Analiza Grad Satisfactie Cetateni - 2019

ANALIZA SATISFACŢIEI CETĂŢENILOR,
3
INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI PUBLIC
CUPRINS
Introducere ......................................................................................................... 04
Lista figurilor ..................................................................................................... 05
Lista tabelelor .................................................................................................... 06
Capitolul I. Managementul public în viziune europeană .............................. 07
1.1. Noul management public ............................................................................. 07
1.2. Noua guvernare ............................................................................................ 10
1.3. Instituţia publică în viziunea Uniunii Europene (U.E.) .............................. 11
1.3.1. Instituţia publică şi managerul public ....................................................... 11
1.3.2. Instituţia publică locală şi exigenţele U.E. ............................................... 17
1.3.2.1. Managementul calităţii totale în serviciile publice ................................ 22
1.3.2.2. Informatizarea comunicării instituţionale .............................................. 27
1.3.2.3. Analiza performanţei ............................................................................. 30
1.3.2.4. Managementul bazat pe cunoaştere ....................................................... 35
1.3.2.5. Flexibilizarea managementului public şi piramida inversă ................... 43
Capitolul II. Necesitatea analizei satisfacţiei cetăţenilor - clienţi ................. 50
2.1. Cetăţenii clienţi şi
relaţia acestora cu piaţa serviciilor publice .......................................................... 50
2.1.1. Relaţia de cetăţenie ................................................................................... 53
2.1.2. Carta albă a serviciilor publice ................................................................. 55
2.2. Analiza satisfacţiei cetăţenilor cu ajutorul chestionarului ........................... 58
Capitolul III. Studiu de caz:
Analiza satisfacţiei cetăţenilor utilizatori
de servicii publice oferite de Primăria mun. Paşcani, jud. Iaşi ..................... 63
3.1. Primăria Paşcani – prezentare .................................................................... 63
3.2. Elementele satisfacţiei cetăţeanului - client ................................................. 66
3.3. Analiza gradului de satisfacţie a beneficiarilor
de servicii oferite de funcţionarii Primăriei mun. Paşcani ................................... 73
3.3.1. Cetăţenii, clienţi ai pieţei serviciilor publice ............................................ 73
3.3.2. Analiza gradului de satisfacţie al clienţilor ......................................... 74
3.3.3. Centralizarea răspunsurilor
obţinute privind analiza satisfacţiei pe bază de chestionar .................................. 76
3.3.4. Evaluarea activităţii compartimentelor funcţionale .................................. 78
3.3.5. Evaluarea serviciilor publice .................................................................... 78
3.3.6. Sinteza prelucrării chestionarelor ............................................................. 79
Concluzii ............................................................................................................. 83
Bibliografie ......................................................................................................... 87
4
INTRODUCERE
Perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din

România în vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extremă
pentru sistemul de management public românesc contemporan, dată fiind evoluţia
societăţii româneşti în contextul schimbărilor majore impuse de integrarea în Uniunea
Europeană, cărora trebuie să le facă faţă atât fiecare instituţie publică în parte, cât şi
întregul sistem, în ansamblul său. Necesitatea şi actualitatea temei abordate au rezultat
şi din constatarea tratării neproporţionale a problemelor juridice în dauna celor
manageriale, cauzate de insuficienţa specialiştilor în managementul public.
Marketingul public îşi dovedeşte necesitatea şi importanţa, în ceea ce priveşte
cercetarea elementelor ce compun satisfacţia cetăţenilor, din utilizarea serviciilor
publice, oferind metode de cercetare şi soluţii specifice mediului de piaţă.
Din elaborarea lucrării de licenţă se detaşează câteva idei:
1) cu cât perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei
publice din România se va realiza mai complet şi mai bine, cu atât
România se va alinia mai repede la standardele europene;
2) Cu cât consolidarea instituţională este mai repede realizată, cu atât
capacitatea administraţiei publice de a oferi servicii diversificate şi de
calitate creşte, pentru creşterea satisfacţiei cetăţenilor;
3) Analiza nivelului de satisfacţie a cetăţenilor - clienţi oferă direcţii noi
de acţiune şi idei de produse noi în domeniul serviciilor publice.
Cuvinte cheie:
– noul management public;
– performanţă;
– piramidă organizatorică întoarsă;
– analiza satisfacţiei;
– carta serviciilor publice.
5
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1. Piramida inversă ............................................................................. 46

Figura 2.1. Criterii de evaluare a integrării
principiilor responsabilităţii sociale, etice şi dezvoltării durabile ..................... 58
6
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Deosebiri între N.M.P., M.P.T. şi N.G. .......................................... 10

Tabelul 1.2. Managementul total al calităţii serviciilor publice ........................ 24
Tabelul 3.1. .......................................................................................................... 75
Tabelul 3.2. .......................................................................................................... 76
Tabelul 3.3. .......................................................................................................... 76
Tabelul 3.4. .......................................................................................................... 77
Tabelul 3.5. .......................................................................................................... 77
Tabelul 3.6. .......................................................................................................... 78
Tabelul 3.7. .......................................................................................................... 79
7
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL PUBLIC ÎN VIZIUNE EUROPEANĂ
1.1. NOUL MANAGEMENT PUBLIC
Ca răspuns la criza financiară şi nevoia de eficientizare a intervenţiilor statului

în viaţa economică şi socială, făcând parte din reforma administraţiei publice, noul
management public (sau noua guvernare, ori guvernare pluralistă) se afirmă pe
fondul schimbărilor din domeniul demografic, social şi tehnologic, în scopul oferirii
de noi soluţii colective pentru problemele societăţii.
În esenţă, noul management public reprezintă o soluţie de eficientizare a
sectorului public după modelul sectorului privat, prin introducerea stimulentelor
pentru performanţă şi competiţie în raport cu nevoile cetăţeanului consumator.
Conţinutul reformei managementului public se centrează pe accentuarea
virtuţilor pieţei şi transferul mecanismelor specifice acesteia în interiorul guvernării
şi asupra deciziilor administrative din sectorul public.
Elementele ce intră sub umbrela reformării managementului public sunt
variate - de la comportamentul managerului public, funcţionarea unui birou public,
până la funcţiile organelor puterii de stat, relaţia politic / administraţie, relaţia
democraţie / eficienţă, relaţia echitate-egalitate / performanţă, relaţia piaţă /
guvernare etc.
Noul management public s-a constituit ca o alternativă la birocraţia
tradiţională, el susţine vizibilitatea celor ce fac parte din structurile guvernamentale,
biroul public devenind unul deschis către societate.
În structura noului management public, organizaţiile, condiţiile, termenii de
angajare sunt flexibile.
O definiţie ar fi: noul management public reprezintă implementarea la nivelul
aparatului administrativ a managementului definirii şi atingerii scopurilor,
8
coroborată cu o tendinţă de redefinire a rolului statului şi o expunere a activităţii

birourilor publice la mecanismele pieţii cu obiectivul de a-i determina eficienţa 1.
Principiile doctrinare ale noului management public sunt:
 stil liber de conducere, antreprenorial, opus stilului tradiţional, birocratic,
incontestat de reguli şi proceduri;
 standardele explicite şi indicatori de performanţă;
 stabilirea unor scopuri şi ţinte măsurabile în exercitarea serviciilor publice;
 accentuarea controlului rezultatelor prin măsurarea şi compararea lor cu
planurile;
 alocarea fondurilor şi bugetarea în funcţie de performanţă;
 stimularea competiţiei;
 descentralizarea serviciilor publice;
 creşterea gradului de autonomie locală;
 preluarea stilului de management al resurselor umane din sectorul privat
(angajare, promovare, rotaţie, stimulare);
 disciplină şi parcimonie în utilizarea resurselor.
Din analiza noilor criterii ale derulării serviciilor publice, reiese accentul ce
se pune pe eficienţa folosirii resurselor băneşti atrase la bugetele unităţilor
administraţiei, nu ca până acum pe verificarea intrărilor de fonduri, execuţia
bugetară şi respectarea procedurilor.
Ca urmare, trebuie să se cunoască şi rolul marketingului în procesele de
conducere, care să realizeze cercetarea nevoilor sociale, utilităţii sociale a serviciilor
oferite, cererea de servicii, concurenţa, gradul de satisfacţie a consumatorului şi să
ofere soluţii de îmbunătăţire a structurii ofertei şi a modului de prestare a serviciilor
către cetăţeni.
1
Mihai Păunescu, Managementul public în România, Editura „Polirom”, Iaşi, 2008, p. 2
9
În noul management public, piaţa devine domeniul confruntării corecte între

public şi privat, ceea ce recomandă ca în loc de atribuire, bugetare, legiferare,
guvernarea să se exercite prin contracte comerciale, descentralizarea deciziei la
niveluri operative şi asumarea responsabilităţii funcţionarilor publici pentru
rezultatele obţinute, nu numai de respectarea procedurilor. Pe această bază se poate
să sporească ponderea angajaţilor contractuali în administraţie, care să răspundă pe
indicatori (sarcini, prestări) clari, pe termene şi obiective precizate.
În noul management public, statul nu mai ocupă locul central, se reafirmă
nevoia de acţiune comună a sectoarelor: public, privat şi voluntar, formându-se
parteneriate centrate pe producerea valorii pentru cetăţeni, pe creşterea calităţii
vieţii.
În concluzie, reforma managementului public pune la baza acţiunilor
administraţiei criteriul de eficienţă economico - socială prin analiza indicatorilor de
rezultate şi a eforturilor implicate.
Implementarea lui cere reorganizare şi restructurare începând de la nivel
central până la nivel local. Uniunea Europeană recomandă întărirea controalelor
dinspre organisme transnaţionale (B.M., F.M.I., B.C.E.), acţiuni de schimb de
experienţă (socializare profesională a funcţionarilor publici) sau acţiuni de twinning
instituţional (înfrăţire instituţională).
Pilonii noului managementului public sunt 2:
 eficienţa economico - socială;
 legitimitatea serviciilor definită prin sistemul administrativ şi piaţă;
 managementul performant, care să asigure calitate şi diversitate a serviciilor
în condiţii de resurse limitate.
În acest context, devin necesare instrumente de management - metodele
moderne de previziune, alegere, coordonare şi antrenare, comunicare şi informare,
conducere, gestiune şi execuţie ca şi criterii şi indicatori de performanţă.
2
Elena Știrbu, Management public, Suport de curs, Editura „Ștefan Lupaşcu”, Iaşi, 2011, p. 37
10
Efectele noului management public se aşteaptă să apară prin:

 dezvoltarea puterilor discreţionare ale funcţionarilor publici;
 cooperarea în tot mai mare măsură între sectorul public şi privat, între care să
apară zone de intersecţie;
 dimensionarea corupţiei serviciilor publice;
 creşterea eficienţei serviciilor publice;
 îmbinarea măsurilor democratice cu cele specifice pieţei;
 creşterea implicării şi răspunderii funcţionarilor publici;
 consultarea colectivităţilor în stabilirea priorităţilor fiecărei unităţi
administrativ - teritoriale;
 politicile publice trebuie să evite conflictele de interese, dar să promoveze
interesul public;
 dezvoltarea unui management al integrităţii (codul de conduită al
funcţionarilor publici, funcţionarea Agenţiei Naţionale de Integritate);
 schimbări instituţionale şi legislative orientate spre integritate.
Noul management public reprezintă, faţă de managementul tradiţional,
deosebiri esenţiale, care se pot compara cu trăsăturile managementului birocratic,
prin analiza tabelului 1.1.
1.2. NOUA GUVERNARE
În prezent se cere un nou tip de guvernare ale cărei caracteristici sunt

prezentate în tabelul 1.1.
11
Deosebiri între N.M.P., M.P.T. şi N.G. 3

Tabelul 1.1
Management Noul
public tradiţional Noua guvernare
management public
1. Guvernarea prin legiferare şi 1. Guvernarea pe bază de 1. Revine nevoia de acţiune
bugetare (tip social) care contracte pentru selecţia colectivă, nevoia de
presupune decizia de la nivel furnizorilor. cooperare şi coordonare a
superior(deliberativ). 2. Controlul ieşirilor şi actorilor din sectorul public,
2. Controlul intrărilor: modul măsurarea lor. privat şi voluntariat în
în care se respectă legile, 3. Alocarea fondurilor şi rezolvarea problemelor
normele, execuţia bugetară. bugetarea în funcţie de macrosociale.
3. Stil birocratic. rezultate anterioare. 2. Guvernare exercitată în
4. Lipsa competiţiei în servicii. 4. Accent pe satisfacerea parteneriat: stat, care nu mai
5. Favorizarea prestatorilor din cetăţeanului. ocupă locul central, sectorul
sectorul public. 5. Stil antreprenorial. privat şi cel informal.
6. Impunerea puterii şi 6. Motivare. 3. Abordare logistică a nevoilor
autorităţii de sus în jos în 7. Promovarea competenţei, şi problemelor cetăţenilor-
executarea serviciilor. creativităţii, liberei probleme globale, dar
7. Asumarea răspunderii iniţiative. specifice cetăţenilor, fără
privind respectarea cadrului 8. Competiţie şi concurenţă. focalizare pe servicii
legislativ de autoritate. 9. Realizarea serviciilor publice.
8. Ofertă unică de servicii adoptate comunităţii. 4. Calitatea este esenţa
publice. 10. Specializare funcţională şi serviciilor oferite.
geografică. 5. Acţiunea în reţele (nu câte o
11. Autonomie locală în creare agenţie) pentru a cuprinde
şi utilizare de resurse. (cunoaşte şi rezolva) toate
12. Etică profesională şi problemele cetăţenilor.
răspundere. 6. Sisteme informatice cu
programe specifice care să
asigure acces nelimitat,
transparenţă, integritate,
onestitate.
7. Respect al cetăţeanului.
8. Stabilirea de “reguli ale
jocului”.
9. Complementaritatea
activităţilor publice cu piaţa
pentru interesul cetăţenilor.
Sursa: Elena Ştirbu, De la M.P.T. la N.M.P. în
România, Analele F.I.S.E. „Ştefan Lupaşcu” – Iaşi, nr. 8 / 2009
3
NMP = Noul management public; MPT = Management public tradiţional; NG = Noua guvernare
12
1.3. INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN

VIZIUNEA UNIUNII EUROPENE (U.E.)
1.3.1. Instituţia publică şi managerul public
Ideea unei Europe unite a fost susţinută de-a lungul secolelor, dar numai după
cel de-al doilea război mondial statele europene au instituţionalizat forme de
cooperare internaţională, cu competenţe în domenii specifice, cum ar fi: Organizaţia
pentru Cooperare Economică Europeană, Organizaţia Tratatului Atlanticului de
Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste organizaţii au pus bazele unei
solidarităţi mai strânse între statele europene, dar încă manifestau trăsăturile clasice
ale unei uniuni a statelor şi ale cooperării interguvernamentale.
Considerat ca o instituţie şi un vector al progresului în diferite domenii,
managementul este învestit cu funcţie socială, având sarcina orientării generale spre
progres şi prosperitate a societăţii în cadrul căreia activează şi îşi îndeplineşte vocaţia
socială şi economică.
Privind standardele europene pentru sistemul de management public prezentăm
apariţia şi evoluţia instituţiei publice în Uniunea Europeană, cu ilustrarea ansamblului
instituţiilor publice europene, în legătură concordantă cu tratatele asupra Uniunii din
anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht), 1997 (Tratatul de
la Amsterdam) şi 2001 (Tratatul de la Nisa), precum şi structura instituţională a
Uniunii Europene, referindu-ne la cei 3 piloni: I - dimensiunea comunitară a Uniunii;
II - politica externă şi de securitate comună; III - justiţie şi afaceri interne.
Începutul procesului de integrare europeană, caracterizat prin trăsături
originale şi specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene,
poate fi considerat anul 1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert
Schuman, a propus implicarea câtorva state europene într-un proiect de cooperare
mai strânsă, comparativ cu formele tradiţionale existente la acel moment. Acest nou
13
tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către o organizaţie cu puteri

