PROJECT

MANAGEMENT
DOCENTE:
ING. ALEX ARQUIMEDES HERRERA VILOCHE

INTEGRANTES:
HERNANDEZ LLIQUE, DEYBI
JARA RODRIGUEZ, ANDRÉ
MORALES ROMERO, JOSEPH
NAPURÍ CHAVEZ, JIM
RODRIGUEZ ZAVALETA, JOHALDO
SERRANO SÁNCHEZ, RODRIGO

ESCUELA :
INGENIERIA CIVIL

TRUJILLO - PERÚ

2018
 PRESENTACIÓN

INFORME N° 004 – 2018 II/UCV/IC

DE : Los alumnos

A : ING. ALEX ARQUÍMEDES HERRERA VILOCHE

ASUNTO : GESTION DEL PROYECTO DE EDIFICACION

FECHA : 11 de diciembre del 2018

Es grato dirigirnos a su persona para saludarle cordialmente y por consiguiente

hacerle presente el informe, en donde Damos a conocer lo siguiente:

Como parte del proceso de aprendizaje y contigua investigación, este informe lleva
como título GESTION DEL PROYECTO DE EDIFICACION.

Atentamente

Los alumnos

1
I. INTRODUCCIÓN

La planificación por procesos es un conjunto de metodologías para programar la

ejecución de una producción que esté conformada por diferentes actividades.
Estas metodologías se pueden aplicar en cualquier industria de fabricación de
productos.

La construcción de edificaciones es una industria: se utilizan materiales, mano

de obra y equipos. La diferencia con las industrias manufactureras de productos
en serie reside en que el producto final se va formando sobre un mismo espacio
y son los materiales y la mano de obra los que se mueven e interactúan entre
ellos en ese espacio, a medida que avanza la producción.

En la actualidad un gran porcentaje de proyectos de construcción no tienen un

adecuado control de tiempo y costo. Pese a que las constructoras durante los
últimos años han aplicado métodos de control de proyectos como PERT,
Diagrama de Gantt, Método de la ruta crítica y programas de control como por
ejemplo Primavera, Microsoft Project, etc., muchos proyectos de construcción
aún sufren retrasos en los plazos y sobrecostos debido a que estas herramientas
no se aplican correctamente, dado que para usarlas es necesario primero tener
bien definida una estructura de descomposición de trabajo.

En el ámbito de los proyectos de edificaciones cuyos alcances de los mismos

son muy complejos y variables los eficientes controles de tiempos y costos son
factores determinantes para su correcta ejecución, por esto es necesario recurrir
al uso de herramientas de la gestión de proyectos como el PBS (Product
Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) y CBS (Cost
Breakdown Structure) para determinar y delimitar el alcance.

A continuación, presentaremos un trabajo en equipo en donde aplicaremos todo

lo aprendido en el curso de PROJECT MANAGEMENT.

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II. GENERALIDADES
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL:
 Elaborar un plan de proyecto para la construcción creación puesto
de salud en el caserío totoras pampaverde. de 810 m2, utilizando
conocimientos según las normativas del P.M
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Planificar la construcción del Puesto de Salud con base a las
especificaciones técnicas y acabados estipulados en los planos
del proyecto.
 Brindar herramientas, procedimientos y formatos que faciliten la
administración del alcance, el costo, el tiempo, la calidad, los
recursos humanos, la comunicación, el riesgo, las adquisiciones
y la integración.
 Conocerlos procesos en que incurre ROM CONTRATISTAS SAC
para la construcción del Puesto de Salud.

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2. EMPRESA ROM CONSTRATISTAS S.A.C
La empresa ROM CONTRATISTAS S.A.C, es una constructora con 10 años de
presencia en el mercado, alcanzando durante este tiempo un reconocimiento
importante en el rubro de la construcción.
Siendo uno de los retos actuales de las organizaciones mantenerse
competitivos, es imprescindible hacerle frente a un entorno dinámico, complejo
y cambiante.
Se ha elaborado el Manual de Organización y Funciones, para lograr una
adecuada administración del talento humano, siendo este un documento de
gestión a través del cual se describen las funciones específicas de cada unidad
orgánica, a efecto que las diversas unidades orgánicas de la empresa conozcan
sus objetivos y funciones; por lo cual debe constituirse en una fuente de
permanente consulta.
En este sentido, el MOF se ha realizado teniendo en cuenta los requerimientos
y necesidades que demanda el mundo profesional y laboral cada vez más
exigente, por lo mismo, este instrumento permitirá que los esfuerzos realizados
sean eficientes.
El resultado de esta labor ha sido formulado por las diferentes áreas de la
empresa, y revisado por la Gerencia de obras, en el marco de las disposiciones
establecidas por la Gerencia General de ROM Contratistas S.A.C.
2.1. FINALIDAD DE LA EMPRESA:
Definir la estructura orgánica de la empresa, delimitando la responsabilidad y
amplitud del trabajo que se desarrolla, así mismo evitando que haya duplicidad
de funciones.
2.2. MISIÓN EMPRESARIAL
Somos una empresa constructora que elabora y desarrolla proyectos de gran
envergadura, con una gestión eficiente y un equipo profesional orientado a la
satisfacción del cliente en un marco de ética y de relaciones humanas de valor.
2.3. VISIÓN EMPRESARIAL
Ser la empresa constructora líder en el norte peruano por la calidad de nuestro
trabajo, de nuestras obras y del personal que las hace realidad.

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2.4. ORGANIGRAMA:
2.4.1. ESTRUCTURA EMPRESARIAL:
La estructura empresarial de empresa ROM CONTRATISTAS S.A.C.,
se divide en los siguientes puntos:
• Directorio
• Gerencia General
• Administración
• Área de Finanzas
• Área de Contabilidad y Tesorería
• Área de Proyectos
• Área de Seguridad en Salud Ocupacional y Medio Ambiente
• Área de Logística
• Área Comercial
• Área Legal
• Área de Recepción

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3. . GENERALIDADES DEL PROYECTO CONSTRUCCION DE POSTA MÉDICA
3.1. OBJETIVO DEL PROYECTO
La elaboración del estudio definitivo para la creación puesto de salud
más una casa para el personal en el caserío totoras pampaverde distrito
de kañaris, provincia de ferreñafe departamento de Lambayeque.
El objetivo, se da en base a la falta de infraestructura ante el incremento
de la población que viene registrándose en el caserío totoras
UBICACIÓN DEL PROYECTO

- Distrito : Kañaris

- Sector : Caserío totoras pampa verde

- Provincia : Ferreñafe
- Región : Lambayeque

El puesto de Salud se encuentra ubicado en el caserío totoras pampa

verde a 26 minutos aproximadamente de la Ciudad de Chiclayo, para lo
cual se sigue la siguiente ruta Chiclayo-ferreñafe por la Carretera de
Penetración del mismo nombre (Carretera Asfaltada), luego por la Av. La
Rivera. Está localizado en el Distrito Pimentel y presenta una topografía
plana con pendientes menores de 5%.

1
3.2. ÁREA Y PERÍMETRO DEL PROYECTO:
El terreno es de propiedad del Ministerio de Salud, es de forma irregular
y con un área total de 810 m², y un área destinada para el centro de salud
de:

AREA = 810 m2

3.3. COORDENADAS UTM DE REFERENCIA:

El proyecto se ubica de acuerdo con los Datos:
Datum : WGS 56
Carta Nacional : IGM 13 - D
Proyección : U.T.M
Sistema de Coordenadas : Planas

3.4. LÍMITES Y MEDIDAS PERIMÉTRICAS

Cuenta con los siguientes linderos:
POR EL FRENTE: Colinda con calle las Cárdenas, con una longitud
de 25.30 ml.

POR LA DERECHA: Colinda con viviendas de adobe, con una longitud

de 23.10 ml.

POR LA IZQUIERDA: Colinda con calle las Margaritas, con longitud de

29.06 ml.

POR EL FONDO: Colinda con dos tramos, con una longitud de 7.54 ml y
16.98

2
III. MARCO TEÓRICO
1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Como bien es sabido, los proyectos son tareas únicas, con un inicio y un final
definido, con utilización de recursos como dinero, tiempo, personas, donde sus
resultados tienen metas específicas de calidad y de ejecución, todo esto
realizado por un equipo director que siempre este en busca de una
administración, con miras a alcanzar el éxito y el desarrollo de una mejora
continua de la empresa que lo ejecuta.
Es por ello que en la dirección de proyectos se da la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra
mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos
de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. (PMBOK,
2004).
Dentro de este ámbito, un equipo de dirección de proyecto debe de contar con
diversas áreas de experiencia como se aprecia en la figura, de forma que le
sirvan como herramienta de conocimiento general para dirigir y gestionar el
proyecto.
Con el fin de facilitar la administración, el proyecto se divide en varias fases cuyo
proceso general se le conoce como ciclo de vida del Proyecto.

Con el fin de facilitar la administración, el proyecto se divide en varias fases cuyo

proceso general se le conoce como ciclo de vida del proyecto, ver figura.

Según el P.M.I un proyecto posee 5 fases, las cuales están enmarcadas por una
serie de actividades, secuenciadas de una manera lógica con sus respectivos
entregables. Este ciclo de vida del proyecto está constituido por:

1.1. FASE 1: INICIO

 Reconocimiento de que un Proyecto puede llevarse a cabo.
 Determinar lo que el Proyecto debe lograr.
 Definir la meta global del proyecto.
 Delimitar las expectativas generales de los clientes, de la
administración o de los interesados.
 Precisar el alcance general del proyecto.
 Seleccionar los miembros iníciales del equipo.
El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se
requiere.

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1.2. FASE 2: PLANEACIÓN

 Perfeccionamiento del alcance del Proyecto.

 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto.
 Secuencia de actividades.
 Desarrollo de un calendario y presupuesto.
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.

1.3. FASE 3: EJECUCIÓN

 Dirigir el equipo reunirse con los miembros del equipo.
 Comunicarse con los terceros Involucrados.
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir.
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

1.4. FASE 4: CONTROL

 Vigilar las desviaciones del plan de proyecto.
 Emprender acciones correctivas.
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados.
 Cambiar los calendarios del proyecto.
 Adaptar los niveles de recursos.
 Modificar el alcance del proyecto.

1.5. FASE 5: CIERRE

 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.
 Comparar el plan original al curso actual de los eventos del proyecto.
 Realizar la evaluación final del proyecto (logros obtenidos vs. metas
planteadas).
 Analizar problemas e identificar áreas para mejoras futuras.
 Otorgar reconocimientos por logros y resultados.
 Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo.
 Redactar un informe final.

La aplicación de estas etapas del proyecto a nivel temporal, se pueden ver más
fácilmente la figura, donde las fases de planeación y ejecución poseen un
impacto mayor desde el inicio hasta la final de la obra.

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 Mediante las áreas de conocimiento de la administración de proyectos se
obtienen los elementos y las mejoras prácticas, generalmente aceptadas, en
términos de los procesos que las contengan. (PMI, 2004).

2. GESTIÓN DEL PROYECTO

2.1. Gestión de la Integración del Proyecto.
Incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos
dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se desarrolla el
acta de constitución del proyecto que lo autoriza formalmente, se hace una
descripción del alcance, se documentan las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios en un solo Plan de Gestión
de Proyecto, ejecuta este Plan para lograr los objetivos definidos en el Alcance,
supervisa y controla los procesos para cumplir con los objetivos de rendimiento
definidos en el Plan de Gestión, realiza la revisión, aprobación y control de los
cambios a los productos entregables, finalmente verifica que las actividades del
proyecto o de una fase estén terminados y aceptados para cerrar formalmente
el proyecto. Además, documenta las lecciones aprendidas que es una importante
base de información y experiencias para futuros proyectos o toma de decisiones
en otras fases del proyecto. Los procesos que incluye según el PMBOK (PMI,
2004) se resumen en el Cuadro:

5
 Cuadro de Procesos de la Gestión de la Integración

Procesos de la Gestión de la Integración Procesos de la Dirección de Proyectos

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Iniciación

Proyecto

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Iniciación

Proyecto Preliminar

3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. Planificación

4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Ejecución

5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Seguimiento y Control

Proyecto.

6. Control Integrado de Cambios. Seguimiento y Control

7. Cerrar el Proyecto Cierre

2.2. Gestión del Alcance del Proyecto.

Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente. Hay dos herramientas importantes dentro de
este proceso: Declaración del Alcance y la Estructura de Desglose del
Trabajo EDT o WBS. El Chárter es un insumo de esta Gestión ya que
autoriza el proyecto y define preliminarmente el proyecto. En esta Gestión
se logra un mejor entendimiento del Alcance del proyecto, listando las
actividades estrictamente necesarias y alineadas con los objetivos del
proyecto de acuerdo con las expectativas del cliente. Se establecen los
criterios de aceptación de cada uno de los entregables, a través de la
descripción de cada uno de ellos (Chamo un, 2002). Los procesos que
incluye según el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en el Cuadro

6
 Cuadro de Procesos de la Gestión del Alcance

Procesos de la Gestión del Alcance Procesos de la Dirección de Proyectos

1. Planificación del Alcance. Planificación

2. Definición del Alcance. Planificación

3. Crear la EDT. Planificación

4. Verificación del Alcance. Seguimiento y Control

5. Control del Alcance. Seguimiento y Control

Los primeros tres procesos describen cómo se definirá, verificará y

controlará e Alcance del proyecto, son la base para futuras decisiones del
proyecto; además se desglosa el trabajo a realizar para el logro de los
principales entregables del proyecto. Los dos últimos formalizan la
aceptación de los entregables completados y controlan los cambios al
Alcance.
2.3. Gestión de cronograma del Proyecto.
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a
tiempo. Es en esta gestión donde se obtiene la información para la
coordinación e integración de los recursos y trabajos necesarios para el
correcto desarrollo del proyecto. La principal herramienta dentro de este
proceso es el cronograma de ejecución que se puede presentar en un
diagrama de Gantt, de donde se obtiene la Ruta Crítica del proyecto, y
ayuda a coordinar e integrar los trabajos y los recursos, así como a
controlar el avance del proyecto. En esta Gestión se define el
secuenciamiento o dependencias, asignación de recursos y de
duraciones de las actividades, sus fechas de inicio y término, partiendo
de la lista de entregables y tareas definidas en la EDT. Se establecen
mecanismos de control del cronograma. Toda esa información se integra
y resume en el diagrama de Gantt, el cual se define como línea base para
el control debido y las futuras decisiones. Los procesos que incluye según
el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en el Cuadro.

