UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE MEDICINA
MAESTRÍA EN GESTION HOSPITALARIA
SEGUNDA GENERACION

EVALUACION DE LA CALIDAD DE ATENCION EN EL

SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL GENERAL DEL ISSS
ABRIL A JUNIO DEL AÑO 2011.

TESIS PARA OPTAR A MAESTRO EN GESTION HOSPITALARIA

PRESENTADO POR

Dra. Reina Celina Vásquez de Cáceres

Dr. Simón García Jovel

ASESOR.
Msp. Lic. Hilda Cecilia Méndez
 San Salvador Julio de 2011
DEDICATORIA

Este trabajo, el último esfuerzo para culminar mi carrera universitaria, se lo dedico a Dios, mi
padre celestial, que ha sido mi amigo y soporte en todos los momentos difíciles; y de manera
muy especial a mis Madres Isaura y Loly, pues creyeron en mí y siempre, con su apoyo y
grandes esfuerzos, me alentaron a continuar y luchar en el camino hacia el logro de mis sueños.

A mi padre Fernando, quien me enseñó que en la vida hay que superar varios obstáculos, pero
que la mejor manera de hacerlo es siendo perseverante

A mi esposo Rickelmy a mis Hijas Andrea y Celina. Ellos que han secado mis lágrimas y me
han regalado la mejor de sus sonrisas cuando lo he necesitado sin ellos, nunca lo hubiese
logrado.

A mis hermanos y Amigos que comparten conmigo cada uno de los momentos importantes de
mi vida.

Finalmente, quiero dedicar este trabajo a todas aquellas personas que, a pesar de las duras
pruebas que se presentan a diario, no han dejado de luchar incansablemente por conseguir lo
anhelado y que saben que tener éxito en la vida no radica en tener fama, sino en realizar lo que
realmente se desea, Dios bendiga a cada una de esas personas afortunadas.

Celina Vasquez de Caceres.

 DEDICATORIA.

Gracias a dios todopoderoso, que siempre ha guiado mis estudios y me ha dado la fortaleza, la
sabiduría y el discernimiento, sin los cuales no hubiese sido posible terminar la maestría.

A mi alma mater y al departamento de la maestría en salud pública y en gestión hospitalaria

por darnos los conocimientos y las herramientas necesarias para coronar nuestra carrera.

A los maestros y en especial a la Lic. Mendez por que a lo largo de todo este tiempo nos han
brindado su apoyo desmesurado y dedicación para la realización de la maestría.

A mi familia, a mi esposa Beatriz, por todo el apoyo, el amor y la comprensión brindada

durante la maestría.

A mis hijos que son el mayor impulso para mi superación profesional y como persona en esta
vida: Diana, Adriana y Josué, quienes sacrificaron su tiempo para que yo pudiera dedicarme
a mis estudios. Los amo y los quiero mucho.

Simon Garcia.
 RECONOCIMIENTOS

Al Instituto Salvadoreño del Seguro Social por ser la noble institución que permite y apoya a
sus trabajadores en su crecimiento académico, Institución de la que somos parte y de la cual
nos sentimos orgullosos.

Agradecimiento a todas las personas que de una u otra manera nos brindaron su apoyo para
que este trabajo pudiera realizarse. En especial a Lic. Hilda Cecilia Méndez por su abnegada
labor en la asesoría de este trabajo.
 RESUMEN

La Unidad de emergencia es una de las más complejas dentro de la Red Institucional del
Seguro Social, la cual resuelve necesidades de atención al paciente asegurado que demanda
los servicios espontáneamente y atraves del sistema de referencia de todo el país. El
incremento progresivo en el número de atenciones posterior a su apertura en el año 2004, a
obligado a sus diferentes autoridades a buscar diariamente estrategias que mejoren los
servicios prestados, buscando minimizar el número de quejas o persiguiendo con optimismo
mejorar la imagen que muchos pacientes tienen del Seguro Social.
El propósito consistió en elaborar una propuesta técnica para la mejora de los servicios de la
unidad de Emergencia del Hospital General del Instituto Salvadoreño del Seguro Social a fin
de contribuir al trabajo de calidad de los servicios prestados.
Material y Métodos: se realizo un estudio descriptivo y se entrevistaron a una muestra de
pacientes que consultaron en diferentes horarios durante un periodo de 5 días, siendo un
número de 175 los entrevistados evaluando variables de estructura, proceso y resultados, lo
anterior se completo con una entrevista a 50 recursos humanos de la emergencia sobre los
mismas variables.
Resultados: La evaluación de la calidad de los servicios prestados en la Emergencia del
Hospital General del Seguro Social mostro que los elementos de la estructura alcanzaron
valores adecuados del 80 al 85% en relación a la presencia de las dimensiones de calidad
evaluadas como fue la disponibilidad y la accesibilidad. Contrario fue el comportamiento de las
variables de proceso (calidad técnica y humana) y la variable de eficiencia, las cuales
alcanzaron un nivel de cumplimiento menor al 80% manifestando desviaciones en la mayoría
de los valores fijados para las dimensiones de la calidad investigadas. Reflejándose como
insatisfactorios e inadecuados respectivamente.
 TABLA DE CONTENIDOS

I. Introducción ………………………………………………………. 1

II. Objetivos ………………………………………………………...… 3

III. Marco de Referencia …………………………………………...… 4

IV. Diseño Metodológico ……………………………………………... 29

V. Resultados …………………………………………………………. 36

VI. Discusión ………………………………………………………....... 47

VII. Conclusiones ………………………………………………….…… 51

VIII. Recomendaciones ……………………………………………….… 53

IX. Propuesta Técnica ………………………………………………… 54

X. Bibliografía ……………………………………………………….... 57

XI. Anexos ……………………………………………………………… 59

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfica 1 Caracterizacion de puestos de trabajo a los Usuarios internos ............................36

Gráfica 2 Evaluacion de tiempos de traslado hacia el Hospital General del ISSS...............37
Gráfica 3 Evaluacion del tiempo de atencion dedicado por el personal medico..................38
Gráfica 4 Oportunidad de preguntar y ser atendido por el medico.......................................39
Gráfica 5 Disponibilidad de Medicamentos..........................................................................39
Gráfica 6 Evaluacion del conocimiento sobre politicas, guias y protocolos del ISSS..........40
Gráfica 7 Confianza percibida en los tratamientos prescritos...............................................40
Gráfica 8 Percepcion de retrasos o abandonos en la atencion solicitada..............................41
Gráfica 9 Percepcion del interes mostrado del recurso humano hacia el paciente...............42
Ilustracion 10 Evaluacion de las condiciones de comodidad de la Emergencia...................43
Gráfica 11 Percepcion del usuario externo sobre los tiempos de atencion...........................44
Gráfica 12 Tiempos de espera por areas especificas de atencion.........................................44
Gráfica 13 La aplicación de protocolos como facilitador de recuperacion del paciente......45
Gráfica 14.Percepcion de la satisfaccion del usuario interno...............................................45
Ilustracion 15 Evaluacion de la calidad de atencion en Emergencia del Hospital General 46
 I. INTRODUCCION

El concepto de calidad engloba dos grandes enfoques, esto es, la calidad objetiva, técnica o
intrínseca y la percibida: la primera se centra en la oferta y mide las características objetivas y
verificables de los productos que comparadas con la de otros permiten hacer un juicio objetivo
al respecto; la segunda sin embargo, parte del lado de la demanda y hace referencia a la
apreciación de los clientes sobre dichas características para satisfacer sus expectativas, es de
mencionar que al hablar de clientes nos referimos a interno como externos.
La calidad de la Atención ocupa un lugar prioritario en los programas dirigidos al mejoramiento
de los indicadores de salud en casi todos los países del mundo tales como de acreditación y
garantía de calidad. A la vez la modernización del sector salud a través de los procesos de
reforma propone el uso ordenado, eficaz y eficiente de los recursos y lograr la plena
satisfacción de los usuarios externos e internos que buscan la solución a sus problemas.
Existen varias razones por la que se considera importante la calidad del servicio, una de ella y
la que es más importante es que los clientes son cada vez más críticos respecto a los servicios
que reciben. Muchos clientes, no solo desean un servicio mejor sino que lo esperan.
Existe otro motivo por el que se centra la atención en el servicio: la competencia, puesto que,
muchos productos esencialmente son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio.
Podemos resumir que la Calidad de Servicio no es más que cumplir y exceder con las
expectativas del cliente, de tal manera que logre crear valor agregado en los mismos.
La satisfacción desde éste punto de vista permite tener a mano una fotografía del área de
estudio, desde la percepción del cliente externo e interno sujetos de estudio, esto se obtiene
midiendo a través de los diferentes servicios que prestan los establecimientos de salud, el nivel
de satisfacción que manifiestan los usuarios externos por medio del trato recibido y de los
trabajadores, en la solución de sus problemas que presentan en las diversas actividades de todo
el proceso de atención.
Los Servicios de Urgencia de los Hospitales corresponden a centros de atención de alta
complejidad médica que no presentan restricciones de entrada a los usuarios. Es por esto que se
ha planteado que muchas de estas consultas no corresponderían a problemas con riesgo

1
significativo para la salud y por lo tanto, tampoco requerirían la atención inmediata otorgada en
los servicios de urgencia. Se ha determinado mediante estudios, que existe un alto porcentaje de
inadecuación de consultas de urgencia. La magnitud de consultas inadecuadas al nivel de
atención se puede objetivar mediante el nivel de pertinencia. Bajos niveles de pertinencia
implican un mal uso sanitario de los recursos de urgencia. Al existir niveles de pertinencia altos
en un determinado Servicio de Urgencia es posible poder hacer un mejor uso de los recursos
sanitarios y por ello una atención más eficiente y rápida a la población.
La Unidad de emergencia del Hospital General no escapa de esta realidad, pese a ser una de las
más complejas dentro de la Red Institucional del Seguro Social, que resuelve necesidades de
atención al paciente asegurado tanto al que demanda los servicios espontáneamente como al
que es referido de cualquier parte del país. El problema se ha magnificado por el uso
inapropiado de la misma por la población derechohabiente por el fenómeno de la consulta
subjetiva que espontáneamente realiza la población derechohabiente, en un afán sociológico de
encontrar alivio rápido y eficiente de sus quebrantos de salud. No se puede omitir que este
comportamiento ha generado una alta demanda de sus servicios a nivel de la Unidad de
Emergencia y servicios de Hospitalización, lo que se refleja finalmente en la calidad de los
servicios prestados, los cuales se buscan evaluar en el presente estudio. Con el fin de plantear
nuevas estrategias enfocadas a la reducción de la inadecuación de las consultas y elevación de
la eficiencia de la atención de Urgencia.

2
 II. OBJETIVO GENERAL

Evaluar la Calidad de Atención en el Servicio de Emergencia del Hospital General del ISSS; De
Abril a Junio del 2011.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Analizar la Capacidad Instalada del Servicio de Emergencia del Hospital General del ISSS
para brindar la atención a los Pacientes.

2. Valorar el proceso de la Calidad de la Atención de los Servicios que se brindan en la Unidad

de Emergencia del Hospital General del ISSS.

3. Verificar la Eficacia de los Servicios de Emergencia que brinda el Hospital General del
ISSS.

3
 I. MARCO DE REFERENCIA.

El concepto de calidad, aplicado a la atención médica, hace referencia a la capacidad que con
distinto grado puede tener una organización o un acto concreto de la asistencia sanitaria para
satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de salud.
La calidad de la asistencia1 sanitaria está configurada por un conjunto de atributos, agrupados
por Donabedian en tres categorías referidas al nivel científico- técnico, a la relación
interpersonal y al entorno; que facilitan conocer sus dimensiones.
La relación entre calidad y costes y la financiación pública de la mayoría de los sistemas
sanitarios obligan hacer mención a los conceptos básicos de la economía de la salud (eficacia,
efectividad, eficiencia y equidad) y a exponer los diversos análisis de evaluación económica de
la asistencia sanitaria.
Con el objeto de definir la atención media óptima y de a cuerdo con otros autores, relacionamos
el volumen de servicios, sus costes económicos y los beneficios y riesgos derivados de aquellos
con la calidad e la atención, haciendo fama en mención al coste y uso de la información clínica
y su influencia en la calidad asistencial.
La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la equidad de una organización: el producto
o servicio, el proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse
como una corriente de pensamiento que impregna a toda una empresa.
El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y dado lugar a que tanto lo
referente a su función como a su ámbito y objeto de control hayan variado y hasta nuestros
días, cuando la calidad se configura como un modelo de gestión y un estilo de dirección
implantado en las organizaciones lideres.
El diccionario de la Real Academia de Lengua Española, define el concepto de calidad como
¨La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de la misma especie¨. Esta definición muestra las dos
características esenciales del término.

1
Donavedian A. Una aproximación a la monitorización de la calidad asistencial. Control de Calidad Asistencial.
1991; 6 (1): 1 – 6
De una parte de la subjetividad de su valoración; de otra, su relatividad. No es una cualidad
absoluta que se posee o no se posee, sino un atributo relativo: se tiene más o menos calidad.

Según la OMS2: la calidad de la asistencia sanitaria es ¨Asegurar que cada paciente reciba el
conjunto de servicios diagnósticos terapéuticos más adecuados para conseguir una atención
sanitaria optima, teniendo en cuenta todos los factores y los conocimientos del paciente y del
servicio médico y lograr el mejor resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la
máxima satisfacción del paciente con el proceso¨. Las dimensiones implícitas en esta definición
responden a tres criterios complementarios:

1. Criterio técnico. Aplica la ciencia y la tecnología médica y otras ciencias de la salud a

un problema sanitario individual, de forma que se maximicen los beneficios y se
minimicen o no se incrementen los riesgos.
2. Criterio interpersonal. Regula la interacción social y psicológica entre el cliente y el
profesional y considera el grado de autonomía y responsabilidad del usuario frente al
grado de dependencia que genera la actividad asistencial. Significa encontrar el
equilibrio en la interacción empresa-cliente.

3. Criterio económico. Supone la distribución y utilización racional de los recursos

disponibles a fin de conseguir los objetivos propuestos, lo cual obliga a establecer
previamente preferencias. Calidad y coste son dos factores inseparables. La atención
insuficiente, excesiva, innecesaria o ineficaz origina un coste de calidad y, en
consecuencia, una disminución de la calidad de la asistencia.