de constrângere asupra membrilor săi. Iniţiativa a constat în integrarea producţiei de
cărbune şi oţel a Franţei şi Germaniei, în cadrul unei organizaţii deschise participării
şi altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul
pas către o cooperare lărgită: o integrare sectorială ce ar fi putut influenţa şi alte
sectoare economice. Aceasta era ideea declarată, însă obiectivul politic imediat îl
constituia alipirea Germaniei la Europa şi eliminarea rivalităţilor existente între
Franţa şi Germania privind zonele strategice ale Ruhrului şi Saarului.
Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a
demarat în anii '50 şi a avut în vedere următoarele aspecte:
a) creşterea progresivă a obiectivelor comune, pe care statele membre decid să
le realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune;
b) întărirea caracterului supranaţional al Comunităţii, prin utilizarea extensivă a
sistemului de vot majoritar (în locul celui bazat pe unanimitate existent la
nivelul Consiliului), prin care sunt reprezentate interesele naţionale ale
fiecărui stat membru, precum şi prin întărirea rolului Parlamentului European
(unde sunt direct reprezentaţi cetăţenii europeni).
Conceptul de instituţii comunitare se caracterizează prin următoarele
elemente specifice: au rolul de a pune în aplicare, în temeiul competenţelor lor
conferite de tratate, regulile fundamentale de constituire şi de funcţionare a
Comunităţilor Europene; sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre;
în domeniile în care acţionează sunt dotate cu puterea de a lua decizii şi de a le
impune statelor membre, reprezentând astfel o desprindere de schemele tradiţionale
ale cooperării internaţionale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilităţii
semnatarilor; prin natura lor, ele reprezintă interesele statelor, interesele uniunii şi
interesele popoarelor statelor membre; beneficiază de o anumită autonomie juridică,
administrativă şi financiară, corolar al specificităţii lor funcţionale.
14
În ultimii 60 de ani, Europa s-a schimbat, la fel ca întreaga lume. Astăzi, mai
mult ca niciodată, într-o lume globalizată în evoluţie constantă, Europa trebuie să
facă faţă unor noi provocări. Europa secolului al XXI lea se confruntă cu o serie de
provocări: mondializarea economiei, evoluţia demografică, schimbările climatice,
aprovizionarea cu energie sau noile ameninţări la adresa securităţii.
Uniunea Europeană înseamnă, pe de o parte menţinerea şi extinderea acquis-
ului Comunităţii Europene şi, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul
Politicii Externe şi de Securitate Comună (PESC) şi al Justiţiei şi Afacerilor Interne
(JAI). Astfel, conform imaginii comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht
aceasta devine o construcţie cu trei piloni, care va fi menţinută şi dezvoltată
continuu, în cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei piloni sunt definiţi astfel:
PRIMUL PILON: cel mai important şi mai solid pilon rămâne în continuare
Comunitatea Europeană, ale cărei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de
la Maastricht, Amsterdam şi de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară,
reflectată prin:
• cetăţenia europeană;
• libera circulaţie a bunurilor, serviciilor, persoanelor şi capitalului;
• politici comunitare;
• uniunea economică şi monetară.
AL DOILEA PILON: Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC)
conferă un fundament contractual colaborării interstatale în domeniul politicii
externe practicate de la începutul anilor '70 în afara Comunităţilor Europene un
fundament solid, eminamente interguvernamental, din afara tratatului Comunităţilor
Europene.
AL TREILEA PILON: este constituit din cooperarea, de asemenea stabilită
în afara tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul justiţiei şi
cel al politicii interne. Prin intermediul unor instituţii comune (Consiliu, Comisie,
Parlament European, Curtea Europeană de Justiţie), precum şi al unui catalog extensiv
15
de obiective, aceste părţi distincte ale Uniunii sunt angrenate cel puţin parţial, în tot
cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în care decurge luarea acestora, precum
şi importanţa fiecăreia dintre instituţiile şi actorii implicaţi diferă în mod evident de la
un caz la altul. Acesta vizează cooperarea în domeniul Justiţiei şi Afacerilor Interne.
Statele membre nu mai sunt în măsură să facă faţă singure tuturor acestor
probleme fără frontiere. Pentru a găsi soluţii şi a răspunde preocupărilor cetăţenilor,
este necesar un efort colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze,
să dispună de instrumente eficiente şi coerente, adaptate nu numai la funcţionarea
unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state membre, ci şi la transformările rapide prin
care trece lumea de astăzi. Prin urmare, regulile convieţuirii, înscrise în tratate,
trebuie revizuite.
Evoluţia procesului de globalizare – în multitudinea şi varietatea formelor şi
nivelurilor sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducţii şi dezamăgiri
complementare şi contradictorii deopotrivă (de multe ori neprevăzute ca moment al
apariţiei şi întinderii spaţio-temporale, nebănuite în conţinut şi surprinzătoare ca
efecte) – constituie un argument invincibil în favoarea reconsiderării modalităţilor
de abordare tehnico-pragmatică a managementului instituţiei publice.
Noţiunea de spaţiu administrativ european a fost gândită după modelul
spaţiilor economice şi sociale europene. De asemenea, acest concept se leagă de
vastul sistem al cooperării juridice care include asistenţă mutuală în aplicarea legii
şi câteva adaptări în câmpurile legislative relevante.
Unicitatea construcţiei europene se reflectă în primul rând în arhitectura
instituţională.
Statele acceptă să delege o parte din puterile lor suverane unor instituţii
comune create prin tratatele fondatoare, cu modificările succesive, instituţii al căror
scop este să asigure o participare democratică a statelor membre la luarea de decizii.
16
Funcţionarea Uniunii se bazează pe cinci instituţii fundamentale: Comisia

Europeană, Parlamentul European, Consiliul de Miniştri, numit pe scurt Consiliu,
Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene şi Curtea de Conturi.
Tratatul constituţional consacră formal funcţionarea Consiliului European ca

instituţie de sine stătătoare. Pe lângă instituţii, Uniune Europeană include o serie de
organisme specializate:
 Mediatorul European şi instituţiile financiare: Banca Centrală Europeană şi
Banca Europeană de Investiţii;
 Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor şi Comitetul
Economic şi Social;
 Organisme inter-instituţionale: Oficiul de Publicaţii Oficiale al
Comunităţilor Europene şi Oficiul de Selecţie a Personalului Comunităţilor
Europene;
 Agenţii descentralizate: 17 agenţii comunitare specializate care funcţionează
în cadrul domeniul comunitar (primul pilon al Tratatului Comunităţilor
Europene);
 Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) şi Centrul
European pentru Observaţii din Satelit, ambele funcţionale în cadrul
Politicii Externe şi de Securitate Comună (al doilea pilon);
 Europol şi Eurojust în cadrul Cooperării Poliţieneşti şi Judiciare în Materie
Penală (al treilea pilon).
Aceste instituţii, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflectă evoluţia
în timp a structurii unionale europene şi trec acum printr-un proces de reformă
generat de extinderea Uniunii cu zece state în 2004 (cea mai mare extindere din
istoria sa) şi cu alte două în 2007 (procesul neoprindu-se aici).
U.E. a creat anumite organe, care au rolul de a supraveghea şi sprijini procesul
de reformă în administraţia publică din statele membre: Comitetul Regiunilor şi a
17
Autonomiilor Locale, ca organ consultativ, este alcătuit din membrii organelor

alese la nivel regional şi / sau local.
În 1994 a fost înfiinţat Congresul Puterilor Locale şi Regionale din
Europa, cu 286 de membri, din care 10 sunt din România, de asemenea, ca organ
consultativ.
Carta Europeană a Autonomiei Locale statuează principiile funcţionării
structurilor locale, ca:
 recunoaştere prin Constituţie şi lege a principiilor autonomiei locale;
 descentralizarea serviciilor publice;
 eligibilitatea autorităţilor locale;
 exercitarea deplină a competenţelor în probleme de interes local;
 autonomia financiară prin repartiţia de fonduri, proporţional cu
competenţele;
 existenţa unui patrimoniu distinct al colectivităţilor locale, faţă de cel al
statului;
 controlul legalităţii acţiunilor colectivităţii locale.
1.3.2. Instituţia publică locală şi exigenţele U.E.
În reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările

membre ale Uniunii Europene se remarcă modul de funcţionare al managementului
instituţiilor publice moderne în unele state europene dezvoltate, membre ale
acesteia, în legătură cu: organizarea
instituţiei publice în aceste state; structura organizatorică a unei astfel de instituţii
publice; decizia la nivelul instituţiei publice respective, cu punerea în evidenţă a
etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene.
În ultimele două decenii s-a manifestat în administraţia publică un nou curent,
acela al noului management public. Noua tendinţă ce se cerea implementată la
nivelul exerciţiului public, a fost rezultanta unor manifestări profesionale care vizau
18
şi impuneau ideea de reducere a cheltuielilor publice, în paralel cu creşterea

receptivităţii guvernelor, a instituţiilor publice şi a oficialilor pentru creşterea
productivităţii muncii, având mai puţine resurse la îndemână.
Criza globală a făcut şi mai vizibilă creşterea fără precedent a cheltuielilor
publice.
Creşterea cheltuielilor publice a fost percepută ca principala problemă în
administraţia publică, pe măsura ce apăreau tot mai des dezechilibre bugetare.
Efectul imediat nu putea fi altul decât creşterea datoriei publice. Pe de altă
parte, în mai multe state, concomitent cu cele descrise anterior, s-a manifestat dorinţa
din partea cetăţenilor, percepută din derularea mai multor fenomene sociale, de a
reduce aria de activitate a guvernelor, solicitându-se privatizarea întreprinderilor de
stat şi a serviciilor publice. Pe scurt, ideea principală era că sectorul public trebuia
sa urmeze exemplul sectorului privat pentru a creşte productivitatea şi gradul de
implicare în rezolvarea problemelor comunităţii.
De asemenea, o serie de studii relevă influenţa pe care unele structuri
internaţionale ca Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică, Banca
Mondială, FMI şi Uniunea Europeană le au asupra schimbărilor ce se petrec la
nivelul actului public. Aceste organisme internaţionale au reprezentat o importantă
sursă de idei şi chiar factori de presiune în vederea schimbărilor preconizate şi au
conferit legitimitate noilor tehnici de management public. Organizaţiile
internaţionale de consultantă au jucat de asemenea un rol important în diseminarea
noului management public.
O prima concluzie ar fi că noii manageri publici au fost introduşi în urma

presiunilor externe economice şi financiare. Dar asta nu înseamnă ca birocraţia poate
fi schimbată numai în situaţii de criză şi că noile viziuni pot fi introduse doar de
diferiţi agenţi de schimbare din afara sistemului. In astfel de situaţii, când se cere ca
noi valori sa fie asimilate - precum eficienţa şi orientarea către cetăţenii-clienţi -
acestea pot fi internalizate de noii manageri publici. Ca rezultat, în cadrul instituţiilor
19
publice operează o nouă dinamică internă. Managerii publici au devenit ei înşişi

agenţi ai schimbării, iar acest proces face tranziţia către noul management public
ireversibila.
Experienţa celor 20 de ani de exerciţiu democratic a arătat că este improbabil
ca funcţiile de manager public să apară acolo unde densitatea de reguli şi proceduri
este foarte mare. Această stare de lucruri se întâlneşte, îndeosebi, în instituţiile
publice guvernate de norme imperative de drept administrativ, astfel că, libertatea
managerilor de a lua decizii utilizând resursele umane şi financiare este foarte
probabil să fie restrânsă, în alte situaţii, specialiştii în diferite domenii, plasaţi la
nivelele de conducere mediu sau superior s-au dovedit a fi prea puţin receptivi la
ideile noului management public. E posibil ca pregătirea lor profesională, precum şi
o vastă experienţă în administraţia publică tradiţională să le fi indus o rezistenţă la
schimbările pe care noul management public le presupune.
În cadrul noului management public, managementul resurselor umane pune
accentul pe corelarea salariului cu performanţele obţinute şi pe schimbarea culturii
organizaţionale. Aplicarea unei asemenea tehnici a scos în evidenţă faptul potrivit
căruia corelarea salariului cu performanţele a fost utilizată pe scară largă, dar s-au
ivit anumite probleme care au făcut necesară lărgirea numărului de posibile
stimulente acordate într-o instituţie publică.
Noul management public presupune descentralizarea managementului
resurselor umane şi adoptarea unor practici flexibile privind salarizarea, care
contrastează cu politica de personal tradiţională, centralizată şi cu salarizarea
uniformă a funcţionarilor publici la nivel naţional. Descentralizarea conferă
managerilor mai multă putere şi libertate în luarea deciziilor.
Cele mai multe schimbări s-au produs în cadrul managementului financiar,
printre care cea mai notabilă fiind transferul responsabilităţilor privind procesele
bugetare către managerii de linie, modificând astfel practicile curente în domeniul
contabilităţii şi auditului. Managementul, în funcţie de standarde, implica adaptarea
20
bugetului la performanţe, calculând costul unitar al unui serviciu. Principiul

conştientizării costului constă în necesitatea măsurării valorii financiare a oricărui
produs sau serviciu, în cazurile în care este posibil. Privatizarea, externalizarea
serviciilor, licitaţiile publice şi alte instrumente economice pot fi utilizate doar dacă
există un flux informaţional financiar.
De asemenea, foarte important în cadrul noului management public este
managementul informaţiei, în ultimele decenii sistemele informatice computerizate
au fost utilizate pentru a raţionaliza informaţiile, ca parte a modernizării
administraţiei. Pentru a face posibilă măsurarea performanţelor de către nivelele de
conducere superioare sunt necesare informaţii cantitative referitoare la input-uri,
output-uri şi outcome-uri.
Managementul timpului, de regulă, nu se analizează separat de managementul
celorlalte resurse. Este însă important de evidenţiat în mod special deoarece acesta
este un instrument util în măsurarea productivităţii şi în raţionalizarea modului de
lucru, ca şi în îmbunătăţirea prestării serviciilor publice prin prelungirea programului
de lucru, însă, datorită ideii de autonomie a noului management public alocarea
raţională a timpului se refera mai degrabă la găsirea la timp a soluţiilor şi la obţinerea
de rezultate la momentul dorit, decât la modul de alocare a timpului în cadrul
activităţilor cotidiene. Una dintre cele mai concrete competente ale managerilor
publici se refera la îndeplinirea sarcinilor. Ea reprezintă nivelul de performanţă atins
în îndeplinirea unei sarcini specifice.
Factorii determinanţi în realizarea sarcinii sunt înţelegerea scopurilor,
mijloacele, motivarea şi abilităţile. Doar cunoaşterea scopurilor şi existenţa
instrumentelor sunt insuficiente. Managerii publici trebuie să se angajeze în
realizarea sarcinii şi să aibă capacitatea de a utiliza instrumentele pe care le au la
dispoziţie. Abilitatea se referă la capacităţi, aptitudini, talente, şi nu neapărat la
cunoştinţe, în îndeplinirea sarcinilor managerii trebuie să dovedească, de asemenea,
21
calităţi de relaţionare cu subordonaţii, cu alţi manageri, cu superiorii ierarhici şi cu

alte persoane din afara organizaţiei.
Competenţa profesională reprezintă crearea de noi instrumente şi metode de
lucru utilizând propriul know-how într-un domeniu de activitate. Standardele
profesionale delimitează criteriile acceptate de performanţa în controlul activităţii,
iar o anume mândrie profesională creează dorinţa de perfecţionare a activităţii.
Administraţia publică se distinge de domeniul formulării politicilor publice.
Ea este privită ca executarea politicilor, aşa cum sunt ele conturate de guvernanţi. Se
porneşte deci de la premisa că politica publică e data şi nu i se mai pot aduce
modificări.
Competenţa profesională a unui manager din instituţia publică constă în

controlul programării politicii. Aceasta implică precizarea scopurilor şi a mijloacelor
în vederea formulării programului de acţiune. Competenţa profesională a unui
manager public se referă, totodată, la abilităţi de relaţionare, deoarece a conduce
înseamnă a acţiona prin intermediul altora. Abilităţile de relaţionare implică
cunoştinţe privind arta de a conduce, gestionarea conflictelor şi a puterii. Nu este
vorba despre deţinerea în mod real a puterii, ci doar despre cunoaşterea
mecanismelor ei şi a mijloacelor de a se folosi de ea. Puterea unui manager este
întotdeauna puterea altcuiva, de regula a politicienilor aflaţi la guvernare.
Competenţa politică a managerului public consta în interesele şi ideologia
acestuia. Ele se reflectă implicit asupra stabilirii scopurilor şi mijloacelor în
implementarea politicilor publice. Conţinutul competenţei politice se referă la
deţinerea puterii, în acest mod managerii pot avea la dispoziţie resursele pentru
implementarea unei politici pe care ei o consideră relevantă, conform propriilor
ideologii şi interese. Puterea politică a unui manager public derivă din puterea
organizaţiei sau autorităţii publice. Alte surse de putere pot fi apartenenţa la un partid
sau grupare politică ori la alte organizaţii publice sau private, relevante pentru
mediul politic.
22
Competenţa de baza la nivelul implementării politicilor este cea etică. Ceea

ce este posibil din punct de vedere etic poate să nu fie posibil din punct de vedere
politic. Ceea ce este posibil din punct de vedere politic poate fi imposibil din punct
de vedere profesional. Ceea ce profesional este posibil poate fi imposibil la nivelul
sarcinilor. Ceea ce este acceptabil în principiu poate fi imposibil în practică din cauza
lipsei de resurse. Iar ceea ce e posibil în practică poate eventual deveni acceptabil la
nivel de principiu. Aceste raţionamente corelate şi interacţiuni au contribuit la
crearea practicii şi a doctrinei noului management public.
Competenţa etică a unui manager public constă în conformarea la normele şi
valorile morale care prevalează într-o cultura sau într-un grup. Moralitatea în
privinţa administraţiei publice implică respectarea necondiţionată a Constituţiei şi a
legilor care reglementează drepturile şi obligaţiile generale ale funcţionarilor
publici. Altfel, etica managerului public nu s-ar conforma valorilor administraţiei
publice. Totuşi, managerul public are obligaţia de a reanaliza acceptabilitatea
scopurilor şi mijloacelor politicilor publice din punct de vedere etic. Etica
administrativă nu îi interzice să facă propuneri de reformulare a politicilor, în acest
sens, o însemnată componenţă a competenţei etice este strâns legată de tehnica
argumentării, necesară în vederea justificării scopurilor politicilor publice.
1.3.2.1. Managementul calităţii totale în serviciile publice
Calitatea produselor şi serviciilor în sectorul public a devenit în timp unul din

obiectivele fundamentale în toate instituţiile publice şi autorităţile administrative din
ţările dezvoltate. Această orientare a determinat constituirea încă din anul 1988 a
Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii, ca organizaţie non-profit, care
anul trecut reunea mai mult de 800 de membri.
Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea noii abordări şi, în anul 1999,
rezultatul cercetărilor a fost un nou model de Management al calităţii pentru
instituţiile din sectorul public şi nu numai.
23
Specialiştii în domeniul managementului public recunosc faptul că există o

diferenţiere în ceea ce priveşte abordarea calităţii în diferite tipuri de organizaţii şi
în diferite ţări, în funcţie de contextul social specific şi de orientarea
managementului public.
De exemplu, în Marea Britanic, calitatea serviciilor publice este evaluată în
funcţie de gradul de satisfacţie a clienţilor pentru serviciile publice oferite.
În Italia transparenţa şi flexibilitatea activităţilor administrative sunt cele mai
importante, în timp ce în Germania, modernizarea sistemului administrativ şi
orientarea administraţiei publice pe principiile managementului public reprezintă
coordonatele de bază în aprecierea calităţii produselor şi serviciilor în sectorul
public.
În practica internaţională, modernizarea sectorului public şi noul management

public se fundamentează pe următoarele valori de bază, esenţiale de altfel pentru
implementarea managementului calităţii totale:
 responsabilitate,
 nevoi ale clienţilor şi utilizatorilor de servicii,
 performanţe profesionale şi rezultate,
 standarde de performanţă,
 satisfacţia clienţilor.
Aşa cum se cunoaşte din literatura de specialitate, există numeroase abordări
ale calităţii, care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calităţii,
în general şi desigur şi pentru managementul calităţii în sectorul public, în special.
Introducerea T.Q.M. (Management total al calităţii) presupune 4:
 specificaţia prestării serviciului defineşte mijloacele şi metodele utilizate
pentru realizarea acestuia;
4
C. Oprean şi colab., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR,
Bucureşti, 2008, p. 192
24
 specificaţia privind conducerea calităţii defineşte procedurile de evaluare

