Sunteți pe pagina 1din 33

MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE

ȘCOALA MILITARĂ DE MAIȘTRII MILITARI ȘI SUBOFIȚERI A FORȚELOR


TERESTRE ,,BASARAB I’’

PROIECT DE ABSOLVIRE

Îndrumător,
Mr. Popa Gheorghe

Absolvent,
Elev. Barhan (Mircea) Oana Andreea

Pitești
2018
MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE
ȘCOALA MILITARĂ DE MAIȘTRII MILITARI ȘI SUBOFIȚERI A FORȚELOR
TERESTRE ,,BASARAB I’’

EFECTE ALE MOTIVAȚIEI ȘI


SATISFACȚIEI ASUPRA
COMPORTAMENTULUI ÎN MUNCĂ

ARMA:
Vânători de Munte

CALIFICAREA PROPESIONALĂ:
Tehnician instructor auto

PITEȘTI

2018

2
Cuprins

ARGUMENT .......................................................................................................................................... 4
CAPITOLUL 1: MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ .......................................................................................... 6
1.1 Definiţia motivaţiei........................................................................................................................ 6
1.2. Tipuri de motivaţie ...................................................................................................................... 7
1.3. Teorii ale motivaţiei ................................................................................................................... 11
1.4. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă ......................................................................... 16
CAPITOLUL 2: SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ..................................................................................... 17
2.1. Scurt istoric al conceptului de satisfacție în muncă ................................................................... 17
2.2. Dimensiuni ale satisfacției în muncă ......................................................................................... 19
2.3. Factori care contribuie la satisfacția în muncă ......................................................................... 20
2.4. Modalități de creștere a satisfacției în muncă ........................................................................... 20
CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ PRIVIND RAPORTUL DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACTIE
ȘI PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ ....................................................................................................... 22
3.1. Definirea termenului de performanţă ........................................................................................ 22
3.2.Factorii care influențează performanţa ...................................................................................... 23
3.3. Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă .................................................................... 28
3.4. Relaţia dintre motivaţie şi performanţă ..................................................................................... 29
CONCLUZII ......................................................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 33

3
ARGUMENT

Prezenta lucrare tratează aspectele esențiale referitoare la efectele motivației,


performanței și satisfacției asupra comportamentului în muncă, fiind structurată în trei
capitole esențiale.
Astfel, primul capitol abordează pe larg noțiunea de motivație și satisfacție în muncă,
fiind menționate tipurile și teoriile acestora.
Drept urmare, s-a stabilit faptul că, termenul de motivaţie vine de la verbul ,,movere’’
din limba latină, care înseamnă mişcare. Prin motivaţie se desemnează starea internă de
necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii
şi, deci, înlăturarea ei.
În acest sens, motivaţia poate sta la baza obţinerii unei performanţe în muncă. Acest
lucru nu depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se
autodepăşi. Reuşita activităţii se obţine numai datorită unei stări interne care dinamizează
individul pentru a-şi realiza obiectivele propuse.
În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică
performanţele profesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face.
Motivaţia unui angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat
furios este să execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i influenţeze şi pe ceilalţi, pe
cale oficială sau neoficială, să facă la fel.
Observăm faptul că, motivaţia se împarte în două mari categorii: motivaţie extrinsecă
şi intrinsecă. Cea extrinsecă este determinată de factorii externi individului, iar cea intrinsecă
de factorii interni ai individului.
Cu privire la teoriile motivației, acestea se centează pe nevoile individului la locul de
muncă. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească şi să
facă performanţă dacă ceea ce primeşte în schimb răspunde nevoilor personale.
Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de
conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament, iar cele de proces
pun accentul pe forţele psihologice care au efecte asupra motivaţiei.
Capitolul al doilea tratează noțiunea de satisfacție în muncă. Astfel, satisfacția muncii
este cercetată de cei mai multi specialiști drept un construct multidimensional, care include
relații afective ale angajaților față de o multitudine de elemente ale slujbei. Aceste elemente
ale slujbei pot fi atât de natură intrinsecă, cat și de natură extrinsecă, satisfacția muncii
depinzând de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă și contextului
în care se desfasoară munca.
4
Ultimul capitol abordează raportul dintre motivație, satisfacție și performanță în
muncă.
Astfel, termenul de performanţă se referă la o realizare deosebită într-un anumit
domeniu. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
individual îl joacă în organizaţie.
Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influențează acest parcurs
al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi
fizice, motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura
organizaţională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de
muncă).
În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este
angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele
asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor
de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii,
integrarea socială în organizaţie, întrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.
Drept urmare, așa cum am precizat anterior, prezenta lucrare tratează aspectele esențiale
referitoare la efectele motivației, performanței și satisfacției asupra comportamentului în
muncă.

5
CAPITOLUL 1: MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ

1.1 Definiţia motivaţiei

Termenul de motivaţie vine de la verbul movere din limba latină, care înseamnă
mişcare. Prin motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, înlăturarea ei. 1
Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale
angajaţilor şi o adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în muncă şi,
implicit, productivitatea muncii, deci performanţa.
Astfel, motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de
îndeplinit şi mediul exterior.2
Unii autori consideră că motivaţia este un proces decizional individual prin care
oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul
îndeplinirii obiectivelor propuse.3
Dicţionarul de psihologie Larousse oferă următoarea definiţie a motivaţiei: „Motivaţia
este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ”.4
O persoană motivată va obţine şi performanţe. Ecuaţia Performanţa = abilitate x
motivaţie explică importanţa motivaţiei în domeniu managmentului resurselor umane,
psihologiei industrial- organizaţională, comportamentului organizaţional.5
Motivaţia poate sta la baza obţinerii unei performanţe în muncă. Acest lucru nu
depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se autodepăşi.
Reuşita activităţii se obţine numai datorită unei stări interne care dinamizează individul pentru
a-şi realiza obiectivele propuse.
În literatura de specialitate este specificată o formulă a reuşitei profesionale:

Reuşita = Aptitudine x Formare x Motivaţie - Oboseală

Fig. 2.1. Formula reuşitei profesionale


(Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)

1
M. Zlate, ,,Tratat de psihologie organizaţional-managerială’’, vol. 2, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 387
2
M. Preda, ,,Comportament organizaţional’’, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 107
3
T. Constantin, ,,Determinanţi ai motivaţiei în muncă’’, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 219
4
Dicţionarul de psihologie Larousse 1998, p. 202
5
G. Latham, ,,Work Motivation’’, Sage Publication, 2007, p. 3

6
1.2. Tipuri de motivaţie

În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică


performanţele profesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face.
Motivaţia unui angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat
furios este să execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i influenţeze şi pe ceilalţi, pe
cale oficială sau neoficială, să facă la fel.6
Motivaţia se împarte în două mari categorii: motivaţie extrinsecă şi intrinsecă.
a. Extrinsecă – determinată de factorii externi individului:
- climatul interpersonal din colectivul de muncă
- apropierea de casă a locului de muncă
- condiţiile fizice la locul de muncă
- retribuţia
- facilităţi oferite la locul de muncă
- prestigiul social al muncii
- prestigiul social al întreprinderii
- relaţiile cu şeful
- relaţiile informale directe
b. Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului:
- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare în muncă;
- pasiunea pentru profesie;
- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;
- conţinutul muncii;
- autonomia şi responsabilitatea în muncă;
- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi
deprinderilor profesionale de muncă;
- oportunităţi de promovare profesională;
- recunoaştere socială, aprecierea muncii depuse.
Motivaţia extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă.
Motivaţia pozitivă se referă la factori care depind de organizaţie, de feedback-ul
primit, de modul de recompensare, de lauda şi admiraţia managerilor.
Motivaţia negativă creionează caracterul sancţiunilor şi al pedepselor care se aplică în
unele companii, transmit o stare de frică, de frustrare şi de teamă.

