Tesis Adminsitración Epe Upc 2018 PDF

Factores críticos que determinan la rotación del
puesto de recepcionista del área de Room Division en

los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Castañeda Rubio, Mariela; González Molina, Andrés
Citation Castañeda Rubio, M., & González Molina, A. (2018, February

12). Factores críticos que determinan la rotación del puesto
de recepcionista del área de Room Division en los hoteles de
4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), Lima, Perú. doi: https://doi.org/10.19083/
tesis/624232
DOI 10.19083/tesis/624232
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 22/09/2018 15:29:06
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADEMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS –

EPE
FACTORES CRÍTICOS QUE DETERMINAN LA

ROTACIÓN DEL PUESTO DE RECEPCIONISTA DEL
ÁREA DE ROOM DIVISION EN LOS HOTELES DE 4 Y 5
ESTRELLAS DE LIMA METROPOLITANA
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE LICENDIADO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTORES:
MARIELA CASTAÑEDA RUBIO (0000-0001-7085-4499)
ANDRÉS GONZÁLEZ MOLINA (0000-0002-4598-5726)
ASESOR DE TESIS:
MIDORI IKEDA TSUKAZAN (0000-0003-2466-7232)
Lima, 12 de febrero 2018

Este trabajo de investigación se lo dedicamos principalmente a nuestros
familiares, quienes nos motivaron en todo momento para el desarrollo de
las actividades que conllevaron a la culminación de nuestra tesis de
licenciatura.
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN .................................................................................. 8

1.1 Tema ....................................................................................................................... 8
1.2 Situación problemática inicial ................................................................................ 8
1.3 Pregunta de investigación ..................................................................................... 13
1.4 Hipótesis inicial .................................................................................................... 14
1.5 Objetivo general ................................................................................................... 14
1.6 Objetivos específicos ............................................................................................ 14
1.7 Marco teórico ........................................................................................................ 14
1.7.1 Rotación de personal ..................................................................................... 14
1.7.2 Índice de rotación de personal ....................................................................... 16
1.7.3 Modelos conceptuales relacionados con la rotación de personal .................. 17
1.7.4 Factores que influyen en la rotación de personal .......................................... 19
1.7.5 Organigrama de un establecimiento de hospedaje de 5 estrellas................... 21
1.7.6 Room Division............................................................................................... 23
1.7.7 El área de recepción ....................................................................................... 23
1.7.8 Remuneración ................................................................................................ 26
1.7.9 Remuneración en Perú ................................................................................... 28
1.7.10 Puntos hoteleros........................................................................................... 30
1.7.11 Línea de carrera ........................................................................................... 31
1.7.12 Capacitación cruzada (cross training) ......................................................... 33
CAPÍTULO II - METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ......................................... 35
2.1 Planteamiento de la investigación ........................................................................ 35
2.1.1 Propósito de la investigación ......................................................................... 35
2.1.2 Tipo de investigación .................................................................................... 36
2.1.3. Preguntas de investigación ........................................................................... 38
2.2 Contexto ............................................................................................................... 39
2.2.1 Descripción del contexto interno y externo ................................................... 39
2.3 Muestra ................................................................................................................. 40
2.3.1 Descripción de la muestra ............................................................................. 41
2.4 Diseño o abordaje principal .................................................................................. 43
2.4.1 Identificación de la estructura de la entrevista y encuesta............................. 43
2.4.2 Guía de preguntas .......................................................................................... 46
iii
2.4.3 Segmentos ...................................................................................................... 46
2.4.4 Categorías ...................................................................................................... 47
2.4.5 Instrumento de investigación ......................................................................... 48
CAPÍTULO III - ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS ...................................... 50
3.1 Procedimiento: procesamiento de la información ................................................ 50
3.2 Discusión de resultados ........................................................................................ 54
Realizar un análisis de los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana. ....... 54
Determinar si el puesto de recepcionista es el de mayor rotación de personal en el
sector hotelero......................................................................................................... 57
Describir el perfil y funciones del puesto de recepcionista del área de Room Division
en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana. ........................................ 58
Analizar el impacto del salario y puntos hoteleros en el personal de recepción de los
hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana. .................................................. 62
Determinar el impacto de la línea de carrera en el personal de recepción en los
hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana. .................................................. 65
CAPÍTULO IV - HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....... 71
4.1 Hallazgos .............................................................................................................. 71
4.2 Conclusiones......................................................................................................... 72
4.3 Recomendaciones ................................................................................................. 73
CAPÍTULO V - BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 74
ANEXOS ........................................................................................................................ 80
iv
INDICE DE TABLAS
Cuadro 1. Inversión hotelera programada nacional para los años 2015-2018 ................ 9
Cuadro 2. Tasa de rotación mensual en empresas de 50 a más trabajadores en Lima
(2016) ..................................................................................................................... 10
Cuadro 3. Promedio de remuneración anual de trabajadores en el sector privado según
actividad económica (2015).................................................................................... 12
Cuadro 4. Ranking e ingresos anuales de algunos de los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima
Metropolitana (2016) .............................................................................................. 13
Cuadro 6. Organigrama de un hotel 4 o 5 estrellas ....................................................... 21
Cuadro 7. Organigrama general Hotel Meliá Lima (5 estrellas) ................................... 22
Cuadro 8. Descripción de los perfiles aprobados para la actividad turística por la
DGFPCL (Dirección General de Formación Profesional y Capacitación Laboral) 26
Cuadro 9. Nombres y cargos de gerentes de Room Division y jefes de recepción ....... 41
Cuadro 10. Nombres recepcionistas entrevistados ........................................................ 41
Cuadro 11. Segmentos de entrevistas – investigación cualitativa................................. 48
Cuadro 12. Distribución de entrevistas a profundidad .................................................. 51
Cuadro 13. Capacidad hotelera en Lima Metropolitana (2017) .................................... 55
Cuadro 14. Distribución de hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima por distritos ................. 55
Cuadro 15. Distribución de hoteles 4 y 5 estrellas según origen .................................. 56
Cuadro 16. Ejemplo de cadenas hoteleras operadas por una o más empresas .............. 56
Cuadro 17. Edad de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima .................... 60
Cuadro 18. Grado Académico de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima 61
Cuadro 19. Tiempo de servicio de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima
................................................................................................................................ 61
Cuadro 20. Sueldo básico percibido por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en
Lima ........................................................................................................................ 64
Cuadro 21. Puntos hoteleros percibidos por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas
en Lima ................................................................................................................... 64
Cuadro 22. Posibilidad de línea de carrera por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas
en Lima ................................................................................................................... 67
Cuadro 23. Puestos de preferencia para ascender por recepcionistas en hoteles de 4 y 5
estrellas en Lima ..................................................................................................... 67
v
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo dar a conocer los factores críticos
que determinan la rotación del puesto de recepcionista en hoteles de 4 y 5 estrellas en
Lima Metropolitana mediante un estudio cualitativo. Asimismo, apoyándonos en
información de fuentes secundarias como referencias bibliográficas, investigaciones
previas, e información proveniente de fuentes primarias tales como entrevistas a
profesionales del rubro hotelero y encuestas aplicadas a recepcionistas.
En el primer capítulo presentamos el tema de nuestra investigación, hipótesis inicial y

nuestros objetivos. Asimismo, damos a conocer la situación problemática actual y
proponemos el marco teórico relacionado al tema de investigación. En nuestro segundo
capítulo nos centramos en la metodología empleada, así como los procedimientos y
herramientas aplicados para el desarrollo de nuestra investigación. Luego, en el tercer
capítulo desarrollamos un análisis de la información obtenida a través de las diversas
herramientas de investigación que usamos. Finalmente, en el cuarto capítulo presentamos
nuestras conclusiones, hallazgos y recomendaciones.
Palabras clave: rotación, salario, línea de carrera, recepcionista
vi
ABSTRACT
This thesis aims to identify the main factors that influence hotel staff to quit their Jobs,
focused just in 4 and 5 stars hotels in Lima. We made our investigation through a
qualitative study, supported them by bibliographic materials, secondary sources,
interviews and questionnaires.
In the first chapter, we present the main topic, research questions and our hypothesis, also
we identified the current situation issues and a theoretical framework related to the subject
in research. In our second chapter, the methodology used is indicated as well as the
procedures and tools used for the development of our research. Then, in the third chapter
we developed an analysis of the information obtained through the various tools of the
research we use. Finally, in the fourth chapter, we expose our conclusions, findings and
recommendations.
Key words: rotation, salary, career opportunities, front desk receptionist
vii
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN
1.1 Tema
Factores críticos que determinan la rotación del puesto de recepcionista del área de Room
Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana.
1.2 Situación problemática inicial

Según datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), el turismo
representa el 3.9% del PBI nacional, concretando el año 2015 un total de S/23,500
millones de soles. El sector hotelero aporta alrededor del 14% del PBI turístico. La
realización de proyectos de impacto nacional y la apuesta por llevar a cabo en nuestro
país las ejecuciones de grandes eventos han influido en las grandes inversiones hoteleras
de capitales nacionales e internacionales que se vienen ejecutando en los últimos años.1
Según la Sociedad de Hoteles del Perú (SHP), en el año 2014 se llevaron a cabo 84
eventos en el país, de los cuales 64 fueron realizados en Lima. Por destacar algunos
eventos internacionales llevados a cabo, tenemos: la Asamblea del Fondo Monetario
Internacional FMI (2015) y Banco Mundial (2015), Foro de Cooperación Económica
Asia-Pacífico APEC (2016), XIV Conferencia sobre Comercio y Desarrollo de la
Organización de las Naciones Unidas (2016), Sesión 130 del comité Olímpico
Internacional (2017) y próximos a darse en nuestra ciudad: Rally Dakar (2018), visita del
Papa Francisco (2018), Cumbre de las Américas (2018), XVIII Juegos Panamericanos
(2019); los cuales atraerán un gran número de turistas nacionales e internacionales.
1
Perú, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (2016). PENTUR. Plan Estratégico
Nacional de Turismo del Perú 2025. Lima: Mincetur. Recuperado de
https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/documentos/PENTUR/PENTUR_Final_JULIO20
16.pdf
8
Proyectos de impacto nacional, como la ampliación del Aeropuerto Jorge Chávez y el
Metro de Lima; proyectos mineros como Toromocho, Gaseoducto Sur Peruano, entre
otros, incrementan la llegada de visitantes corporativos y grandes inversiones
internacionales a nuestro país.
Para atender esta creciente demanda, se espera una gran inversión hotelera programada
para los años 2015 – 2018. Según un estudio realizado por la Sociedad de Hoteles del
Perú (SHP) y Hotel & Tourism Advisors, con 102 proyectos, el sector estima una
inversión de US$1,211 millones, sumando a la oferta actual cerca de 7676 nuevas
habitaciones.2
En el siguiente cuadro se puede observar la inversión hotelera programada en nuestro país

para los años 2015 al 2018, los cuales contemplan 93 hoteles nuevos, 6 ampliaciones y 3
remodelaciones.
Cuadro 1. Inversión hotelera programada nacional para los años 2015-2018
Fuente: Sociedad de Hoteles del Perú (SHP) / Hotel & Tourism Advisors
Según datos del Plan Estratégico Nacional de Turismo 2025 (PENTUR), el sector turismo
ocupa el segundo lugar en exportaciones no tradicionales y genera aproximadamente 1
millón 300 mil empleos directos e indirectos.3
2
Hotel & Tourism Advisors. (2015). Desarrollo del sector Turismo. [diapositiva] Lima:
Sociedad de Hoteles del Perú. 20 diapositivas. Recuperado de
http://sociedadhotelesdelperu.org.pe/wp-content/uploads/2016/08/desarrollo-sector-
turismo-shp.pdf
3
Perú, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (2016). Pentur. Plan Estratégico
Nacional de Turismo del Perú 2025. Lima: Mincetur. Recuperado de
9
La rotación de personal en el sector servicios es uno de los más altos entre las actividades
económicas de nuestro país. Según datos del Ministerio de Trabajo y Promoción de
Empleo (MINTRA), el sector servicios registró durante el año 2016 la mayor tasa de
rotación de personal en comparación con otras actividades económicas en empresas
privadas formales que cuentan con 50 a más trabajadores en Lima.4
Como se puede observar en el siguiente cuadro, las empresas del sector servicios
registraron una mayor tasa de rotación en los meses de enero, febrero, marzo y abril en el
año 2016. Esta tasa de rotación es incluso mayor a la tasa promedio de las 5 actividades
económicas mencionadas.
Cuadro 2. Tasa de rotación mensual en empresas de 50 a más trabajadores en Lima

(2016)
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA)
16.pdf
4
Perú, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. (2016). Temática de indicadores
de empleo. Índice, variación y rotación del empleo formal. [mensaje en un sitio web].
Recuperado de http://www2.trabajo.gob.pe/promocion-del-empleo-y-
autoempleo/informacion-del-mercado-de-trabajo/tematica-de-indicadores-de-
empleo/#indice
10
En el año 2014, la empresa IPSOS APOYO realizó un estudio en nuestro país relacionado
a la rotación de personal y retención del talento en las empresas peruanas, el cual señala
que Perú tiene una de las tasas de rotación más altas de la región (18% promedio en
comparación con un 5% a 10% de Latinoamérica), y que esta rotación genera grandes
sobrecostos a las empresas. El crecimiento económico, el desarrollo de nuevos sectores y
las nuevas oportunidades laborales en provincias, son las principales razones que ayudan
a explicar estos altos niveles de rotación de colaboradores.5
Ese mismo año, las empresas HBC Consultores S.A.C. y PWC realizaron el 1er Estudio:
Tendencias de retención del talento Perú 2014. En este estudio se determina los índices
de rotación de personal según sector económico: comercio (14%), industria (12%),
servicios (19%), otros (14%).6
Según datos del MINTRA, los trabajadores del sector hotelero y restaurantes tuvieron una
remuneración mensual promedio de S/1278, siendo uno de los más bajos entre las
actividades económicas del año 2015.7
5
Narváez, L. (2014). Ante una alta rotación de colaboradores, aumente el valor de su
propuesta. Lima: IPSOS. Recuperado de https://www.ipsos.com/sites/default/files/2017-
02/ante_una_alta_rotacion_de_colaboradores_aumente_el_valor_de_su_propuesta.pdf
6
PricewaterhouseCoopers. (2014). 1er estudio: Tendencias de retención del talento Perú
2014. [diapositivas]. Lima: PWC. 30 diapositivas. Recuperado de
https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/1er-estudio-de-retencion-de-talento-peru-
2014.pdf
7
Perú, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. (2016). Estadísticas de empleo.
Remuneraciones por cada actividad económica. [mensaje en un sitio web]. Recuperado
de http://www2.trabajo.gob.pe/promocion-del-empleo-y-autoempleo/informacion-del-
mercado-de-trabajo/estadisticas-de-empleo/#remuneracion
11
Cuadro 3. Promedio de remuneración anual de trabajadores en el sector privado según
actividad económica (2015)
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA)
Como se puede observar en este cuadro, los trabajadores del sector hoteles y restaurantes
solo superan en ingresos a trabajadores que brindan servicios domésticos.
El personal hotelero es un elemento importante para la satisfacción de huéspedes. Estos

trabajadores son los principales actores en proporcionar una ventaja competitiva para sus
empresas. Sin embargo, se conoce que existe una alta rotación del personal operativo
sobre el administrativo8.
8
Huang- Wei, S. (2014, octubre). The factors of turnover intention in hotel industry.
IJRRAS, 21(1), 31- 38. Recuperado de
http://www.arpapress.com/Volumes/Vol21Issue1/IJRRAS_21_1_03.pdf
12
Autores como Dennis Foster (1994) en su libro Recepción en Hotelería y Miguel Ángel
Simón (2006) en su libro Recepción: Front Office, señalan esta área como el “centro
nervioso” y el área de operaciones de todo el hotel.
Cuadro 4. Ranking e ingresos anuales de algunos de los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima

Metropolitana (2016)
N
Ranki Ranki Ranki
Nombre Traba Fecha De
ng ng ng Ingresos2016 Ingresos2015 Ingresos 2014
Comercial jador Inicio
2016 2015 2014
es
JW MARRIOTT
HOTEL AND 596 17/10/96 724 891 933 S/.161,800,000 S/.137,814,000 S/.120,350,000
STELLARI
SWISSOTEL 419 2/01/96 1574 1857 2196 S/.71,368,397 S/.60,079,336 S/.47,705,000
HOTEL LOS
372 17/04/80 2326 2317 2029 S/.45,309,501 S/.44,956,396 S/.51,465,000
DELFINES
SONESTA POSADA
365 27/07/79 2332 2186 2369 S/.45,277,874 S/.49,301,089 S/.43,529,444
DEL INCA
BELMOND 213 4/10/96 2989 2988 4156 S/.31,661,229 S/.34,826,439 S/.22,246,000
ATTON 155 21/12/10 3020 2889 2936 S/.31,485,988 S/.35,356,494 S/.34,672,000
MELIA LIMA 146 19/03/98 3318 3288 3268 S/.29,399,170 S/.31,533,448 S/.29,764,000
ESTELAR 200 9/09/08 3951 4027 3987 S/.24,694,769 S/.24,378,420 S/.22,167,833
En el cuadro podemos observar las ventas anuales y el ranking de los principales hoteles
de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana entre los años 2014 y 2016, lo que nos permite
observar que a un mayor ingreso, se produce una rotación menor. Validando los
resultados de nuestra investigación.
De acuerdo con lo anteriormente mencionado, se ha planteado la siguiente interrogante:

¿Qué factores afectan en la rotación del personal operativo en el puesto de recepcionista
del área de Room Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana?
1.3 Pregunta de investigación

¿Qué factores afectan en la rotación del puesto de recepcionista del área de Room
Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana?
13
1.4 Hipótesis inicial
Los factores críticos de salario y línea de carrera, son los que influyen principalmente en
la rotación del puesto de recepcionista del área de Room Division en los hoteles de 4 y 5
estrellas de Lima Metropolitana.
1.5 Objetivo general

Determinar si los factores críticos salario y línea de carrera influyen principalmente en la
rotación del puesto de recepcionista del área de Room Division en los hoteles de 4 y 5
estrellas de Lima Metropolitana.
1.6 Objetivos específicos

Realizar un análisis de los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
Determinar si el puesto de recepcionista es el de mayor rotación de personal en el sector

hotelero.
Describir el perfil y funciones del personal que se desempeña como recepcionista en el

área de Room Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
Analizar el impacto del salario y puntos hoteleros con respecto a la rotación del personal
de recepción en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
Determinar el impacto de la línea de carrera con respecto a la rotación del personal de

recepción en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
1.7 Marco teórico
1.7.1 Rotación de personal