EVOLUCION DE LA CALIDAD EN SALUD

Las actividades relacionadas con la Calidad de los servicios sanitarios se centraron, en una
primera etapa (desde finales del último siglo hasta la década de los años 60), en la evaluación
de los servicios sanitarios. Las primeras experiencias consistieron en la acreditación de centros
sanitarios e instituciones docentes, evaluando los aspectos estructurales en los que se
2
Organización Mundial de la Salud. Evaluación de los Programas de Salud, Normas Fundamentales. Ginebra: OMS
1981: 31 – 39

2
desarrollaban estas actividades. Posteriormente, y de forma paralela al crecimiento del sistema
de acreditación de centros sanitarios, se desarrolló la metodología necesaria para evaluar la
práctica clínica observando directamente el proceso mediante el empleo de criterios implícitos
o bien aplicando métodos estructurados como la auditoria del acto médico en el que se utilizó,
por primera vez, criterios explícitos, que permitían, además de establecer estándares
asistenciales, comparar la Calidad entre diversos centros. La evaluación del proceso asistencial
protagonizada por los proveedores de la asistencia (evaluación interna) cobró un fuerte impulso
como consecuencia de que la acreditación, además del prestigio que suponía, fue una vía
importante para acceder a fuentes de financiación pública que establecía, entre sus requisitos, la
realización de auditorías médicas.

PIONEROS DE LA CALIDAD

JOSEPH JURAN: 3La calidad según Juran tiene múltiples significados, pero existen dos que
no sólo nos ayudan a planificar la calidad, sino que también sirven para planificar la estrategia
empresarial Calidad.- Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso
en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc. Calidad es adecuación al uso.

La trilogía de Juran: Ayuda administrar la calidad

1.-Planificación de la calidad.- Suministra a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas,
contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos, etc.

2.-Fuerzas operativas.-. Su trabajo es producir el producto. Si esto se hace mal se vuelve

crónico porque así está planeado.

3.-Control de calidad. El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades

identificadas de calidad.

3
Juran JM. Conceptos basicos. En manual de control de calidad. Barcelona 1990.cap.2

3
EDWARDS DEMING: Estadístico considerado el padre de la calidad moderna. Vivió la
evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrolló los 14 puntos de Deming y las
siete enfermedades mortales. En 1983 se instituyo el premio Deming.

Gestión de calidad.-Es un sistema de medios para generar económicamente productos y

servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema
necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta
el operativo e involucrando a todas las áreas.

La Calidad va: 4Orientada al producto, Orientada al proceso, Orientada al sistema,

Orientada al hombre, Orientada a la sociedad, Orientada al costo, Orientada al cliente.

PHILIP CROSBY: Calidad es “ajustarse a las especificaciones” Propuso el programa de 14

pasos llamado cero defectos y también que la calidad está basada en cuatro principios:

• La calidad es cumplir con los requisitos.

• El sistema de la calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el premio del incumplimiento.
La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los resultados de la
empresa, como consecuencia de éstos principios la administración a través de la calidad se
convierte en una estrategia imprescindible. El énfasis se acentúa en la prevención y no en la
inspección. La meta es el éxito del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos a tiempo,
desde la primera vez y todo el tiempo.
El objetivo fundamental de la calidad como filosofía empresarial y de toda organización, es
satisfacer las necesidades del consumidor.
El concepto de calidad es siempre un binomio producto/cliente y por ello siempre debe de
tomarse en cuenta las necesidades del usuario.
Trabajar con calidad en diseñar, producir y servir un bien o servicio que sea útil, lo más
económico posible y satisfactorio para las personas usuarias.

4
Crosby PB. La calidad no cuesta. México: CECSA, McGraw- Hill. 1987.

4
Para que el producto sea satisfactorio es necesario que cumpla con ciertas características o
calidades y estas son: la calidad demandada, la diseñada y la realizada.
El producto o servicio tiene mayor grado de calidad, a medida que estas tres calidades son más
concordantes, cuando no coinciden, las consecuencias son:
1. Si la calidad demandada no se diseña o no se realiza, se genera una insatisfacción del
usuario.
2. Si la calidad diseñada no se realiza o no es demandada el coste es mayor y la calidad es
innecesaria e insuficiente.
3. Si la calidad realizada no es la diseñada ni la demandada, aumenta el esfuerzo y la
calidad es innecesaria o puede no llegar al nivel solicitado.

Según Juran:5 ¨para lograr la unidad de acción se necesita salvar un conjunto de obstáculos,
clasificados en dos categorías.
1. Obstáculos Manifiestos, que surgen de las discrepancias en los puntos de vista de los
miembros de la dirección.
2. Obstáculos Ocultos que nacen de las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en
el significado de las palabras.
El concepto de calidad tiene dos aspectos básicos.
 Calidad Técnica o Intrínseca:
Características técnicas de un bien o servicio que, medidas y comparadas con los otros
productos, permiten establecer un juicio objetivo al respecto.
 Calidad Percibida:
Impresión que los usuarios tienen de la idoneidad de un producto para satisfacer sus
expectativas.
Ambos aspectos están extremadamente relacionados: un alto grado de calidad técnica debería
producir un alto nivel de calidad percibida; sin embargo, no siempre es así.
La calidad técnica se refiere al producto en sí mismo; por el contrario la calidad percibida alude
a todos los elementos integrantes del producto total (producto, precio, distribución y
comunicación) o del servicio global.
5
Juran JM. Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz de Santos.

5
Juran resume todas las definiciones de calidad en un solo concepto6:
“Calidad es la idoneidad, aptitud o adecuación al uso” y está determinada por aquellas
características, reconocidas por el consumidor.
La importancia de la función calidad a lo largo del tiempo ha pasado por diversas fases en un
principio predominó el criterio de calidad mínima, preocupados como estaban por proveer lo
máximo posible. Este modo de pensar dio lugar a que los productos fueran de baja calidad, no
se practicaba el control de calidad o tuviera escasa relevancia. Posteriormente se incorporo las
actividades industriales, el control de calidad basado en la organización científica del trabajo
practicándose el control por la inspección al final del proceso, más tarde se introdujo el control
estadístico del proceso.
Actualmente se habla de control de la calidad en toda la organización. A este respecto Ishikawa
ha dicho que una cuestión es conseguir que todos los departamentos participen en el control y
otra muy diferente que toda la organización lo realice. La diferencia esencial estriba en la
armonía del engranaje del funcionamiento de toda la empresa. Esto nos lleva a hablar de un
nuevo concepto que es de calidad total, cuyas bases son el compromiso de todos y cada uno de
los integrantes de la organización y la comunicación, colaboración y coordinación eficaces en
toda la empresa.
Si la calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para los usuarios, habrá que implicar
en ella, a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción
independientemente del lugar de la organización en que ocurra. Esto significa obtener:
 La calidad de los productos
 La calidad de los suministros
 La calidad de los procesos
 La calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos como materiales
 La calidad de las actividades de Gestión.
A esta filosofía que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades es a lo
que llamamos calidad total. Pero calidad total no es únicamente un modo de pensar, es sobre

6
Juran JM. Juran y la planificación para la calidad. Edicion Díaz de Santos.

6
todo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de satisfacción del usuario y al
menor coste.
Para comprender la calidad total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos
básicos e implica:
 Orientar la organización hacia el usuario
Satisfacer los requerimientos del usuario es lo principal, con este objetivo la organización debe
de girar en torno a los procesos, esto implica superar la visión clásica de la responsabilidad
sobre la calidad es exclusiva de los departamentos encargados del servicio.
 Ampliar el concepto de cliente o usuario.
Tenemos que concebir a la organización como un sistema integrado de proveedores y clientes
internos.
 Poseer liderazgos en costes.
La calidad cuesta, pero siempre es más cara la no calidad. Esta reducción de costes permite
competir en el mercado con posibilidades de éxito.
 Gestionar basándose en la prevención.
La idea subyacente es la de hacer las cosas bien desde la primera vez, esto reduce las
necesidades de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
 Potenciar el factor humano
La calidad no se controla, se hace y es realizada por todos, pero para que esto ocurra debe haber
motivación.
 Mejora permanentemente.
 La calidad a de ser concebida como un horizonte, no como meta.
No se llega a la calidad total, se persigue como un horizonte, siempre es posible hacer las cosas
mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del usuario, que por otra
parte son dinámicas.

Evaluación y mejora de la calidad7: experiencias en los países en desarrollo.

7
Organización Mundial de la Salud. Evaluación de los programas de salud. Normas fundamentales. Ginebra: OMS,
1981: 31-39.

7
Pese a la importancia de la calidad, hasta la fecha ha habido muy pocos esfuerzos continuos de
garantía de calidad en los países en desarrollo. Muchas de las evaluaciones que tuvieron lugar
se han concentrado en la medición de los cambios en las tasas de mortalidad, morbilidad y
cobertura. Pocas han enfatizado la calidad de los servicios o el proceso de la prestación de estos
y aun menos realizan esfuerzos sistemáticos para mejorar la calidad con base en los resultados
del proceso de prestación de servicios.
Sin embargo, en los últimos años, varios estudios se han concentrado en la calidad del servicio,
revelando la extensión de las deficiencias en los servicios de atención de salud y en los sistemas
de administración de los países en desarrollo. El proyecto de Investigaciones Operativas en
Atención Primaria de Salud (PRICOR), con el patrocinio A.I.D. diseño y puso en práctica los
métodos de evaluación de calidad y resolución de problemas en los sistemas de salud en los
países en desarrollo.
Se llego a la conclusión de que los sistemas de supervisión que constituyen una parte integral
de la mayoría de los sistemas de salud de los países en desarrollo, son de gran importancia en la
mejora de calidad.
¿Es factible mejorar la calidad en los países en desarrollo?
Los servicios de salud de alta calidad pueden parecer a primera vista un lujo más allá de los
límites presupuestarios de la mayoría de los sistemas de salud de los países en desarrollo. Sin
embargo, en muchos casos la mejora de calidad no cuesta nada, más bien vale oro. La atención
a la calidad es esencial para el éxito de los programas de atención primaria de salud y los
administradores de salud con presupuesto restringidos no pueden darse el lujo de hacer caso
omiso de ellos.
Además de evaluar la cobertura de población y el merito tecnológico de las intervenciones de
salud, los proveedores de salud deben evaluar la calidad de los servicios; el grado en el cual el
servicio se presta de acuerdo a las normas prescritas.
La garantía de calidad promueve la confianza, mejora la comunicación y fomenta una
comprensión más clara de las necesidades y las expectativas de la comunidad. Si los
proveedores no ofrecen servicios de calidad, no lograrán granjearse la confianza de la
población y las personas recurrirán al sistema de salud únicamente cuando estén en extrema
necesidad de atención curativa. Tal situación es especialmente desafortunada en los países en

8
desarrollo, en donde la atención preventiva para salvar vidas depende de la voluntad de la
participación de las comunidades.
Los esfuerzos de garantía de calidad también ofrecen a los trabajadores de salud una
oportunidad de sobresalir, con lo cual, aumenta la satisfacción laboral y el respeto de la
comunidad. Las graves restricciones de recursos limitan la capacidad que tienen los sistemas de
atención de salud de la mayoría de los países en desarrollo de ofrecer aumentos de sueldo y
progreso profesional como premio por el buen desempeño; pero estos no son siempre
necesarios para mejorar la calidad.

II. Dimensiones de la calidad

La calidad8 es un concepto integral y polifacético. Los expertos en calidad generalmente
reconocen varias dimensiones diferentes de la calidad que varían en importancia según el
contexto en el cual tiene lugar un esfuerzo de garantía de la misma. Las actividades pertinentes
pueden encarar una o más variedades de dimensiones tales como competencia profesional,
acceso a los servicios, eficacia, satisfacción del cliente, aceptabilidad de los servicios,
eficiencia, continuidad, seguridad o comodidades. Un problema de calidad puede tener más de
una dimensión, y estas proporcionan un marco útil porque le sirven al equipo de salud para
analizar y definir sus problemas y calcular la medida en la que cumplen con sus propias normas
de programa.
Competencia profesional
La competencia profesional se refiere a la capacidad y al desempeño de las funciones de los
grupos de salud, del personal administrativo y del personal de apoyo. Por ejemplo, para que
haya competencia profesional en los servicios prestados por los trabajadores de salud de un
pueblo, esa persona debe tener la capacidad y los conocimientos necesarios para realizar las
tareas, lo que debe hacer en forma uniforme y precisa (desempeño real). La competencia
profesional se relaciona con la ejecución de las pautas y normas para el ejercicio de la profesión
y realización en términos de fiabilidad, precisión, confiabilidad y uniformidad. Esta dimensión
es pertinente tanto para los servicios clínicos como no-clínicos. Para los grupos de salud,
comprende las técnicas relacionadas con el diagnostico y el tratamiento así como la capacidad

8
Juran JM. Edición en castellano: Juran y la planificación para la calidad. Madrid: Díaz de Santos, 1990.

9
de suministrar asesoramiento efectivo en salud y establecer una buena relación con el paciente.
La competencia administrativa profesional exige idoneidad en supervisión, capacitación y
solución de problemas.
OMS” 9Capacidad del profesional de utilizar plenamente sus conocimientos en su tarea de
proporcionar salud y satisfacción a los usuarios. Se refiere a la función operacional y a la
relacional, tanto del profesional sanitario como de la organización”
Acceso a los servicios
El acceso implica la eliminación de las barreras que obstaculizan el uso eficaz de los servicios
de atención de salud. Esta dimensión de calidad comprende barreras de índole geográfica,
económica, social, organizacional, cultural o lingüística. El acceso geográfico incluye los
medios de transporte, la distancia, el tiempo de viaje y cualquier otra barrera física que impida
al cliente recibir atención. El económico se refiere a la accesibilidad de los productos y
servicios ofrecidos a los clientes. El social o cultural se relaciona con la aceptabilidad de los
servicios ofrecidos, teniendo en cuenta los valores culturales y las actitudes locales. El
organizacional se refiere a la medida en que la organización de servicio es conveniente para los
posibles clientes; las horas de atención de las clínicas y los sistemas de turnos, el tiempo de
espera y la modalidad de la presentación de servicios son ejemplos de cómo la organización de
estos últimos pueden crear barreras para el uso de los mismos.
Por ello la accesibilidad es la facilidad con que se obtienen, en cualquier momento, los
servicios médicos a pesar de las barreras antes mencionadas, además de considerar la
posibilidad de obtener los servicios en el lugar y momento que lo necesita, en suficiente
cantidad y a un coste razonable. Incluye el proceso sistemático de información acerca de cómo
obtener la asistencia médica.
Disponibilidad
Grado en que los servicios sanitarios se hallan en estado operativo. Como regla general, los
cuidados médicos deben estar disponibles cuando se necesiten durante el ciclo de vida del
paciente y cuando surja cualquier necesidad.
Calidad científico-técnica.

