Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dédicaces ................................................................................................................................... 0
REMERCIEMENTS .................................................................. Error! Bookmark not defined.
RÉSUMÉ ................................................................................................................................... 0
Table des figures ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Avant-propos : ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
Introduction .............................................................................................................................. 1
Table des sigles et des abréviations ........................................... Error! Bookmark not defined.
Partie I : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET OUTILS DE TABLEAUX DE BORD ... 4
Chapitre I : Mesure de la performance en gestion ........................................................... 4
Section 1 : La mesure de la performance ........................................................................................5
Section 2 : Les indicateurs de mesure de la performance............................................................11
Chapitre II : outils de pilotage de la performance ......................................................... 15
Section 1 : Le tableau de bord de gestion :....................................................................................16
Section 2 : Le tableau de bord prospectif ......................................................................................20
Introduction
Traditionnellement, la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain nombre de
grandeurs, principalement financières. Les responsables de l’entreprise privilégiaient
particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de problèmes qu’elle peut
soulever en matière de prise de décision sur la base des informations disponibles.
Face à cette situation, de multiples entreprises de secteurs d’activités divers se sont rendu
compte du manque d’informations mises à la disposition du décideur par les systèmes
classiques de tableau de bord. Avec un système de contrôle et de suivi basé exclusivement sur
les résultats comptables et financiers, le décideur ne constate que tardivement les conséquences
des actions engagées, Il pilote en temps différé sans une réelle connaissance des valeurs ajoutées
de l’activité de l’entreprise.
Pour prendre des décisions pertinentes, le décideur a besoin d’instruments de mesure présentant
des indicateurs pertinents et fournissant des informations en temps réel non limitée aux seuls
facteurs de coûts. Jusqu’à présent, dans l’entreprise, la mesure était limitée au principe de
reportings et ne concernait que la direction générale et le contrôle de gestion.
Avec les nouvelles structures d’entreprise et surtout les nouvelles tendances des tableaux de
bord, un nombre croissant de responsables opérationnels est appelé à prendre dans un temps
1|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
réel les décisions dans un univers incertain. Ajouter à cela le fait que l’entreprise est confrontée
de plein fouet avec la complexité de l’environnement, seuls les acteurs sur le terrain sont en
mesure d’en maîtriser le contexte. Pour une entreprise plus réactive, il faut prendre en
considération d’autres paramètres comme la satisfaction client, la qualité du réseau de
partenaires et les processus internes. Les nouveaux systèmes de tableaux de bord d’aide au
pilotage des entreprises reposent en effet sur ces principes.
Ce mémoire intitulé : Conception d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans ce cadre. Cette
méthode a été lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton. Il s‘agit d‘une démarche
de déploiement de la stratégie et de mesure de la performance destinée à aider les
dirigeants dans la formulation et la communication de leur stratégie, sous la forme
d‘objectifs stratégiques, de plans d‘action et d‘indicateurs de performance, dans un processus
dynamique et participatif, et cela en tenant compte de quatre perspectives principales : finance,
clients, processus internes et apprentissage.
Le client de la recherche est le groupe OCP avec une application sur le site industriel de Jorf
Lasfar.
Ce mémoire s’articulera sur deux parties majeures : une partie qui évoquera le volet théorique
de la problématique, et une deuxième partie qui traitera de la partie pratique.
Viendra après un deuxième chapitre qui sera dédié à l’application pratique de la démarche sur
le site de Jorf Lasfar, en l’occurrence les objectifs stratégique de ce site et les indicateurs choisis,
2|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
et enfin un modèle Excel du Tableau de Bord Prospectif élaboré sur la base des spécificités du
site de JORF LASFAR
3|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Partie I : PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE ET
OUTILS DE TABLEAUX
DE BORD
4|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Introduction :
La performance est un concept intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste,
en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité
d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et à long terme, regroupés souvent sous
la forme d'un tableau de bord, de façon à renseigner les dirigeants et les aider dans leurs prises
de décisions stratégiques.
Le présent chapitre, à travers ses sections, va tout d’abord clarifier le concept de la performance
et du pilotage de la performance dans la première section. La deuxième section va exposer les
indicateurs de mesure de la performance.
