1. TITULO: Injeção afetada por três motivos, quais possíveis.

2. OBJETIVO DO RELATÓRIO: Descobrindo novas metodologias para análise e solução de

problemas em processos de produção no geral. Iremos propor buscar a melhor
metodologia, dentre diversas Matrizes pra identificar e solucionar um processo
simples de injeção com placas flutuantes, dentro de uma empresa fictícia.

3. JUSTIFICATIVA: Implementar Matrizes ou Metodologias de Analise em Processos de

produção, sentir o quanto é importante ter, e obedecer a todo tipo de melhoria
continua.

4. A EMPRESA: A PELKOTE foi constituída em 1994, como iniciativa do Sr. Archivaldo

Reche (conhecido no ramo de injeção e laminação como Sr. Valdo), empresário do
ramo de distribuição de produtos injetados desde 1984.
4.1. EMPRESA
REAL ( ) FICTÍCIA ( x )
4.2. HISTORICO: O Sr. Archivaldo visualizou na época a tendência de redução das margens
na atividade de distribuição de tais peças e decidiu empreender via fabricação de PP e
PC, com o objetivo de agregar valor aos produtos, cuja comercialização já era de seu
pleno domínio. Apesar da correta leitura empresarial do Sr. Valdo, a construção da
fábrica da PELKOTE enfrentou uma série de percalços e dificuldades, algumas destas
fora do controle da Empresa, como as seguidas retrações de crédito consequentes das
várias crises econômicas que se estabeleceram na segunda metade da década de 1990
na economia mundial. Mais com o passar dos anos se reestabeleceu, e enfrenta lideres
do mercado com ampla tecnologia nos processos de produção de peças injetadas e
laminadas.
4.3. LOCALIZAÇÃO: Endereço: Rua Santa Efigênia, 145 - Vila Paraíso, SP, 07242-100
Telefone:(11) 2484-3900
 4.4 PRINCIPAIS ATIVIDADES: A Pelkote desenvolve um trabalho voltado para injeção de
peças simples de um tamanho significativo, atuando com maquinas modernas e
profissionais capacitado.

4.5. PRINCIPAIS CLIENTES: O mercado é bastante concentrado na INJETEC e um pequeno

grupo de empresas, entre elas a PELKOTE, divide uma fatia restante de 25%. A
predominância de uma grande empresa leva a que as práticas comerciais do mercado
sigam as práticas da líder, que acaba concentrando as vendas aos grandes consumidores
de produtos injetados. Às demais empresa resta atender a um mercado pulverizado, que
se por um lado dificulta as questões de logística, por outro permite a pulverização do risco
e, em tese, aplicação de preços que permitem melhores margens.

4.6 ORGANOGRAMA FORMAL

Diretoria:
Gerencial Geral:
Financeiro
Faturamento
Logística
PCP:
Produção
Comercial
Compras/Vendas
ADM/RH
4.7 MACROFLUXO DO PROCESSO

5. ESTUDO DO CASO
Diante de o mercado estar cada vez mais competitivo, procuramos buscar novas soluções para
melhorar nossos produtos em relação à concorrência como: ferramentas da qualidade,
metodologias de análise dentre outras, pois nossa empresa têm tido algumas não
conformidades, tais como, peças com várias tonalidades, e vamos utilizar essas técnicas para
minimizar essas NC e garantir ainda mais a qualidade das peças aos nossos clientes.

5.3 PRIORIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS

Analisando os principais problemas obtidos pelos cálculos de Pareto, será feita uma
análise entre as principais causas e quais serão as prioridades a serem resolvidas em
primeiro caso.

Então o uso desta etapa é muito importante para a priorização das causas de maneira
que serão respeitadas as colocações obtidas através de pontuações adquirida sem
uma ferramenta da qualidade conhecida por matriz GUT discutida em um
brainstorming Anomalias que devem ter prioridades

G U T
Problema G.U.T.
Gravidade Urgência Tendência
Peças com diferentes tonalidades 4 4 3 11
Peças machadas 4 2 2 8
Peças com excesso de material 5 3 2 10
Peças com várias cores 3 3 2 8

Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas notas de 1 a

5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação GxUxT e posteriormente,
foi estabelecida a sequência de atividades, elencando aquelas que são mais graves,
urgentes e com maior tendência de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas
pode ser concebida sem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de
decisão dos gestores.

Legenda

Gravidade
Descrição Pontuação
Sem gravidade (dano mínimo) 1
Pouco grave (dano leve) 2
Grave (dano regular) 3
Muito grave (grande dano) 4
Extremamente grave (dano gravíssimo) 5

Urgência
Descrição Pontuação
Longuíssimo prazo (dois ou mais meses)-não há pressa 1
Longo prazo (um mês)-pode aguardar 2
Prazo médio (uma quinzena)-o mais cedo possível 3
Curto prazo ( uma semana)-com alguma urgência 4
Imediato (está ocorrendo)-imediato 5

Tendência
Descrição Pontuação
Desaparece ou não piora, podendo até melhorar! 1
Reduz-se ligeiramente ou piora a longo prazo 2
Permanece ou piora a médio prazo 3
Aumenta ou piora a curto prazo 4
Piora muito ou rapidamente 5

5.4 DEFINIÇÃO DAS PRINCIPAIS CAUSAS

 Não conformidades são, nas palavras da própria ISO 9000:2015, o não atendimento de um
requisito pré-estabelecido. Esses requisitos podem variar entre fatores externos (Como as
normas ISO ou os produtos fornecidos por um fornecedor) e fatores internos (Como os
processos e procedimentos da empresa).