a caracteristicilor de calitate ale serviciului:
- calitatea aprovizionării materialelor;
- calitatea echipamentelor, instalaţiilor, standurilor, a tehnicii de
calcul;
- identificarea serviciului şi trasabilitatea;
- verificarea concepţiei;
- validarea specificaţiilor serviciului, a specificaţiilor de prestare a
serviciului şi ale celor de conducere a calităţii;
- realizarea modificărilor concepţiei.
 Procesul de prestare a serviciului:
– respectarea specificaţiei de prestare a serviciului;
– controlul respectării specificaţiei de prestare a serviciului;
– ajustarea procesului în caz de abatere.
 Procesul de evaluare a serviciului 5:
– evaluarea calităţii serviciului de către furnizor;
– evaluarea calităţii serviciului de către client (satisfacţia clientului);
– evidenţierea evoluţiei desfăşurării serviciului;
– acţiuni corective pentru servicii neconforme;
– conducerea sistemului de măsurare.
Sistemul managementului total al calităţii în serviciile publice are două
componente esenţiale – subsistemul social şi subsistemul tehnic – tabelul 1.2.
Managementul total al calităţii serviciilor publice
Tabelul 1.2.
5
Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Editura „ASAB”, 2008
25
Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii realizează calitatea; lucrătorul este Principiile TQM (exemplu: orientarea către
punctul central al prestaţiei serviciului client)
Angajarea conducerii şi promovarea unui Politica generală a organizaţiei şi politica în
management participativ domeniul calităţii
Îmbunătăţirea continuă Tehnici de rezolvare a problemelor
Lucrătorul devine din executant, un participant la
Responsabilităţi definite şi documentate
proces
Munca în echipă şi răspunderea personală pentru Sistem al calităţii potrivit standardelor ISO seria
rezultatele obţinute 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de parteneriat, Comunicare şi formare; integrarea clienţilor în
bazate pe încredere în clienţi sistemul calităţii
Sursa: Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Editura „ASAB”, 2008, p. 64
Managementul calităţii totale ca şi abordare generală reuneşte următoarele

principii:
 concentrarea asupra îmbunătăţirii procesului de management;
 orientarea pe legătura permanentă cu clienţii;
 constituirea în cadrul organizaţiei a unor structuri care să susţină realizarea
unor produse şi servicii de calitate.
Preocupările managerilor publici din ţările dezvoltate pentru îmbunătăţirea
continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite au determinat concentrarea
atenţiei lor către crearea unei culturi organizaţionale şi a unui sistem de management
prin care acest obiectiv devine o prioritate în structura sistemului de obiective al
organizaţiilor pe care le conduc.
Managementul calităţii totale în sectorul public se fundamentează pe
elementele definite în cadrul normelor ISO 9001, respectiv 6:
 responsabilitatea conducerii,
 analiza contractului,
 controlul proiectării,
 controlul documentelor şi datelor,
6
C Oprean şi colab., iManagement integrat al calităţii, Editura Univ. „Lucian Blaga”, Sibiu, 2005, p. 319
26
 aprovizionarea,
 produsele/serviciile furnizate de clienţi,
 furnizarea serviciului,
 controlul proceselor,
 mijloace de testare,
 controlul serviciului,
 măsuri preventive şi corective,
 auditul intern al calităţii,
 instruirea personalului,
 activitatea de relaţii cu publicul.
Desigur, în acest context mai larg, în timp şi în instituţiile publice din România
ar trebui creată percepţia că una din priorităţile managementului public în sistemul de
obiective trebuie să fie realizarea şi furnizarea unor servicii publice şi administrative la
cele mai înalte standarde de calitate.
Pornind de la această idee, în continuare se prezintă câteva dintre elementele
necesare reprezentanţilor managementului public pentru integrarea acestei opţiuni
în conţinutul strategiilor şi politicilor instituţiilor publice.
De exemplu, în procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru instituţiile şi
autorităţile administrative din România trebuie considerate următoarele standarde:
 SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
 SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular.
 SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţelor.
 ISO 19011: 2003 - Ghid pentu auditarea sistemelor de management al
calităţii şi / sau de mediu.
 SR ISO 10015:2000 - Managementul calităţii. Linii directoare pentru
instruire.
27
 SR ISO 10013:1997 - Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii.

Abordarea T.Q.M. în instituţiile publice din România presupune o succesiune
de activităţi cu caracter general şi specific 7:
 elaborarea unui audit intern,
 analiza cauzală a rezultatelor auditului,
 formularea recomandărilor,
 crearea sistemului intern de calitate,
 pregătirea resurselor umane,
 implementarea noului sistem,
 monitorizarea implementării,
 adaptarea permanentă a instituţiei publice şi autorităţii administrative la noile
cerinţe ale sistemului administrativ şi ale pieţei deservite,
 evaluarea rezultatelor,
 formularea propunerilor de îmbunătăţire a noului sistem de management
public bazat pe calitate.
Printre avantajele rezultate din aplicarea Managementului total al calităţii în
sectorul public sunt prezentate în continuare:
 simplificarea şi degrevarea semnificativă a procesele de management şi de
execuţie, ca urmare a elaborării unor proceduri ale sistemului calităţii bine
definite şi structurate;
 creşterea eficientei şi eficacităţii funcţionarilor publici în general şi a
managerilor publici, în special;
 crearea unui sistem de pregătire continuă a funcţionarilor publici şi
managerilor publici;
 amplificarea gradului de motivare a acţionarilor pentru calitate în activitatea
desfăşurată;
7
Dorina Tănăsescu, op. cit., p. 181
28
 sistem de management public care permite îmbunătăţirea permanentă a

calităţii serviciilor publice;
 identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii instituţiilor şi
autorităţilor publice;
 descoperirea deficienţelor sistemului informaţional şi corectarea acestora;
 îmbunătăţirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale,
informaţionale şi financiare din cadrul instituţiilor publice;
 îmbunătăţirea procesului de coordonare şi comunicare în cadrul organizaţiei.
Avantajele majore care decurg din introducerea T.Q.M. sunt suficient de
convingătoare pentru a stimula receptivitatea decidenţilor şi iniţiativa lor în direcţia
considerării acestei tendinţe ca una din coordonatele de bază în procesul reformei,
în general şi în sectorul public din România, în special.
1.3.2.2. Informatizarea comunicării instituţionale
Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări

majore în domeniul tehnicii informaţionale conducând la crearea şi dezvoltarea unui
nou tip de societate, cea informaţională. Intr-un astfel de context general,
organizaţiile de toate tipurile au declanşat un proces amplu de redefinire a propriilor
variabile organizaţionale interne, funcţie de influenţele pe care tehnologia
informaţională le are asupra proceselor de management şi de execuţie desfăşurate.
Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea domeniilor, a apărut un nou tip
de organizaţie, cea informaţională, considerată de specialişti organizaţia noului secol
şi mileniu.
Informaţia însăşi constituie un simbol al timpului nostru care necesită
instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma
fără nici un fel de îndoială că informaţia a devenit una din cele mai importante
resurse strategice pentru toate organizaţiile. Culegerea, procesarea, transmiterea şi
stocarea datelor sunt esenţiale pentru calitatea deciziilor şi finalitatea acestora.
29
Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice în instituţiile

publice sunt:
 suport pentru un număr mare de utilizatori,
 securitatea sistemului,
 prevenirea supraîncărcării informaţionale,
 asigurarea integrităţii informaţiei,
 accesul permanent la informaţiile necesare pentru o bună utilizare,
 scăderea redundanţei reţelei,
 utilizarea uşoară pentru nespecialişti, amatori şi începători,
 posibilitatea îmbunătăţirii permanente a programelor de tip client,
 reducerea costurilor sistemului informaţional,
 creşterea productivităţii şi competitivităţii,
 interoperabilitatea dintre aplicaţii prin utilizarea protocoalelor şi standardelor
deschise,
 accesul restricţionat la aplicaţii: autentificarea utilizatorilor, certificate,
protocoale de securitate, ziduri de protecţie,
 creşterea eficienţei,
 interfaţa utilizatorilor unică pentru toate aplicaţiile,
 posibilitatea unei interogări dinamice cu sistemele existente de baze de
date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor,
 varietatea formelor de lucru: text, grafică, sunete, video etc.
În pofida unor justificate reţineri, societatea informaţională este o societate
care cultivă transparenţa, iar într-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de
cunoaştere „imprecisă": o cunoaştere mai amplă, asigurată printr-o pregătire
polivalentă şi mai diversă, care permite o înţelegere aproximativă a unei game largi
de evenimente.
În strânsă legătura cu cele de mai sus se profilează, ca şi corolar, abordarea
sistemică a managementului public din instituţiile şi autorităţile administraţiei de
30
stat, prin asigurarea accesului la informaţii utilizând tehnologia informaţiei în cadrul

serviciilor publice. Calitatea sistemului informaţional al managementului public
influenţează în cel mai înalt grad calitatea sistemului decizional din instituţia
publică.
Pentru a sprijini managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au fost
elaborate diverse programe şi proceduri informaţionale, dintre care amintim:
Sistemul Informaţional Geografic (S.I.G.), Sistemul Informaţional Managerial
(S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.),
utilizate cu succes în majoritatea ţărilor dezvoltate.
În continuare sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de
acţiune e-Europe elaborat de reprezentanţii Comisiei Europene, Băncii Europene de
Investiţii, în colaborare cu reprezentanţii organizaţiilor de standardizare, partenerilor
sociali, sectorului privat şi ai ţărilor candidate la integrarea în U.E.:
 accelerarea introducerii modulelor de bază ale societăţii informaţionale;
 transpunerea şi implementarea acquis-ului relevant pentru societatea
informaţională;
 internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur;
 introducerea reţelelor sigure şi a cartelelor cu microprocesor;
 investiţii în pregătirea resurselor umane în cadrul unui program „Tineretul
european în era numerică”;
 instruirea pentru lucrul în economia bazata pe cunoştinţe;
 computerizarea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice prin care să se
asigure creşterea eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei
centrale şi locale;
 computerizarea serviciilor publice pentru cetăţeni, agenţi economici de la
nivelul administraţiei centrale şi locale.
Procesul de informatizare a sistemului administrativ din ţara noastră se
recomandă a se realiza pe trei coordonate majore:
31
1) informatizarea activităţilor din instituţiile publice, care să conducă la o

creştere a eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei
centrale şi locale;
2) informatizarea serviciilor, având ca beneficiari cetăţenii şi agenţii
economici, fapt care implică adesea integrarea serviciilor prestate de
organizaţii de servicii din administraţia centrală şi locală;
3) asigurarea accesului la informaţii prin tehnologia informaţională pentru
utilizatorii finali ai serviciilor administraţiei centrale.
De curând Guvernul României a anunţat că se va realiza implementarea unui
sistem de informatizare în administraţie publică – e-Administraţie.
1.3.2.3. Analiza performanţei
Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de

performanţă, argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al
managementului public este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept.
Limitele unei astfel de gândiri au fost demult depăşite în managementul public
din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea
teoreticienilor şi practicienilor.
Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor
publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica
concurenţială.
Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se
exprimă prin „Cei trei E", respectiv: Economie, Eficienţă şi Eficacitate.
A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit,
au atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor
obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit
căreia în sectorul public nu poate fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai
mult, de performanţă, în mod paradoxal, după zeci de ani, mai există încă multe ţări
32
în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice

este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază, să rezolve
probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.
Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii
publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale,
informaţionale şi financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public
prin serviciile oferite.
Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este unul deosebit de
dificil din mai multe motive:
 multitudinea şi diversitatea clienţilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi

potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile
nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul,
partidele politice etc.;
 diferenţele de valori şi percepţii vizavi de performanţă pe care le au diferiţi
clienţi;
 inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai
datorită poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi
administrative;
 natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit;
 complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu
implicaţie directă asupra obţinerii performanţelor;
 influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi
coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru
obţinerea performanţei în sectorul public.
Astfel, sunt identificate patru categorii de performanţe în instituţiile publice:
performanţe manageriale, performanţe bugetare, performanţe financiare,
performanţe politice.
33
La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care

determină semnificativ conţinutul celorlalte.
Managementul public bazat pe performanţă poate fi implementat în orice
sistem, prin urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele
aspecte sunt luate în considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale 8:
 existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii

comune asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de
aplicare a lor, fără de care nu ar fi posibile măsurători comparabile;
 particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea
unor indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;
 adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor
contextuale la nivel central şi local;
 coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de
performanţă;
 elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat
la nivel naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia
pentru fiecare instituţie publică de la nivel local;
 elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi
consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului
public.
Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările
dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat
că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în
acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor,
creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor, devine absolut necesară.
Sistemul indicatorilor de performanţă cuprinde două categorii:
 indicatori economici;
8
Elena Știrbu, op. cit., p. 215
34
 indicatori de calitate.
Din prima categorie fac parte:
 Costul serviciului, ca indicator de performanţă constituie punctul de
plecare în studiile de productivitate, unde este comparat în timp şi ponderat cu un
indice, pentru a elimina influenţa inflaţiei. Frecvent indicatorul se foloseşte pentru a
compara şi analiza evoluţia productivităţii pentru un serviciu public. Cea mai mare
parte a managerilor din organizaţiile de servicii cunosc costul unui metru cub de apă
sau al ridicării deşeurilor menajere( tone sau metru cub / locuitor) şi pe baza acestor
informaţii se poate face o analiza atentă a cauzelor care determină nivelul serviciul
public oferit.
 Tariful serviciului reprezintă preţul de vânzare al serviciilor publice,
ţinând seama de costul investiţiilor şi de cel al intrărilor( apă brută, energie, forţă de
muncă).
 Eficienţa serviciilor publice prin regii autonome, cum ar fi
randamentul unei reţele de apă măsurată şi facturată şi cantitatea totală de apă
produsă.
Pentru cea de a doua categorie, cea a indicatorilor de calitate, sunt necesare
menţiuni speciale. Calitatea serviciului public este apreciată, în cele mai multe
situaţii, de măsura în care acesta răspunde aşteptărilor clienţilor. Importante în acest
sens sunt următoarele aspecte:
 oportunitatea serviciului public;

 accesibilitatea serviciului public;
 continuitatea în furnizarea serviciului public;
 gradul de confort şi curtoazie manifestat de furnizorii de servicii
faţă de clienţi, etc.
Deoarece calitate este mai dificil de măsurat şi cuantificat, în instituţiile care
oferă servicii din ţările dezvoltate au fost elaborate şi implementate sisteme de
control al calităţii serviciilor, care urmăresc realizarea calităţii în fiecare din fazele
35
procesului prin care se realizează serviciul public potrivit unor reguli şi proceduri
specifice.
Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:
 Indicatori tehnici care se referă în principal la volumul serviciilor, cum
ar fi: numărul de persoane care frecventează bibliotecile publice, numărul de cereri
primite pentru acordarea de ajutoare sociale, presiunea apei calde, apei reci, etc.
 Indicatori de mediu: gradul de poluare fonică, gradul de poluare
chimică, gradul de încărcare cu noxe a mediului ambiant, etc
 Indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de
puritare al apei potabile, temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de
confort în mijloacele de transport în comun, etc
 Indicatori de servire a consumatorului:
 Accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de aşteptare
pentru un serviciu public,
 Gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregătire
profesională a absolvenţilor de liceu.
 Eficacitatea managerilor organizaţiei de servicii: capacitatea
managerilor de a realiza obiectivele stabilite ale organizaţiei de servicii
 Eficienţa economică şi managerială a organizaţiei de servicii: valoarea
resurselor cu care au fost obţinute rezultatele şi calitatea deciziilor de management.
Indicatorii de performanţă prezentaţi demonstrează că există suficiente forme
de determinare a gradului în care serviciile publice oferite satisfac nevoi sociale de
interes general şi, în acelaşi timp permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat,
manager şi executant dintr-o instituţie publică la realizarea şi furnizarea serviciilor
oferite.
Sistemul indicatorilor de performanţă reprezintă în acelaşi timp o bază
concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a resurselor umane din organizaţiile de
36
servicii în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi nivelul

performanţelor obţinute.
1.3.2.4. Managementul bazat pe cunoaştere
Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de

atragere, selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari
publici specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcţiile
managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări moderne şi să conducă
la obţinerea în instituţiile publice a. unor performanţe deosebite, răspunzând atât
aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul sistemului administrativ, cât şi cetăţenilor.
În toate ţările dezvoltate, încă de la declanşarea procesului reformelor
fundamentale de structură în sectorul public, una din schimbările majore a vizat
crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici, neutru din punct
de vedere politic, care să-şi asume responsabilitatea atât în punerea în aplicare a
cadrului legislativ, cât mai ales în ceea ce priveşte realizarea obiectivului
fundamental al managementului public, creşterea gradului de satisfacere a
interesului public.
Formarea profesională şi perfecţionarea pregătirii profesionale a
funcţionarilor publici şi a personalului administrativ din instituţiile publice au
devenit, cu aproximativ 30 de ani în urmă, o necesitate stringentă în multe din
instituţiile publice din ţările dezvoltate.
În acest proces deosebit de complex şi de durată, primul pas a fost stabilirea
clară a locului, rolului şi limitelor de competenţă ale reprezentanţilor politicului într-
o instituţie publică.
Al doilea pas a fost acceptarea faptului că profesionalizarea managementului
public este o necesitate obiectivă, pornindu-se de la un aspect fundamental şi
esenţial, acela că nu orice persoană poate exercita funcţiile managementului public
astfel încât obiectivul fundamental declarat să fie realizat, în acest context a devenit
37
oportună o redefmire a conţinutului activităţilor de formare şi perfecţionare a

pregătirii funcţionarilor publici.
Al treilea pas a constat în declanşarea procesului de formare a resurselor
umane din sectorul public, pentru a înţelege şi implementa un nou sistem de valori
în instituţiile publice, care a situat în centru interesele publice ale cetăţenilor.
În marile democraţii occidentale, procesul de profesionalizare a
managementului public a început cu redefinirea activităţii de selecţie a candidaţilor
la posturile şi funcţiile publice. Se urmăreşte identificarea celei mai potrivite
persoane pentru o carieră de funcţionar public şi, mai târziu, pentru funcţii publice
speciale, şi nu identificarea persoanelor acceptabile din punct de vedere politic
pentru un anumit guvern sau instituţie publică.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o
fundamentare adecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor
umane. Este binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă anual
aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele
mai multe programe de training au un caracter practic şi sunt bine articulate în
conţinutul strategiilor globale şi instituţionale.
O altă coordonată importantă vizează dezvoltarea sistemului carierei 9,
acordându-se o atenţie deosebită dezvoltării aptitudinilor şi experienţei persoanelor
capabile, încadrate în autorităţile administrative şi instituţiile publice. Acestor
categorii de persoane, în timp, li se acordă competenţe mai mari pentru a desfăşura
o gamă variată de activităţi chiar şi în instituţii sau autorităţi publice diferite, pentru
a crea un corp de funcţionari publici cu o viziune sistemică şi un grad mai mare de
flexibilitate în exercitarea funcţiilor publice.
În Marea Britanie, Centrul pentru Studii Politice şi de Management, înfiinţat
din iniţiativa Primului Ministru a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului,
9
C. Oprean, op. cit., p. 92
38
contribuind la dezvoltarea unei noi gândiri asupra problemelor politice şi tendinţelor