Le concept de performance est souvent utilisée de manière interchangeable, elle change souvent
de sens selon les auteurs. On parle indifféremment de Performance, de Résultat, de Réussite,
d'Echec, d'Exploit…etc. Autant de questions qui font surgir la nécessité de définir l'ensemble
de ces termes.
1
Véronique MALLERET « L’évaluation des performances des services fonctionnels : une étude empirique »,
Groupe HEC.
2
Petit Robert
5|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
attribuer. Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré, souvent positif,
obtenu par une entreprise ou par un Etat.
Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance se
rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine peut
obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste.
Nicolas Mottis a définit la performance comme suit : « est performant ce qui contribue à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation ».3
Cette approche de sens commun trouve évidemment son application en gestion. Mais, il n’est
pas inutile d’approfondir le sens de la notion.
L’usage du pluriel « les performances de l’entreprise » n’est pas anecdotique car l’entreprise
n’a pas « une » mais plutôt « des » performances. En effet, il existe une très grande variété des
indicateurs de performance utilisés dans une entreprise, à titre d’exemple : cours boursier,
rentabilité du capital, taux de profit, croissances des ventes, chiffre d’affaires, satisfaction
client, productivité du travail, qualité, turnover, prospection… Une telle pluralité d’indicateurs
pouvant laisser perplexe.
a. La performance en gestion
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens
en anglais. Le terme de performance recouvre des notions dont le sens est très largement
contextuel et autorise des interprétations nombreuses. En effet, la performance peut revêtir
plusieurs significations qui s’articulent autour de trois sens généraux :
3 Mottis, Nicolas « le contrôle de gestion », 2ème édition, EMS Editions, 2006, page 12.
6|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Une action : dans cette acception, la performance est un processus et non un résultat.
Elle est appréhendée à partir des moyens, des compétences et des qualités mises en
œuvre pour atteindre des résultats.
Dans le sens du succès, la performance peut être prise comme une construction sociale. Si le
type de performance recherchée peut différer d’une entreprise à une autre, il peut également
varier selon le type d’action. Il est en effet possible d’interpréter la performance selon les enjeux
des différents acteurs que compose l’organisation dont ils détiennent un intérêt. Pour les uns, la
dimension financière ou comptable sera prédominante tandis que pour d’autres, la dimension
« consommateur – produit » ou encore « sociopolitique » sera prégnante.
Dans les études empiriques, la performance est étudiée en termes de résultat d’actions : les
mêmes indicateurs sont utilisés pour toutes les entreprises. Mais la pertinence de ces indicateurs
n’est pas assurée pour chacune de ces entreprises en raison de leurs spécificités et des objectifs
stratégiques qu’elles poursuivent. Les études empiriques à dominante quantitative ignorent
cette particularité et, en mesurant la valeur comparative d’une performance sur de larges
échantillons, elles ne fournissent pas d’indications suffisamment précises pour permettre à une
entreprise donnée d’engager une action.
Pour Bouquin, 2004, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut
en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en
les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons.
Ainsi la performance peut se définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles
que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre
7|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action)4
2. le pilotage de la performance
4
Annick Bourguignon, « Peut-on définir la performance ? », Revue française de comptabilité, n˚ 269.)
8|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Figure 2 : Schéma de pilotage de performance, source VCM Conseil
Déclinaison stratégique : la stratégie fixe les domaines d’activités et le business visés par
l’entreprise et alloue des moyens pour y parvenir ;
La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et à long
terme. La performance, principalement, axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables.
5
Giraud et Delmond, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, 2ème édition, 2004.
9|Page
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
d’agir sur les comportements et de se baser prioritairement sur les bonnes pratiques et
retours d’expérience de cette organisation.
Diffuser la stratégie ;
On peut résumer la démarche globale du pilotage de la performance par les étapes suivantes
(Berrah, 2002) :
3. Déterminer les variables d’action et de décision qui permettent d’agir sur le système et
faire varier les indicateurs mesurés ;
4. Mesurer les écarts de niveau de performance après la mise en application des actions
correctrices.
10 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Après avoir présenté les leviers et les différents rôles du pilotage de la performance, une
question qui se pose : Comment la performance est-elle mesurable ?
Dans le but de répondre à cette question, la deuxième partie de ce chapitre va définir les
indicateurs de mesure de la performance.
