Sunteți pe pagina 1din 5

Sarcina Tema 1 :

1.

Dezvoltarea organizaţională - reprezintă un efort planificat, coordonat de managementul


de nivel superior, care vizeazăîntreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea eficienţei,
îmbunătăţireacondiţiilor de muncă, prin intervenţia asupra proceselor, folosindcunoştinţele ştiinţei
comportamentului.

2.

Dezvoltarea organizaţională presupune conceperea, proiectarea şi implementarea unor


schimbări, care să favorizeze utilizarea eficientă aresurselor, deci o creştere a eficacităţii şi eficienţei
economice. Astfel, relația schimbare-dezvoltare presupune că:

a) Dezvoltarea organizației depinde de schimbările ce au loc în timp,astfel treptat se pot vedea


efectele schimbărilor asupra dezvoltarii organizației.
b) Toate schimbările au o cădere asimptotică, deoarece o serie de elemente care influenţează
schimbarea (tradiţii,obiceiuri, resurse etc.) au o existenţă îndelungată.
c) Orice schimbare după ce îşi manifestă pe deplin forţa, scade treptat ducînd la apariţia
procesului de îmbătrânire fiind nevoie de renovarea acestora.

Deci în concluzie putem spune că dezvoltarea organizaţională depinde de ritmul şi intensitatea


schimbărilor, deaceia este necesar ca să fie concepute, proiectate şi coordonate aceste
schimbări,deci este necesar ca managementul organizaţiei să impună şi să coordoneze schimbările.

3.
- Atenție și memorie selectivă; - Amenințări asupra puterii și influenței;
- Obiceiuri; - Structura organizatorică;
- Dependență; - Resursele limitate;
- Frica de necunoscut; - Imobilizarea capitalului;
- Rațiuni economice; - Acorduri inter-organizationale
- Securitate.

4.

Managementul schimbării organizaţionale- reprezintă ansamblul proceselor de prevedere,


organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri deînlocuire, modificare, transformare sau
prefacere în formă şi conţinut aorganizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia.

5.

Consultanții în dezvoltarea organizaţională poat fi identificați în interiorul sau în afara organizaţiei, iar
rolul pe care trebuie să-! îndeplinească, acesta este unul interdisciplinar. îndeplinirea rolului de către
specialistul în schimbare şi dezvoltareorganizaţională presupune utilizarea, pe parcursul procesului
de schimbare,atât a unor cunoştinţe proprii în domeniul schimbării, cât şi cunoştinţe despre organizaţia
în care urmează să se realizeze schimbarea. Aceasta pentru că rolul specialistului în schimbare
constă în a prezenta conceptele şi ideile managerilor pentru a se alege un model de schimbare
şi pentru a se decide cum poate fi implementat. Specialiştii consultanţi în schimbare şi dezvoltare
organizational se bazează în activitatea lor şi în acelaşi timp promovează o serie de valori, cum ar fi:
încrederea, colaborarea, crearea unui climat deschis rezolvării problemelor,promovarea autocontrolului
membrilor organizaţiei,in acelaşi timp, consultanţiiîn schimbare urmăresc evident creşterea eficienţei
activităţilor desfăşurate înorganizaţie, prin creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor
deproducţie, implicit creşterea competitivităţii prin calitate şi profitabilitate.

6.

Metodologia schimbării organizaţionale reprezintă un ansamblu de lucrări,grupate în funcţie


de natura lor în etape ale procesului de schimbare în cadrul organizaţiei, dar şi de metode ce pot fi
folosite în cadrul respectivelor etapede care depind de concepţia privind procesul schimbării
organizaţionale, de premisele de la care se porneşte în respectivul demers.

Acestea sunt cunoscute sub denumirea de „ teorii ale schimbării” sau „ modele aleschimbării”,
concepţiile privind planificarea şi implementarea schimbărilor înorganizaţie descriu activităţile specifice
impuse de iniţierea şi desfăşurareaschimbării într-o organizaţie. In literatura de specialitate sunt
cunoscute ca fiindmai importante următoarele teorii sau modele ale schimbării: modelul lui Lew
in,modelul acţiunii de cercetare, modelul adaptărilor contemporane la acţiuneade cercetare, modelul
abordării sistemice, modelul general de planificare aschimbărilor.Toate aceste modele pot fi luate
în considerare pentru conturareaunei metodologii de planificare şi implementare a schimbărilor în
cadrulorganizaţiei, care să cuprindă ansamblul de activităţi necesare a fi desfăşurate,din momentul
deciziei pe care o iau managerii pentru a introduce schimbarea,până la evaluarea şi
instituţionalizarea acelei schimbări.

7.

