UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA BUSINESS ŞI ADMINISTRARE, RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
ŞI TURISM

Admis către susţinere

Şef catedră Business şi Administrare
Relaţii Economice Internaţionale şi Turism
Natalia BURLACU, prof. univ.
__________________________
« ______ » ____________ 2014

Gabriela Ramona RĂUŢ

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL MODERN

Proiect de Licenţă

363.1 – Business şi administrare

Coordonator: Dan Ilie MOREGA,

Doctor în economie, profesor universitar
___________________________________
Autor: _____________________________

Chişinău - 2014
 CUPRINS

INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

CAPITOLUL I. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL

MODERN
1.1. Definirea culturii organizaţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..5
1.2. Rolul culturii organizaţionale în managementul modern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

CAPITOLUL II. PROIECT PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ A S.C.

DAVTURISM TRAVEL S.R.L. ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL MODERN
2.1. Prezentarea S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2.2. Cultura organizaţională a S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. şi rolul ei în cadrul
managementului modern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ANEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2
 INTRODUCERE

Oportunitatea alegerii temei cercetării

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,
profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii,
din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din
interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a
competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se
dezvolte în noile condiţii.
Problema cercetării
Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu
o influenţă determinantă asupra performanţelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune
şi foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menţine şi
dezvolta o cultură organizaţională puternică, care să energizeze componenţii săi către realizarea
obiectivelor propuse.
Obiectul cercetării
Obiectul care este urmărit prin dezbaterea acestei teme la nivelul unei societăți comerciale
este acela de a evidenţia rolul culturii organizaţionale în cadrul managementului modern.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a
rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei. Cultura organizaţională este considerată
a fi forţa invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia
socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu
personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care
furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.
Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme
comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se
întâmplă în organizaţie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare.
Scopul cercetării este acelea de a arăta cultura organizatională a unei societăţi şi rolul ei în
cadrul managementului modern. Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor
împărtăşesc un set comun de credinţe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie

3
direcţionată afacerea respectivă. Noii angajaţi intră în contact cu acest set cultural şi îl adoptă atât ca
urmare a manifestării lor formale, cât şi informale.
Cultura este unul dintre factorii ce îşi pun în mod vizibil amprenta asupra modului de
desfăşurare a activităţilor în cadrul unei firme şi asupra rezultatelor pe care aceasta le obţine.
Dinamica culturii organizaţionale este strâns legată de dinamica organizaţiei în ansamblul său,
existând strânse interdependenţe între acestea. De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru
dezvoltarea unei firme a condus în ultimii ani, ca tot mai mulţi profesori, cercetători, manageri şi
specialişti din diferite domenii să analizeze mai detaliat acest fenomen organizaţional, pentru a-l
putea înţelege şi utiliza pentru a asigura o evoluţie viabilă firmei respective.
Cultura organizaţională care este promovată de conducerea firmei trebuie să-şi dovedească
viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu situaţii mai mult sau
mai puţin dificile. Este important ca cultura organizaţională să fie în concordanţă cu strategia
elaborate şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de
obiective.
Obiectivele investigației
Pentru a atinge scopul cercetării am efectuat acest proiect de licență ce cuprinde în primul
capitol definirea culturii organizaţionale, nivelurile, dimensiunile, variabilele ce determină
caracteristicile acesteia, rolul şi importanţa ei în managementul modern.
Pentru a prezenta mai bine scopul cercetării am realizat un studiu de caz privind cultura
organizational a S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L.
Meode, procedee și tehnici de cercetare
În acest proiect am pus un accent deosebit atât pe conceptele teoretice fundamentale — care
permit studiul culturii organizaţionale, pe abordări care oferă posibilitatea găsirii de soluţii la
problemele concrete ce apar şi se cer a fi soluţionate, dar și pe studiul de caz efectuat la o societate
comercială în ceea ce privește rolul culturii organizaţionale.
Baza experimentală a cercetării practice este societatea comercială DAVTURISM TRAVEL
S.R.L.
Termeni-cheie: cultură organizational, management.

4
 CAPITOLUL I. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL
MODERN

1.1 Conceptul de cultură organizaţională şi caracteristicile ei

Cultura organizaţională este un domeniu “la modă” al managementului zilelor noastre, pentru
care interesul s-a declanşat în deceniul VII al sec. XX, datorită:
a) performanţei firmelor nipone, explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor
specifică;
b) autorilor T. Peters şi R. Waterman care – în lucrarea lor In Search of Excellence [5, p.113]
– au acordat o mare atenţie culturii organizaţionale, accentuând asupra corelaţiei dintre
aceasta şi performanţele unora dintre cele mai competitive firme din lume.
Cultura organizaţională:
– rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate
în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condiţionează direct
şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. Din această perspectivă, cultura organizaţională
apare ca o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de
grup şi individuale, între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului firmă.
– constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor
umane. De aceea, perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă
premisa introducerii managementului performant al resurselor umane la nivelul organizaţiilor,
indiferent de natura şi dimensiunile acestora.
Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o
anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale
organizaţiei, în special economice şi manageriale.
Termenul ,,cultură" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un,
sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de
la o generaţie la alta. În ,,American Heritage Dictionary" cultura este definită ca fiind totalitatea
credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce
sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi [2, p. 121].

5
 Webster”s New Collegiate Dictionary defineşte cultura organizaţională ca fiind ,,un model de
integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi
artefacturi, şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a
cunoştinţelor către generaţiile următoare". Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, în
ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiţie universală recunoscută a culturii organizaţionale. Quigley
[5, p.32] defineşte cultura organizaţională ca ,,un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică
credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi".
Ovidiu Nicolescu consideră că, „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor,
credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare
organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele" [4, p. 215].
Edgar Schein vede cultura organizaţională ca fiind un model al prezumţiilor de bază învăţate
descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup, o anumită colectivitate [7, p. 287]. În procesul
de învăţare au cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a
funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis
noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-a-vis de acele probleme.
În viziunea proprie, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o
organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona
şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.
În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune:
• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din
organizaţie;
• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor
individuale;
• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite
structuri;
• formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi
performanţele organizaţiei.
Se poate spune şi că, cultura organizaţională este punctul în care filosofia vine in contact cu
organizaţia. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele şi judecăţile de valoare ce se

