrement dit : ensemble des activités réalisées
après la défaillance d’un bien, ou la dégradation de sa fonction, pour lui permettre d’accomplir
une fonction requise, au moins provisoirement.

Figure I.3 : schéma explicatif de la maintenance corrective

a-1) Maintenance curative :

Activité de maintenance corrective ayant pour objet de rétablir un bien dans un état
spécifié ou de lui permettre d'accomplir une fonction requise.

a-2) Maintenance Palliative :

Activité de maintenance corrective destinées à permettre à un bien d'accomplir

provisoirement tout ou partie d'une fonction requise.

b) Maintenance préventive :

Maintenance effectuée selon des critères prédéterminés, dans l’intention de réduire la

probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.

8
 Figure I.4 : schéma explicatif de la maintenance préventive

b-1) Maintenance conditionnelle :

Maintenance préventive subordonnée à un type d’évènement prédéterminé (auto-
diagnostique, information d’un capteur, mesure d’une usure, etc. .) révélateur de l'état de
dégradation du bien.
Autrement dit, maintenance préventive subordonnée au franchissement d’un seuil
prédéterminé significatif de l’état de dégradation du bien.

b-2) Maintenance prévisionnelle :

Maintenance préventive subordonnée à l'analyse de l'évolution surveillée des paramètres
significatifs de dégradation du bien, permettant de retarder et de planifier les interventions.

b-3) Maintenance systématique :

Maintenance préventive effectuée suivant un échéancier établi selon le temps ou le
nombre d'unités d'usage (nombre prédéterminé d’unité d’usage).

9
I-1-7/ Liens entre la maintenance et les autres services de l’entreprise :[2]

La fonction de la maintenance est liée aux autres fonctions de l’entreprise dans le but de
réaliser les objectifs communs. Celles-ci auront donc une influence sur l’organisation, la
gestion les coûts et l’efficacité du service maintenance.

Tableau I.1: principaux liens entre le service maintenance et les autres services

principaux liens entre le service maintenance et les autres services de l’entreprise

Départements/services Taches de liaisons

« études et travaux Les liens et concertation portent l’information des programmes

neufs » d’investissement. Les études d’installations, de fiabilité et da la
maintenabilité la standardisation du matériel la documentation technique
des constructeurs, le choix des entreprises de travaux neufs la réception
technique du matériel, etc.

« méthode et Consignes d’utilisation de conduit et de surveillance de matériel ; taux

fabrication » d’utilisation du matériel ; niveau de sécurité de matériel et de personnel
de fabrication…

« service achats » émettre et faire respecter les cahiers des charges et les spécifications
techniques de qualité nécessaires. Les problèmes de garantie ; obtenir les
dossiers techniques adaptés aux besoins de la maintenance…

« services financiers » Relation économique entre amortissement et maintenance ; cycles de

révision économique du matériel, décisions de remplacement…

« gestion des stocks de catalogue magasin implantation et classement du magasin choix de la

pièces de rechange » méthode de gestion réduction de coût de possession des stocks…

« gestion de ressources Gestion prévisionnelle du personnel niveau de qualification, évolution des

humaines » carrières, permutations, promotions, départs, embauches, formations…

« sécurité » Sécurité du personnel et du matériel : organisation de travail

aménagement des postes prévention intégrée.

« métrologie » Gestion de moyens de mesurage et de contrôle, utilisation des

normalisations (GPS….)

10
I-1-8/ classification par niveau et maintenance : [2]

La norme NFX 60-010 propose à titre indicatif les cinq niveaux suivants l’utilisation
pratique après définition précise dépendant du bien à maintenir suppose l’accord des parties
en présence.

Tableau I- 2 : les niveaux de maintenance

(NF X 60-010)
Niveaux Définition
Réglages simples au moyen d’élément
accessibles sans aucun démontage ou ouverture
1er niveau de l’équipement, ou échange d’éléments
consommables accessible en toute sécurité
(voyants, fusibles, etc.)
Dépannage par échange standard des éléments
prévus à cet effet, et opérations mineurs de
2éme maintenance préventive, tels que les graissages
niveau ou de contrôle de bon fonctionnement (rondes).
Identification et diagnostic des
pannes, réparation par échange de composants
ou d’éléments fonctionnels, réparations
3éme mécaniques mineures, et toutes opérations
niveau courantes de maintenance préventive telles que
réglage général ou réalignement des appareils
de mesure.
Tous les travaux importants de la maintenance
préventive ou corrective sauf reconstruction et
rénovation. Avec réglage des appareils de
4éme mesure utilisés.au besoin vérification des
niveau étalons de mesure par des organismes
spécialisés.
rénovation, reconstruction, et toutes les Travaux à réaliser par le
opérations importantes confiées à un atelier constructeur ou le constructeur
5éme spécialisé ou à des unités extérieures.
niveau
Observation
Réalisation sur place par
l’exploitant du bien sans
outillage.
Faible stock de pièces
consommables.
Intervenant de qualification
moyenne intervention sur place
avec outillage portable. Pièces
de rechange sans délai à
proximité et transportables.
Technicien spécialisé sur place
ou dans le local De maintenance
outillages prévus par notices
appareils de mesure et de
réglage au besoin banc
d’essais… pièces
approvisionnées par la magasin.
Equipe avec encadrement très
spécialisé atelier spécialisé
outillage général au besoin banc
de mesure et étalons de travail
toutes documentations.
avec des moyens proches de
ceux de la fabrication.

11
 I-1-9/ Place du service maintenance dans l'entreprise : [1]
Les installations des équipements tendent à se détériorer dans le temps sous l'action de
causes multiples : usures, déformations dues au fonctionnement, action des agents corrosifs
(agents chimiques, atmosphériques, etc.).
Ces détériorations peuvent provoquer l'arrêt de fonctionnement (panne); diminuer les
capacités de production; mettre en péril la sécurité des personnes; provoquer des rebuts ou
diminuer la qualité; augmenter les coûts de fonctionnement (augmentation de la
consommation d'énergie, etc.); diminuer la valeur marchande de ces moyens.
Dans tous les cas, ces détériorations engendrent des coûts directs ou indirects supplémentaires.
Le service maintenance, comme le service de sécurité, devient une interface entre toutes les
entités qui composent l'entreprise.

Bureau méthodes
Production
Ordonnancement Sûreté de fonctionnement Distribution
Qualité (contrôle)

Achats Service relations extérieures

Gestion des Travaux neufs Location de
matériel Contrats
stocks

Ressources humaines
S.A.V. interne MAINTENANCE Embauche, congés,
Suivi du matériel formation
Historiques

Bureau d'études Service financier Comptabilité

Amélioration de Investissements Contrôle des dépenses
la fiabilité

Figure I.5 : schéma de la place du service de maintenance dans l’entreprise

12
 I-2/ La TPM (Total Productive Maintenance) :

La méthode TPM (Total productive Maintenance) est le résultat des développements des
techniques japonaises de gestion et d’organisation. Son objectif est d’assurer une productivité
optimale des équipements conduisant à terme à une automatisation totale pour produire des
biens 24h/24h.

I-2-1/ Historique et Origine :

Nakajima explique que depuis la fin de la deuxième guerre mondiale les industries
japonaises ont importé diverses techniques et méthodes de travail des États-Unis pour les
adapter ensuite. Dans le domaine de la maintenance industrielle, toutes les théories ont été
importées des États-Unis : la maintenance préventive, puis la maintenance productive,
l'ingénierie de la fiabilité... Ces théories de maintenance industrielles, assimilées et adaptées
aux entreprises japonaises, ont ensuite donné naissance à la TPM ou maintenance participative
de l'ensemble de l'entreprise. [3]
L’origine du terme Totale productive maintenance n’est pas clairement défini. Certains
l’attribuent à des producteurs américains dans les années 60. La littérature TPM a commencé
à se constituer à la fin des années 80 avec des livres et des articles écrits par des japonais et
des américains. La plus grande conférence sur la TPM a eu lieu aux Etats Unis en 1900 [4]

I-2-2/ Définition : [5].