9
Organización Mundial de la Salud. Evaluación de los programas de salud. Normas fundamentales. Ginebra: OMS,
1981: 31-39.

10
Grado de aplicación de los conocimientos y tecnología médicos disponibles.
Eficacia
La calidad de los servicios de salud depende de la eficacia de las normas de presentación de
servicios y de la orientación clínica. La evaluación de la eficacia debe responder a las
preguntas: Cuando el tratamiento se aplica correctamente ¿Produce los resultados deseados? Y
¿Es el tratamiento recomendado y la tecnología usada la más apropiada para el medio el cual se
presta el servicio? La eficacia es una dimensión importante en la calidad en el ámbito central
donde se define las normas y especificaciones.
Aceptabilidad. Incluye dos dimensiones.
- Satisfacción del cliente
Grado de cumplimiento de sus expectativas en cuanto a la atención recibida y los resultados de
la misma. Incluye la satisfacción con la organización, la asistencia recibida, los profesionales y
los resultados de la atención sanitaria.
La dimensión de satisfacción del usuario se refiere a la relación entre proveedores y clientes,
entre administradores y proveedores de servicios de salud y entre el equipo de servicios de
salud y la comunidad. Las buenas relaciones interpersonales contribuyen a la eficacia de la
asesoría prestada en materia de salud y al establecimiento de una buena relación general de los
pacientes. Dicha relaciones son las que producen confianza y credibilidad, y se demuestran por
medio del respeto la confidencialidad, la cortesía, la comprensión y compenetración.
- Cooperación del paciente.
Grado en que el paciente cumple el plan de atención. Depende de la relación que se establece
entre el paciente y el profesional. Es un componente de gran importancia en la atención médica
ambulatoria.
La manera de escuchar y comunicarse es también un aspecto importante. Los servicios de salud
se pueden prestar de una manera profesionalmente competente, pero si las relaciones
interpersonales no son adecuadas, se corre el riesgo de que la atención sea menos eficaz.
Eficiencia
Relación entre el impacto real de un servicio y su coste de producción.
La eficiencia de los servicios de salud es una dimensión importante en la calidad dado que los
recursos de atención de salud son generalmente limitados. Los servicios eficientes son los que

11
suministran atención más óptima al paciente y a la comunidad, es decir, suministran el mayor
beneficio dentro de los recursos con los que se cuenta. La eficiencia exige que los proveedores
de salud eviten suministrar atención innecesaria o inapropiada y que la atención deficiente que
se da como resultado de normas inefectivas se minimice o se elimine. La atención deficiente,
además de ocasionar riesgos innecesarios e incomodidades al paciente, a menudo es cara y
toma mucho tiempo corregirla. Dos maneras de mejorar la calidad serian eliminar el derroche y
evitar los errores al mismo tiempo en que reducen los costos.
Continuidad
Tratamiento del paciente como un todo en un sistema de atención integrado. La continuidad
implica que el cliente puede recibir la serie completa en servicio de salud que necesita sin
interrupciones, suspensiones ni repeticiones innecesarias de evaluación, diagnostico o
tratamiento. Los servicios deben ofrecerse en forma constante. Además, el cliente debe tener
acceso a la atención rutinaria y preventiva de un proveedor que conozca su historia clínica para
poder derivarlo oportunamente a servicios especializados, cuando corresponda.
Seguridad
La seguridad, como dimensión de calidad, implica la reducción de riesgos, infecciones, efectos
colaterales perjudiciales u otros peligros que pudieran relacionarse con la prestación de los
servicios. La seguridad constituye una preocupación de todos los miembros del grupo de salud
así como la del paciente. El sistema de salud tiene la responsabilidad de asegurar que los
servicios se presten con un mínimo de riesgo. Balance positivo de la relación
beneficios/riesgos.
Comodidades
Las comodidades se refieren a las características de los servicios de salud que no están
directamente relacionadas con la eficacia clínica, pero que acrecientan la satisfacción del
cliente y su deseo de volver al establecimiento para recibir atención médica en el futuro. Las
comodidades también son importantes porque pueden influir en las expectativas que tienen el
paciente y la confianza que se siente con relación a otros aspectos del servicio o producto.
Las comodidades a menudo se relacionan con el aspecto físico del establecimiento, el personal
y los materiales; así como las comodidades físicas, la limpieza y la privacidad.

12
Evaluación de la Calidad Asistencial

La evaluación tiene cuatro componentes: identificar, cuantificar, valorar y comparar. En

consecuencia, uno de los pasos iniciales para evaluar la calidad asistencial es medirla, pero
¿cómo podemos aspirar a medir algo tan intrínsecamente cualitativo, que como ya hemos dicho
incorpora juicios de valor, sin caer en la subjetividad? Healy nos facilita la tarea definiendo
la evaluación de la calidad como la comparación de una situación previamente determinada
como deseable, con la realidad, el análisis de los motivos de discrepancia y la sugerencia de los
cambios necesarios para evitarla, comprobando posteriormente su eficacia10.

El abordaje más sistemático para el análisis de la calidad de la asistencia, se debe a

Donabedian, autor que formuló en el trabajo ya señalado la más conocida clasificación de los
métodos de análisis de la calidad de la asistencia:

 Análisis de la calidad de los medios: evaluación de la estructura.

 Análisis de la calidad de los métodos: evaluación del proceso.
 Análisis de la calidad de los resultados: evaluación de los resultados.

Se trata de una clasificación esencialmente didáctica que no supone en modo alguno una
secuencia temporal de análisis. Es decir, cuando evaluamos la calidad de la asistencia,
contemplaremos a un tiempo elementos de la estructura, del proceso y de los resultados. Y para
ello nada mejor que recurrir a indicadores que nos ayudarán a objetivar lo subjetivo
Los indicadores se diferencian también por los distintos sucesos que miden: estructura, proceso
y resultado. Diversos autores, tanto anteriores como posteriores a Donabedian, han propuesto
diferentes enfoques del control de calidad, Makover propone evaluar la calidad atendiendo a
dos indicadores: estructura y Proceso, Doll: Proceso y resultado, pero ninguna de las nuevas
formas ha modificada la más completa evaluación como lo es la propuesta por Donabedian.

10
Healy S. Health Care Quality Assurance. Terminology. Int. J. Health Care Quality Assurance. 1988; 1: 20-31.

13
11
Los indicadores puede dirigir la atención hacia aquellas áreas en las que puede encontrarse un
problema.

CALIDAD EN LOS HOSPITALES

El desarrollo de un Programa de Mejora de la Calidad en un hospital es un proceso lento que

supone, necesariamente, un cambio en la forma de hacer las cosas, se ha de involucrar a todos
los profesionales impulsando el espíritu de equipo y compartiendo metas comunes.

Desde nuestro punto de vista, el programa de calidad de un servicio clínico debe enmarcarse en
el plan estratégico de calidad del hospital, ha de tener como norte la orientación al paciente, y
fundamentarse en la consideración de tres pilares esenciales:

 Calidad Científico-Técnica o Física, que hace referencia a la asistencia que el paciente

realmente está recibiendo, de acuerdo con la Lex Artis. Representa el punto de vista de
los profesionales y se establece basándose en evidencias científicas. Sus jueces son
pues, los avances técnicos y el juicio profesional.
 Calidad Funcional o Interactiva, que se refiere al componente interpersonal del proceso
asistencial (cómo se produce la interacción paciente-profesional). En este caso sus
jueces son el propio paciente y su familia.
 Calidad Corporativa, que se corresponde con la imagen que los pacientes, los
profesionales y aún la población general, tienen de ese servicio/hospital. Sus jueces
serán el cliente interno y externo.

Se trata de una clasificación esencialmente didáctica que no supone en modo alguno una
secuencia temporal de análisis. Es decir, cuando evaluamos la calidad de la asistencia,
contemplaremos a un tiempo elementos de la estructura, del proceso y de los resultados. Y para
ello nada mejor que recurrir a indicadores que nos ayudarán a objetivar lo subjetivo.

QUE SON LOS HOSPITALES.

11
Grupo de Trabajo SEMES- Insalud Calidad en los servicios de urgencias. Indicadores de calidad. Emergencias
2001; 13:60-65”.

14
La palabra hospital viene del latín hospes, "huésped" o "visita", pero también "hospedador". De
hospes se derivó hospitalia, "casa para visitas foráneas". Posteriormente hospitalia se
transformó en hospital para designar el lugar de auxilio a los ancianos y enfermos.

Un hospital es un lugar físico en donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el

diagnóstico y tratamiento que necesitan. Existen diferentes tipos de hospitales, según el tipo de
patologías que atienden: hospitales generales, hospitales de agudos, hospitales de crónicos,
hospitales psiquiátricos, geriátricos, materno-infantiles, etc. La estructura de un hospital está
especialmente diseñada para cumplir las funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de
enfermedades.

Por su alta complejidad, un hospital se considera una organización burocrática porque está
sometida a múltiples normas internas y externas reguladoras de su comportamiento, de los
trabajadores y directivos; Por lo tanto utiliza como principal mecanismo de coordinación la
normalización del comportamiento; dentro de la cual, se han definido tres dimensiones
relacionadas entre sí que forman un único factor denominado Estructuración de las actividades
o formalización del comportamiento.

QUE ES LA GESTION DE LOS HOSPITALES.

La gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier
otra persona trabajando sola, no podría alcanzar.

La gestión12 es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que

los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestión los
directivos utilizan ciertos principios que les sirven de guía en este proceso.

12
BIGNÉ, E., MOLINER, M. A. Y SÁNCHEZ, J. (1997). “Calidad y Satisfacción en los Servicios
Hospitalarios Esenciales y Periféricos”, Investigación y Marketing, (Nº 57), pp. 55-61.

15
El proceso de gestión se considera integrado por las funciones de planificar, organizar y
controlar que se vinculan entre sí con la función de liderar, esta última llamada de dirección o
de motivación y supone influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo
que puedan lograrse los objetivos establecidos. 13Según Deming, los gestores han de ser los
líderes que marcan el camino para mejorar la calidad de los productos o servicios mediante el
esfuerzo de los trabajadores.

Es imprescindible para el desarrollo de los hospitales, que los gerentes o gestores no

encaminen su dirección enmarcados en el cuadrado administrativo de Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar; Sino, lo realicen por el mundo trascendente de la gestión, liderando las
instituciones hospitalarias, influyendo en las personas para realizar el mejor esfuerzo en cada
una de las actividades de los procesos hospitalarios y con ello alcanzar la calidad objetiva,
técnica o intrínseca y la percibida.

Dimensión de la organización.
 Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.
 Conocer bien los objetivos de la organización.
 Orientarse siempre hacia el futuro.
 Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.
Dimensión interpersonal.
 Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
 Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
 Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para crear
nuevos métodos.
 Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la organización.
Dimensión individual.
 Reconocer el valor de las personas.
 No idealizar a las personas.
 Valorara las relaciones personales estrechas.

13
(Gestión, Calidad y Competitividad Philip B Crosby et al

16
  Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de trabajo.

El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro de su

organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle
poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largo tiempo.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS HOSPITALES.

Como se dijo anteriormente la calidad puede entenderse como una corriente de pensamiento
que impregna toda la empresa, cuyo objetivo fundamental como filosofía empresarial es la
satisfacción de necesidades a clientes internos y externos como a los accionistas y / o
directivos.
En las instituciones hospitalarias, la aplicación de la mejora continua de la calidad tiene
importancia relevante:
 Seguridad y rapidez en toda acción destinada al cuidado de la salud de los pacientes,
familiares y personas.
 Mejor utilización de los recursos disponibles para la prestación de los servicios en
salud.
 Empoderamiento de los empleados del hospital en la realización de las tareas.
 Mayor motivación de los empleados para realizar las diversas actividades de los
procesos de atención.
 Satisfacción de los pacientes con la atención recibida en el hospital.
 Mejor posicionamiento y prestigio como hospital en comparación con otros de la
misma categoría o complejidad.
 Mejores resultados en la atención prestada a un costo razonable

Todo ello puede requerir la utilización de indicadores ya que estos puede brindar de forma
rápida, fácil y concisa información valiosa acerca de cómo se está desempeñando el hospital en
cuestión y permiten comparaciones en tiempo y espacio que de otra forma serían imposibles de

17
realizar.
El uso de indicadores14 es y continuará siendo de utilidad para administradores de hospitales,
autoridades sanitarias y para todos aquellos que de una forma u otra están vinculados con el
perfeccionamiento del Sector de la Salud y con los hospitales en particular.

Es claro sin embargo, que para la obtención de indicadores oportunos es imprescindible

desarrollar los Sistemas de Información que permitan recoger los datos necesarios para su
elaboración. Es necesario además el monitoreo de la calidad de las fuentes básicas de la
información, en particular la historia clínica, la fuente principal de información sobre las
características de cada paciente hospitalizado.

Los indicadores por demás brindan una información cuantitativa que permite detectar los
espacios con alta probabilidad de problemas en la atención. La determinación y evaluación de
cada problema y sus causas debe ser objeto de investigación específica, detallada y profunda
con un enfoque más cualitativo.

Uno de los problemas prácticos más importantes que surgen en el uso de indicadores
hospitalarios es el que surge por la necesidad de hacer uso de varios de ellos a la vez para tener
una idea global de la calidad y la eficiencia con que se están ofreciendo los servicios en una
unidad o departamento pues, hasta el momento, no se ha instrumentado ninguna manera única
de englobar el desempeño hospitalario en una sola medida. Sólo el uso del sentido común, la
experiencia y la pericia administrativa lograrán el balance adecuado de toda la información que
pueden brindar los indicadores y la visión global que a menudo es necesaria.

UNIDAD DE EMERGENCIA HOSPITALARIA

La Unidad de Emergencia de un hospital constituye una estructura Técnico- Administrativa

integrada y coordinada con los demás Servicios Clínicos y de Apoyo tanto del Intra como del
Extra sistema. Es el lugar donde se presta Atención de Emergencia a todo paciente que

14
Manual de indicadores de Actividad y Calidad para urgencias y emergencias sanitarias. Junta de Andalucía.
Consejería de Salud. Servicio Andaluz de Salud Diciembre 2000.

18
corresponda a una situación médica crítica. Proporciona atención médica inmediata e
impostergable al usuario en condiciones que afectan a su estado vital de salud.
Su misión es: “Proporcionar atención de salud de calidad a la demanda de nuestros usuarios y
acorde a sus complejidades, manteniendo siempre un ambiente de respeto y dignidad,
alcanzando la satisfacción del paciente y su entorno15”.
Funciona las 24 horas del día, los 365 días del año, dotada por un equipo multidisciplinario en
forma permanente y la atención de los pacientes de emergencia es según la complejidad del
mismo; por demanda espontánea o referida por los servicios de salud ambulatorios de la red.