6
D. Sirota, L. Mischkind, ,,Motivarea angajaţilor’’, Editura ALL, Bucureşti, 2010, p. 64
7
S-a constatat că motivaţia pozitivă este mai benefică pentru organizaţie, aceasta
ridicată moralul angajatului şi îl determină să obţină performanţe în climatul de muncă în care
îşi desfăşoară activitatea.
Există nenumăraţi factori motivatori cu valenţă pozitivă. În primul rând, trebuie
menţionată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcţionează, de regulă,
astfel încât recompensele stimulează performanţe şi comportamente care conduc la realizarea
obiectivelor organizaţiei.7
Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în viziunea
angajaţilor, sunt o modalitate prin care îşi asigură nevoile materiale, deoarece este răsplata
pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum şi o dovadă a
aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizaţie.
Cu cât satisfacţia faţă de salariu este mai mare, cu atât creşte gradul de satisfacţie faţă
de organizaţie în general, dar şi încrederea în conducerea companiei şi sentimentul că forţa de
muncă este considerată o parte importantă a companiei.8
Pe lângă salariu există şi alte modalităţi economice de a recompensa angajatul:
bonusuri în urma profitului firmei, bonusuri individuale obţinute de un angajat, bonusuri în
urma obţinerii unor profituri de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paşti,
de Crăciun de ziua de naştere, prime speciale pentru angajaţii care sunt mai importanţi pentru
ca aceştia să nu părăsească compania.
Angajatul este motivat de siguranţa locului de muncă, o caracteristică din ce in ce mai
rar întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă
transmite un mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice
aceştia decid întâi să renunţe la personal, să înceapă concedierile, angajaţii se pot consideră
mai degrabă costuri, nu resurse.
Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influenţă majoră asupra lui.
Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se aşteaptă să fie remuneraţi în mod corect, la fel
ca cei din grupul lor. De asemenea, contează şi modul cum cei cu venituri mai mare îi
respectă pe cei cu venituri inferioare.
O altă clasificare a motivaţiei este elaborată de Mielu Zlate prin menţionarea unor
stimuli care dau naştere mai multor tipuri de motivaţie.
a. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţie economică;
b. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională;

7
L. Trihan, ,,Organizaţii. Psihologia organizaţiilor. Fundamente în analiza resurselor umane’’, Editura Opinfo,
Bucureşti, 2007, p. 268
8
D. Sirota, op. cit., p. 97
8
c. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială.9
A. Motivaţia economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de
motivaţie determină angajatul să intre într-o organizaţie sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii
sunt un important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora îşi satisface
toate trebuinţele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii
continuă să muncească chiar şi după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar după ce
se pensionează.
B. Motivaţia profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin
munca, aceasta le organizează viaţa şi le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii
cheltuiesc energie, dar o fac într-un mod plăcut.
Conţinutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca într-o fabrică,
care presupune executarea unor operaţii simple, cu un conţinut mic de varietate şi de creaţie,
poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de interesantă
pentru alţii.
De aceea procesul de motivaţie este unul extrem de complicat şi se aplică în funcţie de
personalitatea angajatului.Condiţiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect
se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de
igienă. Scopul muncii este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului.
Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el îşi va focaliza energia
pentru a reuşi. Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorinţelor,
idealurilor, aspiraţiilor - mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca
personalitate.10
C. Motivaţia psihosocială derivă din faptul că individul se raportează şi la persoanele cu
care munceşte, nu doar la remuneraţie şi la condiţiile de muncă. El socializează cu grupul de
lucru, are legături de comunicare, precum şi legături afective.
Motivaţia psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivaţiilor
individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interacţiunea acestora, din selectarea şi
reţinerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup şi care deservesc un comportament
individual eficient în raport cu viaţa de grup.11

Tabelul 2.1. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional12

9
M. Zlate, op. cit., p. 412
10
Idem, p. 414
11
Idem,. p. 423
12
M. Zlate, op. cit., p. 418
9
Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii
A. Materiali (băneşti) Retribuţia tarifară
Participarea la beneficii Economică
Premiile
B. Munca şi condiţiile ei Munca în sine (conţinutul şi
valorizarea ei) Profesională
Condiţiile fizice ale muncii
Finalitatea muncii
C. Interacţiunea membrilor şi Scopul grupului
grupurilor de muncă Structura grupului Psihosocială
Mărimea grupului

Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivaţiei psihosociale sunt: scopul grupului,
structura grupului şi mărimea acestuia. Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor
pentru a realiza o activitate şi, prin urmare, se realizează performanţe concrete.
Structura grupurilor poate determina comportamentul productiv în funcţie de
caracterul grupului: dacă este rigid duce la eşec, dacă este dinamic duce la realizarea
obiectivelor.
Grupul, în calitate de stimul organizaţional, satisface o serie de nevoi ale oamenilor,
cum ar fi aceea de confirmare, de liniştire a anxietăţii. În grup omul se simte cel mai bine,
protejat uneori şi poate asuma unele comportamente pe care altfel nu şi le poate asuma.
Motivaţia poate fi calculată şi în funcţie de orientarea motivaţională a angajatului,
precum şi de persistenţa lui în muncă.13
Termenul de implicare motivaţională reprezintă o componentă calitativă a motivaţiei şi
are rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcţie de caracteristicile lor psihologice.
Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvais şi Scholl.
Lucrarea acestora analizează cele mai importante teorii care se referă la dimensiunile
implicării motivaţionale: intrinsec process motivation, instrumental motivation, external self
concep-based motivation şi internal self concept-based motivation.14
Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaţională măsoară patru
factori principali (motivaţie personală, motivaţie instrumentală, motivaţie externalistă,
motivaţie internalistă), care corespund celor doi factori secundari: motivaţie intrinsecă şi
motivaţie extrinsecă.
13
T. Constantin, op. cit., p. 127
14
“Self Concept Motivation Theory”, 1999
10
Motivaţia internalistă se referă la faptul că angajatul face performanţă dacă se simte
provocat, dacă poate să îşi verifice competenţele. Principala forţă motivatoare este
provocarea, feedback-ul pentru sarcină. El caută în permanenţă un feedback care să îi
confirme dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale
personale, aspiră la autodepăşire, fiind mereu în căutare de provocări noi.
Termenul de motivaţie externalistă se referă la tipul de angajat care aşteaptă ca cei din
jur să îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alţii, se comportă în aşa mod încât să
fie plăcut şi apreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de
lucru, poate chiar să devină un lider printre aceştia. Principala forţă motivatoare este
recunoaşterea celorlalţi.
Al treilea model de motivaţie este cea personală. Angajatul va obţine performanţe dacă
este atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele
intrinseci deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi
plac, deşi amână sarcinile importante. Nu este dependent de grupul săi de lucru, deoarece
lucrează cu plăcere atât individual, cât şi în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a
face propriile sarcini, fără a fi presat de cei din jur.
Al patrulea model se numeşte motivaţie instrumentală. Angajatul va lucra la standarde
ridicate dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense
financiare sau ierarhice. El îşi evaluează modul său de lucru în funcţie de beneficiile materiale
finale. Are un sentiment de autostimă atunci când este plătit pe măsura performanţelor sale.