Gómez Luis (1999) define rotación de personal o ruptura laboral como:
La finalización de la pertenencia de un empleado en una organización. Las

personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya
sea dentro de la misma empresa o con movimientos de entrada y salida de
14
la organización, estos segundos movimientos son conocidos como rotación
de personal. (p. 174).9
Según Chiavenato (2007), la rotación de personal o “turnover” es el resultado de algunos

colaboradores y la posterior entrada de otros para sustituirlos en sus puestos de trabajo.
La salida de personal puede darse de forma voluntaria, por iniciativa propia del trabajador
o de forma involuntaria por iniciativa de la empresa.
Chiavenato distingue dos tipos de percepciones relacionadas a la renuncia voluntaria, sea

esta por razones personales o profesionales, la primera es por insatisfacción en el trabajo,
y la segunda por mejores oportunidades laborales fuera de la organización. La rotación
de personal, despido por iniciativa de las empresas, ocurre cuando estas deciden separar
a los empleados, ya sea para sustituirlos por otros de mejor desempeño, corregir
problemas de selección inadecuada o reducción de la fuerza laboral. 10
Newstrom (2011) se refiere a la rotación de personal como la proporción de empleados

que deja la organización durante un período (usualmente un año). Newstrom señala que
mientras más satisfechos estén los empleados, es menos probable que inicien un proceso
en que piensen o anuncien su propósito de abandonar el trabajo, por lo cual existen
mayores posibilidades de que se queden más tiempo con su empleador. De la misma
forma los empleados que tienen una satisfacción más baja suelen tener tasas de rotación
más altas. 11
Fuchs & Torres (2012) citan a Allen y señalan que no toda rotación de personal es mala;
también resalta la necesidad de distinguir entre la rotación disfuncional y funcional. La
rotación disfuncional es dañina para la organización, pues implica la salida de personal
difícil de reemplazar por sus habilidades. Este tipo de rotación se define como una
condición de mal funcionamiento en el logro de los objetivos de la empresa, y puede
ocurrir con altas y bajas tasas de rotación. En cambio, la rotación funcional se da cuando
9
Gómez, L. (1999). Gestión de recursos humanos. Londres: Prentice Hall
10
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones. (8va). México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
11
Newstrom, J. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México. McGraw-Hill
15
empleados que no se desempeñan bien dejan la organización; los costos de rotación y los
costos de evitarla son minimizados y la efectividad de la empresa se maximiza.12
Los autores Hernández, Y; Hernández, G y Mendieta, A. en su investigación Modelo de

rotación de personal y prácticas organizacionales (2013) señalan que la rotación es un
factor de gran impacto en las empresas, ya que cualquier estrategia de calidad,
productividad o mejoría en el empleo requiere de mano de obra con cierta estabilidad.
Ante una posible salida de personal las destrezas y conocimientos adquiridos en este tipo
de empleo son perdidos por el desplazamiento de los trabajadores hacia otros sectores
productivos.13
1.7.2 Índice de rotación de personal

Si bien con la teoría presentada por distintos autores sobre rotación de personal se muestra
que esta puede ser saludable para la empresa, es necesario determinar qué tan saludable
y en qué rangos debería darse esta. Es por ello que las salidas de colaboradores se miden
por medio de un índice de rotación.
Según Gómez (1999), es la medida de la tasa a la que los empleados dejan la empresa.
Las empresas bien gestionadas intentan hacer un seguimiento de su tasa de rotación, así
como identificar y gestionar sus causas. En toda empresa debe esperarse un cierto grado
de rotación de personal, que suele generar costos; por lo tanto, los directivos están
interesados en mantenerla en un bajo nivel. (p. 174)14
12
Fuchs, R. M. & Torres, C. (2012). Los Tipos de Cultura y su Relación con la Rotación
Organizacional. Journal of Business, 4(1), 41-60. Recuperado de
http://revistas.up.edu.pe/index.php/business/article/view/57/58
13
Hernández, Y., Hernández, G. & Mendieta, A. (2013). Modelo de rotación de personal
y prácticas organizacionales. Historia y Comunicación Social, 18, 837-863. Recuperado
de http://revistas.ucm.es/index.php/HICS/article/download/44369/41927
14
Gómez, L. (1999). Gestión de recursos humanos. Londres: Prentice Hall
16
Chiavenato (2007) determina que el índice de rotación de personal, en la práctica, no
puede ser igual a cero, pues esta indicaría un estado de rigidez o parálisis total de la
empresa. Asimismo, tampoco sería conveniente un índice elevado pues demostraría un
estado de fluidez dentro de la organización y que no se podría realizar una eficaz gestión
de recursos humanos. El índice de rotación de personal debe permitir a la empresa
mantener a su personal de buen rendimiento y reemplazar a sus empleados de bajo
potencial. 15
1.7.3 Modelos conceptuales relacionados con la rotación de personal

La rotación de personal es un problema existente en varias empresas del sector servicios
y especialmente en el rubro hotelero. Sin embargo, no hay investigaciones especializadas
en nuestro país que busquen determinar los factores de rotación del personal operativo.
Existen diversos autores que tratan de explicar las causas de rotación de personal y
presentan diversos modelos aplicados en determinados rubros económicos:16
 Modelo de Joseph (2007). Agrupa los factores que influyen en la intención de rotación
de personal en tres categorías: factores organizacionales, compuesto por las
oportunidades de crecimiento y las recompensas que ofrece la organización; atributos
del individuo, tales como las características demográficas, la motivación, y el capital
humano; factores relacionados al trabajo, conformados por las características
laborales, el comportamiento y los puntos de estrés.
 Modelo de Winterton (2004). Indica que la baja satisfacción laboral, el bajo

compromiso organizacional, las oportunidades de trabajo existentes en el mercado, y
la facilidad que percibe el individuo para cambiarse de empleo, inciden en el proceso
de rotación voluntaria de personal. Independiente del nivel de satisfacción en el
trabajo que tenga el individuo, la intención de abandono puede ser estimulada por un
bajo compromiso organizacional y las ofertas del mercado. Del mismo modo, un alto
15
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. (8va) México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
16
Hernández, Y., Hernández, G. & Mendieta (2013). Modelo de rotación de personal y
prácticas organizacionales. Historia y Comunicación Social, 18, 837-863. Recuperado
de http://revistas.ucm.es/index.php/HICS/article/download/44369/41927
17
compromiso por parte de la empresa y las pocas oportunidades del mercado pueden
influir en la baja rotación de personal a pesar de la baja satisfacción laboral por parte
del colaborador.
 Modelo de Milkovich y Boudreau (1997). Sostienen que existen tres factores que
determinan que el empleado deje de pertenecer a la organización; factores de la
organización, como son, misión, valores, políticas, retribuciones, supervisión, clima
laboral, etc.; factores del individuo, de ocupación, edad, nivel jerárquico, estatus,
profesionalismo, educación, intereses personales, responsabilidad familiar, etc.;
factores del mercado, desempleo, porcentaje de vacantes, nivel de publicidad, niveles
de reclutamiento, etc.
 Modelo de Price (1977). Toma las variables de salario (el pago económico que recibe
por su labor), integración (participación del trabajador en las decisiones sobre su tarea
y en los objetivos de la organización), comunicación informal (la que recibe el
trabajador sobre su desempeño a través de sus compañeros), comunicación formal (la
que recibe el trabajador oficialmente por parte de la organización en relación a su
desempeño) y la centralización (el nivel en el cual se toman las decisiones que afectan
la operación de la organización). Price sugiere que estas variables se relacionan con
la satisfacción, y esta, a su vez, con la decisión del trabajador de permanecer o
retirarse de la organización.
 Modelo de Mobley (1977). Sostiene que la rotación voluntaria de personal está

determinada por variables organizativas, individuales y del entorno. Este modelo
analiza el impacto que estas variables pueden ejercer sobre la satisfacción, la intención
de buscar y la intención de abandonar y sobre el comportamiento real de abandono.
Las variables organizativas e individuales inciden en la percepción que pueda tener el
individuo sobre su trabajo actual, lo que se traduce en satisfacción o insatisfacción
por el trabajo actual. Las variables personales o del entorno inciden en la percepción
que puede tener acerca de otras alternativas de empleo fuera de la organización.
 March y Simon (1958), sugerían que la marcha voluntaria del colaborador dependerá
de la percepción individual que este tenga sobre sus propios deseos de realizar el
cambio y de la facilidad con que pueda ejecutar dicho cambio.
Según los seis modelos conceptuales presentados por los autores se puede conocer la
importancia que tiene el salario y línea de carrera en la rotación de personal de cualquier
18
empresa a diferencia de otros factores. Nuestra investigación tratará de demostrar si estos
son los principales factores en la rotación del puesto de recepcionista.
1.7.4 Factores que influyen en la rotación de personal

Según Chiavenato (2007), la rotación de personal no es una causa, es un efecto. La
consecuencia de ciertos factores internos o externos a la organización condiciona la
actitud y el comportamiento del personal. La rotación es, por lo tanto, una variable
dependiente de estos fenómenos internos o externos.17
 Factores externos como: la situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos

en el mercado, coyuntura económica, oportunidades de empleo en el mercado laboral.
 Factores internos como: política salarial de la organización, política de prestaciones

de la organización, tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal, oportunidades
de crecimiento profesional, tipos de relaciones humanas dentro de la organización,
condiciones físicas y ambientales que se ejercen en el trabajo, moral del personal de
la organización, cultura organizacional, política de reclutamiento y selección de
RRHH, criterios y programas de capacitación de RRHH, política disciplinaria de la
organización, criterios de evaluación de desempeño, grado de flexibilidad de las
políticas de organización.
El autor López, J (2004) en su investigación acerca de La rotación de los empleados

dentro de la organización y sus efectos en la productividad, señala que los trabajadores
se retiran por perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazo y hace
un análisis de los factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria
según su importancia o relevancia:18
17
18
López Hernández, J. J. (2004). La rotación de los empleados dentro de la organización
y sus efectos en la productividad. Tesis para optar el grado de Maestro en Ciencias.
Mención en administración, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, Unidad
19
 Inadecuada política salarial impuesta y beneficios sociales
 Características incorrectas de la supervisión e Impacto negativo en la moral de los

trabajadores.
 Falta de oportunidades para desarrollarse dentro de la empresa
 Tipo de cultura organizacional
 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo
 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal
Si bien la teoría expuesta por Chiavenato y otros autores, así como la investigación hecha
por López, J, nos brinda una serie de factores que se pueden aplicar a cualquier empresa,
se recalca que no existen muchas investigaciones acerca de los factores críticos que
influyen en la alta rotación de personal en el rubro hotelero.
Se cuenta con una investigación hecha por Huang-Wei Su: Factores de intención de
rotación en la industria hotelera en Taiwán (2014). Los factores más resaltantes de esta
investigación fueron los siguientes:19
 Tutoría para mejora de la carrera de los subordinados
 Agotamiento emocional o estrés laboral
 Confianza en los compañeros de trabajo
 Salario
 Duración del tiempo de trabajo
 Beneficios complementarios
 Programas de entrenamiento
profesional interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas,

Instituto Politécnico Nacional, México D.F., México.
19
Huang- Wei, S. (2014, octubre). The factors of turnover intention in hotel industry.
IJRRAS, 21(1), 31- 38. Recuperado de
20
 Oportunidades profesionales
 Compromiso de la organización, compromiso profesional y compromiso laboral
1.7.5 Organigrama de un establecimiento de hospedaje de 5 estrellas

Según el autor Barragán, L (2010) en la industria hotelera no se puede imponer un modelo
específico de organización, pues cada uno de los hoteles presenta una problemática
diferente. Sin embargo, existen principios esenciales que se deben considerar en la
estructura organizativa hotelera: (p. 57)20
La alta dirección:
 Define la misión y objetivos que la empresa debe alcanzar en un determinado tiempo
 Programa los planes a largo plazo
 Supervisa los niveles inferiores de la pirámide
La dirección intermedia:
 Programa los planes a corto plazo
 Coordina con los directivos del nivel inferior
 Hace que los directivos del nivel inferior cumplan con las directrices de la alta
dirección.
La dirección operativa se encuentra en contacto directo con los trabajadores del hotel.
También es denominada dirección de primera línea.
Cuadro 6. Organigrama de un hotel 4 o 5 estrellas
20
Barragán, L. (2010). Hotelería. México D.F.: Instituto Politécnico Nacional.
21
Fuente: Báez (2009)
Cuadro 7. Organigrama general Hotel Meliá Lima (5 estrellas)
Fuente: Hotel Meliá
En este cuadro se puede apreciar el organigrama general de un hotel 5 estrellas en la

ciudad de Lima. Según la teoría de organización descrita por Barragán, este hotel cumple
con 3 niveles de dirección.
El autor Sixto Báez Casillas en su libro Hotelería (2009), señala que no existe un
organigrama que indique la distribución de los departamentos, y que sea válido para todos
los hoteles, ya que esto depende de la capacidad y categoría del hotel, de las características
físicas del edificio, y del tipo de organización y de servicio que se desea proporcionar. (p.
29)21
Dennis Foster (1994), en su libro Recepción en hotelería: administración y operación,

divide al establecimiento hotelero en 4 grandes departamentos básicos, que son
Contabilidad, Recepción, Alimentos y Bebidas y Mantenimiento. En hoteles de 4 y 5
estrellas, el personal está organizado por funciones en departamentos que constan de
muchas unidades. Además de las cuatro áreas básicas, se añaden departamentos de
21
Báez, S. (2009). Hotelería (4ª ed.). México D.F.: Grupo Editorial Patria.
22
seguridad, servicios al huésped y ventas. Asimismo, según sean las funciones de las áreas,
estas pueden ser administrativas y operativas, esta última que está ligada a la operación
diaria del hotel y al contacto directo con los clientes o huéspedes del hotel. 22
1.7.6 Room Division

Llamado también departamento de Alojamiento, es uno de los más importantes, ya que
normalmente genera la mayor parte de ingresos del hotel. Este departamento se subdivide
en las áreas de Recepción, Pisos y Conserjería. (Ver anexo 1 para funciones del personal
de Room Division)
 Recepción: calificado como el corazón del hotel y principal nexo entre el cliente y la
empresa, siendo esta el área con la que el cliente tiene una relación más estrecha. Esta
área se divide en los departamentos de recepción, y reservas.
 Conserjería: en hoteles de 4 y 5 estrellas, esta área debe estar separada físicamente

del área de recepción.
 Pisos: área encargada de las habitaciones y zonas públicas del hotel. Esta, a su vez, se
subdivide en Housekeeping y Lavandería
1.7.7 El área de recepción

Según el autor Foster, D (1994), la recepción es el “centro nervioso” del hotel. Esta área
constituye el principal contacto con el público. La importancia de esta área recae también
en la organización de la ocupación de las habitaciones, estadísticas de reservaciones,
mantener comunicación continua con el departamento de ama de llaves y otras áreas del
hotel; además de promover la venta de habitaciones y de bebidas.
22
Foster, D. (1994). Recepción en hotelería: administración y operación. México:
McGraw-Hill.
23
Otros puestos operativos “trabajan detrás del telón”, y es muy raro que lleguen a tener
contacto directo con el cliente. En contraste con ello, el personal de recepción lleva a cabo
su labor frente al público como los actores en escena.
Esta área constituye un sitio excelente para adquirir un conocimiento detallado de la

manera en la que opera un moderno establecimiento de hospedaje. Se considera además
una plataforma de lanzamiento ideal para un desarrollo futuro en la industria hotelera. Un
gran número de directores, ejecutivos de ventas, gerentes de banquetes y otros ejecutivos
de hoteles iniciaron su carrera en esta área.23
El autor Simón, M (2006), indica que el departamento de recepción constituye el centro

de operaciones de todo el hotel, y su importancia y responsabilidad en el desarrollo
operativo del establecimiento son trascendentales. Todos los procesos administrativos
que se cumplen en el departamento, así como el trato que el huésped reciba durante su
estadía, adquieren relevante importancia y ponen de manifiesto la calidad del servicio
brindado.24
La institución CESAE Business & Tourism School con sede en España, muestra en su
blog de turismo, “revenue management y dirección hotelera” un artículo sobre esta área:
La Recepción como Corazón del Hotel. Define a esta como tal por las siguientes
razones:25
 Es el departamento que nutre de clientes el establecimiento y tiene el objetivo de

garantizar una buena ocupación.
 Es la primera imagen que tiene el huésped.
 Se encarga de los trámites administrativos de registro, entrada y salida de clientes.
23
Foster, D. (1994). Introducción a la industria de la hospitalidad. México: McGraw-Hill.
24
Simon, M. (2006). Recepción: Front Office. Buenos Aires: Ediciones turísticas.
25
CESAE Business & Tourism School. La Recepción como Corazón del Hotel.
Recuperado de http://www.cesae.es/blog/la-recepcion-como-corazon-del-hotel
24
 Es el centro de las relaciones con los clientes durante su estancia y se encarga de la
recepción de quejas, sugerencias y reclamaciones.
 Es proveedor de información al cliente, tanto de los servicios del hotel, como del
entorno.
 Distribuye la información al resto de departamentos sobre entradas, salidas,

previsiones de ocupación, y características o peticiones especiales de los clientes.
Foster (1994), en su libro Recepción en Hotelería: Administración y operación; se refiere

a los recepcionistas como las personas encargadas de transmitir la personalidad del hotel
a los huéspedes. Este puesto requiere de solidas habilidades de comunicación y de la
capacidad para trabajar con personas, además los colaboradores en este puesto deberán
practicar diplomacia, cortesía y calidez.
Es responsabilidad de los recepcionistas hacer que los huéspedes se sientan bienvenidos

y generar una respuesta inmediata a sus problemas o quejas. Además de trabajar de
manera directa con los huéspedes, tienen un papel importante en la asignación de
habitaciones y el mantenimiento de la ocupación en su nivel máximo.
Los recepcionistas también aportan a los ingresos por ventas por medio del upselling,
estrategia para vender una mejor habitación a la reservada por el huésped.26
Según el autor José Antonio Dorado, en su libro Manual de Recepción y Atención al

Cliente, en la estructura de ingresos de los distintos departamentos, el de habitación es el
que tiene un porcentaje mayor, aproximadamente el 60% del total de ingresos. Por ello,
la actividad de venta de habitaciones es la más voluminosa dentro de la gestión de la
industria hotelera.27
26
Foster, D. (1994). Recepción en hotelería: administración y operación. México:
McGraw-Hill.
27
Dorado, J. & Cerra, J. (1996) Manual de recepción y atención al cliente. Madrid:
Editorial Síntesis.
25
Cuadro 8. Descripción de los perfiles aprobados para la actividad turística por la
DGFPCL (Dirección General de Formación Profesional y Capacitación Laboral)
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA) – Catálogo nacional

de perfiles y ocupaciones
1.7.8 Remuneración
Según Chiavenato, I (2009), la remuneración se refiere a la recompensa que recibe el
individuo o colaborador a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se trata
básicamente de una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada
26
empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y extraeconómico. La
remuneración económica puede ser directa e indirecta:28
 Remuneración económica directa. Es la paga que cada empleado recibe en forma de

bonos, premios, comisiones y salarios; siendo esta última considerada la más
importante, la paga que el empleador entrega al empleado en función del puesto que
ocupa y de los servicios que presta durante determinado tiempo.
 Remuneración económica indirecta. Es el salario indirecto que se desprende de las

cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios
sociales que ofrece la organización. Se incluyen vacaciones, gratificaciones, bonos,
extras (riesgos, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.), participación de
utilidades, horas extras, servicios y prestaciones sociales que ofrece la organización
(subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida, etc.).
Jaime Bonache en su libro (2006), hace referencia al termino retribución o remuneración

a la recompensa que recibe el trabajador por la prestación profesional de sus servicios
laborales, la cual puede ser de dos tipos: monetarias (extrínsecas) y no monetarias
(intrínsecas). Siendo la primera toda aquella percepción económica en dinero como todos
aquellos bienes que son susceptibles de valoración en términos monetarios. La retribución
no monetaria engloba toda serie de beneficios que el trabajador deriva de la prestación de
sus servicios, los cuales no son fácilmente valorables en términos monetarios.29
El autor divide la remuneración total o retribución en tres grandes componentes:
 Salario base como la cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente.
Dicho salario suele sufrir ajustes periódicos, normalmente al alza, por ejemplo, para
paliar el efecto de la inflación.
 Incentivos salariales, los cuales comprenden los programas destinados a recompensar

a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden
28
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ra ed.). México, D.F.: McGraw-
Hill Interamericana.
29
Bonache, J. (2006). Dirección de Personas. Madrid: Pearson Educación S.A.
27
proporcionar una recompensa al empleado sobre la base de su contribución individual
o grupal.
 Prestaciones o retribuciones indirectas, las cuales incluyen elementos como seguridad

social, planes de pensiones, seguro de desempleo, vacaciones, entre otras.
1.7.9 Remuneración en Perú

