MERCADO DE RH

Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes

en las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere

al conjunto de candidatos a empleo. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente

de personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar otro

empleo.

El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo

mercado, el MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración. El MRH se

presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez de

candidatos). La figura muestra las dos situaciones extremas.

RECLUTAMIENTO

En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su

proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación:

la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento tal como

ocurre con el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga

oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si
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el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental

es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

Reclutamiento interno y externo

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización

colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más

motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto,

fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.

Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para

aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de competencias externas. El

reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la organización y el externo se

enfoca en los candidatos que están en el MRH. Uno privilegia a los trabajadores actuales para

ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de

experiencias y habilidades que no existen en la organización en este momento.

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SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a

algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas.

Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona

indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección

busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que

existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por

tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia

de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización

debe preservar o enriquecer. Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas

fueran iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar,

entonces la selección de personas sería innecesaria.

En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital

humano de las organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la

adquisición de las competencias individuales indispensables para el éxito de la organización.

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SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Es obvio que la organización tratará de envolver a las personas con sus tentáculos para

adaptarlas a ese contexto, sobre todo a las personas que acaban de ingresar a la organización, a

los nuevos trabajadores. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional.

Se dice que la socialización organizacional es la forma en que la organización recibe a los

nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se puedan

comportar de manera acorde con las expectativas de la organización. La socialización

organizacional es la forma en que la organización trata de marcar en el nuevo participante la

manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la organización. El nuevo

participante debe renunciar a cierto grado de su libertad de acción para ingresar en ella y seguir

sus preceptos internos, pues debe estar de acuerdo en obedecer un horario de trabajo, desempeñar

una actividad determinada, seguir la orientación de su gerente inmediato, cumplir las reglas y los

reglamentos internos, etc.

La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y

necesidades. Mientras tanto, el nuevo participante trata de influir en la organización y en su

gerente superior para crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita

alcanzar sus objetivos personales.

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DISEÑO DE PUESTOS

Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. Esas

competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área de actuación. Exigen que el

ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y

la tecnología con diferentes grados de intensidad. El diseño de puestos es la manera en que cada

uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el

contenido del puesto).

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y

los procesos de trabajo).

3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su

superior inmediato.

4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son

sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.

El diseño del puesto es la especificación del contenido, los métodos de trabajo y las relaciones

con los demás puestos, a efecto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y

sociales, así como los requisitos personales de su ocupante

En este sentido, el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de libertad que se

concederá al ocupante; si el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el

cliente, o si el puesto amarra al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.

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EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Así como los profesores evalúan el desempeño de sus alumnos, las organizaciones se

interesan por el desempeño de sus colaboradores. Ante los nuevos tiempos de cambio,

transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su lugar a la innovación y a la

necesidad de agregar valor a la organización, para las personas que trabajan en ella y para los

clientes a los que sirven.

Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de

una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este proceso

recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal, informes de avance,

evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc.

Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el

desempeño de sus colaboradores son:

1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite

argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos

de trabajadores. Es la evaluación por méritos.

2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las

personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus

actitudes y competencias.

3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus

puntos fuertes y los débiles.

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4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las

personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan

su desempeño.

En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su

superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. En esas organizaciones se utiliza

mucho la autoevaluación del desempeño, en cuyo caso cada persona evalúa constantemente su

actuación y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parámetros que le proporciona su

supervisor o la tarea misma.

REMUNERACIÓN

Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en

invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y

cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en

recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se

deriva el concepto de remuneración total. La remuneración total de un trabajador tiene tres

componentes principales, como muestra la figura:

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Los 3 componentes de la remuneración total

En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la

remuneración básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo

mensual o de salario por hora. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el

trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. Aun cuando en otros periodos de la historia

habían existido trabajadores asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el

salario se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra.

Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total, programas

diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se

pagan de diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como

recompensas por los resultados.

Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi siempre, se llaman

remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan por medio de distintos programas.

Recompensas menos visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a puestos

más desafiantes o que lleven a un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de

reconocimiento por un excelente desempeño