Dans la terminologie d'entreprise, un indicateur de performance est une mesure quantifiable des
performances d'une activité économique. C’est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Un indicateur de
performance ne laisse jamais le décideur indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas c'est en
toute conscience.
Les deux paragraphes de la présente section, présentent une définition des indicateurs de la
performance, ainsi que leur typologie.
A chaque objectif est associé un ou plusieurs indicateurs chiffrés. L’indicateur mesure la réalisation
de l’objectif précédemment défini, le plus objectivement possible. Il est donc nécessaire de
connaître la signification de ce terme ainsi que ses caractéristiques.
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et /ou
l’efficience de tout ou partie d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan
déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.
11 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Il existe deux types d’indicateur :
Un indicateur de performance est défini par un ensemble d’opérations portant sur des données
concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information pertinente sur un critère. En
revanche, l’indicateur reste l’outil le plus utilisé en contrôle de gestion. L’objectif fondamental
de la mise en place d’un tel outil est de permettre l’amélioration de la performance de
l’organisation à court et à long terme.
De plus, les indicateurs de la performance sont les indicateurs mesurables ou non (qualitatifs)
qui reflètent des "états" qui caractérisent une organisation en termes d’efficience, d’adéquation
(moyens budgétaires) et d’efficacité (résultats).
Ceci dit, le tableau de bord reste l’outil de pilotage privilégié du management qui permet de
confronter les résultats obtenus aux objectifs ainsi que les différents "états" définis pour une
organisation, à partir d'un système de référence bâti sur la base d’indicateurs tels que :
Les indicateurs d’activité : comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une ou
plusieurs activités en termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de ressources
(budgets) consommées…. Ils sont généralement exploités par les responsables
opérationnels ;
Les indicateurs opérationnels : retranscrivent les résultats de l’organisation et sont le
plus souvent remontés dans un tableau de bord, de type Balanced Scorecard avec ses
quatre perspectives (Finance – Client – Qualité – Apprentissage), associant des
12 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
indicateurs budgétaires et des indicateurs de performance. Ils sont largement diffusés et
analysés au niveau du management ;
Les indicateurs de performance : sont révélateurs de l’atteinte ou non des cibles et
des objectifs définis pour une organisation et sont appréciés à leur juste valeur par la
Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif.
13 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées notamment avec le
balanced Scorecard, mais la tendance est plus profonde et avait déjà été initiée par d’autres
réflexions. En passant de la performance financière à la performance non financière, on évolue
d’une performance mesurée pour les Shareholders (actionnaires) à une performance mesurée
pour les Stakeholders (parties prenantes).
De nombreuses études montrent que les entreprises ont des difficultés à établir un lien entre ces
indicateurs et la performance financière de l’entreprise. Un lien mécanique, de type calculatoire,
permettant d’obtenir les impacts des indicateurs non financiers sur les indicateurs financiers est
la plupart du temps exclu.
Des études ont cherché une relation entre ces indicateurs et la performance externe de
l’entreprise. Les résultats sont mitigés quoique légèrement positifs. La recherche d’Itnner et
Larker (1998) pose trois questions :
Conclusion
Pour clôturer le premier chapitre on peut dire que pour certains, les investissements immatériels
(marketing, qualité, RH) sont mal pris en compte ou reconnus par la comptabilité. Pourtant,
toujours selon ces auteurs, les indicateurs non financiers sont de bons éléments pour prévoir la
performance future et pourraient même servir à faire du reportings externe.
Ceci dit, les indicateurs de mesure de la performance constituent un processus pour l’évaluation
de l’activité d’une organisation. La question qui vient à l’esprit est : « les outils de pilotage de
la performance sont-ils efficaces et pertinents ? ».
14 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Dans le but de répondre à cette question le deuxième chapitre traite les outils de pilotage de la
performance les plus utilisés.
Les outils prévisionnels : Ils permettent par une projection dans le futur d’étudier les
opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes
prévisionnels : le plan stratégique (à long terme), le plan tactique (à moyen terme) et enfin le
plan opérationnel (première année du plan).
Les outils de suivi des réalisations : Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter
les écarts et prendre les mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de constater
et d’analyser les performances de l’entreprise : la comptabilité générale, analytique, le contrôle
budgétaire, le reporting et le tableau de bord.