7
 Cuadro de Procesos de la Gestión del cronograma
Procesos de la Gestión del Tiempo Procesos de la Dirección de Proyectos

1. Definición de las actividades. Planificación

2. Establecimiento de la secuencia de las Planificación

actividades.

3. Estimación de los recursos de las Planificación

actividades.

4. Estimación de la duración de las actividades. Planificación

5. Desarrollo del Cronograma. Planificación

6. Control del Cronograma. Seguimiento y Control

2.4. Gestión de los Costos del Proyecto

Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación
del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado. La principal herramienta dentro de
este proceso es el presupuesto, el cual se desarrolla basándose en la
información de la EDT, el cronograma y los costos de los recursos necesarios
para completar las actividades. Se establecen mecanismos de control y se
define el presupuesto como línea base para el control y las decisiones futuras.
Se obtiene además el Flujo de Ingreso de Recursos Económicos y el Flujo de
Pagos, junto con el Cronograma y un adecuado control de costos reales se
puede realizar la administración del Valor Ganado. Los procesos que incluye
según el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en el Cuadro.

Cuadro de Procesos de la Gestión de los Costos

Procesos de la Gestión de los Costos Procesos de la Dirección de Proyectos

1. Estimación de los costos Planificación

2. Preparación del presupuesto de costos. Planificación

3. Control de costos. Seguimiento y Control

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 2.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
Incluye todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a
la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales se emprendió. En esta gestión se determinan las normas de
calidad relevantes, sean externas o internas a la organización, y la
manera de cómo satisfacerlas. Define las políticas, procedimientos y los
procesos de planificación de la calidad, aseguramiento y control de
calidad con actividades de mejora continua de los procesos que se
desarrollan durante todo el proyecto. La gestión de la calidad considera
no solo los procesos del proyecto sino también los del producto mismo.
Una herramienta importante es el Diagrama Causa-Efecto, a través del
cual se pueden identificar las causas raíz de problemas relativos a la
calidad, y así tomar decisiones que fortalezcan la mejora continua. Otras
herramientas son las listas de verificación y control que confirman que las
labores se hacen con la calidad planeada. La gestión de la calidad
moderna reconoce la importancia de la satisfacción del cliente, la
prevención sobre la inspección, la responsabilidad de la dirección y la
mejora continua (planificar-hacer-revisar-actuar). Por supuesto se
consideran aspectos como el costo de la calidad. Los procesos que
incluye según el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en el Cuadro.

Cuadro de Procesos de la Gestión de la Calidad

Procesos de la Gestión de la Calidad Procesos de la Dirección de Proyectos

1. Planificación de la Calidad Planificación

2. Realizar el aseguramiento de Calidad. Ejecución

3. Realizar Control de Calidad. Seguimiento y Control

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 2.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone
de los procesos de dirección de proyectos:

Procesos de la Gestión de la Calidad

1. Planificación de los Recursos

Humanos.

2. Adquirir el Equipo del Proyecto.

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

 4. Gestionar el Equipo del Proyecto.

2.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación,
recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de
la información del proyecto en tiempo y forma. Definen los enlaces ente
las personas y la información, con la finalidad de lograr que la información
sea efectiva y circule por los canales adecuados de manera eficiente,
llegando a la persona indicada en el momento indicada. La información
es básica para la toma de decisiones, por lo tanto, lo descrito
anteriormente es vital para que el mejor desempeño del proyecto. Se
definen los responsables de emitir los informes, así como su periodicidad
y la información mínima que debe estar en ellos dependiendo del
receptor. A través de esta gestión se obtienen los informes de rendimiento
del proyecto y del personal, los estatus semanales y mensuales donde se
informa acerca del estado del proyecto y se hacen proyecciones, los
calendarios de eventos, y por supuesto la matriz de las comunicaciones
del proyecto. Por supuesto define los procedimientos para almacenar la
información del proyecto de manera que su recuperación sea efectiva.
Los procesos que incluye según el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en
el Cuadro.
 Cuadro de Procesos de la Gestión de las Comunicaciones

Procesos de la Gestión de las Procesos de la Dirección de Proyectos

Comunicaciones

1. Planificación de las Comunicaciones. Planificación

2. Distribución de la información. Ejecución

3. Informar el Rendimiento. Seguimiento y Control

4. Gestionar a los interesados. Seguimiento y Control

2.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de
riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los
riesgos, y el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto, con la
finalidad de lograr que los riesgos positivos tengan mayor probabilidad e
impacto en el proyecto que los riesgos negativos. Es decir, identificar las
áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar (Chamo un,
2002). Se trata de prevenir los posibles problemas para llevar a cabo las
respectivas acciones a tiempo. Las actividades de esta gestión se
resumen así: se define la manera de enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de la gestión de riesgos, se identifican los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan, se hacen los análisis cualitativo y
cuantitativo asignándoles probabilidades de ocurrencia, impactos y
costos involucrados, para planificar las respuestas y desarrollar la matriz
de administración de riesgos del proyecto. Los procesos que incluye
según el PMBOK (PMI, 2004) se resumen en el Cuadro.

Cuadro de Procesos de la Gestión del Riesgo

1
 Procesos de la Gestión de los Procesos de la Dirección de Proyectos
Riesgos

1. Planificación de la Gestión de Riesgos Planificación

2. Identificación de los Riesgos. Planificación

3. Análisis cualitativo de los Riesgos. Planificación

4. Análisis cuantitativo de los Riesgos. Planificación

5. Planificación de las respuestas a los Planificación

Riesgos.

6. Seguimiento y control de los Riesgos. Seguimiento y Control

2.10 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados,

así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos de
dirección de proyectos:

Procesos de la Gestión de las

Adquisiciones

1. Planificar las Compras y Adquisiciones

2. Planificar la Contratación

3. Solicitar Respuestas de Vendedores

4. Selección de Vendedores

5. Administración del Contrato y Cierre del Contrato

IV. MARCO METODOLÓGICO

Para poder elaborar el Plan de Proyecto, se utilizó como base la metodología

propuesta en el PMBOK 2018 y sus 9 áreas de conocimiento (Alcance, Tiempo,
Costo, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo, Adquisiciones e Integración)

2
creado por el Project Management Instituto

El método de investigación para este trabajo de tipo documental, ubicado dentro

del área de la construcción, es el de Análisis y Síntesis en donde por medio de la
parte analítica se distinguen las partes de un todo y se procede a la revisión
ordenada de cada uno de sus elementos por separado.
El Plan de Proyecto que se desarrolló, surge de separar el proceso de construcción
del condominio con sus respectivos entregables en las 9 áreas de administración
(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo,
Adquisiciones Integración) de forma que se elaborará el plan de gestión para cada
una de ellas. Cada área responde a los procesos involucrados en cada una de las
5 fases que componen el ciclo de vida de un proyecto (Inicio, Planeación,
Ejecución, Control y Cierre) y luego del análisis, integrar todas las áreas en el Plan
de Proyecto.
Entre las herramientas utilizadas están las plantillas, software como: Microsoft Project
2007 y Microsoft Excel
Con la elaboración del Plan de Proyecto de la construcción del Colegio “María
Augusta Vílchez” pretende brindar una guía para la administración de los proyectos
de construcción de la empresa ROM CONTRATISTAS SAC, mediante la metodología
del Project Management Instituto, donde se aprecia cada área con sus
respectivos procesos, entradas, técnicas-herramientas y salidas utilizadas.
Según la Guía del PMBOK proporciona pautas para la dirección de proyectos
tomados de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos
relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos
conexos.
Se define varios términos clave e identifica los factores externos del entorno del
proyecto, así como los factores internos de la organización, que giran en torno al
éxito de un proyecto o tienen alguna influencia sobre el mismo.

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la

3
 aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del
proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
2. ROL DE DIRECTOR DEL PROYECTO:
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos
específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, controla los
recursos asignados, para cumplir mejor con los objetivos y gestiona el
alcance, el cronograma, el coste y
la calidad de los productos de los paquetes de trabajo

V. DESARROLLO

1. INICIO

1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

Datos
Empresa / Organización ROM CONTRATISTAS SAC

4
 Proyecto
Fecha de preparación
Cliente
Patrocinador principal
Gerente de proyecto
PUESTO DE SALUD
Seis (06) Meses
Municipalidad de Kañaris
Gobierno Regional Lambayeque
José Abelardo Cerna Salazar

Patrocinador / Patrocinadores
Nombre
José Luis Veliz Flores

Propósito y justificación del proyecto

La elaboración del estudio definitivo para la construcción del Puesto de Salud en el Distrito
de KAÑARIS, para su posterior ejecución.

Descripción del proyecto y entregables

El Proyecto Consiste en Construir El Puesto de Salud. La constructora encargada será
ROM CONTRATISTAS SAC.

Los responsables del proyecto serán:

Ing. Escalante Aranda Jeyson– gerente de la constructora
Ing. José Abelardo Cerna Salazar – gerente de proyecto
Ing. José Mendoza Siancas– Residente De Obra.

El proyecto se inicia con la firma de contrato el 18 de mayo del 2015 y con fecha de
término el 12 de diciembre del 2015

REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL

Requerimientos del producto
Se encuentra ubicado en el caserío de totoras pampaverde a 20 minutos aproximadamente de
la Ciudad de Chiclayo, para lo cual se sigue la siguiente ruta Chiclayo-Ferreñafe por la Carretera
de Penetración del mismo nombre (Carretera Asfaltada).
OBRAS EXTERIORES
 Veredas
 Sardineles
 Rampas
 Asta de Bandera
 Ingreso
 Tanque elevado + Cisterna.
 Cerco Perimétrico
 Instalaciones Eléctricas y Sanitarias
 Tanque Biodigestor.

Requerimientos del proyecto

 Se deberá respetar la documentación e información que se indica en el Expediente
Técnico.
 Se deberá trabajar bajo las normas de seguridad del Reglamento Nacional de
Edificaciones.
 La entrega de los departamentos a la inmobiliaria será el 12 de diciembre del 2015
 Al finalizar el proyecto se contará con un dossier de calidad.
 Entregar un informe mensual de las actividades realizadas, el cual será revisado y
aprobado por el Gerente General.

5
  Entregar un documento final, que contenga los planos As Build, memorias
especificaciones técnicas, Cartas de garantías y Cuadros de acabados.
 Entregar Informe Final Financiero.

OBJETIVOS
Objetivos Indicador de éxito
Alcance
Construcción del Puesto de Salud Entrega y aceptación del
Puesto de Salud por parte de
la inmobiliaria.
Cronograma (Tiempo)
Concluir dentro del cronograma planificado y aprobado por Concluir el proyecto en 6
Gerencia de la Constructora meses.
Costo
Cumplir con el presupuesto aprobado S/.1,028,558.87soles. No exceder el presupuesto del
proyecto.
Calidad
Construcción del Puesto de Salud bajo estándares de calidad Entrega del producto con los
establecidos por inmobiliaria estándares de calidad
establecidos.

PREMISAS Y RESTRICCIONES
Ejecución del proyecto en épocas secas o con lluvias moderadas según estudios técnicos
realizados en la Ingeniería de Detalles.

Riesgos iniciales de alto nivel

 Atrasos en la entrega de bienes y servicios
 Terremoto o incendio
 Falta de la mano de obra calificada
 Errores constructivos
 Oposición de la comunidad
 Equipo de proyecto ineficaz

Cronograma de hitos principales

Hito Fecha tope
1. Gerencias de Proyecto 18 de mayo 2015
2. Procura 14 de junio 2015
3. Ejecución 08 agosto 2015
4. Seguimiento y Control 10 de noviembre 2015
5. Cierre de Proyecto 12 de diciembre 2015

Presupuesto inicial asignado

El presupuesto inicial asignado es de S/.1,028,558.87 soles.

Lista de Interesados (stakeholders)

Nombre Cargo
Ing. Escalante gerente de la constructora
Aranda Jeyson
Ing. José Abelardo gerente de proyecto
Cerna Salazar
Ing. José Mendoza Residente De Obra
Siancas

Requisitos de aprobación del proyecto

El acta de entrega del proyecto debe estar firmada por el Gerente General de ROM
contratistas SAC y contar con las validaciones y aprobación del área de Operaciones y

6
 Medio Ambiente de la ROM contratistas SAC. Asimismo, se debe contar con un informe
de Impacto Ambiental que demuestre que no habrá un impacto desfavorable por la
construcción del Proyecto, a fin de informar a las instancias regulatorias.

Criterios de cierre o cancelación

El servicio objeto de esta propuesta se dará por finalizado cuando se produzca alguna
de las siguientes circunstancias: Tras la puesta en marcha la ejecución del proyecto,
habiéndose realizado todos los servicios estipulados dentro del alcance del presente
proyecto.

ASIGNACIÓN DEL GERENTE DE PROYECTO Y NIVEL DE AUTORIDAD

Gerente de proyecto
Nombre Cargo
José Abelardo Cerna Salazar gerente de proyecto

Niveles de autoridad
Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad
Decisiones de personal (Staffing)
alto

Gestión de presupuesto y de sus variaciones alto

Decisiones técnicas alto

Resolución de conflictos
Alto

Ruta de escalamiento y limitaciones de

autoridad Alto

Aprobaciones
Jeyson Escalante Aranda– gerente de la constructora
José Abelardo Cerna Salazar – gerente de proyecto
José Mendoza Siancas– Residente De Obra

2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

2.1. DESARROLLAR EL PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El plan de Dirección del Proyecto es el marco detallado del Proyecto Los
registros, los ficheros de órdenes de trabajo, las solicitudes de cambio, los
informes y todo lo que generemos al cabo del día en la documentación del
Proyecto.

 Planificar la Gestión del Alcance del proyecto.

7
  Recolectar Requisitos del proyecto.
 Definir el Alcance del proyecto.
 Crear la EDT del proyecto.
 Planificar la Gestión del Cronograma del proyecto.
 Definir las Actividades del proyecto.
 Secuenciar las Actividades del Proyecto.
 Estimar los Recursos de las Actividades del proyecto.
 Desarrollar el Cronograma del proyecto.
 Planificar la Gestión de los Costes del proyecto.
 Estimar los Costes del proyecto.
 Determinar el Presupuesto del proyecto.
 Planificar la Gestión de la Calidad del proyecto.
 Planificar la Gestión de los RR.HH del proyecto.
 Planificar las Comunicaciones del proyecto.
 Planificar la Gestión de Riesgos del proyecto.
 Identificar Riesgos del proyecto.
 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del proyecto.
 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del proyecto.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos del proyecto.
 Planificar las Adquisiciones del proyecto.
 Identificar a los Interesado del proyecto.
 Planificar la Gestión de los Interesados del proyecto.