La TPM est une philosophie de maintenance industrielle. Il s'agit d'un système
global de maintenance industrielle qui vise l'obtention du rendement maximal des
équipements sur tout leur cycle de vie tout en diminuant les coûts. Nakajima [3] définit la
TPM comme une approche ou tous les employés participent à la maintenance préventive par
des activités d’équipe. L'esprit de la TPM est de tout mettre en œuvre pour éliminer les pertes
directement à la source. Des rencontres multidisciplinaires sont organisées pour permettre le
partage de l'information et la recherche des solutions communes. Par le biais de formations
techniques et de la standardisation des méthodes, elle réalise l'amélioration progressive et
continue de l'efficacité du service de maintenance et transfère l'entretien de premier niveau
aux opérateurs. La TPM vise à modifier la manière de penser des employés vis-à-vis de la
maintenance et à améliorer leur niveau de connaissance.

Maintenance : Maintenir en bon état; réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le
temps nécessaire.
13
Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la
production.
Total : Considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

I-2-3/ Objectifs : [6]

La TPM a pour objectifs :
• D’obtenir l’efficacité maximale des équipements,
• De diminuer les coûts de revient des produits,
• D’améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise,
• De développer l’efficacité maximale de tous les secteurs de l’entreprise,
• D’augmenter la durée de vie des équipements et réduire les coûts d’exploitation,
•De Régénérer la culture de l’entreprise par l’amélioration des ressources humaines et du
système de production,
•De Valoriser et améliorer les ressources humaines,
•D’améliorer le système de production,
•De Créer l’exigence de rigueur.

I-2-4/ Le principe de la TPM : [7]

1. Le niveau élevé du rendement des machines par le maintien d’un parfait état de
fonctionnement.
2. Les renseignements tirés des améliorations du rendement sont systématiquement
exploitées pour concevoir les machines de demain dans une démarche de progrès
continu.
3. Le maintien de l’état de référence relève d’abord des responsabilités du personnel
utilisateur de fabrication.
4. La valorisation de l’amélioration de l’existant par différence avec la productivité par
l’investissement.
5. Le niveau élevé de rendement implique au-delà de l’entretien classique, la réduction
drastique de toutes les causes de sous-utilisassions.

14
I-2-5/ Les huit piliers de la TPM : [8]
1. L’élimination des causes de pertes au cas par cas : supprimer les causes des pertes de
rendement dues à l’organisation.
2. La maintenance autonome des équipements : respecter les conditions de base
d’utilisation des équipements.
3. La maintenance planifiée : types de maintenance, état de l’art en matière de
maintenance préventive (prévenir les défaillances naturelles)
4. L’amélioration du savoir-faire et des connaissances : améliorer les connaissances et le
savoir-faire des opérateurs et des techniciens de maintenance.
5. La maitrise de la conception : la TPM rejoint la notion d’ingénierie simultanée et vise
à ne plus accepter des modifications du produit ou de l’équipement après la phase de
pré-industrialisation.
6. La maitrise de la qualité :
*Appliquer la TPM aux nouveaux produits et équipements.
*Avoir des opérateurs de production et des techniciens de maintenance très compétents.
*Avoir des fournisseurs qui se considèrent comme partenaires de la qualité de l’entreprise.
7. La TPM dans les bureaux :
Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectif de fournir à la production
les informations et supports nécessaires à l’amélioration de sa compétitivité, tout en diminuant
les tâches administratives.
8. La maitrise de la sécurité, des conditions de travail et de l’environnement.

I-2-6/ Les étapes d’une TPM : [7]

On peut distinguer douze étapes pour l’introduction de la TPM qui sont comme suit :
1. Prise de décision par la direction générale d’introduire la TPM :
Il est indispensable que la direction générale accepte la nature de la TPM pour décider
d’y engager son entreprise. Cette première étape se fait en permettant la formation de
la direction, à l’issue de celle-ci, tout le personnel doit connaitre la décision, son
contexte, et les objectifs de la méthode. La notion de ‘’Direction ‘’ est à mettre en
rapport avec l’entité concernée en fonction de l’entreprise.

15
2. Compagne d’information technique :
Cette deuxième étape a pour objectif de faire acquérir une connaissance commune et
précise de : la nature générale de la TPM, les enjeux et les objectifs, le déroulement
général d’un programme type TPM, un langage commun.

3. Mise en place d’une structure de promotion d’une TPM :

Une structure de pilotage assure l’impact au moment des lancements, dégage les
responsabilités minimales pour encadrer les programmes et permet la coordination
nécessaire.

4. Diagnostic général sur les équipements :

Cette étape est appelée nettoyage initial, elle consiste en un constat minutieux de l’état
de dégradation de tous les organes de la machine. L’état de dégradation se manifeste
par des usures, des fuites, des salissures,…..donc il s’agit d’une inspection de la
machine, au-delà du plaisir de la propreté.

5. Etablissement d’un plan de travail général (à moyen terme)

La nature des différents travaux techniques et organisationnels découlant de
l’implantation de la TPM. Les ressources nécessaires et la durée obligatoire empêchent
l’approvisionnement et impliquent l’élaboration d’un programme directeur préalable.

6. Lancement des opérations prévues :

Cette étape de lancement correspond dans sa forme originelle aux pratiques et au
formalisme japonais.
Au niveau central, on lancera des diagnostiques initiaux qui seront les premières étapes
générant du travail par secteur.
Au niveau des secteurs, cette étape est souvent confondue avec le nettoyage initial qui
peut servir de lancement, vu la communication nécessaire déployée pour ce nettoyage
initial.

7. Amélioration de la disponibilité de chaque machine retenue :

C’est aussi la première étape d’amélioration des résultats. Elle se réalise sur la base de
participation des opérateurs et technicien concernés, organisés en groupes de travail
restreints, pour le traitement des différents stades de résolution de ces problèmes.
On inclut également dans cette boucle les problèmes identifiés lors des diagnostics
initiaux que l’on s’efforce de traiter en parallèle afin de les résoudre.

8. Développement de la maintenance autonome :

16
 Elle a pour objectif de mettre en place les conditions de base nécessaires pour que la
fabrication soit en mesure d’assurer une partie de la maintenance systématique des
équipements qu’elle a à conduire.

9. Optimisation économique du nouveau service maintenance :

La maintenance programmée a pour objectif :
. Définir et d’appliquer les contenus techniques de maintenance non couverte par les
contenus de la maintenance autonome,
. Assurer le maintien de l’état des équipements et la gestion de leurs évolutions à
moyen terme.
Ce volet de la démarche concerne donc les services techniques de maintenance.

10. Formation complémentaire des opérateurs :

Il s’agit ici de consolider et pérenniser les acquis par le perfectionnement des
opérateurs de fabrication et de maintenance et des niveaux d’encadrement direct aux
pratiques de maintenance et à la connaissance des équipements. La formation est
l’outil privilégié.

11. Adaptation du système de gestion de la conception des équipements :

Lorsqu’on fixe les conditions d’exploitation et de maintenance des équipements, il
sera possible de passer aux modifications de conception des équipements existants afin
d’améliorer, soit les paramètres de condition du processus (débit-KWH…), soit la
maintenabilité ou la fiabilité.

12. Qu’elles que soient la nature et la qualité des structures mises en place à la fin du
programme initial, qu’elles aient ou non été modifiées, il sera nécessaire de
promouvoir en permanence des actions transversales, capables de fédérer et de
focaliser les différentes contributions vis-à-vis d’un objectif commun.
Par ailleurs, la consolidation permet de maintenir l’esprit de progrès continu propre à
toute démarche que l’on souhaite.
C’est seulement dans cette esprit que la Total Productive Maintenance pourra être
maintenue est développée.

17
I-2-7/ Présentation de la démarche TPM : [8]
De nos jours, la TPM est considérée comme une démarche d’amélioration continue de la
performance industrielle, qui s’inscrit dans une politique de maîtrise totale de la qualité et de
l’excellence.

*Le groupe TPM part du constat réel du terrain et des performances des systèmes
Ce constat doit se faire directement par les opérateurs, suivant des fiches de relevés
journaliers. Au démarrage d’une démarche TPM, les relevés automatiques sont à proscrire car
le personnel ne s’approprie pas la démarche et les causes de dysfonctionnements ne sont pas
aussi précises que lors des relevés manuels.