Grija pentru interesele cetăţenilor şi preocuparea pentru delimitarea acestora
de interesele politice au determinat reprezentanţii administraţiei din Marea Britanie
să înfiinţeze Asociaţia de Management Public şi Politică (The Public Management
and Policy Association), formată pe structura Fundaţiei pentru Finanţe Publice
(Public Finance Foundation), care a elaborat şi implementat în sectorul public un
program amplu de lucrări şi studii în domeniul managementului public.
Multidimensionalitatea activităţii iniţiate şi desfăşurate în această instituţie a
permis rezolvarea în timp a unor probleme majore cu care societatea engleză s-a
confruntat. Unul din ultimele buletine informative editat de această instituţie a
publicat raportul de activitate anual şi, urmare a analizei efectelor activităţii
desfăşurate, a formulat un set de propuneri de îmbunătăţire a sistemului
informaţional din administraţia britanică, astfel încât comunicarea între cetăţean şi
organizaţiile din sectorul public să poată fi semnificativ îmbunătăţită. Acesta a fost
un rezultat concret al strategiei în domeniul comunicării, care s-a modificat
semnificativ după ultimul scrutin electoral din Marea Britanie. Câteva dintre cele
mai importante schimbări propuse de specialiştii Asociaţiei de Management Public
şi Politică sunt prezentate în continuare:
 perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici pentru a corespunde cerinţelor

reformei în serviciile publice britanice;
 orientarea mai puternică a sistemului de management public pe principiile
managementului strategic;
 dezvoltarea capacităţii funcţionarilor publici pentru a analiza date şi a
considera informaţiile ca principala sursă de perfecţionare a managementului
public;
39
 diminuarea gradului de birocratizarea a instituţiilor publice şi amplificarea

gradului de prelucrare a datelor şi informaţiilor necesare îmbunătăţirii
Pentru dezvoltarea managementului public din administraţia locală, tot în
Marea Britanie s-a înfiinţat Agenţia pentru Dezvoltare şi Perfecţionare, ca
organizaţie nonproflt care urmăreşte susţinerea managementului public la nivelul
colectivităţilor locale.
Câteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului
public în Marea Britanie au fost prezentate în noua Cartă Albă intitulată: „Serviciile
Publice în Viitor: Modernizare, Reformă şi Eficienţă" 10.
În Danemarca 11, există trei mari coordonate ale procesului de modernizare
a managementului public. Prima este profesionalizarea managementului public care
urmăreşte eficientizarea serviciilor publice şi a sistemului de furnizare a acestora. A
doua coordonată majoră este privatizarea serviciilor publice în vederea rentabilizării
acestora.
A treia coordonată vizează îmbunătăţirea salarizării funcţionarilor publice în
funcţie de performanţele individuale obţinute şi gradul de realizare a obiectivelor.
În Elveţia, profesionalizarea managementului public este puternic susţinută
de introducerea unui sistem de „indicatori politici specifici", definiţi exclusiv pentru
reprezentanţii politicului integraţi în structura sistemului administrativ şi în
managementul public. Este astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi
a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante.
Al patrulea pas important pe care democraţiile occidentale 1-au parcurs în
ceea ce priveşte profesionalizarea managementului public a fost motivarea
funcţionarilor publici pentru a urma o carieră în funcţia publică şi a deveni buni
profesionişti.
10
Ph. Kotler şi colab., Marketing în sectorul public, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, p. 117
11
M. Păunescu şi colab., Management public în România, Editura Polirom, 2008, p. 62
40
În instituţiile publice din România profesionalizarea managementului

public este absolut necesară dacă se doreşte orientarea sistemului administrativ şi a
statului nostru către valorile promovate în toate democraţiile occidentale.
În accepţiunea noastră, etapele importante ale acestui proces sunt:
1) elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor
umane;
2) fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în
sectorul public;
3) elaborarea strategiei globale şi a strategiei în domeniul resurselor
umane în administraţie şi în celelalte domenii de activitate din sectorul
public;
4) comunicarea conţinutului strategiei şi consultatea resurselor umane;
5) pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
6) implementarea strategiilor de resurse umane;
7) monitorizarea, evaluarea şi adaptarea strategiei globale şi a celei în
domeniul resurselor umane.
Efectele posibile ale unei astfel de schimbări fundamentale de concepţie
managerială în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice din ţara noastră sunt
prezentate în continuare:
 îmbunătăţirea semnificativă a calităţii deciziilor administrative;
 amplificarea funcţionalităţii la nivel de instituţie şi de sistem administrativ în
ansamblul lui;
 îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite instituţiilor şi cetăţenilor;
 îmbunătăţirea imaginii instituţiilor publice şi a autorităţilor statului;
 întărirea capacităţii administrative a instituţiilor publice;
 creşterea gradului de motivare a funcţionarilor publici;
 reducerea fenomenului corupţiei în sectorul public etc.
41
Iniţierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul

public din ţara noastră reprezintă una din premisele necesare în procesul reformelor
radicale care aşteptă a fi implementate în autorităţile şi instituţiile publice de la nivel
central şi local din ţara noastră.
Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că
instituţiile publice şi autorităţile administrative din România vor ajunge ia niveluri
de performanţă comparabile cu cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate.
Doar pe bază de vechime, fler, experienţă, orientare politică şi un nivel elementar de
pregătire generală nu se pot efectiv obţine rezultate deosebite în procesul reformei
şi este foarte greu de imaginat că instituţiile publice româneşti se vor putea apropia
într-un timp rezonabil de performanţele sectorului public din marile democraţii
occidentale.
Managementul bazat pe cunoştinţe este una din cele mai recente abordări
în domeniul managementului, care marchează şi influenţează semnificativ
conţinutul managementului public, fiind una din modalităţile de manifestare a noului
curent apărut în managementul public internaţional, care influenţează în mare
măsură conţinutul celorlalte tendinţe majore prezentate.
Specialiştii consideră că noua tendinţă manifestată în managementul public
implică câteva concepte importante: cunoştinţe, competenţă, învăţare, capacitatea
de învăţare şi managementul bazat pe cunoştinţe.
Managementul bazat pe cunoştinţe are ca obiectiv principal crearea unei
organizaţii în care angajaţii sunt încurajaţi să utilizeze cunoştinţele eficient şi eficace.
Pentru aceasta însă este absolut necesară conturarea unei metodologii de
implementare a managementului bazat pe cunoştinţe în sectorul public care
presupune parcurgerea unor etape:
1. Identificarea potenţialului de cunoştinţe din cadrul unei instituţii publice se
poate realiza cel puţin prin analiza răspunsurilor la următoarele întrebări:
 Ce fel de cunoştinţe există în cadrul organizaţiei?
42
 Ce fel de cunoştinţe sunt necesare în cadrul organizaţiei?

 Unde se încadrează fiecare categorie de cunoştinţe?
 Care este percepţia în cadrul organizaţiei vizavi de cunoştinţe?
 Ce cunoştinţe sunt necesare pentru diferite posturi şi funcţii în cadrul
organizaţiei?
 Cum sunt utilizate cunoştinţele disponibile?
 Cum ar putea fi utilizate cunoştinţele pentru a satisface mai bine clienţii şi a
eficientiza activitatea?
 Cum trebuie armonizate cunoştinţele pentru a accentua potenţialul inovativ al
organizaţiei?
2. Elaborarea strategiei instituţiei publice în care managementul bazat pe cunoş-
tinţe devine opţiunea strategică predilectă, în cadrul acesteia trebuie să se precizeze:
 viziunea ca şi o descriere generală asupra a ceea ce se doreşte a fi realizat pe
termen lung prin valorificarea cunoştinţelor;
 misiunea organizaţiei ca şi o sinteză asupra a ceea ce instituţia publică trebuie
să realizeze ca parte a unui sistem integrat;
 analiza factorială internă şi externă;
 obiectivele strategice în noul context, respectiv scopurile clar determinate şi
cuantificate în timp;
 modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora.
3. Elaborarea planului de acţiune strategic orientat pe cunoştinţe în funcţie de
rezultatele documentării şi conţinutul strategiei managementului bazat pe cunoştinţe.
4. În această etapă se au în vedere cele două componente majore ale
managementului bazat pe cunoştinţe, respectiv: componenta hard, care include
sistemele de tehnologia informaţiei şi cea soft, care cuprinde cultura
organizaţională: sistemul de valori, standarde şi stilul de management.
43
5. Prin redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management se pre-

cizează: valorile de grup. noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura şi
sistemele IT, respectiv: structura formală şi informală, sistemele hard şi soft.
Într-un astfel de context, rolul managerului public este acela de a crea o
organizaţie în care toţi funcţionarii publici sunt încurajaţi să utilizeze cât mai eficient
şi cât mai eficace cunoştinţele şi să-şi orienteze toate acţiunile lor în funcţie de aceste
cunoştinţe.
Reprezentanţii managementului public din administraţia centrală şi locală din
ţările dezvoltate se află în plin proces de implementare a schimbărilor majore
determinate de această nouă abordare, care în strategiile instituţiilor şi autorităţilor
administrative din Marea Britanic, Danemarca şi Germania este foarte bine şi clar
reprezentată.
44
1.3.2.5. Flexibilizarea managementului public şi piramida inversă
Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de

conducere suficient de dinamic şi stabil care să asigure un echilibru între identitatea
unei instituţii şi/sau autorităţi publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi
revine în cadrul sistemului, şi schimbările semnificative care apar în mediul extern
al acesteia, respectiv în sfera politică, administrativă, socială, culturală, naţională şi
internaţională etc.
Multidimensionalitatea acestei tendinţe a managementului public determină
existenţa mai multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituţiilor şi autorităţilor
publice. Câteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare 12:
 Flexibilitatea culturii organizaţionale constă în adaptarea permanentă a
sistemului intern de valori de bază dintr-o instituţie - autoritate administrativă
ca urmare a modificărilor apărute în mediul organizaţional intern şi extern.
 Flexibilitatea organizatorică este reflectată într-o remodelare permanentă a
structurii organizatorice a instituţiei/autorităţii publice în funcţie de
schimbările determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia.
 Flexibilitatea informaţională constă într-un proces de structurare şi
îmbogăţire permanentă a conţinutului sistemului informaţional şi a procesului
de comunicare internă şi externă pentru a oferi, în timp util, informaţiile
necesare funcţionarilor publici de conducere sau de execuţie şi
reprezentanţilor politicului propulsaţi în structurile instituţiilor publice şi
autorităţilor administraţiei de stat.
 Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conţinutului
deciziilor administrative şi de management la particularităţile mediului
organizaţional intern şi extern, dată fiind influenţa puternică pe care factorii
exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituţiile publice.
12
I. Petrescu, Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura Lux Libris, Braşov, 2007, p. 52
45
 Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de

identificare, analiză, selecţie şi adaptare permanentă a metodelor şi tehnicilor
manageriale necesare tuturor categoriilor de funcţionari publici şi
reprezentanţilor politicului pentru desfăşurarea proceselor de management şi
de execuţie din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat în vederea
realizării misiunii sociale pentru care acestea au fost înfiinţate.
Se poate constata că prin această tendinţă reprezentanţii managementului
public urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern şi
mediul extern, prin care instituţia şi autoritatea publică dobândeşte premisele
necesare realizării obiectivelor previzionale.
Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificările de conţinut
ale variabilelor organizaţionale interne şi externe, intensitatea acestora şi de a adapta
permanent sistemul de management din instituţiile publice şi autorităţile
administraţiei de stat la contextul specific unei perioade. Pentru aceasta managerii
publici pot îmbina propria experienţă şi pregătire cu experienţa altor manageri
publici şi cu noile concepte, metode, tehnici şi tehnologii informaţionale puse la
dispoziţie de specialiştii din diverse domenii.
O analiză atentă asupra acestei situaţii ne determină să structurăm în două
categorii factorii care limitează viteza cu care au loc schimbările organizaţionale în
sectorul public din ţara noastră:
 factori generali de blocaj, care frânează procesul de lansare a schimbărilor
fundamentale: culturali, manageriali, administrativ-birocratici, politici,
legislativi etc.;
 factori specifici situaţionali, care limitează sau decelează conţinutul
schimbărilor: pregătirea funcţionarilor publici pentru schimbare, dotarea
tehnică, stilul de management, percepţia şi influenţa politicienilor etc.
Prezentăm succint în continuare câteva dintre cele mai importante schimbări
cu relevanţă deosebită în procesul de flexibilizare a managementului în instituţiile
46
publice din ţara noastră:

 separare clară a managementului public, din instituţiile şi autorităţile
administraţiei de stat, de factorul politic;
 ocuparea posturilor şi funcţiilor publice de conducere pe baza criteriilor de
competenţă profesională şi managerială;
 motivarea diferenţiată în funcţie de nivelul şi amploarea performanţelor
obţinute de managerii publici, raportate la misiunea instituţiilor publice şi,
desigur, la sistemul de obiective previzionate pe o perioadă determinată;
 profesionalizarea managementului public, prin care să se realizeze trecerea de
la un management public rigid, de tip mecanicist, la un management public
flexibil, cu o puternică determinare creativ-inovatoare şi participativă;
 pregătirea, în general, şi în domeniul managementului public în special a func-
ţionarilor publici de carieră, proces prin care, de fapt, se asigură practic gradul de
flexibilitate necesar unei funcţionări normale a oricărei instituţii publice;
 atragerea specialiştilor în procesul de adaptare a sistemului de management
public la particularităţile contextului românesc, ca şi consilieri şi consultaţi ai
managerilor publici şi ai reprezentanţilor politicului, etc.
Flexibilizarea managementului public în instituţiile publice din România nu
poate fi realizată prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura
organizatorică sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autorităţilor centrale sau
prin ordine ministeriale. Soluţia constă în „însănătoşirea sistemului", tratându-1 din
interior prin îmbunătăţirea capacităţii manageriale a instituţiilor publice, prin
numirea pe posturile şi funcţiile publice a unor funcţionari publici de carieră,
pregătiţi să devină manageri publici profesionişti cu obiective individuale, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi riguros determinate şi desprinse din conţinutul
misiunii sociale a instituţiilor publice şi autorităţilor administrative.
47
Poziţionarea cetăţeanului pe locul central, abordată anterior, generează şi

ideea restructurării piramidei organizatorice, în sensul creşterii rolului funcţionarilor
ce vin în contact direct cu aceştia.
Piramida organizatorică întoarsă

Spre deosebire de abordările anterioare ale relaţiilor dintre diferitele niveluri
ierarhice, în figura 1.1 putem observa că executanţii sunt aşezaţi în partea superioară
a piramidei întoarse. În activitatea lor ei sunt sprijiniţi de către managerii aşezaţi în
partea inferioară a piramidei. Aceşti manageri nu sunt doar “comandanţi”, rolul lor
fiind de a oferi sprijin celorlalţi membri ai organizaţiei în vederea satisfacerii
cerinţelor clienţilor.
Consumatori
Beneficiari ai serviciilor oferite
Executanţi
Şefi de echipă şi manageri
Management
de
vârf
Figura 1.1. Piramida inversă