2.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

El Plan de Gestión del Alcance proporciona orientación sobre cómo el equipo
de la dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y
controlará el alcance del proyecto, preparará el Enunciado del Alcance
detallado del proyecto, basado en el enunciado del alcance del proyecto
preliminar, permite adicionalmente la creación de la Estructura Desglosada
de Trabajo(E.D.T) (a partir del enunciado del alcance detallado del proyecto),
y establece cómo se mantendrá y aprobará la E.D.T, especifica cómo se
obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables
completados del proyecto, además pautará el control de cómo se
procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto
detallado, (directamente vinculado con el proceso de control integrado de
cambios).

Criterios de diseño utilizados para el desarrollo del proyecto

DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE ARQUITECTURA

8
La localización del proyecto para el Puesto de Salud será dentro del caserio
Totoras Pampaverde, debido a que es una zona segura no se han
identificado peligros que pueden impactar y generar daños a la
infraestructura proyectada.
CONCEPCION ARQUITECTONICA DEL PROYECTO
ZONIFICACIÓN
Las zonas definidas son:

a. Sala Multiple
b. Consultorio
c. Tópico
d. Admisión
e. 2 Servicios Higienicos
f. Almacen
g. Sala de Reposo
h. 2 Dormitorios
i. Botadero
j. Sala star
• Total Área del Terreno: 810 m2

• Nº de pisos, 1 nivel.

• Usuario: Los usuarios del Puesto de Salud serán los mismos comuneros
del caserío Totoras Pampaverde, empleados y visitantes.

9
2.3. DEFINIR EL ALCANCE
Básicamente en esta área es donde se establece lo que se incluye en el
proyecto, en ella se autoriza el proyecto, se elabora la Estructura de
Desglose del Trabajo (E.D.T) que agrupa los entregables finales y sub-
entregables y se prepara el documento de Declaración del Alcance que sirve
de base para las decisiones futuras, donde se incluyen los criterios usados
para determinar, cuándo una fase esta completada.

Encierra los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya

todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de
proyectos:

A) Descripción del producto

El presente estudio contempla el diseño definitivo para la construcción
del Servicios Medicos en Totoras Pampaverde del Distrito de
FERREÑAFE, el cual involucra la construcción de servicios básicos,
beneficiando a los pobladores de dicho caserío.
B) Planificación del alcance
La planificación del alcance es el proceso progresivo de desarrollo del
alcance del proyecto (trabajos constitutivos), como base para la toma de
futuras decisiones del proyecto, considera el Enunciado del Alcance,
base del acuerdo entre el equipo de proyecto y el cliente, incluye la
identificación de los objetivos del proyecto y sus principales componentes
(entregables), describe el criterio que se usará para determinar si el
proyecto o la fase se ha completado.
C) Justificación del proyecto

Actualmente ROM CONTRATISTA SAC, cuenta con una metodología de

administración de proyectos, que le permita realizar un análisis
comparativo de la eficiencia de los proyectos ejecutados. Asimismo, al
día de hoy realiza una administración muy sofisticada, en donde cuenta
con procedimientos y formatos de control y seguimiento de los procesos,
en donde existe información histórica documentada de proyectos
anteriores, lo que acarrea que las disposiciones se generan con buen
criterio teniendo un alto grado en la toma de decisiones.

10
2.4. CREAR LA EDT/WBS
A) Estructura del desglose del trabajo
La Estructura de Desglose del Trabajo (E.D.T) es una descomposición
jerárquica del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto,
mediante esta descomposición de las actividades en elementos menores de
esta forma se facilita su visualización, entendimiento y facilita los procesos
de planeamiento, ejecución, monitoreo y control.
El trabajo del proyecto es subdividido en forma progresiva, hasta el nivel de
detalle según los requerimientos del proyecto, de forma tal que, permita
definir tareas manejables a los efectos de planificación y control,
manteniendo una visión integrada del proyecto.
La E.D.T requiere de la descomposición u subdivisión de los productos
entregables de un proyecto en componentes más pequeños y fáciles de
manejar (hasta el nivel del paquete de trabajo, es decir cuándo el costo y el
plazo para el trabajo pueden estimarse de forma fiable). Generalmente
incluye otras informaciones (fechas, presupuestos, personal asignado). Los
miembros del equipo de proyecto deben ser involucrados en el desarrollo de
la E.D.T para asegurar consistencia y su compromiso, cada ítem de la E.D.T
debe documentarse para asegurar su entendimiento exacto del alcance del
trabajo incluido y no incluido. Es por ello que la E.D.T debe ser una
herramienta flexible para acomodarse a los cambios inevitables de los
proyectos de construcción,
además, deben ser manejables de manera que se puedan asignarse
responsables, asimismo independientes de manera que no tengan
interferencia con otras tareas integrables y ubicadas en un panorama que
pueda ser visto y por último medibles en términos de progreso. Todo lo
anterior nos facilita el seguimiento y control de las variables relevantes, la
medición de desempeño, también nos ayuda a la comunicación e integración
de la información, permite estimar recursos y gestionar las adquisiciones. En
síntesis, facilita determinar lo que realmente comprende el proyecto.

11
2.5. PLANIFICA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina
las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las
estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un
cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con
respecto a la cual poder medir el avance. Para el desarrollo del cronograma
se hizo uso del diagrama de barras o de Gantt que despliega el Microsoft
Project 2007, en su vista de Gantt de seguimiento, donde se aprecia la ruta
crítica, en el mismo se observan los paquetes de tareas descompuestos en
subtareas, sus fechas de inicio y término, sus duraciones, y la ruta crítica que
nos indica aquellas actividades cuya variación en la duración o fechas de
inicio va a afectar la fecha de entrega final del proyecto. El Microsoft Project
facilita el análisis de sensibilidad, permitiendo ver resultados de variaciones
en secuencia miento (siempre que sean lógicos), modificaciones en la
asignación de recursos, compresión del cronograma afectando o no los
costos, análisis de cadena crítica, los cuales permiten nivelar los recursos y
ver los resultados en las fechas de entrega. Con diagrama de Gantt, se
muestra la ruta crítica y los hitos de las tareas más importantes. Con el
cronograma se establece la base para la calendarización de los recursos,
flujo de efectivo, programación de contratos, entre otros informes que son
importantes para la previsión y control del proyecto.

2.6. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Las actividades del cronograma surgen de identificar y documentar el trabajo
que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará
los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del
trabajo (E.D.T), que se denominó paquete de trabajo. Los paquetes de
trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes
más pequeños denominados actividades del cronograma, con el fin de
estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el
trabajo del proyecto.

12
 OBRAS PROVISIONALES,TRABAJOS
01.01. PRELIMINARES,SEGURIDAD Y SALUD
01.01.01 OBRAS PROVISIONALES
01.01.01.01 CASETA DE ALMACEN Y GUARDIANIA
CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE
01.01.01.02 3.60X2.40M
01.01.02 TRABAJOS PRELIMINARES
01.01.02.01 LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL
01.01.02.02 TRAZO Y REPLANTEO
01.01.03 DESMONTAJE Y DEMOLICIONES
01.02. MOVIMIENTO DE TIERRAS
01.02.01 EXCAVACIONES
01.02.01.01 EXCAVACIONES MASIVAS
01.02.02 RELLENOS
01.02.02.01 RELLENO CON MATERIAL DE PRESTAMO
01.02.03 CONSTRUCCION

2.7. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Para establecer la secuencia de las actividades se requiere identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma, las
actividades del cronograma podrían estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y
retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del
proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia se realizó
utilizando el software Microsoft Project 2007, utilizando el criterio de experto.
Siguiendo la secuencia miento lógico constructivo, basándose en el método
de diagramación por precedencia.

13
2.8. Estimar la Duración de las Actividades:
La estimación de la duración es un proceso que surge del director o del
equipo de trabajo, el que este más familiarizado con la naturaleza del
contenido del trabajo y de la actividad del cronograma especifica. Esta
estimación se desarrolla de forma gradual, por lo cual la estimación de la
duración será cada vez más exacta y de mejor calidad a medida que se
avanza en el proyecto. Para la estimación en este plan, se utilizó el juicio de
expertos del personal ROM CONTRATISTAS SAC. y en algunos casos se
calculó el tiempo esperado a partir de los valores más probable, optimista y
pesimista. El calendario considerado tiene como días hábiles de lunes a
sábado, con el siguiente horario: de lunes a viernes de 8:00 am a 12:00 pm,
y por la tarde de 1:00 a 5:00 pm y los sábados de 8:00 am a 1:00 pm, lo que
representa 8 horas por día y 45 horas semanales.

14
2.9. Desarrollar el Cronograma:
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina
las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del
proyecto.

El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las

estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un
cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con
respecto a la cual poder medir el avance. Para el desarrollo del cronograma
se hizo uso del diagrama de barras o de Gantt que despliega el Microsoft
Project 2016, en su vista de Gantt de seguimiento, donde se aprecia la ruta
crítica, en el mismo se observan los paquetes de tareas descompuestos en
subtareas, sus fechas de inicio y término, sus duraciones, y la ruta crítica que
nos indica aquellas actividades cuya variación en la duración o fechas de
inicio va a afectar la fecha de entrega final del proyecto. El Microsoft Project
facilita el análisis de sensibilidad, permitiendo ver resultados de variaciones
en secuenciamiento (siempre que sean lógicos), modificaciones en la
asignación de recursos, compresión del cronograma afectando o no los
costos, análisis de cadena crítica, los cuales permiten nivelar los recursos y
ver los resultados en las fechas de entrega. Con diagrama de Gantt, se
muestra la ruta crítica y los hitos de las tareas más importantes. Con el
cronograma se establece la base para la calendarización de los recursos,
flujo de efectivo, programación de contratos, entre otros informes que son
importantes para la previsión y control del proyecto.

15
2.10. Planificar la Gestión de los Costos:
Incluye los procesos involucrados en la planificación de recursos (personas,
equipos, material), estimación de los costos (desarrollando un aproximado
de los costos de todas las actividades), preparación del presupuesto (al ser
aprobado se convierte en presupuesto base) y control de costos (de los
recursos y decisiones para completar las actividades del cronograma) de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

Para realizar el presupuesto y el control del mismo se utilizará una hoja

electrónica de Microsoft Excel establecida por ROM CONTRATISTAS SAC.
y el programa Microsoft Project 2016.

2.11. Estimar los Costos:

Las estimaciones de los costos de las actividades se realizaron en soles
desde el 15 de mayo del 2015 al 12 de diciembre del 2015. El punto de
partida para la estimación de los costos lo representan los planos
constructivos y las especificaciones dadas. Dicha estimación se basa en los
paquetes de trabajo de la E.D.T y surge de la combinación de: estimación
por analogía en donde se utiliza el costo real de actividades de proyectos
anteriores y actualizados al proyecto actual, de la determinación de tarifas
de costo donde, se obtienen costos bajo criterios de cotizaciones y por último
del juicio de experto del departamento de ingeniería de Saga que determinó
las cantidades y necesidades de recursos utilizando las lecciones aprendidas
de otros proyectos similares, esto en conjunto a la técnica de “Estimación de
abajo hacia arriba”, siendo esta una estimación de la actividades
individuales, en donde posteriormente se integran para obtener el costo total.

En este proceso se toman en cuenta las ofertas de los trabajos que se darán
por contrato, especificando los costos unitarios para el debido control. A este
proceso se le adicionaron los gastos generales resultantes de la
administración del proyecto, que usualmente son considerables; además de
considerar los imprevistos y la administración o utilidad que espera recibir la
empresa.Se usó para el montaje de los datos una plantilla de excel con el
formato de desglose de costos suministrada por ROM CONTRATISTAS
SAC.

16
2.12. Determinar el Presupuesto:
El presupuesto del proyecto es aquel monto máximo surgido de los costos
estimados de los paquetes de trabajo de la E.D.T, los cuales fueron autorizados
para el proyecto por parte del propietario, s la base sobre la cual, se medirá el
desempeño de los costos incurridos en la realización del proyecto mediante la
técnica de valor ganado. El flujo de costos o mejor conocido como de caja se
presenta en el gráfico a continuación e indica el avance de los costos durante el
desarrollo del proyecto. “El presupuesto base” muestra las obligaciones
financieras que serán asumidas por el proyecto y servirá como la base para
medir el desempeño del proyecto tanto en el tiempo como en costo mediante la
técnica de valor ganado.

17
2.13. Planificar la Gestión de Calidad:
La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto del
proyecto sino también administrar la calidad de la gestión del proyecto como
tal. Esto quiere decir que dentro de la gestión de calidad debemos ir
mejorando continuamente el proceso de gestión de los proyectos en la
organización reduciendo las actividades inútiles y que no agregan valor,
permitiendo así un proceso más eficiente y efectivo.
“El aseguramiento de la calidad del proyecto, permite al director de proyecto,
calcular como funcionara el entregable final y no solo si este se entregara a
tiempo y sin exceder el costo presupuestado.” (Evans, 2008).
Asimismo, la mejora continua de todos los procesos constructivos
proporcionando un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los
entregables y de la organización que aplica la mejora. El Plan de Calidad del
proyecto lo constituyen los siguientes procesos:

- Planificación de la Calidad: Identificar que normas son relevantes para el

proyecto y determinar cómo satisfacerlas.
- Realizar Aseguramiento de la Calidad: Mediante la aplicación de las
actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad para asegurar
que el proyecto utilice los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos.
- Realizar Control de Calidad: Supervisando los resultados específicos del
proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad.

A) Plan de Gestión de Calidad:

El plan de gestión de calidad describe cómo implementará el equipo de
dirección del proyecto, la política de calidad de la organización ejecutante
proporciona la entrada al plan de gestión del proyecto general y debe tratar
el control de calidad (QC), el aseguramiento de calidad (QA) y la mejora
continua del proceso. Debe incluir los esfuerzos de la etapa inicial del
proyecto, a fin de asegurar que las decisiones de las etapas tempranas sean
las correctas (PMBOK, 2013).
En vista de que ROM CONTRATISTAS SAC , es una empresa con mucha
experiencia en el desarrollo del proceso de construcción de alta calidad, se
propone el uso de un plan de gestión de calidad, que le permita asegurarse
y controlar de manera eficaz y eficiente la calidad, se desarrolló un plan de
inspección base, en el cual se indicará la actividad, los parámetros a

18
inspeccionar, el requisito especificado, la tolerancia, la frecuencia de la
inspección, el registro de los resultados y el responsable de ejecutarlo. ROM
CONTRATISTAS SAC. tiene como misión realizar los procesos
constructivos según las mejores prácticas, cumpliendo con las normativas
vigentes relevantes, para entregar al cliente y/o usuario un producto
satisfactorio, que vaya más allá de lo que espera el cliente, siempre con el
sello de calidad especificada en los planos constructivos y especificaciones
técnicas, en el tiempo y costo pactado, a través del todo el ciclo de vida del
proyecto.