6
manifestă în firmă.
Uneori, managerii eşuează în conducerea unei organizaţii pentru că atunci când realizează că
au sprijinul unei mari părţi a salariaţilor, ei presupun automat că aceştia ştiu şi ce au de făcut. Lucru
care se poate întâmpla să fie fals şi să genereze numeroase confuzii şi o stagnare a firmei.
În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de aşteptări, ci şi să prezinte şi
modalităţile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-şi motiveze corespunzător susţinătorii şi
să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru a defini performanţele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte şi
definiţii. La fel ca şi cazul culturii, este dificil de găsit o definiţie general acceptată cu privire la
performanţele unei firme.
În literatura de specialitate, conţinutul culturii organizaţionale este tratat într-o manieră foarte
diversă structurând elementele culturii organizaţionale pe 3 niveluri:
 al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului, şi de care acesta adesea nu
este conştient;
 al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii optează şi pe care le etalează;
 al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin
observaţii spontane şi sistemice.
Schein îşi construieşte modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice [7, p.
291]. El se concentrează pe rolul culturii organizaţionale ca un mecanism cheie ce permite
organizaţiei să se adapteze, să acţioneze şi să supravieţuiască. Schein consideră că problema
supravieţuirii organizaţiei este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile
de bază şi eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.
Prezumţiile de bază despre ce şi cum sunt etice pentru modul în care o organizaţie acţionează
suficient de bine pentru a supravieţui pe termen lung şi a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organizaţională îl reprezintă modul în care
dezvoltarea relaţiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru
performanţa sa.
Camall a desfăşurat un studiu privind relaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele
organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Acesta a utilizat atât elementele
financiare cât şi nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul [1, p. 153].

7
Ea a descoperit că acolo unde percepţia managerilor era armonizată cu cea a subordonaţilor, a fost
relevată o relaţie semnificativă între cultura organizaţională şi performanţele obţinute.
Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de cultura organizaţională puternică obţin
performanţe superioare celorlalţi competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi
tind să alinieze, să direcţioneze şi să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective
specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective
importante ale firmei, stabilite în strategii şi politici atât la nivelul global, cât şi parţial, pe funcţiuni
sau pe alte considerente.
Alţi specialişti decelează în cadrul culturii organizaţionale următoarele 3 niveluri:
 nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente
observabile ale culturii organizaţionale;
 nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii
organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflectă în simboluri şi limbajul
utilizate în organizaţie;
 nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore
privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea
acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor.
În cadrul culturii organizaţionale a unei firme se pot diferenţia, prin prisma caracteristicilor,
mai multe subculturi organizaţionale. În general, acestea sunt delimitate în funcţie de 2 criterii:
apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor:
– subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale
firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament organizaţional prezintă anumite
elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în
cadrul lor. Subculturile instituţionale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii şi
mari, cu activităţi de mare complexitate şi diversitate, unde între principalele compartimente
există diferenţe majore;
– subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după profesiunea
pe care o au. Ele sunt bine conturate şi importante în cazul existenţei unui număr mare de
salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe acelaşi

8
 amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, aşteptările, aspiraţiile
specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.

Dimensiunile culturii organizaţionale

G. Hoftstede [3, p. 132], devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche
privitoare la cultura naţională – individualism/colectivism, distanţa mică/mare faţă de putere,
asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt – şi-a extins
cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale, stabilind că aceasta prezintă 6 dimensiuni diferite:
1. orientarea spre proces / rezultate: în culturile organizaţionale orientate spre proces,
componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor
utilizate; eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, considerându-se că “toate zilele sunt la fel”. În
culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând
eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor
implicate;
2. orientarea spre salariaţi / muncă: caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre
salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a
problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi; în plan managerial se constată apelarea pe
scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În
culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea cvasi-exclusivă este spre activitatea
profesională a salariaţilor; managerii, prin modul de exercitare a funcţiilor manageriale şi prin
atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o
puternică presiune în organizaţie în această direcţie;
3. orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional / orientarea profesională intra şi
extra-organizaţională: cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin identificarea
intensă a salariaţilor – ca interese, aşteptări şi comportamente – cu firma în care lucrează; ei
consideră că firma se preocupă şi este interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de
situaţia lor familială şi, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului personal – întrucât
consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a firmei. cel de-al doilea tip de cultură
organizaţională se bazează pe perceperea salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au 2 componente
majore: prima este munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin
prisma activităţilor din cadrul acesteia, interesând-o în mod special competenţa pe care ei o posedă

9
şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este
de datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul;
4. orientarea de tip sistem deschis / sistem închis: la baza acestei dimensiuni se află gradul
de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile deschise sunt receptive,
primitoare faţă de noii salariaţi, în timp ce culturile închise sunt secretoase şi distante în raport cu
aceştia;
5. orientarea spre un control redus / intens: în firmele în care managementul exercită un
control redus ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un
“folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la firmă şi munca în cadrul său; şedinţa (ca
metodă managerială) nu este folosită în mod programat şi riguros, iar în plan economic se constată o
neglijare a determinării şi urmăririi costurilor. În culturile organizaţionale bazate pe un control
intens preocupările pentru normare şi standardizare sunt precumpănitoare; managementul îşi
programează cu grijă şedinţele pentru a urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile şi, ca
urmare, se conturează un anumit “respect” faţă de organizaţie şi modul de a munci în cadrul său, faţă
de maniera în care se folosesc resursele financiare disponibile;
6. orientarea pragmatică / normativă: culturile pragmatice se caracterizează prin
subordonarea întregului comportament organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe bune pe
piaţă; modul de concepere şi aplicare a procedurilor de muncă vizează cunoaşterea şi satisfacerea
clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa; se manifestă deci o
flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor, subordonată
obţinerii unei poziţii bune pe piaţă, reflectată în rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile
normative situează în prim plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de
muncă stabilite, făcând abstracţie în mare măsură de cerinţele pieţei; conformitatea cu procedurile,
etica deciziilor şi acţiunilor sunt primordiale în funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ
asupra poziţiei pe piaţă şi a rezultatelor financiare.

Variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale

Identificarea factorilor / variabilelor care influenţează cultura organizaţională reprezintă una
dintre problemele cheie ale managerului. Variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă
directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor, inclusiv a celor exogene, este
esenţială. Un management profesionist identifică ansamblul acestor variabile, determină specificul

10
lor şi ţine cont de caracteristicile respective în abordarea şi soluţionarea problemelor referitoare atât
la cultura organizaţională, cât şi la celelalte elemente majore ale firmei şi managementului său.
1. Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare ale organizaţiei: cu cât istoria
este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa sa asupra culturii organizaţionale este mai
puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare elementelor culturii
organizaţionale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate şi inerţie organizaţională.
2. Influenţa proprietarilor firmei asupra culturii organizaţionale variază în limite foarte largi.
Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influenţa
este substanţială; când proprietatea este foarte dispersată, influenţa proprietarului este sensibil mai
redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor.
3. Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura
organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate,
leadership-ul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu
reflectări directe asupra felului şi amplorii influenţei reale asupra configuraţiei culturii
organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului, impactul managerilor asupra culturii
organizaţionale tinde să se amplifice.
4. Salariaţii constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii
manageriale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora constituie tot atâţia
parametri umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului,
cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional. Dinamica
parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare ce se reflectă direct şi intens în evoluţia
culturii organizaţionale.
5. Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau
numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale.
Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme creşte, cu atât se amplifică şi se diversifică cultura
organizaţională, devenind tot mai dificil de perceput şi de modelat. În prezent se manifestă,
concomitent, 2 tendinţe:
– de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al ca efect al automatizării proceselor
de producţie, comercializare, etc., al miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de
informatizare a tuturor activităţilor;

11
 – de dezvoltare a unor firme foarte puternice şi mari, de regulă corporaţii transnaţionale, ce
marchează sensibil mecanismele şi fluxurile economice naţionale şi internaţionale.
6. Tehnica şi tehnologia utilizate sunt variabile ce au în vedere atât gradul de înzestrare
tehnică a firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a faptului că ultimele
decenii au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor având
drept conţinut automatizarea flexibilă, informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie, se
constată o “rarefiere” relativă a forţei de muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane mai
puţin frecvente şi intense, cu consecinţe directe asupra conţinutului şi dinamicii culturii
organizaţionale (favorizarea apariţiei stresului organizaţional, a alienării organizaţionale, etc.).
7. Informatizarea activităţilor firmei (începând cu cele ale funcţionarilor şi terminând cu
munca managerilor) marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor
salariaţilor, reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, roluri, statusuri,
mituri, etc.
8. Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi
accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile sau facilităţile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a salariaţilor în cadrul său.
9. Faza ciclului de viaţă al firmei (naşterea/înfiinţarea, tinereţea/creşterea rapidă,
maturitatea/fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea/declinul economic) determină pentru
cultura organizaţională parametri şi dinamici parţiali diferiţi, ce trebuie identificaţi şi luaţi în
considerare. Un bun management ia măsuri manageriale, tehnice şi economice în fazele de
dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa, amânând producerea
fazei de declin sau chiar generând o “nouă tinereţe organizaţională”.
10. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către
salariaţii firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei şi cele ale
salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale.
11. Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale,
decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă asupra
configuraţiei culturii organizatorice. Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o
ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor de personal din
cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale puternice.

12
 12. Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor,
instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Prin intermediul lor se stabilesc
principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării firmelor. Când mediul juridico-
economic este coerent şi favorizant performanţelor firmei, toate procesele din cadrul ei, inclusiv cele
aferente culturii organizaţionale, vor înregistra mai uşor şi mai rapid evoluţii pozitive.
13. Mediul economic al firmei reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei
naţionale. Când economia naţională înregistrează un proces de creştere economică rapidă, derularea
activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii superioare. Când economia naţional se află
în situaţie de criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra
firmelor, ce se răsfrâng direct şi indirect asupra componentelor culturii organizaţionale: aspiraţii,
aşteptări, credinţe, norme de comportament, etc.
14. Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma prezintă numeroase particularităţi
de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametri cvasitotalităţii variabilelor precedente şi
cu un plus de intensitatea supra salariaţilor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-
instituţional şi mediului economic. Concomitent, cultura naţională determină în mod direct sistemul
de valori, credinţele, aşteptările, etc. ce formează cultura organizaţională a firmei.

1.2.Rolul culturii organizaţionale în managementul modern

Cultura organizaţională reprezintă un subiect de mare importanţă al managementului, căruia

în prezent i se acordă o deosebită atenţie.
Cultura constituie un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată, cel puţin,
parţial de oamenii cate trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost însuşită, în
contextul dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv
de oameni.
Cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă
a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor
managerială, economică, tehnică, juridică etc., sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi
modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.

13
 Organizaţiile au cultura lor, ca şi oamenii. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale.
Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, resurse umane şi deprinderi. Este
elementul de identificare a unei organizaţii.
Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii organizaţionale, considerând-o
esenţială pentru reuşita organizaţiei. Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei în aşa fel
încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei: acele organizaţii care au reuşită în afaceri au
culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern şi un ritm susţinut de
optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate
Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa tot mai mare a
performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă în integrarea cunoştinţelor
specializate ale salariaţilor. În realizarea acestei integrări, culturii organizaţionale îi revine un rol
determinant, aceasta fiind necesar să favorizeze formarea şi menţinerea unei capacităţi
organizaţionale ridicate, în măsură să asigure feed-back-uri rapide, flexibile şi fundamentate la
oportunităţile şi ameninţările exogene şi endogene firmei.
Într-o organizaţie ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenţie tuturor elementelor,
mai ales clienţilor, iniţiază schimbarea când aceasta serveşte intereselor organizaţiei, chiar dacă îşi
asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizaţie ce
are o cultură inadaptabilă, managerii au tendinţa de a se comporta izolat: ei nu-şi schimbă strategiile
pentru a se adapta situaţiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.
De altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod
frecvent se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate
de a menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt
considerate următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea ei.
Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;

14
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru
mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează
de obicei de la 5 la 10 ani.

Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii manageriale constituie baza sesizării şi valorificării
importanţei majore pe care o are pentru fiecare firmă, indiferent de profil, dimensiune, potenţial
economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională.
Astfel, cultura organizaţională:
 permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa
firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau
luate în considerare prin abordările manageriale clasice. Abordarea bazată pe cultura
organizaţională aduce un plus de cunoaştere, înţelegere şi fundament al deciziilor şi acţiunilor
manageriale pe care conceptele şi metodele de management ştiinţifice bazate pe raţiune şi
analize cantitative extinse nu îl puteau oferi;
 implică, prin natura sa, o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în vedere toţi
salariaţii firmei, facilitând, totodată, identificarea şi combaterea conduitelor organizaţionale
ilicite (ce reprezintă orice acţiune şi comportament ale salariaţilor organizaţiei prin care aceştia
încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale firmei şi/sau societăţii);
 permite o mai bună legătură între analizele macro şi micro economice: abordarea culturii
organizaţionale a firmei oferă elemente complementare analizelor macrosociale bazate pe valori,
sensuri, ipoteze şi ideologii împărtăşite de populaţia investigată;
 teoria şi metodologia specifice oferă un fundament superior pentru a compara managerial
firmele şi, pe această bază, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial;
 poate avea un impact substanţial asupra creşterii funcţionalităţii şi performanţelor firmei, atât
direct, cât şi prin intermediul managementului resurselor umane.

15
 CAPITOLUL II. PROIECT PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ A S.C.
DAVTURISM TRAVEL S.R.L. ŞI ROLUL EI ÎN MANAGEMENTUL MODERN

2.1. Prezentarea S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L.

Denumire: S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. cu capital integral privat

Forma juridică a societăţii: S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. este persoană juridică
română, având forma juridică de societate cu răspundere limitată. Acesta îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu legile române şi statutul său.
Sediul societăţii: Sediul societăţii este în România, localitatea Targu Jiu, str. Eroilor nr. 17,
bl. 17, sc. 1, ap. 22, judeţul Gorj.
Durata societăţii: Durata societăţii este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la
“Registrul Comerţului Gorj”.
Cod unic de înregistrare: RO 15740147
Număr de înregistrare la Oficiul Comerţului Gorj: J18/650/2003
Scopul şi obiectul de activitate
Scopul societăţii: este prestarea de servicii în domeniul turistic.
Activitate principală conform codului CAEN: 7911 Activităţi ale agenţiilor turistice
Cifra de afaceri: 200.985 lei
Profit: 14.038 lei
Active: 69.504
Firma de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. a fost fondată în 2003 şi a reuşit cu
succes să dezvolte atât turismul intern cât şi cel internaţional.
Firma de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. are ca obiect de activitate: organizarea
de programe turistice în ţară şi în străinătate; organizarea de întruniri, misiuni economice,
simpozioane, consfătuiri cu oamenii de afaceri şi specialişti din diverse domenii; organizarea de
vacanţe exotice, croaziere, programe de weekend, tururi în oraşe, tururi inedite în jurul lumii;
rezervări de locuri de cazare şi de locuri în unităţi de alimentaţie publică.
Pentru a fi o agenţie de turism tour-operatoare S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. respectă
următoarele criterii:

16
 - are prevazut în obiectul de activitate ” servicii turistice”;
- este înregistrat la oficiul registrul comerţului;
- starea şi aspectul clădirii în care funcţioneaza agenţia este bună şi salubră;
- amplasarea agenţiei în cladire este parterul;
- suprafaţa comercială a agenţiei este de 20 mp şi este folosită în exclusivitate pentru turism;
- există grup sanitar propriu pentru personal;
- persoana care conduce activitatea agenţiei de turism este posesoare a brevetului de turism;
- agenţia este asigurata cu personal calificat ca agent de turism şi cu ghizi, posesori ai
atestatului de ghid de turism, corespunzător serviciilor comercializate;
- există poliţa de asigurare pentru riscul de insolvabilitate sau faliment al agenţiei;
- se utilizează autocare omologate şi clasificate;
- se asigură servicii de cazare şi masă numai în structuri de primire turistice clasificate de
ANT;
- agenţia apaţine unei firme cu datele de identificare ale persoane juridice, care
inscriptionează numele, denumirea comercială, obiectul de activitate şi alte texte specifice
identificării;
- agenţia este dotata cu mobilier adecvat activităţii care se desfăşoară, cu mijloace de
telecomunicaţii: telefon şi fax;
- placheta cu numărul de telefon al Ministerului Turismului, (ANT) precum şi al Autorităţii
Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor este amplasată în spaţiul comercial.

Structura angajaţilor firmei:

* Numar total: 9
* Structura pe activitaţi:
- 4 agenţi de turism
- 1 interpret-ghid
- 2 operatori
- 1 administrator
- 1 şofer

* Structura pe sexe:

17
 - femei – 4
- bărbaţi – 5
Vârsta medie: 28 ani.
Program de lucru: formal – 8 ore pe zi, 6 zile pe săptamână; practic – cât este nevoie, însă
firma oferă sâmbăta liberă pentru 3 angajati pe motive religioase.
Absenţe nemotivate: nu se ţine evidenţa din acest punct de vedere; în general nu se fac
absente nemotivate deoarece problemele angajaţilor se rezolvă cu administratorul.
Educaţie: 6 absolvenţi învatamânt superior, 3 absolvenţi liceu.
Experienţa: experienţa practică este limitată, însa potenţialul de creştere este mai valoros
decât educaţia şi experienţa.
Trenning: la locul de muncă, informal, pe cont propriu.
Cunostinţe necesare: se ţine cont de profesiune doar în cazul ghidului şi lucrătorilor.

Oferta firmei
Oferta de programe turistice a firmei DAVTURISM TRAVEL S.R.L. se adresează turismului
internaţional în scopul cunoaşterii altor valori, dar mai ales turismului naţional pentru cunoaşterea
frumuseţilor României.
Oferta firmei de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. este foarte diversificată, destinată
satisfacerii celor mai exigente gusturi. Serviciile oferite de DAVTURISM TRAVEL S.R.L. sunt
destinate unei clientele bine segmentate clienţilor cu venituri mari şi peste medie.
S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. organizează excursii externe pe toată perioada anului, dar
există şi oferte speciale organizate cu ocazia diferitelor sărbători de peste an precum: 14 februarie-
Ziua Îndrăgostiţilor, 1-8 martie - Mărţişor, Sărbătoarea Paştelui, Crăciunul, Revelionul. Alături de
acestea, agenţia oferă şi excursii şi în Amsterdam, Barcelona, Dublin, Praga, Budapesta, Barcelona,
Napoli, Roma, Londra, Sicilia, Paris, etc. toate aceste oferte fiind adunate într-o broşură numită City
Break.
Preturile agenţiei diferă în funcţie de sezon, de tipul de cumpărători, adică din ce categorie fac
parte cumpărătorii, dar nu în ultimul rând şi de poziţia geografică a zonei turistice alese ca
destinaţie.