* Le groupe TPM définit des indicateurs de suivi

En plus du TRS qui est l’indicateur de base, le groupe peut définir d’autres indicateurs
suivant les dysfonctionnements du secteur étudié (indicateur de qualité, indicateur de
disponibilité des équipements, indicateur de déprogrammation). Ces indicateurs peuvent être
temporaires (suivi des micros défaillances) ou permanents.

*Le groupe TPM constate les résultats et les performances des systèmes
Le groupe TPM est souvent surpris par les premiers constats. Un TRS de 50 % veut dire
que l’on vend bien 1 heure sur 2 (l’entreprise perd une heure de production sur deux), c’est
quelque chose que le personnel a du mal à imaginer. Ce constat se fait équipe par équipe, jour
par jour, puis en groupe une fois par semaine ; il provoque une première prise de conscience
et c’est le début d’un changement de comportement.

*Le groupe TPM analyse les dysfonctionnements

Lors des réunions, l’analyse des dysfonctionnements est une des phases les plus riches de
la démarche TPM, car tous les dysfonctionnements de l’entreprise apparaissent. L’apport d’un
animateur extérieur est déterminant lors de ces premières réunions afin que celles-ci ne
tournent pas à la « foire d’empoigne » ou au règlement de compte. En effet, le groupe se rend
compte de toutes les pertes de performance.

*Le groupe TPM propose des améliorations

Après hiérarchisation des enjeux, le groupe TPM doit proposer des améliorations. Pour
cela, deux cas de figures peuvent se présenter :
18
— le groupe, en interne, a les compétences et les moyens pour analyser le problème et suggérer
des améliorations ;
— il ne les a pas et peut faire appel à des compétences extérieures
Dans les deux cas, le groupe est garant de la méthodologie et ne proposera des améliorations
que si leur retour sur investissement peut être mesuré.

*Le groupe TPM suit la réalisation des améliorations proposées

Lorsqu’une amélioration est acceptée par le groupe de pilotage, il en donne aussi les
moyens financiers et un délai de réalisation.
C’est alors au groupe TPM de suivre les différentes étapes de la réalisation de cette
amélioration. Ce suivi est important, car concrètement, sur le terrain, de grosses dérives sur
les délais de réalisation sont souvent constatées. Ces dérives ont pour origine le manque de
maîtrise de la notion de charge/capacité dans les entreprises.
Alors que, globalement, la charge de travail générée par un groupe TPM peut être quantifiée,
aucune structure ne la prend en compte.

*Le groupe TPM mesure les résultats obtenus par rapport aux objectifs
L’analyse des écarts entre les résultats espérés et les résultats obtenus est très formatrice
pour le groupe.

I-2-8/ Conditions de mise en place de la TPM : [1]

L'adoption d'une politique de TPM crée un changement sensible dans les habitudes de
travail, principalement dans les ateliers.
Un certain nombre de conditions sont donc nécessaires pour envisager la mise en place d'une
TPM :
- Avoir un système de management participatif
- Le travail de groupe doit être très développé
- Les postes de travail doivent être stables
- Le parc de documentation doit être existant et utilisable facilement
- La communication entre la production ou le service et la maintenance doit être bonne
- Le personnel de fabrication doit être formé

19
I-2-9/ Mise en œuvre d’une TPM : [9]
Initialisation :
- mise en place d’indicateurs pour mesurer la fiabilité des machines
- nettoyage des machines avec définition des règles
- programme TPM après diagnostic issu des indicateurs ci-dessus.
Déploiement :
- lancement :
Faire comprendre au personnel l’ensemble du programme TPM
- identification et élimination des causes d’aléas
- mise en place de la maintenance préventive
Consolidation :
- mise en place d’un système d’audit pour vérifier que le dispositif prévu dans le programme
TPM est bien compris, appliqué et reste efficace
- évolution des standards de conception : retour d’expérience à faire envers les concepteurs de
machine pour intégrer les solutions efficaces aux standards de conception.

I-2-10/ Les indicateur de performance : [6]

Le TRS « Taux de Rendement Synthétique » est issu de la « TPM » Total Productive

Maintenance définit auparavant comme étant une méthode d’optimisation des systèmes de
production, les résultats ont montré que dans de nombreux cas, il est beaucoup plus rentable
d’améliorer le TRS des machine plutôt que d’investir dans des équipements supplémentaires
ou de remplacer des machines existantes jugées insuffisamment performantes.

20
I-3/ Conclusion

La TPM trouve place parmi les autres moyens d'amélioration permanente.

C'est un processus qui doit être piloté et évalué en relation avec les autres processus du
Système de Management de la Qualité (Ressources Humaines, Production, Pilotage,
Amélioration, Analyse de données….
L'approche TPM permet d'élargir le champ d'étude de la problématique de maintenance
à l'ensemble des contraintes de gestion de l'Entreprise.

Pour cela nous allons entamer dans les chapitres qui suivent pour la présentation de l’EPB
et l’analyse de l’état actuel de la maintenance pour déterminer les différents taux de
performance de leurs grues portuaires.

21
 Chapitre II

Présentation
de l’entreprise portuaire de Bejaia

22
 L’Entreprise Portuaire de Béjaïa a été créée officiellement le 14 août 1982 comme
entreprise socialiste puis transformée en Entreprise Publique Economique, Société par
Actions (EPE-SPA) depuis le 15 Février 1989, son capital social fut fixé à Dix millions
(10.000.000) de dinars algériens par décision du conseil de la planification n°191/SP/DP du
09 Novembre 1988. Actuellement, le capital social de l’entreprise a été ramené à
1.700.000.000 Da, détenues à 100% par la Société de Gestion des Participations de l’Etat «
Ports », par abréviation « SOGEPORTS ».

II-1/ Activités et mission de l’EPB :

a- Activités : Les principales activités de l’entreprise sont :
- L’exploitation de l’outillage et des installations portuaires.
- L’exécution des travaux d’entretien, d’aménagement et de renouvellement de la super
structure portuaire.
- L’exercice du monopole des opérations d’acconage et de manutention portuaire.
- L’exercice du monopole des opérations de remorquage, de pilotage et d’amarrage.
- La police et la sécurité portuaire dans la limite géographique du domaine public
portuaire.

b- Missions :

La gestion, l’exploitation et le développement du domaine portuaire sont les charges

essentielles de la gestion de l’EPB, c’est dans le but de promouvoir les échanges extérieurs
du pays. Elle se doit d’assumer la police et la sécurité au sein du pays.

Elle est chargée des travaux d’entretien, d’aménagement, de renouvellement et de

création d’infrastructures.

L’EPB assure également des prestations à caractère commercial, à savoir ; le

remorquage, la manutention et l’acconage.

23
 II-2/ Organigramme de l’E.P.B :

Direction Générale

Cellule Audit Secrétariat

Direction
Générale Adjointe

Département
Marketing Département Cellule Juridique
Informatique

Direction du Direction des Direction des Direction Direction

Domaine et du Direction Direction
management Finances & Ressources Manutention
Humaines Développement Capitainerie Remorquage
intégré Comptabilité et Acconage
D.M.I D.F.C D.R.H D.M.A D.D.D D.C D.R

Direction
Logistique
D.L

Figure II-1 : organigramme de l’EPB

24
II-3/ Organisation de l’E.P.B :
L’EPB est organisée selon des directions fonctionnelles et opérationnelles (voir la figure II-
1)

II-3-1/ Directions fonctionnelles : Il s’agit des structures de soutien aux structures

opérationnelles.

a) Direction générale (D.G) :

Elle est chargée de concevoir, coordonner et contrôler les actions liées à la gestion et
au développement de l’entreprise.
b) Direction du management intègre (D.M.I) : elle est chargée de :
- La mise en œuvre, le maintien et l’amélioration continue du Système de Management
Intégré (plans projets et indicateurs de mesure).
- L’animation et la coordination de toutes les activités des structures dans le domaine
QHSE.