Gracias al reporte surgido del plan de inspección el equipo de trabajo, tendrá

un parámetro para verificar el desarrollo de las actividades y si estas,
tuvieron alguna dificultad se contará con una documentación de forma que
pase a formar parte de las lecciones aprendidas, de manera que
continuamente se estén mejorando los procesos, mediante la divulgación de
los resultados a todos los involucrados durante el proceso constructivo del
proyecto.

- Producto del proceso:

a) Tipo de pruebas: hacer pruebas de resistencia a concretos y morteros
de pega, utilizados en chorreas de cimientos, columnas, vigas,
contrapisos, entrepisos, repellos y rellenos de bloques.
b) Periodicidad y cantidad de muestras: en coladas de concreto tomar 4
muestras cada 7 𝑚3 (fallas cilindros a los 7, 14 y 28 días).
c) Criterio de aceptación: no permitir variaciones mayores al 5% del valor
mínimo especificado en el 5% de las pruebas. Al menos que el laboratorio
certifique que la calidad del producto evaluado cumple a satisfacción con
lo especificado en planos.
- Responsabilidades y Estructura Organizacional.
La responsabilidad de la calidad en los procesos y productos es de todos
los integrantes del equipo de proyecto ROM CONTRATISTAS SAC.
Dicha responsabilidad ya es parte de la cultura organizacional que
envuelve tanto al personal de campo como a los subcontratistas cuyas
actividades son evaluadas con base en las inspecciones realizadas, se
hará un Informe quincenal según la aceptación de trabajo.

19
 - Listas de verificación y control.
Las listas de verificación y control permiten llevar una secuencia lógica
del proceso, anotando el estado o avance actual para controlarlas con
respecto a las planeadas, de esta manera se pueden tomar decisiones
de ajuste o corrección de procesos a tiempo. A pesar de que las listas de
verificación y control son resultado de una inspección de campo sobre lo
que se está haciendo, representan una manera de prevenir futuros
inconvenientes al tomarse medidas correctivas a tiempo y no esperar al
final del proceso; por tanto se aplica la prevención sobre la inspección. El
problema sería que no se usen las listas de verificación y control, y se
inspeccione al final de un determinado proceso para verificar si los
resultados finales son los esperados, es este caso habría inspección en
lugar de prevención, que es lo que no se quiere.

- Criterios para el control de la calidad.

El control de la calidad del proyecto del Puesto de Salud estará a cargo
del equipo de trabajo conformado por el ingeniero, el maestro de obras,
los dos segundos y el encargado de cada subcontratista, aunque el
responsable final de asegurar la calidad de la línea base, durante el
desarrollo del proyecto es el ingeniero asignado como director del
proyecto, esto mediante la implementación de las solicitudes de cambio
aprobadas, en conjunto al uso de auditorías de calidad y análisis de
mejoras al proceso.

2.14. Estimar los Recursos de las Actividades:

Para estimar los recursos de las actividades utilizamos los costos unitarios
basándonos en el rendimiento, la cantidad y las jornadas laborales; además
con ayuda de los costos unitarios de nuestras actividades podemos obtener
los recursos totales de nuestro presupuesto que son: la mano de obra,
materiales y equipos y herramientas que contienen las cantidades, precios y
la unidad.

20
21
22
23
24
3. GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
3.1. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en
ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para
cumplir con los objetivos de este. El director del proyecto, junto con el equipo
de dirección del proyecto, dirige el desempeño de las actividades
planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces técnicas y
organizacionales que existen dentro del proyecto.
3.2. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
El conocimiento generalmente es clasificado como explícito (que se puede
expresar con facilidad y claridad) y tácito (que no es fácil de expresar, pero
se sobreentiende) y ambos tipos de conocimiento siempre se generan en
toda actividad humana, sin embargo, para hacer que este conocimiento sea
aprovechado por el equipo del proyecto sería necesario lo siguiente:
· El director del proyecto debe motivar a los miembros del equipo a
compartir sus conocimientos y experiencia, empezando por él.
· El conocimiento no solo debe compartirse a través de documentos,
charlas o presentaciones, sino que cada miembro debe compartir las
experiencias vividas en situaciones similares y las lecciones de vida que
obtuvo.
· Las experiencias compartidas deben sistematizarse en la medida de lo
posible, pero sin excluir de las mismas el contexto en que se produjeron, ya
que ese aspecto es vital para su comprensión y aplicación.
· El director del proyecto debe fortalecer los lazos de unidad de los
miembros del equipo y crear un ambiente de mucha confianza, para que el
intercambio del conocimiento fluya de manera natural entre los integrantes.
· Reconocer que no siempre se podrá sistematizar todo el conocimiento
que se genera como fruto de la experiencia, ya que el conocimiento no solo
implica el saber, sino también el sentir y el actuar.

3.3. GESTIONAR LA CALIDAD

La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto del
proyecto sino también administrar la calidad de la gestión del proyecto como
tal. Esto quiere decir que dentro de la gestión de calidad debemos ir
mejorando continuamente el proceso de gestión de los proyectos en la
organización reduciendo las actividades inútiles y que no agregan valor,
permitiendo así un proceso más eficiente y efectivo.
“El aseguramiento de la calidad del proyecto, permite al director de proyecto,
calcular como funcionara el entregable final y no solo si este se entregara a
tiempo y sin exceder el costo presupuestado.” (Evans, 2008).
Asimismo, la mejora continua de todos los procesos constructivos
proporcionando un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los

25
 entregables y de la organización que aplica la mejora. El Plan de Calidad del
proyecto lo constituyen los siguientes procesos:

- Planificación de la Calidad: Identificar que normas son relevantes para

el proyecto y determinar cómo satisfacerlas.
- Realizar Aseguramiento de la Calidad: Mediante la aplicación de las
actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad para
asegurar que el proyecto utilice los procesos necesarios para cumplir con
los requisitos.
- Realizar Control de Calidad: Supervisando los resultados específicos
del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad.

A) Plan de Gestión de Calidad.

El plan de gestión de calidad describe cómo implementará el equipo de dirección

del proyecto, la política de calidad de la organización ejecutante proporciona la
entrada al plan de gestión del proyecto general y debe tratar el control de calidad
(QC), el aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del proceso. Debe
incluir los esfuerzos de la etapa inicial del proyecto, a fin de asegurar que las
decisiones de las etapas tempranas sean las correctas (PMBOK, 2013).
En vista de que ROM CONTRATISTAS S.A.C. es una empresa con muy poca
experiencia en el desarrollo del proceso de construcción, se propone el uso de
un plan de gestión de calidad, que le permita asegurarse y controlar de manera
eficaz y eficiente la calidad, se desarrolló un plan de inspección base, en el cual
se indicará la actividad, los parámetros a inspeccionar, el requisito especificado,
la tolerancia, la frecuencia de la inspección, el registro de los resultados y el
responsable de ejecutarlo. ROM CONTRATISTAS S.A.C. tiene como misión
realizar los procesos constructivos según las mejores prácticas, cumpliendo con
las normativas vigentes relevantes, para entregar al cliente y/o usuario un
producto satisfactorio, que vaya más allá de lo que espera el cliente, siempre con
el sello de calidad especificada en los planos constructivos y especificaciones
técnicas, en el tiempo y costo pactado, a través del todo el ciclo de vida del
proyecto.

Gracias al reporte surgido del plan de inspección el equipo de trabajo, tendrá un

parámetro para verificar el desarrollo de la actividades y si estas, tuvieron alguna
dificultad se contará con una documentación de forma que pase a formar parte
de la lecciones aprendidas, de manera que continuamente se estén mejorando

26
los procesos, mediante la divulgación de los resultados a todos los involucrados
durante el proceso constructivo del proyecto.

- Métricas de Calidad y Criterios de Aceptación.

Los criterios de aceptación y las métricas del proyecto fueron formulados según
las políticas de calidad de ROM CONTRATISTAS S.A.C., con el objetivo de
realizar las evaluaciones de calidad, en general surgen del resultado de los
procesos del proyecto Adecuación, Mejoramiento, Sustitución de la
Infraestructura Educativa y Equipamiento de la Institución Educativa
“Hildebrando Fuentes”. Los criterios de aceptación y métricas se listan a
continuación:

Producto del proceso:

a) Tipo de pruebas: hacer pruebas de resistencia a concretos y morteros de
pega, utilizados en chorreas de cimientos, columnas, vigas, contrapisos,
entrepisos, repellos y rellenos de bloques.
b) Periodicidad y cantidad de muestras: en coladas de concreto tomar 4
muestras cada 7 𝑚3 (fallas cilindros a los 7, 14 y 28 días).
c) Criterio de aceptación: no permitir variaciones mayores al 5% del valor mínimo
especificado en el 5% de las pruebas. Al menos que el laboratorio certifique que
la calidad del producto evaluado cumple a satisfacción con lo especificado en
planos.

- Responsabilidades y Estructura Organizacional.

La responsabilidad de la calidad en los procesos y productos es de todos los
integrantes del equipo de proyecto ROM CONTRATISTAS S.A.C .Dicha
responsabilidad ya es parte de la cultura organizacional que envuelve tanto al
personal de campo como a los subcontratistas cuyas actividades son evaluados
con base en las inspecciones realizadas, se hará un Informe quincenal según la
aceptación de trabajo.

- Listas de verificación y control.

Las listas de verificación y control permiten llevar una secuencia lógica del
proceso, anotando el estado o avance actual para controlarlas con respecto a

27
las planeadas, de esta manera se pueden tomar decisiones de ajuste o
corrección de procesos a tiempo. A pesar de que las listas de verificación y
control son resultado de una inspección de campo sobre lo que se está haciendo,
representan una manera de prevenir futuros inconvenientes al tomarse medidas
correctivas a tiempo y no esperar al final del proceso; por tanto se aplica la
prevención sobre la inspección. El problema sería que no se usen las listas de
verificación y control, y se inspeccione al final de un determinado proceso para
verificar si los resultados finales son los esperados, es este caso habría
inspección en lugar de prevención, que es lo que no se quiere.

- Criterios para el control de la calidad.

El control de la calidad del proyecto Adecuación, Mejoramiento, Sustitución de la
Infraestructura Educativa y Equipamiento de la Institución Educativa
“Hildebrando Fuentes” estará a cargo del equipo de trabajo conformado por el
ingeniero, el maestro de obras, los dos segundos y el encargado de cada
subcontratista, aunque el responsable final de asegurar la calidad de la línea
base, durante el desarrollo del proyecto es el ingeniero asignado como director
del proyecto, esto mediante la implementación de las solicitudes de cambio
aprobadas, en conjunto al uso de auditorías de calidad y análisis de mejoras al
proceso.

3.4. ADQUIRIR RECURSOS

La administración del recurso humano del proyecto incluirá los procesos

requeridos que organizan y dirigen el equipo de proyecto, en donde se incluyen
los siguientes procesos principales:
- Planificación de los Recursos Humanos: Mediante la identificación y la
documentación de los roles, responsabilidades y relaciones de informe; así
como crear el Plan de Gestión de Personal.
- Adquirir el Equipo del Proyecto: Dotándose de los recursos humanos
necesarios para llegar a la conclusión del proyecto
- Desarrollar el Equipo del Proyecto: Optimizando las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto (Alán, 2009).

28
Matriz de Roles y Responsabilidades.

Esta matriz relaciona a los involucrados con su rol y responsabilidad respecto a

las entregables de la E.D.T durante la ejecución del proyecto. Esto facilita
conocer quién es responsable de un entregable determinado, aplicando en ella
sus habilidades y conocimientos. Es así como la persona llamada responsable
es la encargada de coordinar, inspeccionar y aprobar, mientras que la llamada
contribuyente coordina, revisa, ejecuta y participa en la ejecución del entregable
asignado.

- Roles y Responsabilidades.
Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen los
siguientes roles y responsabilidades dentro del equipo del proyecto:

Propietario (P).
Está representada en la figura de ROM CONTRATISTAS SAC. Tendrá la
responsabilidad de asegurar los recursos materiales para la ejecución del
proyecto, así como gestionar tareas que involucren la supervisión y de
aprobación los cambios.

- Colabora junto con el Director del Proyecto en la comunicación y

seguimiento de las labores de los profesionales responsables
(Inspector, Ingenieros y Subcontratistas) vinculados al proyecto.
- Contrata a los especialistas necesarios para el diseño e inspección de
las labores del proyecto.
- Respeta las indicaciones de los planos y especificaciones, de los
profesionales responsables, de las leyes y reglamentos vigentes para
este tipo de obras.

Gerente de Proyectos (GP).

Representado por la persona que designe ROM CONTRATISTAS SAC
en este puesto y entre sus funciones se destacan:
- Mantener comunicación con el director del proyecto y con los
profesionales responsables de las obras y otros contratistas.

29
- Realizar continúa vigilancia del desarrollo del proyecto para el logro del
alcance definido a través de los objetivos planeados controlando el
tiempo, los costos, la calidad, los recursos humanos, las
comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Todo en coordinación con el
director de proyecto.

Director de Proyecto (DP).

Pertenece al equipo de ROM CONTRATISTAS SAC. y es el responsable
de lograr que los objetivos y alcance del proyecto se cumplan. Entre sus
responsabilidades están:
- Velar por la seguridad ocupacional de los trabajadores incluyendo a los
subcontratistas.
- Coordinar todos los esfuerzos de los diferentes involucrados en el
proyecto, propietario, subcontratistas e inspector.
- Dar seguimiento y control al cronograma de obra y a presupuesto
asignado, comunicando al GP cualquier variación importante antes de
que suceda.
- Definir en conjunto con el gerente de proyectos, las estrategias para la
ejecución del proyecto.
- Velar por el buen aprovechamiento de los recursos asignados al
proyecto.
- Evaluar los cambios durante la ejecución del proyecto, determinando
proceso de aprobación a seguir.
- Disponer con el personal de campo la realización de las distintas
labores para el correcto desarrollo del proyecto, utilizando los mejores
materiales, personal, equipos y técnicas existentes, siempre con el
visto bueno de los profesionales responsables y del GP.
- Coordinar con el proveedor los pedidos de materiales, alquileres de
equipo y otros.
- Examinar los inventarios de bodega, instalaciones provisionales,
aspectos de seguridad del personal y de la obra.
- Efectuar inspecciones de obra con los profesionales responsables.

