Sunteți pe pagina 1din 31

INTRODUCERE

În prezenta cercetare ne-am propus se demonstrăm că orice firmă depinde de


acţiunile şi activităţile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat şi cât mai
actualizat. Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager şi/sau echipa
condusă de acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o
influenţă radicală, elaborând strategii şi modalităţi cât mai complexe pentru buna
funcţionare a firmei respective. Aplicând metoda chestionarului am
dorit să stabilim cât de puternica a fost apariţia brandului pe piaţa românească şi cât de
cunoscută este în prezent.
CONCEPTUALIZARE.
Managementul reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor
şi activitătilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor
organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea,
finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi social.
Caracteristicile principale ale managementului:
- este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine
- priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin
concentrarea eforturilor întregului colectiv.
Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile,
metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă
calitatea de a transpune această teorie în practică. Managerul este socotit ca fiind omul
cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunoştinţe şi
practici, a căror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.
Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1. Planificarea
Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea
de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la
orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce
firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective
diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã
într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se
va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în
introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele
,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre
mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2. Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie
sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel,
scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile
identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi
sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi
regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.
Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeazã:
- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;
- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;
- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în
structura organizaţionalã.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul
firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere
sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei
structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea
trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul
care sã le poatã face cât mai bine.

3. Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a
definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine
funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor
organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare
cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

4. Coordonarea
Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup
cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã,
financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel,
aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective,
plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

5. Controlul
În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este
conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;
- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;
- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul
propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci
funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la
înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea
lor. Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).
Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii
proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include
inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã
funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã
la conducere.
Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al
managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider,
managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa
fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea
pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să
lucreze împreună pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de


cooperare cu oameni ş i structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca
urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi
influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi
sprijin din partea celorlalţi.

1.1 Scurt istoric

LEONI este o companie multinationala specializata in productia si vanzarea de


componente si sisteme destinate autovehicolelor. Firma LEONI a fost fondata in Germania in
anul 1908, se numara printre cei mai mari conceptori si fabricanti mondiali de fire, cabluri si
sisteme de cablaje. Grupul Leoni numara 47.000 de angajati in peste 30 de tari cu un total de
74 de uzine de productie. Anul trecut fabricile LEONI au generat vanzari de 2,4 miliarde
EURO. Principalii clienti ai firmei provin din industria automobilistica, pentru care compania
dezvolta si produce bunuri performante de la un simplu cablu la un sistem complet de cabluri
cu integrate electronice.

LEONI Wiring Systems Franta, impreuna cu Divizia Wiring Systems de la LEONI,


reprezinta pionul mondial al sistemelor de distributie electrica si electronica pentru piata
automobilelor. Compania furnizeaza sisteme de legatura de bord catre producatorii de
automobile si furnizorii de primul rang, cum ar fi: Renault – Nissan, Citroën, Pegeot, Seat si
Fiat.

La 1 ianuarie 2008, compania VALEO a vandut oficial, grupului LEONI, bransa Valeo
Electronics Connective Systems din toata lumea ( Maroc, Tunisia, Romania, Rusia, etc ), prin
urmare fabricile de cablaje din Mioveni si Pitesti apartin acum grupului LEONI.

Pana la cumpararea Valeo, concernul german LEONI detinea in Romania doua centre de
productie, la Arad si Bistrita. Fabrica de cablaje din Arad, care in anul 2005 a inregistrat o
cifra de afaceri de peste 58,9 milioane EURO, are un numar de 2680 de angajati, pe cand
fabrica din Bistrita a obtinut, in anul 2006, un profit de 4,2 milioane de EURO, cu 11,6 % mai
mare decat in anul 2005.
VALEO, de asemenea, este o companie multinationala specializata in productia si vanzarea
de componente si sisteme destinate autovehicolelor. La nivel mondial, aceasta companie
reprezinta unul dintre primii 10 mari furnizori de componente pentru industria auto, numarand
peste 71.000 de angajati si 130 de uzine in 29 de tari.

In Romania, compania Valeo este prezent din anul 2002, an in care a deschis o fabrica de
componente auto pe platforma Dacia de la Mioveni, urmand ca cea de-a doua fabrica sa fie
deschisa in Pitesti in anul 2005. Cele doua fabrici au impreuna 1265 de angajati si sunt dotate
cu echipament industrial ( 25 masini de

debitat, 14 masini de sudura, 25 masini de matisare, 6 carusele, 19 standuri electrice de testare


a cablajelor, 16 LAD-uri – linii dinamice de asamblare folosite pntru asamblarea cablajelor.)