Según el decreto supremo DS N° 003-97-TR, Art. 6°. “Constituye remuneración para
todo efecto legal e íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en
especie, cualquiera sea la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre
disposición. La alimentación otorgada en crudo o preparada y las sumas que por tal
concepto se abonen a un concesionario o directamente al trabajador tienen naturaleza
remunerativa cuando constituye la alimentación principal del trabajador en calidad de
desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena.”30
Según boletines de economía laboral emitidos por el Ministerio de Trabajo y Promoción

del empleo (MINTRA), se establece una estructura de remuneración que comprende los
siguientes conceptos:
 Remuneración básica, pagada por el periodo de tiempo efectivamente trabajado,

incluye los descansos semanales y feriados.
 Otras asignaciones y bonificaciones permanentes. Se refiere a asignaciones

familiares, por movilidad, refrigerio, horario nocturno, especialidad, responsabilidad,
seguridad en el trabajo, entre otros
 Remuneración complementaria, que comprende pago por comisiones y horas extras.
30
Decreto Supremo DS 003-97-TR, Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N°
728, Ley De Productividad y Competitividad Laboral. (27 de marzo de 1997). Lima:
Ministerio de Trabajo y promoción del Empleo. Recuperado de
http://www.mintra.gob.pe/contenidos/archivos/prodlab/legislacion/DS_003_1997.pdf
28
 Otros pagos no permanentes. Comprende pagos por vacaciones, gratificaciones,
fallecimiento, escolaridad, cumpleaños, reintegros, vacaciones trabajadas, utilidad,
entre otros.
Según un estudio realizado por el Programa de Estadísticas y Estudios Laborales (PEEL)

y el MINTRA, el salario básico significa aproximadamente el 70% del total de la
remuneración, otros pagos no permanentes el 18%, otras asignaciones y bonificaciones
el 8%, y el 4% restante del total corresponde al pago por comisiones y horas extras.31
Tipos de remuneración:
 Por tiempo, pago por la duración del servicio.
 Por obra o destajo, que es el pago en función de la cantidad de obras o trabajos

realizados.
 Por tarea, que es el pago por realizar una determinada cantidad de obras o trabajos en
la jornada u otros periodos de tiempo establecidos.
 Por comisión, que es un pago en función a una cantidad de negocios mediados por el
trabajador.
Del mismo modo, tenemos que considerar ciertos factores que influyen en la estructura y
nivel de remuneración:
 Valoración del puesto, siendo este el factor más importante para asignar un valor
salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y la responsabilidad
que desarrollara el colaborador en dicho puesto.
 Capacidad económica de la empresa, según la situación económica de la empresa en

relación a su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel
importante, ya que conforme estas aumenten los colaboradores deben recibir mayores
beneficios.
31
Perú, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Programa de Estadísticas y
Estudios Laborales. (2010). Informe estadístico mensual. Lima: Mintra. Recuperado de
http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/iem/IEM_164.pdf
29
 La productividad, un factor trascendental para establecer incentivos económicos por
el logro de mayores niveles de producción, por cuanto más produce más debe ganar
ya sea en forma individual o grupal.
 El costo de vida, factor importante al contemplar remuneraciones, ya que estas deben

asegurar al trabajador un nivel de vida razonable, no solo necesidad básica, sino
también las de educación, ahorro y esparcimiento.
 La negociación colectiva, necesaria para lograr reivindicaciones salariales, puesto que

en las empresas los colaboradores están agrupados en sindicatos y las remuneraciones
se fijan como resultado del proceso de negociación entre colaboradores y
empleadores.
 La oferta y demanda de mano de obra, criterio que muchas empresas toman en cuenta
para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una
mercancía.
 La remuneración mínima vital, regulada por el Estado para aquellos no calificados

pertenecientes a la actividad privada. Por ello es importante que las empresas tengan
en cuenta la remuneración mínima vital (RMV).
1.7.10 Puntos hoteleros

Según el decreto ley N°25988 “Ley de racionalización del sistema tributario nacional y
de la eliminación de privilegios y sobrecostos”, establece en su Quinta Disposición
Complementaria:32
“Los establecimientos de hospedaje o expendio de comidas y bebidas en

acuerdo con sus trabajadores, podrán fijar un recargo al consumo no mayor
al 13% del valor de los servicios que prestan, en sustitución del tributo que
se deroga en el inciso f) del Artículo 3 del presente Decreto Ley. El recargo
al consumo, si fuera el caso, será abonado por los usuarios del servicio en
32
Fernández, A. (6 de marzo de 2017). Ley de racionalización del sistema tributario
nacional y de eliminación de privilegios y sobrecostos. [blog post]. Arturo Fernández V.:
Análisis de la norma tributaria, contable y empresarial. Recuperado de
http://blog.pucp.edu.pe/blog/contribuyente/2017/03/06/ley-de-racionalizacion-del-
sistema-tributario-nacional-y-de-eliminacion-de-privilegios-y-sobrecostos/
30
la forma y modo que cada establecimiento fije. Su percepción por los
trabajadores no tendrá carácter remunerativo y, en consecuencia, no estará
afecto a las contribuciones de Seguridad Social ni FONAVI, ni afecto a
indemnización, beneficios laborales o compensación alguna. Este recargo
no forma parte de la base imponible del Impuesto General a las Ventas”
(p.3)
Este recargo al consumo es el porcentaje adicional que, sobre el importe de las facturas,
cobran los establecimientos de hospedaje para que sea distribuido a favor de sus
trabajadores.
Según el mismo artículo, la forma de distribución será de mutuo acuerdo entre

trabajadores y empleadores; sin embargo, algunas empresas pueden guiarse de la tabla de
porcentajes que establece el artículo 6° de la ley derogada N° 24896
(Ver anexos 2 y 3 para Decreto Ley N° 25988 y tabla de porcentajes Decreto Ley N°
24896)
1.7.11 Línea de carrera

Según el autor Werther, W (2008), con relación a la línea de carrera y desarrollo
profesional de los trabajadores menciona que todo individuo se cuestiona sobre su
desarrollo en una organización. Las evaluaciones de desempeño proporcionan algunas
respuestas que ayudan a identificar qué aspectos están bien y qué otros se pueden mejorar.
Estas acciones pueden conducir a lograr nuevos puestos dentro de la compañía o a obtener
mayores calificaciones académicas.
El departamento de recursos humanos debe llevar a cabo planes de gestión de capital

humano y enfocarse también en cuáles son las necesidades futuras del personal. Es
objetivo de esta área seleccionar a los candidatos más idóneos para un plan de carrera,
pues este reto requiere de mucho compromiso, ya que forma parte de la gestión preventiva
de recursos humanos. Es parte de una estrategia alineada a las metas de la empresa, pero
31
le permite al colaborador alcanzar un desarrollo profesional y personal. La adecuada
gestión de esta estrategia busca lograr:33
 Identificar las vertientes de desarrollo de una persona.
 Retener el talento clave en la empresa.
 Disminuir la tasa de rotación.
 Aumentar la satisfacción de los empleados.
 Satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa.
El autor también menciona cinco factores esenciales para que un empleado se desarrolle
profesionalmente en una empresa.
 Igualdad de oportunidades.
 Apoyo del jefe inmediato.
 Conocimiento de las oportunidades.
 Interés del empleado.
 Satisfacción profesional.
Por otra parte, Wayne, R (2010), nos habla sobre una ruta de carrera que sigue un
colaborador, la cual es una línea flexible de movimiento a través de la cual una persona
se desplaza durante su vida profesional. Al seguir una ruta establecida, el individuo puede
emprender el desarrollo de su carrera con la asistencia de la compañía. Las posibles rutas
a considerar por parte del colaborador pueden ser las siguientes:34
 Ruta tradicional de carrera. Trayectoria en la que el empleado progresa en forma

vertical ascendente en la organización, desde un puesto de trabajo específico al
siguiente.
33
Werther, W. (2014). Administración de recursos humanos: gestión del capital humano.
México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
34
Wayne. R y Robert, N. (2005). Administración de Recursos Humanos. Naucalpan de
Juárez: Pearson Education.
32
 Ruta lateral de habilidades. Trayectoria de carrera que incluye desplazamientos
laterales dentro de la empresa, los cuales permiten que un empleado se revitalice y se
enfrente a nuevos desafíos.
 Ruta de carrera en forma de red. Método de progresión de carrera que incluye tanto
una secuencia vertical de puestos como una serie de oportunidades horizontales.
 Ruta de carrera dual. Ruta de carrera que reconoce que los especialistas técnicos
pueden y deben aportar su experiencia a una compañía, sin tener que convertirse en
administradores.
Si bien es importante una participación activa por parte de la empresa para un desarrollo
profesional de un colaborador, es necesario saber hasta qué punto la empresa tiene que
ser partícipe de esta gestión.
Según Gómez, L (1999) el primer reto consiste en decidir quién será, en última instancia,
el responsable de las actividades de desarrollo profesional.
El desarrollo profesional se puede producir de muchas maneras en las organizaciones de

hoy en día. Cada vez son más las organizaciones que están transfiriendo la
responsabilidad del desarrollo profesional a los empleados. Los empleados que están
demasiado orientados al desarrollo profesional de su carrera pueden estar más
preocupados por su imagen que por su rendimiento. Los directivos también deberían ser
conscientes de que un programa de desarrollo profesional puede tener efectos secundarios
importantes sobre los trabajadores cuando fomentan expectativas de promoción poco
realistas. Entre otros, podemos citar la insatisfacción, el mal rendimiento o la rotación de
personal. 35
1.7.12 Capacitación cruzada (cross training)

Los autores Volpe, Cannon-Bowers, Salas y Spector (1996), en su artículo “El Impacto
del Cross-training en la efectividad del equipo”, definen a esta como una técnica aplicada
por varias empresas para el mejoramiento funcional y laboral de los empleados. Se
caracteriza por desarrollar una capacitación a los colaboradores realizando un intercambio
35
Gómez, L. (1999). Recursos humanos: fundamentos del comportamiento humano en la
empresa. Madrid: Ediciones Encuentro, S.A.
33
de puestos que tienen poca o nula relación con el actual. El objetivo de esta técnica, según
los autores, es poder realizar cambios de personal en el futuro o simplemente para que el
personal conozca todos los procesos productivos de las empresas.36
Las ventajas empresariales a partir de realizar este tipo de estrategias son:
 Disminución de costos: reducción de costos y tiempo de reclutamiento de personal

temporal o fijo.
 Aumento de la motivación: diversificación y mayor capacitación de los trabajadores

y aumento de la posibilidad de crecimiento y permanecer en la empresa.
 Mejoramiento de la productividad: facilita el trabajo en equipo mediante el

mejoramiento continuo de las habilidades de los trabajadores.
Esta técnica es aplicada hoy en día por varias empresas hoteleras que permiten a su
personal acceder a nuevas posiciones que no conozcan. En el caso del departamento de
Room Division, el personal de conserjería o botones puede hacer un cross-training en
recepción. De la misma forma, el personal de recepción puede hacerlo en auditoria o
algún puesto administrativo.
36
Volpe, Cannon-Bowers, Salas y Spector (1996). The Impact of Cross-Trainig on Team
Effectiveness (El impacto del Cross-trainig en la efectividad del equipo”. Recuperado de
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.329.4227&rep=rep1&type=p
df
34
CAPÍTULO II - METODOLOGÍA DE
INVESTIGACIÓN
En este segundo capítulo describimos el desarrollo de nuestra investigación y las

características de los participantes por segmentos. El propósito de nuestro estudio es
determinar los factores críticos que influyen en la rotación de recepcionistas, de tal forma
que podamos validar la hipótesis y los objetivos planteados en el primer capítulo.
2.1 Planteamiento de la investigación
2.1.1 Propósito de la investigación

El crecimiento que ha venido experimentando el rubro hotelero, y la proyección de
inversión que existirá entre los años 2017 y 2021, fue el principal motivo por el cual
encontramos interesante y valioso determinar cuáles son los factores críticos que
determinan la rotación del puesto de recepcionista del área Room Division en los hoteles
de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana. La inversión hotelera llegaría a los USD$1.141
millones, según datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)37,
dando como resultado la apertura de nuevos puestos de trabajo para diversas áreas, dentro
de ellas el área de recepción, que es el foco de nuestro análisis.
Según lo señalado por el portal de Inversiones La Rioja S.A., se tiene conocimiento de

los planes a futuro de la empresa, los cuales son la construcción de 3 nuevos hoteles de 5
estrellas en los distritos de Santiago de Surco y San Isidro 38, los cuales representarían la
37
¿Cómo va la inversión hotelera y turística en el país? (18 de setiembre de 2017). El
Comercio. Recuperado de
https://elcomercio.pe/suplementos/comercial/gastronomia/como-va-inversion-hotelera-
y-turistica-pais-1003020
38
Inversiones La Rioja reporta mayores ingresos en 2017 y confirma 3 nuevos hoteles en
Lima (12 de febrero de 2018). Portal de Turismo. Recuperado de
35
apertura de nuevos puestos de trabajo, dando como resultado una mayor rotación de
personal en hoteles competidores, ya que los colaboradores contarán con mayores
opciones para realizar una línea de carrera, mejorar sueldos o ubicarse en una empresa de
prestigio.
Otra fuerte motivación fue el conocimiento interno de este tipo de organizaciones, dado
que uno de los autores de esta tesis, Andrés González Molina, labora actualmente como
recepcionista en hotelería. La realización de esta investigación le permitirá tener un mejor
conocimiento de su puesto y del rubro en general para su crecimiento profesional.
Por otra parte, la otra autora de la tesis, Mariela Castañeda Rubio, en su actual puesto de
trabajo como jefe de marketing en una empresa comercial, conoce la problemática de la
alta rotación de las asesoras de ventas, lo cual dificulta la gestión comercial por la curva
de aprendizaje en el nuevo personal.
Por los motivos antes señalados es que encontramos interesante, y sobre todo relevante,
el tema de la rotación de personal en el rubro hotelero. Dado que el impacto se verá
reflejado no solamente en las organizaciones, sino también en el desarrollo profesional y
personal de sus colaboradores, pues los resultados permitirán implementar acciones
estratégicas orientadas a conservar talentos y mejorar la rentabilidad de la organización,
optimizando los costos de capacitaciones, entrenamiento, y sueldos.
2.1.2 Tipo de investigación

Según Roberto Hernández Sampieri (2014), es necesario determinar el tipo de
investigación que se realizará. El autor se basa en la clasificación propuesta por Dankhe
(1986) quien las divide en: exploratorio, descriptivo, correlacionales y explicativos.
Existen varios criterios de justificación, los más resaltantes para esta tesis son la
relevancia social, debido a que los recepcionistas se encontrarían interesados en el
resultado de esta investigación; y las implicaciones prácticas, para que las áreas de
http://www.portaldeturismo.pe/noticia/inversiones-la-rioja-reporta-mayores-ingresos-
en-2017-y-confirma-3-nuevos-hoteles-en-lima
36
RRHH, los jefes y supervisores de área puedan encontrar soluciones a temas pendientes
con respecto a sus colaboradores en función a las disyuntivas del puesto de recepción.
Dankhe (1986) afirma que los estudios exploratorios se realizan cuando el objetivo de la
investigación es analizar o examinar un determinado problema, el cual ha sido poco
abordado o del cual existe poca literatura. Este tipo de estudio nos permite aumentar el
grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos. 39
En este caso no se cuenta con literatura o investigaciones previas especializadas en

determinar la rotación de recepcionistas en hoteles de 4 o 5 estrellas en Lima, por lo que
realizar una investigación exploratoria nos permitirá “preparar el terreno”.
Asimismo, Roberto Hernández Sampieri (2014), sostiene que todo trabajo de

investigación se sustenta en dos enfoques principales: cualitativo y cuantitativo. 40
Para el desarrollo de nuestro estudio utilizaremos principalmente el enfoque cualitativo,

recolectando información y datos por intermedio de entrevistas a personas relacionadas
al tema.
Enfoque cualitativo:
Según Roberto Hernández Sampieri (2014). La investigación cualitativa recoge los

discursos completos de los sujetos, para proceder luego a su interpretación, analizando
las relaciones de significado que se producen en determinada cultura o ideología.41.
En este estudio trabajamos con el tipo de investigación cualitativa al desarrollar las

entrevistas a profundidad, las cuales se definen como una reunión cara a cara entre el
entrevistador y el entrevistado. Las entrevistas semiestructuradas, que usaremos para
nuestra investigación, se basan en una guía de preguntas, y el entrevistador tiene la
39
Hernández, R. (2014). Metodología de la investigación. México D.F.: McGraw- Hill.
40
41
37
libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor
información.42
Escogimos trabajar con esta técnica, dado que buscábamos empezar desde un punto de
vista global hasta llegar a uno específico. De esta forma, nuestro primer punto de contacto
fueron los gerentes y jefes, hasta llegar a los colaboradores específicos sobre los cuales
estamos realizando el estudio, los recepcionistas.
De esta manera obtuvimos una gran cantidad de información. Tuvimos en cuenta que esta
data era subjetiva y carecía de justificación. Sin embargo, lo consideramos importante
para una fase inicial que nos permitirá, posteriormente, obtener información más
completa y objetiva.
Utilizaremos, finalmente, una encuesta destinada a recepcionistas, y, de esta forma, poder

validar la información obtenida de las entrevistas realizadas.
2.1.3. Preguntas de investigación

¿Cómo están distribuidos los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana?
¿El puesto de recepcionista es el de mayor rotación de personal en el sector hotelero?
¿Cuál será el perfil y qué funciones cumple un recepcionista de hotel de estas categorías?
¿Qué impacto tendrá el salario y puntos hoteleros con respecto a la rotación del personal
de recepción en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana?
¿Qué impacto tendrá la línea de carrera con respecto a la rotación del personal de
recepción en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana?
42
38
2.2 Contexto
2.2.1 Descripción del contexto interno y externo