30
- Respetar las indicaciones de los planos y especificaciones, de los
profesionales responsables, de las instituciones, leyes y reglamentos
relacionados en este tipo de obras.
- Gestionar las labores operativas del proceso constructivo, bodega,
proveeduría y contrataciones.
- Ejecutar el control de la calidad de los materiales y mano de obra, así
como de los procesos constructivos.
- Revisar y aprobar la planilla del personal de campo.
- Efectuar las anotaciones pertinentes en la bitácora oficial que brinda el
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (C.F.I.A.).
- Atender a personeros del C.F.I.A. y de la municipalidad local y
proveedores en caso necesario y en coordinación con el Proveedor.
- Formalizar los pedidos de materiales, equipos y otros al Proveedor.
- Efectuar los cortes de avance a los subcontratistas.

Proveedor (P).
ROM CONTRATISTAS SAC cuenta con una persona especializada en
contactar a los proveedores con el fin de realizar las compras y dar
seguimiento de los bienes y servicios, que requiera cada una de los
proyectos que maneja la empresa, en este casa dará respaldo desde las
oficinas centrales al director del proyecto, entre sus funciones están:

- Analizar periódicamente los precios de materiales y lista de

proveedores.
- Estudiar y buscar productos existentes en el mercado y proveedores.
- Considerar los pedidos de acuerdo con la programación de tareas y
presupuestos.
- Revisar la hoja de pedidos y darles el trámite correspondiente, los días
martes y jueves.
- Ejecutar los pedidos y las órdenes de compra a los diferentes
proveedores.
- Enviar y confirmar órdenes de compra aprobadas.
- Efectuar la revisión del ingreso de los materiales pedidos.
- Analizar y dar seguimiento a pendientes en facturas.

31
- Comparar el bien o servicio facturado contra artículo pedido y su precio;
autorizar su recepción.
- Despachar las facturas los días martes y viernes a contabilidad para su
trámite respectivo.
- Coordinar pedidos y entrada de concreto directo y bombeado.
- Dar seguimiento y cotizar materiales llamados especiales (serán,
repuestos de equipos).

Contador (C).
Igual que en el caso del proveedor ROM CONTRATISTAS SAC cuenta
con una persona especializada en contaduría, encargada de la parte de
cuentas por pagar y por cobrar, que brinda respaldo a cada uno de los
proyectos que maneja la empresa, en esta obra dará apoyo desde las
oficinas centrales al director del proyecto, entre sus funciones están:
- Recibir los lunes y viernes las facturas provenientes del proyecto.
- Asegurarse de que la factura cuenta con la aprobación del DP y el sello
de recibido en proyecto, de lo contrario será devuelta a proyecto para
su corrección.
- Verificar la línea de crédito con cada proveedor en caso de que la
factura sea a crédito, de forma que la factura sea pagada sin que ésta
haya vencido el plazo a crédito asignado.
- Manejar todas las cuentas por pagar y por cobrar de la Saga Ingeniería.
- Brindar el informe de costos actualizados mensualmente al DP.
- Elaborar cuadros, gráficos y proyecciones de tipo financiero.
- Apoyar en el análisis de ejecución o modificación presupuestaria.

Maestro de Obras (MO).

Es la mano derecha del DP por decirlo de alguna manera, pues brinda su
apoyo mediante todo su conocimiento técnico constructivo, generado a
través de los años, en los procesos de ejecución e inspección de la parte
constructiva del proyecto, entre sus labores se encuentran:
- Velar por la seguridad ocupacional de los trabajadores incluyendo a los
subcontratistas.
- Distribuir tareas realizadas por el personal para su control presupuestal.

32
- Examinar las planillas con el DP.
- Velar por la seguridad ocupacional de todos los trabajadores.
- Dirigir y revisar los trabajos que se hacen por dirección en general.
- Inspeccionar las labores que se hacen por contrato en general.
- Efectuar los cortes a subcontratistas quincenales en conjunto con el
DP.
- Estudiar y dar seguimiento general de planos constructivos y
especificaciones durante el proceso constructivo.
- Cuantificar y revisar algunos materiales especiales y labores según le
indique el cronograma.
- Seleccionar y contratar a los trabajadores de campo.
- Tutelar a los trabajadores de campo a un nivel general.
- Aplicar las indicaciones del director y gerente de proyecto.
- Liderar al equipo de trabajo de campo ante el director de proyecto.
Almacenero (A).
Entre sus funciones primordiales tiene:
- Realizar en control de asistencia de los trabajadores todos los días al
iniciar labores.
- Ejecutar el control del equipo y herramientas ingresadas por los
subcontratistas.
- Entregar y llevar el control de los materiales y herramientas en bodega
entregados a los trabajadores.
- Recibir los materiales solicitados que ingresan a bodega.
- Verificar contra factura el material solicitado.
- Indicar al MO de materiales de uso frecuente y de existencia
permanente en bodega (papelería, gasolina, aceites, equipos de
seguridad, herramientas de albañilería, etc.).
- Examinar y coordinar con el proveedor el control de las herramientas
eléctricas para su mantenimiento mínimo de rutina.
- Mantener en orden dentro de las estanterías los materiales en bodega.
- Entregar y dar seguimiento de equipos varios como compactadores,
andamios, batidoras, vibrador, formaleta, etc.
- Informar al MO sobre el estado de los pedidos y del inventario de
bodega.

33
 - Abrir la bodega a la hora de ingreso y entregar las cajas de
herramientas a los trabajadores.
Subcontratista (S).
Forman parte del equipo de trabajo bajo la modalidad de subcontrato,
todos aquellos que no se encuentren dentro de la planilla de la empresa,
en las actividades de instalaciones eléctricas, enchapes, pintura,
maderas, estructura de techo, baranda, muebles, asfaltado, enzacatado y
portón eléctrico. Los mismos deben cumplir las normas de seguridad y
control implantadas en el proyecto, asimismo como realizar lo
especificado en planos y en caso de cualquier consulta o solicitad de
cambio se hará directamente al DP o al MO.
Cada subcontratista deberá tener un encargado en sitio, el cual será el
responsable de la comunicación entre el MO, A y DP.

Planificación de la Organización.
La organización del proyecto es de carácter matricial fuerte, donde existe una
cabeza al mando, por decirlo de una manera y personas que le secundan, a esto
es lo que se le llama un subgrupo del equipo del proyecto, el mismo es
responsable de las actividades de dirección de proyectos tales como la
planificación, ejecución, el control y cierre, como se aprecia en el WBS.
- Plan de Administración del Recurso Humano.
Contratación y manejo del recurso humano.
El gerente de Proyecto de ROM CONTRATISTAS SAC será el encargado de
contratar al director de proyecto asignado, así mismo como al maestro de
obras, los dos segundos y al bodeguero, todos sin excepción serán
contratados hasta que se finalice el proyecto y sea recibido a cabalidad por el
propietario. El Director de Proyecto será el encargado de la contratación de
los subcontratistas mediante el procedimiento que se verá más adelante en la
sección de Gestión de las Adquisiciones. La contratación se extenderá hasta
que se entregue el producto terminado a satisfacción del propietario.
El inspector será seleccionado y contratado por el gerente de proyecto y su
contrato se basará en las normas, montos y condiciones que estipula el
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos. EL pago se realizará con un
adelanto del 20% y la cancelación del 80% se realizará al entregar el proyecto

34
 concluido y a satisfacción del propietario. El maestro de obras y será
contratado hasta que se finalice el proyecto y sea recibido a cabalidad por el
propietario. Los requerimientos de recursos humanos solicitados por el
director del proyecto o el maestro de obras, serán aprobados únicamente por
el gerente del proyecto.

3.5. Desarrollar el Equipo

mejoran tanto las competencias de cada uno de los miembros del equipo como
sus interacciones con los demás miembros. Con el fin de mejorar el trabajo en
equipo y el rendimiento del proyecto.
Los objetivos de este proceso incluyen:
 Mejorar la motivación, las habilidades y la capacidad de los miembros del equipo
a fin de aumentar su competencia para completar las actividades del proyecto.
 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo
con el fin de incrementar su productividad a través de un mejor trabajo en equipo.
 Crear una dinámica e interactiva cultura de cooperación, trabajo en equipo y
capacidad para compartir conocimiento y experiencia.

dinámica de construcción de un equipo a partir de un grupo de desconocidos:

 Ofrecer “retos” al equipo.

 Recompensar y reconocer al equipo de proyecto.
 Promover el conocimiento y la comunicación entre los miembros del equipo.
 Ser un facilitador de las relaciones interpersonales.
 Buscar el compromiso profesional de los miembros del equipo.
 Situar físicamente al equipo en un mismo lugar y durante un cierto tiempo, de
forma que los miembros puedan comunicarse fácilmente, establecer relaciones
personales y conseguir compromisos profesionales efectivos.

Entradas

 Plan de Gestión de los Recursos Humanos. Guía sobre el modo en que se

deben definir, adquirir, dirigir, controlar y finalmente liberar los Recursos
Humanos del Proyecto.
 Asignaciones del Personal al Proyecto. El desarrollo del equipo comienza con
una lista con los miembros del equipo y la contribución al proyecto que se espera
de cada uno de ellos.
 Calendario de Recursos. Con información sobre la asignación de recursos
identificando cuándo y cómo va a participar cada persona en actividades propias
de desarrollo del equipo del proyecto.

Herramientas y Técnicas

35
 Habilidades Interpersonales. Las habilidades propias de la gestión de
personas, conocidas como habilidades blandas, son de especial importancia
para el desarrollo del equipo de proyecto.
 Capacitación. Cualquier actividad diseñada para mejorar las competencias de
los miembros del equipo del proyecto. La formación puede ser formal o informal.
Algunos ejemplos de métodos de impartir formación son cursos presenciales,
seminarios por Internet ó autoformación basada en ordenadores.
 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Trabajo. Las actividades de
construcción de equipos son muy diversas, desde la dedicación de cinco minutos
en una reunión de revisión del estado del Proyecto hasta una experiencia fuera
del lugar de trabajo, mediante la contratación de formadores profesionales,
diseñada para mejorar las relaciones interpersonales.
 Reglas Básicas. Establecer un conjunto de reglas básicas de comportamiento
aceptable aclara las expectativas por parte de los miembros del equipo del
Proyecto. El compromiso con pautas claras desde las fases más tempranas
reduce los malentendidos y aumenta la productividad.
 Coubicación. La coubicación (ó tight matrix) implica colocar a los miembros del
equipo del proyecto más activos en el mismo lugar físico. Con el fin de mejorar
su capacidad para relacionarse personalmente y actuar como equipo. La
reubicación puede ser durante todo el proyecto ó temporal, en ocasiones
estratégicamente importantes para la realización del proyecto.
 Reconocimientos y Recompensas. Parte del proceso de desarrollo del equipo
implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes
relativos a las formas de retribuir y recompensar a las personas se desarrollan
durante el proceso de Planificación de los Recursos Humanos. Las decisiones de
otorgamiento de premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso
de Gestión del Equipo del Proyecto, a través de evaluaciones del rendimiento.
 Herramientas de Evaluación del Personal. Proporcionan conocimiento sobre
las áreas de fortaleza y debilidad. Ayudan al Director de Proyecto a evaluar las
preferencias y las aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la
información, cómo tienden a tomar decisiones y cómo prefieren relacionarse con
otras personas

Salidas

 Evaluaciones de Desempeño del equipo. A medida que se implementan

los esfuerzos del desarrollo del equipo, por ejemplo, a través de actividades
de formación, el equipo realiza valoraciones informales o formales de la
efectividad de su efectividad como un conjunto. Se espera que las estrategias
y actividades de desarrollo del equipo efectivas mejoren el rendimiento del
equipo, lo cual aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos del
proyecto.

36
 3.6. Dirigir al Equipo

Seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, recoger de ellos

información de retroalimentación, resolver incidencias, polémicas y coordinar los
cambios necesarios para mejorar el rendimiento. El equipo de dirección del
proyecto debe observar el comportamiento del equipo. Así como gestionar
cualquier conflicto que se presente y evaluar el rendimiento.

Entradas
 Asignaciones del Personal del Proyecto. Proporcionan una lista de las
contribuciones esperadas por parte de cada uno de los miembros del
equipo del Proyecto, que debe ser utilizada como referencia de la
evaluación que se hace en este proceso.

 Plan para la Dirección del Proyecto. Plan de recursos humanos.

 Evaluaciones de Desempeño del Equipo. El equipo de Dirección realiza
una constante evaluación, formal o informal, del rendimiento del equipo
del Proyecto.
 Registro de Incidentes. Los incidentes surgen durante el proceso de
Dirigir el equipo del Proyecto. Se puede utilizar un registro de incidentes
para documentar y monitorear quién es el responsable de la resolución de
los incidentes específicos antes de una fecha límite.
 Informes de Desempeño del Trabajo. Documentan el rendimiento en
comparación con el Plan de Gestión del Proyecto. Algunos ejemplos de
áreas de rendimiento que pueden ayudar en la Dirección del Equipo del
Proyecto incluyen los resultados del control del cronograma, de los
costes, de la calidad, del alcance y de la adquisición.
 Activos de los Procesos de la Organización. Por ejemplo, certificados
de reconocimiento, boletines informativos, estructuras de bonificaciones,
código de vestimenta, etc.

Herramientas y técnicas
 Observación y Conversación. La observación de la realidad y las
conversaciones con los miembros del equipo se usan para mantenerse
informados sobre sus actitudes respecto al trabajo.
 Evaluaciones de Desempeño del Proyecto. Especificar roles y
responsabilidades, proporcionar una retroalimentación constructiva a los
miembros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos,
desarrollar planes de capacitación individuales y establecer objetivos
específicos para periodos futuros.
 Gestión de conflictos. Es una de las cualidades más importantes que
debe poseer el Director de Proyecto. Ya que los conflictos en el ambiente
de un proyecto suelen ser inevitables. Las causas más comunes de

37
 conflictos suelen ser la escasez de recursos, las prioridades del
cronograma y los estilos personales de trabajo.

Salidas
 Solicitudes de Cambio. Las incidencias de personal, ya sean por
elección potestativa o provocada por eventos no controlados, pueden
afectar al Plan de Dirección del Proyecto. Cuando se prevé que las
incidencias relativas al personal vayan a afectarlo. Por ejemplo haciendo
que se alargue el cronograma o que se aumente el presupuesto, puede
procesarse una solicitud de cambio a través del proceso 4.5 de Control
Integrado de Cambios.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Plan para la
dirección del Personal.
 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa. Por
ejemplo, las entradas para las evaluaciones del desempeño de la
Organización y las habilidades del personal.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.
Por ejemplo, la información histórica, las plantillas y los procesos estándar
de la Organización.

3.7. Gestionar las Comunicaciones

Contiene los procesos necesarios para asegurar la generación, recepción,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Todos los involucrados en el proyecto deben
comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo, entre
los procesos involucrados se tiene:
- Planificación de la Comunicación: En donde se determinan las necesidades
de información y comunicaciones de los interesados del proyecto.
- Distribución de la Información: Se establece la forma mediante el cual la
información necesaria se pone a disposición de los interesados cuando
corresponda.
- Informar el Rendimiento: Recopilar y distribuir la información sobre el
rendimiento y el progreso del proyecto.
- Gestionar a los Involucrados: Gestionar las comunicaciones en función de
satisfacer los requisitos de los interesados y resolver polémica que pueda
surgir.
Planificación de las Comunicaciones.
Determina las necesidades e información y comunicación de los interesados:
quién necesita qué información, para cuando la necesita, cómo le será
suministrada y por quién. El director del proyecto debe considerar la cantidad de

38
canales necesarios desde un principio con el fin de que la información fluya y
llegue a todos los involucrados. Los requisitos de comunicación incluyen:
- Organigramas.
- Relaciones de responsabilidades de la organización.
- Áreas profesionales, departamentos involucrados.
- Logística de cuantas personas están involucradas.
- Necesidades de información internas.
- Necesidades de información externas.
- Información sobre los interesados.

Necesidades de Información.
Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar la información del
mismo, pero las necesidades de información y los métodos de distribución
varían. Por eso, identificar las necesidades de información y definir los medios
adecuados para obtener y distribuirla es vital para alcanzar el éxito. La
información se manejará a través del formato del plan de comunicación.
Por otro lado el proceso de información debe contar con alcances bien
definidos que sienten las responsabilidades sobre cada una de los
involucrados internos y externos como se detalla a continuación:

Gerencia General
- Plan del proyecto
- Informes de avance
- Solicitudes de Cambio.
Equipo de Proyecto
- Plan del proyecto
- Programa de compras
- Programa de subcontratos
- Reporte de cronogramas de subcontratos
- Reportes de costos por actividad
- Informes de avance
- Contratación de proveedores o subcontratos

39
- Documentos de especificaciones técnicas del proyecto
- Solicitudes de aprobación de materiales y equipos de subcontratos
- Solicitudes de Cambio
- Trámites de cobro y pago de proveedores
- Matriz de riesgos y su situación actual
- Reportes de accidentes
- Minutas de reunión
- Bitácoras del proyecto.

Distribución de la Información.
Para la distribución de la información se mantendrán los siguientes
lineamientos:
- Todo el control y la distribución de la información estará a cargo y se
tramitará a través del equipo del proyecto.
- Se mantendrán un archivo físico debidamente foliado en las oficinas de la
unidad ejecutora, de todos los documentos generados.
- Los documentos del archivo físico, se manejaran únicamente a nivel local,
no se sacaran de las oficinas. Si ese fuera el caso se generará un
documento donde firmará la persona que lo solicita y se anotará que
queda pendiente su devolución, y quedará como responsable de su
devolución la persona que lo retira.
- Todos los equipos de trabajo (subcontratistas y equipo de proyecto)
tendrán copias de las especificaciones y planos constructivos del
proyecto, cada uno por especialidad.
- Se harán como mínimo un respaldo por mes de la información electrónica,
a cargo del director de proyecto.
- Los cambios en alcances de obras, se deberán de proponer con su
respectivo procedimiento.
- Cada equipo de trabajo así como cada integrante manejará un archivo
propio con los documentos que le atañen.
- Se mantendrán las siguientes estructuras para los diferentes tipos de
documentos:

40
Tecnologías de Comunicación.
Mediante los siguientes medios de comunicación se gestionará la
información dentro del proyecto.

- Correos electrónicos: Para comunicación formal e informal según la

ocasión; estos se deberán redactar en forma clara y en un esquema de
numeración de las ideas que se quieren transmitir. Se copiará
únicamente a los involucrados con la información, para no entorpecer
la solución o la idea que se quiere transmitir, así como también a los
encargados del control del desarrollo del proyecto. Utilizado a nivel del
director del proyecto y el gerente general.
- Llamadas Telefónicas: Para comunicación informal, si se generara
algún acuerdo formal durante la misma, este se deberá de transcribir y
enviar a todas las partes interesadas vía correo electrónico. Generado
a todo nivel tanto del equipo de proyecto como del gerente general y
los respectivos subcontratistas.
- Cartas: Para comunicación formal, estas deberán contener claridad en
la redacción, y con revisión de redacción y ortografía, y en caso de que
sea complicado la ubicación personal se podrán dirigir a los
interesados, vía correo electrónico como archivo adjunto, con su
correspondiente respaldo físico en archivo. Se generará a nivel de la
administración ROM CONTRATISTAS SAC
- Reuniones de Grupo: estas deberán (en la medida de lo posible) no
superar un lapso de unos 90 minutos, se ejecutarán reuniones para los
diferentes partidos interesados con la frecuencia previamente
acordada.
Durante esta etapa se deberán definir y dejar claros los ítems de lugar,
contactos, y convocatoria, haciendo llegar estos, a todos los participantes
de los partidos interesados, el medio que se usará para este fin será el
correo electrónico y todos los participantes serán responsables de
confirmar su asistencia y si existieran, comunicar los temas que les
gustaría se aborden en la reunión.

41
 Durante la Reunión.
En esta etapa se deberán mantener para el orden, la correcta ejecución y
la eficiencia de la reunión una Agenda (previamente preparada, con temas
no resueltos de las reuniones anteriores más los temas propuestos en las
convocatorias) se deberá contar con un Moderador (que velará por los
aspectos mencionados además de mantener la secuencia de la reunión)
y por último el director del proyecto velará por transcribir todas las ideas y
acuerdos tomados para los diferentes puntos de la agenda y los aspectos
que salgan durante la reunión para la posterior redacción de la minuta de
la reunión, así como levantar la lista de los participantes.
Después de la Reunión.
El director del proyecto deberá redactar todos los Acuerdos y conformar
la Minuta, esta deberá ser revisada por el moderador antes de ser enviada
a todos los participantes de la reunión y a los participantes de los partidos
interesados ausentes, estas minutas se harán llegar a todos los
interesados por medio del correo electrónico un dos días posterior a la
reunión.
Tipos de Informes.
Para controlar el desempeño y facilitar el monitoreo de los diferentes grupos
involucrados se manejarán los siguientes documentos:
- Reportes de Cronograma: el director de proyecto presentará de forma
electrónica, avances cada 22 días al gerente general sobre el reporte de
cronograma. Y de forma escrita cuando así sea solicitado por el gerente
general.
- Control de costos: el equipo de proyecto en conjunto (director de proyecto
y contador) elaborarán controles de costos quincenales y serán entregado
por escrito al gerente general.
- Informes de Avances: la información contenida en los reportes de
cronograma y en los de control de costos, servirá como base para la
elaboración de los informes de avance, los cuales resumirán la información
suministrada y servirán para hacer los reportes al gerente general. Este
informe deberá incluir la información pertinente del proyecto, que permita
el análisis de la situación del proyecto y la toma de decisiones oportunas

42
 por parte de los gerentes. El director del proyecto será el encargado de
elaborar los informes de avances de manera mensual.

Matriz de Comunicaciones.
Es la estructura que detalle a quien la información (reportes de avance, datos,
programaciones, documentación técnica, etc.) fluirá, y que métodos (reportes
escritos, reuniones, etc.) serán usados para distribuir los varios tipos de
información. Una descripción de la información a ser distribuida.

3.8. Implementar la Respuesta a los Riesgos

Este proceso desarrolla las opciones y acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. Se realiza
después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que
éste se aplique).

Entradas

 Registros de Riesgos. Se actualiza durante los procesos de Análisis

cualitativo de Riesgos y Análisis Cuantitativo de Riesgos. Es posible que
este proceso tenga que remitirse a los Riesgos identificados. Las causas
de los Riesgos, las listas de posibles respuestas, los propietarios de los
Riesgos. Así como los síntomas y las señales de advertencia para
desarrollar las respuestas a los Riesgos.
 Plan de Gestión de Riesgos. Entre los componentes importantes se
incluyen los roles y responsabilidades. Las definiciones del análisis de
Riesgos. Los umbrales de Riesgo para los Riesgos bajo, moderado y alto.
Así como el tiempo y el presupuesto necesarios.

Herramientas y técnicas

Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se

debe seleccionar la estrategia o la combinación de estrategias con mayor
probabilidad de eficacia.

43
 Amenazas o Riesgos Negativos:

 Oportunidades o Riesgos Positivos:

44
Salidas

 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Los componentes del

registro de riesgos pueden incluir:

 Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta

seleccionada.
 Disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la
ocurrencia de riesgos.
 Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las
respuestas seleccionadas.
 Planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecución.
 Planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo que ha ocurrido
y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
 Riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución
de las respuestas planificadas. Así como los riesgos que han sido aceptados
deliberadamente.
 Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementación de una respuesta a los riesgos.

 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de

Dirección del Proyecto se actualiza a medida que se añaden actividades
de respuesta a los Riesgos.

3.9. Efectuar las Adquisiciones

El propósito del proceso Efectuar las Adquisiciones, es obtener respuestas de los

proveedores, analizar y seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas o
propuestas, negociando y adjudicando el mejor contrato posible con cada uno
de los vendedores seleccionados.
 El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo
para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si
el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o
resultados a tiempo.
 Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y
comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado.
 Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados
críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas
tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad.

45
Entradas

 Plan de Gestión de las Adquisiciones. Describe cómo se gestionarán

los procesos de adquisición, desde la elaboración de la documentación de
la adquisición hasta el contrato.
 Documentos de la Adquisición. Proporcionan un registro de auditoría
para contratos y otros acuerdos.
 Criterios de Selección de Proveedores. Pueden incluir información
sobre las habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las
fechas de entrega, el costo del producto, el costo del ciclo de vida, la
pericia técnica y el enfoque con respecto al contrato.
 Propuestas de los Vendedores. Preparadas como respuesta a un
paquete de documentos de adquisición, constituye el juego básico de
información que será usado en la evaluación y selección de uno ó más
vendedores.
 Documentación del Proyecto. Se consideran muy a menudo el registro
de riesgos y los contratos relacionados con las decisiones respecto de los
riesgos
 Declaración del Trabajo de la Adquisición. Proporcionan a los
proveedores un conjunto de objetivos, requisitos y resultados claramente
definidos.

Herramientas y Técnicas

 Conferencia de Ofertantes. Son reuniones con los potenciales

vendedores, previas a la preparación de una oferta o propuesta. Así como,
usadas para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un
entendimiento claro y en común de las Adquisiciones, son utilizadas para
otorgar trato de igualdad.
 Técnicas de Evaluación de Propuestas. Podemos usar muchas técnicas
diferentes, pero todas ellas emplearán el juicio de expertos en alguna
medida y alguna forma de criterios de evaluación.
 Estimaciones Independientes. La parte compradora prepara sus propias
estimaciones de manera independiente como forma de verificar los precios
propuestos.

 Publicidad. Anuncios en publicaciones de circulación general, como

periódicos, o en publicaciones especializadas, como revistas de
profesionales. La mayoría de las jurisdicciones gubernamentales exigen la
publicidad de los contratos gubernamentales.
 Técnicas Analíticas. Las técnicas analíticas pueden ayudar a las
organizaciones, también a identificar la preparación de un proveedor para
proporcionar el estado final deseado
 Negociación de las Adquisiciones. Negociación para aclarar la
estructura y los requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a
un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. La redacción del contrato
final refleja todos los acuerdos alcanzados.

46
Salidas

 Acuerdos. Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones.

Además puede incorporar otros aspectos especificados por el comprador
para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporciona.
 Calendario de Recursos. Documentación de la cantidad de recursos
disponibles. Fechas en que cada recurso específico pueda estar o no
disponible.

3.10. Gestionar la Participación de los Interesados

La gestión de la participación de los interesados del proyecto, se realiza durante

el proceso de ejecución. Este proceso se relaciona con las partes interesadas
del proyecto con la finalidad de satisfacer las necesidades, problemas de
dirección y la participación de los interesados.

Entradas
 Plan de gestión de los interesados. Determina el nivel actual y el nivel
deseado de participación de los interesados. La estrategia para la gestión
de las partes interesadas en todo el ciclo de vida del proyecto. Así como
los métodos y tecnologías utilizados para la comunicación con las partes
interesadas
 Plan de gestión de las comunicaciones. Información que deberá
comunicarse. La razón para su distribución, el proceso de escalada. Así
como requisitos de comunicación e interesados
 Plan de gestión de cambios o registro de cambios. Documentos de los
cambios que se producen en un proyecto, y su impacto en el tiempo, el
costo y el riesgo del proyecto.

47
Herramientas y técnicas

 Métodos de comunicación. Los métodos de comunicación establecidos

en los planes de gestión de la comunicación Interesados y se llevan a
cabo, tanto en habilidades interpersonales y de gestión se utilizan para
gestionar el nivel de compromiso de las partes interesadas en el proyecto.
 Habilidades de gestión

Salidas

 Registro de incidentes. La gestión de la participación de los interesados

puede dar lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Identificando
problemas y registros de su resolución. Este registro se actualiza a medida
que se identifican nuevos incidentes y se resuelven los incidentes
actuales.
 Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio en el producto o el
proyecto puede requerir la interacción con los grupos de interés afectados

4. GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

4.1. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto se ocupa de:
 Comparar el desempeño real del Proyecto.
 Evaluar el desempeño del Proyecto.
 Identificar nuevos riesgos para el Proyecto.
 Analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del Proyecto.
 Mantener, durante la ejecución del Proyecto, una base de información
precisa y oportuna.
 Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de
estado del Proyecto.
 Proporcionar pronósticos sobre el Proyecto.
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados en el Proyecto.