- La Contribution active à l’instauration et au développement d’une culture HSE au sein

de l’entreprise et de la communauté portuaire.
- La Contribution dans des actions de sensibilisation et de formation à la prévention des
risques de pollution, à la protection de l’environnement, la santé des travailleurs et à
l’intervention d’urgence.
c) Direction finances et comptabilité (D.F.C): elle est chargée de :
- La tenue de la comptabilité.
- La gestion de la trésorerie (dépenses, recettes et placements).
- La tenue des inventaires.
- Le contrôle de gestion (comptabilité analytique et contrôle budgétaire).

d) Direction ressources humaines (D.R.H) :

Elle est chargée de prévoir, d’organiser et d’exécuter toutes les actions liées à la
gestion des ressources humaines en veillant à l’application rigoureuse des lois et règlement
sociaux. Elle assure les tâches suivantes

- La mise en œuvre de la politique de rémunération, de recrutement et de la formation

du personnel.
- La gestion des carrières du personnel (fichier).
- La gestion des moyens généraux (achats courants, parc automobile, assurances,
…etc.).

25
II-3-2/ Directions opérationnelles :
Il s’agit des structures qui prennent en charge les activités sur le terrain et qui ont une
relation directe avec les clients.

a) Direction logistique (D.L) :

Le Conseil d’Administration qui s’est tenu en date du 06 octobre 2011 a donné
son accord pour la création d’une Direction Logistique, qui vient enrichir
l’organisation de l’Entreprise.
Les principaux métiers exercés sont :
- L’approvisionnement en pièces de rechange :
Ce service est intimement lié à la gestion technique du port. Il est composé de
deux sections : les achats, dont l’interface est intimement liée au Département
Maintenance, principalement les ateliers et les stocks, dont la mission est
l’application des normes universelles de gestion des stocks.
- La maintenance des équipements :
Elle prend en charge la maintenance des grues portuaires, des chariots élévateurs
et des autres équipements. (Pelle chargeuse, benne hydraulique, spreader….)
- La planification des affectations :
Dont le rôle est le suivi technique et physique des engins pendant leur
exploitation des navires, sur les quais ou dans les hangars, ainsi que leur
programmation.

a-1) Le rôle de chaque service de la direction logistique :

 Département de maintenance:

Le département de maintenance est responsable sur les réparations et les

interventions sur tous les engins de manutention (chariots élévateurs, pelles chargeuses..) et
les grues portuaires.

26
Il est composé de trois services et contient 04 ateliers :

 Service maintenance des engins de manutention et autres :

Le rôle de ce service est de maintenir la disponibilité ainsi que l’entretien

(maintenance préventive) des engins de manutention selon les demandes d’intervention reçu
de la part du parc engins.

Il est constitué d’un chef service, un chef d’atelier, deux contremaitres, hydrauliciens,
mécaniciens et électriciens.

Il est aussi responsable de la mise à jour les indicateurs, dossiers historiques.

Il est constitué d’un chef service, un chef d’atelier, deux contremaitres, hydrauliciens,
mécaniciens et électriciens.

 Service maintenance des grues portuaires et télescopiques:

Le rôle de ce service est de maintenir la disponibilité ainsi que l’entretien (maintenance

préventive) des grues portuaires et télescopiques selon les demandes d’intervention reçu de la
part du parc engins.

Il est aussi responsable de la mise à jour les indicateurs, dossiers historiques.

Il est constitué d’un chef service, un chef d’atelier, deux chefs section, hydrauliciens,
mécaniciens et électriciens.

Il est aussi responsable de la mise à jour les indicateurs, dossiers historiques.

 Service bureau méthode :

Le rôle de ce service est l’analyse des travaux effectués par les deux autres services
précédents, la gestion de la documentation, établissement des rapports d’activité ainsi que la
mise à jour les indicateurs de la maintenance aussi.

Il est constitué d’un chef de service et des ingénieurs de différentes spécialités

(électrotechnique, RO et Génie mécanique).

Les trois services de la maintenance opèrent en collaboration des quatre ateliers :

27
 a) Atelier de maintenance curative :

Contient les agents de maintenance curative (les agents d’exécution), des chefs d’atelier,
contremaitres et chefs de section, hydrauliciens, mécanicien et électriciens.

b) Atelier de maintenance préventive :

Contient les agents de maintenance préventive (les agents d’exécution), contremaitre,

mécaniciens, agents d’entretien, vulcanisateurs et aides mécaniciens.

c) Atelier de soudure : contient des soudeurs, dont leurs rôle est la confection et la
soudure en cas de besoin de la maintenance.
d) Atelier d’usinage : contient des tourneurs, dont leurs rôle est la confection des
pièces à réparer.

b) Direction manutention et acconage (D.M.A) :

Elle est chargée de prévoir, organiser, coordonner et contrôler l’ensemble des
actions de manutention et d’acconage liées à l’exploitation du port. Elle abrite les
départements suivants :
 Manutention : qui comprend les opérations d’embarquement, d’arrimage, de
désarrimage et de débarquement de marchandises, ainsi que les opérations de mise et
de reprise des marchandises sous hangar, sur terre-plein et magasins. La manutention
est assurée par un personnel formé dans le domaine. Elle est opérationnelle de jour
comme de nuit, répartie en deux shifts (période de travail d’une équipe) de 6h à 19h
avec un troisième shift opérationnel qui s’étale entre 19h et 01h du matin. Pour cas
exceptionnels, ce dernier peut s’étaler jusqu’à 7h du matin.

 Acconage :
A pour tâches

 Pour les marchandises

- La réception des marchandises.
- Le transfert vers les aires d’entreposage des marchandises.
- La préservation ou la garde des marchandises sur terre-plein ou hangar.
- Marquage des lots de marchandises.

28
 - Livraison aux clients.

 Pour le service
- Rassembler toutes les informations relatives à l’évaluation du traitement des navires
à quai et l’estimation de leur temps de sortie ainsi que la disponibilité des terres
pleins, et hangars pour le stockage.
- Participer lors de la Conférence de placement des navires (CPN) aux décisions
d’entrée des navires et recueillir les commandes des clients (équipes et engins) pour
le traitement de leurs navires.

c) Direction domaine et développement (D.D.D) :

A pour taches :
- Amodiation et location de terre-pleins, hangar, bureaux, immeubles, installations et
terrains à usage industriel ou commercial.
- Enlèvement des déchets des navires et assainissement des postes à quai.
- Pesage des marchandises (pont bascule).
- Avitaillement des navires en eau potable.

d) Direction capitainerie (D.C) :

Elle est chargée de la sécurité portuaire, ainsi que de la bonne régulation des
mouvements des navires, et la garantie de sauvegarde des ouvrages portuaires.

Elle assure également les fonctions suivantes :

 Pilotage : La mise à disposition d’un pilote pour assister ou guider le commandant du

navire dans les manœuvres d’entrée, de sortie. Cette activité s’accompagne
généralement de pilotins, de canots et de remorqueurs.
 Amarrage : Cette appellation englobe l’amarrage et le désamarrage d’un navire.
L’amarrage consiste à attacher et fixer le navire à quai une fois accosté pour le sécuriser.
Cette opération se fait à l’aide d’un cordage spécifique du navire.

 Accostage : Le port met à la disposition de ces clients des quais d’accostage en

fonction des caractéristiques techniques du navire à recevoir, et de la nature des
marchandises transportés.

29
 e) Direction remorquage (D.R) :
Elle est chargée d’assister le pilote du navire lors de son entrée et de sa sortie du quai.
Son activité consiste essentiellement à remorquer les navires entrants et sortants, ainsi que la
maintenance des remorqueurs. Les prestations sont :

- Le Remorquage portuaire.
- Le Remorquage hauturier (haute mer).
- Le Sauvetage en mer.

30
 Chapitre : III

Analyse de l’état actuel

de la maintenance au sein de l’EPB

31
 Nous présentons dans ce qui suit l’analyse de la maintenance du point de vue
organisationnel et du point de vue gestion. Dans cette dernière, nous allons calculer le taux de
rendement synthétique (TRS) afin de découvrir les performances de chaque équipement de
manutention.