1.3. Teorii ale motivaţiei

Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor


teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească şi să facă performanţă dacă ceea ce
primeşte în schimb răspunde nevoilor personale.15
Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de
conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament (Maslow,
Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forţele psihologice care au efecte
asupra motivaţiei (Vroom, Adams).
Cea mai importantă teorie motivaţională centrată pe conţinut este a lui Abraham
Maslow şi se numeşte teoria ierarhiei nevoilor. El alcătuieşte o piramidă a nevoilor care
stimulează opt categorii de trebuinţe: trebuinţe de supravieţuire (apă, hrană, oxigen, sex);

15
M. Preda, op. cit., p. 107
11
trebuinţe de siguranţă (securitate, adăpost); trebuinţe de afiliere (de aparteneţă la un grup, de
dragoste, de prietenie); trebuinţe în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de
autostimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu
ajutorul aptitudinilor); trebuinţe cognitive (de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat); trebuinţe
estetice (dragoste de frumos); trebuinţele stadiului de concordanţă (nevoi de concordanţă între
simţire, cunoaştere şi acţiune).
Teoria face anumite precizări în privinţa teoriei ierarhiei nevoilor. El subliniază faptul
că o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, o trebuinţă nu
apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută, succesiunea trebuinţelor nu
trebuie interpretată rigid, apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare se
realizează gradual.16
Teorie X şi Y a fost elaborată de Douglas McGregor şi abordează părerea managerilor
despre angajaţi şi modul cum aceste prezumţii le influențează comportamentul organizaţional.
Teoria X – managerii cred că angajaţii lor sunt leneşi, lipsiţi de ambiţie şi pesimiști, de
aceea ei trebuiesc supravegheaţi atent.
Teoria Y – managerii consideră că angajaţii au capacitatea de a inova, sunt harnici şi îşi
iubesc munca, se stimează şi se automotivează.
Acestă analiză este completată de teoria Z a lui Ouchi prin care creionează portretul
moral al angajatului perfect, cel care este satisfăcut de munca sa şi de aceea obţine
performanţe, îi place să lucreze în echipă şi să colaboreze cu managerul.
Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg şi se referă la două categorii
de factori care motivează angajatul: factori motivatori şi factori demotivatori. Factorii
motivatori sunt intrinseci individului şi sarcinii, produc satisfacţie cu munca şi cresc
performanţa.17
Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină interesantă, avansare
profesională etc. Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu
munca, ba dimpotrivă, crează nemulţumire şi frustrare. Exemple de factori demotivatori:
salariu necorespondent muncii, şefi autoritari, condiţii de muncă improprii.
Teoria ERD a fost elaborată de Clayton Alderfer şi are o structură similară cu cea a lui
Maslow, dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existenţă, nevoia de
relaţionare şi cea de dezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este
satisfăcută, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe

16
M. Zlate,op. cit., p. 206
17
M. Preda, op. cit., p. 110
12
când la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un
factor motivator spre reîntărirea nevoilor de relaţionare şi existenţă.18
Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că
motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită. Asfel, nevoile învăţate sunt: nevoia de
realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competenţă şi pricepere), nevoia de
afiliere (dorinţa individului de a avea relaţii de prietenie), nevoia de putere (dorinţa de a
controla pe ceilalţi). Cea mai importantă din cele trei nevoi este cea de realizare.
Persoanele care manifestă această nevoie se caracterizează prin realizarea activităţilor cu
precizie şi conştiinciozitare, urmărind feed-back asupra rezultatelor, cautând obţinerea unor
satisfacţii intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorinţa de a stabili
contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorinţa de putere caută în interiorul
organizaţiei grupuri în care să îşi manifeste influenţa.
Teoria aşteptării, al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută şi ca teoria
valenţei şi instrumentalităţii. Ea leagă performanţa de aşteptările pe care le au indivizii în
privinţa muncii pe care o fac.
Deci, oamenii care fac o muncă de la care au aşteptări pozitive, vor fi mult mai motivaţi
să-şi îndeplinească cu profesionalism sarcinile. Motivaţia este caracterizată de acesta prin trei
variabile: valenţa, instrumentalitatea şi asteptarea. Valenţa reprezintă intensitatea realizării
unui obiectiv în funcţie de aşteptarea angajatului.
Cu alte cuvinte, individul lucrează mai bine atunci când ştie că i se va mări salariu, însă
nu va mai fi atât de motivat dacă este ameninţat cu concedierea. Valenţa rezultatelor se
produce prin instrumentalitate. Acest termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să
aibă o consecinţă pozitivă de mărire a salariului.
Dacă această probabilitate este mare şi se produce rezultatul dorit atunci intervine
aşteptarea. Angajatul care obţine performanţe bune se aşteaptă la o augmentare de salariu.
Aşteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obţine rezultatul.
Legătura dintre efort şi performanţa va duce la aşteptare, astfel că individul va ajunge la
un anumit nivel de performanţă. Autorul a cuantificat valenţele cu 0 şi 1, 0 înseamnă nul, iar 1
are valoare pozitivă.
Aşteptarea reprezintă concepţia angajatului că va obţine rezultate satisfăcătoare dacă
dispune de resursele necesare, de abilităţi şi de claritatea obiectivelor.