48
  Informar adecuadamente sobre el avance del Proyecto a todos los
interesados en el mismo.

N Descripció Responsa
° n ble

1 Inspeccionar el entorno del sitio para determinar las condiciones Inspector

. actuales del terreno, sus linderos, acequia y otros, e informar por escrito
y con fotografías (si fuera el
caso). Esta labor debe ser realizada antes de comenzar el trabajo.
2 Estudiar los planos constructivos a fin de informarse a profundidad del Inspector
. proyecto, y
con asistencia topográfica hacer en sitio un planteamiento general del
proyecto, e informar lo antes posible cualquier inconsistencia respecto
a los planos.
3 Coordinar con el ICE, CNFL, MOPT, ICAA, municipalidad local, regente Inspector
. ambiental y contratistas en general relacionados con los trabajos de
acometidas y recepción de obras, de manera que se cumplan con todas
las regulaciones y disposiciones del
caso. Realizar esta actividad antes de iniciar el trabajo.
4 Mantener orden en el desarrollo del proceso constructivo; así como un Inspector
. ambiente
laboral seguro para la mano de obra y las personas que ingresan al
proyecto. Transferir estas responsabilidades al o los contratistas de
obras.
5 Presentarse a la obra para revisar, inspeccionar y aprobar los trabajos Inspector
. a realizar según los planos constructivos y las especificaciones, así
como que las obras se realicen con las mejoras prácticas constructivas.
Esta labor debe efectuarse, al
menos, tres veces por semana, y tomarse el tiempo necesario. Llenar
el documento Lista de Verificación Semanal y Bitácora de obra del
CFIA.
6 Autorizar el uso, cuando se cumpla con las especificaciones, de los Inspector
. materiales, herramientas y equipos, así como aprobar la mano de obra,
subcontratistas y procedimientos constructivos; siempre asegurando un
proceso y resultado de la
calidad esperada y especificada en los planos.
7 Solicitar y valorar las pruebas de laboratorio según el procedimiento de Inspector
. Solicitud de
Pruebas de Laboratorio, para asegurarse de la calidad de los materiales
en general y comprobar que se cumplan los requerimientos de los
planos y especificaciones.
8 Realizar las correcciones necesarias a fin de que los procesos y Inspector
. resultados esperados
cumplan con lo indicado en planos y especificaciones.
9 De haber cambios a los planos y especificaciones, por las razones que Inspector
. fueran, hacer la solicitud respectiva a través de la Gestión Integrada de

49
 Cambios.

1 Comunicar a la Gerencia General acerca de cambios a los planos, a las Inspector

0 especificaciones, condiciones imprevistas presupuestos y
. cronogramas, lo antes
posible.
1 Realizar los cambios aprobados en los planos constructivos, Inspector
1 especificaciones, así como en el cronograma y presupuesto, con el fin
. de mantener actualizados tales
documentos.
1 Presentar semanalmente un Informe de Avance de acuerdo al formato Inspector
2 ya establecido.
. Así como un resumen mensual.
1 Llevar una bitácora de obra diaria, indicando los avances, Inspector
3 inconvenientes, cambios, condiciones inesperadas, solicitudes y
. resultados de pruebas de laboratorio,
aprobaciones, desaprobaciones, calidad y tipo de materiales,
procedimientos, etc.
1 Presentar a la Gerencia General un Informe de Cierre de Entregable; así Inspector
4 como un
. Informe de Cierre del Proyecto, con todos los cambios aprobados
y lecciones aprendidas al final de la obra.

4.2. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

El proceso de control Integrado de cambios se realiza desde el inicio del
proyecto hasta su finalización, como es sabido por todos es de suma
importancia y aún más en proyectos de edificación, pues los proyectos no se
desarrollan de acorde con el plan original de gestión del proyecto, debido a
los cambios y circunstancias particulares que caracterizan a cada obra.
El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
productos entregables deben mantenerse actualizados mediante una
administración continua de los cambios, ya sea rechazándolos o
aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una
línea base revisada. El control integrado de cambios incluye las siguientes
actividades de gestión de cambios, con diferentes niveles de detalle,
basándose en el grado de terminación de la ejecución del proyecto.
 Hay que reconocer que debe producirse un cambio o que ya se ha
producido.
 Repercutir sobre los elementos involucrados, de forma que sólo se
implementen los cambios aprobados por el propietario.
 Analizar, administrar y aprobar los cambios solicitados.
 Examinar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas.
 Fiscalizar y actualizar el alcance, costo, presupuesto, cronograma y la
calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación
de cambios durante todo el proyecto, sin olvidar su repercusión sobre la
gestión del riesgo y adquisiciones.

50
  Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
 Controlar la calidad del proyecto.
En general podemos ver en el cuadro la interacción del control de cambios a
través de las 9 áreas de conocimiento y en las diferentes etapas del ciclo de
vida del proyecto.

4.3. Validar el Alcance

La validación del alcance se diferencia de la verificación o control de calidad en que
en el primero se centra en que el cliente formalice la aceptación de los productos
entregables completados. Por otro lado, la verificación realizada en el control de
calidad por el equipo de dirección del Proyecto, se centra principalmente en la
comprobación de que los productos entregables completados cumplen con los
requisitos especificados para cada uno.

ENTRADAS

 Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, del plan de gestión del
alcance, donde se han descritos los procedimientos para conseguir la aceptación
formal de los entregables completados.
 Documentación de Requisitos. Incluye la lista de todos los requisitos a cumplir,
de proyecto y de producto. Incluyendo, los criterios de aceptación de todos los
entregables y trabajos del proyecto.
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo. Como, por ejemplo, el grado de
cumplimiento con los requisitos o especificaciones establecidas en la
planificación del proyecto
 Entregables VERIFICADOS. Se trata de los productos entregables completados
que han pasado satisfactoriamente por el proceso Mediante el cual, el equipo de
dirección del proyecto ha comprobado su idoneidad mediante inspección.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

 Inspecciones. Incluye actividades tales como medir, examinar y comprobar,

con el fin de determinar si los trabajos y productos entregables cumplen los
requisitos y criterios para su aceptación
 Toma de Decisiones Grupales. Por unanimidad, consenso, mayoría
(absoluta, relativa, simple, cualificada, etc.) y por autoridad.

SALIDAS

 Entregables ACEPTADOS. La validación del alcance, que se suele hacer a

continuación del proceso Donde los productos entregables completados son
verificados. Incluye la documentación de respaldo recibida del cliente y/o
patrocinador con el reconocimiento de la aceptación por parte del interesado.
 Solicitudes de cambio: Durante el proceso de validación del alcance pueden
generarse solicitudes de cambio. Normalmente, solicitudes de reparación de
defectos, que se gestionan a través del proceso.
 Información sobre el desempeño del trabajo. Genera información sobre el
progreso del proyecto y el rendimiento de los trabajos. Por ejemplo, que
entregables han sido completados y validados.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto. Por ejemplo, el rendimiento
de alcance conseguido. Es decir, con los productos entregables intermedios
definitivamente acabados, que han sido aceptados por el cliente.

51
 4.4. Controlar el Alcance

El propósito de este proceso es medir el grado de cumplimiento conseguido respecto

al alcance del proyecto. Además de supervisar cualquier solicitud de cambio que
afecte a la línea base del alcance.
Con objeto de mejorar el rendimiento del alcance del proyecto, el control del alcance
solicita cambios, recomienda acciones correctivas y preventivas y/o reparaciones de
defectos al proceso.

ENTRADAS
 Plan para la dirección del proyecto. Los elementos que hay que tener en
cuenta a la hora de realizar este proceso son, sobre todos: la Línea Base del
Alcance, los planes de gestión de requisitos y del Alcance, el plan de gestión
de cambios y el plan de gestión de la configuración.
 Datos sobre el desempeño del trabajo. Datos que indican el grado en el
que los entregables están completos. Son recogidos durante el proceso.
 Documentación de requisitos. Contiene los requisitos contra los que valorar
el progreso y los cambios de alcance. Los cuales, deberían estar recogidos
de forma completa, consistente y no ambigua. Es decir, medible y
comprobable.
 Matriz de trazabilidad. Ayuda a identificar cualquier cambio en la línea base
del alcance, así como a valorar su impacto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Análisis de variación. Las mediciones del rendimiento del alcance de los
trabajos del proyecto permiten establecer la magnitud de las desviaciones con
respecto de la línea base del alcance.

SALIDAS
 Información sobre el desempeño del trabajo. Elaborada a partir de los
datos del desempeño. Obtenidos mediante el análisis de variaciones, que
describen el desempeño del alcance de los trabajos en curso. Son el primer
resultado importante de este proceso de supervisión de trabajos y control de
cambios.
 Solicitudes de cambio. Segundo resultado importante de este proceso de
supervisión de trabajos y control de cambios, que se procesan para su
revisión y disposición por el proceso

52
 4.5. Controlar el Cronograma

Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del

cronograma del proyecto y en controlar los cambios en la línea base del cronograma.
El control del cronograma implica:

 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

 Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo
de estabilizarlos y controlarlos
 Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y
cuantificar su impacto
 Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden

Entradas

 Plan para la Dirección del Proyecto

 Cronograma del Proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo
 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría requerir más
de un calendario del proyecto, para permitir considerar diferentes periodos de
trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del
cronograma.
 Datos del Cronograma. De esta manera, los datos del cronograma se
revisarán y actualizarán durante el proceso de controlar el cronograma
 Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas

 Revisiones del desempeño. Miden, comparan y analizan el desempeño de

las fechas reales de inicio y finalización, los porcentajes completados. Así
como la duración restante para el trabajo comenzado.

 Análisis de variación. La variación del cronograma (SV) y el índice de

desempeño del cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar la
variación con respecto a la línea base del cronograma. Por otro lado,
determinar la causa y el grado de variación, nos servirá para determinar si es
necesario o no aplicar acciones correctivas.
 Software de Gestión de Proyectos y Herramientas de planificación
 Técnicas de optimización de recursos
 Técnicas de modelado
 Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma

53
Salidas

 Información del Desempeño del Trabajo. Los valores calculados de los

indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de
la EDT/WBS. En particular, los paquetes de trabajo y las cuentas de control,
se documentan y comunican a los interesados.
 Pronóstico del Cronograma. Estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos en el futuro del Proyecto, las cuales se basan en la información y el
conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones. A los activos, y al plan, como por ejemplo líneas base del
cronograma y/o costos, así como a los documentos del proyecto

4.6. Controlar los Costos

El proceso de controlar los costos se encarga de supervisar el grado de ejecución

del presupuesto del proyecto, y controlar los cambios en la línea base del
rendimiento del coste. El control de costes del proyecto incluye:
 Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste.
 Asegurarse de que las solicitudes de cambio de coste sean aprobadas.
 Gestionar los cambios de costes a medida de que se produzcan.
 Hay que asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones
de la financiación autorizadas para el proyecto, tanto total como por periodos.
 Realizar el seguimiento del desempeño de costes para detectar y entender
las variaciones con respecto a la línea base de coste.

ENTRADAS

 Plan para la Dirección del Proyecto. La línea base del desempeño de costos,
la cual se compara con los resultados reales para determinar si es necesario
implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva. Por otro lado, el
plan de gestión de costos, que describe la forma en que se gestionarán y
controlarán los costos del proyecto.
 Datos sobre el Desempeño del trabajo. Recopilados durante el
proceso 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, a partir de ellos se
genera información sobre el desempeño del coste de los trabajos.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

 Gestión del valor ganado (EV). Método utilizado para la medición del
desempeño, el cual integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y
cronograma. Este método se describe y explica con más detalle en la
entrada:

54
  Pronósticos o Proyecciones de Costo. Según avanza el proyecto, se
realiza una proyección de la estimación a la conclusión (EAC). En caso de
que difiera del presupuesto hasta la conclusión (BAC) y éste ya no es
viable, se debe proyectar una EAC. Reestimación o predicción de
condiciones y eventos futuros.
 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI). Estimación sobre
cuánto se deben de ajustar los gastos para cumplir con el presupuesto del
proyecto aprobado.
 Revisiones de Desempeño. Comparara el desempeño real del trabajo del
proyecto con la línea base del cronograma y a línea base de costos.

SALIDAS

 Información sobre del Desempeño del Trabajo. Valores calculados del

CV, SV, CPI y SPI.
 Proyecciones del Presupuesto. Valores de una EAC calculada o de una
EAC ascendente.
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 Solicitudes de Cambio. El análisis del rendimiento del proyecto puede
generar una solicitud de cambio de algún aspecto económico del proyecto.

4.7. Controlar la Calidad

Realizar el control de calidad implica supervisar los resultados específicos del

proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad e identificar los
modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.
Debería ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Las normas de
calidad incluyen objetivos para los procesos y los productos del proyecto. Los
resultados del proyecto incluyen tanto a los productos entregables como a los
propios de la dirección del proyecto, tales como un mejor rendimiento del coste y del
cronograma.

55
 4.8. Controlar los Recursos

Es un proceso que se ubica en el grupo de procesos de monitoreo y control y

consiste en asegurarnos de que los recursos físicos asignados al proyecto están
disponibles tal y como fueron planificados, lo que implica una labor de monitorización
y de posible corrección si vemos que hay desviación del plan inicial. Se trata de un
proceso que realizaremos durante toda la vida del proyecto.

4.9. Monitorear las Comunicaciones

El proceso de monitorear las comunicaciones cobra su sentido cuando disponemos

de una planificación de las mismas que nos permite gestionarlas según sus
directrices. En el momento en que gestionamos comunicaciones hemos de saber si
lo estamos haciendo correctamente, si todos los interesados reciben la información
que se ha definido anteriormente, en los momentos y forma indicados. Es lo que se
conoce como control de las comunicaciones y nos permite controlar el cumplimiento
correcto del plan.

4.10. Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Es un proceso que se ocupa de monitorizar y controlar dicha participación respecto

de la planificada. El director del proyecto ha de revisar que se cumpla lo establecido
en el plan tanto desde el punto de vista del interesado, como del proyecto y de que
dicho plan se modifique si es necesario.

4.11. Controlar las Adquisiciones

1. Se debe elaborar la orden de compra correspondiente. Este documento
debe describir claramente la fecha, nombre completo del proveedor, persona
contacto si es posible, número de teléfono y de fax, descripción completa del
producto a pedir, cantidad en unidades a pedir, precio y monto total. La orden
de compra debe ser confeccionada por el proveedor de la empresa y debe ser
autorizada previamente por el director del proyecto.
2. Si la orden de compra es por un monto mayor a los ¢ 1.500.000 debe ser
ratificada por el gerente general.
3. Para materiales de urgencia y con montos menores a ¢ 50.000 se maneja a
través de la caja chica que maneja el proveedor.
4. Una vez confeccionada, se procede al envío de la orden de compra vía fax al
proveedor, la misma debe ser confirmada en el número correspondiente.
5. Se confirma vía telefónica con la persona contacto, el recibo de la orden, la
fecha y lugar de entrega para el producto.
6. Se archiva el original de la orden de compra por consecutivo. La copia se
deja en proveeduría.

56
Dentro de las herramientas con las que se cuenta para la solicitud y control de
las adquisiciones se tienen los siguientes formularios dentro de la empresa
 Órdenes de compra
 Contrato de bienes o servicios
 Tabla de pagos

4.10. Monitorear los Riesgos:

Los objetivos de la gestión de riesgos son aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos al proyecto. Incluye los procesos relacionados con la
planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis a la
respuesta de los riesgos, las respuestas a los riesgos identificados y el
seguimiento y control de los riesgos.