LA CALIDAD DE LAS UNIDADES DE EMERGENCIA.

Existen al menos dos formas de orientar las actividades de calidad asistencial3. En la primera
de éstas, a la que nos referimos con la expresión Garantía de Calidad, lo que se busca es
inspeccionar la actividad asistencial para comprobar que se cumplen o no estándares que
previamente se han establecido como nivel de calidad deseable. Si no se alcanza el objetivo,
habrá que buscar al responsable. Con este método se trata de localizar dentro del sistema la
manzana podrida y eliminarla.
La segunda perspectiva, denominada Mejora Continua de la Calidad Asistencial16 (MCCA),
considera que los problemas de calidad se generan en casi todos los casos por problemas en la
propia organización del trabajo. Así, sólo una pequeña parte es atribuible a factores
individuales, e incluso en estos casos en los que hay personas en la raíz de los problemas, casi
siempre lo que subyace es un defecto de formación, falta de claridad en los objetivos, o un
problema de dirección.
Con este método se trata de buscar problemas reales o potenciales para resolverlos mediante
cambios en la organización, y de esta manera crear oportunidades para la mejora de la calidad
asistencial.

15
BIGNÉ, E., MOLINER, M. A. Y SÁNCHEZ, J. (1997). “Calidad y Satisfacción en los Servicios Hospitalarios
Esenciales y Periféricos”, Investigación y Marketing, (Nº 57), pp. 55-61.

16
Carmen Concenjo. Febrero 1997. Evaluar la calidad Asistencial en los servicios de Urgencias. Emergencias vol.9,
enero- febrero 1997.

19
Para la implantación de la MCCA supone la aplicación de una metodología de cierta
complejidad y debe ser cuidadosamente planeada, ya que:
1) Debe participar el personal de todos los niveles de la organización en el proceso de
identificación y resolución de los problemas asistenciales.
2) Los problemas y sus soluciones deben orientarse hacia la satisfacción de los pacientes, que
son los beneficiarios finales de la asistencia.
3) Deben utilizarse herramientas y metodología específicas, como la estadística, para
cuantificar los problemas y el grado de resolución de los mismos tras aplicar las medidas
correctoras.
4) Se debe entrenar en metodología de calidad al personal que participará de forma activa en el
proceso. El resultado a largo plazo de la puesta en marcha de un programa MCCA es nada
menos que una transformación cultural en la organización, que afectará a cómo se realizan
todos los procedimientos, así como al pensamiento y la conducta de las personas que participan
en el proceso asistencial.
l) Servicio de Urgencias (SU) hospitalario es sólo una estación en la historia del proceso
asistencial urgente. Este generalmente comienza en el medio extra hospitalario, con la
provisión de cuidados por los profesionales de la medicina de urgencias pre hospitalaria,
continúa en el Servicio de Urgencias hospitalario, y termina con el seguimiento por los
profesionales de otros niveles asistenciales (hospitalización, Atención Primaria o Atención
Especializada Ambulatoria). La calidad y adecuación de la atención realizada en él SU pueden
tener, por lo tanto, importantes consecuencias no sólo en sí mismas, sino que también
determinan el tipo y la adecuación de los cuidados que deben seguir a la atención urgente. Los
servicios de urgencias son lugares muy especiales17, en los que se producen situaciones de una
complejidad no comparable a ningún otro contexto asistencial.
Dado el elevado volumen de pacientes, se deben tomar decisiones con rapidez y un elevado
grado de incertidumbre acerca de con qué prioridad deben ser atendidos, qué estudios
diagnósticos deben realizarse, qué tratamiento y qué decisión final se adoptará con cada uno de
ellos. Así mismo, la atención de cualquier problema urgente requiere una secuencia de

17
Valverde CM. percepción sobre la calidad de atención por parte de usuarios externos en el Servicio de niños del
Hospital Fernando Vélez País. Agosto- noviembre 2008.

20
actividades coordinadas de forma compleja entre diferentes tipos de profesionales, que deben
producirse justo en el momento oportuno.
Los médicos de urgencias se encuentran en una posición de máxima visibilidad y
vulnerabilidad. No es suficiente la voluntad de trabajar «lo mejor posible y todo lo que pueda».
No suele haber una segunda oportunidad. Sus decisiones son evaluadas tanto por los pacientes
como por otros profesionales encargados de su seguimiento posterior. El riesgo de verse
implicados en procesos judiciales por mala práctica médica es muy elevado. Todos estos
factores hacen que los servicios de urgencias sean terrenos abonados para la implantación de
programas de MCCA.
Cuando se contempla como una herramienta de gestión en él SU, la mejora de la calidad
asistencial no es un evento, sino un proceso que debe ser integrado en el resto de las actividades
del servicio. Son buenas recomendaciones en este sentido: 1) Debe evaluar básicamente los
aspectos más relevantes del proceso asistencial.
2) Las actividades de calidad deben concretarse en el tiempo y en la forma en que se van a
desarrollar dentro de la jornada laboral.
3) El programa de calidad del SU debe reflejarse por escrito.
4) Todos los miembros del equipo de urgencias (médicos, enfermeras, personal auxiliar,
celadores, administrativos) deben estar informados de forma comprensible.
Como condición previa imprescindible para la puesta en marcha de un programa de MCCA en
él SU, deben existir no sólo factores de preparación previa en el servicio, sino que éstos
también deben existir en la organización hospitalaria. Es muy importante que la dirección del
hospital valore de forma cuidadosa si va a ser posible mantener a largo plazo una inversión en
el programa de calidad de urgencias. Si no es así, debe demorarse su realización, ya que la
introducción intempestiva de la MCCA tiene efectos muy negativos que pueden lesionar
seriamente a la organización, puede crear problemas entre los miembros del personal de
urgencias, y conducir al fracaso del propio programa, dejando el terreno refractario por mucho
tiempo a cualquier otra iniciativa de calidad.
Es dentro de este mismo escenario que el Instituto Salvadoreño del Seguro Social desde sus
inicios dejo implícito su interés por brindar servicios de calidad 18 . que es responsabilidad del

18
“Ley del Seguro Social” decretada por el Consejo de Gobierno Revolucionario del 28 de Septiembre de 1949.

21
Director de la misma velar por el cumplimiento del Art. 18 literal D. que establece métodos
prácticos para que las prestaciones del Seguro Social den su mayor rendimiento en Calidad y
Economía; literal E. Dirigir, orientar y coordinar las labores del personal y su Eficiencia; F.
Evaluar los resultados obtenidos por las diversas dependencias del Instituto. Lo que ha dado
paso a la elaboración de una amplia serie de normativas, guías y manuales que han buscado
estandarizar los diferentes servicios de salud siempre bajo el enfoque de la prestación de
servicios de calidad, no obstante existe una normativa específica para el control de la calidad de
una forma integral19. "Norma de Integración y Funcionamiento de los Comités Locales de
Evaluación de la Calidad de Atención en Salud del ISSS” Con el fin de evaluar la atención
brindada a los usuarios de los servicios de salud del Instituto Salvadoreño del Seguro Social, se
dispone en los Centros de Atención de Comités Locales de Evaluación de la Calidad de
Atención en Salud, los cuales se consideran como una de las herramientas importantes para la
gestión de la calidad en la Institución, la cual se ha actualizado para que, a través de su
implementación efectiva, la Institución avance en la aplicación de los estándares de atención
normados, se logre una mayor satisfacción de los usuarios y de los trabajadores de la salud; así
como una mejor utilización de los recursos institucionales.
Todo lo anterior facilitado por las normativas que guían la atención en los servicios de
Emergencia, la cual nace con el Objetivo de Regular 20 la Atención de Emergencias que se
brinda en las Unidades Médicas y Hospitales de la Red del ISSS, en forma Coherente con los
Niveles de complejidad de la atención Médica y el riesgo vital que afecta a los
derechohabientes al momento que consultan.
Por ello el Hospital General del Instituto del Seguro Social reinicia en febrero de 2004 como
hospital de referencia, iniciando sus funciones con pacientes del servicio de ortopedia del
Hospital Médico Quirúrgico y la habilitación del departamento de Imagenología, cuenta con
una sala de trauma, la cual está a cargo de un médico cirujano, un médico Intensivista, un
cirujano plástico, un ortopeda, un neurocirujano, un médico anestesiólogo y un completo
equipo de enfermeras. Los diferentes procedimientos que se realizan en Hospital General,

19
"Norma de Integración y Funcionamiento de los Comités Locales de Evaluación de la Calidad de Atención en
Salud del ISSS” Diciembre 2009.
20
“Norma de Atención de Emergencias en el ISSS, febrero 2008.

22
están definidos de acuerdo a las normas y modelos de atención médico – quirúrgica para un
Hospital de Tercer Nivel. Es así como el programa de Medicina y Cirugía de Emergencia está
apta para todo paciente que amerite procedimientos quirúrgicos de mediano o alto nivel de
complejidad; también existe el área de Hospital de Día para cirugías electivas de baja y
mediana complejidad.
El Seguro Social en respuesta a las necesidades del paciente, y a su interés de prestar más y
mejores servicios lanza como parte de sus planes de mejora e innovación dentro de la calidad
de la atención la estrategia de Implantación del TRIAGE 21, en la Emergencia del Hospital
General; que consiste en el proceso de clasificación de los pacientes que acuden a los
servicios de urgencias hospitalarios, debido a la gran demanda de atención y a la saturación
que sufren dichos servicios, sin ser situaciones de desastre, catástrofe o alguna otra
contingencia masiva. Como una forma de disminuir los tiempos de espera, dar mayor
oportunidad de atención a quien más lo necesita.
Hasta ahora la clasificación de los pacientes se ha venido realizando formal e informalmente
desde que aparecieron los servicios de urgencia hospitalaria, pero es necesario establecer un
manejo eficiente del equipo de salud asignado a este servicio que sea capaz de identificar de
manera correcta las necesidades del paciente, de establecer prioridades y de implantar un
tratamiento adecuado mediante la investigación y la disposición de recursos. No es necesario
un incremento significativo de nuevos recursos, pero si es prioritario establecer un
mecanismo que permita optimizar los recursos disponibles y compartir la utilización
responsable de los servicios de urgencias con los ciudadanos, adecuar el flujo de pacientes
dentro del servicio, así como capacitar al personal médico y paramédico adscrito.
Entre los antecedentes internacionales y los procesos de mejora de los servicios de urgencia
encontramos que el TRIAGE22 es un sistema útil ya que permite tener mayores controles,
confiabilidad, reproducibilidad y validación estadística independientemente del número de
niveles que maneje o bien el tipo de colores establecidos. No obstante es necesario homologar
estos criterios para que en nuestro sistema de salud, todas las instituciones involucradas
manejen las mismas escalas de gravedad y tengan las mismas prioridades para la atención del
21
Plan funcional de la sección de Urgencias SCCU. Dirección general de asistencia sanitaria. Plan Andaluz.

22
Plan funcional de la sección de Urgencias SCCU. Dirección general de asistencia sanitaria. Plan Andaluz.

23
paciente crítico, asegurándole así al paciente que independientemente de la unidad hospitalaria
que lo reciba, la atención que recibirá será oportuna, eficaz y resolutiva. Estableciendo tiempos
promedio de atención de acuerdo a la prioridad Total de minutos que transcurren desde que se
solicita la atención de urgencias, hasta el momento en que está se inició / Total de usuarios
valorados 23De la siguiente manera:
Prioridad I. Color rojo Atención inmediata
Prioridad II. Color amarillo 30 a 60 minutos
Prioridad III. Color verde 60 a 240 minutos
Contando además con una serie de Normativas y Guías de manejo para la Unidades de
Emergencias del ISSS las cuales están elaboradas de acuerdo a estándares internacionales,
homologando de esta manera la atención y mejorando el nivel Técnico Científico en general,
sin omitir que es de las pocas emergencias en donde todos los profesionales médicos son
Especialistas o Sub especialistas, atendiendo una demanda promedio diaria de 300 pacientes,
con la característica de ser un centro de referencia nacional 24 lo que condiciona el no tener
una población adscrita y de acuerdo con la dirección actual definido como un¨ Hospital de
Puertas Abiertas¨ lo que condiciona una alta demanda de servicios.

10 PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA EMERGENCIA H. GENERAL

23
“Norma de Atención de Emergencias en el ISSS, febrero 2008.

24
Menjivar CR. Informe Gerencial del Hospital General Enero 2011.

24
 III. DISEÑO METODOLOGICO

TIPO DE ESTUDIO:
Es un estudio descriptivo de carácter evaluativo, en el que se evalúa la calidad de atención a
partir de la percepción que los usuarios tienen de la atención brindada en la Emergencia del
Hospital General, evaluando la estructura, los procesos y los resultados obtenidos cada vez que
solicitan atención médica. Simultáneamente se evalúa la percepción de los empleados como
prestadores y usuarios del sistema.

LUGAR Y PERIODO DE REALIZACIÓN

El estudio se realizó en la Unidad de Emergencia del Hospital General del ISSS durante el
periodo de abril a junio del año 2011 siendo este el máximo centro de referencia a nivel
institucional por contar con la mayoría de Especialidades y Subespecialidades Médicas y
Quirúrgicas, así como tecnología de apoyo actualizada para resolver la demanda de salud de los
usuarios. Con un promedio de atenciones de 300 diarias.

UNIDAD DE ANALISIS:

25
Son la Infraestructura Hospitalaria, los Procesos de Atención y la Calidad de Atención que se
brindan a los usuarios de la Unidad de Emergencia del Hospital General del ISSS, en el periodo
de mayo a junio del año 2011.

MUESTRA:
Teniendo en cuenta y conociendo la naturaleza de un centro Hospitalario y en particular de un
Servicio de Emergencia, en la cual existe variabilidad en la demanda de servicios en los
distintos horarios de atención, tanto diurno como nocturno, el tipo de servicios brindados, días
de semana y fines de semana, así como la cantidad de recurso disponible en las distintas áreas
de atención. Se consideró encuestar al 10% del promedio de atenciones prestadas durante 5 días
a usuarios externos y al 25% del personal de Emergencia.
Realizándolas en las distinto horarios de atención y en las diferentes dependencias de la unidad
de Emergencia siendo encuestados ciento setenta y cinco usuarios equivalente a un 10% de la
demanda y cincuenta empleados de las distintas dependencias y áreas de atención y que
equivale a un 25%.