Les outils d’appui : Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On
peut citer le benchmarking qui consiste à comparer les résultats de son entreprise à ceux d’autres
entreprises comparables, et le reengineering qui permet de reconfigurer une fonction ou des
processus afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents supports participent tous au pilotage de la performance de l’entreprise, mais à
des niveaux ou à des stades différents.
15 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Ceci dit, les supports les plus utilisés dans le pilotage de la performance sont les tableaux de
bords, que nous détailleront dans ce chapitre.
1. Définition :
« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisé en système suivi par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un
service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de
l'améliorer. »6
On peut donc définir le tableau de bord de gestion comme une manière de sélectionner,
d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée,
accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la
possibilité de forer dans les niveaux de détail. Il mise principalement sur la qualité de
l’information et non sur la quantité de façon à mettre en évidence les résultats significatifs, les
écarts, les exceptions et les tendances.
Il fournit à son utilisateur un modèle cohérent en regroupant les indicateurs sous une forme
compréhensible, évocatrice et attrayante, pour en faciliter la visualisation.
Le tableau de bord offre donc une vue d’ensemble, avec des détails, mais au besoin seulement.
6 Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, « DECF Contrôle de gestion », édition DUNOD, 2001, page 591.
16 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Figure 3 : La place du tableau de bord dans le processus de contrôle 7
Alerter : de même que l’aviateur est prévu de la perte d’altitude par son altimètre,
le décisionnaire doit être alerté sur des évolutions anormales, des écarts significatifs
ou des événements exceptionnels ;
Déclencher l’action : En identifiant la nature du dysfonctionnement ou de
l’opportunité, le tableau de bord suggère au responsable d’engager ou de poursuivre
des analyses, de décider de mesures correctives ou simplement d’informer sa
hiérarchie ;
Contrôler : En fournissant une vue résumée mais complète de l’activité des
principaux responsables, le tableau de bord permet d’apprécier plus rapidement les
résultats ;
Communiquer : Bon support de communication, le tableau de bord est conçu en
priorité pour être clair, synthétique et facilement utilisable ;
Motiver : Basé sur des indicateurs en majorité chiffrés, le tableau de bord rend la
performance objective et contribue à rendre l’évaluation plus lisible.
7
Bouin Xavier, Simon François-Xavier, « les nouveaux visages du contrôle de gestion », Paris, Dunod, 2004, p. 86
(figure 7.1)
17 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
3. Enjeux du tableau de bord
8
Christophe GERMAIN, Extrait du document PDF « les tableaux de bord », page 4
18 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Les entreprises doivent alors diversifier et différencier l’offre de leurs produits en s’appuyant
sur les caractéristiques jugées importantes pour la clientèle, élargir la notion de produit avec
l’intégration au produit physique des services associés, maîtriser la qualité des produits et des
services proposés, leurs délais de conception, de production, et de livraison, être réactive et
innover afin de s’adapter à la réduction des cycles de vie des produits.
Cette évolution des stratégies des entreprises nécessite la définition de nouveaux outils de
mesure de pilotage de la performance globale. Certains auteurs proposent une représentation
pyramidale de l’organisation reposant sur un triptyque « Stratégie - Actions - Mesures ».
19 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Afin de maîtriser la performance globale, il convient donc de s’intéresser aux facteurs
explicatifs de la performance (performance succès), aux relations de causalité qui lient les
processus, les actions engagées (performance action) et aux résultats obtenus (performance
résultat).
Le BSC est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par les
Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une étude
des mesures de performance utilisées par diverses multinationales. Cet instrument met en
évidence les facteurs clés de succès d'une organisation regroupés au sein de quatre perspectives
« Financier », « Client »,« Processus interne » et « Innovation et apprentissage » (ce dernier
également appelé Développement des compétences ou Croissance et développement).
En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le
BSC doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance.
20 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Partant des difficultés liées aux tableaux de bord de gestion classiques. Robert Kaplan et David
Norton ont conçu le fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord
équilibré) pour faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au
niveau opérationnel. Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la
performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui de
partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution
relativement lente.
Le BSC est plus qu’un tableau de bord puisqu’il est présenté comme un système à la fois de
mise en œuvre de la stratégie et de pilotage de la performance globale.