18
G. Pănişoară, ,,Managementul Resurselor Umane’’, Editura Polirom, Iaşi, 2010, p. 175
13
Legătura dintre performanţă şi rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezintă
probabilitatea ca un rezultat (tip recompensă) să conducă la un alt rezultat (satisfacţie
profesională, sentimentul împlinirii).19
În mod schematic, teoria aşteptării poate fi astfel reprezentată:

Credinţa că efortul Credinţa că Valoarea asociată


va duce la performanţa va recompensei
MOTIVAŢIA performanţă duce la
recompensă

Fig. 2.2. O formulă a motivaţiei20

Teoria echităţii porneşte de la ideea că angajaţii unei companii îşi compară eforturile
proprii cu cele ale colegilor. Dacă nu există inechităţi majore, angajaţii vor percepe relaţia de
schimb între ei ca fiind echitabilă şi își vor menţine un nivel ridicat al motivaţiei. Dacă
consideră că sunt nedreptățiți, atunci nivelul de satisfacţie va scădea, la fel ca şi
performanţele.
Autorul teoriei, Stacey Adams, porneşte de la premisa că starea de tensiune negativă
generată de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii
echităţii.21
Oamenii sunt interesaţi şi de justeţea cu care sunt acordate recompensele în raport cu
ceilalţi. Există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda în contextul teoriei
echităţii.22
- Sine însuşi în interior (self inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în
cadrul instituţiei în care se află;
- Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţa individului într-o poziţie din afara
organizaţiei în care lucrează;
- Altul în interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei
în cadre lucrează;
- Altul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în
care lucrează individual.
Atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, se pot stabili şase direcţii
de acţiuni, tactici de restabilire a echităţii. Angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament:

19
psihologie.tripod.com/motivatia
20
S. Stanciu, ,,Managementul resurselor umane’’, Editura All, Bucureşti, 2003, p. 261
21
M. Preda,op. cit., p. 112
22
www.psihologie.tripod.com/motivatie
14
- modifică efortul depus;
- modifică recompensele obţinute;
- distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor;
- părăseşte relaţia de schimb (absenteism);
- acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor
persoane;
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompensele altora;
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
Angajaţii se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucrează în cadrul
aceleiaşi organizaţii. Aceste repere de comparaţie sunt influienţate de informaţiile pe care le
deţine individul despre alte persoanei, precum şi atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a
dus la alcătuirea variabilelor moderatoare în procesul de comparaţie:
*sexul – cercetările indică faptul că atât femeilor cât şi bărbaţilor le place să se compare
cu colegii de muncă
*perioada de funcţionare într-un post – persoanele nou intrate se compară cu vechile
experienţe de muncă, însă cei cu vechime deţin informaţii mai multe despre ceilalţi angajaţi ai
companiei şi se compară cu aceştia;
*nivelul organizaţional căruia îi aparţine postul pe care persoana îl ocupă- persoanele
care deţin funcţii superioare au informaţii despre angajaţii care muncesc în alte organizaţii şi
se vor compara mai mult cu aceştia;
*nivelul de educaţie sau competenţă - cei cu studii superioare sunt mai bine instruiţi şi se
vor raporta la persoane din alte organizaţii.
În teoria echităţii există două tipuri de justeţe: justeţe distributivă (percepută pe
recompense) şi justeţe procedurală (percepută pe procesul de distribuţie a recompenselor). S-a
constatat că justeţea distributivă are o influienţă mai mare asupra satisfacţiei la muncă decât
cea procedurală.
Pe de altă parte, justeţea procedurală îşi pune amprenta asupra loialităţii angajatului,
ataşamentul acestuia faţă de şef şi de companie.
O abordare mai modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale, conform căreia
motivaţia în muncă este reprezentată de doua sisteme psihologice independente: alegerea
scopului (goal choice- starea viitoare datorată individului), precum şi efortul pentru atingerea
scopului (goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare care îl determină pe
individ să investească timp şi energie pentru atingerea obiectivelor.

15
Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaţiei. De obicei, caracteristicile
psihologice ale persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele
are rolul de a răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de
muncă.

1.4. Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă

Satisfacţia în muncă este o componentă importantă în procesul de motivaţie a angajaţilor.


Legătura dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă a fost îndelung cercetată. Ea subliniază
practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacţie şi eficienţă în cadrul
concret al participării la viaţa organizațională.23
Satisfacţia în muncă se definește ca fiind o reacţie plăcută apărută în contextul muncii
organizaţionale. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul la care
ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente.24
Nu se poate analiza noţiunea de motivaţie fără a vorbi şi despre satisfaţia în muncă.
Ambele concepte se bazează pe aceleaşi teorii, având ca scop obţinerea performanţei în
muncă. Însă există şi elemente care diferenţiază aceste concepte.
Saul W. Gellerman consideră că motivaţia este influienţa care determină individul să aibă
un anumit comportament. Factorul motivaţional îşi pune amprenta pe deciziile şi alegerile
angajatului.25
Satisfacţia face referire la evenimentele care îl surprind plăcut pe individ, însă nu
contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că
doar motivaţia influenţează performanţa, nu şi satisfacţia.
Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf care consideră că
satisfacţia este o stare finală, în schimb motivaţia este forţa care îl îndreaptă spre acest proces
final.26
Deci, el subliniază faptul că satisfacţia este o consecinţă a motivaţiei (relaţia cauză -
efect). În contradicţie cu această teorie, mişcarea tradiţionalistă a resurselor umane (Mayo,
McGregor, Likert) contura ideea că satisfacţia este o cauză directă a motivaţiei. Ei susţineau
că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de muncă. În
concluzie, atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe
care o pot influenţa fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

23
M. Zlate, op. cit., p. 434
24
Ibidem
25
M. Zlate, op. cit., p. 435
26
Idem, p. 442
16
CAPITOLUL 2: SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