Modelul Kurt Lewin este unul dintre primele modele de planificare a schimbărilor, în care se
concepe schimbarea ca omodificare a acelor forţe care menţin sistemul de comportamente stabil.
Acest model este format din trei etape:dezgheţarea (deschiderea), mişcarea (modificarea) şi
îngheţarea (închiderea)

Dezgheţarea. In această etapă se urmăreşte reducerea forţelor caremenţin comportamentul


organizaţional la un nivel dat, prin creareaunei stări de disconfort, relevând discrepanţa dintre un
comportamentdorit şi cel prezent în organizaţie, motivând astfel membriiorganizaţiei pentru
schimbare.
Mişcarea. După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, înaceastă etapă se realizează
trecerea organizaţiei, a departamentuluisau a individului la un nou nivel comportamental, care să se
bazeze penoi valori, atitudini specifice.
îngheţarea. Această ultimă etapă, prevăzută de către K. Lewin, constăîn stabilizarea organizaţiei
într-un nou echilibrudat de culturaorganizaţiei, noile norme, politici şi noile structuri.

Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbăriiorganizaţionale, întrucât


cele trei etape ale modelului presupun în realitatemult mai multe acţiuni necesare implementării
schimbărilor.

8.
Modelul acţiunii de cercetare
1. Acest model se bazează pe considerarea planificării schimbării ca unproces ciclic, în care o
acţiune de cercetare iniţială a activităţii organizaţieifurnizează informaţii care vor sta la
baza unei alte acţiuni de cercetare ş.a.m.d
2. Aceste acţiuni ciclice de cercetare se bazează pe strânsa colaborare/Adintre componenţii
organizaţiei şi specialiştii în procesele schimbării. Incadrul modelului se pune mare
accent pe colectarea de date, pe diagnosticareşi pe evaluarea rezultatelor obţinute în
urma măsurilor întreprinse.
3. Potrivit acestui model, procesul de schimbare cuprinde următoarele etape:identificarea
problemelor, consultarea cu un expert în comportament, culegereadatelor şi un
diagnostic preliminar, întoarcerea la client, identificarea şi analizaproblemelor legate de
schimbare, planificarea acţiunilor, desfăşurareaacţiunilor, analiza datelor după
desfăşurarea acţiunilor.
4. Modelul acţiunii de cercetare se aplică ia o gamă tot mai largă dedomenii, începând cu
problematica organizaţiei, până la dezvoltarea unor<\naţiuni şi la promovarea
schimbărilor sociale. In acest context, activităţile decercetare se caracterizează prin
creşterea numărului participanţilor laprocesele schimbării şi prin promovarea unor
concepte şi modalităţi pozitiveîn procesele schimbării.
Modelul adaptărilor Ia acţiunea de cercetare
1. Datorită acestui proces de învăţare este necesar cacercetarea să fie în permanenţă
adaptată noilor condiţii, ceea ce va conduce lanoi modalităţi prin care să fie aplicate
soluţiile pentru a impune schimbarea
2. Etapele procesului de schimbare, în cazul folosirii acestui model aladaptărilor la
acţiunea de cercetare, sunt: alegerea aspectelor pozitive aleorganizaţiei,
înregistrarea informaţiilor despre aspectele pozitive, analizainformaţiilor şi
formularea propunerilor de îmbunătăţire, conturarea uneiviziuni printr-o largă
consultare, elaborarea unui plan de acţiune şievaluarea noilor condiţii
9.

Personalul cuprinde indivizii care lucrează în cadrul organizaţiei,împreună cu caracteristicile


individuale: personalitate, atitudini, percepţii,aptitudini, nevoi, sarcini, motivaţii etc.
Sarcinile caracterizează natura muncii (complexă, simplă, unică,repetitivă, standardizată etc.),
revin unei persoane, care are obligaţia să leîndeplinească permanent sau pentru o anumită perioadă
determinată.
Tehnologia se referă la metodele şi tehnicile care permit soluţionareaunor probleme, precum şi
aplicarea cunoştinţelor în diverse procese organizaţionale. Spre exemplu, modalităţile de utilizare
a calculatoarelor, aroboţilor, a utilajelor în fabricaţie etc.Structurase referă la scara ierarhică,
repartizarea autorităţii,responsabilităţii, sistemele de comunicaţii din cadrul organizaţiei.
Strategia cuprinde obiectivele organizaţiei şi modalităţile de realizare aacestora, împreună cu
resursele necesare, sursele de finanţare şi termenele deaplicare şi realizare.