III-1/ Organisation de la maintenance

III-1-1/ Fonctionnement de la maintenance :

Le département maintenance charge l’opérateur sur machine de rentrer en contact avec

le chef atelier en cas d’anomalie ou panne d’un engin en lui donnant un bon d’intervention,
ce dernier confie le diagnostic de la panne au contre-maitre, ensuite il remplit une demande
de pièce à remplacer au chef d’atelier, dès qu’on lui donne la pièce, le contre-maitre désignera
la personne qualifiée de faire l’intervention. Une fois l’intervention est finie l’intervenant
remplit une fiche d’intervention à remettre au contre-maitre celui-ci effectuera des
vérifications et contacte l’opérateur sur machine pour revérifier la machine et signer un bon
de sortie. Ce bon de sortie sera remis au service technique (service informatique) pour
l’archivage.

III-1-2/ Structure et organigramme :

On constate que dans l’organigramme de l’entreprise portuaire de Bejaia le service

mécanique, électrique et hydraulique ne sont pas indépendants, ce qui donne un avantage pour
avoir une bonne rapidité et efficacité des interventions de maintenance.

III-1-3/ Moyens humains :

L’entreprise portuaire de Bejaia dispose d’un nombre important d’employés soit un

total de 1230 employés, ils sont répartis comme suit :

Direction Générale : dispose de 32 employés

Direction de management intégré : dispose de 09 employés.

Direction Capitainerie : dispose de 152 employés

Direction Finance et comptabilité : dispose de 22 employés

Direction Remorquage : dispose de 93 employés

32
Direction Manutention et acconage : dispose de 554 employés

Direction Domaines et développement : dispose de 129 employés

Direction Ressources humaines : dispose de 73 employés

Direction Logistique : dispose de 166 employés

Parmi ces 166 employés de la direction logistique on trouve des ingénieurs des techniciens
supérieurs et des agents possédant un certificat d’aptitude professionnelle de toutes les
spécialités (mécanique, électrique et hydraulique) possédant une volonté relativement
importante en plus de leur compétence et leur expérience dans leur domaine.

III-1-4/ Moyens matériels :

Après avoir effectué un diagnostic de panne, malgré que l’EPB dispose d’un nombre
important d’outillages de travail, parfois les maintenanciers et les chef ateliers trouvent du mal
à trouver les pièces de rechanges ou l’outillage qui leur faut pour effectuer leur maintenance
curative, surtout lorsqu’il s’agit des machines complexes de haute technologie, ou le service
maintenance fait appel à des entreprises spécialisées dans le domaine.

III-2/ Politique de maintenance :

L’EPB a concentré ces services beaucoup plus à la satisfaction de son client en oubliant
l’importance de la maintenance et les opérations de la préventive. Malgré que la direction
logistique collaboration avec le chef de département maintenance ait mis un logigramme de
maintenance préventive et maintenance corrective ces deux derniers sont peu respectés. A cet
effet, la maintenance doit être mise dans sa vraie place afin d’assurer un bon service au client.

III-3 / archivages des données d’exploitation des engins :

La direction logistique dispose d’un service informatique pour lequel elle transmet les
bons d’intervention, bons de sortie, ordres travail préventif(OTP) ou ordres de travail
correctif(OTC), ces derniers sont enregistrés dans des logiciels de gestion des données ou des
fichiers Excel (ces fichiers là que nous avons utilisés dans la phase de collecte des données),
et on les a utiliser pour avoir les tableaux dans l’annexe A. Ces données-là servent à effectuer
des analyses et des statistiques.

33
III-4/ Recensement et classification des causes d’arrêt de service des grues
portuaires :

De nombreuses grues subissent des arrêts de travail de différentes causes. Nous avons donc
choisi d’étudier ces causes de différentes natures. Les tableaux en annexes nous donnent les
causes d’arrêts les plus fréquents pour chaque grue pendant le dernier semestre de l’année
2015.

GG009
Panne ou préventive
contrôle 12%
marchandise
3%
Indisponibilité indisponibilité du
d'équipe ou engin navir
EPB 44%
16%

indisponibilité des
camions
11%
Arrét par pluie
Manque de 8%
documents
6%

Figure III-2 : causes d’arrêt de la grue portuaire GG009 pendant le dernier semestre 2015.

34
 GL210
Panne ou préventive
16%
contrôle indisponibilité du
marchandise navire
1% 32%

Indisponibilité
d'équipe ou engin
EPB
31%
Arrêt par pluie
13%
indisponibilité des Manque de
camions documents
2% 5%

Figure III-3 : causes d’arrêt de la grue portuaire GL210 pendant le dernier semestre 2015.

GG010
Panne ou préventive
contrôle 14%
marchandise indisponibilité du
4% navir
Indisponibilité 38%
d'équipe ou engin
EPB
13%

indisponibilité des Arrét par pluie

camions Manque de 8%
17% documents
6%

Figure III-4 : causes d’arrêt de la grue portuaire GG010 pendant le dernier semestre 2015.

35
La figure III-2 qui concerne les causes d’arrêt de service de la grue portuaire GG009 montre
que :

 44% des attentes de la GG009 sont causées par l’indisponibilité des navires qui sont
dus aux attentes d’accostage, manipulation maritime, attente d’ouverture des portes du
navire, déplacement du navire, donc il est primordial de minimiser ce taux qui
représente une grande perte de temps.

 6% le service de la douane algérienne cause souvent des attentes pour les grues de
l’EPB par des manque de document, afin d’optimiser ce taux il faut solliciter les
autorités à faire de leur mieux pour ne pas causer ses retards.

La figure III-3 qui concerne les causes d’arrêt de service de la grue portuaire GL210 montre
que :

 D’autre part l’EPB a sa part de responsabilité dans les arrêts de service de la grue
GL210 avec 31%, ces arrêt sont généralement causés par : le grutier, indisponibilité
des outillages de manutention, changement ou déplacement des grues, et
indisponibilité de l’équipage chargé du déchargement du navire, pour cela l’EPB est
obligée de revoir sa politique de maintenance des engins de manutention afin d’avoir
une bonne disponibilité de ces engins qui travaille en parallèle avec les grues, et
réorganiser son équipage.

 16% dus aux arrêts non prévus et à la préventive, on constate que ces arrêts non prévus
sont le fruit d’une mauvaise préventive car l’EPB ne lui donne pas une grande
importance.

 13% c’est des arrêts causés par les conditions climatiques ou l’EPB n’a pas pu
décharger un certain type de marchandise (papier, soja, blé, bois…) qui risquent d’être
abimés par la pluie.

La figure III-4 qui concerne les causes d’arrêt de service de la grue GG010 montre que :

 17% des attentes de la grue cité précédemment sont dues à l’indisponibilité des
camions de chargement qui s’explique par les problèmes de circulation, fermeture des
routes et les conditions climatiques qui empêchent les camions d’arriver à temps pour
le chargement.

36
  4% sont des attentes causées par les agents de la wilaya chargés de contrôler la
marchandise importée, cela s’effectue sur le navire après son accostage pour donner
l’ordre de déchargement du navire.

III-4-1/ Estimation des différents indicateurs de taux de performance :[4]

Etant donné que le taux de rendement synthétique (TRS) permet de suivre l’évolution
du fonctionnement des équipements et de mettre en évidence la marge de progrès potentiel en
termes de productivité et de qualité, nous avons calculé ce taux pour chaque grue pendant le
dernier semestre 2015.

Le TRS, dans son principe, répond parfaitement aux objectifs des responsables de l’EPB
qui souhaitent disposer d’indicateurs fiables permettant de suivre l’évolution de leurs engins.

Le TRS est un outil qui permet d'évaluer la qualité de l'ensemble du processus de

production. On montre, par le calcul de divers indicateurs, les points à améliorer et leur
influence sur le processus complet.

T0 = temps d’ouverture qui est de 540h / mois

Tr = temps requis qui est égale à T0 – les arrêts prévus.

Temps brut de fonctionnement (Tf) = Tr – les arrêts non prévues (pannes).