2.1. Scurt istoric al conceptului de satisfacție în muncă

Satisfacția muncii a devenit subiect important de cercetare pentru specialiștii


organizaționali doar în urmă cu trei decenii.
Au fost astfel studiate, la momente diferite și de cercetători diferiți, subiecte precum
antecedentele satisfacției muncii, dimensiuni specifice ale satisfacției muncii și rezultate ale
satisfacției muncii, în special s-a prezentat un interes deosebit pentru legăturile dintre
satisfacția muncii și performanța în muncă, respectiv satisfacția muncii și fluctuația de
personal.
Începand cu anii 1950 a început să se utilizeze termenul de atitudine față de muncă
pentru a exprima inclusiv satisfacția individului în raport cu munca pe care o desfasoară.
Dupa anii 1970-1980 conținutul conceptului de satisfacție se referă la evenimentele
care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau
descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi direct observat din exterior de către o
altă persoană.
Satisfacția în muncă este înțeleasaă ca atitudine pe care o au lucratorii referitor la
munca lor, stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra
muncii sale sau climatului de muncă, reacția pe care cineva o are față de slujba sa.
Satisfacția muncii este așadar definită ca fiind suma a reacțiilor afective ale unui
angajat față de slujba sau, mai simplu spus, satisfacția în muncă, reprezintă gradul de
mulțumire sau dezamăgire (reacție emoțională, așadar) provenită din depășirea așteptărilor
(satisfacție) sau din neatingerea acestora (insatisfacție). Această definiție încurajează
cercetatorii să trateze satisfacția muncii ca pe un construct emoțional, monolitic, caracterizat
doar de cele două dimensiuni pentru orice relație emoțională: intensitatea și polaritatea
(direcție).
Autori, precum Porter si Steers (1973), au pledat pentru a trata satisfacția muncii ca pe
un construct generic, unidimensional, care reflectă gradul cumulativ de realizare a așteptarilor
angajaților. În această viziune angajații se așteaptă, mai mult sau mai puțin conștient și mai
mult sau mai puțin verbalizat, să primească din partea slujbei rezultate.
Aceste așteptări pot fi verbalizate și uneori pot fi chiar stabilite contractual. Așteptările
angajaților sunt așadar fie exprimate contractual, fie fac parte dintr-un set de așteptări
neverbalizate, uneori chiar neconștiente, difuze, dar asupra cărora planează un sentiment de
legitimitate și normalitate (entitlement). Acestea se referă la o maximă de caracteristici
17
diferite, ca de exemplu: salariu, promovare, autonomie. Pentru fiecare dintre acestea,
angajatul are și o listă de valori preferențiale. Bineînteles că, importanța acestor valori variază
de la un angajat la altul, pentru unii fiind importantă salarizarea, iar pentru ceilalți relațiile
interpersonale de la locul de munca.27
Afirmații ca: „Îmi iubesc munca, dar îmi urăsc șeful” sau „Banii pe care îi iau de aici
nu reprezintă mare lucru, dar oamenii cu care lucrez sunt minunați” reprezintă atitudini
diferite fața de elemente separate ale muncii .
Se poate vorbi astfel despre satisfacția afectivă care se bazează pe o evaluare globală,
la nivel emoțional, a slujbei și evaluarea acestei fatețe se concentrează asupra gradului în care
munca evocă pentru persoana evaluată sentimente pozitive ori o stare de bine și satisfacția
cognitivă care se bazează pe evaluari logice, raționale, ale slujbei, bazate pe dimensiuni
precum: condițiile de muncă, oportunitățile de promovare, relațiile interpersonale.
Satisfacția muncii este cercetată de cei mai mulți cercetători drept un construct
multidimensional, care include relații afective ale angajaților față de o multitudine de
elemente ale slujbei. Aceste elemente ale slujbei pot fi atât de natură intrinseca, cât și de
natura extrinsecă, satisfacția muncii depinzând de caracteristicile individului, de
caracteristicile postului de muncă și contextului în care se desfășoară munca.
Tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele
elemente ale muncii sale a fost numită de Gary Johns satisfacție de fațetă. Același autor
consideră că în plus față de satisfacția de fațetă putem concepe o satisfacție generală, un
indicator general însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează
diferitele fațete.
Se menționează că, satisfacția generală față de slujbă nu este cea mai adecvată măsură
pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă. Oamenii pot fi satisfăcuți cu unele aspecte ale
muncii și cu altele nu, o măsură globală a satisfacției nu poate reflecta clar aceste diferențe.
Pentru măsurarea cât mai adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor
aspectelor de muncă. Se precizează că, numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul.
Anumite aspecte ale satisfacției în muncă se găsesc doar în anumite activități, în timp ce, în
altele sunt comune pentru toate.
Cercetarea sugerează faptul că, cele mai relevante atitudini față de muncă sunt
conținute de un grup relativ mic de fațete: munca însăși, salariul, promovările, recunoașterea,
beneficiile, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica organizațională.
Satisfacția în muncă se referă așadar, la o colecție de atitudini pe care le au angajații
referitoare la munca lor și poate fi masurată în două moduri: fie cu referire la aspectul general,
27
I. Omer, ,,Psihologia muncii’’, Editura Fundatiei Romania de Maine, București, 2003, p. 67
18
fie la aspecte particulare (modul de realizare a renumerației, sarcini și responsabilități,
posibilități de promovare, calitatea relațiilor cu colegii, relațiile cu șefii, etc.).

2.2. Dimensiuni ale satisfacției în muncă

Se consideră unanim că, satisfacția profesională poate fi analizată pe mai multe


dimensiuni:28
Ø Satisfacția economică – produsă de stimuli financiari și importanța pentru
intrarea/stabilitatea în profesiune sau părasirea ei.
Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu
și de poziție socială. Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru a le
place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte
sociale, relații afective cu semenii lor.
Ø Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de
desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția
umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al
muncii.
Ø Satisfacția psihosocială care derivă din faptul că în procesul muncii omul se
raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care
face parte, la partenerii de muncă.
Atmosfera de grup favorabilă, relații pozitive între membrii grupului și între aceștia și
conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției.
Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, ultima dimensiune
are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetari au scos în
evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimuli capabili de a o evoca se plasează pe
primele locuri. Se poate spune că atitudinea pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul
principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. Un
moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației. Un
moral scăzut poate duce la absenteism, dezinteres față de muncă, rata scazută a productivitații
și ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a cauta locuri de muncă la alte firme, în
speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție.
Pentru ca un management să fie eficient este necesar să se găsească un echilibru în
ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care, pe de-o parte să nu permită afectarea

28
C. Zamfir, ,,Un sociolog despre muncă și satisfacție’’, Editura Politica, Bucuresti, 1980, p. 89
19
performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de alta parte, să
stimuleze performanța prin găsirea unei modalități eficiente de creștere a satisfacției.

2.3. Factori care contribuie la satisfacția în muncă

Diverși autori au evidențiat diferite dimensiuni ce contribuie la realizarea satisfacției


în muncă. Astfel, JR Richard and GD Oldham privesc satisfacția doar din perspectiva
conținutului muncii și au propus 5 dimensiuni esențiale ale slujbei ce influențează atitudinea
față de muncă și comportamentul la munca. Aceste dimensiuni esențiale sunt:
Ø Varietatea cerințelor solicitate pentru a executa sarcina de muncă
Ø Identitatea sarcinii se referă la unitatea slujbei
Ø Semnificația sarcinii se referă la importanța slujbei pentru viața și starea de bine a
altora
Ø Autonomia - gradul de independență pe care un angajat îl are în planificarea și
organizarea muncii
Ø Feed-back-ul muncii, cantitatea de informație primită de angajați.

2.4. Modalități de creștere a satisfacției în muncă

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori


alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii.
Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice
elementare - micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de
temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale
locurilor de muncă, continua cu o noua concepție, ergonomica, a muncii - unelte și mașini
adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute - și sfârșesc cu perfecționarea
relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.
Ø Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă
importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă
făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creează un
sentiment de alienare, de insatisfacție continuă.
Ø Înfrumusețarea locului de muncă.

20
Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și
căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație
naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită, o transformă într-o
activitate a sa, într-un mod de viața. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării fața de
muncă;
Ø asigurarea satisfacției muncii bine făcute
Orice muncă făcută superficial lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană,
după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă
socială, o exigență exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în
muncă.
Ø participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale companiei
Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice
surse de insatisfacție care poate fi - parțială, evident - contracarată prin implicarea în toate
problemele colectivului și ale întreprinderii, in ansamblul ei.

21
CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ PRIVIND RAPORTUL DINTRE
MOTIVAȚIE, SATISFACTIE ȘI PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ

3.1. Definirea termenului de performanţă

Conceptul de performanţă este unul controversat deoarece nu există o definiţie universal


acceptată de către toţi autorii.
Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza termenul din puncte de
vedere diferite.
Performanţa este măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei.29
Termenul de performanţă se referă la o realizare deosebită într-un anumit domeniu.
Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi rolul pe care individual îl
joacă în organizaţie.30
Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influențează acest parcurs al
angajatului.
Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi fizice,
motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura organizaţională
(recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de muncă).
În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este
angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă.
Primele asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale
adiacente sarcinilor de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea
cu clienţii, integrarea socială în organizaţie, întrajutorarea, încadrarea în disciplina
organizaţiei.31
Figura 2.3. ilustrează faptul că aptitudinile, personalitatea, orientarea şi dispoziţiile
afective influențează comportamentul organizaţional al angajatului, precum şi performanţa sa
la locul de muncă, relaţiile sociale pe care le are cu grupul de lucru şi modul de acceptare a
valorilor pe care le promovează organizaţia în muncă.
Așa cum am menționat anterior, performanţa în muncă se raportează la o serie de factori
care influențează acest parcurs al angajatului.

29
M. Preda, op. cit., p.147
30
S. Stanciu, op. cit., p. 232
31
H. Pitariu, op. cit., p. 14
22
Fig. 2.3. Relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul organizaţional32

3.2.Factorii care influențează performanţa

Unii autori grupează factori care influențează performanţa în trei categorii


a. factori organizaţionali ( condiţii de muncă, munca în sine);
b. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);
c. factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate).33
În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o
serie de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile
temperamentale (energico-dinamice) şi caracteriale care reprezintă o expresie a întregului
sistem al personalităţii, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală.34
Performanţa profesională nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adică atenţie,
inteligenţă, memorie, ea este direct proporţională cu personalitatea, afectivitatea angajatului.
Personalitatea oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă, însă atitudinile
proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei.
Conştiinţiozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii sigure care anticipă
performanţa şi asigură satisfacţia în muncă.35
Interesele şi motivaţia se referă la motivaţia intrinsecă a individului. Aceşti doi factori
dobândiţi sau înnăscuţi, conştienţi sau inconştienţi, pot fi doar simple trebuinţe fiziologice.36
Motivaţia este strict legată de performanţă, deoarece angajatul poate fi supra motivat sau
sub motivat şi acest lucru duce, deseori, la o performanţă slabă.
Interesele sunt cele care oferă un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de
dezvoltarea sa profesională.

32
H. Pitariu, op. cit., p. 13
33
M. Zlate, op. cit., p. 442
34
H. Pitariu, op. cit., p. 24
35
Ș. Stanciu, op. cit., p. 125
36
H. Pitariu, op. cit, p. 26
23
Sistemele de valori ale individului se reflectă în comportamentul său organizaţional.
Combinarea factorilor conferă satisfacţie individului, iar compenteţele profesionale sporesc
performanţele.
Variabilele de sex şi vârstă pot fi un indicator important pentru a determina performanţa
profesională. De exemplu, femeile sunt mai pricepute în anumite domenii decât bărbaţii (de
exemplu în culegerea şi prelucrarea datelor pentru calculatoare, în schimb bărbaţii sunt buni
manageri). Tinerii sunt mai dispuşi la fluctuaţii, la absenteism, sunt mai nehotărâţi, caută
noutatea şi nu sunt adepţi ai muncilor plictisitoare şi monotone, îşi găsesc mai greu o meserie
care să o facă cu plăcere. În jurul vârstei de 30 de ani, după terminarea studiilor, devin mai
responsabili. În schimb, vârstnicii sunt mai bine integraţi profesional, au mari satisfacţii
profesionale, sunt mai loiali organizaţiilor.
Nivelul de instruire profesională semnifică o conştientizare mai ridicată a activităţilor
profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol şi deci
reducerea numărului de accidente.37
Din categoria factorilor organizaţionali, se amintesc variabilele fizice şi de muncă. În
această categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate),
condiţiile echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate
influienţa productivitatea), spaţiu de muncă şi modul cum este amenajat. Individul are
anumite drepturi la locul de muncă: alimentaţie, spaţiu de lucru luminat, perioadă de recreere,
instrumente de lucru adecvate.38
Caracterul şi politica organizaţiei au un impact major asupra performanţelor organizaţiei,
deoarece un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivităţii prin
nerealizarea normelor, calitate şi cantitate necorespunzătoare.39
Rezultatul acestor factori conduc la absenteism, fluctuaţie de personal, abateri de la
normele de muncă.
Figura alăturată (vezi Fig. 2.4) reprezintă un model care explică legătura dintre
caracteristicile muncii, trăsăturile caracteriale ale angajatului şi performanţa atinsă.
Comportamentul organizaţional este influienţat în mod direct de capacităţile, cunoştinţele şi
abilităţile individuale, de motivaţie personală şi de îmbinarea factorilor pozitivi şi negativi,
referitoare la ambientul de lucru.
Specialiștii punctează patru concluzii care rezultă din acest model de comportament
motivat:40
37
H. Pitariu, op. cit., p. 27
38
Y. Tellier, p. 174
39
H. Pitariu, op. cit., p. 27
40
R. Kreitner, op. cit., p. 235
24
1. Motivaţia este diferită de comportament. Rezultatele motivaţiei sunt influențabile.
2. Comportamentul nu este influenţat în mod expres de motivaţie.
3. Comportamentul este diferit de performanţă. Performanţa reprezintă un cumul de
comportamente care se repetă în timp, în contexte şi la persoane diferite.
4. Motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, nu în mod necesar, dar nu suficient,
ceea ce înseamnă o combinaţie de aşteptări personale, factori contextuali, motivaţie şi
comportament motivate în mod adecvat.

Fig. 2.4. Modelul motivaţei în corelaţie cu performanţa în muncă41

Banii, principalul factor motivaţional?


Există mai multe tipuri de recompense: economică ( motivaţie extrinsecă), socială
(motivaţie extrinsecă) şi personală (motivaţie intrinsecă). Spunem că o persoană este motivată
intrinsec atunci când aceasta este mulţumită de munca sa, ca aspect psihologic. O persoană
care munceşte doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivată extrinsec.
Importanţa relativă a recompenselor extrinseci şi intrinseci depinde de cultura şi de
personalitatea individului.42
Într-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iaşi), intitulat „Satisfacţia în muncă”,
subiecţii au trebuit să răspundă la întrebarea: Ce vă produce satisfacţie profesională în muncă?
21% dintre aceştia au menţionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le oferă
satisfacţie în muncă.

41
R. Mitchell, op. cit., p. 234
42
R. Kreitner, op. cit., p.315
25
Salariul este vital din punct de vedere al utilităţilor, oferă mijloace materiale pentru
subzistenţă- şi simbolic- este un indicator al respectului, împlinirii şi distribuţiei echitabile a
profiturilor companiei.43 Însă, potenţialul de productivitate va fi valorificat diferit, în funcţie
de societate. Este momentul să precizăm că polarizarea ocupaţională, socială, a veniturilor
determină segmente mari de populaţie să nu depăşească niciodată primele două sau trei trepte
ale piramidei nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistenţă, să trăiască în
insecuritate, să fie excluse social.44

25%
21% 20%
Salariul
20%
18%
Mediu de lucru 15%
Provocare 15% 12%
Avansare 8%
10%
6%
Colegi
Training
5%

Distractie 0%

Fig. 2.5. Factori ai satisfacţiei (N. Gogu, ,,Satisfacţia în muncă’’)

Balanţa se modifică pentru ţările dezvoltate. Recompensele băneşti nu mai reprezintă


principalul factor motivator.
Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel recompensele diferenţiate sunt preferate
de angajaţii care apreciază colectivismul vertical dar şi de cei care apreciază colectivismul
orizontal.45
Aceste afirmaţii au fost verificate şi în urma unui studiu care caracteriza cultura română,
turcă şi italiană.46
Aşadar, s-a constatat că subiecţii români şi turci sunt caracterizaţi de motivaţie
instrumentală semnificativ mai mult comparativ cu subiecţii italieni. Acest lucru s-a explicat
prin faptul că românii şi turcii aparţin unor culturi de tip paternalist, cu o distanţă ierarhică
mare, în care diferenţele dintre oameni se evaluează în funcţie de bani şi statut, poziţia socială
fiind foarte importantă.47
De asemenea, salariile sunt foarte mici în aceste două ţări în comparaţie cu nivelul
economic din Italia, cu mentalitatea acestora, aceştia preferând să ia partea pozitivă din

43
D. Sirota, op. cit., p.99
44
M. Preda, op. cit., p. 152
45
T. Constantin, op. cit., p. 346
46
T. Constantin, op. cit., pp. 335-355
47
Idem, p. 351
26
fiecare aspect al vieţii, să nu acorde mare importanţă recompensei financiare, ci mai degrabă
celei intrinseci, accentul fiind pus pe reducerea diferenţelor şi pe egalitate.
Această discrepanţă este explicată prin condiţiile culturale şi economice ale celor trei
ţări.48
Specialiștii aduce însă explicaţii relevante care explică de ce motivaţia extrinsecă nu este
suficientă pentru ca angajatul să obţine performanţe înalte la locul de muncă.49
- Se acordă prea multă importanţă recompensei financiare;
- Se neglijează efectul de apreciere;
- Beneficiile excesive devin drepturi;
- Se recompensează comportamente non-productive;
- Trece o perioadă de timp prea mare între evaluarea performanţei şi actualizarea
recompensei;
- Se utilizează sistemul de recompense rar, cu impact motivaţional pe termen scurt;
- Se aplică o practică continuă de aspecte motivaţionale negativă: concedieri, scăderi
de salariu, lipsa de echitate.
A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca şi cum i-ai oferi apă
sărată cuiva care este însetat.
Şpaga la locul de muncă pur şi simplu nu funcţionează.50
Pe lângă recompense, este extrem de important ca angajatului să-i fie recunocute meritele.
Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care introduce
o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetări de laborator.51
Acesta reprezintă recunoaşterea din partea managerilor şi conduce, instruieşte şi
motivează persoanele în direcţia unei schimbări pozitive.52
Feedback-ul reprezintă un factor motivaţional când informaţia despre o performanţă este
utilizată în scopul atragerii atenţiei asupra unui nivel al performanţei realizat. R. Kreitner a
ilustrat într-un model feedback-ul şi recompensele ca parte importantă în ciclul performanţei.
Așa cum am menționat anterior, specialiștii aduc însă explicaţii relevante care explică de
ce motivaţia extrinsecă nu este suficientă pentru ca angajatul să obţine performanţe înalte la
locul de muncă, astfel că este extrem de important ca angajatului să-i fie recunocute meritele
și sa fie respectat cu privire la munca sa.

48
T. Constantin, op. cit., p. 351
49
R. Kreitner,op. cit., p. 315
50
M. Preda, op. cit., p. 155
51
H. Pitariu, op. cit., p. 150
52
Ibidem
27
Fig. 2.6. Feedback, recompense, performanţa (R. Kreitner, 2008, p. 297)

3.3. Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă

Termenii de motivaţie, satisfacţie şi performanţă nu se pot analiza decât împreună,


deoarece se creează o relaţie de cauzalitate între cele trei noţiuni.
Specialiștii analizează corelaţia dintre acestei trei factori: starea de satisfacţie/insatisfacţie
este un indicator al motivaţiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaţia şi
satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect; atât motivaţia cât şi satisfacţia se
raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.53
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă a reprezentat o problemă de interes
pentru cercetători. Sunt reprezentate şapte modele care explică relaţia relaţia dintre satisfacţia
în muncă şi performanţa în muncă.54
1. Modelul 1 ilustrează o relaţie de cauzalitate între satisfacţie şi performanţa. Acest
model este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950 atunci când
managerii porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător productiv”55
2. Modelul 2 reprezintă inversul relaţiei din modelul 1 deoarece se consideră că
performanţa este cea care cauzează satisfacţia.
3. Modelul 3 demonstrează, în urma numeroaselor studii că satisfacţia în muncă şi
performanţa în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină reciproc;
4. Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au concluzionat că
între satisfacţia în muncă şi performanţă este o relaţie autentică, reală.

53
M. Zlate, op. cit., p. 462
54
Ibidem
55
“A happy worker is a productive worker”
28
5. Modelul 5 aduce un element nou în relaţia dintre satisfacţie şi performanţă deoarece
aceasta este determinată de existenţa unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul că
performanţa este un efect al satisfacţiei doar dacă oamenii sunt recompensaţi în funcţie de
performanţele lor.56
Salariul reprezintă doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al factor este
reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plăcerea
de a face o muncă care să îi ofere satisfacţii.
6. Modelul 6 sugerează că între satisfacţie şi performanţă nu este nici o legătură. Autorii
Greenberg, Strasser, Cunning, şi Dunham, au investigat relaţia de convergenţă între satisfacţia
în muncă şi controlul personal, precum şi relaţia între controlul personal şi performanţa în
muncă, neglijând relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă. Autorii
articolului au subliniat că această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au
considerat acest aspect important.57
7. Modelul 7 găseşte concepţii alternative pentru noţiunile de satisfacţie în muncă şi
performanţa în muncă. Cercetătorii au redefinit relaţia dintre satisfacţie şi performanţă cu cea
dintre afecţiune şi performanţă. Astfel că emoţiile pozitive ale angajatorului au ca efect un
comportament productiv.58
Această relaţie dintre satisfacţie în muncă şi performanţă diferă de la individ la individ,
precum şi de tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau plictisitoare. Specialiștii
subliniază că divergenţa sau convergenţa celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci
o metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiţii ei sunt efectiv
divergenţi, în timp ce în altele devin convergenţi.59
Satisfacţia în muncă a indivizilor depinde şi de factorii de la locul de muncă. Astfel că
nivelul de satisfacţie are repercusiuni asupra aspectului productiv şi social al organizaţiei.
Dacă angajaţii companiei sunt mulţumiţi de mediul în care muncesc, se vor evita fluctuaţii de
personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaţiilor sociale.

3.4. Relaţia dintre motivaţie şi performanţă

56
D. Martin, ,,Inteligenţa emoţională şi climatul organizaţional în Revista de psihologie organizaţională’’, vol.
IX, nr.3-4, pp. 55-76
57
Idem, p. 38
58
Ibidem
59
M. Zlate,op. cit., p. 465
29
Motivaţia personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru managerii de resurse umane.
Fiecare individ este diferit şi, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile
fiecărui angajat. Însă nu trebuie neglijată această sarcină a angajatorilor.
Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizaţii. Resursele umane fac
diferenţa între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a
angaja persoane potrivite pentru postul respectiv.
Ei trebuie să analizeze angajatul atât din punct de vedere al capacităţilor intelectuale şi
competiţionale, cât şi din caracteristicile emoţionale ale acestuia. Se menţionează existenţa
fenomenelor de supramotivare (atunci când excesul de energie al acestuia îl tulbură, îl
stresează) şi cel de submotivare (lipsa de energie pentru a îndeplini sarcinile) care afectează
comportamentul organizaţional al angajatului, determinând o performanţă scăzută.60
Astfel că, managerul trebuie să angajeze un individ cu o intensitate optimă a motivaţiei.
Factorii care influenţează optimul motivaţional al angajatului depind de tipul sarcinii, care
poate fi complexă sau simplistă, precum şi de personalitatea individului şi de modul cum
percepe activitatea de muncă.61
Orice aspect al motivaţiei este în strânsă legătură cu performanţa. Echilibrul celor două
noţiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea şi identificarea, care formează
triunghiul de aur al motivaţiei. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte, atunci se formează
dezechilibre şi astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.
Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului
ierarhic, subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală,
blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a
sensului ei- sunt simptomele demotivării, uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe
măsura trecerii timpului.62

60
M. Zlate, op. cit., p. 459
61
M. Zlate, op. cit., p. 461
62
ibidem
30
CONCLUZII

În concluzie, prezenta lucrare tratează aspectele esențiale referitoare la efectele


motivației, performanței și satisfacției asupra comportamentului în muncă, fiind structurată în
trei capitole esențiale.
Drept urmare, au fost analizate pe larg noțiunile de motivație și satisfacție în muncă,
fiind menționate tipurile și teoriile acestora.
Am observat faptul că, termenul de motivaţie vine de la verbul ,,movere’’ din limba
latină, care înseamnă mişcare. Prin motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a
organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci,
înlăturarea ei.
În acest sens, motivaţia poate sta la baza obţinerii unei performanţe în muncă. Acest
lucru nu depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se
autodepăşi. Reuşita activităţii se obţine numai datorită unei stări interne care dinamizează
individul pentru a-şi realiza obiectivele propuse.
În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică
performanţele profesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face.
Motivaţia unui angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat
furios este să execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i influenţeze şi pe ceilalţi, pe
cale oficială sau neoficială, să facă la fel.
Este evident faptul că, motivaţia se împarte în două mari categorii: motivaţie
extrinsecă şi intrinsecă. Cea extrinsecă este determinată de factorii externi individului, iar cea
intrinsecă de factorii interni ai individului.
Cu privire la teoriile motivației, acestea se centează pe nevoile individului la locul de
muncă. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească şi să
facă performanţă dacă ceea ce primeşte în schimb răspunde nevoilor personale.
Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de
conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament, iar cele de proces
pun accentul pe forţele psihologice care au efecte asupra motivaţiei.
În ceea ce privește satisfacția muncii, aceasta este cercetată de cei mai multi specialiști
drept un construct multidimensional, care include relații afective ale angajaților față de o
multitudine de elemente ale slujbei.
Aceste elemente ale slujbei pot fi atât de natură intrinsecă, cat și de natură extrinsecă,
satisfacția muncii depinzând de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de
muncă și contextului în care se desfasoară munca.
31
Pe de altă parte, am analizat și raportul dintre motivație, satisfacție și performanță în
muncă.
Astfel, termenul de performanţă se referă la o realizare deosebită într-un anumit
domeniu. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
individual îl joacă în organizaţie.
Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influențează acest parcurs
al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei, calităţi
fizice, motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura
organizaţională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de
muncă).
În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este
angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele
asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor
de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii,
integrarea socială în organizaţie, întrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.
Drept urmare, așa cum am precizat anterior, prezenta lucrare tratează aspectele esențiale
referitoare la efectele motivației, performanței și satisfacției asupra comportamentului în
muncă.

32
BIBLIOGRAFIE

1. Constantin T., ,,Determinanţi ai motivaţiei în muncă’’, Editura Polirom, Iaşi, 2007;


2. Dicţionarul de psihologie Larousse 1998;
3. Latham G., ,,Work Motivation’’, Sage Publication, 2007;
4. Martin D., ,,Inteligenţa emoţională şi climatul organizaţional în Revista de psihologie
organizaţională’’, vol. IX, nr.3-4;
5. Omer F., ,,Psihologia muncii’’, Editura Fundației Romania de Mâine, București, 2003;
6. Pănişoară G., ,,Managementul Resurselor Umane’’, Editura Polirom, Iaşi, 2010;
7. Preda M., ,,Comportament organizaţional’’, Editura Polirom, Iaşi, 2006;
8. Sirota D., Mischkind L., ,,Motivarea angajaţilor’’, Editura ALL, Bucureşti, 2010;
9. Stanciu S., ,,Managementul resurselor umane’’, Editura All, Bucureşti, 2003;
10. Trihan L., ,,Organizaţii. Psihologia organizaţiilor. Fundamente în analiza resurselor
umane’’, Editura Opinfo, Bucureşti, 2007;
11. Zamfir C., ,,Un sociolog despre muncă și satisfacție’’, Editura Politica, București,
1980;
12. Zlate M., ,,Tratat de psihologie organizaţional-managerială’’, vol. 2, Editura Polirom,
Iaşi, 2007.

33

S-ar putea să vă placă și