Piaţa firmei DAVTURISM TRAVEL S.R.L.

18
 Având în vedere numărul mare de firme de turism care acţionează pe piaţa românească,
putem afirma că societatea DAVTURISM TRAVEL S.R.L. îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
pieţe cu concurenţă acerbă, unde numai cei buni, bine pregătiţi pot reuşi.

Furnizorii
Furnizorii DAVTURISM TRAVEL S.R.L. reprezintă toţi prestatorii de servicii turistice
datorită cărora firma de turism îşi poate realiza programele turistice. Asfel furnizori sunt atât
prestatorii de servicii de cazare (hoteluri din ţară), servicii de alimentaţie, servicii de transport
aerian, servicii de agrement şi alte servicii. Pentru turismul extern firma DAVTURISM TRAVEL
S.R.L. lucreaza cu marii touroperatori din străinătate.

Clienţii
Clienţii firmei de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. provin din clase sociale cu venituri
mari sau peste medie.
Pubicul ţintă al firmei DAVTURISM TRAVEL S.R.L. este alcătuit din două categorii în
primul rând din tineri de 16-23 de ani care solicită o gamă ceva mai diversificată de servicii şi în al
doilea rând de persoane ce se încadrează în categoria de vârstă 35-45 de ani care posedă venituri
relativ mari şi timp liber mai puţin. Primii aleg excursiile lungi în care nu opteză pentru pachetul
complet de servicii, preferând să rămână mai mult în vacanţ cu condiţii nepretentioase. A doua
categorie de vârstă preferă un sejur de durata medie dar sunt clienţii cei mai pretenţioşi pentru că ei
preferă să petreacă mai puţin timp într-un concediu dar să beneficieze de condiţiile cele mai bune.

Concurenţii
Peste 2000 de firme româneşti deţin licenţe de turism, iar dintre acestea funcţionează
aproximativ 20 în Târgu Jiu, numărul agenţiilor de turism este mai mare decât în alte oraşe din ţară
existand deja agenţii ce s-au impus pe piaţă şi şi-au format o clientelă fidelă.
Este foarte important de stabilit cine este concurenţa. Pe lângă concurenţii direcţi care
produc acelaşi produs sau unul asemanator, trebuie luate în considerare şi întreprinderile care
folosesc acelaşi proces tehnologic de fabricaţie şi care oferă astfel substitute ale produsului
respectiv. Delimitarea pieţelor concurenţiale se realizează pe baza produselor şi serviciilor, precum
şi după criterii de spaţiu. Raportul faţă de concurenţă pe baza diferitelor criterii prezentate mai jos

19
poate fi stabilit apoi. Criteriile sunt: imagine firmei, sediul, domeniul de activitate, capacitatea de
producţie, activităţi de cercetare şi dezvoltare, stategia de marketing pe mix de marketing, reclama,
reţeaua de distribuţie, situaţia profitului, direcţii de dezvoltare.
Concurenţii firmei de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. sunt reprezentaţi de marile
agenţii de turism din ţară şi mai ales din Târgu Jiu precum: Agenţia de turism Guardo Tuurs a avut o
creştere a numărului de turişti în anul 2013 între 10 şi 20%, cea mai mare parte a acesteia urmând să
aibă loc în sezonul estival. Cele mai cautate destinaţii sunt Palma de Mallorca şi Tenerife (Spania),
Rodos (Grecia) şi Antalya (Turcia), dar şi Bulgaria reprezintă o soluţie căutată de români; Gorj
Turism, care a înregistrat în primele opt luni ale anului 2013 o cifra de afaceri foarte mare, în
creştere cu 25% faţă de aceeaşi perioadă din 2012; Carotours este o agenţie de turism care a câştigat
în general din turismul destinat oamenilor de afaceri; Carpatia Tour; Sunshine Tour, etc.

Forme de turism derulate prin firma DAVTURISM TRAVEL S.R.L.

Deoarece firma este situată în zonă centrală, activitatea acesteia s-a orientat în organizarea de
programe turistice pentru diferite categorii de clienţi, rezervarea şi vânzarea serviciilor de cazare şi
masă, transport, asistenţă turistică, închirierea de mijloace de transport la care se adaugă oferirea de
servicii pe segmente variate de piaţă:
• Turism de afaceri - în special pentru clientela din străinătate care vizitează România în
scopul încheierii unor afaceri;
• Turism de congrese - organizarea de congrese, seminarii, simpozioane, work-shopuri sau alte
forme de reuniuni sub forma unor pachete complexe de servicii. Această formă de turism se detaşează prin
efectele economice pe care le antrenează şi prin contribuţia la atenuarea sezonalităţii. Multiplicarea
manifestărilor internaţionale (ştiinţifice, tehnice) a fost urmată de amplificarea numărului de participanţi,
reflectata de ritmurile superioare de creştere înregistrate de turismul de congrese;
• Turismul balneoclimateric - este una dintre cele mai vechi şi mai constante forme ale
activităţii turistice;
▪ Turismul de odihnă şi agrement - se caracterizează prin sejururi mai lungi şi implică diverse
activităţi recreative.

20
 2.2. Cultura organizaţională a S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L. şi rolul ei în cadrul
managementului modern

Cultura este unul dintre factorii ce îşi pun în mod vizibil amprenta supra modului de
desfăşurare a activităţilor în cadrul unei firme şi asupra rezultatelor pe care aceasta le obţine.
Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă
firmei, ce-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale.
În acelaşi timp, este important să înţelegem modul de constituire a sa şi formele sub care
aceasta îşi face prezenţa în cadrul organizaţiei. Nu trebuie omis faptul ca elementele culturii
organizaţionale apar ca urmare a interacţiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care
să ofere siguranţa şi apartenenţa membrilor unei anumite colectivităţi.
Elemente ale mediului cu impact critic asupra culturii organizaţionale:
Cultura naţională:
* Cultura regională – zona Gorjului, fiind una cu accente dramatice privind interpretarea
timpului şi regulilor sociale;
* Religia – normele religioase sunt respectate cu rigurozitate generând un comportament
conformist.
Condiţiile socio-economice şi politico-legislative caracteristice perioadei de tranziţie
marchează atât conduita cât si relaţiile interpersonale.

Obiective şi strategii ale S.C. DAVTURISM TRAVEL S.R.L.:

* Tendinţa spre diversificare
* Lipsa unor obiective şi planuri concrete, clare, analizate.

Structura organizatorică:
* Structura organizatorică nu este formalizată
* Sarcinile sunt îndeplinite centralizat, sub directa coordonare a administratorului
* Nu există preocupare pentru coordonarea sistematică a muncii
* Conducere nedemocratică, neasumarea responsabilitaţii angajaţilor

21
 Dinamica sistemului:
* Stare de dezvoltare: antreprenorială
* Criza de formalizare: apare necesitatea aplicării unui management profesionist.

Probleme legate de putere:

* Autoritatea se manifestă exclusiv la vârf, administratorul are exclusivitate în luarea tuturor
deciziilor din companie
* Toate resursele sunt controlate strict de administrator
* Lipsa delegării, administratorul nu are încredere suficientă în angajaţi
* Câteodata apar tensiuni datorită modului de exercitare a puterii

Comportamente şi relaţii:
A. Comportamente individuale – caracteristici:
* Se observă credinţa angajaţilor că pot munci mai puţin şi la un nivel calitativ mai redus
pentru salariul pe care-l primesc, motivaţia în general este scazută
* Apar conflicte în momentul în care se dau sancţiuni, deoarece nu au fost stabilite
standardele de performanţa şi un sistem de evaluare a performanţelor la începutul desfăsurarii
activitaţii de catre fiecare angajat
* Nu exista fişe ale posturilor, aşadar responsabilitaţile şi răspunderile nu sunt clare
* Stres psihologic provenit din demonstraţiile de putere ale administratorului
* Recompensele pentru performanţa nu există
* Comportamentul şefilor este inconsecvent

B. Comportamente şi relaţii de grup:

* Atribuirea sarcinilor este flexibilă dar destul de incertă
* Controlul grupului se realizează personal şi direct de administrator
* Nu există responsabili de grup
* Administratorul nu are autoritate reală la nivelul necesar
* Nu se observă un efort conjugat al echipei
* Există multe erori umane mai ales în relaţiile cu clienţii
* Comunicarea este orientată de sus în jos

22
 * Nu există obisnuinţa raporturilor periodice
* Rareori se manifestă deschidere si onestitate – oamenilor le este frică de consecinţele unor
comportamente neconformiste
* Asa-zisele conflicte apar mai ales în relaţiile cu administratorului
* Există norme de grup contraproductive – este acceptat să se întârzie, să se stea de vorba în
timp ce clientii asteaptă

C. Elemente de management al resurselor umane:

* Deoarece strategia firmei nu este clară, nici nu s-a pus problema unei abordări în domeniul
resurselor umane
* Comportamentele sunt guvernate de norme informale
* Funcţia de resurse umane este limitată la ştate de salarii şi contracte de muncă
* Drepturile angajatilor nu sunt stabilite clar
* Recunoaşterea succesului individual şi/sau colectiv nu există, nu există un sistem de
stimulente, eventual reuşitele sunt menţionate întregului colectiv destul de lapidar.

Identificarea culturii organizaţionale

Sistemul de valori:
* Sistemul de valori existent este neînchegat, fapt care conduce la confuzie, şi implicit la
asigurarea unui succes discontinuu redus pe termen lung
* Voinţa, pasiunea, mai ales, şi intuiţia administratorului creează o stare generală de confort
relativ, acestea fiind, se pare, motorul întregii activităţi
* Valorile cu caracter pozitiv sunt în general prezente însă nu la întregul lor potenţial astfel:
cinste, ataşament pentru firmă, acceptarea greşelilor, bunăvoinţa
* Valorile cu caracter negativ care nu sunt acceptate sub nici o formă în firmă: furt, beţie,
comportament neadecvat, trădarea secretelor firmei
* Valorile nu orientează alocarea resurselor
* În general, comportamentul personalului este în concordanţă cu valorile acceptate de
întreaga societate românească

23
 * Nu există un cod etic al firmei, valorile etice şi morale nu sunt clar definite şi adaptate
firmei
* Angajaţii sunt în general mândrii şi relativ multumiţi că lucrează în firma, fapt care
demonstrează atasamentul şi loialitatea fată de ea.

Climatul organizaţional:
* În general climatul este unul de familie, angajaţii conlucrează pentru bunăstarea comună
* Administratorul face eforturi pentru întreţinerea unui climat de încredere şi deschidere dar
nu au destule abilitaţi comunicaţionale şi manageriale pentru a reuşi întru totul.
* Persistă încă sporadic neîncrederea şi suspiciunile, alimentate de comportamentul
administratorului – secrete faţă de angajaţi, discreditare, etc.
* Trăsăturile considerate a fi necesare pentru a face parte cineva din firma sunt: consecvenţa,
dorinţa de nou, curaj, operativitate, corectitudine, deschidere, capacitate profesională
* Administratorul vrea să fie eroul firmei, dorind a fi un model pentru angajaţi, ca om care au
obţinut succese într-un timp scurt.

Stilul de muncă:
* Timpul este considerat a fi suficient, lucru care, uneori, influenţează negativ activitatea
firmei
* Comunicare „dură şi apăsată” are repercusiuni negative în stabilirea sarcinilor şi nivelurilor
performanţelor
* Nu există preocupare ordonată pentru calitate, acesta rămânând undeva la nivel declarativ
şi informal
* Este încurajată creativitatea şi iniţiativa dar nu sunt recompensate adecvat, este precum o
norma generală „impusă”
* Aspect general haotic, dar cu grad mare de flexibilitate

Ceremonii, ritualuri:
* Celebrarea unor succese în colectiv, însă fară prea mare „entuziasm”
* O serie de ceremonii nu au legătura cu succesul firmei (zile de nastere, onomastici, etc.)
* Obiceiuri contraproductive: pauze lungi pentru cafea, fumatul în toată firma, etc.

24
 * Preocupare scazută pentru imaginea firmei în exterior
* Calitate deosebită a condiţiilor de lucru, îmbrăcamintea este informală.

Pentru a evidenţia rolul culturii organizaţionale în cadrul managementului modern am

realizat analiza S. W. O. T. a culturii organizaţionale în perspectiva generării unei schimbări
culturale semnificative astfel:

PUNCTE TARI:
* Potenţial uman: angajaţi tineri, educaţi, receptivi, creativi, loiali firmei, doritori de succes
* Repartiţie şi imagine bună în zonă, la care au contribuit toti membrii firmei (factor
important de coeziune între angajaţi şi între angajaţi şi administrator)
* Existenţa în cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv (chiar dacă acestea nu
sunt cristalizate) şi respingerea fară echivoc a comportamentelor cu caracter negativ
* Existenţa unui set de valori etice şi morale, care deşi informale, sunt unanim acceptate în
firmă
* Climatul familial (chiar dacă nu profund impregnat)
* Mediul de muncă informal, flexibilitatea, înţelegerea problemelor personale din partea
administratorului
* Sistemul antreprenorial al administratorului: charisma, pasiune, dorinţă de a-şi asuma
riscuri, creativitate, iniţiativa, talent natural şi intuiţie, abilitate
* Autosesizarea administratorului cu privire la momentul de criză şi necesitatea de a
interveni, chiar dacă în prezent performanţele firmei nu sunt la nivel de excelenţă.

PUNCTE SLABE:
* Lipsa unei misiuni, viziuni, obiective şi strategii clare integrat la nivel de firmă
* Lipsa unui sistem articulat de valori
* Întreaga putere şi controlul resurselor este exclusiv în mâinile administratorului
* Ambiguitatea în atribuirea sarcinilor, generatoare de confuzie
* Sistemul şi stilul de conducere sunt deficitare mai ales din punct de vedere al onestităţii şi
deschiderii ceea ce poate limita procesul de schimbare culturală
* Lipsa unor standarde de performantă şi feed-back limitat

25
 * Motivaţie scazută şi scaderea periodică a moralului
* Stres psihologic
* Unele norme de grup sunt adesea contraproductive
* Lipsa fundamentarii comportamentului în firmă
* Absenţa funcţiei de resurse umane
*Lipsa de cunostinţe şi abilităţi sistematice în domeniul managementului şi marketingului
* Lipsa iniţiativelor pentru oferirea de trenning intensiv pentru toti angajaţii firmei

OPORTUNITĂŢI
* Charisma administratorului
* Imaginea şi repartiţia firmei în zonă
* Mediul fizic al excepţiei şi salarizarea care constituie totuşi un factor motivaţional
important pentru angajaţi

AMENINŢĂRI:
* Lipsa unei filosofii, viziuni şi direcţii strategice clare
* Lipsa unei ierarhii clare a valorilor
* Influenţa unor elemente cu caracter conservator şi contraproductiv aparţinând culturii
regionale şi religiei
* Lipsa de profesionalism în abordarea managerială
* Lipsa de informaţii complete, cunostinţe sistemice şi trening pentru toţi membrii firmei
* Centralizarea extensivă a deciziilor.

Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea «distanţei» dintre situaţia dorită şi cea

existentă se dovedeşte a fi o acţiune utilă şi interesantă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru
procesele de schimbare.
Principalele direcţii spre care să fie orientate astfel de cercetări pot viza:
- evaluarea impactului asupra organizaţiei pe care îl poate avea un program de schimbare a
culturii organizaţionale;
- furnizarea unei legături între sistemul motivaţional şi nivelul performanţelor realizate în
cadrul organizaţiei;

26
 - stabilirea criteriilor pentru construirea diferitelor grupuri, echipe, pentru soluţionarea unor
probleme cu care se confruntă firma;
- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale,
accentuând partea de valori, de atitudini şi comportamente;
- stabilirea imperativelor culturale pentru schimbările tehnologice şi pentru schimbările
generate în procedurile de muncă. Se evidenţiază important clientului, rolul calităţii produselor,
serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacerea acestuia să fie maximă;
- identificarea competenţelor manageriale necesare evoluţiei strategice a organizaţiei.
Multe dintre situaţiile manageriale includ anumite discontinuitate, decalaje, incertitudini cu
privire la evoluţia mediului, la direcţia cea mai bună de urmat sau la mijloacele pe care organizaţia
trebuie să le utilizeze.
Acestea sunt probleme pe care managerii trebuie să le rezolve şi prin succesul lor se creează
anumite modele de gândire şi acţiune în cadrul organizaţiei respective.
Ceea ce este foarte vizibil astăzi, este schimbarea rapidă a mediului în care firmele operează
şi care creează presiuni puternice asupra acestora. De aceea, frecvent, atât teoreticienii cât şi
practicienii din domeniul managementului abordează aspecte precum viziune managerială,
flexibilitate organizaţională, viteza de reacţie, valori şi simboluri, procese de învăţare
organizaţională, lucrul în echipă, elemente ce au un impact puternic asupra (şi sunt influenţate la
rândul lor) culturii manageriale.

27
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma analizei efectuate asupra firmei de turism DAVTURISM TRAVEL S.R.L. din Târgu
Jiu se pot creiona o serie de concluzii cu caracter concret pe baza cărora, în final, se vor putea lansa
o serie de recomandări. Din capul locului, avem toate datele necesare formularii impresiei generale
despre firma, anume că, activitatea desfăşurată de aceasta este destul de anarhică, neavând
fundamentate principiile de bază ale funcţionarii, organizării şi conducerii ştiinţifice, ceea ce evident
îşi pune amprenta asupra eficienţei dar mai ales asupra eficacitaţii activitaţii desfăşurate.
Nu se poate spune însă nici că firma desfăşoară o activitate haotică sau exclusivintuitivă
deoarece activitatea este oarecum direcţionată funcţie de modificările pieţei. În ceea ce priveşte
obiectivul principal al analizei, identificarea culturii organizaţionale, se desprind din datele culese
urmatoarele aspecte:
* Sistemul de valori al companiei de turism, este nearticulat şi în consecinţă incoerent,
datorită lipsei unei strategii la nivel de companie. Acest lucru are repercusiuni negative asupra
promovării unei culturi organizaţionale care să creeze fundamentul pentru o evoluţie eficientă pe
termen lung. Există însă speranţa oferită de manifestarea în cadrul companiei a unei creativităţi,
flexibilităţi, energii, charisme, dedicaţie şi entuziasm al administratorului – personificare a
succesului pentru toţi angajaţii. Acestea se pare ca pot constitui motorul pentru „demarajul”
construirii unei culturi puternice şi adaptive ce va putea fi în concordanţă cu o strategie agresivă,
necesară succesului pe termen lung într-un mediu concurenţial acerb care se prevede.
* Se poate constata, pe lânga cele de mai sus, faptul că la nivel de firmă se acceptă ideea de
structurare şi ordonare şi mai mult de profesionalizare a activităţii care la această oră este abordată
preponderent intuitiv. Acest fapt se impune a fi exploatat de urgenţă deoarece este momentul propice
schimbării.
* Exista de asemenea influenţe destul de puternice provenite din perpetuarea unor credinţe şi
valori aparţinând culturii naţionale, regionale sau organizaţionale (moşteniri ale centralizării).
Valorile specifice sunt foarte firav dezvoltate cum ar fi de exemplu munca în echipă, preocuparea
pentru calitatea prestărilor oferite. Influenţele de mai sus nu vor putea fi eliminate niciodată în
totalitate dar se poate fundamenta un sistem de valori care să se impună pe baza creativităţii,
flexibilităţii, participării comune, demnităţii, etc.

28
 * În final, se remarcă mândria de a aparţine unei firme de succes, atmosfera de cele mai
multe ori relaxantă şi senzaţia de libertate care constituie elemente de motivaţie informală pentru
angajaţi în vederea desfăşurării unei activităţi, în cadrul careia să-şi „pună o parte din suflet” fapt
esenţial într-o organizaţie modernă şi de succes.
Este uşor de observat o cultură de tip antreprenorial în proces, deşi lent, de evoluţie care are
caracter general pozitiv. Acest concept de cultură organizaţională este prin excelenţa unul de tip
conservator care nu exclude însă schimbarea şi transformarea organizaţiilor aşa cum se poate deduce
din cazul analizat. Această firmă, după cum s-a prezentat, promovează, chiar dacă într-o masură
relativă, un set de credinţe şi valori specifice care permit cristalizarea unei culturi puternice şi
adaptive fapt care generează recomandarea ca acest moment trebuie exploatat şi valorificat pentru
schimbare.
Printre altele, ţinând cont de domeniul de activitate – turismul – în care „se desfaşoară” firma,
se cere un efort suplimentar atât din partea angajaţilor cât şi a administratorului pentru o permanentă
informare şi învăţare pe lângă menţinerea unui sâmbure de specific tradiţional românesc cerut de
domeniul în sine. Astfel se recomandă iniţierea unor campanii majore de trenning pentru tot
personalul firmei.
După cum se ştie, există o strânsă legatura între cultura organizaţională, management,
leadership şi performantele viitoare ale unei organizaţii. Remarcabil este rolul leadership-ului
puternic în demersul de creare a unei culturi care să susţină succesul pe termen lung (în cazul de faţă
leadership-ul este de tip charismatic transformaţional, orientat spre viitor) lucru foarte apropiat de
cerintele unei culturi adaptive. Se recomandă, deci, o îmbunătăţire a cunoştinţelor de management şi
comunicare ale administratorului.
Pentru ca schimbarea să aibă un efect benefic asupra firmei se propune un control permanent
şi subtil a tuturor detaliilor activităţii, iar aceasta schimbare nu trebuie făcută fulgerator deoarece ar
putea apare aşa numită reacţie de respingere din partea angajaţilor şi chiar a clienţilor, aşadar
prudentă şi rabdarea corelate cu entuziasmul creator pot transforma şi aduce performante şi succesul
pe termen lung.
În încheiere, trebuie subliniat că pentru o funcţionare efectivă şi eficientă a organizaţiei, cultura
este un domeniu cheie asupra căreia se cere o concentrare cu cea mai mare responsabilitate.

29
 BIBLIOGRAFIE

1. Camall, C. Managing Change in Organizations. London: Prentice Hall International Ltd.,

1995. 364 p.
2. Coyler, S. How to understand organizational behaviour. London: Harper Collins, 1997. 364
p.
3. Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale. Bucureşti: Economică, 1996. 463 p.
4. Nicolescu, O.; Androniceanu, A.; Năstase, M. Auditul culturii organizaţionale, în sisteme,
metode si tehnici managerial ale organizaţiei. Bucureşti: Economică, 2000. 390 p.
5. Peters, T. J.; Waterman, R. H. In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run
Companies. New York: Harper & Row, 1981. 149 p.
6. Quigley, J. Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It. Washington: McGraw-
Hill, 1993. 145 p.
7. Schein, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 1992.
365 p.

30
ANEXE

31
 EXTRAS DIN ACTUL CONSTITUTIV AL SOCIETĂȚII COMERCIALE

1. Denumirea societății este DAVTURISM TRAVEL S.R.L. În toate actele, facturile,

anunțurile, publicațiile și alte acte emanând de la societate, denumirea societății va fi precedată sau
urmată de cuvintele ,,societate cu răspundere limitată” sau inițialele S.R.L., de capitalul social, de
codul unic de înregistrare.
2. Forma juridică a societăţii
Societatea comercială DAVTURISM TRAVEL S.R.L. este persoană juridică română, având
forma juridică de societate cu răspundere limitată. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate
cu legile române.
3. Sediul societății este în România, județul Gorj, Târgu Jiu, strada Eroilor nr. 17, bl. 17, sc.
1, ap. 22.
Acesta va putea fi schimbat în altă localitate din România, prin hotărârea AGA cu
respectarea reglementărilor în vigoare.
Societatea va putea înființa sedii secundare, sucursale, filiale, agenții, reprezentanțe, puncte
de lucru sau alte asemenea unități fără personalitate juridică în orice localitate din țară și dn
străinătate.
4. Durata de funcționare a societății este nelimitată.
5. Obiectul de activitate
Domenii declarate: servicii.
Activitate principală: Activităţi ale agenţiilor turistice.

32