Taux de disponibilité = Tf / Tr.

Temps net de fonctionnement (Tn) = Tf – les attentes (temps perdus).

Taux de performance = Tn /Tf

Temps utile (Tu) = Tn – 2h/mois (temps estimer par rapport aux accidents et au mauvaise
manœuvre du grutier).

Taux de qualité = Tu /

Taux de disponibilité : TD

Tau de performance : TP

Taux de qualité : TQ

Taux de rendement synthétique = TD x TP x TQ.

37
 Grue portuaire GL210
1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
juil.-15 août-15 sept.-15 oct.-15 nov.-15 déc.-15

Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

Figure III-5 : l’évolution de l’indicateur de performance durant le dernier semestre 2015 pour
GL210.

Grue portuaire GG010

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
juil.-15 août-15 sept.-15 oct.-15 nov.-15 déc.-15

Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

Figure III-6 : l’évolution de l’indicateur de performance durant le dernier semestre 2015 pour
GG010.

38
 Grue portuaire GG009

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
juil.-15 août-15 sept.-15 oct.-15 nov.-15 déc.-15

Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

Figure III-7 : l’évolution de l’indicateur de performance durant le dernier semestre 2015 pour
GG009.

1-4-2/ Interprétation des résultats :

Les figures : (III-5), (III-6), (III-7) nous permettent de constater que les taux de rendement
synthétique varient entre 66% pour la GG009 pendant le mois septembre à 93% pour la
GG010 pendant le mois de novembre, d’autre part la moyenne du taux de rendement
synthétique pour le dernier semestre 2015 sont respectivement 80.7%, 86.48% et 77.46% pour
la GL210, GG010 et la GG009. On peut juger ces T.R.S suffisamment importants et pouvant
être améliorés avec plus d’effort dans la gestion de l’EPB en implantant une TPM.

D’autre indicateur sont utilisés pour analyser la performance de l’outil de production tels, que :

 Taux de disponibilité : rapport entre le temps brut de fonctionnement et le temps

requis, les figures (III-5), (III-6), (III-7) nous montrent l’évolution de la disponibilité
pour les trois grues portuaires pendant le dernier semestre 2015. Nous remarquons que
la disponibilité pour la grue GL210 et la GG009 est égale à 100% durant tout le
semestre à part le mois septembre, qui n’est pas le cas de la GG010 qui subit un baisse
de son taux de disponibilité pendant les mois août, septembre et octobre. La moyenne
semestrielle est de 99.28% pour la GL210, 99.35% pour la GG010, et 98.73% pour la

39
 GG009. Ces taux peuvent être améliorés car cette baisse de disponibilité est due à des
interventions de maintenance préventive ou des pannes non prévues.
 Taux de performance : rapport entre le temps net de fonctionnement et le temps brut
de fonctionnement, les figures (III-5), (III-6), (III-7) font ressortir l’évolution de ce
taux durant la période d’étude. Nous remarquons que le taux de performance pour la
GL210 varie entre 88% et 92%, et entre 84% et 93% pour la GG009 entre 89% et 96%,
on peut dire que ce sont des taux élevés et ils peuvent être améliorés jusqu’à 98% si
l’entreprise réussit à diminuer les temps d’attentes de chacune des grues.
 Taux de qualité : c’est le rapport entre le temps utile de bon service et le temps requis,
les figures (III-5), (III-6), (III-7) nous montrent que la moyenne du taux de qualité est
assez bonne pour les trois grues à 89% pour la GL210, 87% pour la GG009 et 92%
pour la GG010. Ce sont des taux qui peuvent connaitre une progression après avoir
minimisé les temps perdus.

1-5/ Conclusion et Position du problème :

Nous avons développé le TRS ainsi que tous ses indicateurs dans ce chapitre, et nous
avons constaté que lorsqu’il y a des arrêts non prévus des grues leur TRS devient beaucoup
plus bas par rapport aux mois où elles n’ont pas subi des pannes, tel que la GG009 qui a un
TRS de 66%. Pour cela nous suggérons des formations pour les opérateurs afin qu’ils
connaissent mieux leur machine et l’importance de la maintenance préventive.

L’analyse des indicateurs de performances des trois grues a révélé que les taux de
performance en particulier et le taux de qualité ne sont pas parfaits, par conséquent les
possibilités d’améliorer les performances de ces grues sont importantes, d’où la nécessité
d’adopter des actions de gestion afin de couvrir leurs failles. Et cela peut être atteint par
l’implantation de la totale productive maintenance.

40
 Chapitre IV

Implantation des douze étapes de la

Total Productive Maintenance
au niveau de l’EPB

41
IV-1/ Introduction :

Comme on l’a déjà constaté dans le chapitre précédent, l’EPB est souvent confrontée
à réagir contre des défaillances des équipements tels que les grus de chargement des navires,
les pannes non prévues de leurs équipements diminuent leurs taux de performance, qualité et
disponibilité et nuisent au rendement global de l’entreprise. En se basant sur les douze étapes
citées dans le chapitre précédent, nous allons donner des idées de la procédure à suivre pour
la mise en place de la TPM au sein de l’EPB :

IV-2/ Première étape : décision de la direction

La direction était déjà convaincue du besoin d’implanter la TPM au sein de ses services
après avoir lu des articles et des publications sur les fruits que la TPM a donné lors de son
exécution par des entreprises européennes, américaines et japonaises. Pour cela suite à
notre demande de stage dans son département de maintenance on nous a proposé de faire une
étude et leur fournir des idées pour implanter cette procédure.

L’EPB est consciente que le lancement d’un programme et son développement

demandent des ressources à la fois humaines et matérielles importantes. Donc on a suggéré de
lancer ce programme pour une seul grue portuaire par exemple (la GG009), et on laisse les
autres grues en fonctionnement habituelle afin d’observer à quel point cette stratégie est
efficace pour prendre la décision ensuite d’investir sur tous les autres engins. Pour cela tout le
personnel chargé de la conduite, la maintenance ou la gestion de cette grue sont mis au courant
des objectifs de la méthode.

42
IV-3/ Deuxième étape : Formation à la méthodologie TPM :

Pour s’assurer que le personnel a la capacité de suivre la démarche TPM correctement,

des formations sur les principes, et les objectifs de la TPM, peuvent être données comme
suit :

 Organiser des séminaires au niveau de l’EPB qui coûteront entre 15000 DA et

35000DA pour les chefs service maintenance, les chefs d’ateliers et les contres
maitres.
 Organiser des stages dans des entreprises étrangères ayant déjà adopté la démarche
TPM pour les directeurs maintenance et logistique, ce stage pourrait coûter entre
250000 DA et 500000 DA pour une personne.

IV-4/ Troisième étape : Mise en place d’une structure de pilotage

Le personnel composé d’ingénieur chef et directeur du département maintenance qui

a eu une formation sur la Total Productive Maintenance, sera chargé de mettre en place une
structure de pilotage afin de guider les opérations d’implantation de la TPM.

Cette structure se basera sur la gestion et la formation des groupes qui seront chargés de la
maintenance préventive et curative de la GG009, et une équipe qui se tiendra prête en nombre
et en compétence à entamer le déchargement ou le chargement du navire dès son accostage,
ceci afin d’éviter les attentes causés par l’indisponibilité d’équipes ou d’engins.

IV-5/ Quatrième étape : Diagnostique initial

Dans cette étape, nous allons effectuer un diagnostic pour identifier les causes réelles
(pannes, gestion des entretiens, réorganisation des interventions préventive sur la GG009) des
taux de performance faible comme on l’a constaté dans le chapitre 2. Cette étape nous permet
de déterminer les failles de la gestion et l’organisation du département maintenance et la
direction logistique, puis améliorer le taux de performance de cette grue.