L’apport du TBP est de montrer qu’il existe une interdépendance entre tous les indicateurs et
qu’il convient d’équilibrer la performance financière à court terme avec les vecteurs
d’opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future (R. Kaplan
et D. Norton, 1998,1999). Nous proposons donc d’associer à chacun des 4 axes du TBP
(Finance, Client, processus internes, apprentissage organisationnel) un ensemble cohérent
d’indicateurs à partir des deux principaux critères d’appréciation de la performance globale :
l’efficacité et l’efficience.
L’un des objectifs majeurs du BSC est de recréer un lien entre la stratégie de l’entreprise et les
activités opérationnelles. Il s’agit d’aligner les activités sur la stratégie décidée. C’est un outil
dont le déploiement s’appuie sur la Direction. C’est aux dirigeants de l’entreprise de définir la
stratégie. Une fois ce travail est réalisé, il faut traduire les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels qui seront déclinés à chaque niveau de responsabilité. Le BSC doit donc permettre
aux opérationnels de s’approprier la stratégie.
9
Germain Christophe. Une typologie des tableaux de bord implantés dans les petites et moyennes entreprises,
Finance Contrôle Stratégique, Volume 8, n°3, Septembre 2005 .p.52
21 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
Il constitue un « outil de management global ».
Si le BSC permet de voir comment chaque centre de responsabilité contribue à l’atteinte de la
performance, il faut tout de même faire attention pour ne pas tomber dans l’excès : chaque entité
contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques ne peut pas forcément être décliné sur chaque
centre de responsabilité.
3. Décliner la performance :
L’axe « financier » doit répondre aux objectifs financiers à long terme de l’entreprise. Afin
d’accroitre la valeur pour l’actionnaire, il convient de concentrer ses efforts sur les objectifs
secondaires (les 3 autres axes) qui génèrent les résultats et non sur les résultats eux-mêmes.
Au sein de cet axe, Kaplan et Norton recommandent trois types d’objectifs10 :
- La croissance du CA,
L’objectif retenu doit être croisé avec la phase du cycle de vie du produit dans laquelle se situe
l’entreprise (croissance, maintien ou maturité). Cette définition du contexte va permettre de
savoir quels indicateurs doivent être utilisés pour mesurer la performance de cet axe.
10
Giraud Françoise, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Paris, 2003
22 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
La performance financière est une mesure de performance ex-post, puisqu’elle suppose que la
période de référence soit écoulée pour analyser les résultats obtenus (performance
résultat).Nous retiendrons deux types d’indicateurs principaux :
Ceux qui traduisent la santé financière globale de l’entreprise au niveau de sa direction générale,
calculés à partir de ses états financiers (Bilan, compte de résultat, annexe) ;
Ceux qui s’appliquent aux opérations gérées par la direction financière (tels les emprunts ou la
trésorerie) et dont elle est responsable vis-à-vis de la direction générale.
Si la valeur d’une entreprise, au sens financier, dépend de sa capacité à réaliser des bénéfices,
la gestion des clients et leur satisfaction représentent l’un des facteurs clés de succès en matière
de création de valeur actionnariale. La performance financière dépend donc en partie de l’axe
« client » du TBP.
23 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
L’axe « client » identifie les segments de marché qui constituent la cible de l’entreprise et vise
à créer de la valeur pour le client (Customer Value). Cette valeur peut être obtenue par diverses
caractéristiques pour lesquelles un client ou un groupe social est prêt à payer un prix.
La qualité, définie comme l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins du
consommateur est un indice de satisfaction de la clientèle.
Dans cet axe est mesurée la performance pour les clients. Cinq perspectives sont préconisées
par Kaplan et Norton :
- Les parts de marché,
- La rétention des clients,
- L’acquisition de nouveaux clients
- Leur degré de satisfaction,
- La rentabilité de chaque segment de clientèle 11
11
Giraud Françoise, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Paris, Gualino, 2003, p.98
24 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
-Fidélité de la clientèle (acquisition,
conservation, perte de clients, ancienneté
du portefeuille de la clientèle),-
compétitivité,-puissance du ou des
premiers clients
Parts de marché national, à l’export
Efficience Rentabilité par segment de la clientèle
Les processus identifiés par R. Kaplan et D. Norton sont des processus stratégiques. Ils
combinent des ressources, des capacités et des compétences afin de produire un résultat ayant
de la valeur pour un client externe d’abord et confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel
solide et durable. Deux processus internes essentiels constituent « la chaine de processus » : les
processus d’innovation et de production. Le processus d’innovation se caractérise par
l’identification des besoins nouveaux à satisfaire et la création du produit ou du service
répondant à ces mêmes besoins.