As não conformidades também estão, muitas vezes, relacionadas a processos que geraram
resultados insatisfatórios, ou seja, produtos não conformes e que, como já dito, não atendem
a um determinado requisito, como as normas ISO, processos e procedimentos da empresa.

Pode-se dizer, também, que a não conformidade é mais abrangente que o defeito. Pode
acontecer, por exemplo, de ocorrer um erro durante o processo de fabricação de um produto
(o que é uma não conformidade!) e que, mesmo assim, o produto saia perfeito, sem nenhuma
alteração quanto ao esperado para ele (o produto). Mesmo assim, esse erro ainda é uma não
conformidade e precisa ser tratado, pois aconteceu algo que não estava planejado no
processo.

O produto não conforme é o resultado de um processo que gerou determinado item fora do
esperado, isto é, o não atendimento completo de um requisito. Já o defeito é mais específico,
e pode ser definido como o não atendimento de um requisito relacionado ao uso pretendido
ou especificado do produto. Uma não conformidade não afeta só o uso do produto, ao
contrário do defeito. Resumindo, um defeito torna o produto impróprio para utilização, a não
conformidade apenas diz que ele está fora do padrão esperado.

DIAGRAMA DE ISHIKAWAN – PRODUTOS COM DEFEITOS

Mão de obra Material

Atraso de entrega
Equipe dos fornecedores
desmotivada*
Falta de treinamento Má qualidade
do material*

Produto
com defeito
Equipamento antigo*
Muitas paradas para Falta de documentação
manutenção dos do procedimento*
equipamentos

Sem supervisão

Maquina
Método
*Principais Causas: falta de treinamento, Equipamento antigo, Falta de
documentação do procedimento, Equipe desmotivada.

*Causa Raiz: Má qualidade do material

O gráfico de Ishikawa acima mostra o resultado das discussões e opiniões de

quais erros poderia ocasionar os produtos defeituosos. Após usar essa
ferramenta de qualidade define-se que as principais causas são: falta de
treinamento, Equipamento antigo, Falta de documentação do
procedimento,equipe desmotivada. E a causa raiz: Má qualidade do material

BRAINSTORMING

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão

inglesa formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto e "storm",
que significa tempestade.

5.5 DEFINIÇÃO DA CAUSA RAIZ

As práticas de gestão atuais mostram que para se resolver um problema deve-se procurar
antes sua causa. A experiência trouxe conhecimento que aponta para mais uma questão: não
basta compreender a causa simplesmente, mas sim a causa raiz, ou seja, aprofundar até
encontrar o fator gerador da questão.

A análise de causa raiz consiste em perguntar cinco vezes o porquê de cada causa identificada
em um estudo de causa e efeito, pois a primeira resposta dessa pergunta pode não fornecer
informação suficiente para resolver o problema.

Deve-se, então, continuar a investigação perguntando novamente o “Por quê?” a cada nova
resposta, até que finalmente se chegue à causa raiz. Este exercício pode ser
surpreendentemente perspicaz para auxiliar o descobrimento do que está realmente
ocorrendo, pois tem como objetivo desvendar porque um fato aconteceu, como aconteceu e,
consequentemente, impedir sua recorrência.

Este método de análise permite que não haja confusão entre uma causa e um sintoma do
processo, principalmente para os casos de falha crônica com ocorrência contínua. Tal
repetição pode evidenciar que, possivelmente, está se identificando sintomas e não causas
reais. Além disso, ele auxilia na tomada de decisão para o que deve ser feito nas próximas
etapas.
 5.6 PROPOSIÇÕES DE AÇÕES DE MELHORIA

No atual mercado empresarial, a competividade força cada vez mais as grandes empresas a
buscarem um maior aproveitamento de fabricação, assim reduzindo investimentos e custos de
produção. Para isso a gestão da produção necessita da utilização de novas tecnologias e
conceitos de gerenciamento, portanto, foi proposto um monitoramento eficaz e eficiente de
acordo com o material a ser utilizado em máquina fazendo uma coleta de dados, para o
melhor auxilio na gestão da produção no processo de tomada de decisão e identificação de
paradas de produção, sendo assim utilizada as ferramentas de qualidade para melhoria
continua do processo.

As ideias para a solução das principais causas encontradas foram definidas com o auxílio da
ferramenta 6W3H, que propôs soluções para corrigir anomalias apresentadas na produção,
assim evitando reincidência nas causas já encontradas e evitando novas ocorrências. Assim
foram definidas as seguintes propostas para a melhoria:

- Controle dapré-estufagem de acordo com a programação, prevendo esta ação conforme o

determinado material a ser utilizado pela produção.

- A utilização de um agente químico para a “purga” da máquina antes do processamento do

respectivo material, tendo como objetivo a eficácia na limpeza evitando contaminação de
resíduos.