Nuestra investigación inició realizando un análisis de los hoteles de 4 y 5 estrellas a través
de las páginas web del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), para
poder determinar el tamaño del universo a entrevistar y encuestar.
En un inicio, pensábamos en realizar una investigación que abarque no solamente la

recepción, sino a otras áreas del Room Division como: housekeeping y conserjería. Sin
embargo, luego de considerar factores relevantes como generación de ingresos a la
compañía y cercanía al huésped, concluimos que debíamos centrar nuestra investigación
únicamente en el área de recepción.
A fin de realizar las entrevistas, y luego de un análisis de los hoteles que consideramos
más representativos, empezamos la solicitud de permisos para lograr obtener las citas.
Los lugares concretados podían ser, los mismos centros de trabajo o en algún lugar
público a elección del entrevistado. La finalidad era generar un ambiente casual para
lograr que la entrevista se desarrolle a gusto, de una forma amena y cordial. Esto nos
permitiría empatizar mejor con los sujetos del estudio y tener data de mayor relevancia.
El primer paso fue el contacto a referidos a través de correo electrónico. La mayor

disposición a participar del estudio se dio por parte del personal del hotel Meliá,
generando que coloquemos a esta empresa como centro de nuestra investigación.
A la par, buscamos sujetos voluntarios a través de la red social LinkedIn. Se envió

invitaciones a gerentes, jefes y recepcionistas de los hoteles que previamente habíamos
definido como de mayor relevancia para el análisis. Lamentablemente, a diferencia de las
invitaciones vía correo electrónico, estas no tuvieron la respuesta deseada.
Siendo la disponibilidad de los entrevistados un factor fundamental en el estudio, esta

etapa duró aproximadamente 30 días.
Una vez concluido este proceso, con un número adecuado de entrevistados, y datos
relevantes y de valor, procedimos a formular una encuesta de 40 preguntas, la cual sería
aplicada a recepcionistas de hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima Metropolitana.
39
Con la finalidad de aplicar la encuesta, buscamos referidos en nuestra red personal, con
el fin de que estos nos faciliten contactos. De igual manera, la red social LinkedIn fue
utilizada como herramienta de networking y sitio web de reclutamiento de personal, pues
nos ayudaba a acercarnos directamente a personas del rubro que estuvieran en búsqueda
de una nueva oportunidad laboral.
Si bien nos enfrentamos a barreras generadas por la desconfianza, pues los entrevistados
no nos conocían directamente, sobre todo los altos mandos de las organizaciones,
pudimos sobrellevar esto, trabajando con transparencia y mostrando nuestras
credenciales, aclarando la finalidad del estudio.
Antes de la elaboración de la hipótesis se tuvo una primera entrevista con una asistente
de RRHH del Hotel Meliá, quien nos indicó que la mayoría de los jóvenes del puesto de
recepcionista buscan un crecimiento profesional ligado al económico, y, de igual manera,
hay otros que buscan hoteles con un mayor porcentaje de puntos hoteleros, debido a que
la política de estos no se encuentra estandarizada. También consultamos previamente con
recepcionistas, quienes nos brindaron los factores que consideran que tienen más
relevancia.
2.3 Muestra
Dado el tema propuesto, se partió de una interrogante para seleccionar la muestra
correspondiente para nuestras entrevistas a profundidad: ¿Quiénes tienen una relación
directa o cercana con los recepcionistas hoteleros?
Se decidió seleccionar prioritariamente a jefes de recepción y gerentes de área de Room

Division
Luego de analizar las respuestas brindadas por este grupo de personas, se prosiguió a
realizar entrevistas a profundidad a un grupo de recepcionistas hoteleros, quienes nos
brindaron información que nos permitió hacer un mejor análisis de nuestra investigación.
Finalmente, se realizó una encuesta virtual dirigida exclusivamente a recepcionistas de

hoteles de 4 y 5 estrellas.
40
2.3.1 Descripción de la muestra
Investigación cualitativa. Entrevistas a profundidad
Para la realización de las entrevistas a profundidad se optó por separar a los especialistas
o expertos de la siguiente manera:
Cuadro 9. Nombres y cargos de gerentes de Room Division y jefes de recepción

KAREN RAFAEL JENNIFER DIEGO
NOMRE
GERSMAN PRIETO VALDIVIA BREHAUT
Gerente de Gerente de Ex jefe de

Jefe de
CARGO Room Room Recepción y
Recepción
Division Division Concerjería
Hotel Hotel Hotel
EMPRESA Hotel Meliá
Westin Libertador Sonesta
CATEGORIA 5 estrellas 4 estrellas 5 estrellas 5 estrellas
Los entrevistados trabajan en diversos hoteles de categorías 4 y 5 estrellas en Lima.

Asimismo, se caracterizan por tener una relación directa y constante con los
recepcionistas.
Realizamos 9 entrevistas a profundidad a recepcionistas, quienes trabajan en hoteles de 4

y 5 estrellas en la ciudad de Lima.
Cuadro 10. Nombres recepcionistas entrevistados
41
Investigación – encuestas
Para conocer el número de encuestas que realizamos, usamos esta fórmula para un
universo finito de los recepcionistas que trabajan en hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima.
Según Hernández Sampieri (2014), el uso de esta fórmula nos dará una muestra
representativa del universo o población con cierta posibilidad de error y nivel de
confianza.43
Aplicando la fórmula nos sale un total de 62 encuestas a realizar como mínimo.
Para la elaboración del presente documento se ha tomado en cuenta un número de 70

encuestas respondidas por recepcionistas de hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima.
43
42
2.4 Diseño o abordaje principal
2.4.1 Identificación de la estructura de la entrevista y encuesta
Técnica de recopilación de datos:

La recopilación de datos se realizó a través de las entrevistas a profundidad con los
gerentes, jefes, analistas y recepcionistas del área de Room Division de los hoteles de 4 y
5 estrellas de Lima.
Análisis de datos secundarios:

Este análisis se llevó a cabo sobre la base de estudios realizados de temas similares al de
nuestra investigación. Por ejemplo, tesis de otras universidades que tratan temas como
rotación de personal, o sobre otros temas relacionados al rubro hotelero.
Estudios e investigaciones realizados por terceros:
 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) (2016). Plan Estratégico

Nacional de Turismo del Perú (PENTUR).
 IPSOS APOYO (2014). Ante una alta rotación, aumente el valor de su empresa.
 Fuchs. R. (2012). Los Tipos de Cultura y su Relación con la Rotación Organizacional.

Journal of Business. Universidad del Pacifico
 PWC (2014). 1er estudio: Tendencias de retención del talento Perú 2014.
 Sociedad de Hoteles del Perú - SHP (2015). Desarrollo del sector Turismo.
 Programa de Estadísticas y Estudios Laborales - PEEL, Ministerio de Trabajo y

Promoción del Empleo (MINTRA) (2010). Informe estadístico mensual.
 Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (2016). Antigüedad en el Empleo y

Rotación Laboral en América Latina.
 García, A (2015). Nota Sectorial, Turismo e Infraestructura Hotelera Perú 2015.

Cámara Española de Comercio, Lima.
 Huang- Wei, S (2014). The factors of turnover intention in hotel industry [Los factores
de intención de rotación en la industria hotelera]
43
 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) (2016). Evolución de la
oferta aérea y hotelera.
 Moncarz, E., Zhao, J., & Kay, C. (2009). An exploratory study of US lodging
properties' organizational practices on employee turnover and retention.[Estudio
exploratiorio de propiedades de alojamiento, practicas organizacionales en rotación y
retención de empleados]
Tesis e investigaciones realizadas por terceros:
 Arriola Ramsay, A (2016). Creación y adaptación de puestos de trabajo para personas

con discapacidad en hoteles 5 estrellas de Lima Metropolitana. (Tesis de
Licenciatura). Universidad San Ignacio de Loyola.
 Brun, H. (2016). Aspectos controvertidos del recargo al consumo desde una

perspectiva laboral y tributaria. (Tesis de Maestría). Universidad de Lima, Lima
 Cortez, E; Centeno, R; Ravines, R; Diaz, W (2016). Factores determinantes de la

rotación laboral en los hoteles turísticos de tres a cinco estrellas en la Región
Arequipa. (Tesis de Maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima
 Ochoa, L; Pino, A y Quinto, J (2016) Estudio del punto óptimo de rotación del
personal vs costo de rotación en el área de producción de la empresa Concretos Lima
S.A.C. (Tesis de Licenciatura). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima
 Ruiz Bazán, G (2016). Factores de rotación del personal en el call center del Banco
de Crédito del Perú – Cobtel, Trujillo 2016. (Tesis de Licenciatura). Universidad
Cesar Vallejo, Trujillo
 Salazar Prado, M (2016). Identificación de los factores que determinan la alta rotación
del personal de ventas en empresas retail de prendas de vestir: caso tiendas Piero.
(Tesis de Licenciatura). Universidad de Lima, Lima.
Entrevistas a profundidad a gerentes, jefes, analistas, expertos y recepcionistas

Para la realización de esta investigación se empleó la técnica de entrevistas a profundidad.
Para ello, se utilizó un cuestionario semiestructurado con una guía de 20 preguntas en
44
promedio que nos permitiera lograr obtener la mayor información cualitativa sobre las
diversas hipótesis formuladas al inicio del trabajo.
Encuesta a recepcionistas
Nuestra encuesta se encuentra estructurada de la siguiente manera:
 1era parte: Ficha de control.
 2da parte: Funciones
 3era parte: Salario
 4ta parte: Línea de carrera
 5ta parte: Marca / Cadena
 6ta parte: Distancia y tiempo
Ficha de control:
En esta parte de la encuesta se analiza si el encuestado pertenece al perfil seleccionado y

si cumple con los requisitos básicos. Esto es para obtener información importante tanto
de la persona como de la empresa en la que labora.
Desarrollo de cada factor de estudio:
Aquí podemos apreciar cómo separamos los factores en secciones diferenciadas para que
el encuestado vea un adecuado orden y pueda enfocarse en las respuestas de manera clara
y descriptiva.
Preguntas generales:
Las últimas dos preguntas son un resumen de lo tratado en el desarrollo, lo cual permite
obtener una idea global de las principales causas de la posibilidad de que el recepcionista
tome la decisión de cambiar su puesto o su área de trabajo, conociendo sus preferencias
a través de diversas alternativas planteadas.
45
2.4.2 Guía de preguntas
Como principales preguntas de las entrevistas a profundidad contamos con:
1. Cuándo te contrataron, ¿te indicaron cual era el perfil de tu puesto?

2. Según tu experiencia ¿cuál sería el perfil ideal para el puesto que ocupas?
3. ¿Crees que tu perfil va acorde con el ideal?
4. ¿Conoces el sueldo percibido en tu mismo puesto en otros hoteles de 4 o 5 estrellas
de Lima?
5. Si te ofrecen el mismo sueldo y una mejor posición en un hotel similar ¿aceptarías
cambiarte?
6. ¿En tu hotel ofrecen la posibilidad de hacer línea de carrera?
7. ¿Qué importancia o valor le diste a esta oportunidad y como te hizo sentir esto al
respecto?
8. ¿Podrías indicar a que otro hotel de 4 o 5 estrellas te gustaría trabajar? ¿Cuál sería la
principal razón? (considerar si se cambiaría por el nombre de la marca y/o el prestigio)
9. ¿Qué otros factores son determinantes para que te quedes en tu puesto? (entorno,
distancia)
Como principales preguntas de la encuesta contamos con :
1. ¿Consideras que las funciones que realizas están conforme a las solicitadas en el perfil
de recepcionista?
2. ¿El hotel donde trabajas te brinda algunos beneficios adicionales?
3. ¿Tuviste la oportunidad de participar en algún programa de línea de carrera en la
empresa?
4. ¿Consideras que pierdes tiempo en el trayecto desde tu hogar al hotel o viceversa?
5. ¿Qué hoteles 4 o 5 estrellas consideras de mayor importancia para una línea de
carrera?
6. ¿Qué tan importante es para ti es la marca o cadena de un hotel para línea de carrera?
Las preguntas de las entrevistas y encuestas completas se encuentran en el capítulo de

anexos.
2.4.3 Segmentos
Segmento 1: Gerentes del área de Room Division………………….02 entrevistados
46
Segmento 2: Jefes del área de Recepción…………………………...02 entrevistados
Segmento 3: Jefe de RRHH…………………………………………01 entrevistados
Segmento 4: Especialista de Promperu………………………….…..01 entrevistado
Segmento 5: Recepcionistas……………………. 09 entrevistados y 70 encuestados
Esta segmentación fue elegida después de realizado el análisis de los hoteles de 4 y 5

estrellas en Lima, seleccionando los que contaban con un mayor número de
colaboradores, en especial en el puesto de recepción, que es el área hacia donde se está
dirigiendo nuestro estudio.
2.4.4 Categorías
 Experiencia laboral en Hoteles de 4 y 5 estrellas:
Iniciamos el desarrollo de las entrevistas indagando en el perfil del entrevistado,

el cual estaba enfocado en su experiencia laboral en hoteles de 4 y 5 estrellas. De
esta manera, llegamos a encontrar información valiosa y relevante para el estudio
presentado.
 Perfil de los colaboradores del área de recepción:
En la siguiente etapa indagamos a través de las preguntas cuyas respuestas

permitirían conocer la opinión del entrevistado sobre el perfil que cada
colaborador del área de Room Division debería poseer, es decir, las habilidades y
competencias que los diversos puestos conllevaban.
De esta manera, empezamos por analizar todos los puestos del área, para luego
enfocarnos en el que fue determinante para el estudio: el área de recepción.
 Funciones del puesto de recepcionista:
Elaboramos preguntas que permitan al entrevistado contarnos, desde su punto de

vista, cómo ejercía cada colaborador sus funciones, si las que se expusieron en un
inicio son las que se mantienen a lo largo de la trayectoria laboral, o si con el
47
tiempo asumen nuevas responsabilidades, para lo cual los podrían conocer y
desarrollar nuevos retos laborales que incrementen su motivación personal.
 Factores que influyen en la rotación de los colaboradores:
En el medio de las entrevistas se logró indagar sobre los posibles factores que
pudieran influir en la rotación de los colaboradores. Estos factores podrían ser
favorables o desfavorables, según las condiciones laborales.
En esta etapa se puede evaluar que no sólo los criterios expuestos en un inicio se
revalidaron, sino que aparecieron otros que no se tomaron en cuenta desde un
inicio.
Al final pudimos contar con entrevistas a profundidad que podrían durar, dependiendo de
los tiempos y la disposición del entrevistado, desde 20 minutos a 1 hora, las cuales fueron
grabadas y posteriormente transcritas, luego de realizarse.
Cuadro 11. Segmentos de entrevistas – investigación cualitativa
2.4.5 Instrumento de investigación

De acuerdo con los objetivos planteados en la investigación, se realizaron entrevistas a
profundidad semiestructuradas con una guía de indagación con 20 preguntas a 9
recepcionistas, 2 gerentes de Room Division, 3 jefes de recepción, 2 analistas de RRHH,
y un docente en la carrera de administración de empresas. Adicional a ello, se realizó 70
48
encuestas dirigidas a recepcionistas, las cuales contaban con 40 preguntas. Ambos
instrumentos fueron elaborados por los integrantes de la tesis y el asesor.
Finalmente, se validó los temas y preguntas que se realizaron en la investigación; en una

primera etapa por los jefes de RRHH y de área, para corroborar el contenido; en una
segunda etapa por dos recepcionistas, quienes observaron si el contenido era relevante y
coherente; y en una última etapa con nuestra asesora, quien terminó por dar su aprobación.
49
CAPÍTULO III - ANÁLISIS DE DATOS Y
RESULTADOS
3.1 Procedimiento: procesamiento de la información

Para la realización de la investigación y dar respuesta a nuestros objetivos planteados,
optamos, en primer lugar, por realizar un análisis del total de hoteles de 4 y 5 estrellas
presentes en nuestra ciudad.
Para la elaboración de este análisis nos basamos, principalmente, en información dada

por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y la Superintendencia
Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT). Esta base de datos nos
permitió determinar los hoteles registrados las dos categorías.
Se realizaron cuadros en los que se registraron datos de nombre comercial, distrito de

ubicación, categoría, cadena o marca a la que pertenece, país de procedencia, número de
habitaciones, número de plazas y el total de puestos operativos. Se registraron 44 hoteles
de cuatro estrellas y 25 hoteles de cinco estrellas, dando un total de 69 hoteles.
Para determinar el número de recepcionistas y conserjes que laboran en estos hoteles, se

optó por pedir información a las oficinas de recursos humanos y a los jefes de área y, en
la mayoría de los casos, realizar visitas a estas empresas.
La realización de este análisis nos permitió conocer como están distribuidos los hoteles
en Lima. Se pudo determinar también qué hoteles cuentan con mayor capacidad hotelera
y con mayor número de personal. Esta información de la distribución de hoteles nos
permitiría seguir con el cumplimiento de nuestros siguientes 3 objetivos.
Se realizaron entrevistas y una encuesta para dar respuesta a nuestra hipótesis. Optamos
por realizar entrevistas a 5 segmentos: gerentes de Room Division, jefes de recepción,
gerentes de recursos humanos, expertos del rubro y recepcionistas.
La elección de los posibles entrevistados se haría en base al análisis de hoteles establecido

en un principio.
50
Entrevistas a profundidad
Cuadro 12. Distribución de entrevistas a profundidad
CATEGORIA 1. GERENTES DE 2. JEFES DE 3. JEFES DE 4. ESPECIALISTAS 5.

HOTELES ROOM DIVISION RECEPCION RR.HH TURISMO RECEPCIONISTAS
4 ESTRELLAS 1 3
1
5 ESTRELLAS 1 2 1 6
Segmentos 1, 2, 3 y 4:
En primer lugar, decidimos entrevistar a jefes, gerentes y expertos del rubro para obtener
información de los cargos superiores que laboran en hoteles. Se procedió a contactar a los
entrevistados por medio de cartas personales, invitándolos a participar de esta
investigación.
Obtuvimos una respuesta positiva de parte de los hoteles Meliá, Libertador, Sonesta y
Westin.
Se realizaron citas personales en el lugar de preferencia de los entrevistados: en los

mismos hoteles o en algún establecimiento cercano. Una vez completadas las entrevistas,
se generaron bitácoras de contexto en la que se explica cómo se desarrolló cada una de
estas y un informe individual en el que se transcribe todos los comentarios de los
contactos, así como una breve ficha de control de cada entrevistado.
Se realizó un resumen en un cuadro comparativo con todas las entrevistas realizadas. La

información encontrada nos ayudó a realizar un mejor análisis de los factores que influyen
en la rotación de personal.
Nuestra hipótesis contempló las variables de salario y la línea de carrera como factores
principales. Sin embargo, mediante estas entrevistas encontramos. Además, las variables
de horario y clima laboral. Asimismo, se pudo conocer el perfil requerido por empresas
hoteleras para los puestos de recepcionista y conserjería.
51
Segmento 5 recepcionistas:
Las posteriores entrevistas realizadas a recepcionistas consideraron estas 4 variables

como los posibles factores de rotación de personal. La elección de los posibles candidatos
se dio a través de invitaciones personales por medio de la red social LinkedIn, que nos
permitió acceder a una base de datos de recepcionistas en Lima. Asimismo, se solicitó
ayuda a los propios jefes y gerentes contactados anteriormente.
Las entrevistas se realizaron en establecimientos cercanos a los hoteles donde trabajan los
recepcionistas seleccionados. Cada entrevista contempló un listado de preguntas
relacionadas al perfil, funciones y tareas; además de las 4 variables de rotación
seleccionadas.
Los recepcionistas entrevistados corresponden a los siguientes hoteles:
 Casa Andina (4 estrellas)
 Estelar Miraflores (4 estrellas)
 BTH (4 estrellas)
 Sheraton (5 estrellas)
 Sonesta (5 estrellas)
 Los Delfines (5 estrellas)
 Los Tallanes (5 estrellas)
 Swissotel (5 estrellas)
 Royal Park (5 estrellas)
52
Se realizó una bitácora de contexto por cada entrevista realizada y un informe individual
en el que se transcribe todos los comentarios de los contactos y una breve ficha de control
de cada entrevistado. Finalmente, se optó por resumir toda la información de estas 9
entrevistas en un cuadro comparativo que nos permitió hacer un mejor análisis de todos
los datos obtenidos.
Gracias a esta información por parte de los expertos, jefes de área, gerentes de área y
recepcionistas, se pudo conocer que existen más variables que afectan a la rotación de
personal.
Se pudo conocer, además, que la variable salario considera el sueldo básico, los puntos
hoteleros y las comisiones por venta. Este análisis nos permitió tener mayor información
para poder realizar nuestra propuesta de encuesta que contemplaría estas nuevas
variables.
Encuesta:
Realizamos una primera encuesta virtual considerando la siguiente estructura: ficha de
control, perfil, funciones y tareas del puesto, salario y puntos hoteleros, línea de carrera,
distancia/tiempo, y la importancia de la marca o cadena hotelera. Esta primera encuesta
fue entregada a dos recepcionistas para que nos brinden sus comentarios. La validación
de esta encuesta se dio por parte de estas dos personas y nuestra asesora de tesis.
La elección de nuestros candidatos se basó en nuestra muestra calculada previamente. En

este caso, fueron 62 encuestas como mínimo por realizar. La base de datos se obtuvo por
medio de contactos de amigos recepcionistas, y contactos de jefes y gerentes de área, a
través de una bolsa virtual de trabajo y por medio de la red social Linkedin. Se envió un
mensaje personal a cada posible candidato, indicando el propósito de nuestra
investigación, nuestros datos personales y el enlace correspondiente para acceder a la
encuesta virtual. Además, se le informó a cada encuestado que los datos personales de
cada recepcionista serán tratados de forma confidencial y no serían expuestos en esta
investigación.
Finalmente se realizaron 70 encuestas durante 3 semanas. Se agradeció a cada

recepcionista por su participación y se les informó que serían contactados si es que
necesitáramos mayor información.
53
El total de las respuestas fueron procesadas y se generaron cuadros y tablas
correspondientes para un posterior análisis de la información. De esta forma, pudimos dar
respuesta a nuestra hipótesis, validando las dos variables -salario y línea de carrera- como
los principales factores de rotación, además de la obtención de nuevas variables de igual
o mayor importancia.
En base a estos resultados, la información recogida en la investigación y los objetivos

propuestos en un principio; se determinaron finalmente los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones.
3.2 Discusión de resultados

A continuación, analizamos la información recogida durante nuestra investigación y
damos respuesta a nuestros objetivos.
Realizar un análisis de los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima

Metropolitana.
Según datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Lima cuenta,
actualmente, con 383 establecimientos de hospedaje entre 1, 2, 3, 4 y 5 estrellas, siendo
44 hoteles los que cuentan con categoría 4 estrellas y 25 establecimientos los que cuentan
con la más alta categoría. Asimismo, para los próximos 5 años se espera una inversión en
el sector hotelero de más de $870 millones en la construcción de 35 nuevos hoteles de 3,
4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
Nuestro trabajo de investigación se centra en los hoteles de 4 y 5 estrellas. Si bien Lima

cuenta solo con 69 hoteles de estas dos categorías, estos hoteles son los de mayor
capacidad, ocupación mensual, fuerza laboral, entre otros indicadores.
54
Cuadro 13. Capacidad hotelera en Lima Metropolitana (2017)
La investigación hecha para el análisis de hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima nos muestra

que la mayoría de los hoteles se concentran en los distritos de Miraflores y San Isidro,
con el 78%. Miraflores es el distrito que concentra mayor oferta hotelera en Lima teniendo
el 50% de hoteles 4 estrellas y el 25% de hoteles 5 estrellas.
Cuadro 14. Distribución de hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima por distritos
En cuanto a las cadenas hoteleras, se registra 50 hoteles de capitales peruanos en las más
altas categorías, siendo 37 hoteles de 4 estrellas y 13 hoteles de 5 estrellas, donde
identificamos las cadenas más importantes a nivel local y nacional: Libertador, Casa
Andina, Costa del Sol, José Antonio, entre otros.
55
Se registraron 19 hoteles provenientes de inversiones extranjeras, siendo las cadenas
estadounidenses las que tienen mayor presencia en Lima. Las que más destacan son
Marriott, Hilton y Radisson.
Cuadro 15. Distribución de hoteles 4 y 5 estrellas según origen
Si bien hay cadenas hoteleras operadas por una sola empresa, existen también cadenas
operadas por distintas empresas, como se muestra a continuación:
Cuadro 16. Ejemplo de cadenas hoteleras operadas por una o más empresas
Como se puede ver en el cuadro, las cadenas Estelar, Casa Andina y Costa del Sol son
operadas por una empresa cada una. Sin embargo, en el caso de las cadenas Thunderbird
Hotels y Hilton son operadas por distintas empresas, por lo que cada hotel se maneja bajo
una dirección y un conjunto de políticas distintas.
(Ver anexos 4, 5 y 6 para análisis de los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana)
56
Determinar si el puesto de recepcionista es el de mayor rotación de
personal en el sector hotelero.
Dentro del área de Room Division, los puestos que inciden en una mayor rotación de
personal son housekeeping y recepción, siendo este último uno de los que se consideran
más importantes por el área de recursos humanos de las distintas empresas hoteleras.
"Los puestos de housekeeping y recepción son los que más rotan en el

hotel. En recepción la rotación se da por temas personales y por
crecimiento, la competencia nos está robando nuestros talentos.”
(Katherine Azula – jefe de RR.HH Hotel Meliá Lima)
"Son solo rachas, la gerente anterior decía que su grupo era maravilloso,
pero no era así, no eran tan buenos. Es difícil decir, cada tanto se mueve,
hay veces que están estancadas. Las que se fueron tenían de 2 a 3 años.
Normalmente cumplen más de 1 año."
(Karen Gersman – gerente de Room Division Hotel Westin)
“La rotación se da, básicamente, por espacio de un año y medio o dos años.
En mi gestión solo hubo dos personas que tuve que despedir, pero el resto
se fue por un desarrollo profesional.”
(Rafael Prieto – gerente de Room Division Hotel Libertador)
“La rotación es más en el área de recepción, en el caso de recepcionistas

es porque los chicos apuntan a tener un mejor puesto de trabajo, siendo
supervisores o jefes de área.”
(Jennifer Valdivia – jefe de recepción Hotel Meliá Lima)
“En toda el área de Room Division el puesto de recepción es el que más

rota. Hay departamentos como conserjería y housekeeping que tienen
personal de avanzada edad; incluso llegan a jubilarse en esos puestos. Esto
no sucede en recepción, donde la mayoría son jóvenes y buscan despegar.”
(Diego Brehaut – ex jefe de recepción y conserjería Hotel Sonesta)
57
Describir el perfil y funciones del puesto de recepcionista del área de
Room Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
Para el puesto de recepcionista se prioriza tener estudios concluidos en hotelería o
administración ya sea universitario o técnico profesional.
“Para recepción se pide personas que tengan estudios técnicos o

universitarios, por el mismo nivel de huéspedes o clientes que se manejan.
Antes, la recepción era empírica. Actualmente la gente está más preparada,
bien informada…”
“La empresa tiene sus perfiles estandarizados. Sí se puede actualizar a la

realidad peruana. Se buscan egresados de las carreras que ya tengan
conocimientos y aquí desarrollen sus habilidades.”
(Katherine Azula – jefe de RR. HH Hotel Meliá Lima)
“En cuanto al perfil del puesto, solicitaban tener carrera técnica o

universitarios en hotelería.”
(Andrea García – recepcionista hotel 4 estrellas)
La experiencia es un factor relevante para contratar a un recepcionista. Esta deberá ser

mínimo de 1 o 2 años en el puesto en hoteles de 4 o 5 estrellas. Asimismo, debe contar
con experiencia previa en otros puestos, como botones, conserjería, entre otros.
“La experiencia previa es de 1 o 2 años en recepción, esta puede ser en

hoteles de 4 o 5 estrellas.”
“Mínimo que tenga experiencia de 1 año en otras áreas de servicio de

hoteles.”
“Piden tener experiencia previa en el puesto porque es un área que recibe

muchas quejas y solicitudes de huéspedes y de otros trabajadores.”
58
Asimismo, el conocimiento del idioma inglés es fundamental para desempeñarse como
recepcionista. Del mismo modo, tener un idioma adicional aparte del inglés es valorado
por las empresas.
“Básico el inglés y uno adicional, ya sea portugués que es lo más común.”
“El idioma es básico para este tipo de puestos. Si uno tiene el inglés fluido
eso le abre muchas puertas.”
El conocimiento de un sistema hotelero es determinante para poder trabajar como

recepcionista. Si bien no es determinante para la elección de un candidato, este es
valorado por los propios jefes de área.
“Lo ideal es que un recepcionista, al entrar, tenga conocimiento del sistema

para que la adaptación sea más rápida.”
“Solicitan tener manejo de sistemas como Opera o algún otro sistema

hotelero.”
(Brigite Sánchez – recepcionista hotel 5 estrellas)
“De ser posible, que tengan conocimiento del sistema Opera, aunque no es
indispensable.”
Según las encuestas realizadas a 70 recepcionistas de hoteles 4 y 5 estrellas se obtuvieron

la siguiente información en cuanto al perfil:
 La mayoría de los recepcionistas encuestados tienen una edad entre 25 y 30 años de

ambos sexos.
 El estado civil de soltero es la opción más recurrente siendo 59 de los casos.
59
 Según la encuesta solo 13 personas afirmaron ser padres.
 50% de recepcionistas viven en el sector suroeste de Lima, siendo los distritos de

Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel los más repetidos.
 La mayoría de los recepcionistas cuentan con estudios superiores completos, en 36

casos con estudios universitarios y en 2 casos estudios técnicos superiores.
 Se registraron los siguientes datos en relación al tiempo laborando en el puesto: 22.9%

menos de 6 meses, 22.9% de 6 meses a 1 año, 31.4% de 1 año a 3 años y 22.9% de 3
años a 5 años. En ningún caso los recepcionistas pasan los 5 años de tiempo de
servicio.
 Todos los recepcionistas tienen conocimiento del idioma inglés, seguido en menor
proporción por el idioma francés y portugués.
Cuadro 17. Edad de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima
60
Cuadro 18. Grado Académico de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima
Cuadro 19. Tiempo de servicio de recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima
En cuanto a la percepción de las funciones que cumplen los recepcionistas, se obtuvieron

los siguientes datos:
 Todos los recepcionistas encuestados afirmaron tener información del perfil del
puesto requerido por los hoteles antes de iniciar sus labores.
 Por lo menos 80% de los encuestados indican que las funciones que desarrollan si
están de acuerdo a las requeridas por las empresas.
61
 En 62 casos, los recepcionistas encuestados afirman haber recibido una inducción
previa al iniciar sus labores en el puesto. Sin embargo, 37 de los mismos indicaron
que se les brindó un manual de procedimientos y funciones acorde al puesto de
recepcionista.
 El sistema de gestión hotelero más usado por los encuestados es OPERA, siendo
mencionado en 34 casos. Los sistemas usados en menos proporción son INFHOTEL,
SHIOL y NEW HOTEL.
Analizar el impacto del salario y puntos hoteleros en el personal de

recepción de los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
El sueldo básico que percibe un recepcionista de hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima va
desde S/1,000 a S/1,300 soles. Sin embargo, los puntos hoteleros recibidos por el personal
varían de acuerdo al hotel. El monto otorgado por cada hotel puede ser desde S/. 800 hasta
superar los S/.2000 en algunos hoteles.
“El sueldo de recepcionista va de S/. 1000 a S/. 1300. Creo que es un factor
importante, la remuneración del hotel es equitativa para todos, los puntos
se pagan puntuales y de igual monto para todos.”
“El promedio de salario base para recepcionistas es de S/. 1200 más puntos
que van arriba de S/. 1400.”
(Karen Gersman – gerente Room Division Hotel Westin)
“Creo que el sueldo debe ser mayor por temas de responsabilidad,

funciones, servicio y la integridad del puesto. El sueldo debería estar en
1500 soles para un recepcionista…”
(Miguel Daneri – Especialista en PromPerú)
Según el decreto ley N°25988, la distribución de los puntos hoteleros se realizará de

común acuerdo entre el empleador y los trabajadores. Sin embargo, se pudo conocer que,
en ciertos hoteles, el porcentaje de puntos hoteleros otorgados depende del puesto y
62
tiempo de servicio que tiene el colaborador. También se constató que se otorgan más
puntos a puestos de mayor jerarquía.
“A veces no cumplían con los puntos. Nosotros veíamos los posibles

puntos en un mes que debería ser 1500 soles y nos abonaban solo 900 o
1000 soles.”
(Cesar Ramírez – recepcionista hotel 5 estrellas)
“En un inicio eran distribuidos de la misma manera, pero a partir de este

año ganábamos solo el 75% de los puntos y esa diferencia del 25% se le
aumentaba a los jefes.”
(Erika Munayco – recepcionista hotel 4 estrellas)
“En mi caso, los jefes ganan un porcentaje mayor que nosotros.”
(Diego Zapata – recepcionista hotel 4 estrellas)
Según las encuestas realizadas a 70 recepcionistas en cuanto al impacto del salario y

puntos hoteleros, se obtiene la siguiente información:
 En 19 casos se tiene un sueldo básico menor a S/1000. La mayoría tiene un sueldo

cuyo monto va desde S/1000 hasta los S/1300; y solo en 5 casos el sueldo supera los
1300 soles.
 En cuanto al monto percibido por puntos hoteleros, 34 encuestados afirman obtener

un monto por puntos entre S/1000 y S/1500. En tanto, 23 encuestados reciben menos
de 1000 soles.
 Más del 50% de los encuestados afirmaron recibir ingresos extras por comisiones de
venta. Sin embargo, el 20% de los mismos no cuentan con incentivo alguno de
comisiones por venta.
 La mitad de los encuestados indicaron no estar conformes ni inconformes con el

monto de sueldo obtenido. Del mismo modo con el monto obtenido por concepto de
puntos hoteleros.
 Alrededor del 65% afirma estar en desacuerdo al consultarles si consideran que el

monto por sueldo y puntos hoteleros es superior a otros puestos similares en otros
rubros.
63
 La mayoría de los encuestados destinan sus salarios y puntos hoteleros para cubrir
estudios, contribuir en el hogar y gastos personales.
Cuadro 20. Sueldo básico percibido por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas en

Lima
Cuadro 21. Puntos hoteleros percibidos por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas

en Lima
64
Determinar el impacto de la línea de carrera en el personal de recepción
en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana.
La línea de carrera es uno de los factores más importantes que afectan la rotación del
puesto de recepcionista en los hoteles de Lima.
“Muchos de los chicos tienen aspiraciones de crecimiento, si tú no les das

un desarrollo profesional o ver la forma que suban de puesto, ellos van a
buscar una salida.”
“Muchos quieren crecer súper rápido, buscan afuera y se van.”
“Mi salida fue más que todo fue por la línea de carrera, porque los cargos
administrativos estaban ocupados por gente que tiene muchos años.”
“Si te sientes estancado en un lugar, tienes que moverte, porque todos

buscan crecer.”
“Lo principal fue ese punto, la rutina y saber que no iba a ascender más,
por eso es que opte por ver otro hotel.”
(Jean Martínez – recepcionista hotel 4 estrellas)
Del mismo modo, se resalta la importancia de los programas de línea de carrera que deben
tener las empresas para poder retener personal y así contribuir al crecimiento profesional
de recepcionistas.
“En la cadena se prioriza la línea de carrera. Por ejemplo, los chicos que
estuvieron trabajando en el hotel tuvieron un desarrollo profesional.”
“Para la empresa es formar el back up de las siguientes posiciones, ya sea

aquí en Lima o en otros hoteles de la marca en el extranjero.”
“Aquí existe un programa de desarrollo para trabajadores. No es para

todos, sino más bien para los trabajadores que tienen un buen perfil.”
65
“La línea de carrera es muy importante para la retención de personal. A

nivel empresarial, no es factible capacitar e invertir en una persona para
que luego esta se vaya a otro hotel. Hay que retener al que te interesa y uno
tiene que alimentar esta relación con sus colaboradores.”
(Miguel Daneri – Especialista en PromPerú)
Si bien varias empresas tienen programas de entrenamiento, no todos tienen la

oportunidad de participar en alguno de estos programas.
“Sí me comunicaron del programa, lo estoy solicitando ya hace tiempo,

pero no se hace efectivo. Todavía no me dan información sobre ese tema
del programa.”
“Yo pregunté y armaron una propuesta para que yo pueda acceder, pero no
lo llegaron a hacer.”
La encuesta realizada a recepcionistas nos demostró que el crecimiento profesional y los

programas de línea de carrera son factores importantes para poder quedarse en una
empresa.
 En 48 casos, los encuestados indicaron que no tuvieron un ascenso previo a recepción

en el actual de trabajo. Solo en 22 casos los encuestados sí tuvieron un ascenso previo
a su puesto actual.
 El 40% de los que sí realizaron línea de carrera previa en el mismo hotel tuvieron un
puesto en el área de conserjería. El 34% afirmó que trabajaron como mozos antes de
desempeñarse como recepcionistas.
 Los programas para desarrollar línea de carrera que ofrecen hoteles y son destacados
por los recepcionistas son CROSSTRAINING y COACHING. Sin embargo, 23 casos
de los encuestados indicaron que sus hoteles no ofrecen programas de línea de carrera
 51 encuestados afirmaron que no tuvieron la oportunidad de participar de alguno de

estos programas ofrecidos por sus hoteles.
66
 El total de encuestados afirma que la línea de carrera es muy importante para ellos
 Los puestos de preferencia para ascender son administrativos, jefatura de área,

reservas, ventas y supervisión de recepcionista.
Cuadro 22. Posibilidad de línea de carrera por recepcionistas en hoteles de 4 y 5 estrellas

en Lima
Cuadro 23. Puestos de preferencia para ascender por recepcionistas en hoteles de 4 y 5

estrellas en Lima
Durante nuestra investigación, descubrimos la importancia de otros factores que influyen

en la rotación del puesto de recepcionista. Entre los factores más importantes, destacan la
67
distancia entre el hogar y el centro de trabajo, el horario de trabajo y la marca o cadena
hotelera presente en Lima. Estos factores se consideran tan importantes como línea de
carrera y salario.
"Creo que un factor importante es el horario. Ser hotelero demanda un

compromiso para hacer turnos de tarde y de noche, no tener feriados, no
tener fines de semana libre; afecta también a la familia. Uno cree que lo
puede manejar, pero a veces no se está de acuerdo.”
“Sobre todo por mi hijo es que estoy viendo un horario más accesible…”
“No tengo ayuda con el tema de los horarios. El tener diferentes turnos es
complicado. Tener un horario fijo me ayudaría mucho más porque no
tendría el estrés de ver si cumplo para poder cambiar de horario.”
“El prestigio y la cadena es muy importante. Definitivamente el Marriott

y otras cadenas internacionales se manejan con estándares superiores,
capacitaciones y certificaciones.”
(Miguel Daneri – Especialista en Promperú)
“Empecé a buscar hoteles de 5 estrellas que tengan un buen prestigio o que

sean parte de una cadena para moverme y ganar más experiencia.”
(Carlos Calle – recepcionista hotel 5 estrellas)
“Una amiga me recomendó pasar a otro hotel: hay mejores puntos, es parte
de una cadena; mejor CV.”
(Roxana Vigil – recepcionista hotel 5 estrellas)
“Creo que la meta de todo hotelero es el Marriott o Hilton. Me gustaría ir

a un lugar mucho mejor como el hotel Marriott o Hilton por el tema de
puntos, organización, liderazgo sobre sus trabajadores. La línea de carrera
en el Marriott es muy marcada.”
68
Ante la consulta sobre los factores de horarios e importancia de marca o cadena se
obtuvieron los siguientes datos:
 La mayoría de los encuestados afirman que se movilizan en transporte público desde

sus casas hacia sus hoteles.
 En 20 casos (28,6%) los recepcionistas indican que se demoran menos de 30 minutos

en llegar a sus centros de trabajo. En 35 casos (50%) se demoran entre 30 a 60
minutos, y 14 de los mismos (20%) se demoran de 1 hora hasta 1 hora y 30 minutos.
En un solo caso (1,4%) el tiempo es entre 1 hora y 30 minutos hasta 2 horas de viaje.
 30% de los encuestados señalaron que gastan en transporte aproximadamente de S/50

a S/100. El mismo porcentaje de encuestados, gasta de S/100 a S/200.
 En 40 casos, los recepcionistas consideran que sí pierden tiempo desde sus casas hasta
sus hoteles.
 Las marcas o cadenas más destacadas entre los recepcionistas, para poder hacer una
línea de carrera, son Westin, Marriott y Hilton.
 Casi el total de los recepcionistas indican que la marca o cadena hotelera es de mucha
importancia para una línea de carrera.
Se plantearon 6 escenarios ante alguna posibilidad de renunciar a la empresa. La mayoría

de los recepcionistas indicaron que si renunciarían a sus hoteles en el siguiente orden:
1. Si se les ofrece un puesto de recepcionista en hoteles de cadena internacional.

En esta pregunta, 87,1% de los encuestados respondieron que sí renunciarían frente a
un 12,9% que no renunciarían.
2. Si tuvieran un mejor sueldo y posición similar en otro tipo de empresa.
En esta pregunta, el 82,9% de los encuestados respondieron que sí renunciarían frente
a un 17,1% que no renunciarían.
3. Si tuvieran una mejor posición en otro hotel 4 o 5 estrellas de Lima.
4. Si tuvieran un puesto similar con horarios fijos de oficina.
En esta pregunta, el 70% de los encuestados respondieron que sí renunciarían frente
a un 30% que no renunciarían.
69
5. Si tuvieran un puesto superior ubicado en otro distrito que demande mayor tiempo de
viaje al actual.
En esta pregunta 62,9% de los encuestados respondieron que sí renunciarían frente a
un 37,1% que respondieron que no renunciarían.
6. Si tuvieran un puesto superior en otra provincia.
Finalmente, ante la consulta sobre los principales factores de rotación, se obtuvo la

siguiente información:
1. En primer lugar, la falta de oportunidades de línea de carrera.

2. La posibilidad de trabajar en un hotel de cadena internacional.
3. Por un mejor sueldo y puntos hoteleros
4. Los horarios de trabajo y turnos rotativos.
70
CAPÍTULO IV - HALLAZGOS, CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
4.1 Hallazgos
 El perfil de un recepcionista de hoteles 4 y 5 estrellas en Lima es: soltero de 25 a 30
años de edad, profesional universitario o técnico especialista en hotelería.
 El tiempo promedio que permanece un recepcionista en el puesto es entre uno a tres

años.
 Los recepcionistas dominan, en su mayoría, como idioma extranjero el inglés.

Asimismo, otros idiomas importantes son el francés y portugués. El dominio de
idiomas es un requisito importante en el perfil del puesto.
 Los recepcionistas sí están informados sobre el perfil requerido y las funciones que
desarrolla el puesto. Sin embargo, en la mayoría de los casos no cuentan con un
manual de procedimientos y funciones.
 Los recepcionistas consideran que el salario percibido por ellos es bajo e inferior,
comparado a otros puestos similares en otros rubros.
 La mayoría de los encuestados señala que el salario percibido lo utilizan para

contribuir al hogar, el pago de estudios y gastos personales.
 Según la ley 25988, que fue creada con el fin de beneficiar económicamente a los
colaboradores -en su mayoría a la parte operativa-, la distribución de los puntos
hoteleros será de común acuerdo entre el empleador y los trabajadores. Sin embargo,
existen hoteles que otorgan un mayor porcentaje de puntos a cargos de jerarquías
superiores a las de los operarios.
 Los recepcionistas empezaron sus labores en hoteles en otros puestos operativos como
botones, mozos, entre otros. Si bien varios hoteles ofrecen la posibilidad de hacer
programas de línea de carrera, la mayoría de estos trabajadores no pudieron
desarrollar estos programas.
71
 Mediante el mapa de hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima, se pudo conocer que existen
cadenas hoteleras operadas por distintas empresas, es el caso de los hoteles de la
cadena Hilton, que registra 3 empresas distintas en la ciudad de Lima. Asimismo, se
registraron 50 hoteles de marcas peruanas y 19 hoteles de marcas extranjeras, siendo
11 estadounidenses.
 Si bien el salario y la línea de carrera son factores importantes de rotación, se pudo

conocer que el factor marca o cadena de hoteles es tan importante como las
mencionadas anteriormente, y que el factor horario laboral también es relevante, a
pesar de no haberse considerado en el inicio de la investigación.
4.2 Conclusiones
 Se pudo validar nuestra hipótesis de investigación. Sin embargo, cabe señalar la
importancia de otros factores. Influyen en la rotación de personal del puesto de
recepcionista: la línea de carrera, la importancia de la marca o cadena, el salario
percibido, el horario y los turnos de trabajo, la distancia del centro laboral a sus
domicilios y el clima laboral.
 Respondiendo a nuestro primer objetivo específico, Lima concentra la mayor cantidad

de hoteles de 4 y 5 estrellas del país. Los distritos que concentran la mayor cantidad
de hoteles en la ciudad son Miraflores (46%), seguido por San Isidro, con un 32% del
total de hoteles.
 Con respecto a nuestro segundo objetivo específico, los puestos de mayor importancia
se encuentran en el departamento de Room Division, siendo este el que genera la
mayor rentabilidad a la empresa. Asimismo, el puesto de recepcionista es el nexo
principal entre huéspedes y hotel. Este puesto de recepcionista es el de mayor
demanda en las bolsas de trabajo en comparación con otros puestos operativos.
 Sobre nuestro tercer objetivo específico, cabe mencionar que la mayoría de los
recepcionistas conocen el perfil y las funciones del puesto en un inicio de sus labores
a través de inducciones y el manual de procedimientos. Durante el periodo laboral,
los colaboradores buscan capacitarse y mantenerse al tanto de los cambios que la
empresa pueda establecer. Esto les permite compararse con otros rubros y/u
72
organizaciones con el fin de mejorar profesionalmente, lo que se puede traducir en la
solicitud de un cambio de puesto o rotando a otros hoteles.
 Respondiendo a nuestro cuarto objetivo específico, según los autores y nuestra propia
investigación, el salario puede influir en la intención de rotación del puesto de
recepcionista, mas no es un factor que se considere determinante, dado que el
colaborador puede encontrar nuevas maneras y formas de disminuir sus gastos
personales o buscar generar ingresos a través de otros medios.
 Con respecto a nuestro quinto objetivo específico, determinamos que la línea de

carrera, en conjunto con la participación en programas de Crosstrainig, es uno de los
entrenamientos más usados por hoteles en Lima Metropolitana, debido a que permite
a los trabajadores conocer y practicar en otros puestos a los que aspiran. Se halló que
este programa es solicitado por varios recepcionistas a sus respectivas áreas de
recursos humanos y jefaturas directas, pues este es un factor importante para el
desarrollo profesional de cada colaborador. La mayoría señaló su deseo de conseguir
un puesto de mayor responsabilidad o migrar a otras áreas como ventas o
administración.
4.3 Recomendaciones
 Se recomienda hacer nuevas investigaciones sobre la importancia de las marcas o
cadenas en el desarrollo profesional de los jóvenes trabajadores hoteleros, ya que se
trata de uno de los aspectos más relevantes para el estudio de la intención de rotación
de recepcionistas.
 Con la presente tesis podemos brindar apoyo a futuras investigaciones que busquen
soluciones a las causas de altas tasas de rotación de personal en el rubro hotelero, de
manera que se puede considerar este estudio como referente y antecedente académico.
 Es importante que las jefaturas y gerencias puedan enfocarse en establecer estrategias

y/o condiciones laborales, como políticas de empresa, para minimizar la rotación de
personal con altas competencias y habilidades intrapersonales. Priorizando factores
como línea de carrera, salario, horarios y clima laboral.
73
CAPÍTULO V - BIBLIOGRAFÍA
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Escuela Académico Profesional en Administración, Facultad de Ciencias Empresariales,
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78
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Werther, W. (2014). Administración de recursos humanos: gestión del capital humano. México
D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
79
ANEXOS
ANEXO 1
FUNCIONES DEL PERSONAL DE ROOM DIVISION
1. Recepción, el personal de esta área cumple con las siguientes funciones,
a) Mantiene informados a los otros departamentos del movimiento de los

huéspedes.
b) Se encarga de la planificación de las habitaciones.
c) Controla las habitaciones: ocupadas, libres, bloqueadas.
d) Supervisa las reservas y demás documentación de las llegadas previstas.
e) Registro de cliente: entrada (check in) y salida (check out).
f) Completa la documentación.
g) Otorga la habitación según la petición del cliente.
h) Realiza el cambio de habitaciones.
i) Apertura de facturas.
j) Verifica y comprueba fechas de salida.
k) Atención del cliente durante la estancia.
l) Control de la producción de la venta de habitaciones.
m) Estadísticas.
2. Reservas, el personal de esta área cumple con las siguientes funciones,
a) Venta correcta de las habitaciones.
b) Control de las ventas realizadas.
c) Contesta la petición de reservas a través de los distintos canales: correo,

teléfono, fax, correo electrónico, etc.
d) Control de los depósitos, enviándolos al departamento de recepción
e) Informa al resto de los departamentos sobre: atenciones especiales, clientes

VIPS, grupos, regímenes, ocupación, disponibilidad, etc.
80
f) Confecciona la hoja de reservas, plannings, libro de reservas, lista de llegadas
y demás documentos.
g) Prepara la documentación de los futuros clientes con un día de antelación.
h) Archiva toda la documentación.
3. Conserjería, en hoteles de 4 y 5 estrellas esta área debe estar separada físicamente del
área de recepción. Las tareas y funciones que cumple esta área operativa son las
siguientes:
a) Apoyo en llegadas y salidas.
b) Control de viajeros, entradas, salidas.
c) Control de llaves.
d) Recogida, control y entrega de equipajes.
e) Información interna del hotel e información local.
f) Correspondencia de clientes.
g) Teléfonos.
h) Puerta principal y parking.
i) Mensajes.
j) Reservas de billetes o entradas para espectáculos.
k) Venta de varios.
l) Servicio de despertador.
m) Encargos por efectuar fuera o dentro del establecimiento.
4. Pisos, área encargada del área de habitaciones y áreas públicas del hotel, está a su vez
se subdivide en Housekeeping y Lavandería
Housekeeping, el personal de esta área cumple con las siguientes funciones:
a) Limpieza y mantenimiento de unidades de alojamiento.
b) Conservación de mobiliario y enseres.
c) Limpieza de pasillos, escaleras, zonas nobles, etc.
d) Revisión de habitaciones (control entrada – salida).
81
e) Control de inventarios de mobiliario y enseres.
f) Cambios de ropa.
Lavandería y lencería, el personal de esta área cumple con las siguientes funciones:
a) Control e inventario de toda la ropa del hotel.
b) Lavado, planchado y reparación de dicha ropa.
c) Atención al servicio de vestuario de clientes.
d) Uniformes de personal del hotel.
e) Mantelería regular y de eventos.
82
ANEXO 2
DECRETO LEY N°25988
83
ANEXO 3
TABLA DE PORCENTAJES QUE ESTABLECE EL
ARTICULO 6° LEY N°24896
84
HOTELES PERTENECIENTES A CADENAS CON MAS DE UN HOTEL EN LIMA
PUESTOS DE N° TRAB
NOMBRE COMERCIAL DISTRITO HAB PLAZAS CATEGORIA CADENA PAIS RUC
RECEPCION 2017 SUNAT
Estelar Apartamentos Bellavista Miraflores 45 90 4 ESTELAR COLOMBIA
20518738314 8 197
Hotel Estelar Miraflores Miraflores 151 250 5 ESTELAR COLOMBIA
Casa Andina Private Collection Miraflores Miraflores 137 216 5 CASA ANDINA PERU 6
20505670443 300
Casa Andina Select Miraflores Miraflores 155 310 4 CASA ANDINA PERU 6
Hotel Costa Del Sol Wyndham Salaverry Magdalena del Mar 144 232 4 COSTA DEL SOL PERU 8
20231843460 464
Costa Del Sol Ramada Callao 130 235 4 COSTA DEL SOL PERU 9
Hotel San Agustin Exclusive Miraflores 96 166 4 HOTELES SAN AGUSTIN PERU 20101000975 5 19
Apart Hotel Inkari Magdalena del Mar 20 40 4 INKARI PERU 20601739667 4 14
Inkari Suites Hotel Magdalena del Mar 66 83 4 INKARI PERU 5
20522351033 40
Inkari Luxury Hotel Miraflores 50 100 4 INKARI PERU 5
Hotel Jose Antonio Miraflores 84 168 4 JOSE ANTONIO HOTELES PERU 5
20100910129 259
Hotel Jose Antonio Deluxe Miraflores 170 225 4 JOSE ANTONIO HOTELES PERU 6
Hotel Libertador Lima San Isidro 54 92 4 LIBERTADOR PERU 5
20114803228 1498
The Westin Lima Hotel & Convention Center San Isidro 301 425 5 LIBERTADOR PERU 10
Plaza Del Bosque Apart Hotel San Isidro 96 175 5 PLAZA DEL BOSQUE PERU 20507380515 107
8
Suites Del Bosque San Isidro 57 114 5 PLAZA DEL BOSQUE PERU 20526998279 11
Hotel El Tambo S.A.C. Miraflores 70 70 4
ANEXO 4
TAMBO PERU PERU 20551529933 4 35

Thunderbird Hotels Carrera Lince 99 198 4 THUNDERBIRDS HOTELS PERU 20538869491 5 66
Fiesta, Hotel & Casino Miraflores 66 72 4 THUNDERBIRDS HOTELS PERU 20516381311 6 166
Thunderbird Hotels J. Pardo Miraflores 63 126 5 THUNDERBIRDS HOTELS PERU 20543606490 7 62
METROPOLITANA
Double Tree El Pardo Hotel Miraflores 241 422 5 HILTON USA 20303972821 8 233
Hilton Lima Miraflores Miraflores 207 301 5 HILTON USA 20550025176 8 219
Hilton Garden Inn Surco Surco 71 109 5 HILTON USA 20537386488 5 93
Sheraton Lima Hotel & Convention Center Lima 431 722 5 MARRIOTT (by Sheraton) USA 20100032610 10 368
Four Points By Sheraton Miraflores Miraflores 133 179 4 MARRIOTT (by Sheraton) USA 20552281838 8 124
Courtyard Lima Miraflores Miraflores 154 300 5 MARRIOTT (by Marriott) USA 8
20334766714 591
Jw Marriott Hotel Lima Miraflores 300 430 5 MARRIOTT (by Marriott) USA 10
Radisson Decápolis Miraflores Miraflores 111 206 4 RADISSON / DECAMERON USA 6
20205605500 954
Radisson Hotel & Suites San Isidro San Isidro 42 66 5 RADISSON / DECAMERON USA 5
Sonesta Hotel El Olivar San Isidro 134 170 5 SONESTA USA 20136847237 7 334
MAPA DE HOTELES 4 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA
85
HOTELES PERTENECIENTES A CADENAS CON UN SOLO HOTEL EN LIMA
N° TRAB
PUESTOS DE
NOMBRE COMERCIAL DISTRITO HAB PLAZAS CATEGORIA CADENA PAIS RUC 2017 - 06
RECEPCION
SUNAT
Arawi Lima Hotel Miraflores 30 42 4 ARAWI PERU 20504550177 4 40
Aku Hotels San Isidro 36 63 4 AKU HOTELS PERU 20514937703 4 32
Q.P. Hotels Miraflores 41 66 4 QP HOTELES PERU 20515298127 4 29
La Hacienda Hotel & Casino Miraflores 56 95 4 LA HACIENDA PERU 20125772227 4 120
Country Club Lima Hotel San Isidro 75 150 5 LOS PORTALES PERU 20301837896 7 3072
Miraflores Park Hotel Miraflores 82 164 5 BELMOND UK 20334539149 8 196
Ramada Encore San Isidro San Isidro 90 105 4 WYNDHAM USA 20600263201 5 58
Dazzler Hotel Miraflores 140 140 4 DAZZLER HOTELS ARGENTINA 20523025521 7 62
Melia Lima Hotel San Isidro 180 360 5 MELIA HOTELS ESPAÑA 20386303003 9 143
Novotel Lima San Isidro 208 414 4 ACCOR FRANCIA 20513215887 8 255
Atton San Isidro San Isidro 252 391 4 ATTON HOTELS CHILE 20538571912 7 161
Swissotel Lima San Isidro 345 506 5 SWISSOTEL SUIZA 20297885538 10 383
86
HOTELES INDEPENDIENTES EN LIMA
N° TRAB
PUESTOS DE
NOMBRE COMERCIAL / INDEPENDIENTE DISTRITO HAB PLAZAS CATEGORIA CADENA PAIS RUC 2017 - 06
RECEPCION
SUNAT
Gran Mundo Hotel Jesus María 46 92 4 PERU 20518672542 4 NC
Kingdom Hotel Lince 85 170 4 PERU 20514754293 5 67
La Princesa Lince 84 144 4 PERU 20300043535 5 17
Apart Hotel El Doral Miraflores 37 74 4 PERU 20100970962 4 26
Apart Hotel San Martin Miraflores 30 60 4 PERU 20109067688 4 18
Del Pilar Miraflores Hotel Miraflores 53 73 4 PERU 20508159863 4 51
El Condado Miraflores Hotel & Suites Miraflores 50 82 4 PERU 20118504055 5 71
Hotel Boulevard Miraflores 55 66 4 PERU 20262342710 5 47
Hotel Casino Maria Angola Miraflores 84 134 4 PERU 20100319234 5 59
Hotel Miramar Miraflores 55 106 5 PERU 20512450165 5 65
Hotel Nobility Miraflores 59 118 4 PERU 20379719440 4 139
Miraflores Colon Hotel Miraflores 66 93 4 PERU 20462041587 4 69
Sol De Oro Suites Hotel Miraflores 83 116 5 PERU 20110545798 6 135
Business Tower Lima Hotel San Borja 129 246 4 PERU 20303368877 5 173
Lyz Business Hotel San Borja 63 96 4 PERU 20521804492 4 18
Conquistadores Hotel & Suites San Isidro 45 57 4 PERU 20333684021 4 21
Foresta Hotel & Suites San Isidro 60 120 4 PERU 20337151702 5 57
Garden Hotel San Isidro 56 96 4 PERU 20100340942 4 27
Los Delfines San Isidro 206 412 5 PERU 20136957253 8 385
Los Tallanes Hotel & Suites San Isidro 44 128 5 PERU 20134081229 6 82
Nm Lima Hotel San Isidro 126 180 4 PERU 20538129616 7 169
Roosevelt Hotel & Suites San Isidro 24 36 4 PERU 20304581337 4 68
Royal Park Hotel San Isidro 81 162 5 PERU 20459980963 5 406
Suites Antique Apart Hotel San Isidro 23 23 4 PERU 20514773590 4 20
Wimbledon San Miguel 122 211 4 PERU 20109116051 5 293
El Polo Surco 34 68 5 PERU 20333712505 5 43
Hotel & Spa Golf Los Incas Surco 87 107 5 PERU 20348851251 7 3
87
INDICADORES DE OCUPACION HOTELES 3, 4 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA
METROPOLITANA
88
ANEXO 5
GUIA DE PREGUNTAS A RECEPCIONISTAS DE
HOTELES 4 Y 5 ESTRELLAS
PERFIL DEL ENTREVISTADO
1. Profesión / Ocupación
2. Nombre del hotel en el que trabaja
3. Tiempo que labora en la empresa
4. Cantidad de colaboradores dentro de su área
FUNCIONES
(Definir el perfil y funciones del personal del puesto de recepcionista en los hoteles de 4
y 5 estrellas en Lima Metropolitana)
1. Cuándo te contrataron, ¿te indicaron cual era el perfil de tu puesto?
2. ¿Qué funciones realizas en tu puesto de trabajo?
3. ¿Cuáles son los conocimientos que alguien debe tener para tu puesto de trabajo?
(requisitos académicos, técnicos, previa experiencia, idiomas, sistemas)
4. ¿Qué competencias o habilidades blandas son requeridas para tu puesto?
5. Según tu experiencia ¿cuál sería el perfil ideal para el puesto que ocupas?
6. ¿Crees que tu perfil va acorde con el ideal?
7. ¿Qué tareas realizas en tu puesto de trabajo? ¿Son acordes a las descritas en un

principio? (más o menos)
89
REMUNERACION
(Analizar el nivel de remuneración del puesto de recepcionista y conserjería dentro del

segmento hotelero con otras posiciones similares del sector servicios)
1. ¿Cuál es tu rango promedio salarial? (entre básico y puntos hoteleros)
(1000 y 1500, 1502 y 2000, etc.)
2. ¿Conoces el sueldo percibido en tu mismo puesto en otros hoteles de 4 o 5

estrellas de Lima?
3. ¿Consideras que el sueldo que percibes va de acuerdo con las funciones que
ejerces como recepcionista / conserje?
4. ¿Crees que otros puestos similares al tuyo en otros rubros cuentan con un sueldo
superior al tuyo? (cajero de banco, counter, asesor agencia de viajes, agente tráfico
líneas aéreas)
5. ¿Cómo distribuyes tus gastos mensuales?
6. Si te ofrecen un mejor sueldo y una posición similar en un rubro diferente

(banco, agencia de viajes, línea aérea, clínicas y/o otra empresa similar)
¿Aceptarías cambiarte?
7. Si te ofrecen el mismo sueldo y una mejor posición en un hotel similar

¿aceptarías cambiarte?
LINEA DE CARRERA
(Analizar la línea de carrera del puesto de recepcionista y conserjería dentro del área de
Room Division en los hoteles de 4 y 5 estrellas en Lima Metropolitana)
1. ¿Qué entiendes por línea de carrera?
2. ¿En tu hotel ofrecen la posibilidad de hacer línea de carrera?
3. ¿Cuánto tiempo estas o estuviste trabajando en la empresa?
4. Dentro de ese tiempo te dieron la opción de ascender, alternativa de crecimiento

o línea de carrera
5. ¿De qué trato esa oportunidad? (programa, capacitación mentoring o coaching,

crosstrainig)
6. ¿Tuviste la oportunidad de participar en lo anterior?
90
7. ¿Tuviste alguna evaluación o una retroalimentación posterior?
8. ¿Lograste ascender a otro puesto de trabajo?
9. ¿Qué importancia o valor le diste a esta oportunidad y como te hizo sentir esto
al respecto?
10. ¿Cuánto tiempo te demoras en ir hasta tu trabajo / casa?
11. ¿Tienes alguna actividad al terminar tu jornada de trabajo? (preguntar según

turnos mañana, tarde o noche)
12. ¿El tiempo que empleas en movilizarte te permite hacer todo lo planeado?
13. ¿Qué medio de transporte utilizas para llegar a tu trabajo, casa, otros?
14. ¿Has pensado en buscar un trabajo más cerca a tu casa?
15. ¿Cómo es la relación con tu jefe? ¿por qué?
16. ¿Consideras a tu jefe un líder de área?
17. ¿Qué problemas detectas en tu área de trabajo?
18. ¿Cómo crees que se podrían resolver?
19. ¿Cómo te hace sentir el clima laboral de tu área?
20. ¿Podrías indicar a que otro hotel de 4 o 5 estrellas te gustaría trabajar? ¿Cuál
sería la principal razón? (considerar si se cambiaría por el nombre de la marca y/o
el prestigio)
21. Que otros factores son determinantes para que te quedes en tu puesto (entorno,
distancia)
91
ANEXO 6
RESUMEN ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
RECEPCIONISTAS
92
CESAR CARLOS ANGELO ANGEL
EDAD 25 21 28 28
CARRERA Hotelería y Turismo Adm. de hoteles y restaurantes Administración hotelera Hotelería y Turismo
CENTRO ESTUDIOS USMP ISIL USMP USIL
PERFIL
DISTRITO San Miguel Cercado Magdalena del Mar Chorrillos
ESTADO CIVIL soltero soltero soltero soltero
FAMILIA Vive solo, sin hijos Vive con sus padres, sin hijos Vive solo, sin hijos Vive con sus padres, sin hijos
EMPRESA / HOTEL Hotel Melia Hotel Atton
PUESTOS PREVIOS AyB Recepción
TIEMPO 1 año 1 año
EXPERIENCIA EMPRESA / HOTEL Hotel Sonesta Hotel Royal Park Hotel BTH Hotel Sheraton
PUESTOS PREVIOS Recepcíon Recepción Recepción Recepción
TIEMPO 1 año 2 meses 2 años 1 año 6 meses 1 año
PROMEDIO S/. 2100 2100 2250 2100
1 Crecimiento profesional Crecimiento profesional Gestión del hotel Crecimiento profesional
FACTORES DE SALIDA 2 Remuneración Prestigio de la empresa Remuneración Remuneración
3 Prestigio de la empresa Nuevas experiencias
1 Vivienda Gastos personales Gastos personales Estudios cursos y capacitaciones
REMUNERACIÓN 2 Gastos personales Estudios cursos y capacitaciones Ahorro Apoyo en el hogar
3 Ahorro Gastos personales
DESARROLLO EN LA EMPRESA NO SI NO NO
LINEA DE CARRERA PUESTOS PREVIOS - Botones - -
PUESTO ESPERADO Supervisión, ventas Administración MKT, ventas Administración
1 Clima laboral Clima laboral Crecimiento profesional Crecimiento profesional
IMPORTANCIA EN UNA 2 Buen jefe y liderazgo Crecimiento profesional Clima laboral Aprendizaje
EMPRESA 3 Buena remuneración Nuevas experiencias
4 Prestigio de la empresa
93
94
BASICO 1200 soles 1300 soles
RANGO SALARIAL
PUNTOS 1000 - 1500 soles (temporada y ocupación) 1200 - 1500 soles (temporada y oupación)
Sueldo es promedio en el mercado. Puntos son

No estoy al tanto. Costa del Sol tiene buenos puntos.
CONOCIMIENTO DE SUELDO EN OTROS HOTELES diferentes por cadena, Hilton van de 1700 a 2500,
Marriott es el que mejor paga basico y puntos
Marriott no baja de 2200, Swissotel los puntos son bajos
Dentro del promedio, pero los puntos son

SUELDO PERCIBIDO OK FUNCIONES Si estoy de acuerdo
independientes de cada hotel
REMUNERACION
PUESTOS EN OTROS RUBROS, SUELDO Es inferior al rubro hotelero, los puntos marcan la Es inferior al rubro hotelero, los puntos en hoteles son
SUPERIOR? diferencia en los puestos de recepcion y similares superiores. En un banco se gana aprox 1200
Obligaciones gastos personales Pagar habitación

Gastos de su hijo pago de universidad
DISTRIBUCION DE SUELDO
Pagar deudas o adelantar $ es muy importante por estudios
Gustos y otros
MEJOR SUELDO, POSICION SIMILAR Y OTRO No me cambio, me gusta la hotelería, es la carrera que Si me cambiaría si fuera en el rubro negocios, que es lo
RUBRO escogí que estudio. Ya no seguiria en hotelería
MISMO SUELDO, MEJOR PISICION EN UN HOTEL Si me cambiaria ya que es una mejor posicion y seria una Si me cambiaria porque tener un mejor puesto en el
SIMILAR ganancia para mi por experiencia y funciones futuro te dara un mejor sueldo, ventajas de horarios
95
Empezar en una poscicion base dentro de un area para
Ir ascendiendo a puestos, oblgaciones,
¿QUÉ ENTIENDES POR LINEA DE CARRERA? tener conocimiento y tener una mejor posicion
responsabilidades en el rubro
operativa o administrativa
Siempre ofrecen esa posibilidad y ponen de ejemplo a
Si, como requisito es que uno haga un crosstraining y una persona que empezo y esta en una mejor posicion.
¿EN TU HOTEL OFRECEN LINEA DE CARRERA? una evaluacion en ese nuevo puesto. RR.HH ve si uno Dan la posibilidad de hacer un crosstrainig pero creo que
cumple con el perfil requerido para ese nuevo puesto en este rubro todo va por las influencias y contactos que
uno pueda tener
TIEMPO TRABAJANDO 2 años Y 3 meses 2 años
Solo me cumunicaron y dan ejemplos, pero uno tiene
¿TE DIERON LA OPCION DE ASCENDER, Si me comunicaron, lo estoy solicitando pero no se hace
que pedir y RR.HH se demora mucho y ahora me dijeron
PROGRAMA? efetivo. No me dan información todavia sobre ese tema
que mi superior tiene que dar el visto bueno
LINEA DE CARRERA
Crosstraining en una nueva area por unos meses y fuera Crosstrainig en un puesto, no lo hice porque es muy
¿DE QUE TRATO ESA OPORTUNIDAD?
del horario de trabajo burocratico
¿PARTICIPASTE EN LO ANTERIOR O EN UN
No, todavia lo estoy solicitando hace aprox 5 meses No
PROGRAMA?
EVALUACION O RETROALIMENTACION No No
LOGRASTE ASCENDER DE PUESTO No No
No es una buena sensacion, uno quiere avanzar y no
Me senti limitada, ahora miras afuera. Siempre estoy
puede. Frustración, colera, uno va desanimado a
viendo otras opciones Marriott o Hilton, por $,
trabajar. Ahora estoy buscando otro puesto para mejorar
¿IMPORTANCIA O COMO TE SENTISTE? organización, linea ya que se enfocan en sus
mi cv, tengo una opcion (reservas) gano menos pero no
trabajadores (proyecto). Si me ofrecen un trabajo me
lo decido todavia. Mi plan tambien es hacer linea de
voy.
carrera.
TIEMPO DE VIAJE Aprox. 45 minutos Aprox. 20 minutos porque vivo cerca
Mis clases me toman mucho tiempo, sino bicileta,
ACTIVIDAD EXTRA Bicicleta, gym, estar con mi hijo
deporte
Si me da el tiempo porque tienes un horario mensual
fijo, no es de mi agrado turno noche pero uno se Vivo cerca y estudio cerca al hotel. Mis clases son en las
¿TIEMPO SUFICIENTE?
DISTANCIA acomoda. Sobre todo por mi hijo es que estoy viendo un noches, me toma 10 o 20 min salir del hotel.
horario mas accesible.
MEDIO DE TRANSPORTE Transporte publico Bicileta o transporte publico, me queda cerca
96
No, es relevante ya que me toma 45 min, hasta 1 hora
Siempre estoy buscando pero no necesariamente cerca a
¿OTRO TRABAJO MAS CERCA A CASA? prom es manejable. San Isidro o Miraflores son zonas
mi casa. Si voy al Marriott me voy en bicicleta.
seguras
Mi jefa no es buena, no es lider y no se preocupa por el
Buena relacion, no tuve problema con el ya que es muy
RELACION CON EL JEFE desarrollo de cada uno de nosotros. No aprendi nada de
empatico, busca tener contacto con el personal
ella por lo que creo que le quedo grande el puesto
¿LO CONSIDERAS LIDER DE AREA? Si es un lider de area No, no esta preparada, no sabe manejar el grupo
Básicamente es un problema del clima por parte de unas Problemas con los horarios, uno tiene que cumplir una
¿PROBLEMAS QUE DETECTES EN TU AREA? compañeras y eso genera problemas con horarios y el meta para cambiar y a veces tuve que poner de mi plata
CLIMA LABORAL desempeño de cada uno. para poder cambiar de turno por mis clases
Debería haber una mejor predisposicion de parte del Una mejor gestion de la jefa para ayudar a los
¿CÓMO RESOLVERLOS?
jefe de area. recepcionistas
El clima laboral se maneja bien pero arraigado por la
El clima laboral con mis compañeros es bueno, siempre
chica que conoce al gerente y por la influencia que
hay apoyo por parte de ellos y muy pocas veces tenemos
¿CÓMO TE HACE SENTIR EL CLIMA LABORAL? ejercía ella en la empresa. La empresa cumplía con todo,
problemas internos. Creo que es un punto que puedo
pero ofrece mucho y finalmente no se concreta lo
rescatar dentro de mi área de trabajo.
ofrecido.
Creo que la meta de todo hotelero es el Marriott o

Si trabajas en un hotel de 4 estrellas habiendo trabajado
Hilton. Me gustaría ir a un lugar mucho mejor como el
en un hotel 5 estrellas, puedes ser supervisor en uno de
hotel Marriott o Hilton por el tema de puntos,
¿OTRO HOTEL 4 O 5 ESTRELLAS PARA TRABAJAR / PRESTIGIO? menor categoría. Estoy buscando más que todo el puesto
organización, liderazgo sobre sus trabajadores, línea de
de ejecutiva de reserva, es más importante el puesto y
carrera y prestigio en el marriott es muy marcado. Me
no tanto la marca hoy en dia.
iria tambien como recepcionista al Marriott.
Clima laboral muy importante, lo que uno pueda Creo que es muy importante la linea de carrera y
OTROS FACTORES
aprender y el peso del hotel en el cv de uno remuneracion.
97
ANEXO 7
GUIA DE PREGUNTAS A JEFES Y GERENTES DE
PERFIL DEL ENTREVISTADO
1. Profesión / Ocupación
2. Nombre del hotel en el que trabaja
3. Tiempo que labora en la empresa
4. Cargo que ejerce en la empresa
5. Cantidad de colaboradores dentro de su área
ROTACIÓN DE PERSONAL – GERENTES ROOM DIVISION Y JEFES DE

RECEPCIÓN
1. ¿Cómo es la organización del área de recepción de su hotel?
2. ¿Cuál es el perfil ideal de un recepcionista de hotel?
3. ¿Qué funciones principales / tareas adicionales desarrolla un recepcionista en

el área de recepción?
4.¿Qué metas se les exige a los recepcionistas?
5.¿Qué tan frecuente se da la rotación de recepcionistas?
6.¿Cuáles son las razones principales de rotación de recepcionistas?
7. ¿Cómo se desarrolla la línea de carrera en el área de recepción?
8. ¿Qué opciones de movilidad interna se da en los recepcionistas?
9. ¿Qué busca un recepcionista al laborar en esta empresa?
10. ¿Qué capacitaciones desarrolla la empresa para los recepcionistas del área?
98
ROTACIÓN DE PERSONAL – GERENTES DE RR.HH.
1. ¿Qué ventajas y desventajas se dan con la rotación de personal en una empresa

hotelera?
2. ¿En qué medida se da una rotación buena / mala?
3. ¿Qué factores predominan en la rotación de personal en una empresa hotelera?
4. ¿Qué puestos son los que más rotan en su empresa?
5. ¿Cómo influye el sector / entorno / competencia en la rotación de personal?
6. ¿Qué tanto influye la cultura organizacional de la empresa en un colaborador

para su permanencia?
7. ¿Cómo influye el perfil de sus trabajadores en la rotación y retención de

personal?
8. ¿Qué incentivos / beneficios ofrece su empresa a sus colaboradores?
9. ¿Qué importancia tienen estos para su empresa / colaboradores?
10. ¿De qué forma la empresa puede llegar a tener una relación con su colaborador
y no solo un vínculo monetario?
11. ¿Cuáles son las principales motivaciones del personal para seguir en esta
empresa?
12. ¿Qué importancia tiene una política de línea de carrera para su empresa?
13. ¿Cómo aplican estos planes de línea de carrera?
14. ¿Qué competencias y habilidades se necesitan para una línea de carrera en su

empresa?
15. ¿Qué importancia tiene el jefe de área en relación a rotación de personal y

desarrollo de línea de carrera?
16. ¿Qué puestos priorizan en su empresa para una línea de carrera?
99
ANEXO 8
RESUMEN ENTREVISTA A PROFUNDIDAD
GERENTES Y JEFES DE ÁREA
100
101
ANEXO 9
ENCUESTA REALIZADA A RECEPCIONISTAS DE
PRIMERA PARTE: FICHA DE CONTROL
1. Género
2. Edad
3. Estado civil
4. Número de hijos
5. Distrito de residencia en el último mes por zona
6. Último grado académico obtenido
7. Carrera estudiada y nombre de la institución donde obtuviste tu último grado

académico
8. Hotel y distrito en el que trabajas actualmente
9. Tiempo de servicio en el puesto de recepcionista
10. ¿Qué idiomas dominas?
SEGUNDA PARTE: FUNCIONES
1. ¿Cuándo postulaste tenías información sobre el perfil del puesto de

recepcionista?
2. ¿Consideras que las funciones que realizas están conforme a las solicitadas en
el perfil de recepcionista?
3. ¿RRHH del hotel o tu jefe de área te brindo una inducción previa al iniciar tus
labores como recepcionista?
102
4. ¿RRHH del hotel o tu jefe de área te brindo un manual de procedimientos y
funciones acorde al puesto de recepcionista?
5. Selecciona las funciones extras o adicionales que realizas como recepcionista
6. Indica qué sistema de gestión hotelero usas actualmente como recepcionista
TERCERA PARTE: SALARIO
1. ¿Cuál es el monto de tu sueldo básico mensual como recepcionista?
2. ¿Cuál es el monto promedio por puntos hoteleros que recibes como

recepcionista?
3. Selecciona que otros ingresos extras puedes generar por otros conceptos dentro
del rubro hotelero.
4. ¿Consideras que tu sueldo básico mensual es aceptable como recepcionista?
5. ¿Consideras que tu monto recibido por puntos hoteleros es aceptable como

recepcionista?
6. ¿Consideras que tu remuneración (básico+puntos) es superior comparado a

puestos similares en otros rubros tales como cajero de banco, agente de tráfico de
línea aérea, tripulante aéreo, counter de admisión, entre otros?
7. En que ámbitos destinas mayor porcentaje de tu sueldo (selecciona máximo 2)
8. ¿El hotel donde trabajas te brinda algún beneficio adicional?
CUARTA PARTE: LINEA DE CARRERA
1. ¿Has realizado línea carrera dentro de tu hotel?
2. ¿Cuál fue tu puesto anterior a recepcionista en ese mismo hotel?
103
3. ¿Tu hotel cuenta con alguno de estos programas de línea de carrera para sus
colaboradores?
4. ¿Tuviste la oportunidad de participar en algún programa de línea de carrera en