La performance du processus peut être réalisée à trois niveaux d’analyse : le(s) marché(s), le(s)
produit(s), le(s) procédé(s)
-Compétitivité
25 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
-Nombre de références nouveaux produits
mises sur le marché
Efficacité -Nombre de référence produits nouveaux
lancés/ concurrence
-Pourcentage de produits nouveaux
lancés/ prévisions
-Pourcentage du chiffre d’affaires généré
par les produits de moins de 2 ans
-Durée du cycle de développement des
nouveaux produits
-Coûts
-Dépenses Recherches Développement
Efficience -Coût Recherche Développement dans le
produit final
-Frais personnel consacrés à l’étude de
nouveaux produits
Le processus de production est le deuxième processus stratégique. Il s’entend dans une acception
large, car il considère l’ensemble de l’entreprise à travers ses flux physiques principaux
(approvisionnement, production, distribution).
26 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
La performance de ce processus peut donc être appréhendée depuis le traitement des commandes
(en amant) jusqu’à la livraison du produit final existant (en aval). Les indicateurs de performance
du processus de production identifiés sont donc les suivants (Tableau 6)
La réalisation des processus internes nécessaires à l’atteinte des objectifs externes (satisfaction des
clients et actionnaires) requiert la mise en œuvre de moyens et constitue le quatrième et le dernier
axe principal du TBP « Axe Apprentissage Organisationnel ».
L’axe « Apprentissage Organisationnel » traduit essentiellement les moyens humains mis en œuvre
pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes. L’apprentissage organisationnel
consiste à développer les capacités d’atteindre les objectifs qu’un groupe s’est assignés.
27 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
compétences et de leur rendement. Cet axe est considéré par certains auteurs comme le plus
important car il s’agit du plus différenciant pour une entreprise. C’est en quelque sorte le
fondement de l’entreprise. Les indicateurs de performance identifiés sont les suivants :
La base de ce modèle est l’axe apprentissage et innovation. En effet, ce sont les hommes, leurs
savoir-faire et leurs capacités qui sont à la base de la réussite de toute entreprise. Kaplan et
Norton considèrent que cet axe qui va conditionner l’axe processus internes. Cette logique
signifie que si les hommes et les systèmes d’informations sont compétents et efficaces, alors la
qualité des processus de l’entreprise dépendra la satisfaction des clients. En effet, un processus
28 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
efficace va générer un produit ou un service créant une forte valeur pour consommer de nouveau
le produit ou le service de l’entreprise.
Enfin, si le client est satisfait et fidélisé, cela va générer du Chiffre d’affaires et du résultat pour
l’entreprise et donc un niveau de performance financière élevé.
On peut présenter les relations de cause à effet de la façon suivante :
Figure n° 6 : Schéma élaboré par l’auteur, sur la base d’une recherche documentaire,
représentant les relations de cause à effet
Le modèle proposé ici est donc un cercle vertueux qui propose d’expliquer comment la
performance financière peut être atteinte. On constate tout de même que dans ce système, La
clé de voute reste la vision des actionnaires puisque l’objectif « suprême » à atteindre reste la
performance financière et la « maximisation de la valeur pour les actionnaires » 12
CONCLUSION :
Pour clôturer la première partie de ce Travail, le premier chapitre a traité les concepts
fondamentaux de la mesure de la performance, le deuxième chapitre a abordé les outils de
12
Wegmann Grégory, Pilotage des couts et des performances : une lecture critique des innovations en contrôle
de gestion, Colombelles, EMS Editions, 2006, p.109
29 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
pilotage de la performance à savoir le tableau de bord de gestion et le tableau de bord équilibré
et les techniques de conception de chacun d’eux.
Quant à la deuxième partie du présent projet, il s’avère nécessaire de donner un aperçu sur
l’entité d’accueil ainsi que le département Contrôle de Gestion objet de l’étude, établir une
analyse critique du tableau de bord actuel de l’OCP, pour ensuite proposer la refonte des
moyens traditionnels d’analyse et de pilotage de la performance par la conception et le
déploiement d’un tableau de bord équilibré (BSC) au niveau du département contrôle de gestion
.
30 | P a g e
Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR