Ejercicio práctico – Dirección Financiera

HUGO ALBERTO DUEÑAS CELIS

CODDMBA2880847

Enero de 2019

Fundación Universitaria Iberoamericana – FUNIBER

Maestría Internacional en Administración y Dirección de Empresas

Dirección Financiera
 Ejercicios y casos prácticos

Caso 1: Esperanza (riesgo – rendimiento)

La empresa “Esperanza”, presento el pasado año el balance general que se expone a

continuación:

20XX
Activos en M. de $ Pasivo y Capital en M. de $

Activo Circulante 6,000 Pasivo Circulante 2,000

Activo Fijo 14,000 Fondos a largo Plazo 18,000

Total 20,000 Total 20,000

Además, se conoce que:

 Los rendimientos sobre los activos fueron los siguientes:

o Rendimiento sobre el activo circulante 10%
o Rendimiento sobre activo fijo 25%
 Los costos financieros fueron:
o Del pasivo circulante 14%
o DE los fondos a largo plazo 16%

Determine para el próximo año (20XX+1) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante si:

1. No hay cambios
2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M
euros de fondos a largo plazo del pasivo circulante.
3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Solución:

20XX+1
Activos en M. de $ Pasivo y Capital en M. de $
Activo Circulante 5,600.0 Pasivo Circulante 2,500.0
Activo Fijo 18,500.0 Fondos a largo Plazo 17,500.0
Total 24,100.0 Total 20,000.0

1. Rendimiento de los activos

RE = BAIT / Activo
Total = BAIT / AT
RE = 6,119.4/24,100.0

RE = 25.39%

BAIT 6,119.40
_ impuestos / 33% 2,019.40
utilidad neta 4,100.00
 2. Costo total de financiamiento.

Tipo pasivo Costo

Pasivo Ciruculante 14%
Fondos a largo plazo 16%

Pasivo circulante: $2,500.0

Fondos a largo Plazo: $17,500.0

CP= $2,500 X 14% = $350,0

LP= $17,500 x 16% = $2,800.0
Costo total de financiamiento = $350,0 + 2,2800.0

Costo total de financiamiento = $3,150.0

3. Rendimiento neto

Rendimiento Neto: Total activo 20XX+1 – Total activo 20XX

Rendimiento Neto: $24,100,0 - $20,000.0

Rendimiento Neto: $4,100.0

4. Capital de trabajo neto

Ratio LG = Activo Circulante - Pasivo Circulante

Ratio LG = AC/PC
Ratio LG = 5,600.0 - 2,500.0

Ratio LG = $3,100.0

5. Razón circulante

Razón Circulante = Activo Circulante / Pasivo Circulante

Razón Circulante = 5,600.0 - 2,500.0

Razón Circulante = 2.24

Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

 A mayor riesgo mayor rentabilidad:

Cuando se va a invertir en un activo se valorará la probabilidad de impago o de no recibir

las condiciones pactadas al inicio, cuanto más probable sea que el emisor no pueda
 responder por las condiciones pactadas, mayor rentabilidad le exigirá el inversor en
pago por asumir el riego.

 A menor liquidez mayor rentabilidad:

Entre más difícil sea para el inversor convertir el activo en dinero, mayor rentabilidad se
exigirá al activo. Esto se da por que quien invierte sacrifica su capacidad de compra en
la actualidad, al no poder disponer de su dinero invertido; se entiende como un pago
por el sacrificio de capacidad de compra realizado.

 A mayor liquidez menor riesgo:

Si para quien invierte le resulta muy fácil convertir un activo en dinero a menor riesgo
esta expuesto.

Si en un momento quien invierte quiere convertir su activo en dinero que no se permite

en corto plazo por que tiene una fecha futura para hacerlo, éste tendrá que vender el
activo a un tercero a menor precio. En algunos casos el activo se podrá convertir en
dinero con anterioridad a su vencimiento, haciendo frente a una comisión que reducirá
su rentabilidad.
Caso 2: Compañía Diego (análisis financiero)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un análisis
de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus
competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se
ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya
no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede
usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí
está la información de la compañía.

"DIECO"
BALANCE GENERAL
Activo corriente 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
Inventarios 37,160.00 35,720.00
Cuentas por cobrar 20,960.00 17,720.00
Valores negocialbes 600.00 560.00
Efectivo 4,640.00 2,640.00
Total activo circulante 63,360.00 56,640.00
Total activo largo plazo 11,320.00 11,480.00
Total del activo 74,680.00 68,120.00

Patrimonio neto 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1

Cuentas por pagar 11200 7920
Otros pasivos acumulados 4520 3200
Total del pasivo corriente 15,720.00 11,120.00
Deuda a largo plazo 17,200.00 16,600.00
Capital común 20,080.00 20,080.00
Reservas 21,680.00 20,320.00
Tota Patrimonio neto y pasivo 74,680.00 68,120.00

Nota:

- Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.

- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

"DIECO"
ESTADO DE RESULTADO
Año X Año X+1
Ventas 73,960.00 64,760.00
menos: Coste de ventas 47,240.00 42,560.00
Utilidad bruta 26,720.00 22,200.00
Menos: gastos de operaciones 14,200.00 11,600.00
Utilidad en operación (UAII) 12,520.00 10,600.00
Menos: intereses 1,160.00 1,120.00
Utilidad antes de impuestos 11,360.00 9,480.00
menos impuestos (35%) 3,976.00 3,318.00
Utiliad neta 7,384.00 6,162.00
 Análisis Financiero
DIECO
31/12/X – 31/12/X+1

Estado de Pérdidas y Ganancias

"DIECO"
ESTADO DE RESULTADO
Horizontal Participáciones
ESTADO DE RESULTADO 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
31 de diciembre de X--31 de diciembre de X+1 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
Ventas 73,960.00 64,760.00 -12.4% 100.0% 100.0%
menos: Coste de ventas 47,240.00 42,560.00 -9.9% 63.9% 65.7%
Utilidad bruta 26,720.00 22,200.00 -16.9% 36.1% 34.3%
Menos: gastos de operaciones 14,200.00 11,600.00 -18.3% 19.2% 17.9%
Utilidad en operación (UAII) 12,520.00 10,600.00 -15.3% 16.9% 16.4%
Menos: intereses 1,160.00 1,120.00 -3.4% 1.6% 1.7%
Utilidad antes de impuestos 11,360.00 9,480.00 -16.5% 15.4% 14.6%
menos impuestos (35%) 3,976.00 3,318.00 -16.5% 5.4% 5.1%
Utiliad neta 7,384.00 6,162.00 -16.5% 10.0% 9.5%

La compañía al cierre del 31/12/X+1, muestra una disminución en sus ventas del 12.4% con
respecto al mismo periodo de X, presento una disminución significativa de los gastos de
operación del 18.3% con respecto al corte del año anterior. La utilidad neta se vio disminuida en
un 16.5%.

Para el año X la participación de los costes de ventas son del 63.9% y gastos operacionales son
del 19.2%, para el año X+1 son de sus costes de ventas del 65.7% un 1.8% más que el año X y los
gastos operacionales son del 17.9%, un 1.3% menos que el año X. La utilidad neta del ejercicio
para el año X fue del 10% mientras que la del año X+1 fue del 9.5% un 0.5% por debajo a la del
año anterior.

Balance General.

"DIECO"
BALANCE GENERAL
Horizontal Participaciones
BALANCE GENERAL 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
31 de diciembre de X--31 de diciembre de X+1 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
Activo corriente
Inventarios 37,160.00 35,720.00 -3.9% 49.8% 52.4%
Cuentas por cobrar 20,960.00 17,720.00 -15.5% 28.1% 26.0%
Valores negocialbes 600.00 560.00 -6.7% 0.8% 0.8%
Efectivo 4,640.00 2,640.00 -43.1% 6.2% 3.9%
Total activo circulante 63,360.00 56,640.00 -10.6% 84.8% 83.1%
Total activo largo plazo 11,320.00 11,480.00 1.4% 15.2% 16.9%
Total del activo 74,680.00 68,120.00 -8.8%

Patrimonio neto 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1 31 de diciembre de X--31 de diciembre de X+1 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
Cuentas por pagar 11200 7920 -29.3% 11.6% 11.6%
Otros pasivos acumulados 4520 3200 -29.2% 4.7% 4.7%
Total del pasivo corriente 15,720.00 11,120.00 -29.3% 16.3% 16.3%
Deuda a largo plazo 17,200.00 16,600.00 -3.5% 24.4% 24.4%
Capital común 20,080.00 20,080.00 0.0% 29.5% 29.5%
Reservas 21,680.00 20,320.00 -6.3% 29.8% 29.8%
Tota Patrimonio neto y pasivo 74,680.00 68,120.00 -8.8%

El balance general del año X+1 en los activos se presenta una variación negativa del 8.8%, igual
valor se reporta en la variación patrimonial. Las principales cuentas para los dos periodos
analizados son inventario con un 52.4% del activo y cuentas por cobrar del 26.0%, esta ultima
cuenta presenta una disminución del 1.9% con respecto al año X, sin embargo, los inventarios
pasaron del 49.8% en el año X al 52.4% en el año X+1. El pasivo se mantiene en monto y
participación para los dos años analizados.
Indicadores

"DIECO"
INDICADORES FINANCIEROS 31 de diciembre de X 31 de diciembre de X+1
EFICIENCIA
Rotación cuentas por cobrar 2.25 2.40
Periodo de Cobro 161.95 151.97
Promedio Inventarios 1.27 1.19
LIQUIDEZ
Capital de Trabajo 47,640.00 45,520.00
Razón Corriente 4.03 5.09
Prueba ácida 1.67 1.88
SOLVENCIA
Endeudamiento total 44.08% 40.69%
Endeudamiento del patrimonio 78.83% 68.61%
OTROS
Rentabilidad sobre el activo ROA 16.76% 15.56%
Rentabilidad sobre ventas 36.13% 34.28%
Rentabilidad sobre patrimonio ROE 17.68% 15.25%

EFICIENCIA

Cuentas por cobrar: pasa de 2.25 para el año x a 2.40 para el año X+1, mostrando una ligera
recuperación.
Periodo de cobro: La empresa pasa de 161.9 días a 151.7 días en el cobro de la cartera, son 10
días de recuperación. Este indicador está bastante deteriorado con respecto de la competencia
ya que este es de promedio 80 días.
Promedio de inventarios: pasa del de 1.27 veces en el año X a 1.19 veces en el año X+1, mejora
este indicador y esta por debajo de la media de la competencia.

SOLVENCIA

Endeudamiento total: pasa del 44.08% en el año X a 40.69% en el año X+1, mejoramos este
indicador y esta por debajo de la media del mercado.

LIQUIDEZ

Capital de trabajo: Se mantiene el capital de trabajo con leve detrimento pasando de $47.640,
o en el año X a $45.520, o en el año X+1.
Razón corriente: Pasamos del 4.03 en el año X a 5.09 en el año X+1 un muy buen indicador por
encima del mercado.
Prueba ácida: Esta en 1.67 para el año X y pasa a 1.88 en el año X+1, este indicador de igual
forma se mantiene por encima del mercado de competencia.
Caso 3: Arango y Trujillo, S.A. (Presupuesto de Efectivo)

Aparecen a continuación cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el primer
trimestre de operaciones de 20XX

Diciembre Enero Febrero Marzo

Ventas a crédito $ 90,000 $ 80,000 $ 70,000 $ 86,000
compras a crédito $ 34,000 $ 32,000 $ 40,000
desemboloso de efectivo
jornales y salarios $ 4,000 $ 3,500 $ 4,200
arrendamiento $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500
compra de equipo $ 25,000 $ - $ 2,000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que
se cobre, el 50% será en el me dé la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito
se pararán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20XX fueron de 90,000
euros. Con la información completa el siguiente presupuesto efectivo.

Solución:

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo icial $ 100,000 $ 127,500 $ 139,500
Recibos en efecto $ 40,000 $ 35,000 $ 43,000
Cobros en efectivo de las ventas a crédito $ 18,000 $ 16,000 $ 17,200
efectivo total disponible $ 158,000 $ 178,500 $ 199,700
Desembolsos de efectivo
compras $ 34,000 $ 32,000
jornales y salarios $ 4,000 $ 3,500 $ 4,200
arrendamiento $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500
compra de equipo $ 25,000 $ - $ 2,000
desembolsos total $ 30,500 $ 39,000 $ 39,700
saldo de efectivo final $ 127,500 $ 139,500 $ 160,000

Caso 4: Botes del Caribe (Administración del capital de trabajo)

Botes del caribe actualmente presenta la siguiente situación:

 Ciclo promedio de pagos: 58 días.

 Rotación de inventarios: 4 veces al año.
 Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
 Desembolsos totales al año: $5’200.000,00 euros
 Rendimiento esperado: 17% anual.

Qué pasaría si lograra:

a) ¿Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) ¿Aumentar a 6 la rotación de inventarios?
c) ¿Aumentar a 10 la rotación de cobros?
d) ¿Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?
Solución:

a) ¿Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?:

La empresa se está flexibilizando y está teniendo dos días más para pagar sus cuentas.

b) ¿Aumentar a 6 la rotación de inventarios?

Mejoro su rotación inventarios, lo cual indica un incremento en sus ventas o mejor
gestión de las existencias

c) ¿Aumentar a 10 la rotación de cobros?

Al incrementar las cuentas por cobrar de 9 veces a 10 veces nos está indicando una
mayor eficiencia en las cuentas por cobrar, estamos cobrando más rápido, nos llega la
plata mayor número de veces.

d) ¿Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Al hacer los cambios simultáneamente tenemos que la empresa va a presentar una
mayor liquidez, pues tiene dos días más para pagar sus proveedores, sus inventarios
están rotando dos veces más y las cuentas por cobrar están rotando una vez más.
Caso 5: Compañía Hoyos (Tamaño óptimo de la transacción)

La compañía hoyos predice un requisito de efectivo de $3.000 euros durante un período de un

mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad
es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿cuál es el saldo promedio de
efectivo?

Solución

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

Q = √2SR/C
S=50
R=3000
C= i/12
i= 12%
C=12%/12= 1
Q=√2*50*3000/1
Q=√300000
Q=5.477,23

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿cuál es el saldo promedio de
efectivo?
Saldo medio de efectivo = Q/2
Saldo medio de efectivo = 5.477,23/2
Saldo medio de efectivo = 2.738,61
Caso 6: Empresa Suárez (Política de descuento)

La empresa Suárez cuenta con la siguiente:

ZUÁREZ
VENTAS A CRÉDITO $ 24,000,000.00
PERIODO / MESES 3
PLAZO/NETO/ DÍAS 30
TASA UTILIDA ESPERADA 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera

que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cao la política de descuento?

Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar
si resulta posible.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su
amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

PAQUITO
VENTAS A CRÉDITO $ 30,000,000.00
PERIODO / MESES 2.00
PLAZO/NETO/ DÍAS 45.00
TASA UTILIDA ESPERADA 16%

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento del 5%, neto/30 días, y espera
que el 20% de sus clientes aprovechara el descuento. El periodo de cobro se espera que
disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Solución

ZUÁREZ Actual Propuesta

VENTAS A CRÉDITO $ 24,000,000.00 $ 24,000,000.00
PERIODO / DÍAS 90 60
TASA UTILIDAD ESPERADA 18%
DESCUENTO PRONTO PAGO 4%
CLIENTES CON DESCUENTO 30%
ROTACION DE COBROS 4.00 6.00
PROMEDIO CUENTAS POR COBRAR $ 6,000,000.00 $ 4,000,000.00
DISMINUCION SALDO CXC $ 2,000,000.00
UTILIDAD DE LA PROPUESTA $ 360,000.00
COSTO DEL DESCUENTO $ 288,000.00
VENTAJA DE LA POLITICA DE DESCUENTO $ 72,000.00

Es conveniente poner el descuento

 PAQUITO Actual Propuesta
VENTAS A CRÉDITO $ 30,000,000.00 $ 30,000,000.00
PERIODO / DÍAS 60 45
TASA UTILIDAD ESPERADA 16%
DESCUENTO PRONTO PAGO 5%
CLIENTES CON DESCUENTO 20%
ROTACION DE COBROS 6.00 8.00
PROMEDIO CUENTAS POR COBRAR $ 5,000,000.00 $ 3,750,000.00
DISMINUCION SALDO CXC $ 1,250,000.00
UTILIDAD DE LA PROPUESTA $ 200,000.00
COSTO DEL DESCUENTO $ 300,000.00
VENTAJA DE LA POLITICA DE DESCUENTO $ (100,000.00)

No es conveniente poner el descuento.

Caso 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito.
La siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán en el 20%.
2. El período de cobro subirá a 3 meses.
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementales.
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

INFORMACION ACTUAL
Precio venta unitario 80
costos variable por unidad 50
costos fijo por unidad 10
ventas a crédito anuales (unidades) 300,000
periodo de cobro (días) 60
Rotación 6
tasa de utilidad 16%

PROPUESTA
ventas aumentan 20%
periodo de cobro (días) 90
Rotación 4
perdidas por deudas incobrables 3%
(ventas incrementables) 3%
Los costos de cobro aumentaran (euros) 20,000.00

SOLUCIÓN

Aumento unidades vendidas 60,000.00

Incremento Utiliades 1,800,000.00
Margen de Contrubución unitario 30

NUEVO COSTO UNITARIO

Unidades Costo unitario Costo total
Actual 300,000 60 18,000,000.00
Incremento 60,000.00 50 3,000,000.00
360,000.00 21,000,000.00
Costos promedio unitario 58.33

Actual Propuesta Incremento

Inversión en cuentas por cobrar 4,000,000 4,800,000.00 800,000
tasa de utilidad 16%
Costos de oportunidad 128,000.00

DECISIÓN
Incremento 60,000.00 50 3,000,000.00
360,000.00 21,000,000.00
Costos promedio unitario 58.33

Actual Propuesta Incremento

Inversión en cuentas por cobrar 4,000,000 4,800,000.00 800,000
tasa de utilidad 16%
Costos de oportunidad 128,000.00

DECISIÓN
Incremento Utilidades 768,000.00
Deudas incobrables adicionales 144,000.00
Aumento en costos de cobros 20,000.00
Costo de oportunidad 128,000.00
Venta/Desventaja 476,000.00

Propuesta aceptable y conveniente

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente la rotación

de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de
inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor
incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 17%. Las ventas
actuales y estimadas y la rotación de inventario son las
siguientes:

westell
ventas rotación
$ 700,000.00 16
$ 780,000.00 14
$ 850,000.00 11
$ 940,000.00 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para
determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.

westell
C. de oportunidad en Rendimiento ahorro
Ventas Rotación costo de Ventas Inv. Promedio
base inv. Adicional adicional neto
$ 700,000.00 16 490,000.00 30,625.00
$ 780,000.00 14 546,000.00 39,000.00 1,423.75 24,000.00 22,576.25
$ 850,000.00 11 595,000.00 54,090.91 2,565.45 21,000.00 18,434.55
$ 940,000.00 7 658,000.00 94,000.00 6,784.55 27,000.00 20,215.45

El mayor nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto es el de $39.000.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su
amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la
información siguiente:

pacos
ventas rotación
805,965.00 18
945,500.00 15
1,156,880.00 13
1,246,850.00 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables
representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?
SOLUCIÓN

pacos
C. de oportunidad en Rendimiento ahorro
Ventas Rotación costo de Ventas Inv. Promedio
base inv. Adicional adicional neto
$ 805,965.00 18 443,280.75 24,626.71
$ 945,500.00 15 520,025.00 34,668.33 1,506.24 62,790.75 61,284.51
$ 1,156,880.00 13 636,284.00 48,944.92 2,141.49 95,121.00 92,979.51
$ 1,246,850.00 11 685,767.50 62,342.50 2,009.64 40,486.50 38,476.86

El mejor nivel de inventarios que garantiza mayor ahorro neto es el de $48.944.92

CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala

para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50.000 euros
y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa
es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría
recomendarse este programa?

Actual Propuesta Incremento

Inventario Promedio 437,500.00 700,000.00 262,500.00
Rendimiento Esperado 20%
Perdida de la propuesta 52,500.00
ANALISIS
Ahorro Anual 50,000.00
Perdida de la propuesta 52,500.00
Desventaja de la propuesta (2,500.00)

Se contempla un ahorro anual de $50.000,00 y el incremento de los días de inventario

generarían un incremento en el inventario de $262.500,00 lo que darían un rendimiento de
$52.500,00

El programa no debe recomendarse.

CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las ventas son de
800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan
el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%.
Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

VENTAS ROTACION
$ 870,000.00 10
$ 950,000.00 7
$ 1,200,000.00 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

Solución

ventas (euros) 800,000

rotación inventarios (veces) 12
costos variales 60%
costo de oportunidad 21%

Salinas
Costos de
Costo de Inventario oportunidad Rendimiento
Ventas Rotación Ahorro neto
Ventas Promedio asociado al adicional
inventario adicional
800,000 12 480,000 40,000.00
870,000 10 522,000 52,200.00 2,562.00 28,000 25,438.00
950,000 7 570,000 81,428.57 6,138.00 32,000 25,862.00
1,200,000 5 720,000 144,000.00 13,140.00 100,000 86,860.00

El nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto es de $144.000

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa TRUCEL presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el
coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros.

Luego:
a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?
b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

Solución

Unidades por mes 400

Coste por pedido ( euros) 20
coste almacenamiento/unidad 6

K= 20
D= 400
h= 6

a. cúal es la cantidad econnómica de pedido 52 Q=√2KD/h

b. Cuántos pedidos se necesitan por mes 8 D/Q
c. Con qué recuencia se deben hacer 4 K/h
Referencias

https://webs.um.es/mpulido/miwiki/lib/exe/fetch.php?id=amio&cache=cache&media=wiki:in
ventariost7.pdf