la empresa?
5. ¿Qué tan importante para ti es la línea de carrera?
6. Si tuvieras la oportunidad de ascender de puesto, ¿A qué puesto te gustaría

ascender?
QUINTA PARTE: MARCA / CADENA
1. ¿Qué medio de transporte utilizas para llegar a tu centro de labores?
2. ¿Cuánto tiempo estimado demoras en llegar desde tu casa al hotel?
3. ¿Cuánto es tu gasto promedio mensual en transporte desde tu casa a tu hotel de

trabajo?
4. ¿Consideras que pierdes tiempo en el trayecto desde tu hogar al hotel o

viceversa?
SEXTA PARTE: DISTANCIA Y TIEMPO
1. ¿Qué hoteles de 4 o 5 estrellas en Lima consideras que tienen una mejor

remuneración en promedio (básico + puntos) para el puesto de recepcionista?
2. ¿Qué hoteles 4 o 5 estrellas consideras de mayor importancia para una línea de

carrera?
3. ¿Qué tan importante es para ti la marca o cadena de un hotel para línea de

carrera?
104
Estarías dispuesto a dejar tú puesto de recepcionista si:
1. Te ofrecen un mejor sueldo y posición similar al puesto de recepción en otro

tipo de empresa
2. Si te ofrecen el mismo sueldo y una mejor posición en otro hotel de 4 o 5

estrellas en Lima
3. Si te ofrecen un puesto superior en un hotel de 4 o 5 estrellas ubicado en otro

distrito que demande mayor tiempo de viaje al actual
4. Si te ofrecen un puesto de recepcionista en un hotel o cadena mejor posicionada
5. Si te ofrecen un puesto superior en un hotel de 4 o 5 estrellas en otra provincia
6. Si te ofrecen un puesto parecido a recepción en un rubro similar con horarios

fijos de oficina
¿Qué factores serían relevantes para renunciar a tu puesto de trabajo?
(Donde 1 es el factor menos importante y 5 es el más importante)
1. Por un mejor monto de sueldo (básico + puntos)
2. No logró ascender de mi actual puesto de trabajo
3. Mal clima laboral con mis compañeros y/o jefe directo
4. Prefiero trabajar en un hotel de cadena internacional (Hilton, Marriot, Belmond,

entre otros)
5. La rotación constante de horarios o turnos de madrugada
6. Pierdo mucho tiempo trasladándome de mi hogar a mi centro de labores
7. Deseo emprender un nuevo negocio
8. Acabar mis estudios
105
ANEXO 10
RESULTADOS ENCUESTA REALIZADA A
RECEPCIONISTAS DE HOTELES 4 Y 5 ESTRELLAS
PRIMERA PARTE: FICHA DE CONTROL.
1. GÉNERO
GÉNERO TOTAL
Femenino 37 52,9%
Masculino 33 47,1%
TOTAL 70 100,0%
2. EDAD
EDAD TOTAL
18 – 24 años 11 15,7%
25 – 30 años 52 74,3%
31 – 35 años 6 8,6%
36 – 40 años 1 1,4%
TOTAL 70 100,0%
106
3. ESTADO CIVIL
ESTADO
CIVIL TOTAL
Casado(a) 4 5,7%
Conviviente 6 8,6%
Divorciado(a) 1 1,4%
Soltero(a) 59 84,3%
TOTAL 70 100,0%
4. NÚMERO DE HIJOS
NUMERO DE
HIJOS TOTAL
Ninguno 57 81,4%
Uno o más de uno 13 18,6%
TOTAL 70 100,0%
107
5. DISTRITO DE RESIDENCIA EN EL ULTIMO MES POR ZONA
ZONAS (*) TOTAL

Oeste de Lima 4 5,7%
Centro de Lima 11 15,7%
Cono Este 4 5,7%
Cono Norte 7 10,0%
Cono Sur 1 1,4%
Sur Este 13 18,6%
Sur Oeste 30 42,9%
TOTAL 70 100,0%
Plano de zonificación de Lima Metropolitana según el Instituto Metropolitano de

Planificación (IMP)
 Oeste de Lima: Callao, Bellavista, La Perla, Carmen de la Legua, Ventanilla, La

Punta, Mi Perú
 Este de Lima: Lurigancho, Chaclacayo, Cieneguilla
 Sur de Lima: Pucusana, Santa María, San Bartolo, Punta Negra, Punta Hermosa,
Lurín, Pachacamac
 Norte de Lima: Puente Piedra, Santa Rosa, Ancón
 Centro de Lima: Cercado, Breña, La Victoria, Rímac y San Luis
 Cono Este: San Juan de Lurigancho, Ate, El Agustino y Santa Anita
 Cono Norte: Carabayllo, Independencia, Comas, Los Olivos y San Martin de Porres.
 Cono Sur: San Juan de Miraflores, Villa el Salvador, Villa María del Triunfo
 Sur Este: La Molina, San Borja, Santiago de Surco
 Sur Oeste: Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel, San
Isidro, Surquillo, Barranco, Chorrillos, Miraflores
108
6. ÚLTIMO GRADO ACADÉMICO OBTENIDO
GRADO ACADEMICO TOTAL

Postgrado 1 1,4%
Superior técnico
completo 22 31,4%
Superior técnico en
curso 1 1,4%
Universitario completo 35 50%
Universitario en curso 11 15,7%
TOTAL 70 100,0%
109
7. HOTEL EN EL QUE TRABAJA ACTUALMENTE
8. DISTRITO EN EL QUE TRABAJA ACTUALMENTE
DISTRITO TOTAL
Cercado 3 4,3%
Magdalena 2 2,9%
Miraflores 26 37,1%
San Isidro 33 47,1%
Surco 6 8,6%
TOTAL 70 100,0%
110
9. TIEMPO DE SERVICIO EN EL PUESTO DE RECEPCIONISTA
TIEMPO DE
SERVICIO TOTAL
1 año a 3 años 22 31,4%
3 años a 5 años 16 22,9%
6 meses a 1 año 16 22,9%
Menos de 6 meses 16 22,9%
TOTAL 70 100,0%
10. ¿QUE IDIOMAS DOMINAS?
NIVEL
IDIOMAS Básico Intermedio Avanzado
Inglés 3 4 61
Alemán 3 1 0
Portugués 9 6 5
Francés 11 8 3
Básico Intermedio Avanzado
Inglés 4,3% 5,7% 87,1%
Alemán 4,3% 1,4% 0,0%
Portugués 12,9% 8,6% 7,1%
Francés 15,7% 11,4% 4,3%
111
SEGUNDA PARTE: FUNCIONES
112
1 ¿CUÁNDO POSTULASTE TENÍAS INFORMACIÓN SOBRE EL PERFIL DEL
PUESTO DE RECEPCIONISTA?
OPCIONES TOTAL
No 2 2,9%
Sí 68 97,1%
TOTAL 70 100,0%
2. ¿CONSIDERAS QUE LAS FUNCIONES QUE REALIZAS ESTÁN CONFORME A

LAS SOLICITADAS EN EL PERFIL DE RECEPCIONISTA?
(1 - Totalmente en desacuerdo / 5 - totalmente de acuerdo)
OPCIONES TOTAL
1 1 1,4%
2 1 1,4%
3 11 15,7%
4 39 55,7%
5 18 25,7%
TOTAL 70 100,0%
113
3. ¿RRHH DEL HOTEL O TU JEFE DE ÁREA TE BRINDO UNA INDUCCIÓN
PREVIA AL INICIAR TUS LABORES COMO RECEPCIONISTA?
OPCIONES TOTAL
No 8 11,4%
Sí 62 88,6%
TOTAL 70 100,0%
4. ¿RRHH DEL HOTEL O TU JEFE DE ÁREA TE BRINDO UN MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES ACORDE AL PUESTO DE RECEPCIONISTA?
OPCIONES TOTAL
114
No 33 47,1%
Sí 37 52,9%
TOTAL 70 100,0%
5. INDICA QUÉ SISTEMA DE GESTIÓN HOTELERO USAS ACTUALMENTE

COMO RECEPCIONISTA
SISTEMA
HOTELERO TOTAL
Creado por el hotel 1 1,4%
Infhotel 10 14,3%
New Hotel 6 8,6%
Ninguno 6 8,6%
Opera 34 48,6%
Shiol 10 14,3%
Zeus 3 4,3%
TOTAL 70 100,0%
115
TERCERA PARTE: SALARIO
116
1. ¿CUÁL ES EL MONTO DE TU SUELDO BÁSICO MENSUAL COMO
RECEPCIONISTA?
SALARIO (S/.) TOTAL

850 – 1000 19 27,1%
1001 – 1300 46 65,7%
Más de 1300 5 7,1%
TOTAL 70 100,0%
2. ¿CUÁL ES EL MONTO PROMEDIO POR PUNTOS HOTELEROS QUE RECIBES

COMO RECEPCIONISTA?
PUNTOS
HOTELEROS (S/.) TOTAL
Menos de 1000 23 32,9%
1000 – 1500 34 48,6%
1501 – 2000 8 11,4%
Más de 2000 5 7,1%
TOTAL 70 100,0%
117
3. SELECCIONA QUE OTROS INGRESOS EXTRAS PUEDES GENERAR POR
118
OTROS CONCEPTOS DENTRO DEL RUBRO HOTELERO
4. ¿CONSIDERAS QUE TU SUELDO BÁSICO MENSUAL ES ACEPTABLE COMO

RECEPCIONISTA?
OPCIONES TOTAL
1 6 8,6%
2 11 15,7%
3 39 55,7%
4 12 17,1%
5 2 2,9%
TOTAL 70 100,0%
5. ¿CONSIDERAS QUE TU MONTO RECIBIDO POR PUNTOS HOTELEROS ES

ACEPTABLE COMO RECEPCIONISTA?
OPCIONES TOTAL
1 2 2,9%
2 10 14,3%
3 39 55,7%
4 14 20,0%
5 5 7,1%
TOTAL 70 100,0%
119
6. ¿CONSIDERAS QUE TU REMUNERACIÓN (BÁSICO+PUNTOS) ES SUPERIOR
COMPARADO A PUESTOS SIMILARES EN OTROS RUBROS TALES COMO
CAJERO DE BANCO, AGENTE DE TRÁFICO DE LÍNEA AÉREA, TRIPULANTE
AÉREO, COUNTER DE ADMISIÓN, ¿ENTRE OTROS?
OPCIONES Total
Acuerdo 25 35,7%
Desacuerdo 45 64,3%
TOTAL 70 100,0%
120
7. EN QUE ÁMBITOS DESTINAS MAYOR PORCENTAJE DE TU SUELDO
8. ¿EL HOTEL DONDE TRABAJAS TE BRINDA ALGUNOS DE ESTOS

BENEFICIOS ADICIONALES?
CUARTA PARTE: LINEA DE CARRERA
121
1. ¿HAS REALIZADO LÍNEA CARRERA DENTRO DE TU HOTEL?
OPCIONES TOTAL
No 48 68,57%
Si 22 31,43%
TOTAL 70 100,00%
2. ¿CUÁL FUE TU PUESTO ANTERIOR A RECEPCIONISTA EN ESE MISMO

HOTEL?
122
3. ¿TU HOTEL CUENTA CON ALGUNO DE ESTOS PROGRAMAS DE LÍNEA DE
CARRERA PARA SUS COLABORADORES?
4. ¿TUVISTE LA OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR EN ALGÚN PROGRAMA DE

LÍNEA DE CARRERA EN LA EMPRESA?
OPCIONES TOTAL
No 51 72,86%
Sí 19 27,14%
TOTAL 70 100,00%
123
5. ¿QUÉ TAN IMPORTANTE PARA TI ES LA LÍNEA DE CARRERA?
(1 – Poco importante / 5 – muy importante)
OPCIONES TOTAL
1 0 0%
2 0 0%
3 7 10,0%
4 11 15,7%
5 52 74,3%
SUMA 70 100,0%
6. SI TUVIERAS LA OPORTUNIDAD DE ASCENDER DE PUESTO, ¿A QUÉ

PUESTO TE GUSTARÍA ASCENDER?
124
QUINTA PARTE: OTROS FACTORES
1. ¿QUÉ MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZAS PARA LLEGAR A TU CENTRO DE

LABORES?
OPCIONES TOTAL
A pie 1 1,4%
Auto propio 14 20,0%
Bicicleta 5 7,1%
Transporte
público 59 71,4%
TOTAL 79 100,0%
125
2. ¿CUÁNTO TIEMPO ESTIMADO QUE DEMORAS EN LLEGAR DESDE TU
CASA AL HOTEL?
OPCIONES TOTAL
Menos de 30 minutos 20 28,6%
31 – 60 minutos 35 50,0%
1 hora - 1 hora 30
minutos 14 20,0%
1 hora 30 minutos - 2
horas 1 1,4%
TOTAL 70 100,0%
3. ¿CUÁNTO ES TU GASTO PROMEDIO MENSUAL EN TRANSPORTE DESDE

TU CASA A TU HOTEL DE TRABAJO?
GASTO
(S/.) TOTAL
101 - 200 18 25,7%
201 - 300 11 15,7%
51 - 100 23 32,9%
más de 301 2 2,9%
menos de
50 16 22,9%
TOTAL 70 100,0%
126
4..¿CONSIDERAS QUE PIERDES TIEMPO EN EL TRAYECTO DESDE TU HOGAR
AL HOTEL O VICEVERSA?
OPCIONES TOTAL
No 30 42,9%
Sí 40 57,1%
TOTAL 70 100,0%
5. ¿QUÉ HOTELES DE 4 O 5 ESTRELLAS EN LIMA CONSIDERAS QUE TIENEN

UNA MEJOR REMUNERACIÓN EN PROMEDIO (BÁSICO + PUNTOS) PARA EL
PUESTO DE RECEPCIONISTA?
HOTELES TOTAL
127
Atton 11 15,7%
Belmond Miraflores
Park 2 2,9%
Costa del sol 1 1,4%
Hilton 10 14,3%
Hotel Melia 1 1,4%
Los delfines 2 2,9%
Marriott 27 38,6%
Novotel 1 1,4%
Westin 15 21,4%
TOTAL 70 100,0%
6. ¿QUÉ HOTELES 4 O 5 ESTRELLAS CONSIDERAS DE MAYOR IMPORTANCIA

PARA UNA LÍNEA DE CARRERA?
HOTELES TOTAL
Atton 1 1,4%
Hilton 10 14,3%
Marriott 35 50,0%
Swissôtel 1 1,4%
Westin 23 32,9%
TOTAL 70 100,0%
128
7. ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES PARA TI LA MARCA O CADENA DE UN HOTEL
PARA LÍNEA DE CARRERA?
(1 – Poco importante / 5 – muy importante)
OPCIONES TOTAL
1 0 0%
2 0 0%
3 7 10,0%
4 15 21,4%
5 48 68,6%
TOTAL 70 100,0%
129
8. ESTARÍAS DISPUESTO A DEJAR TU PUESTO DE RECEPCIONISTA SI:
1. Te ofrecen un mejor sueldo y posición similar al puesto de recepción en otro

tipo de empresa.
2. Si te ofrecen el mismo sueldo y una mejor posición en otro hotel de 4 o 5

estrellas en Lima.
3. Si te ofrecen un puesto superior en un hotel de 4 o 5 estrellas ubicado en otro

distrito que demande mayor tiempo de viaje al actual.
4. Si te ofrecen un puesto de recepcionista en un hotel o cadena mejor posicionada.
5. Si te ofrecen un puesto superior en un hotel de 4º 5 estrellas en otra provincia.
6. Si te ofrecen un puesto parecido a recepción en un rubro similar con horarios

fijos de oficina.
130
131
9. ¿QUÉ FACTORES SERÍAN RELEVANTES PARA RENUNCIAR A TU PUESTO
DE TRABAJO?
1. Por un mejor monto de sueldo (básico+puntos)
2. No logró ascender de mi actual puesto de trabajo
3. Mal clima laboral con mis compañeros y/o jefe directo
4. Prefiero trabajar en un hotel de cadena internacional (Hilton, Marriot, Belmond, entre

otros)
5. La rotación constante de horarios o turnos de madrugada
6. Pierdo mucho tiempo trasladándome de mi hogar a mi centro de labores
7. Deseo emprender un nuevo negocio
8. Acabar mis estudios
132
133

Tesis Adminsitración Epe Upc 2018 PDF

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Factores críticos que determinan la rotación del

puesto de recepcionista del área de Room Division en

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Castañeda Rubio, Mariela; González Molina, Andrés

Citation Castañeda Rubio, M., & González Molina, A. (2018, February

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 22/09/2018 15:29:06

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624232

PROGRAMA ACADEMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS –

FACTORES CRÍTICOS QUE DETERMINAN LA

Lima, 12 de febrero 2018

CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN .................................................................................. 8

En el primer capítulo presentamos el tema de nuestra investigación, hipótesis inicial y

Palabras clave: rotación, salario, línea de carrera, recepcionista

Key words: rotation, salary, career opportunities, front desk receptionist

1.2 Situación problemática inicial

En el siguiente cuadro se puede observar la inversión hotelera programada en nuestro país

Cuadro 1. Inversión hotelera programada nacional para los años 2015-2018

Cuadro 2. Tasa de rotación mensual en empresas de 50 a más trabajadores en Lima

Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA)

Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA)

El personal hotelero es un elemento importante para la satisfacción de huéspedes. Estos

Cuadro 4. Ranking e ingresos anuales de algunos de los hoteles de 4 y 5 estrellas de Lima

De acuerdo con lo anteriormente mencionado, se ha planteado la siguiente interrogante:

1.3 Pregunta de investigación

1.5 Objetivo general

1.6 Objetivos específicos

Determinar si el puesto de recepcionista es el de mayor rotación de personal en el sector

Describir el perfil y funciones del personal que se desempeña como recepcionista en el

Determinar el impacto de la línea de carrera con respecto a la rotación del personal de

1.7 Marco teórico

1.7.1 Rotación de personal

La finalización de la pertenencia de un empleado en una organización. Las

Según Chiavenato (2007), la rotación de personal o “turnover” es el resultado de algunos

Chiavenato distingue dos tipos de percepciones relacionadas a la renuncia voluntaria, sea

Newstrom (2011) se refiere a la rotación de personal como la proporción de empleados

Los autores Hernández, Y; Hernández, G y Mendieta, A. en su investigación Modelo de

1.7.2 Índice de rotación de personal

1.7.3 Modelos conceptuales relacionados con la rotación de personal

 Modelo de Winterton (2004). Indica que la baja satisfacción laboral, el bajo

 Modelo de Mobley (1977). Sostiene que la rotación voluntaria de personal está

1.7.4 Factores que influyen en la rotación de personal

 Factores externos como: la situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos

 Factores internos como: política salarial de la organización, política de prestaciones

El autor López, J (2004) en su investigación acerca de La rotación de los empleados

 Características incorrectas de la supervisión e Impacto negativo en la moral de los

 Falta de oportunidades para desarrollarse dentro de la empresa

 Tipo de cultura organizacional

 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo

 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal

 Tutoría para mejora de la carrera de los subordinados

 Agotamiento emocional o estrés laboral

 Confianza en los compañeros de trabajo

 Duración del tiempo de trabajo

profesional interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas,

 Compromiso de la organización, compromiso profesional y compromiso laboral

1.7.5 Organigrama de un establecimiento de hospedaje de 5 estrellas

 Define la misión y objetivos que la empresa debe alcanzar en un determinado tiempo

 Programa los planes a largo plazo

 Supervisa los niveles inferiores de la pirámide

 Programa los planes a corto plazo