CARACTERIZACION DEL AREA DEL ESTUDIO:

Se realizo según el promedio de pacientes que se atendieron y se describió la plantilla de
personal según los diferentes turnos de trabajo establecidos.
Se utilizo los servicios que conforman el proceso de atención: Ambiente de Atención,
Admisión, Laboratorio Clínico y Farmacia.
Considerando la Unidad de Emergencia un ambiente integral de atención el lugar donde el
usuario recibe atención curativa, promoción y prevención y es atendido a la vez por el médico/a
o la enfermera en el mismo sitio, llamado también consultorio.
Así también se tomo como parte de la atención en salud los servicios de admisión por ser donde
el usuario acude primero y es donde está ubicado el expediente clínico y a la vez le brindan la
asesoría en donde la atenderán.
El laboratorio clínico fue parte de los servicios que se brinda a los usuarios, por lo tanto
constituye un lugar de referencia para la calidad de la atención y la farmacia que es el último

26
lugar que acude el usuario para el retiro de los medicamentos e insumos que el médico/a le
envió.

CRITERIOS DE INCLUSION
a) Se incluyeron pacientes de ambos sexos, especialidades médicas y quirúrgicas que acudieron
a la emergencia del Hospital General del ISSS.
b) personal de todos los servicios considerados como parte del proceso de atención: Admisión,
clínicas, Máxima urgencia, Observación, Laboratorio y Farmacia.

CRITERIOS DE EXCLUSIÓN:
No haber transcurrido por todos los servicios considerados como parte del proceso de atención.

VARIABLES

Estructura. (Capacidad Instalada).

Analizando su Capacidad Instalada en sus variables:
 Disponibilidad y Accesibilidad.

Proceso. (Proceso de Calidad)

Analizando la Calidad del proceso en sus variables de:
 Integralidad.
 Continuidad.
 Confort.
 Relaciones Interpersonales.

Resultado. (Logro de Objetivos)

Analizando la eficacia en sus variables:
 Satisfacción
 Recuperación del Paciente.
 Tiempo de atención.

27
  Horarios de Atención.

Matriz de Operacionalización de variables:

Estructura: Capacidad Instalada

Variable Definición Indicadores Valores Escala Unidad de
operacional medida
Disponibilidad Grado en el cual los Recursos necesarios y Adecuado 80%
servicios de atención disponibles para brindar Inadecuado Excelente
que se brindan en el la atención en el área de Buena Cualitativa
área de emergencia emergencia Regular
del hospital General Malo
del ISSS se hallan en Horario de Atención Adecuado 80% Cualitativo
estado operativo. Asignado Inadecuado Excelente.
Hora de inicio turno Buena.
Hora de finalización Regular.
turno. Malo.

Disponibilidad de Adecuado Cumple arriba

equipo para el área de Inadecuado del 75%
emergencia(comparado No cumple Cualitativo
con la norma) arriba del 75%

Medicamentos e Cumple Abastecidos Cualitativo

Insumos Médicos No cumple arriba del 80%
disponibles para Desabastecido
Actos médicos en el área s abajo del
de emergencia 80%
Accesibilidad Es la facilidad con Adecuada Excelente. Cualitativo
que se obtienen los Distancia en llegar Inadecuado Buena.
servicios médicos en Disponibilidad de Regular.
cualquier momento, a trasporte Malo.
pesar de posibles (tiempo)

28
 barreras económicas, Económicas Adecuada Medio de Cualitativa
geográficas, de Gasto de transporte y Inadecuada transporte
organización, permanencia en el .
psíquicas y culturales servicio de emergencia

Proceso: Proceso de Calidad

Variable Definición Indicadores Valores Escala Unidad de
operacional medida
Calidad técnica Carga científica – Integralidad Si se arriba del Cualitativa
técnica de los procesos (Leyes, Guías de cumplen 80%
Diagnósticos y manejo, protocolos)
terapéuticos de los No se abajo del
Y recursos humanos. cumplen 80%
Continuidad Si se arriba del Cualitativa
(cumplimiento cumplen 80%
Calidad humana protocolos de atención)
No se abajo del
cumplen 80%
la interacción entre el Relaciones Satisfact arriba del Cualitativa
entorno físico – Interpersonales orio 80%
humano y el cliente en (relaciones entre
los procesos de personal de la abajo del
atención que se brindan emergencia y usuarios No 80%
en la Unidad de de los servicios) satisfacto
Emergencia rio
Comodidades Satisfact arriba del Cualitativa
(condiciones de orio 80%
comodidad que se
ofrecen en la Unidad No abajo del
de emergencia a los satisfacto 80%
usuarios externos e rio
internos)

Resultado: Logro de Objetivos

29
Variable Definición operacional Indicadores Valores Escala Unidad de
medida
Eficacia Cumplir exitosamente las Satisfacción de los Adecuada Arriba Cualitativa
necesidades de los Usuarios del 80%
usuarios (pacientes) que (Nivel de aceptación Inadecuada Abajo
consultan a la Unidad de con el servicio, el trato del 80%
Emergencia del Hospital recibido y las
General del ISSS. condiciones de
comodidad).
Mejora o Recuperación Adecuada Arriba Cualitativa
de los Pacientes del 80%
(La mejoría de los Inadecuada Abajo
síntomas con el manejo del 80%
clínico recibido,
conocimiento sobre la
enfermedad y
autocuido).
Tiempo de espera Adecuada Arriba Cualitativa
(Demoras de tiempo del 80%
para recibir la atención, Inadecuado Abajo
Atrasos en la consulta, del 80%
causas de atraso).

PROCEDIMIENTOS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÒN DE LA

INFORMACIÓN

Los procedimientos utilizados: La Observación Participante, Entrevista, Análisis de

contenido (planes de trabajo, rotación de personal).
Los instrumentos utilizados en la recolección de la información serán de dos tipos:
Encuesta con preguntas cerradas a los usuarios externos (paciente o acompañante del paciente)
y personal del servicio de Emergencia del Hospital General del ISSS.
Guía de Observación. Esta guía servirá para completar los datos que los usuarios externos del
servicio desconocen y son dirigidas principalmente a la estructura de la unidad.

RECOLECCIÒN DE LA INFORMACIÒN:

El instrumento de recolección de la información se aplico a los subsiguientes usuarios que

solicitaron atención en emergencia del Hospital General del ISSS. Las entrevistas se realizaron

30
en la salida de la unidad a los usuarios o acompañante con previo consentimiento una vez que
fueron atendidos.
La naturaleza de los datos colectados fue cuantitativa describiendo el nivel de satisfacción de
los usuarios internos y externos y su incidencia en la Calidad de Prestación de Servicios de
Salud en la Unidad de Emergencia.

PLAN DE ANÀLISIS:
Las variables se analizaron posteriores a ser procesadas en tablas de doble entrada y graficas
que consolidaron los resultados de los diferentes instrumentos creados para tal fin.
Desarrollándolo de la siguiente manera.
Según el triple enfoque: Estructura, Proceso y Resultado siempre desde la percepción del
usuario interno y externo, utilizando para ello el indicador más pertinente la Satisfacción. Las
variables se agruparon según las que correspondan con:
-La Estructura: analizando la capacidad instalada en sus variables disponibilidad (recursos
humanos, equipos, materiales) y accesibilidad (horarios).
-Proceso: analizando el área de calidad del proceso en cuanto a sus variables integralidad,
continuidad, confort y relaciones interpersonales.
-Resultado: en cuanto a las variables de recuperación de los pacientes, tiempo de recuperación
y horarios de atención.
Describiéndose siguiendo la lógica de los objetivos específicos y sus respectivas variables. Que
describieron la capacidad instalada, los procesos de atención y la eficacia de los servicios
prestados. Contrastándose los mismos con el Marco de Referencia a fin de garantizar la
sustentación y validez de la investigación realizada.
Las conclusiones se definieron de tal forma que permitan explicar la evaluación de la calidad
de los servicios de manera global de la unidad de Emergencia del Hospital General del ISSS.
Las recomendaciones se elaboraron de acuerdo al grado de requerimientos necesarios para
avanzar en el proceso de calidad de los servicios de la Unidad de Emergencia del Hospital
General del ISSS, acompañándose de una propuesta técnica de mejora de los mencionados
servicios.

31
32
 IV. RESULTADOS

Los siguientes resultados fueron producto de la recolección de las opiniones de usuarios

internos y externos de la Unidad de Emergencia del Hospital General del ISSS, corroborados
mediante la observación de los diferentes procesos por los autores del estudio y contrastándolos
contra estándares de calidad e indicadores internacionales que han sido utilizados en la
evaluación de la calidad de servicios de Emergencia, reflejando los siguientes resultados:
El 60% de pacientes o usuarios externos encuestados están casados o acompañados,
prevaleciendo dentro del nivel educativo el bachillerato con un 33% y el nivel universitario con
un 30%.
Grafico 1. Grupo Ocupacional Usuarios Internos del Hospital General.

La condición laboral de 56% posee contrato, el 40% ley de salario y el 2% venta de servicios
profesionales.
La unidad de emergencia del Hospital General cuenta con una de sus mayores fortalezas,
servicios accesibles a la población derechohabiente principalmente reflejada en su ubicación
geográfica de acuerdo a la opinión de los diferentes usuarios. en relación a la accesibilidad al
municipio de donde provienen los pacientes observándose que un 54% pertenecieron al
municipio de San Salvador y un 32% a otros municipios del departamento de San Salvador
como de otras regiones del interior del país.

33
Grafico 2. Tiempos de traslado hacia el Hospital General
Por la ubicación geográfica los tiempos de traslado para el usuario externo como interno son
cortos, haciéndolos accesibles.

Con facilidad de transporte para el 58% que se trasladaron en su vehículo particular, el 37%
utilizo transporte público y solo un 5% describe otro tipo de transporte como ambulancias. lo
que fue importante al conocer el tiempo demandable de los servicios de emergencia, según el
45% refirió tener más de 1 año de estarla visitando, para el 23% fue su primera vez, el 21%
refirió tener entre 6 meses y 1 año de estarla visitando, y el 11% menos de 6 meses.
Su plantilla de recursos humanos, horarios de atención y equipamiento de la misma entre otras,
reflejo el grado de disponibilidad de los mismos al usuario. Siendo la percepción del paciente
que la cantidad de recursos humanos para un 38% le parecía buena un 34% respondió que le
parecía excelente, un 23% regular, un 5% malo y no respondió un (35 personas).
La percepción del usuario externo en relación al tiempo prestado por el médico que le brindo el
servicio fue satisfactorio.

34
Grafico 3. Evaluación del tiempo de Atención dedicado por personal Medico al paciente como
parte de la Disponibilidad de los servicios.

Lo cual contrasto con la percepción hacia el personal de enfermería, percibiendo el 51% que la
cantidad de personal de enfermería en la unidad de emergencia alcanza el nivel intermedio
(bueno), un 22% lo considero como excelente, un 22% como regular la cantidad de recursos y
para un 5% el número de recursos de enfermería es malo. Afectando los tiempos que estos
últimos profesionales dedicaron al paciente: ubicándolos como excelente el 34% de los
entrevistados, bueno el 33% regular para un 18% y malo para un 15%.
Dentro de este rubro los horarios de atención cubiertos por el personal médico fueron en
general evaluados entre buenos y excelentes para un 73% de los entrevistados, afectándose por
el desconocimiento que se tienen de los horarios de distribución de los recursos humanos por
los usuarios de los servicios, no obstante estos son catalogados como inequitativos para los
recursos humanos. Situación que podría estar relacionada con la limitada explicación o tiempo
dedicado a responder interrogantes de los pacientes.
Grafico 4. Oportunidad de preguntar y ser escuchado por su medico.
Investigándose hasta donde existió la oportunidad del paciente de tener respuesta a sus
inquietudes, miedos que facilitaron una mejor abordaje personal de su problema de salud.

35
Condición similar se observo al evaluar la disponibilidad de medicamentos de la unidad de
emergencia la cual no cumple las expectativas de los usuarios externos.
Grafico 5.Disponibilidad de Medicamentos

En la misma Unidad de emergencia la evaluación de los procesos de atención de los Servicios

reflejaron que la calidad técnica no fue percibida de acuerdo a lo que se esperaba manifestando
el 39% que considera los tratamientos de la unidad de emergencia como muy buenos, el 26 %
los considero el tratamiento como excelente, el 19% como regular, malo para un 7% y no
contesto el 9%.

36
Grafico 6. Conocimiento de leyes, protocolos y políticas del ISSS

Lo cual es complementario y similar a la condición encontrada en el recurso humano en la cual

solo el 62% demostró tener plenos conocimientos en relación a las políticas, leyes y protocolos
del ISSS, pese a que el 84% de los empleados tienen más de 5 años de laborar en la institución
y que el 64 % manifestó haber tenido la suficiente oportunidad de recibir capacitación que
mejorara sus habilidades técnicas, además de reconocer el liderazgo técnico y administrativo de
las jefaturas del hospital por el 82% de los recursos entrevistados. Investigándose por ello la
seguridad o convencimiento del paciente de regresar de nuevo en caso necesario refiriendo el
60% que si regresaría, un 24% no regresaría y un 16% respondió que talvez regresaría.
La seguridad de regresar se ve relacionada con la seguridad percibida del paciente de la
capacidad de sus médicos.
Grafico 7. Confianza percibida en el medico de que resolverá su problema.

37
El 66% observo como su historia clínica si quedo registrada, un 23% expreso que su historial
no quedo registrado en una hoja de consulta y un 11% no sabe si se hizo.
Como parte de la calidad técnica se investigo si el paciente fue examinado al momento de su
atención médica, refiriendo un 79% de los pacientes que si fueron examinados, un 15% aseguro
que no fue examinado y un 6% contesto que no sabía si lo recibido fue un examen clínico.
La Continuidad como parte de la evaluación técnica de la calidad se vio reflejada en las
siguientes consideraciones; el 62% de los pacientes si recibió indicaciones y orientación del
proceso de atención a su ingreso a la emergencia mientras que el 38% refirió que no recibió
ninguna indicación.
Se investigo la continuidad como dimensión prioritaria de la calidad de los servicios, en el
proceso de atención.
Grafico 8. Percepción de retrasos o abandonos en su atención.

El haber tenido retrasos y descontinuaciones en su tratamiento podría tener relación con el

tiempo que se espera entre un paso y otro (selección y los diferentes códigos de atención)
dentro de la cadena de servicios, principalmente al esperar el complemento del tratamiento
asignado por el médico tratante, condición confirmada en la observación de los procesos. No
obstante el 71% de los recursos de la emergencia afirmo que se aplican los procesos de
atención definidos en el ISSS para hacer efectivos los servicios de emergencia, resintiendo un
64% la falta de evaluaciones sistémicas de la aplicación de normativas y protocolos de
atención. La evaluación del proceso de calidad relacionada con la calidad humana favorecida
por la interacción del entorno físico y el humano evidencio que el interés percibido por los

38
pacientes a su problema de salud de los pacientes en los diferentes servicios alcanzo el 71%
entre bueno y excelente con similar comportamiento entre los diferentes actores:
Grafico 9. Percepción de interés mostrado del Recurso humano hacia las necesidades del
Paciente.

En relación al trato y disposición de ayuda percibido por los familiares hacia ellos como
acompañantes fue descrito como Excelente en un 45%, Buena en un 28%, Regular en un 21%,
Mala en un 6%.
En general las relaciones interpersonales afectaron la percepción del paciente sobre la
disposición de ayuda hacia ellos a un nivel de satisfacción del 60%.
Lo anterior contrasto con la percepción del usuario interno, en donde solo un 36% reconoció
ser receptor de un buen trato principalmente de las jefaturas e independiente del lugar que
ocupan. No obstante el 60% reconoció que sus ideas y sugerencias si son tomadas en cuenta.
Particularmente las relaciones interpersonales entre el equipo operativo se describieron por el
88% como muy buenas.
La comodidad como factor de satisfacción hacia todos los usuarios de los servicios de la unidad
de emergencia reflejo como satisfactorios la mayoría de condiciones físicas de la unidad de
emergencia de acuerdo a los siguientes valores:

39
Ilustración 10. Evaluación de las condiciones de Comodidad

Infraestructura Excelente Bueno Regular Mala

Limpieza General 46% 38% 11% 5%
Sanitarios 38% 42% 13% 7%
Ventilación 55% 35% 10% 0%
Iluminación 52% 37% 11% 0
Cantidad de Sillas 50% 29% 17% 4%
Estado de las Sillas 22% 63% 17% 4%

Fuente: Entrevista Usuarios

Sin dejar de lado que casi el 80% de los usuarios externos evaluó como satisfactorios la
señalización de la Unidad de Emergencia que facilito la adecuada conducción al interior de
esta. Sin dejar de lado una condición evaluada por los usuarios externos para la prestación de
adecuados servicios de salud como fue la privacidad en la Unidad de Emergencia descrita como
Buena en un 43%, Excelente en un 28%, Regular en un 20% y Mala en un 9%.
Muy similar fue la opinión del usuario interno en donde el 89% evaluaron las condiciones
físicas como satisfactorias y corroboradas con la observación de los investigadores.
Paralelamente la provisión de instrumentos o herramientas suficientes para el buen desempeño
del recurso humano fue evaluada satisfactoriamente solo para el 49% de los entrevistados,
corroborado en la guía de observación como insuficientes para la demanda de pacientes y
recursos humanos de la unidad.
Los datos recolectados evaluaron los niveles de Eficacia de la atención relacionados con la
rapidez de la siguiente manera:

40
Grafico 11. Percepción sobre los tiempos de atención recibidos.

Principalmente afectados por el tiempo requerido en la complementación de su tratamiento,

evaluación entre una prioridad a otra y cumplimiento de indicaciones medicas.
El tiempo de espera de acuerdo a las áreas específicas fue evaluado así:
Grafico 12. Tiempos de Espera por servicio de Atención

Al contrastar los tiempos de atención con el usuario interno, aporta que un factor muchas veces
no percibido por el usuario externo es el limitado número de consultorios, así como el limitado
número de salas de cumplimiento de indicaciones médicas o de preparación de pacientes. Al
igual que los diferentes horarios de atención.
La recuperación del problema de salud del paciente o su mejoría está directamente influenciada
por la aplicación de los protocolos, las normas funcionamiento, programas y guías de atención,
de acuerdo a la opinión de los recursos humanos de la Unidad de emergencia entrevistados.

41
Grafico 13. La aplicación de protocolos permite la pronta recuperación del paciente.

Lo cual fue en efecto corroborado en la guía observacional que demostraba que cerca del 70%
es el personal que se esfuerza por darle cumplimiento a los diferentes normativos
institucionales y protocolos de atención.
Finalmente la satisfacción del usuario externo en forma general alcanza el 70% de satisfacción
en los entrevistados, con diferencias individuales evaluadas en los diferentes grupos, resaltando
que la atención medica fue evaluada como satisfactoria para el 88% de los entrevistados.
Satisfacción que se asemeja a la del usuario interno los cuales manifestaron estar plenamente
satisfechos de laborar en dicha unidad de acuerdo al 89% de los entrevistados.
Grafico 14. Se siente satisfecho de laborar en la Unidad de Emergencia

Los resultados finales alcanzados en las variables investigadas fueron los siguientes:

42
Ilustración 15. Evaluación de la Calidad de Atención en el Servicio de Emergencia del Hospital
General del ISSS; Julio. 2011.

Criterios Esenciales Resultados % Estándar Evaluación

ESTRUCTURA
Disponibilidad 80% 75% Adecuada

Accesibilidad 85% 80% adecuada

Accesibilidad Interna 75% 80% adecuada

Comodidad 85% 80% Adecuada

PROCESO Continuidad 80% 80% Adecuada

Calidad Tecnica- 65% 80% No se cumple

Cientifica
RESULTADOS Eficacia 80% 80% Adecuada

Satisfacción al Usuario 70% 80% No adecuada

* % En base al total de Entrevistados.

43
 V. DISCUSION

Para analizar objetivamente estos resultados es imprescindible tener como referencia estándares
que permitan una valoración objetiva; comparándonos con otros trabajos similares, las
dimensiones o atributos de la calidad las cuales representan hacia donde hay que mirar para
valorar si existe calidad o no en los servicios prestados en la Unidad de Emergencia del
Hospital General del ISSS.
Veremos las dimensiones más habituales, recordando que el sistema de calidad puede funcionar
con solo algunas de ellas, dependiendo siempre de lo ofertado.
La Accesibilidad fue evaluada tanto por los usuarios externos como internos satisfactoriamente
es decir dentro de los valores adecuados, reconociéndose el tiempo que tanto el médico como el
personal paramédico le dedica al paciente, sin dejar de mencionar que la mayoría de
entrevistados coincidió en la adecuada o céntrica ubicación de la emergencia sumado a la
disponibilidad de los horarios de atención lo cual favorece la alta demanda de sus servicios,
facilitando que la atención sanitaria puede obtenerse en relación con los aspectos (barreras)
organizacionales, económicos, culturales y emocionales respecto a los usuarios. Haciendo notar que
en esta emergencia gracias a la aplicación del TRIAGE facilita la accesibilidad a otra dimensión de
la calidad, la equidad,25 que es la capacidad de ofrecer mayor atención a quién más lo necesita e
igual atención a igual necesidad.
Otro aspecto importante evaluado fue la accesibilidad dentro de la mencionada Unidad de
Emergencia, una vez conseguido el contacto por parte del usuario la accesibilidad interna, que
engloba los tiempos de espera, tiempos de respuesta, descoordinaciones, etc., es decir, todo lo
que impide la fluidez normal de un proceso asistencial visto en su totalidad, reflejo que la
rapidez en la atención fue evaluada por un 75% de los pacientes entrevistados como buena y
excelente lo que la sitúa como inadecuada para los valores fijados. De acuerdo a los valores
mínimos de la atención de calidad26
Al evaluar la Adecuación Para la Joint Comission la adecuación es la medida en que la
atención médica se corresponde con las necesidades del paciente y Vuori considera que la

25
SUMAR- 2010 D.F.
26
“Evaluar la Calidad Asistencial en los Servicios de Urgencias” Emergencias Vol. 9, Enero-Febrero 1997.

44
adecuación es la relación entre la disponibilidad de los servicios y las necesidades de la
población. Uno de los elementos que se resaltan dentro del proceso es la comodidad de las
instalaciones que ofrece la Unidad de Emergencia la cual fue considerada por los usuarios
internos y externos con valores arriba del 85% lo que la cataloga como satisfactoria, pese a que
los únicos entrevistados relacionados con grados de insatisfacción son los que tienen que ver
con la privacidad en la prestación de algunos servicios médicos, particularmente los de cirugía,
y en horarios matutinos y vespertinos de lunes a viernes. Esto es congruente por la modalidad
de servicios que tiene para brindar, para muchos de los cuales no se tiene demanda,
sobrepasando la relación médicos / consultorios.
No obstante la disponibilidad de medicamentos fue evaluada como inadecuada en relación a los
estándares establecidos tomando en cuenta que solo un 39% de los pacientes entrevistados
recibieron la totalidad de sus medicamentos, la cual de acuerdo a opiniones del recurso humano
obedece al Desabastecimiento nacional de medicamentos producto de las diferentes dificultades
que se han tenido con la Ley LACAP. A excepción de la anterior condición la disponibilidad y
accesibilidad en sus servicios quedo demostrado la aprobación con promedios que van desde el
67 al 88%. Definiéndolo como una de las Emergencias más accesible, más equipadas, mas
cómodas y disponibles del ISSS.
El tiempo de espera para recibir la atención fue menor de 30 minutos para el 80% de los
pacientes entrevistados. Lo cual la clasifica como adecuada pero se podría ver afectada por el
tiempo de espera para completar el tratamiento como cumplimiento de exámenes o
medicamentos intramusculares o intravenosos. Lo cual afecto otra importante y compleja
dimensión de la calidad como es la Continuidad Shortell la define como la medida en que la
atención necesaria se provee de forma ininterrumpida y coordinada. Para otros autores, la
continuidad sería el tratamiento del paciente como un todo en un sistema de atención integrado
dentro de la dimensión científico-técnica de la calidad asistencial. Esta como parte del proceso
fue evaluada dentro de la calidad técnica y Humana capacidad de los proveedores de utilizar
el más avanzado nivel de conocimientos existentes para abordar los problemas de salud, en sentido
estricto, como los de trato interpersonal, en la evaluación de los recursos de la Emergencia no se
logra cumplir, de acuerdo a los valores establecidos para el presente estudio (80%) y a la

45
continuidad que demanda las unidades de emergencia, Cuba27” lo cual se justifica en la baja
credibilidad y confianza que la población entrevistada manifiesta a los tratamientos prescritos,
que alcanzaron el 65% de aceptación, pese a que a se observo que el personal de la emergencia
si conoce las normativas, guías y protocolos de atención del ISSS afectando también esta
variable los retrasos en la continuidad del tratamiento alcanzando solo un 50% el cual fue más
evidente en la obtención de los complementos de los tratamientos indicados, ya que este
dependerá de la demanda lo cual genera que en ocasiones el recurso principalmente de
enfermería no alcance. Apreciándose que este comportamiento indica que el proceso de la
atención medica presenta dificultades, es valioso el comportamiento de la reconsulta donde
aproximadamente el 44% de los pacientes han tenido que regresar. Aunque podría considerarse
patologías crónicas. Significa que solo un 66% recibió alguna acción terapéutica y tratamiento,
principalmente porque en cuanto al área técnica, los componentes que se relacionan con el
grado de satisfacción de los usuarios se encuentran los que tienen que ver con la calidad de
servicio que presta el personal, esto incluye trato con paciencia e interés, puntualidad en el
tratamiento, atención rápida y oportuna y por sobre todo confianza en el tratamiento que está
recibiendo. Evaluación de la calidad de los servicios de urgencias según dimensiones de
calidad28.
Las Relaciones Interpersonales tanto entre el personal de salud y los pacientes como entre el
mismo personal como parte complementaria en la calidad de los servicios de salud fue
considerado como no satisfactorio dado que de manera general solo alcanzo el 70% quedando
un 10% debajo de lo considerado, el cual en comparación con la “Evaluación de la calidad de
la Atención Medica en el Subsistema de Urgencias del Municipio 10 de octubre, Facultad de
Salud Publica, 1997. Quedan por debajo de los valores establecidos.
Es de hacer notar que la investigación si arrojo un 88% de satisfacción hacia los servicios
particularmente del médico, lo que sugiere que los servicios complementarios podría estar
afectando el nivel de satisfacción. ciertamente se cuenta con elementos sujetos a mejorar para

27
“Evaluación de la Calidad de la Atención Medica en el Subsistema de Urgencias del Municipio 10 de Octubre,
1997.

28
Evaluación de la calidad de los servicios de urgencias según dimensiones de calidad. Municipio Ciego de Ávila.
Noviembre. 2010)

46
impactar en la prestación de servicios con amabilidad que les permitan alcanzar un mejor nivel
de satisfacción ya que el 88% del personal entrevistado manifestó estar satisfecho de trabajar en
la mencionada Unidad de Emergencia, si resentían el no percibir preocupación por sus
necesidades primordiales por parte de sus jefaturas.
Evaluando de esta manera otra dimensión; la Satisfacción destacando el hecho de que un mejor
trato personal se asocia con una mayor satisfacción, resaltando para su logro el uso de la
Amabilidad teniendo la capacidad de mostrar afecto por el cliente interno y externo.
La lentitud del servicio es algo que difícilmente agregue valor para el usuario de los servicios
de la emergencia, cualquier error es tolerable cuando todavía hay tiempo para corregirlo, y el
más mínimo error es intolerable, cuando el paciente ha esperado más de lo necesario, como fue
señalado en algunos casos.
Al analizar los elementos utilizados para medir el nivel de respuesta, tomando la eficacia como
dimensión de la calidad demostrada en la satisfacción a los usuarios infelizmente no se alcanzo
la satisfacción adecuada por quedar por debajo del valor establecido menos del 80% es
importante mencionar que si bien La resolución del problema de salud que lo llevo a solicitar
los servicios fue resuelto en un 80% el cual alcanzo el valor fijado, clasificándolo como
Adecuado. Las razones por las cuales no percibieron la resolutividad del problema fueron la
falta de algunos medicamentos, insatisfacción con la atención y el haber sido referido a otro
centro.

VI. CONCLUSIONES

47
 La Accesibilidad de los servicios de la Unidad de Emergencia del Hospital General del
ISSS fue evaluada tanto por los usuarios externos e internos como Accesibles.

 Se valora que de acuerdo a los tiempos de atención estos cumplen lo estandarizado para
el modelo de servicios por complejidad (TRIAGE) ya que el tiempo de espera para
recibir la atención fue menor de 30 minutos para el 80% de los pacientes entrevistados.

 La Accesibilidad interna, que engloba los tiempos de espera, tiempos de respuesta,

descoordinaciones, reflejo que la rapidez en la atención fue evaluada por el 75% del
total de pacientes entrevistados como satisfactoria, lo que la ubica como inadecuada.

 La Adecuación como uno de los elementos que se resaltan dentro del proceso
(comodidad, señalización) de las instalaciones fue considerada por los usuarios internos
y externos con valores arriba del 85% lo que la ubica como un servicio de emergencia
cómodo y funcional.

 La disponibilidad de medicamentos fue evaluada como inadecuada en relación a los

estándares establecidos tomando en cuenta que solo un 39% del total de pacientes
entrevistados recibieron todos los medicamentos prescritos.

 La Continuidad de los servicios se podría ver afectada por el tiempo de espera para
completar el tratamiento, como cumplimiento de medicamentos, realización de
exámenes entre otros.

 La evaluación de la calidad técnica reflejo baja credibilidad y confianza a los

tratamientos prescritos, alcanzando el 65% de aceptación del total de la población
entrevistada. Pese a que El 88% del total de usuarios se mostro satisfecho por los
servicios del médico.

48
 La resolución a los problemas de salud de los entrevistados fue resuelta en un 80% el
cual alcanzo el valor fijado, clasificándolo como Adecuado sin embargo las razones por
las cuales los pacientes entrevistados no percibieron la resolutividad del problema
fueron; la falta de algunos medicamentos, insatisfacción por el trato recibido y el haber
sido referido a otro centro.

 La Emergencia del Hospital General del Seguro Social en forma general mostro que los
elementos de la estructura alcanzaron valores adecuados, lo cual facilita el prestar
servicios de calidad. Contrario fue evaluado el comportamiento de las variables de
proceso y resultados, manifestando desviaciones en la mayoría de los valores fijados
para el estudio. Reflejándose como insatisfactorios e inadecuados respectivamente.

49
 VII. RECOMENDACIONES

Al Instituto Salvadoreño del Seguro Social

Mejorar el trato, la empatía y la amabilidad del personal Continuando con el proyecto de

Humanización de los Servicios en el ISSS.

Mejorar la calidad de la información que se brinda al usuario acerca de su enfermedad, de su

evolución, del tratamiento y los procedimientos o exámenes que se le realicen.

Realizar estudios sobre la satisfacción del usuario para conocer cuáles son los puntos más
débiles y que es lo que el paciente espera que cambie, realizando este tipo de estudios
periódicamente.

Colocación de una computadora en cada Nivel de TRIAGE que permita visualizar al médico
constantemente el movimiento de los pacientes y monitorizar el desarrollo de la estrategia
TRIAGE.

Para las áreas responsables de completar tratamientos reforzarlas en horas Pico o evitar dejarlas
descubiertas.

Retroalimentar las emergencias del desabastecimiento de medicamento a fin de prescribir

medicamentos que si se tengan en existencia.

50
 III. PROPUESTA TECNICA PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS
DE LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL GENERAL.

INTRODUCCIÓN

Sin dudas, la atención a las urgencias y emergencias en los hospitales es un verdadero y grave
problema. Los servicios de urgencias permanecen abierto las 24 horas con dos misiones: la
forma de prestar asistencia a los que necesitan objetivamente atención de urgencias para
solucionar los problemas críticos que presentan y la informal que consiste en responder y tratar
la demanda subjetiva de atención sanitaria a los que acuden con razón o sin ella pero, no
siempre es posible satisfacer todas las demandas. Por tanto, uno de los fenómenos que en los
últimos años ha caracterizado la evolución de la atención de urgencia a escala mundial es el
incremento de las urgencias atendidas a nivel hospitalario que podían ser valoradas y tratadas
en el Área Primaria de Salud de haber acudido a ella.

Este fenómeno también afecta las Emergencias del seguro Social, en donde solo el 20% del
total de urgencias del nivel secundario podían calificarse como hospitalarias. Los diferentes
sistemas de urgencias y emergencias (SUE) a nivel internacional no se limitan a ejecutar las
mejoras necesarias en la atención hospitalaria de urgencias sino, que parte de la consideración
básica de la interrelación entre los distintos niveles asistenciales y tiene como pilar fundamental
la atención de urgencia en el nivel primario, el cual debe funcionar como la puerta de entrada al
servicio de urgencia hospitalario, actuando como filtro sanitario salvo casos emergentes. La
propuesta está encaminada de acuerdo a PHILIP CROSBY: a que la Calidad es “ajustarse a
las especificaciones 29recomendando que se debe trabajar con calidad diseñando, produciendo
y sirviendo un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y satisfactorio para las
personas usuarias. El producto o servicio tiene mayor grado de calidad, a medida que estas tres
calidades son más concordantes, cuando no coinciden, las consecuencias son:

Si la calidad demandada no se diseña o no se realiza, se genera una insatisfacción del usuario.

Si la calidad diseñada no se realiza o no es demandada el coste es mayor y la calidad es

29
Crosby PB. La calidad no cuesta. México: CECSA, McGraw- Hill. 1987.

51
innecesaria e insuficiente. Si la calidad realizada no es la diseñada ni la demandada, aumenta el
esfuerzo y la calidad es innecesaria o puede no llegar al nivel solicitado.

OBJETIVOS

Prestar servicios de atención en salud con calidad con resultados o efectos de los procesos que
satisfagan los requisitos de los usuarios externos e internos, mediante el cumplimiento de las
normas, procedimientos y reglamentos institucionales del ISSS. Logrando la calidad con
eficiencia, eficacia y efectividad.

RESULTADOS ESPERADOS

Mejorar los tiempos de espera y respuesta, la existencia de eventos adversos, errores médicos,
quejas e insatisfacciones de los usuarios de la Unidad de Emergencia.

ESTRATEGIAS

Incentivar a la aplicación de protocolos y algoritmos aceptados por todos los profesionales,

adaptados a la morbilidad, condiciones, recursos y misiones del centro, buscando que las
conductas del personal sean similares ante un mismo problema, independientemente al
miembro del equipo médico, cada profesional debe hacer suya las pautas terapéuticas del
servicio y no deben ser modificadas innecesariamente.

Buscar la motivación e involucramiento del personal satisfaciendo las necesidades de

infraestructura y de recursos humanos.

Establecer y vigilar el cumplimiento de indicadores para los servicios de emergencia que nos
indiquen el logro de los objetivos y las desviaciones de los procesos de la Unidad.

La designación de un profesional responsable de verificar la calidad en la ejecución de la obra y el

cumplimiento de lo planificado ha sido un elemento con impacto positivo

Fortalecimiento de la Red de Emergencias del área Metropolitana del ISSS de primer nivel de
atención.

52
EJES DE IMPLEMENTACIÓN

Cumplimiento de guías y protocolos del ISSS estandarizados para las Unidades de Emergencia.

Fortalecer la Planta de recursos Humanos atraves del incremento del personal en áreas como
enfermería, capacitación en atención al cliente al personal de recepción y vigilancia.

Cumplimiento adecuado de lo previsto en la tarea técnica en cuanto a la estructura del Centro

de Urgencias, lo que permitirá aplicar el flujo correspondiente para su funcionamiento en
términos de excelencia.

Tomando en cuenta que en dicha Emergencia ya existe un modelo de Atención por TRIAGE se
requiere inicialmente aplicar el modelo, logrando concientizar y capacitar a todo el personal
involucrado.

Establecer los principales indicadores de calidad en los procesos de atención a la urgencia y la

emergencia, cuyo monitoreo constante permitirá la implementación del programa de
perfeccionamiento continuo de la calidad en aras de brindar un servicio de excelencia.
Ejemplo. Para el TRIAGE los tiempos establecidos y además los que sugieren otros autores:
Para la atención de emergencia, cero.
Para la atención de consulta, hasta 20 minutos.
Para investigaciones de radiología, hasta 30 minutos.
Para el laboratorio clínico, entre 15 y 20 minutos.
Para ingreso en unidades intensivas, menos de 1 hora.
Para ingresos desde la sala de observación un tiempo de hasta 6 horas.
Para el quirófano, diferenciado por problemas y patologías.

53
 VIII. BIBLIOGRAFIA

1. Juran J.M. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.

2. Juran J.M. y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.
3. Bigne, E., Moliner, M. A. Y Sánchez, J. (1997). “Calidad y Satisfacción en los Servicios
Hospitalarios Esenciales y Periféricos”, Investigación y Marketing, (Nº 57), pp. 55-61.
4. Babakus, E. Y Mangold, W. G. (1992). “Adapting the SERVQUAL Scale to Hospital
Services: An Empirical Investigation”, Health Services Research, Vol 26 (Febrero), pp.
767-786. es.wikipedia.org/wiki/Hospital.
5. Carmen Concenjo. Febrero 1997. “Evaluar la Calidad Asistencial en los Servicios de
Urgencias” Emergencias Vol. 9, Enero-Febrero 1997.
6. Chang. M, Alemán Lage. MC “Evaluación de la Calidad de la Atención Medica en el
Subsistema de Urgencias del Municipio 10 de Octubre, 1997” Rev. Cubana Salud
Pública 2000; 24 (2):110-6.
7. Emergencias 2001; 13:98-101 Evaluación y control de calidad asistencial en un servicio
de Urgencias pediátricas.
8. E. P. Díaz González, A. Concheiro Guisan, C. Luaces Cubells, J. García García, G.
Gelabert Colome*, (Evaluación de la calidad de los servicios de urgencias según
dimensiones de calidad. Municipio Ciego de Ávila. Noviembre. 2010).
9. ServiE.P. Díaz González, et al. Calidad Asistencial en un Servicio de Urgencias
Pediátrico pag.101.
10. Calidad de los servicios de urgencias estomatológicas en el municipio Ciego de Ávila.
MEDICIEGO 2011; 17(Supl.1).
11. Antonio Lorena, Melvin Ricalde Castro Prieto, Hugo Villagarcia Zecereda, Santiago
Saco Méndez “satisfacción del usuario de los servicios de hospitalización del hospital:
mayo-agosto del 2003.
12. Grupo de Trabajo SEMES- Insalud Calidad en los servicios de urgencias. Indicadores
de calidad. Emergencias 2001; 13:60-65.
13. María Gabriela Moya Gómez “Modelo de Servicio de Atención al Cliente con apoyo
Tecnológico” Otoño-2004.

54
14. Manual de Indicadores de Actividad y Calidad para Urgencias y Emergencias
Sanitarias. Junta de Andalucía. Consejería de Salud. Servicio Andaluz de Salud.
Diciembre 2000.
15. Pérez. I, Carrillo Becerra .I, Olmedo Fernández J.M, Garrido. A. C, Fernández M. D. L
“Sistemas de Garantía de Calidad en Urgencias y Emergencias”.
16. Vuori HV. El control de calidad en los servicios sanitarios. Conceptos y metodología.
SG Masson, Barcelona 1988: 37-102.
17. Torres F.G “Proyecto de Atención Integral a la Urgencia y la Emergencia Médica para
un Hospital de Excelencia”. Ciudad de la Habana 2007.
18. Dirección General de Calidad y Educación en Salud “Servicios de Urgencias que
mejoran la Atención y Resolución” SUMAR Mayo 2010.
19. Organización Mundial de la Salud. Evaluación de los programas de salud. Normas
fundamentales. Ginebra: OMS, 1981: 31-39.
20. Donabedian A. una aproximación a la monitorización de la calidad asistencial (primera
parte). Control de Calidad Asistencial 1991; 6: 1-6.
21. Ley del Seguro Social y Reglamentos del Régimen General de Salud y Riesgos
Profesionales 1997. Pag: 13.
22. Jiménez. R.E Indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios. Una
mirada actual. Hospital Clínico quirúrgico "Hermanos Ameijeiras". Rev. Cubana Salud
Pública v.30 n.1 Ciudad de La Habana ene.-mar. 2004.
23. “Norma de Atencion de Emergencias en el ISSS, febrero 2008.
24. "Norma de Integración y Funcionamiento de los Comités Locales de Evaluación de la
Calidad de Atención en Salud del ISSS” Diciembre 2009.
25. Menjivar. C.R. “Informe Gerencial Hospital General Enero 2011”.

IX. ANEXOS

55
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES (INSTRUMENTOS)

Matriz para la obtención de la información Capacidad Instalada

Variable Indicadores Fuente de Método ó Técnica Instrumento
información
Disponibilidad RECURSOS Informes de análisis contenidos Guía de entrevista
NECESARIOS Y recursos humanos Observación Guía de
DISPONIBLES PARA observador participante observación
BRINDAR LA
ATENCION EN EL
ÀREA DE
EMERGENCIA
Horario de Atención Informe de Guías de contenido y Guía de entrevista
Asignado recursos humanos observación Guía de
Hora de inicio turno de planes de participante observación
Hora de finalización rotación encuestas
turno.
Usuario interno
observador

Disponibilidad de observador Observación Guía de

equipo para el área de participante observación
emergencia(comparado
con la norma)

Medicamentos e Usuario externo Encuesta Guía de entrevista

Insumos Médicos Usuario interno Observación Guía de
disponibles para participante observación
Actos médicos en el Análisis de contenido
área de emergencia
accesibilidad Usuario externo encuesta Guía de entrevista
Distancia en llegar
Disponibilidad de
trasporte
Económicas Usuario externo encuesta Guía de entrevista
Gasto de transporte y
permanencia en el
servicio de emergencia

Culturales Usuario externo encuesta Guía de entrevista

Donde prefiere
consultar.

Matriz para la obtención de la información PROCESO DE CALIDAD

56
Variable INDICADOR Fuente de información Método ó Técnica Instrumento
Integralidad Usuario interno. Encuesta Instrumento de la
(aplicación Leyes, Encuesta (personal)
Guías de manejo,
Calidad protocolos) Usuario externo. Análisis de Guía de
técnica y contenido Satisfacción de
humana usuarios
Guías de manejo,
protocolos de atención, Observación Guía de
expedientes clínicos. participante observación

Continuidad Guías de protocolos. Encuesta Guía de

(cumplimiento Satisfacción de
protocolos de Usuario interno. Análisis de usuarios
atención) contenido
Instrumento de la
expedientes clínicos Encuesta (personal)
Observación
participante Guía de
observación.
Relaciones
Interpersonales
(relaciones entre Usuario externo Encuesta Guía de
personal de la Satisfacción
emergencia y usuarios
de los servicios)
Comodidades Usuario interno. Instrumento de la
(condiciones de Encuesta (personal)
comodidad que se Usuario externo, Encuesta Guía de
ofrecen en la Unidad Satisfacción
de emergencia a los Investigador.
usuarios externos e Guía de
internos) observación

Matriz para la obtención de la información Resultado: Logro de Objetivos

57
Variable Indicador Fuente de Método o Instrumento
Información Revisión
Eficacia Satisfacción de los Usuario Externo Guía de
Usuarios Encuesta Satisfacción de
(Nivel de aceptación con el Usuario Interno usuarios
servicio, el trato recibido y
las condiciones de Instrumento de la
comodidad). Encuesta (personal)
Mejora o Recuperación de
los Pacientes Usuario Externo Encuesta Guía de
(La mejoría de los síntomas Satisfacción de
con el manejo clínico usuarios
recibido, conocimiento
sobre la enfermedad y auto
cuidó).
Tiempo de espera Usuario Externo Encuesta Guía de
(Demoras de tiempo para Satisfacción de
recibir la atención, Atrasos Usuario Interno usuarios
en la consulta, causas de
atraso). Observación Instrumento de la
Participante Encuesta (personal)

Guía de
Observación
participante.

GUIA DE OBSERVACION SOBRE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE LA UNIDAD DE

EMERGENCIA HOSPITAL GENERAL DEL SEGURO SOCIAL.

FECHA: 14 y 15 de Junio de 2011 HORA: 4 Pm

58
La información de esta guía es para propósito de estudio y mejora de los servicios de este hospital, es de carácter
interno y confidencial. El buen llenado de la misma nos ayudara a proponer mejoraras en la calidad de atención.

PROCESO

ADECUACION FISICA Y EQUIPAMIENTO DEL AREA DE EMERGENCIA

I.AREA DE RECEPCION Y ESPERA DE PACIENTES.

AMPLITUD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
SILLAS DE ESPERA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISPENSADORES DE AGUA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION DE ESPACIOS FÌSICOS E( ) B ( ) R ( ) M( )
II.CONSULTORIOS.
AMPLITUD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDAD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
SILLAS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZ E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION DE ESPACIOS FISICO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
EQUIPAMIENTO E ( ) B (x) R ( ) M ( )
III.MAXIMA URGENCIA
AMPLITUD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDAD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISTRIBUCIO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
EQUIPAMIENTO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
IV.BAÑOS.
AMPLITUD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDAD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ILUMINACION E ( ) B (x) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION E ( ) B (x) R ( ) M ( )
SUMINISTRO DE INSUMOS DE HIGIENE E ( ) B (x) R ( ) M ( )
V.FARMACIA.
ACCESIBILIDAD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN E (x) B ( ) R ( ) M ( )
RAPIDEZ EN LA ENTREGA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ENTREGA COMPLETA DE MEDICAMENTOS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
VI.AREA DE CUMPLIMIENTO DE MEDICAMENTOS
AMPLITUD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDAD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ASIENTOS E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )

59
DISTRIBUCION DE ESPACIOS FISICOS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
DISPONIBILIDAD DE INSUMOS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
VII.AREA DE PREPARACION DE INGRESOS HOSPITALARIOS
AMPLITUD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDA E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ASIENTOS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISPENSADORES DE AGUA E ( ) B (x) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION DE ESPACIOS FISICOS E ( ) B (x) R ( ) M ( )
VIII.RADIOLOGIA
AMPLITUD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
FUNCIONABILIDAD E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ASIENTOS E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
AIRE ACONDICIONADO E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISPENSADORES DE AGUA E ( ) B (x) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
IX.INFORMACION.
AMPLITUD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
COMODIDAD E ( ) B (x) R ( ) M ( )
ORDEN Y LIMPIEZA E (x) B ( ) R ( ) M ( )
ILUMINACION E (x) B ( ) R ( ) M ( )
DISTRIBUCION E (x) B ( ) R ( ) M ( )

ENCUESTA DE SATISFACCION A USUARIOS DEL SERVICIO DE LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL

GENERAL DEL SEGURO SOCIAL.
FECHA: ---------------------------------------------- HORA: -------------------------------

La información de esta encuesta es para propósito de estudio y mejora de los servicios de este hospital, es de
carácter interno y confidencial. El buen llenado de la misma nos ayudara a proponer mejoraras en la calidad de
atención.
No. Afiliación: ___________ edad_____ sexo_____
Estado civil__________________________ Ocupación_________________________________
Nivel de educación.
Ninguno_____, Primaria _____, Secundaria _____, Bachillerato_____, Universitaria_____
Familiar de paciente____

ESTRUCTURA. ACCESIBILIDAD.

60
1. Lugar de Residencia.

2. Área urbana de municipio de San salvador -------------------------

Otro Municipio………....................................................................
El tiempo que tarda desde su domicilio hasta el hospital.
15 a 30 min.________, 30 min a 1 hora_______, 1 a 2 horas________, más de 2 horas________
3. Medio de Transporte Utilizado:
Público_______, Particular________ otros____________
4. Cuáles son los principales motivos de su consulta de emergencia.

________________________________________________________________________
5. Desde cuando visita esta Unidad de Emergencia

Menos de 6 meses____, De 6meses a 1 año____, Es la primera vez____, Más de 1 año____

DISPONIBILIDAD
6. Que le parece la cantidad de personal médico existente en esta Unidad de Emergencia

Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

7. Que le pareció el tiempo que el médico dedico a su consulta

8. Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

Porque?____________________________________________________
9. Cómo valora la cantidad de enfermeras en esta Unidad de Emergencia

Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

10. Que le parece el tiempo que dedica la enfermera en su atención

Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

11. Cómo valora los horarios de atención que tienen los médicos en esta Unidad de Emergencia
Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

Porque_________________________________________________________________

12. Los medicamentos prescritos por el médico son encontrados en la farmacia del hospital

Si__________, No________, Algunos________

13. Tuvo la oportunidad de hacer preguntas sobre su enfermedad o padecimiento por el que vino a consultar

14. Si__________, No________, Indiferente_______

PROCESO.
INTEGRALIDAD.
15. Considera que los medicamentos prescritos por su medico le van a solucionar su problema de salud.

Excelente_______ Muy bueno_______ Regular______ Malo_______

Porque…………………………………………………………………………………………………………

61
16. Regresaría nuevamente a esta unidad de emergencia, en caso de que requiriera ser atendido por una nueva
enfermedad.

Si __________ No _________________ Talves.________________ porque…………………

17. Considera que los médicos de esta Unidad de emergencia están capacitados para solucionarle su problema

Excelente________, Buena________, Regular________, Mala________

Porque…………………………………………………………………………………………………..
18. El médico que le atendió tiene el expediente y registro su consulta?.

Si __________ No _________________ no se________________

19. Lo examino el medico al momento de su consulta?

Si __________ No _________________ no se________________

CONTINUIDAD
20. Le explicaron los pasos y el procedimiento a seguir en esta Unidad de Emergencia para recibir su atención.
Si _______, No______
21. Durante su estancia en la unidad de Emergencia, percibió retrasos o abandono en su atención.

Si………………… No…………………………………………Cual

22. Al finalizar su atención se le brindo: Referencia……………………donde………………………

Cita…………………………….. No lo necesito……………………………………………

23. Ha tenido que regresar esta unidad de emergencia por el mismo problema de salud.

Si __________ No _________ Porque………………………………

RELACIONES INTERPERSONALES
24. Como considera la atención brindada por el personal a su llegada, le saludo con agrado y mostraron interés
por su problema.
Recepción Excelente________, Buena_______, Regular_____, Mala____
Enfermería Excelente________, Buena_______, Regular_____, Mala____
Médicos Excelente________, Buena_______, Regular_____, Mala____
Familiares Excelente________, Buena_______Regular___ _Mala____
Técnicos de laboratorio Excelente________, Buena_______, Regular_____ Mala____
Técnico de farmacia Excelente_____, Buena______, Regular____, Mala

25. Está satisfecho de la disposición de ayuda que le brindo el personal del Centro:
Si………………. No………………………………………………………

COMODIDAD.
26. Como considera la ambientación y climatización de la Unidad de Emergencia.
Orden y limpieza general. Excelente__ Buena___, Regular____Mala___
Orden y limpieza de los sanitarios Excelente___ Buena____Regular___ Mala___
Ventilación Excelente___ Buena___, Regular____Mala___
Iluminación existente. Excelente___ Buena___ Regular____Mala____
Sillas o bancas existentes. Excelente___ Buena___ Regular___ Mala___

62
26. Que le parece el estado físico de las sillas o bancas
Excelente________, Buena________, Regular________, Mala________

27. como le pareció la señalización de la Unidad de Emergencia, fue fácil encontrar todos los lugares que
necesitó.
Excelente________, Buena________, Regular________, Mala________

28. Que le parece el nivel de privacidad con que se brinda la atención en esta Unidad de Emergencia?
Excelente________, Buena________, Regular________, Mala________

29. Que le parece el material educativo expuesto para los pacientes en los ambientes de la Unidad de
Emergencia?
Excelente________, Buena________, Regular________, Mala________

RESULTADO EFICACIA
30. Como considera la rapidez en la atención en esta unidad de Emergencia.
Excelente______, Bueno______, Regular______, Malo______

31. Como considera el tiempo de espera

Recepción y archivo. 0 a 15 min.____15 a 30min___30 a 60 min.___ más de 1 hora____
Consulta con el médico. 0 a 15 min.____15 a 30min___30 a 60 min.___ más de 1 hora___
Complemento de tratamiento. 0 a 15 min.____15 a 30min___30 a 60 min.___ más de 1 hora____
Entrega de medicamento. 0 a 15 min.____15 a 30min___30 a 60 min.___ más de 1 hora____

32. Que es lo que más le gusta de la Unidad de Emergencias de este hospital

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
________________________________
33. Que recomendaciones daría para mejorar la atención que se brinda es esta Unidad de Emergencia?
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

ENCUESTA PARA PERSONAL DE LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL GENERAL

DEL ISSS
Estamos realizando un estudio con el personal para conocer mejor sus necesidades y su opinión sobre
el funcionamiento de la Unidad de Emergencia del Hospital General y con ello proponer mejoras en la
calidad de los servicios de atención en salud que se brindan. Sus respuestas son confidenciales y
anónimas; Así que le rogamos su sinceridad.

Datos Generales
1. Cuál de las siguientes categorías describen mejor su puesto de trabajo.
Director________, Jefe de Departamento________, Jefe de Servicio________, Personal
Asistencial______, Administrativo______, Personal de Servicio_______.
2. El grupo ocupacional al que pertenece
Médico, _____, Enfermara_____, Técnico en Enfermería / Auxiliar_____, Psicólogo_____,
Técnico Administrativo______, Otro______.

63
3. La condición laboral que posee

Ley de Salario_____, Contrato______, Servicios Profesionales______,

4. Tiempo de trabajo en la Institución:

Menos de 1 año_____, De 1 a 4 años_______, 5 años ó más_______.
5. El tiempo de servicio en el actual puesto de trabajo.

Menos de 1 año_____, De 1 a 4 años_______, 5 años ó más_______.

Integralidad:
6. Tengo conocimiento claro y transparente de las políticas de personal de la Institución.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
7. Tengo conocimiento claro de las normas de funcionamiento de la Unidad de Emergencia del
Hospital General.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
8. Tengo la suficiente oportunidad para recibir Capacitación que mejoren mis habilidades en el trabajo
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
9. Las jefaturas de la Unidad de Emergencia demuestran un dominio técnico y conocimientos de sus
funciones.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________

Continuidad
10. La atención a los pacientes se brinda en base a la aplicación de guías clínicas o protocolos en la
Unidad de Emergencia.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________

64
 E) Totalmente en Desacuerdo __________
11. Cual es el nivel de cumplimiento de las normas en el funcionamiento de la Unidad de Emergencia
respecto a ornato y limpieza, mantenimiento de equipo e instalaciones, suministro de materiales y
atención al cliente.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
12. Se realizan evaluaciones sistemáticas sobre la aplicación de protocolos de atención en la Unidad de
Emergencia.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
13. Cada cuanto se realiza la evaluación de la aplicación de los protocolos de atención.

3 meses _______, 6 meses _______,1 año _______, 2 años _______

Relaciones Interpersonales.

14. El personal que labora en la Unidad de Emergencia es tratado bien independiente del
cargo que ocupan.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
15. Los jefes hacen esfuerzos por mantener informados oportunamente al personal sobre las actividades
de la Unidad.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
16. Su jefe inmediato toma en cuenta sus opiniones y / o sugerencias de trabajo.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
17. Los compañeros de trabajo de la Unidad de Emergencia estamos dispuestos a ayudarnos entre
nosotros para completar las tareas, aunque esto signifique mayor esfuerzo.
A) Totalmente de Acuerdo __________

65
 B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
18. Los procedimientos para resolver los reclamos de personal son aceptados por ellos mismos.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
19. Se me proporciona información oportuna y adecuada de mi desempeño y resultados alcanzados.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
20. Mi actitud es de apoyo cuando un compañero de trabajo me solicita ayuda para finalizar una tarea.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________

Comodidad.
21. Siento que puedo adaptarme a las condiciones que ofrece el medio laboral de la Unidad de
Emergencia.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
22. La institución me proporciona los recursos necesarios, herramientas e instrumentos suficientes para
tener buen desempeño en el puesto de trabajo.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
23. Las condiciones ambientales me permite realizar de la mejor manera el trabajo:

Totalmente Mayormente Indiferente a Pocas veces Totalmente en

de acuerdo de acuerdo la opinión de acuerdo desacuerdo

Ventilación

66
 Condiciones de
ruido

Condiciones de
iluminación

Mobiliario y
equipo
disponible

Satisfacción.
24. Los jefes se preocupan por las necesidades primordiales del personal de la Unidad de Emergencia.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
25. En general me siento satisfecho de laborar en la Unidad de Emergencia del Hospital Regional.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
Porque____________________________________
26. Cómo le parecen las tareas actuales respecto a su formación y experiencia
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________
27. Las políticas de personal existentes en el Hospital propician satisfacción y comodidad en el personal
que labora en la Unidad de Emergencia.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________

Mejora ó Recuperación de los pacientes.

28. La aplicación de los protocolos de atención permite la recuperación pronta de los pacientes.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________

67
 E) Totalmente en Desacuerdo __________
29. La mejoría de los pacientes que consultan en la Unidad de Emergencia se debe en gran medida a la
educación continua que recibe el personal de salud sobre las normas de funcionamiento, programas,
guías y protocolos de atención.
A) Totalmente de Acuerdo __________
B) Mayormente de Acuerdo __________
C) Indiferente a la Opinión __________
D) Pocas veces de Acuerdo __________
E) Totalmente en Desacuerdo __________

68