43
IV-6/ Cinquième étape : Elaboration d’un programme de travail

Comme on la déclarer précédemment on a choisi la grue portuaire GG009 pour

laquelle on va appliquer un programme directeur pour l’implantation de la TPM. Ce plan de
travail sera organisé comme suit :

 Répartition est description des tâches pour l’ensemble du personnel désigné pour
appliquer ce programme.
 Mettre les ressources matérielles essentielles à la disposition des opérateurs en cas
d’intervention d’automaintenance et maintenance préventive. En fournissant une boite
à outils pour chacun d’entre eux. Cette dernière coûtera environ 30000DA.
 On mettra ensuite une période de 12 mois pour l’implantation et l’application réelle
du programme de la TPM, ensuite on va analyser le bilan des indicateurs de taux de
performance et comparer les résultats avec ceux de l’ancien programme classique dans
d’autres grues.

IV-7/ Sixième étape : Lancement des opérations

Apres avoir mis en place un programme directeur, il est temps de passer à l’action et
le lancement des travaux par la présence des moyens humains (chef maintenanciers,
ingénieurs et techniciens) et matériels (documentation sur la GG09, outillages…) prévus sur
terrain, cette étape marque la fin de la phase préparatoire et officialise le démarrage des
travaux primaires tel que le diagnostic initial.

Elle sera munie de l’organisation des réunions chaque mois, afin de discuter sur l’avancement
des travaux et veiller sur le bon suivi de l’implantation.

44
IV-8/ Septième étape : Amélioration des rendements globaux

Cette étape est la première étape d’amélioration des résultats, à partir des connaissances
de la cause des pertes et arrêts subis durant la période d’implantation de la TPM, on améliorera
les rendements de la GG009, en réduisant les attentes qui causent l’arrêt de la grue en :

 Demandant à la direction capitainerie et remorquage d’assurer l’accostage des navires

dans les plus brefs délais.
 Demandant à la direction des douanes de délivrer les documents nécessaires pour
donner l’ordre de déchargement des navires à temps.
 Obliger les clients d’arriver avec les camions en avance pour être prêt à charger leurs
marchandises en imposant des pénalités pour chaque retard causé.

IV-9/ Huitième étape : Automaintenance

Faire une mise en place d’un plan d’automaintenance se fait parallèlement avec le plan
de maintenance préventive. Cela permet de faire la préventive selon les guides d’utilisation
de la GG009 et de s’assurer qu’il y a une cohérence entre ce que font les opérateurs et les
personnels de maintenance. Les maintenanciers sont priés de contribuer à la formation des
opérateurs par leurs savoirs faire et leurs expériences. Cette action aidera dans le diagnostic
des pannes complexes d’une part et d’autre part évitera de dépenser plus de coût pour former
plus de techniciens et d’ingénieurs sur la TPM.

45
IV-10/ Neuvième étape : Développement de la maintenance programmée

La direction logistique de l’EPB doit :

 Mettre en place un planning de maintenance préventive qui doit constituer une

préparation à la mise sous contrôle de la GG009, ceci dans le but de faire une
maintenance conditionnelle à l’aide des outils révélateurs de l’état de la grue :

 Caméra thermique ou infrarouge.

 Analyse vibratoire
 Ultrason.
 Appareils laser.

Ces outils nous permettent par la suite l’analyse des défaillances réelles de la GG009, donc
on pourra mieux planifier la maintenance préventive dans les bons délais cela nous évitera les
pannes non prévues qui mettra la grue en état d’immobilisation pendant de langues durées.

IV-11/ Dixième étape : Formation complémentaire des opérateurs.

Des formations complémentaires sur l’automaintenance, la maintenance préventive, le

fonctionnement de la GG009 et les méthodes pratiques de maintenance doivent être
programmées pour les maintenanciers, le personnel désigné pour l’implantation de la TPM
choisira un mécanicien, un électricien et un hydraulicien pour faire ces formations et les
apprendre aux opérateurs dans les mesures à prendre en cas de maintenance de 1er et 2ème
niveau, ces derniers ils seront obligés de bien connaitre leurs machines.

IV-12/ Onzième étape : Intégration sur la conception machine.

Lorsque les conditions d’exploitation et maintenance des équipements seront remis à

niveau, il sera possible de passer aux modifications de conceptions des pièces de rechanges
en vue d’améliorer la maintenabilité ou la fiabilité de la grue. Avant toutes modifications,
l’accord du fabriquant est obligatoire pour la grue ou l’engin sous garantie.

46
Par exemple les électriciens peuvent faire des modifications sur la conception du schéma
électrique de la grue pour améliorer certain composant électrique et les remplacer par d’autres
plus résistant ou d’une qualité meilleure.

IV-13/ Douzième étape : Consolidation et lancement d’un nouveau

programme.

Finalement cette étape consiste à souligner la nécessité de la continuité des travaux

d’implantation de la TPM autour de la GG009 et assurer qu’elle donne un bon rendement afin
de :

- Garder une animation continue du programme.

- Fixer de nouveaux objectifs.
- Elargir la démarche à d’autres engins.
- Utiliser les connaissances acquises pour les généraliser sur le reste des engins.
- S’assurer que la boucle (décision-analyse-action-contrôle) est consolidée et en bon
fonctionnement.

IV-14/ Conclusion

Durant tout ce chapitre on a donné la méthodologie à suivre afin de contribuer à

l’implantation de la TPM au sein de l’EPB, pour la grue GG009. Ces douze étapes citées ci-
dessus seront appliquées pendant 12 mois, et on a suggéré des solutions afin d’améliorer les
performances de cette grue et que l’adoption de la TPM ne soit pas très couteuse pour
l’entreprise.

47
Conclusion générale :

Vu la crise économique actuelle toute entreprise cherche à maximiser son rendement

global, minimiser le coût de production ou de service. C’est pourquoi elle doit choisir une
organisation forte et importante de ses actions de production.

Dans ce mémoire on a essayé d’expliquer la manière et les étapes à suivre pour

implanter la Total Productive Maintenance, cette démarche a fait ses preuves lors de son
adoption dans les entreprises européennes, japonaises et américaines. Elle a pour objectifs
l’amélioration des performances et des reviens d’une entreprise que ce soit une entreprise de
service ou de production. Sans oublier que la TPM gardera ses équipements toujours sous
surveillance et bien entretenus ce qui prolongera leur durée de vie et une bonne efficacité.

L’Entreprise Portuaire de Bejaïa est une entreprise de service, sa productivité est

basée sur la location des engins de manutentions comme les grues portuaires, chariots
élévateurs, les pelles chargeuses, et les surfaces de déchargement des marchandises. Donc on
a pris la grue portuaire GG009 comme exemple pour lui appliquer les étapes de la TPM, ceci
après avoir fait un diagnostic initial de l’état actuel de la maintenance dans l’EPB, calculer les
indicateurs de performance des trois grues les plus actives et les plus importantes dans le
chargement des navires (GL210, GG009, GG010) , collecter les différentes données des cause
de pannes et d’attentes des grues. Nous avons finalement constaté que la GG009 a le TRS le
plus faible, nous avons donc essayé de contribuer à l’augmentation de ce taux par la mise en
place de la TPM.

La TPM peut se résumer sur trois grands axes lors de son implantation ; action
d’organisation, automaintenance, maintenance préventive. La réussite de la TPM est basée sur
le soutien continu de la direction pendant plusieurs années, il faut mettre un suivi à long terme
et non pas juste à l’étape de lancement, et il est nécessaire d‘obtenir l’adhésion du personnel
en le motivant par des primes par exemple.

48
Bibliographie

[1] A.BELHOMME, Cours de stratégie de maintenance, BTS maintenance industrielle,

université Forges les Eaux, Année 10/11.
[2] : R. LAGGOUNE, Introduction à la maintenance, Université A-MIRA Bejaia
2006/2007
[3] : BUFFERNE Jean, Le guide de la TPM, Eyrolles, Saint German, 2006.
[4] : NAKAJIMA Seiichi, Introduction to TPM, Hardcover, 1988.
[5] : HIDES M.T BAMBER, C.J SHARP, J.M. FARCTORS, “Affecting inplementation of
total productive maintenance”, In Journal of Quality in maintenance Engineering, pp.162-
181, 1999.

[6] : NAKAJIM Seiichi , La maintenance productive totale, nouvelle vague de production

industrielle TPM paris AFNOR, 1986.

[7] : BORAUX X. TPM en quelques mots. E.R.I.C.S Associes, Décembre 2003.

[8] : MONCHY François, Maintenance méthodes et organisation, Dunod 08/2003

[9] HOHMANN Christian, Technique de productivité, Eyrolles, 2009.

49
Annexes

50
Annexes (A) :
Les causes d’arrêts en (h) des trois grues dans le dernier semestre 2015
Causes d'arrêts de la grue GL210

Dates indisponibilité Arrêt par Manque de indisponibilité des Indisponibilité d'équipe ou contrôle Panne ou Total
du navire pluie document camions engin EPB marchandise préventive

juil-15 10,33 45,5 0 3,83 0,33 3,75 1 64,74

août-15 45,83 0 3,25 0 6,33 0 8 63,41
sept-15 18,16 1 2 3,41 21,33 0 30 75,9
oct-15 15,41 0 14,16 0 20,83 0 3 53,4
nov-15 0 0 0 0 43 0 6 49
déc-15 21,83 0 0 0 16,5 0 9 47,33
Total(h) 111,56 46,5 19,41 7,24 108,32 3,75 57 353,78
% 31,53372152 13,14376166 5,486460512 2,046469557 30,61789813 1,059980779 16,11170784 100

Les causes d'arrêts de service de la grue GG009

indisponibilité Arrêt par Manque de indisponibilité des Indisponibilité d'équipe ou contrôle Panne ou
Dates du navire pluie document camions engin EPB marchandise préventive Total
juil-15 15,33 31,41 0 24,91 4,83 4,5 1,25 80,98
août-15 32 0 16,41 16 3,91 8,58 2,5 76,9
sept-15 49,33 0 7,75 0 1,33 0 41 58,41
oct-15 20,25 0 0 0 5,41 0 0 25,66
nov-15 12,5 0 0 0 23,91 0 0 36,41
déc-15 38,58 0 0 0 23,33 0 0 61,91
Total(h) 167,99 31,41 24,16 40,91 62,72 13,08 44,75 385,02
% 43,63149966 8,158017765 6,274998701 10,62542206 16,29006285 3,397226118 11,62277284 100

51
 Les causes d'arréts de la grue GG010

indisponibilité Arrêt par Manque de indisponibilité des Indisponibilité d'équipe ou contrôle Panne ou
Dates du navire pluie document camions engin EPB marchandise préventive Total
juil-15 1,58 18,58 0 25,58 0 0,33 0,25 46,32
août-15 26,33 0 2,5 13,16 0 10 26 77,99
sept-15 18,91 0 2 0 0,66 0 0,75 22,32
oct-15 17,66 0 9,91 0 2,33 0 2,5 32,4
nov-15 3,25 0 0 0 14,25 0 0,75 18,25
déc-15 20,75 0 0 0 13,33 0 2 36,08
Total(h) 88,48 18,58 14,41 38,74 30,57 10,33 32,25 233,36
% 37,91566678 7,961947206 6,17500857 16,60095989 13,09993144 4,426636956 13,81984916 100

52
Annexe (B) :
Les temps d’exploitations en (h) de la grue GL210 pendant le dernier semestre 2015.

grue portuaire GL210

temps arrêts arrêts non temps temps brut de temps net de

Dates perdus/H prévus/H prévus/H requis/H fonctionnement/H fonctionnement/H temps utile/H
juil-15 63,74 1 0 539 539 475,26 473,26
août-15 55,41 8 0 532 532 476,59 474,59
sept-15 45,91 7 23 533 510 464,09 462,09
oct-15 50,41 3 0 537 537 486,59 484,59
nov-15 43 6 0 534 534 491 489
déc-15 38,33 9 0 531 531 492,67 490,67

Les taux de performance de la grue GL210 pendant le dernier semestre 2015.

Dates Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

juil-15 0,88174397 1 0,878033395 0,774200652
août-15 0,895845865 1 0,892086466 0,799171972
sept-15 0,909980392 0,95684803 0,8669606 0,754873818
oct-15 0,906126629 1 0,902402235 0,817690695
nov-15 0,919475655 1 0,915730337 0,841991752
déc-15 0,927815443 1 0,924048964 0,857346899
T. Semestriel 0,906831326 0,992808005 0,896543666 0,807545965

53
Les temps d’exploitations de la grue GG010 pendant le dernier semestre 2015.

grue portuaire GG010

temps arrêts arrêts non temps temps brut de temps net de

Dates perdus/H prévus/H prévus/H requis/H fonctionnement/H fonctionnement/H temps utile/H
juil-15 46,07 0,25 0 539,75 539,75 493,68 491,68
août-
15 51,99 6,5 19,5 533,5 514 462,01 460,01
sept-15 21,57 0,25 0,5 539,75 539,25 517,68 515,68
oct-15 29,9 2,5 0 537,5 537,5 507,6 505,6
nov-15 17,5 0,25 0,5 539,75 539,25 521,75 519,75
déc-15 34,08 2 0 538 538 503,92 501,92

Les taux de performance de la grue GG010 pendant le dernier semestre 2015.

Dates Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

juil-15 0,914645669 1 0,91094025 0,833187555
août-15 0,89885214 0,963448922 0,862249297 0,746706275
sept-15 0,96 0,999073645 0,95540528 0,916339427
oct-15 0,944372093 1 0,940651163 0,888324707
nov-15 0,96754752 0,999073645 0,962945808 0,930832747
déc-15 0,936654275 1 0,932936803 0,873839245
T, semestriel 0,93701195 0,993599369 0,927521434 0,864871659

54
Les temps d’exploitations de la grue GG009 pendant le dernier semestre 2015.
grue portuaire GG009

temps arrêts arrêts non temps temps

Dates perdus/H prévus/H prévus/H requis/H temps brut de fonctionnement/H temps net de fonctionnement/H utile/H
juil-15 85,91 1,25 0 538,75 538,75 452,84 450,84
août-15 76,91 2,5 0 537,5 537,5 460,59 458,59
sept-15 58,41 0 41 540 499 440,59 438,59
oct-15 25,66 0 0 540 540 514,34 512,34
nov-15 36,41 0 0 540 540 503,59 501,59
déc-15 61,91 0 0 540 540 478,09 476,09

Les taux de performance de la grue GG009 pendant le dernier semestre 2015.

Dates Taux de performance Taux de disponibilité Taux de qualité T.R.S

juil-15 0,840538283 1 0,836825986 0,703384278

août-15 0,856911628 1 0,853190698 0,73110903

sept-15 0,882945892 0,924074074 0,812203704 0,662683018

oct-15 0,952481481 1 0,948777778 0,903693263

nov-15 0,932574074 1 0,92887037 0,866240426

déc-15 0,885351852 1 0,881648148 0,780568821
T, semestriel 0,891800535 0,987345679 0,876919447 0,774613139

55
Résumé :

Dans ce mémoire, nous avons donné les conditions de mise en place d’une Totale
productive maintenance au sein de l’entreprise portuaire de Bejaia, cette méthode a pour
objectif l’amélioration du rendement global des équipements et des personnels. Pour
cela, nous avons donné les différentes notions fondamentales sur la TPM et la
maintenance. Nous avons analysé l’état actuel de la maintenance au sein de l’EPB, afin
d’implanter la Méthode TPM à l’entreprise portuaire de Bejaia, puis nous avons désigné
la grue portuaire GG009 comme unité pilote, pour laquelle nous avons calculé son taux
de rendement synthétique durant le dernier semestre 2015. Ce dernier nous a révélé un
taux faible, alors nous avons constaté qu’une amélioration de ce taux est possible par
l’implantation de la TPM à travers douze étapes.

Abstract :

In this brief, we had given the conditions of establishment of a productive Total

maintenance in the port of Bejaia company, this method has the objective of improving
the overall performance of equipment and personal . For this, we had therefore given the
different fundamental notions about the TPM and the maintenance and analyzed the
current state of maintenance within the EPB to implement the TPM method to Bejaia
port business, we designated GG009 harbor crane as a pilot unit, for which we calculated
the synthetic yield during the last half of 2015, it has revealed a low rate, so we found
an improvement in this rate is possible by the implementation of TPM in twelve steps.