10.
In cadrul modelului sunt evidenţiate cele patru etape principale de planificare şi implementare a
schimbărilor în cadrul unei organizaţii, de la declanşarea studiului şi atragerea personalului în
procesul de schimbare, la diagnosticarea activităţii organizaţiei sau a compartimentului în care se
urmăreştesă se implementeze schimbarea, la planificarea activităţilor necesare trecerii de lasituaţia
actuală, la situaţia viitoare dorită, până la evaluarea procesului schimbării prin prisma unor criterii
specifice organizaţiei şi consolidarea acestor schimbăriprin construirea unui nou echilibru al sistemului
organizaţiei.
Declanşarea studiului şi atragerea personalului constau în decizia managerilor de a se angaja
într-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbării şi a antrena personalul
organizaţiei în acest proces.
Diagnosticarea ca etapă în planificarea şi implementarea schimbărilor, are ca scop
identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia, dar şi a atuurilor de care dispune în relaţia
ei cu mediul.
Planificarea şi implementarea schimbărilor au ca scop întocmireaunui plan de măsuri prin
care se urmăreşte trecerea ia o nouă stare asistemului organizaţiei, precum şi crearea condiţiilor
pentru punerea lor înpractică. Aceste măsuri depind de rezultatele obţinute în urma
realizăriidiagnosticului, ele având un caracter mai generai, sau maispecial, în funcţiede cauzele
care generează disfuncţionaîităţile din cadrul organizaţiei.
Evaluarea şi instituţionalizarea schimbării au în vedere evidenţierea efectelor măsurilor aplicate
şi condiţiile care trebuie create pentru ca noua stare aorganizaţiei să se menţină, în condiţii de
eficienţă, o perioadă cât mai îndelungată.

11.
Pornind de la modelul general al schimbărilor organizaţionale, considerăm că ansamblul lucrărilor
necesare pentru conceperea, proiectarea şi implementarea unei schimbări pot fi grupate în următoarele
etape:
- DECLANŞAREA SCHIMBĂRII presupune identificarea problemeloridentificarea părţilor
,participante,contractarea procesului de schimbare
- CUNOAŞTEREA PROCESULUI presupune stabilirea simptomelor semnificative, apunctelor forte si
puncte slabe.
- CREAREA UNEI VIZIUNI presupune descrierea viitorului dorit,activizarea obligaţiei
- PROIECTAREA ŞI SUSŢINEREAMĂSURILOR PENTRU SCHIMBARE presupune evaluarea puterii
promotorului schimbării,identificarea grupurilor de interese,influenţarea grupurilor de interese
- CONDUCEREA SCHIMBĂRII presupune planificarea activităţilor,stabilirea sarcinilor, crearea
structurilor
- MOTIVAREA SCHIMBĂRII presupune pregătirea schimbării si depăşirea rezistenţei la schimbare
- CONSOLIDAREA SCHIMBĂRII presupune furnizarea resurselor necesare si construirea unui
suport al schimbării dezvoltarea noilor competenţe consolidarea noilor comportamente.
Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare în general,întrucât pentru
fiecare schimbare concretă se vor adapta aceste etape la specificulsituaţiei. Astfel, dacă se va
dori o schimbare în domeniul decizional ai uneiîntreprinderi, lucrările necesare vor fi diferite de,
spre exemplu, schimbarea îndomeniul organizării structurale, sau în domeniul informaţional.

12.
Metodele specifice procesului de schimbare pot figrupate în trei categorii:
Metode centrate pe persoană
- Formarea unei echipe este o metodă prin care un grup de muncăanalizează munca
membrilor, cu scopul de a stabili schimbările care săconducă la eficientizarea propriei lor activităţi.
- Programele referitoare la condiţiile de muncă cuprind activităţileîntreprinse de organizaţie
pentru îmbunătăţirea unor condiţii ca; securitatea,drepturile salariaţilor, opţiunile individuale,
participarea la decizii, asigurărisociale, posibilitatea de autoreaiizare, alegerea .programului de
muncă etc
Metode centrate pe sarcini şi tehnologie
- Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare iaorganizarea ştiinţifică a
muncii, rotaţia posturilor, lărgirea atribuţiilor postului.
- Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea simultană acaracteristicilor
tehnice şi sociale ale organizaţiei. Ea are ca scopîmbunătăţirea corelaţiei dintre social şi tehnic
prin care se prevede creştereaeficacităţii organizaţionale.
- Sistemul de muncă de înaltă performanţă şi implicare reprezintăîmbinarea dintre
sistemele socio-tehnice şi folosirea unor echipamenteautomatizate de vârf şi a unor scheme
complexe a fluxurilor de muncă. Acestsistem favorizează o cultură a organizaţiei şi o structură
organizatorică.
Metode centrate pe structură şi strategie.
Metodele de schimbare centrate pe structură implică redefinireaposturilor, a rolurilor salariaţilor,
a relaţiilor dintre posturi şi dintrecompartimente, în timp ce metodele centrate pe strategie
presupun oreexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, a modalităţilor derealizare a
acestora, a resurselor implicate şi a termenelor de aplicare.
- Organizarea matriceală presupune un echilibru între repartizarearesurselor în funcţie de
produse, programe sau proiecte. Forma matriceală deorganizare ajută la crearea unei
culturi receptive la introducerea noului în organizaţie, la schimbare.
- Organizarea colaterală reprezintă un tip de organizare care coexistă înparalel cu structura
organizatorică formală a organizaţiei, care cuprindegrupuri de persoane constituite în
afara ierarhiei formal stabilite, care au cascop principal identificarea şi soluţionarea unor
probleme urgente, cărora ceidin structura de bază nu le pot face faţă.
- Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor şi amodalităţilor de realizare a
acestora.