Planificación de la Gestión del Riesgo

La puesta en marcha de los entregables definidos en la E.D.T, conlleva
inevitablemente diferentes riesgos, que como todo proyecto, son inherentes a
la naturaleza única de los mismos.
Administrar el riesgo implica los siguientes procesos:

 Identificación
 Categorización
 Planificación de la respuesta al riesgo
 Monitoreo y Control

Identificación de Riesgos
La identificación del riesgo debe desarrollarse al inicio del proyecto,
principalmente y durante la ejecución del mismo. Es un proceso para descubrir
los eventos potenciales de riesgo y evitar incidentes inesperados. Se deben
plantear las siguientes preguntas: ¿Qué puede ir mal?, ¿Cómo podría afectar
el proyecto?, ¿Qué se puede hacer? La identificación para este plan se basó

57
 en un análisis de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
así como una lluvia de ideas con el personal de Saga Ingeniería.

Análisis FODA para determinar Factores Críticos de Éxito

Las fortalezas que pueden ser generadas, potenciadas o mejoradas

 Conocimientos avanzados en el desarrollo de proyectos de construcción

inmobiliaria.
 Equipo de trabajo con competencia social para comunicarse y liderar
grupos interdisciplinarios.

Las oportunidades que pueden ser aprovechadas, explotadas o

utilizadas

 Apertura comercial en el mercado de la construcción debido a la

demanda de vivienda existente en el mercado nacional.
 Demanda de vivienda en constante crecimiento.
Las debilidades que pueden ser eliminadas, controladas o superadas
 Ausencia de hábitos adecuados en la administración de proyectos.
 Dependencia absoluta del propietario a nivel financiero y de los
proveedores para la entrega de materiales.
 Nivel de riesgos importantes para algunas tareas en la estructura de
trabajo
Las amenazas pueden ser eliminadas, controladas o manejadas
 El atraso en la entrega de materiales se puede negociar con los
Proveedores.
 Mercado nacional inmobiliario muy competitivo.

A continuación, en la figura se detallan los riesgos identificados de acuerdo a la

técnica de lluvia de ideas según los entregables de la E.D.T

58
Análisis Cualitativo de Riesgos

El análisis cualitativo está contenido en la Matriz de Riesgos, en ella se tienen

ordenados los riesgos según su importancia para el proyecto, alto, moderado o
bajo. La matriz será base para ejecutar el seguimiento y control de los riesgos el
mismo será actualizado durante la ejecución del proyecto. Es mediante los
valores asumidos de probabilidad e impacto y el criterio de priorización, que se
verán más adelante en la parte de la cuantificación es que se realizará la
evaluación de la calidad de los datos y de la urgencia de los riesgos, es que se
logra hacer el análisis cualitativo.

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Categorización del Riesgo

Para garantizar una identificación adecuada de los riesgos asociados al proyecto

se hará una categorización de los diferentes tipos de riesgo para tener una idea
de la naturaleza de cada uno de los riesgos que se identifiquen. Cada una de
estas grandes categorías, se agruparán según los siguientes factores:

Para garantizar una identificación adecuada de los riesgos asociados al proyecto

se hará una categorización de los diferentes tipos de riesgo para tener una idea
de la naturaleza de cada uno de los riesgos que se identifiquen. Cada una de
estas grandes categorías, se agruparán según los siguientes factores:

 Operacional/Dirección de Proyecto
 Externo
 Organizacional
 Técnico

Otra manera de categorizar los riesgos puede ser por área de proyecto afectada,
a través de la E.D.T; o por la fase del proyecto. Lo importante es agrupar los

59
riesgos por sus causas comunes, ya que contribuye a desarrollar respuestas
efectivas a los riesgos (PMI, 2004).
Cuantificar el riesgo genera una descripción de lo que se encontrará en el
proyecto, ayudando a predecir aspectos como el impacto en el costo y la
programación de los recursos que necesita si ocurriese un evento particular de
riesgo.

Según su impacto, probabilidad de riesgos y utilizando la Matriz Alpha como

guía, se procede a categorizar los riesgos. (Bonilla,2009)

60
Matriz de Administración del Riesgo
A continuación se presenta la matriz para la administración del riesgo del
proyecto, en la misma se indica la categorización, su impacto y probabilidad, el
responsable, la acción a tomar y la medida sugerida como respuesta.

61
62
63
64
Planificación de la Respuesta al Riesgo

Una vez identificados y categorizados los riesgos en el proyecto,

es importante almacenar sus características, entre las que se
destacan:
 Descripción del riesgo.
 Posibilidad de que ocurra.
 Impacto potencial del riesgo.
 Responsable de velar por el riesgo.
 Detalle de acciones a tomar.
 Identificación de alguna alerta que indique que el riesgo está
a punto de ocurrir.
 Detalles de plan de contingencia.

A partir de las características almacenadas se deben construir

acciones para evitar o frenar el impacto de los riesgos, desarrollando
estrategias que permitan cambiar dichas situaciones. Como respuesta
inicial al estudio de riesgos se debe incluir:

 La asignación del riesgo a alguien que sea capaz de tratarlo lo más

eficientemente
 Reducir la probabilidad de que el riesgo ocurra o su impacto.
 Aceptar las consecuencias que tiene la ocurrencia del evento de riesgo.
 Puede ser activa, poniendo en práctica un plan de contingencia
o pasiva, aceptando una ganancia menor sí algunas actividades
se atrasan.
 Evitar el riesgo, eliminando la posibilidad de que este ocurra.

Supervisión y Control de Riesgos

Para lograr manejar efectivamente un riesgo, es importante que se asigne a
alguien del equipo de proyecto, de forma que tenga como responsabilidad velar
y estar pendiente del mismo, asegurándose de que todas las acciones a tomar
para evitar dicho riesgo, estén siendo llevadas a cabo. A partir de la matriz de

65
administración del riesgo es importante la implementación del mismo, así como
el dar seguimiento a la evolución y comportamiento de los riesgos identificados
para contrarrestarlos de conformidad con el plan de respuesta definido.

4.11. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES:

La Administración de las Adquisiciones del proyecto incluye los procesos
requeridos para la adquisición de bienes y de servicios que requiere el proyecto.
Entre sus procesos están:
 Planificar las Compras y Adquisiciones: Qué se va a comprar, cuándo
y cómo se va a adquirir.
 Planificar la Contratación: Establecer los requisitos del servicio o
producto a adquirir.
 Solicitar respuestas a los vendedores: Obtener información,
presupuestos, licitaciones u ofertas.
 Selección de Vendedores: Revisar ofertas, elegir posibles vendedores,
negociar y establecer el contrato con el elegido.
 Administrar el Contrato: Control y seguimiento del contrato; rendimiento
del contratado y realizar cuando se permita los cambios necesarios.
 Cierre del Contrato: Completar y aprobar el contrato.

Planificación de las Adquisiciones

Una de las tareas que tiene mucho peso en cualquier proyecto de
construcción, tiene que ver con la búsqueda de subcontratista y
proveedores, pues la decisión de adquirir sus servicios en condiciones
que favorezcan al proyecto, afecta positivamente o negativamente el
cronograma y presupuesto de la obra.

Roles y Responsabilidades:
Para este proyecto los responsables de realizar las labores de compra y
contratación son: el director del proyecto en la parte de subcontratos, es
quien aprueba las subcontrataciones; y el proveedor del proyecto, quien
ejecuta las compras y adquisiciones solicitadas por el director de proyecto

66
 apoyado tanto por el maestro de obras como del bodeguero, en este caso
el proveedor solicita respuestas de los vendedores y selecciona a los
mismos.

El maestro de obras y el director del proyecto realizan las solicitudes de

compra los días martes y viernes, asimismo se encargan de realizar la
inspección, evaluación y aceptación de los trabajos contratados y cierre
de los contratos.

Selección del Tipo de Contrato

A pesar de que existen varios tipos de contratos, en el proyecto se usará
el contrato de precio fijo o suma global, para todos los subcontratos y en
el caso de un material, cuando su monto supere los $2.000, la
administración del mismo estará a cargo del proveedor, el cual reportará
al director de proyecto. En el anexo X se presenta el contrato por servicios,
ya sean por mano de obra o mano de obra y materiales, el control y
seguimiento de los mismo es responsabilidad absoluta del director del
proyecto en conjunto con el maestro de obras.
En ambos tipos de contratos con el fin de aclarar su alcance pueden ser
utilizados como complemento ya sea documentos adjuntos como planos,
dibujos, especificaciones, cronogramas, tablas de pago, procedimientos
elaboración del producto y de inspecciones, garantías, penalizaciones,
arbitrajes, etc. (Calzada,2006)
El contrato para efecto de gestión, debe incluir como mínimo:
 Adelantos
 Tabla de pagos
 Retenciones
 Multas o premios
 Cronograma del proyecto (plazo)
 Comunicaciones (Bitácora)
 Criterios de aceptación
 Cambios del contrato
 Garantías

67
 Seguros y pólizas del subcontratado
 Actas de entrega y recepción de entregables
 Obligaciones del contratado como del que contrata el bien o servicio
 Monto de la multa por atraso en la fecha de entrega

Para poder realizar el contrato de materiales el proveedor deberá cotizar

al menos con tres vendedores y por escrito, la compra será según las
necesidades del proyecto o las condiciones de precio y pago, sólo será
válida mediante una orden de compra para toda contratación, siguiendo
el programa de compras previamente establecido. En caso de los
subcontratos el director de proyecto deberá solicitar al menos tres ofertas,
y una vez elegido se adjuntará la oferta ganadora al contrato para su
respectiva firma, las subcontrataciones se realizaran según el programa
de subcontratos.

68
VI. CIERRE:
Cierre de Contratos
Dentro del cierre de contrato se realizará la verificación del producto o
servicio, se revisa con el subcontratista y el maestro de obra, si todo el
trabajo fue terminado de manera correcta y satisfactoria y además se iniciará
el cierre administrativo del mismo verificando saldos por pagar. De esta
forma 30 días después de haber iniciado el cierre comenzará el proceso de
devolución de las retenciones ejecutadas a los avances.

Gestión de Integracion:
El conocimiento del área de la administración de integración de proyectos incluye
los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar
y coordinar varios procesos y actividades de administración de proyectos
incluidas en todo el proceso de administración de proyectos, podríamos decir
que la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones integradoras cruciales para la conclusión del proyecto,
necesidades de clientes y requerimientos de los involucrados.
La gestión de la integración del proyecto, además de coordinar los planes de
gestión presentados durante todo el desarrollo del plan, dirige y gestiona la
ejecución del proyecto, supervisa y controla el trabajo del proyecto, realiza el
control integrado de cambios y cierra el proyecto.

Control Integrado de Cambios

El proceso de control Integrado de cambios se realiza desde el inicio del proyecto
hasta su finalización, como es sabido por todos es de suma importancia y aún
más en construcción, pues los proyectos no se desarrollan de acorde con el plan
original de gestión del proyecto, debido a los cambios y circunstancias
particulares que caracterizan a cada obra.
El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
productos entregables deben mantenerse actualizados mediante una
administración continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos,
de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base
revisada. El control integrado de cambios incluye las siguientes actividades de

69
gestión de cambios, con diferentes niveles de detalle, basándose en el grado de
terminación de la ejecución del proyecto.

 Repercutir sobre los elementos involucrados, de forma que sólo se

implementen los cambios aprobados por el cliente.
 Analizar, administrar y aprobar los cambios solicitados.
 Examinar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas.
 Fiscalizar y actualizar el alcance, costo, presupuesto, cronograma y la
calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación
de cambios durante todo el proyecto, sin olvidar su repercusión sobre la
gestión del riesgo y adquisiciones.
 Documentar el impacto total de los cambios solicitados.
 Controlar la calidad del proyecto.

En general podemos ver en el cuadro la interacción del control de cambios a

través de las 9 áreas de conocimiento y en las diferentes etapas del ciclo de vida
del proyecto.

70
71
VII. CONCLUSIONES

 Se logró hacer la gestión de planificación para la construcción del Puesto

de Salud Totoras Pampaverde, basándonos en las especificaciones
técnicas y acabados estipulados en los planos del proyecto, y el cual
servirá de base para la guía de administración de los futuros proyectos
similares que busca la ROM CONTRATISTAS SAC.

 Se brindó las herramientas, procedimientos y formatos como Excel, Ms

Project, Diagramas de Procedencia, Formatos de gestión, control y
seguimiento de los procesos respectivamente; que nos generaron un
buen criterio de alto grado para la toma de decisiones y que nos facilitaron
la administración del alcance, costo, tiempo, calidad, recursos humanos,
comunicación, riesgos, adquisiciones y la integración del proyecto.

 Se conoció los procesos elaborados por el staff de profesionales con los

que cuenta la ROM CONTRATISTAS SAC. para la construcción del
Puesto de Salud Totoras Pampaverde, todos los procesos mencionados
anteriormente combinan sistemas, técnicas y personas para poder
completar nuestro proyecto dentro de las metas establecidas

72
LINKOGRÁFICAS

 https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/whoareprojectmanagers.as
px
 http://uacm123.weebly.com/6-gestioacuten-de-las-comunicaciones-del-
proyecto.html
 http://americalatina.pmi.org/~/media/Files/latam/Venezuela-
Capitulo/2011_VE_ErickOliveros
 http://spanishpmo.com/index.php/que-es-work-breakdown-structure-wbs/
 http://www.recursosenprojectmanagement.com/work-breakdown-
structure/

 http://pmbokproyectos.blogspot.pe/p/estion.html

 http://www.habitatge.gva.es/documents/20557395/161523505/EVALUAC
ION+AMBIENTAL+Y+OBRAS+HIDRAULICAS.pdf/130f0757-2fda-4693-
ab98-5e9d41efabcc
 http://www.gestiopolis.com/gerencia-abastecimiento-empresa/
 http://es.slideshare.net/PedroChavez1/sistema-logistico-del-ipdp
 http://www.liderman.com.pe/webanterior/images/liderman/sgi/sgi/pdfs/21
0105.pdf
 http://www.scielo.org.mx/pdf/tca/v1n4/v1n4a1.pdf
 file:///H:/guia_planes_emergencia_tcm7-28835.pdf
 http://www.asep.gob.pa/electric/Anexos/Anexo_A_3932_Elec.pdf
BIBLIOGRÁFICAS
 Project Management Institute. Guía de Los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (GUÍA DEL PMBOK). Quinta Edición. 2013.

73