Sursa: adaptare după Elena Știrbu, op. cit., p. 75
Implicaţiile conceptului ilustrat în figura 1.1 au o deosebită importanţă pentru

activitatea organizaţiei. Conform acestei abordări, fiecare individ este un creator de
48
valoare-adăugată prin activitatea pe care o desfăşoară, ei furnizează valoarea

consumatorilor sau clienţilor firmei. Întreaga organizaţie este devotată satisfacerii
cerinţelor consumatorilor, iar acest lucru se realizează cu sprijinul managerilor.
Numeroasele tendinţe şi schimbări ce afectează organizaţiile, precum cea reflectată
de conceptul “piramida întoarsă”, impun schimbarea mentalităţii conducătorilor lor.
În noul secol, cei mai buni manageri vor fi cei care vor “ajuta” şi vor “sprijini” mai
mult decât vor “direcţiona” şi “ordona”.
Chiar dacă ne aflăm în “era înaltei tehnologii” şi a “maşinilor inteligente”,
resursele umane sunt indispensabile. Implicarea angajaţilor şi creşterea gradului lor
de responsabilitate reprezintă elemente critice ale succesului organizaţional.
Utilizarea resurselor umane la potenţialul lor maxim impune delegarea autorităţii
decizionale până la nivelurile la care pot fi colectate informaţiile necesare – cel mai
adesea, la nivelul executanţilor.
În organizaţiile viitoare, posturile vor fi mai puţin clar definite, se va pune
accent pe munca în echipă iar angajaţii vor fi transferaţi de la un proiect la altul, în
măsura în care contribuţia lor va deveni necesară. Se poate constata deja că, în unele
cazuri, titulatura de “manager” din organismele organizaţiilor este înlocuită cu cea
de “coordonator”, “instructor” sau “şef de echipă”.
În noul mod de abordare al organizaţiei s-a introdus un element care lipsea din
piramida originală şi anume clientul.
În structura piramidală relaţiile de muncă sunt evidente, executanţii muncesc
pentru şefii de echipă sau managementul de mijloc iar aceştia la rândul lor pentru
managementul de vârf.
În piramida întoarsă relaţiile între nivelurile organizaţionale sunt radical
schimbate. Executanţii muncesc pentru clienţi sau beneficiari, supraveghetorii
pentru executanţi iar managementul de vârf pentru supervizori.
Dacă în piramida clasică se discută despre organizarea angajaţilor în piramida
întoarsă se discută despre abordarea de asistenţă şi susţinerea angajaţilor. În
49
această structură organizatorică toată atenţia este acordată clientului sau

beneficiarului de produs sau serviciu oferit. Trebuie înţeles că fără acesta din urmă
activitatea economică de orice fel nu ar avea sens.
Într-un program de specializare numit “ELEV8” s-a realizat un experiment.
Instructorul a chemat pe unul dintre cursanţi. I-a arătat că are 5 bile de culori diferite:
una verde, două albastre şi două roşii. I-a explicat că acestea sunt cele 5 sarcini pe
care el ca şi manager i le va cere să le execute. I-a mai explicat că bila verde este o
sarcină de 10 puncte adică foarte importantă, cea albastră de 5 puncte adică poate
suporta amânare, iar cea roşie de 0 puncte adică care nu ar trebui executată sau mai
exact care prin optimizarea activităţii ar trebui eliminată.
Apoi i-a cerut cursantului să prindă bilele pe care el le va arunca. Instructorul
a aruncat toate bilele odată şi bineînţeles că acesta nu a prins nici una. L-a întrebat
apoi de ce nu a prins nici o bilă. Răspunsul evident a fost că deoarece le-a aruncat
pe toate odată, aceasta fiind asemănător cu cererea de către manager a mai multor
sarcini, toate odată.
Instructorul a luat din nou bilele şi de această dată l-a întrebat pe cursant ce
bilă doreşte să I se arunce. Acesta a răspuns că bila verde, cea de 10 puncte. După
ce a aruncat bila verde instructorul l-a întrebat din nou pe care să o arunce. Cursantul
a răspuns că pe cele albastre. După ce le-a aruncat pe rând şi pe cele albastre
instructorul l-a întrebat dacă le vrea şi pe cele roşii. Cursantul a răspuns că nu,
deoarece nu are nici o valoare deci acea sarcină ar trebui eliminată.
Întrebarea următoare este “Cum eliminăm sarcinile inutile?”. Răspunsul este
în comunicarea pe ambele direcţii între nivelurile organizatorice, feed-back şi
optimizarea activităţii economice. O sarcină importantă ce revine managerilor este
de analizare a activităţii şi încercarea de îmbunătăţire a acesteia.
Dacă doreşti o îmbunătăţire cu 5% implică 5% din angajaţii tăi, dacă doreşti

100% îmbunătăţire atunci implică 100% din angajaţii tăi. Nu trebuie să uităm că
50
lucrăm cu oameni şi pentru oameni. Comunicarea este un factor foarte important

căci este liantul dintre toţi factorii care afectează o activitate economică.
În noul curent s-a introdus consumatorul ca fiind cel mai important factor în
activitatea economică.
Studiile asupra viitorului sunt aproape unanime în ideea că firma, ca
organizaţie economico-socială cu finalitate, statut, resurse şi activităţi specifice, va
constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea,
funcţionalitatea şi integrarea în ansamblu.
Schimbările se vor produce, în primul rând, sub impactul progresului ştiinţific
şi tehnologic, dar şi sub cel al mutaţiilor profunde şi accelerate la care economia
mondială şi economiile naţionale sunt supuse.
În condiţiile secolului 21, denumit şi “era incertitudinilor”, mai mult decât atât
“era performanţelor înalte”, schimbarea a devenit un mod de viaţă iar organizaţiile
şi indivizii trebuie să reacţioneze prompt la acestea. Performanţa reprezintă
obiectivul principal al organizaţiilor, care se impune în noile condiţii economice.
Salariaţii sunt solicitaţi să găsească noi modalităţi de creştere a productivităţii, să
manifeste implicare în realizarea obiectivelor firmei, să demonstreze creativitate şi
auto-satisfacţie în îndeplinirea sarcinilor de lucru. Ei trebuie să manifeste spirit de
echipă, să înţeleagă necesităţile şi obiectivele organizaţiei şi să utilizeze noile
tehnologii la potenţialul lor maxim.
51
CAPITOLUL II
NECESITATEA ANALIZEI
SATISFACŢIEI CETĂŢENILOR - CLIENŢI
2.1.CETĂŢENII CLIENŢI ŞI RELAŢIA

ACESTORA CU PIAŢA SERVICIILOR PUBLICE
Domeniul serviciilor publice este caracterizat de trei direcţii convergente către

esenţa relaţiilor de piaţă: concurenţă, privatizare, descentralizare (dereglementare).
Consumatorul trece treptat în postura de client, care face un schimb voluntar
şi concurenţial cu ofertantul, având acum şi posibilitatea de a alege din mai multe
variante posibile.
Fiind în relaţie de serviciu sau în relaţie comercială, utilizatorul este în
acelaşi timp în relaţie de cetăţenie cu serviciul public pentru că, în calitate de
cetăţean şi prin apartenenţa socială, el are anumite drepturi şi participă la decizii.
Este vorba de promovarea utilizatorului-cetăţean la calitatea de actor al
pieţei serviciilor, impusă de marile mutaţii socioeconomice ale acestui secol.
Cetăţenii trebuie să beneficieze de dreptul de creanţă, acela de a obţine prestaţii
de servicii, cel puţin, la nivelul minimal.
Organizaţiile prestatoare de servicii, indiferent de caracterul comercial sau
nonprofit, trebuie să introducă în planificarea lor conceptele de responsabilitate
socială, etică şi de dezvoltare durabilă.
Relaţia de serviciu prestator-utilizator în serviciile publice
Începând cu anii '90, se manifestă o tendinţă accentuată de desprindere de
imaginea egalitaristă şi îmbătrânită a serviciilor publice. Fundamentarea
conţinutului activităţii prestaţiilor către utilizatori se face nu numai prin politeţea
primirii la ghişeu, ci şi printr-o gestionare mai reactivă la dorinţele acestora, în
vederea creşterii eficienţei.
Această evoluţie este determinată de creşterea nivelului de instruire şi de
52
exigenţă a utilizatorilor, dar şi de accentuarea concurenţei atât în cadrul aceluiaşi tip

de proprietate, cât şi în cadrul raportului public-privat.
Serviciul se caracterizează prin faptul că suportul prestaţiei este destinatarul
sau una dintre dependenţele sale (contul său în bancă, maşina sa etc.) şi nu o nouă
marfă. Esenţialul prestaţiei se produce în contact cu utilizatorul. În serviciile publice
mai complexe (cum sunt cele de electricitate, gaz, transport etc.) agentul nu
efectuează el însuşi prestaţia (de exemplu, un controlor de bilete nu efectuează el
însuşi transportul călătorului), dar el este cel care adaptează serviciul respectiv la
cererea utilizatorului.
Exista, deci, o coordonare a actorilor ofertei cu cei ai cererii în cursul prestaţiei
şi aceasta este numită relaţie de serviciu.
Serviciul public trebuie să realizeze un compromis între performanţă şi supleţe,
între standardizare şi diferenţiere 13.
Acest lucru nu-i deloc simplu de realizat, pentru că fiecare consumator are
criterii proprii de evaluare a diferenţierii, care uneori intră în conflict cu interesele
prestatorilor de a avea servicii standardizate care conferă ofertei accesibilitate,
simplitate, rapiditate, fiabilitate.
În faţa diferitelor aşteptări ireconciliabile ale utilizatorilor de servicii publice,
este necesară o segmentare nu numai în funcţie de produse, ci şi după nivelul
angajării în relaţie.
Acest ultim criteriu clasifică agenţii prestatori în (Gilles Jeannot, 1998, p.19):
 Front Office – agenţi prestatori în contact direct cu utilizatorii de servicii publice;
 Back Office - agenţii prestatori care nu sunt în contact direct cu utilizatorii de
servicii publice.
Separarea nu poate fi în toate cazurile netă, existând servicii unde cele două
modalităţi se întrepătrund. Aşa, de exemplu, faptul că la japonezi se anunţă cu foarte
13
Ph. Kotler şi colab., Marketing în sectorul public, Editura Meteor Press, 2008, p. 218
53
mult timp înainte că urmează o întrerupere a alimentării cu gaz pentru x minute este
perceput ca un element de calitate, deşi nu presupune interactivitate.
Sunt prestatori ai ofertei de servicii publice care vin în contact direct cu
utilizatorii, aceasta fiind esenţa meseriei lor. De exemplu, funcţionarul de la
prefectură, poliţistul, judecătorul, profesorul universitar trebuie să-şi pună în
valoare, în mod primordial, competenţa profesională, deoarece ei au o putere
discreţionară. Poliţistul pompierul, judecătorul au reguli stricte. Chiar profesorul are
o mare putere discreţionară în organizarea şi desfăşurarea activităţii lui.
Această putere discreţionară rezidă din exigenţele de ordin politic (platformele
electorale), cele de ordin ideologic (egalitatea cetăţenilor în faţa serviciilor publice)
şi cele de ordin tehnic (echipamentele).
Din aceste considerente, ţările OCDE acţionează pentru dezvoltarea agenţiilor
guvernamentale (demers care se desfăşoară şi în ţara noastră), ceea ce permite
legarea angajamentelor bugetare de rezultatele evaluabile de către public, eliminând
anonimatul birocratic al gestiunii, fără însă a acredita ideea că acest tip de servicii
publice să nu fie pilotat de stat în scopul viziunii strategice şi al coerenţei.
În serviciile publice trebuie să se realizeze un model de contact uman, pentru
că nu este suficient ca prestatorul să-şi execute bine atribuţiile, ci trebuie să facă
înţeles utilizatorului demersul său. Spre exemplu, dacă o clientă reclamă la S.C.
Electrica S.A. faptul că nu a primit de la chiriaş suma aferentă consumului de energie
electrică, nu este suficient să i se răspundă că în această situaţie Electrica nu poate
interveni. Trebuie să i se explice reclamantei că soluţia este contorizarea separată a
consumului de energie electrică al chiriaşului. Informaţia nu rezolvă în fapt
reclamaţia, dar nu lasă clientul nemulţumit.
Intervine aici noţiunea de atitudine civică, dar şi calitatea comunicării, ca un
angajament de conjugare a eforturilor prestatorilor cu cele ale utilizatorilor pentru
depăşirea unor bariere reprezentate de temperamente, diferenţe culturale, bariere
lingvistice etc.
54
Asistăm în domeniul serviciilor publice la trei direcţii de acţiune convergente:

 privatizare;
 descentralizare;
 dereglementare.
Spunem convergente pentru că ele determină concurenţa, esenţa relaţiilor de
piaţă.
Trecerea de la noţiunea de utilizator la cea de client nu priveşte numai
vânzarea serviciului, ci şi o alegere între diferite oferte concurente.
În serviciile publice nu putem vorbi, deci, decât parţial despre “supremaţia
consumatorului” pentru că termenul de client este valabil într-o concurenţă deschisă.
Spre deosebire de relaţia de serviciu şi de relaţia comercială utilizatorul, în
această ipostază se află în relaţie de cetăţenie cu serviciul public, relaţie care-şi
pune, de asemenea, amprenta pe comportamentul său.
2.1.1. Relaţia de cetăţenie
Relaţia de cetăţenie are trei componente principale 14:

 participarea la decizie;
 drepturile utilizatorului;
 calitatea de cetăţean şi apartenenţa socială.
Serviciul public are, prin natura lui, un caracter democratic. Aceasta înseamnă
că trebuie să existe modalităţi practice de participare a tuturor actorilor unei activităţi
de serviciu public (statul, colectivităţile locale, operatorii, utilizatorii cetăţeni,
asociaţiile care îi reprezintă), atât la actul de decizie, cât şi la evaluarea rezultatelor.
În prezent, de fapt, deciziile cele mai importante sunt luate de puterile locale, evitând
o dezbatere publică reală.
Promovarea utilizatorului-cetăţean în calitate de actor are loc în anumite
moduri, la diferite niveluri şi, evident, în anumite limite. Rolul utilizatorului
14
Dorina Tănăsescu, op. cit., p. 81
55
cetăţean nu este acela de a împărţi funcţia strategică împreună cu reprezentarea

politică, ci de a-şi asuma prin intermediul asociaţiilor un rol de interpelare, de
critică, de propuneri şi de experimentări la nivelul legislaţiei care constituie
dimensiunea sociopolitică a acestei funcţii. Funcţia de consum, de utilizare este
la fel de importantă ca şi aceea de producţie. Contradicţiile din rândul consumului
de servicii publice, întârzierile în organizare sunt cauzate de marea lor dispersie,
eterogenitate şi complexitate.
Mutaţiile socioeconomice ale acestui secol nu mai permit absenţa
recunoaşterii utilizatorului de servicii publice.
Problema de perspectivă este de a fi puse la punct o strategie şi o
metodă care să permită definirea actorilor pertinenţi la fiecare nivel de
decizie şi criteriile care le corespund.
Decizia publică nu mai poate fi un moment unic rezervat numai statului
suveran. Participarea la decizie este o problemă complexă: este evident că unii
dintre cetăţeni participă, prin poziţia lor socială, la actul de decizie. Cetăţenii
consideră că acesta este un drept pentru toţi, exercitat nu numai prin vot, când toţi
sunt declaraţi "“uverani şi cei mai importanţi"” dar şi după aceea, când de fapt,
marea masă de cetăţeni este ignorată.
Serviciile publice sunt interdependente din punct de vedere social şi, pentru
a se adapta în mod eficace transformărilor în curs, ele trebuie să funcţioneze în
respectul următoarelor principii:
 integrarea noilor realităţi tehnologice, economice, sociale, politice în
redefinirea câmpului serviciilor publice, a formelor lo juridice şi a nivelurilor
lor teritoriale, după principiul subsidiarităţii (deciziile trebuie luate
împreună cu cei la care se referă);
 concretizarea în condiţiile de azi şi de mâine a principiului de egalitate,
conjugându-l cu cel de diferenţiere;
56
 organizarea în mod democratic (după dezbatere publică aprofundată între

toţi actorii în cauză şi în separarea puterilor şi a funcţiilor) redefinirea misiunii
lor şi evaluarea periodică a rezultatelor lor în privinţa acestor misiuni;
 evaluarea democratică, adică pluralistă, fondată pe satisfacerea nevoilor
sociale, conciliind democraţia şi eficacitatea. Diferiţi actori au interese
particulare care pot contribui la formarea interesului general. Evaluarea
pluralistă este complementară sau substituibilă concurenţei, în funcţie de
natura reţelei de activităţi de serviciu public care antrenează fenomene de
indivizibilitate şi externalitate care determină o concurenţă imperfectă.
Există diverse forme de participare:
 asociaţii ale consumatorilor şi utilizatorilor;
 comitete consultative ale utilizatorilor;
 conservatori teritoriali ai calităţii serviciilor publice;
 consilii departamentale pentru serviciile publice.
2.1.2. Carta albă a serviciilor publice
În 1991, premierul John Major promulga o cartă a cetăţeanului,

fundamentată pe 6 principii-cheie:
 fixare de standarde;
 informare şi deschidere;
 alegere şi consultare;
 calitate a primirii;
 corecţia erorilor;
 raportul calitate-preţ.
Această cartă a fost difuzată în şcoli, spitale, servicii de reţea, încercând să
definească instrumentele intervenţiei politice la nivel naţional pentru
ameliorarea calităţii serviciilor publice 15:
15
K. Philip şi colab., op. cit., p. 122
57
 extinderea delegării şi a subcontractării;

 o competiţie mai largă;
 extinderea privatizării;
 o legătură mai strânsă între performanţă şi salariile funcţionarilor publici;
 transparenţă prin publicarea obiectivelor de performanţă şi a informaţiilor
asupra standardelor atinse;
 sisteme mai eficace de colectare şi valorificare a reclamaţiilor cetăţenilor;
 inspecţii mai stricte şi independente faţă de puterile publice;
 compensaţii mai substanţiale pentru cetăţenii care au primit servicii de proastă
calitate.
Uniunea Europeană ia în consideraţie problema funcţionării democratice a
serviciului de interes general, a cărui organizare este fundamentată pe principiul
solidarităţii, al drepturilor fundamentale ale persoanelor şi al echilibrului cu
exigenţele eficienţei impuse de concurenţă.
Comisia Europeană promovează o carte albă a guvernării democratice în
materie de servicii de interes general, la elaborarea căreia trebuie să participe în
mod democratic şi cetăţenii, prin diferitele asociaţii civile, în baza dreptului de
creanţă, adică dreptul cetăţeanului de a obţine prestaţii şi servicii, cel puţin, la
nivel minimal.
Prin natura obiectului lor de activitate, organizaţiile prestatoare de servicii
publice se află în situaţia de a include în planificarea lor de marketing conceptul
de responsabilitate socială.
Funcţionarea unei organizaţii prestatoare de servicii publice, indiferent de
caracterul comercial sau non profit produce nu numai avantaje, dar şi unele
dezavantaje pentru comunitatea locală în care îşi desfăşoară activitatea, pentru
mediul natural înconjurător şi pe termen lung, chiar şi pentru angajaţii săi.
Activităţile prestatoare de servicii publice în România vor fi armonizate cu
principiile noului sistem de management al responsabilităţii sociale, conform
58
standardului american preluat şi în Uniunea Europeană, SA 8000, lansat în ţara

noastră la finele lunii ianuarie 2004, cu prilejul unei conferinţe intitulate
“Creşterea performanţelor economice şi sociale ale companiilor româneşti, în
perspectiva integrării României în Uniunea Europeană”.
România trebuie să preia experienţele europene şi nord americane pentru a
utiliza instrumentul de evaluare a profilului lor de responsabilitate socială, în
vederea integrării principiilor de dezvoltare durabilă în activitatea de servicii
publice.
59
CRITERII DE EVALUARE A INTEGRĂRII

PRINCIPIILOR RESPONSABILITĂŢII
SOCIALE, ETICII ŞI DEZVOLTĂRII
DURABILE
În domeniul În domeniul
relaţiilor cu relaţiilor cu
clientela furnizorii
 Există un sistem de  Ţine cont organizaţia în

control al calităţii, deciziile sale de cumpărare de
securităţii şi al factorii de mediu şi de factorii
impactului asupra sociali?
mediului?  Se acordă prioritate
 Cât de mare este ecartul furnizorilor locali
între aşteptările competitivi?
clientului şi calitatea  Organizaţia cunoaşte politica
prestaţiei? socială şi de mediu a
 Marketingul proactiv furnizorilor săi?
respectă strategia de  Furnizorii, la rândul lor,
dezvoltare durabilă? posedă informaţii privind
 Politicile de marketing politica socială şi de mediu a
răspund la nevoi organizaţiei?
adevărate? (Există şi  În ce mod sunt internalizate
false nevoi) costurile ecologice la
 Clientela este consultată furnizori?
în vreun fel asupra  Cum sunt reglementate
acestor probleme? plăţile?
 Care este procedura în  Care este procedura de
caz de reclamaţie? răspuns la reclamaţiile
furnizorului?
Figura 2.1. Criterii de evaluare a integrării

principiilor responsabilităţii sociale, etice şi dezvoltarării durabile
Sursa: www.goodcorporation.com
2.2.ANALIZA SATISFACŢIEI
CETĂŢENILOR CU AJUTORUL CHESTIONARULUI
Studierea fenomenelor sociale se realizează cu ajutorul anchetelor prin sondaj,

care presupun parcurgerea unor etape: pregătirea anchetei, constituirea eşantionului,
60
elaborarea chestionarelor, colectarea răspunsurilor, prelucrarea acestora şi analiza

informaţiilor 16.
Este importantă precizarea obiectului anchetei, bugetul destinat şi termenul de
realizare.
Constituirea eşantionului presupune: stabilirea unităţii de sondaj – persoana,
familia, organizaţia – alegerea metodei de eşantionare şi determinarea mărimii
eşantionului.
Sondajul aleatoriu presupune interogarea la întâmplare a populaţiei de studiat
(dintr-o localitate).
Elaborarea chestionarelor respectă obiectul anchetei, interesul activităţii de
cercetare. Întrebările se formulează clar şi concis, iar răspunsurile pot fi încadrate în
scale cu 3 - 5 trepte de apreciere (notare). Evaluarea răspunsurilor implică două
laturi: calitativă şi cantitativă.
Evaluarea calitativă a fost proiectată să atingă următoarele obiective:
a) descrierea şi ierarhizarea problemelor pe care le au cetăţenii în ceea ce
priveşte accesul la servicii publice, din perspectiva celor care ar trebui să organizeze
funcţionarea acestora şi din perspectiva cetăţenilor;
b) explorarea repertoriului de cunoştinţe despre drepturile cetăţenilor în ceea ce
priveşte accesul la servicii de utilitate publică; explorarea modalităţilor de acţiune la
îndemâna cetăţenilor (pe care le folosesc sau nu);
c) explorarea modului în care se poate măsura eficienţa deservirii populaţiei cu
astfel de servicii şi utilităţi publice oferite de instituţiile administraţiei publice.
Evaluarea cantitativă este realizată pe un eşantion reprezentativ pentru
populaţia de 18 ani şi peste dintr-o localitate, folosind ca instrument de cercetare
chestionarul. Urmează analiza gradului de mulţumire / nemulţumire a cetăţenilor.
16
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Suport licenţă, Cunoştinţe
economice fundamentale, Management – CIG, Editura Ştefan Lupaşcu, 2012, pp. 86 - 88
61
De exemplu, pentru mun. Huşi, volumul eşantionului a fost de l % din populaţia

municipiului, respectiv 300 de persoane care au vârsta de 18 ani şi peste. Selecţia
persoanelor s-a făcut pe baza listelor electorale, fiind alese între 10 şi 20 persoane, din
fiecare cartier al municipiului. Procentul de respondenţi a fost de 19,3%. Chestionarul
utilizat este redat în continuare.
CHESTIONAR DE EVALUARE A
SATISFACŢIEI CETĂŢENILOR MUNICIPIULUI HUŞI
Stimate cetăţean,
Având în vedere faptul că principala responsabilitate atât a Primăriei
Municipiului Huşi cât şi a Serviciilor publice locale, este aceea de a oferi cetăţenilor
servicii de calitate, conducerea primăriei consideră esenţială necesitatea consultării
punctelor de vedere ale populaţiei, privind activităţile administraţiei publice şi a
serviciilor de subordonare locală.
În scopul identificării oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a
creşterii calităţii serviciilor, vă rugăm să completaţi chestionarul de mai jos, marcând
răspunsul care exprimă cel mai bine opinia dumneavoastră, pe o scală de la l la 5,
unde 5 reprezintă cel mai înalt grad de apreciere.
Înţelegând nevoile comunităţii, vă asigurăm că evaluarea dumneavoastră va fi
folosită exclusiv pentru îmbunătăţirea activităţilor Primăriei Municipiului Huşi, dându-
ne astfel posibilitatea să acţionăm pentru a oferi servicii conform aşteptărilor
dumneavoastră.
După completare, vă rugăm să depuneţi chestionarul la sediul Primăriei
Municipiului Huşi, compartimentul Relaţii cu publicul.
1. EVALUARE GENERALĂ
1.1. Cum apreciaţi activitatea generală a Primăriei Municipiului Huşi?

⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
62
1.2. Cum apreciaţi, în ansamblu, activitatea Primăriei Municipiului Huşi în această

perioadă, comparativ cu perioadele anterioare?
_________________________________ ____________________________
1.3. Cum apreciaţi în acest moment implicarea Primarului Municipiului Huşi în

problemele comunităţii?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
2. Care credeţi că sunt aspectele nesatisfăcătoare ale activităţii Primăriei Municipiului

Huşi?
3. Cum consideraţi că s-ar putea îmbunătăţi unele aspecte ale activităţii Primăriei
Municipiului Huşi?
4. În opinia dumneavoastră, ce probleme ale comunităţii ar trebui să rezolve,

cu prioritate, Primăria Municipiului Huşi?
2. EVALUAREA ACTIVITĂŢII COMPARTIMENTELOR OPERAŢIONALE
Menţionaţi Serviciul, Biroul sau Oficiul din cadrul Primăriei Municipiului Huşi, căruia v-aţi
adresat pentru soluţionarea problemelor:
2.1. Personalul de specialitate a rezolvat problemele sesizate?

⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.2. Cum apreciaţi calitatea serviciilor prestate ?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.3. Cum apreciaţi termenele de soluţionare a problemelor ?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.4. Cum apreciaţi profesionalismul personalului?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
63
_____________________________________________________________
2.5. Cum apreciaţi atitudinea şi disponibilitatea personalului?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.6 Cât sunteţi de mulţumit în legătură cu modul de rezolvare a cererilor, sesizărilor
sau reclamaţiilor dumneavoastră (dacă există)?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
3. EVALUAREA ACTIVITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE

3.1. Cum apreciaţi aspectul general al municipiului Huşi?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
____________________________________________________________
3.2. Vă rugăm să exprimaţi gradul de apreciere privind calitatea următoarelor servicii şi

___________activităţi:_____________________________________________________________________
3.2.1. Alimentarea cu apă, canalizare 3.2.8. Serviciul de salubritate (starea de curăţenie)
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.2. Starea străzilor şi trotuarelor 3.2.9. Spaţii destinate parcărilor
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.3. Alimentarea cu gaze naturale 3.2.10. Administrarea pieţei agroalimentare
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.4. Transportul în comun 3.2.11. Biblioteca „Mihai Ralea"
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.5. Iluminatul public 3.2.12. Casa de cultură „Alexandru Giugaru”
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.6. Spaţii verzi - parcuri 3.2.13. Administrarea cimitirelor ortodoxe
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.7. Spatii de joacă 3.2.14. Paza şi ordinea publică
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
VĂ MULŢUMIM PENTRU COLABORARE !

A consemnat:
(nume si prenume___________(adresa)_________(profesia)___________(data)_______(semnatura)_____
64
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ANALIZA SATISFACŢIEI
CETĂŢENILOR UTILIZATORI DE SERVICII PUBLICE
OFERITE DE PRIMĂRIA MUN. PAŞCANI, JUD. IAŞI
3.1. PRIMĂRIA PAŞCANI – PREZENTARE
La data de 5 iunie 1995, în conformitate cu prevederile legii nr. 11 / 1994,

oraşul Paşcani devine municipiu (al doilea din judeţul Iaşi).
Primăria este clasificată ca unitate administrativ-teritorială de rang II, cu o
populaţie de peste 30.000 locuitori.
Autonomia locală se realizează prin reprezentarea de către Consiliul Local
ca autoritate deliberativă şi de Primărie ca organ cu putere executivă.
Primarul răspunde de buna funcţionare a administraţiei publice locale în
relaţiile cu alte autorităţi publice, cu persoane fizice şi juridice. El îndeplineşte
funcţiile stabilite de lege şi încredinţate de Consiliul Local. Primarul este ajutat de
un viceprimar şi de aparatul de specialitate al primarului.
Primarul, viceprimarul, secretarul unităţii administrativ-teritoriale şi aparatul
de specialişti formează structură funcţională cu activitate permanentă în cadrul
municipiului.
Aparatul de specialitate este structurat pe direcţii, servicii şi compartimente
specifice.
Primăria municipiului Paşcani coordonează direct activitatea a 11 direcţii de
specialitate ale Consiliului Local, fără personalitate juridică.
Între atribuţiile ce-i revin Primăriei, se înscriu:
● întreţinere şi reparaţie străzi;
● administraţia pieţelor;
● biblioteca municipală;
● muzeul municipal;
65
● protecţia plantelor;
● activitatea de asistenţă şi protecţie socială;
● poliţie comunitară;
● Direcţia Ape şi gospodărie comunală;
● Serviciul de evidenţă a persoanei;
● cantină de ajutor social;
● echipaj de prim ajutor - descarcerare.
Comisiile de specialitate ale Primăriei Paşcani sunt:
● Comisia de prognoze economico-sociale, buget, finanţe, industrie etc.;
● Comisia de organizare şi dezvoltare urbanistică, protecţia mediului,
monumente istorice, ecologie, patrimoniu;
● Comisia pentru învăţământ şi activităţi ştiinţifice;
● Comisia pentru cultură, culte, tineret, sport, turism;
● Comisia pentru sănătate, muncă, protecţie socială;
● Comisia de administraţie publică;
● Comisia juridică, ordine publică, drepturile omului etc.;
● Comisia pentru fonduri europene şi atragere de fonduri structurale;
● Comisia pentru agricultură silvică, prestări servicii şi comerţ.
Primăria municipiului Paşcani, respectiv primarul, viceprimarul, secretarul
şi aparatul de specialitate al primarului, constituie structura funcţională care duce la
îndeplinire hotărârile consiliului local şi dispoziţiile primarului.
Primarul asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale
cetăţenilor, a prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a
decretelor Preşedintelui României, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului, a
hotărârilor consiliului local, dispune măsurile necesare şi acordă sprijin pentru
aplicarea ordinelor şi instrucţiunilor cu caracter normativ ale miniştrilor, ale
celorlalţi conducători ai autorităţilor administraţiei publice centrale, ale prefectului,
precum şi a hotărârilor consiliului judeţean, în condiţiile legii. Pentru punerea în
66
aplicare a activităţilor date în competenţa sa prin actele normative prezentate mai

sus, primarul beneficiază de un aparat de specialitate, pe care îl conduce.
Aparatul de specialitate al primarului este structurat pe compartimente

funcţionale:
 Oficiul pentru Autorizarea şi controlul activităţilor economice este coordonat
de Viceprimar.
 Direcţia economică, Serviciul Urbanism, administrare şi dezvoltare locală,
Oficiul Protecţie civilă, Oficiul Audit intern şi Oficiul Managementul calităţii
se subordonează direct Primarului municipiului Paşcani.
 Direcţia economică, condusă de un Director executiv, coordonează activitatea
Oficiului buget - contabilitate şi a Serviciului venituri.
 Arhitectul Şef conduce Serviciul Urbanism, administrare şi dezvoltare locală,
compus din Oficiul Administrarea domeniului public şi privat, cadastru urban,
Oficiul „Unitatea locală pentru monitorizarea serviciilor comunitare de
utilităţi publice”, Oficiul Achiziţii publice, Oficiul Investiţii, Oficiul Integrare
europeană şi dezvoltare locală.
 Direcţia Administraţie publică locală şi Oficiul Juridic sunt subordonate
ierarhic Secretarului municipiului Paşcani, care prin dispoziţia Primarului, a
fost numit Reprezentantul Managementului pentru Calitate.
 Direcţia Administraţie publică locală este condusă de un Director executiv şi
coordonează activităţile Oficiului Programare informatizare, Oficiului agricol
şi cadastru, Biroului Administraţie publică locală, relaţii cu publicul şi a
Oficiului gestionarea resurselor umane şi a funcţiilor publice.
Serviciul public comunitar de evidenţă a persoanelor, Serviciul public de
asistenţă socială, Serviciul public de salubrizare, Serviciul voluntar pentru situaţii de
urgenţă, Centrul public de desfacere, Casa de cultură, Biblioteca, Muzeul, Staţia de
radioficare, Serviciul public de administrare a cimitirelor ortodoxe, sunt servicii
67
publice locale, fără personalitate juridică, înfiinţate în baza unor hotărâri ale
Consiliului local al municipiului Paşcani.
În baza legii 215 / 2001, primarul conduce serviciile publice locale.
Sistemul de management al calităţii adoptat, asigură realizarea obiectivelor şi
strategiilor în domeniul managementului calităţii, atât în cadrul aparatului de
specialitate a Primarului cât şi în cadrul serviciilor publice locale prezentate mai sus.
3.2.ELEMENTELE
SATISFACŢIEI CETĂŢEANULUI - CLIENT 17
Pentru a putea promova buna administrare şi a creşte satisfacţia cetăţenilor

faţă de serviciile publice, un prim pas deosebit de important este evaluarea situaţiei
curente şi identificarea aşteptărilor şi nemulţumirilor cetăţenilor.
Tehnicile de marketing permit identificarea acelor caracteristici de calitate pe
care utilizatorii le consideră atribute (caracteristici cheie) şi pe baza cărora ei
apreciază gradul de satisfacţie.
Caracteristicile de calitate ale serviciilor publice trebuie să aibă un grad de
conformitate cu ansamblul nevoilor şi aşteptărilor utilizatorului, ţinând seama de
preţul pe care acesta este dispus să-l plătească.
Un serviciu este un produs complex; este, de fapt, un „buchet” de servicii (acest
termen ni se pare mai relevant decât termenul „pachet” de servicii, acesta din urmă
sugerând o limitare, o expresie statică a structurii serviciului public), fiecare
componentă fiind ierarhizată ca importantă, în cele mai multe cazuri, în mod diferit de
către utilizator, prin raport cu ierarhizarea făcută de prestator.
În demersul determinării satisfacţiei utilizatorului/clientului metodele sunt
diferite pentru cazul studierii utilizatorilor persoane juridice, respectiv a
utilizatorilor individuali.
17
Dorina Tănăsescu, Marketing public şi optimul social, Ed. ,,ASAB’’, Bucureşti, 2008, p. 65
68
Există însă un element comun: crearea şi utilizarea unei baze de date şi a unui
sistem informatic de marketing.
Sistemul informatic de marketing (SIM) este un ansamblu de proceduri, de
metode şi mijloace care, datorită utilizării calculatorului, furnizează tuturor
departamentelor interesate din
cadrul organizaţiei prestatoare, în forma dorită şi la timpul dorit, informaţiile
necesare pentru luarea deciziilor şi pentru control.
Elaborarea şi funcţionarea unui asemenea sistem cuprinde:
 definirea detaliată a nevoilor de informaţii interne (activitate, eficacitate,
costuri, productivitate, rentabilitate, etc. ) şi externe (studiul de piaţă, de
motivaţie, economie, de opinie, de concurenţă, panel, teste );
 folosirea de instrumente şi de proceduri de colectare obiectivă regulată şi
planificată a informaţiilor (un sistem de bancă de date);
 utilizarea de metode de stocaj şi de preluare a unei informaţii pertinente;
 crearea de circuite de difuzare a informaţiei;
 în anumite situaţii, crearea unor mecanisme automate de corecţie a
ecarturilor, a unei bănci de modele de decizie care să permită simularea
de situaţii comerciale mai mult sau mai puţin complexe.
În baza de date a prestatorului de servicii publice pot fi identificate cauzele
insatisfacţiei şi ponderea fiecărei cauze în totalul reclamaţiei clienţilor.
Organizaţia de prestări servicii publice îşi poate construi un model de evoluţie
anuală a indicelui de satisfacţie pe o scală, spre exemplu, de trei trepte
(„insuficient”, „mediu”, „bun”). Valoarea indicelui pe o anumită perioadă poate
conduce la obiective şi activităţi de ameliorare pentru fiecare segment de clienţi /
utilizatori (o mai mare implicare în rezolvarea problemelor clienţilor, contracte mai
transparente, mijloace de control mai restrictive şi mai numeroase etc.).
Prestatorii de servicii publice folosesc anchetele pe bază de chestionar
privind satisfacţia atât în sectorul public, cât şi în sectorul privat.
69
Aceste chestionare furnizează informaţii care, coroborate cu cele existente în

baza de date din alte tipuri de surse, conduc la elaborarea unor strategii de produs,
tarifare, distribuţie, comunicare, promovare care să crească indicele de satisfacţie,
ameliorând poziţia prestatorului în piaţa de referinţă. Cele mai utilizate tipuri de
informaţii căutate sunt:
a) Notorietatea organizaţiei prestatoare şi modalităţile prin care aceasta s-a
construit, se menţine sau se poate ameliora, cauzele care favorizează
percepţia pozitivă în rândul clienţilor:
- experienţa unor persoane sau grupuri de referinţă;
- pertinenţa strategiilor de promovare;
- influenţa prescriptorilor.
b) Criteriile de selecţie ale clienţilor:
- adecvarea precisă a ofertei la nevoie;
- capacitatea de adaptare a prestatorului la nevoia clientului;
- performanţele tehnice ale serviciului;
- performanţele funcţionale ale serviciului;
- rapiditatea execuţiei;
- uşurinţa integrării prestaţiei în situaţia particulară a clientului;
- apropierea prestatorului (abordarea comercială);
- calitatea oamenilor (personalului de execuţie);
- referinţele prezentate de prestator;
- competenţele prestatorului;
- longevitatea şi soliditatea prestatorului;
- tarifarea şi modalităţile de plata etc.
c) Gradul de satisfacţie al prestaţiei din punctul de vedere al clientului, per
total şi pe fiecare componentă a serviciului în raport cu nivelul de
aşteptare al clienţilor:
- flexibilitatea prestaţiei sau a suportului ei tehnic;
70
- mentenanţa produselor şi a echipamentelor utilizate în cadrul

serviciului;
- punctualitatea;
- respectarea termenelor de livrare;
- exactitatea rezultatelor;
- preţul şi evoluţia lui în timp;
- metoda de facturare;
- termenul de plată;
- calitatea primirii;
- urmărirea şi controlul serviciilor prestate;
- adaptarea serviciilor la particularităţile clientului;
- simplitatea utilizării serviciului;
- formarea utilizatorilor;
- facilitatea contactării responsabililor;
- calitatea relaţiilor umane;
- aptitudinea de a comunica;
- spirit deschis, transparenţă;
- aptitudinea de a securiza clientul;
- aptitudinea de a sfătui clientul etc.
d) Informaţii privind concurenţii.
e) Sugestii de la clienţi / consumatori.
Procedura de evaluare, este axată pe două componente majore – una
calitativă şi cealaltă cantitativă, care să ofere o imagine cât mai fidelă a situaţiei
existente.
Evaluarea calitativă a fost proiectată să atingă următoarele obiective:

d) descrierea şi ierarhizarea problemelor pe care le au cetăţenii în ceea ce
priveşte accesul la servicii publice, din perspectiva celor care ar trebui să organizeze
funcţionarea acestora şi din perspectiva cetăţenilor;
71
e) explorarea repertoriului de cunoştinţe despre drepturile cetăţenilor în ceea ce

priveşte accesul la servicii de utilitate publică; explorarea modalităţilor de acţiune la
îndemâna cetăţenilor (pe care le folosesc sau nu);
f) explorarea modului în care se poate măsura eficienţa deservirii populaţiei cu
astfel de servicii şi utilităţi publice.
Evaluarea cantitativă a fost realizată pe un eşantion reprezentativ pentru
populaţia de 18 ani şi peste din municipiul Paşcani, folosind ca instrument de
cercetare chestionarul. Cercetarea s-a desfăşurat în cursul anului 2011.
Volumul eşantionului a fost de l % din populaţia municipiului, respectiv 300
de persoane care au vârsta de 18 ani şi peste. Selecţia persoanelor s-a făcut pe baza
listelor electorale, fiind alese între 10 şi 20 persoane, din fiecare cartier al municipiului.
Procentul de respondenţi a fost de 19,3%.
CHESTIONAR DE EVALUARE A
SATISFACŢIEI CETĂŢENILOR MUNICIPIULUI PAȘCANI
Stimate cetăţean,
Având în vedere faptul că principala responsabilitate atât a Primăriei
Municipiului Paşcani cât şi a Serviciilor publice locale, este aceea de a oferi
cetăţenilor servicii de calitate, conducerea primăriei consideră esenţială necesitatea
consultării punctelor de vedere ale populaţiei, privind activităţile administraţiei publice
şi a serviciilor de subordonare locală.
În scopul identificării oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a
creşterii calităţii serviciilor, vă rugăm să completaţi chestionarul de mai jos, marcând
răspunsul care exprimă cel mai bine opinia dumneavoastră, pe o scală de la l la 5,
unde 5 reprezintă cel mai înalt grad de apreciere.
Înţelegând nevoile comunităţii, vă asigurăm că evaluarea dumneavoastră va fi
folosită exclusiv pentru îmbunătăţirea activităţilor Primăriei Municipiului Paşcani,
72
dându-ne astfel posibilitatea să acţionăm pentru a oferi servicii conform aşteptărilor

dumneavoastră.
După completare, vă rugăm să depuneţi chestionarul la sediul Primăriei
Municipiului Paşcani, compartimentul Relaţii cu publicul.
1.1. Cum apreciaţi activitatea generală a Primăriei Municipiului Paşcani ?

⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
1.2. Cum apreciaţi, în ansamblu, activitatea Primăriei Municipiului Paşcani în această

perioadă, comparativ cu perioadele anterioare?
_____________________________________________________________
1.3. Cum apreciaţi în acest moment implicarea Primarului Municipiului Paşcani în

problemele comunităţii?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
2. Care credeţi că sunt aspectele nesatisfăcătoare ale activităţii Primăriei Municipiului

Paşcani ?
3. Cum consideraţi că s-ar putea îmbunătăţi unele aspecte ale activităţii Primăriei
Municipiului Paşcani ?
4. În opinia dumneavoastră, ce probleme ale comunităţii ar trebui să rezolve,

cu prioritate, Primăria Municipiului Paşcani ?
__________________________________________________________________________________
Menţionaţi Serviciul, Biroul sau Oficiul din cadrul Primăriei Municipiului Paşcani, căruia v-aţi
adresat pentru soluţionarea problemelor:
73
2.1. Personalul de specialitate a rezolvat problemele sesizate?

⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.2. Cum apreciaţi calitatea serviciilor prestate ?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.3. Cum apreciaţi termenele de soluţionare a problemelor ?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.4. Cum apreciaţi profesionalismul personalului?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.5. Cum apreciaţi atitudinea şi disponibilitatea personalului?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________
2.6 Cât sunteţi de mulţumit în legătură cu modul de rezolvare a cererilor, sesizărilor
sau reclamaţiilor dumneavoastră (dacă există)?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
_____________________________________________________________

3.1. Cum apreciaţi aspectul general al municipiului Paşcani ?
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
____________________________________________________________
3.2. Vă rugăm să exprimaţi gradul de apreciere privind calitatea următoarelor servicii şi

___________activităţi:_____________________________________________________________________
3.2.1. Alimentarea cu apă, canalizare 3.2.8. Serviciul de salubritate (starea de curăţenie)
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.2. Starea străzilor şi trotuarelor 3.2.9. Spaţii destinate parcărilor
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.3. Alimentarea cu gaze naturale 3.2.10. Administrarea pieţei agroalimentare
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.4. Transportul în comun 3.2.11. Biblioteca „Mihai Ralea"
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.5. Iluminatul public 3.2.12. Casa de cultură „Alexandru Giugaru”
74
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.6. Spaţii verzi - parcuri 3.2.13. Administrarea cimitirelor ortodoxe
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
3.2.7. Spatii de joacă 3.2.14. Paza şi ordinea publică
⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5 ⁫l ⁫2 ⁫3 ⁫4 ⁫5
VĂ MULŢUMIM PENTRU COLABORARE !

A consemnat:
(nume si prenume___________(adresa)_________(profesia)___________(data)_______(semnătura)_____
3.3.ANALIZA GRADULUI DE
SATISFACŢIE A BENEFICIARILOR DE SERVICII
OFERITE DE FUNCŢIONARII PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI PAŞCANI
3.3.1. Cetăţenii, clienţi ai pieţei serviciilor publice
În spiritul marketingului public, sunt consideraţi clienţi toţi cetăţenii şi/sau

alte organizaţiile care beneficiază de serviciile Primăriei Municipiului Paşcani.
Anual, se elaborează de către Responsabilul de asigurarea calităţii un set de
criterii de evaluare. Aceste criterii, care vor forma satisfacţia clienţilor, urmează a
fi monitorizate şi îmbunătăţite.
Criteriile sunt astfel alese încât managementul primăriei să poată avea a
influenţă totală asupra lor.
Fiecare set de criterii, este supus analizei şi aprobării Primarului municipiului

Paşcani.
Stabilirea modalităţii de evaluare poate fi una dintre metodele următoare, fără
a se limita însă la acestea:
 completarea unui chestionar de către fiecare client în parte – când numărul de
clienţi este limitat, chestionarul fiind prezentat spre completare fiecărui client
în parte;
75
 completarea unui chestionar în urma unui interviu – când numărul de clienţi

este mare, se vor stabili grupuri ţintă reprezentative, chestionarul fiind
completat de către un reprezentant al primăriei;
 completarea unui chestionar de către clienţii care doresc acest lucru –
chestionarul este accesibil la locul de prestare a serviciului de către instituţie
atunci când numărul de clienţi este mare, dar nu este necesară stabilirea unor
grupuri ţintă reprezentative.
3.3.2. Analiza gradului de satisfacţie al clienţilor
Responsabilul pentru asigurarea calităţii este funcţia desemnată pentru

managementul procesului de evaluare, având atribuţii pentru implementarea
deciziilor privind criteriile şi modul de evaluare. Evaluarea satisfacţiei clientului
extern se face cu o frecvenţă anuală. Responsabilul pentru asigurarea calităţii
prezintă clientului spre completare, direct sau prin intermediul compartimentului
Relaţii cu publicul, „Chestionarul de evaluare a satisfacţiei cetăţenilor municipiului
Paşcani”. După completare chestionarele sunt colectate şi înregistrate.
După finalizarea evaluărilor efective, responsabil cu asigurarea calităţii va
proceda la:
 analizează fiecare chestionar în parte;
 elaborează un raport complet (modelare statistică şi grafică a rezultatelor
precum şi menţionarea răspunsurilor şi propunerilor cetăţenilor care sunt
considerate adecvate şi / sau prezintă o pondere importantă);
 elaborează propuneri privind îmbunătăţirea rezultatelor;
 elaborează propuneri privind evaluarea unor noi criterii;
 elaborează propuneri privind îmbunătăţirea modalităţilor / perioadelor de
evaluare a satisfacţiei clienţilor.
76
Răspunsurile, pentru fiecare tip de client în parte, sunt centralizate de

Responsabilul pentru asigurarea calităţii şi prezentate conducerii Primăriei în cadrul
Analizei managementului public local.
Conducerea Primăriei emite dispoziţii pentru:
 îmbunătăţirea unor rezultate;

 implementarea unor cerinţe explicite ale clienţilor;
 elaborarea unor noi criterii de evaluare;
 renunţarea la anumite criterii de evaluare.
3.3.3. Centralizarea răspunsurilor obţinute privind analiza satisfacţiei

pe bază de chestionar
În tabelul 3.1 sunt centralizate răspunsurile la chestionare.
Tabelul 3.1
CRITERIU NOTE PENTRU RĂSPUNSURI
Nr. Cât sunteţi de Foarte Foarte
nemulţumit Nemulţumit Neutru Mulţumit mulţumit
crt. mulţumit în legătură TOTAL
2 % 3% 4%
cu următoarele aspecte 1% 5 %
Activitatea generală a
1.1 Primăriei municipiului 5 9 6 11 28 50 14 25 3 5 56
Paşcani
Activitatea Primăriei
municipiului Paşcani în
1.2 perioada 2009 - 2010, 5 9 10 18 11 20 20 36 10 18 56
comparativ cu 2007 -
2008
Realizările Primarului
1.3 2 4 10 18 7 13 21 38 16 29 56
municipiului Paşcani
TOTAL 12 7 26 15 46 27 55 32 29 17 168
În tabelul 3.2 sunt prezentate criteriile de apreciere şi evaluarea lor.

77
Tabelul 3.2
2. ASPECTE NESATISFĂCĂTOARE ALE ACTIVITĂŢII PRIMĂRIEI

Nr. Număr
Denumire aspect Procent %
crt. aprecieri
1. Corectitudine 6 12
2. Transparenţă 15 29
3. Eficienţă 20 38
4. Solicitudine 6 12
Termene de soluţionare nesatisfăcătoare la Birourile
5. 1 2
Juridic, Agricol, Relaţii cu publicul, Asistenţă socială
6. Consilierii se implică suficient în folosul comunităţii 1 2
7. Personal incompetent la compartimentul Juridic, Agricol 2 4
Lipsă de eficienţă datorată lipsei de implicare a funcţiilor
8. 1 2
de conducere
TOTAL 52
Sugestiile de îmbunătăţire a activităţii sunt redate în tabelul 3.3.

Tabelul 3.3
3. CUM S-AR PUTEA ÎMBUNĂTĂŢI UNELE ASPECTE ALE ACTIVITĂŢII PRIMĂRIEI

Nr. Număr Procent
Denumire aspect
crt. aprecieri %
1. Controale severe şi aplicare de sancţiuni 1 3
2. Folosirea mai eficientă a banilor publici 8 20
3. Mai multă implicare în soluţionarea problemelor 12 30
4. Colaborare mai bună între edili şi toţi ceilalţi implicaţi 4 10
5. Mai multe deplasări pe teren 1 3
6. Creşterea numărului de personal activ 1 3
7. Mai multă implicare a consilierilor în interesul comunităţii 3 8
8. Mai multă implicare a Primarului 1 3
Mai multă atenţie în acordarea autorizaţiilor de construcţie
9. 1 3
pentru spaţii destinate comerţului
10. Mai mult interes pentru aspectul oraşului 2 5
Schimbarea din funcţie a personalului incompetent, Agricol,
11. 2 13
Juridic, etc şi angajarea de personal responsabil, profesionist
12. Instruirea personalului 5 13
TOTAL 40
Activităţi ale Primăriei sunt considerate cele prezentate în tabelul 3.4.

78
Tabelul 3.4
4. CE PROBLEME AR TREBUI SĂ REZOLVE CU PRIORITATE PRIMĂRIA

Nr. crt. Denumire aspect Număr aprecieri Procent %
1. Locuinţe, locuinţe pentru tineri 2 2
2. Starea străzilor, trotuarelor 22 24
3. Ecarisaj 11 12
4. Spaţii de parcare 4 4
5. Salubrizare - curăţenie 15 16
6. Locuri de muncă 2 2
7. Spaţii verzi, plantare arbori 8 9
8. Locuri dejoacă 2 2
9. Canalizarea oraşului 9 10
10. Străzile din cartierele mărginaşe 4 4
11. Construire WC-uri publice 3 3
12. Urgentarea finalizării reţelei electrice 3 3
13. îmbunătăţirea reţelei de alimentare cu apă 2 2
14. Spaţii de agrement 1 1
15. Iluminatul străzilor 4 4
16. Reabilitarea faţadelor degradate ale blocurilor 1 1
17. Rezolvarea situaţiei gropii alimentărilor de teren 1 1
18. Situaţia persoanelor defavorizate, în special copii 1 1
TOTAL 91
Alte probleme ridicate de cetăţeni – tabelul 3.5.

Tabelul 3.5
5. ORICE ALT ASPECT NEGATIV ŞI CARE POATE FI SOLUŢIONAT DE PRIMĂRIE

N r. Număr
Denumire aspect Procent %
crt. aprecieri
1. Activitatea Goscomloc 1 2
2. Starea străzilor şi trotuarelor 14 26
3. Ecarisaj 9 17
4. Canalizare 3 6
5. Iluminat Strada Crinilor 1 2
6. Staţionarea căruţelor la piaţă 2 4
7. Excluderea unor taxe nejustificate 1 2
8. Lipsa spaţiilor de agrement 1 2
9. Spaţii de joacă pentru copii 4 1
10. Paza pe timpul nopţii 2 4
11. Curăţenia în piaţa agroalirnentară 1 2
12. Prea puţine spaţii verzi şi flori 4 7
79
13. Coteţe găini, porci 2 4

14. Iluminat părculeţ Club-copii 1 2
15. Calitatea apei potabile 2 4
16. Duzii plantaţi pe esplanadă 1 2
17. Esteticul oraşului 9 4
Birocraţie excesivă datorată incompetenţei unor
18. 5 9
funcţionari de conducere şi de execuţie
TOTAL 54
3.3.4. Evaluarea activităţii compartimentelor funcţionale
Evaluarea activităţii birourilor şi compartimentelor s-a realizat prin completarea

tabelului 3.6.
Tabelul 3.6

CRITERIU RĂSPUNSURI
Cât sunteţi de
Nr. Foarte Foarte
mulţumit în Nemulţumit Neutru Mulţumit
crt. nemulţumit mulţumit TOTAL
legătură cu 2% 3% 4%
1% 5%
următoarele aspecte
Personalul de
6.1 specialitate a rezolvat 7 13 18 32 12 21 8 14 11 20 56
problemele sesizate
Calitatea serviciilor
6.2 10 18 11 20 20 36 6 11 9 16 56
prestate
Termenele de
6.3 soluţionare a 11 20 15 27 9 16 12 21 9 16 56
problemelor
Profesionalismul
6.4 7 13 13 23 15 27 11 20 10 18 56
personalului
Atitudinea şi
6.5 disponibilitatea 7 13 12 21 13 23 14 25 10 18 56
personalului
Modul de rezolvare a
6.6 cererilor, sesizărilor 8 14 20 36 11 20 10 18 7 13 56
sau reclamaţiilor
TOTAL 50 15 89 26 80 24 61 18 56 17 336
3.3.5. Evaluarea serviciilor publice
Evaluarea serviciilor publice s-a realizat prin datele tabelului 3.7.

80
Tabelul 3.7

CRITERIU RĂSPUNSURI
Nr. Cât sunteţi de
Foarte Foarte
crt. mulţumit în legătură Nemulţumit Neutru Mulţumit
nemulţumit mulţumit TOTAL
cu următoarele 2% 3% 4%
1% 5%
aspecte
Aspectul general al
7.1 7 13 14 25 15 27 18 32 7 4 56
municipiului Paşcani
Alimentarea cu
7.2.1 2 4 3 5 13 23 21 38 17 30 56
apă
Reţeaua publică de
7.2.2 14 25 12 21 8 14 18 32 4 7 56
canalizare
Alimentarea cu gaze
7.2.3 5 9 6 11 10 18 12 21 23 41 56
naturale
Reţeaua publică de
7.2.4 14 25 10 18 17 30 8 14 7 13 56
termoficare
7.2.5 Transportul în comun 3 5 1 2 8 14 24 43 20 36 56
Iluminatul
7.2.6 7 13 2 4 14 25 19 34 14 25 56
public
7.2.7 Spaţii verzi, parcuri 15 27 10 18 20 36 11 20 0 0 56
7.2.8 Spaţii dejoacă 26 46 16 29 10 18 4 7 0 0 56
Serviciul de
7.2.9 11 20 10 18 20 36 11 20 4 7 56
salubritate
Spaţii destinate
7.2.10 14 25 24 43 7 13 11 20 0 0 56
parcărilor
Administrarea pieţei
7.2.11 4 7 16 29 16 29 19 34 1 2 56
agroalimentare
Biblioteca
7.2.12 1 2 5 9 13 23 24 43 13 23 56
„Mihail Sadoveanu"
Casa de cultură
7.2.13 9 16 14 25 18 32 11 20 4 7 56
„Mihail Sadoveanu"
Administrarea
7.2.14 5 9 8 14 21 38 19 34 3 5 56
cimitirelor ortodoxe
TOTAL 137 16 151 18 210 25 230 27 112 13 840
3.3.6. Sinteza prelucrării chestionarelor
Monitorizarea satisfacţiei cetăţenilor municipiului Paşcani a fost realizată în

cursul anului 2011, interpretarea rezultatelor făcându-se în luna august. S-au difuzat
300 de chestionare, procentul de respondenţi fiind de 19,3 %.
Din interpretarea statistică a răspunsurilor cetăţenilor privind activitatea de
ansamblu a Primăriei, rezultă următoarelor aspecte:
81
 Activitatea Primăriei municipiului Paşcani în perioada 2009 - 2011, comparativ

cu perioadele anterioare: grad de apreciere pozitivă, 54%, grad de insatisfacţie
20%.
 Realizările Primarului municipiului Paşcani – grad de apreciere 67%, grad de
insatisfacţie 22%.
Din interpretarea statistică a satisfacţie cetăţenilor privind activitatea
aparatului de specialitate al Primarului se observă că predomină un grad ridicat de
nemulţumire privind:
 Rezolvarea problemelor de către personalul de specialitate: grad de apreciere
34 %, grad de insatisfacţie 45 %.
 Calitatea serviciilor prestate: grad de apreciere 27 %, grad de insatisfacţie 38 %.
 Termenele de soluţionare a problemelor: grad de apreciere 37 %, grad de
insatisfacţie 47%.
 Modul de rezolvare al cererilor, sesizărilor, reclamaţiilor: grad de apreciere
31 %, grad de insatisfacţie 50 %.
O percepţie pozitivă se observă asupra gradului de satisfacţie privind
atitudinea şi disponibilitatea personalului (43%).
Din răspunsurile oferite de cetăţeni la întrebările deschise se remarcă
procentul relativ mare de nemulţumire privind eficienţa activităţii Primăriei (38%)
şi transparenţa (29%).
Conform interpretării statistice a satisfacţie privind utilităţile şi activitatea
serviciilor publice de subordonare locală, cetăţenii declară un grad ridicat de apreciere
privind următoarele aspecte:
 Alimentarea cu apă: grad de apreciere 68%, grad de insatisfacţie 9 %.
 Alimentarea cu gaze naturale: grad de apreciere 62%, grad de insatisfacţie 31
%.
 Transportul în comun: grad de apreciere 79 %, grad de insatisfacţie 7 %.
 Iluminatul public: grad de apreciere 69 %, grad de insatisfacţie 17 %.
82
 Biblioteca: grad de apreciere 66 %, grad de insatisfacţie 11 %.

 Administrarea cimitirelor ortodoxe: grad de apreciere 39 %, grad de
insatisfacţie 23 %.
Un grad ridicat de nemulţumire au exprimat cetăţenii în legătură cu:
 Reţeaua publică de canalizare: grad de apreciere 39 %, grad de insatisfacţie
47 %.
 Spaţii verzi, parcuri: grad de apreciere 20 %, grad de insatisfacţie 45 %.
 Locuri dejoacă pentru copii: grad de apreciere 7 %, grad de insatisfacţie 75
%.
 Spaţii destinate parcărilor: grad de apreciere 20 %, grad de insatisfacţie 68 %.
 Serviciul de salubritate: grad de apreciere 27 %, grad de insatisfacţie 38.
 Casa de cultură: grad de apreciere 27 %, grad de insatisfacţie 41 %.
Din cele 147 de aspecte negative prezentate de cetăţeni, prin răspunsurile
oferite la întrebările deschise, se remarcă procentul reiativ mare de nemulţumire
privind starea străzilor şi trotuarelor (28%), ecarisajul (14%), salubrizarea (12%).
Alte probleme cu aspect negativ semnalate de cetăţeni: starea spaţiilor verzi (10%),
calitatea apei potabile (7%), canalizarea oraşului (7 %).
Rezultatele obţinute în urma evaluării satisfacţiei clientului constituie o sursă
valoroasă de informaţii pe baza cărora se fundamentează Programul anual de
investiţii al Primăriei municipiului Paşcani.
Cetăţenii pot contribui la analiza satisfacţiei lor şi on-line 18.
Pentru a accesa furnizorii de servicii publice – în special instituţiile publice
– clienţii apelează fie Web Self-Service-ul acelei organizaţii, fie Call Center-ul
înfiinţat. Se constată că cei mai mulţi preferă să intre pe site-urile instituţiilor pentru
a găsi răspunsurile la problemele lor. Ceea ce se urmăreşte este creşterea gradului de
satisfacţie a cetăţenilor şi reducerea încărcăturii Call-Center-ului. Totuşi, mulţi
apelanţi ajung aici ca urmare a faptului că nu au fost satisfăcuţi de ce au găsit pe
18
Market Watch, Call Center + Web Self Service, optimizare şi clienţi nemulţumiţi, servere, aprilie 2012, p. 23
83
web-site. Organizaţia ar trebui să verifice motivul pentru care se apelează mai mult
la Call Center, dacă cel ce ajunge aici a încercat şi Web Self-Service-ul şi dacă n-a
fost satisfăcut de acest serviciu. Indicatorul First Call Resolution (F.C.R.) permite şi
el evaluarea gradului de satisfacţie. Ca urmare, se recomandă monitorizarea
clienţilor care au eşuat pe Web Self-Service şi dezvoltarea site-ului organizaţiei cu
elementele care să asigure analize ale gradului de satisfacţie a clienţilor utilizatori
de servicii publice.
Astfel, devine mai simplă identificarea solicitărilor cetăţenilor, întrebările
comune şi foarte frecvente, reclamaţiile comune / frecvente, sugestiile. Toate acestea
trebuie delimitate clar pe tipuri de produse / servicii.
84
CONCLUZII
Obiectivele fundamentale ale reformei în administraţia publică sunt:

restructurarea profundă a administraţiei publice centrale şi locale; schimbarea de
fond a raportului dintre administraţie şi cetăţean; descentralizarea serviciilor publice
şi consolidarea autonomiei administrative şi financiare; demilitarizarea treptată a
unor servicii comunitare; depolitizarea structurilor administraţiei publice; eliminarea
clientelismului politic; stoparea birocraţiei; coerenţa actului administrativ;
perfecţionarea managementului în administraţie; aplicarea unor politici raţionale de
dezvoltare şi modernizare a localităţilor rurale şi urbane; întărirea autorităţii statului
şi a răspunderii acestuia; armonizarea permanentă a cadrului legislativ cu
reglementările din Uniunea Europeană; asigurarea coerenţei şi stabilităţii acestuia.
Potrivit conţinutului noului management public, restructurarea
administraţiei publice centrale trebuie să pornească de la eficientizarea actului de
guvernare prin reorientarea permanentă a activităţii unor ministere din componenţa
Guvernului şi reducerea numărului de agenţii guvernamentale. Sunt necesare
structuri de organizare cadru suple şi eficiente privind organizarea şi funcţionarea
ministerelor şi agenţiilor guvernamentale, prefecturilor, consiliilor judeţene şi
locale, primăriilor, unde se impune reducerea numărului departamentelor, direcţiilor
generale, direcţiilor, oficiilor, serviciilor şi birourilor din administraţia publică
centrală şi locală.
Condiţii ale îmbunătăţirii raportului dintre administraţie şi cetăţeni pot fi:
 realizarea unui serviciu public în folosul exclusiv al cetăţeanului;
 creşterea rigurozităţii în motivarea şi formularea răspunsurilor, precum şi
scurtarea termenelor în care autorităţile şi serviciile publice au obligaţia să
răspundă solicitărilor cetăţenilor;
 eliminarea blocajelor birocratice din administraţia centrală şi locală, cu care
sunt confruntaţi cetăţenii şi agenţii economici;
85
 consolidarea şi lărgirea cadrului de participare a societăţii civile la procesul

decizional;
 perfecţionarea cadrului de funcţionare a democraţiei participative;
 asigurarea transparenţei actelor administrative şi comunicarea operativă cu
cetăţenii.
Din elaborarea lucrării şi mai ales din studiul de caz se particularizează unele
aspecte:
● Respectarea Legii privind statutul funcţionarului public, funcţionarii
fiind angajaţi nu pe criterii de competenţă profesională, ci, pe criterii politice; de
asemenea promovarea în funcţii publice nu s-a făcut numai pe criterii de performanţă
şi de moralitate, în spiritul şi pe baza legii, ci, tot pe criterii politice.
● Debirocratizarea administraţiei publice, prin:
 menţinerea unor proceduri administrative complicate;
 nerespectarea termenelor de soluţionare a cererilor;
 fragmentarea circuitului documentelor;
 existenţa unor birouri nedotate cu echipamente şi tehnologii informatice;
 imposibilitatea generalizării, cel puţin la plata impozitelor, a sistemului
„ghişeului unic”.
● Constituirea unei baze de date mereu actualizate pentru analiza gradului
de satisfacţie al cetăţenilor, on-line.
● Implementarea unui sistem informaţional integrat al administraţiei
publice centrale şi locale, eventual al unui SIM (sistem informatic de marketing).
Întărirea autorităţii statului şi a răspunderilor acestuia trebuie să se
realizeze prin:
 continuarea aplicării reformei administrative şi punerea în evidenţă a
performanţelor operaţionale ale autorităţilor publice centrale şi locale;
 întărirea controlului gestiunii banului public şi asigurarea transparenţei
cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor;
86
 asigurarea coerenţei şi a stabilităţii pe termen lung a cadrului legislativ în

domeniul administraţiei publice centrale şi locale;
 îmbunătăţirea reglementărilor existente în domeniu şi elaborarea unor
reglementări noi, bazate pe principiile prevăzute de Constituţie şi de Carta
Europeană a Autonomiei Locale.
În concluzie, implementarea strategiei de reformă a administraţiei publice
impune formarea compentenţelor necesare obţinerii performanţei solicitate
funcţionarului public de la toate nivelele. Construirea de capacităţi instituţionale, la
nivelul celor din Uniunea Europeană, incumbă transferul de competenţe la nivelul
autorităţilor locale, care trebuie să răspundă unui număr tot mai mare de sarcini de
serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităţilor locale sau regionale.
Pentru consolidare instituţională şi întărirea capacităţii administraţiei
publice trebuie să se acorde o importanţă mai mare calificării şi perfecţionării
pregătirii profesionale a lucrătorilor publici, exigenţele la nivelul Uniunii Europene
fiind în acest sens foarte mari.
Perfecţionarea sistemului de management public la nivelul instituţiilor din
România, în vederea alinierii la standardele europene depinde de realizarea unei cât
mai bune consolidări instituţionale, care determină capacitatea administraţiei publice
de a contribui mai mult la realizarea reformei instituţiei publice în cauză.
De asemenea, o cerinţă a perfecţionării managementului public reprezintă
oferirea de servicii publice optime pentru întreprinderi, ceea ce, în concepţia U.E.,
presupune:
 modernizarea organizării administraţiei publice care derulează activităţi în
legătură cu întreprinderile, vizând o mai bună coordonare între acestea şi o
mai mare viteză de răspuns la solicitările întreprinderilor;
 îmbunătăţirea procedurilor prin standardizarea şi reducerea numărului de
formulare administrative;
 funcţionarea birourilor unice, care să ofere asistenţă firmelor;
87
 înlocuirea a cât mai multe decizii formale cu procedura aprobării tacite;

 îmbunătăţirea gradului de informare a întreprinderilor mici şi mijlocii, cum ar
fi prin publicarea de broşuri, ghiduri, organigrame, etc.;
 actualizarea şi strângerea în culegeri a legislaţiei interne, pentru a o face mai
uşor de înţeles de către întreprinderi;
 dezvoltarea de proceduri administrative simplificate pentru IMM-uri.
 crearea unor parteneriate care să reunească reprezentanţi ai întreprinderilor,
inclusiv ai întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ai statului, cu scopul realizării
unor servicii şi lucrări de interes public local;
 creşterea implicării sociale şi a responsabilizării în dezvoltarea locală durabilă
a instituţiei publice.
88
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A. Noutăţi în managementul public, Bucureşti, Editura ASE, 2003

2. Oprean, C., ş.a. Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii Lucian
Blaga, Sibiu, 2005
3. Oprean, C.; Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate
pe cunoştinţe, Editura „AGIR”, Bucureşti, 2008
4. Kotler, Philip şi colab., Marketing 3.0, Editura Publică, Bucureşti, 2010
5. Kotler, Philip şi colab., Marketing în sectorul public, Editura Meteor Press, 2008
6. Pascal, L.; Vlad, M.; Deaconu, Şt.; Vrabie, C.; Proiectul „Campanie de
informare a funcţionarilor publici privind conţinutul acquisului comunitar”,
Bucureşti, 2007
7. Păunescu, M., Managementul public în România, Editura „Polirom”, Iaşi, 2008
8. Petrescu, I., Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura „Lux
Libris”, Braşov, 2007
9. Ştirbu, Elena, Managementul public, Editura „Ştefan Lupaşcu”, Iaşi, 2010
10. Ştirbu, Elena, Noul management public între managementul tradiţional şi noua
guvernare, Analele F.I.S.E., Iaşi, 2009
11. Ştirbu, Elena, Economie europeană, Editura „Panfilius”, Iaşi, 2010
12. Tănăsescu, Dorina, Marketing public şi optimul social, Editura ASAB, 2008
13. Ţepoi, M.; Radu, C.; Susana, M., Management organizaţional în contextul
procesului de integrare a României în Uniunea Europeană, Editura
„Tehnopress”, Iaşi, 2005
14. Ţîţu, M.; Oprean, C., Managementul strategic, Editura Universităţii din Piteşti,
Piteşti, 2007
Publicaţii periodice:
13. „Revista de Management şi Inginerie Economică” – colecţie (2008 - 2010);
14. „Revista de Management Comparat Internaţional” – colecţie (2008 - 2010)

Analiza Grad Satisfactie Cetateni - 2019

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Grad Satisfactie Cetateni - 2019

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANALIZA SATISFACŢIEI CETĂŢENILOR,

Perfecţionarea sistemului de management la nivelul instituţiei publice din

de acţiune şi idei de produse noi în domeniul serviciilor publice.

Figura 1.1. Piramida inversă ............................................................................. 46

Tabelul 1.1. Deosebiri între N.M.P., M.P.T. şi N.G. .......................................... 10

1.1. NOUL MANAGEMENT PUBLIC

Ca răspuns la criza financiară şi nevoia de eficientizare a intervenţiilor statului

coroborată cu o tendinţă de redefinire a rolului statului şi o expunere a activităţii

În noul management public, piaţa devine domeniul confruntării corecte între

Efectele noului management public se aşteaptă să apară prin:

1.2. NOUA GUVERNARE

În prezent se cere un nou tip de guvernare ale cărei caracteristici sunt

Deosebiri între N.M.P., M.P.T. şi N.G. 3

1.3. INSTITUŢIA PUBLICĂ ÎN

1.3.1. Instituţia publică şi managerul public

tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către o organizaţie cu puteri

Funcţionarea Uniunii se bazează pe cinci instituţii fundamentale: Comisia

Tratatul constituţional consacră formal funcţionarea Consiliului European ca

Autonomiilor Locale, ca organ consultativ, este alcătuit din membrii organelor

1.3.2. Instituţia publică locală şi exigenţele U.E.

În reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările

şi impuneau ideea de reducere a cheltuielilor publice, în paralel cu creşterea

O prima concluzie ar fi că noii manageri publici au fost introduşi în urma

publice operează o nouă dinamică internă. Managerii publici au devenit ei înşişi

bugetului la performanţe, calculând costul unitar al unui serviciu. Principiul

calităţi de relaţionare cu subordonaţii, cu alţi manageri, cu superiorii ierarhici şi cu

Competenţa profesională a unui manager din instituţia publică constă în

Competenţa de baza la nivelul implementării politicilor este cea etică. Ceea

1.3.2.1. Managementul calităţii totale în serviciile publice

Calitatea produselor şi serviciilor în sectorul public a devenit în timp unul din

Specialiştii în domeniul managementului public recunosc faptul că există o

În practica internaţională, modernizarea sectorului public şi noul management

 specificaţia privind conducerea calităţii defineşte procedurile de evaluare

Managementul total al calităţii serviciilor publice

Subsistemul social Subsistemul tehnic

Managementul calităţii totale ca şi abordare generală reuneşte următoarele

 SR ISO 10013:1997 - Ghid pentru elaborarea manualelor calităţii.

 sistem de management public care permite îmbunătăţirea permanentă a

1.3.2.2. Informatizarea comunicării instituţionale

Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări

Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice în instituţiile

stat, prin asigurarea accesului la informaţii utilizând tehnologia informaţiei în cadrul

1) informatizarea activităţilor din instituţiile publice, care să conducă la o

1.3.2.3. Analiza performanţei

Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de

în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice

 multitudinea şi diversitatea clienţilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi

La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care

 existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii

 oportunitatea serviciului public;

servicii în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi nivelul

1.3.2.4. Managementul bazat pe cunoaştere

Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de

oportună o redefmire a conţinutului activităţilor de formare şi perfecţionare a

contribuind la dezvoltarea unei noi gândiri asupra problemelor politice şi tendinţelor

 perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici pentru a corespunde cerinţelor

 diminuarea gradului de birocratizarea a instituţiilor publice şi amplificarea

În instituţiile publice din România profesionalizarea managementului

Iniţierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul

 Ce fel de cunoştinţe sunt necesare în cadrul organizaţiei?

5. Prin redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management se pre-

1.3.2.5. Flexibilizarea managementului public şi piramida inversă