Odata cu achizitia bransei Valeo Electronics Connective Systems, Leoni devine cel mai
mare producator de cablaje electrice pentru autoturisme din Europa, printre rivalii sai directi
numarandu-se grupul german BOSH, grupurile americane DELPHI si LEAR, grupul britanic
GKN, etc. La nivel de clienti, LEONI este unul dintre furnizorii traditionali ai grupului
RENAULT-NISSAN.

Pe piata romaneasca, principalii concurenti pe segmentul sisteme electrice (cablaje auto)


sunt: Lisa Draxlmaier, Sumitomo Electric Wiring System ( SEWS), Lear Corporation,
Yazaky.

Ca urmare a investitiilor realizate in ultimii ani si a cresterii productiei de automobile,


cifra de afaceri globala a industriei de componente va atinge 4 miliarde de euro in 2008, in
crestere de la 3,5 miliarde anul trecut, estimare facuta de reprezentantii Asociatiei
Constructorilor de Automobile din Romania.

Pozitia LEONI Wiring Systems Pitesti in topul firmelor: locul I in Top Afaceri Romania, si
locul I in Top Profit Romania, judetul Arges, domeniul 31 – industria de masini si aparate
electrice.

S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L are sediul social in Pitesti, Str.Depozitelor, nr.
10-12, judetul Arges, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului J03/126/2005, cod fiscal
nr. R17159770 avand contul nr. RO02CITI0000000724753019, deschis la CITIBANK
Romania.

Societatea din Pitesti are, in prezent, peste 1200 de angajati, fiecare dintre acestia
beneficiind de trainning-uri de specializare si formare la locul de munca – in cazul celor care
participa direct la producerea de cablaje, iar in cazul managerilor, sefilor de departamente,
team – leaderilor – acestia au parte de trainning-uri atat in tara, cat si in alte locatii din
Europa.

Angajati acestei firme sunt, in proportie de 87%, persoane de sex feminin, cu o medie de
varsta de 35 de ani. Timpul de lucru este de 8 ore si se lucreaza pe trei scimburi.

Costurile privind transportul angajatilor care locuiesc in alte localitati sunt suportate de
companie intr-un procent de 50% ( 35 lei ), diferenta de plata pana la 70 lei ramanand sarcina
angajatului.
Salariul mediu obtinut de persoanele care isi desfasoara activitatea pe linia de productie este
de 700 lei net. Pentru angajatii de la birouri, situatia sta altfel, acestia beneficiind de salarii
diferentiate pe functii. Cel mai mic salariu pentru o persoana care lucreaza in staff-ul
administrativ este de 1000 lei net.

Fabrica produce peste 7000 de cablaje saptamanal, are peste 200 de furnizori ( atat interni, cat
si externi ), iar clientul principal al firmei este S.C Automobile Dacia S.A.

1.2 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societatii: Societatea isi va desfasura activitatea in domeniul


productie de aparate, echipamente si materiale electrice (COD CAEN 316), principala sa
activitate constand in productia de componente electrice pentru motoare si vehicule (COD
CAEN 3161).

Obiectul de activitate al Societatii mai include si urmatoarele activitati:

 Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de acestea


(COD CAEN 7420)

 Depozitari (COD CAEN 6312)

 Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de


autovehicule(COD CAEN 3430)

 Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule (COD CAEN 5030).

Cablajul auto reprezinta un ansamblu de fire care realizeaza legatura dintre diferitele
componente utilizate pentru functiile electrice si electronice ale unui automobil.

Rolul unui cablaj electric in cadrul unui automobil este de a realiza transferul energiei
electrice catre instrumentul functional specific si calculatorul vehiculului.

Referinta reprezinta un cod format din litere si cifre prin care este desemnat un tip de
component sau un tip de cablaj.

Componentele de baza ale cablajului:

- fire cu elemente terminali ( simple sau rasucite ): caracteristicile firelor apar in mod –
operator

( reprezinta fisa in care sunt cuprinse operatiile pe care angajatii de la posturile de lucru le
realizeaza ) – referinta, culoarea firului, numarul firului, conectorii, alveola;

- conectori: dispozitive care asigura legatura dintre fire si un instrument, dar si legatura dintre
diferite cablaje.
- suduri (clipsuri duble): reprezinta procesele prin care mai multe fire sunt conectate la
acelasi potential electric. Cea mai comuna sudura este cea in linie cand firele vin din ambele
parti. Pot exista si suduri laterale.

- tuburi, coliere si mansoane: aceste componente au doua roluri – 1) de element structural


(fxeaza si mentin cablajul intr-o anumita forma si permite fixarea lui pe automobile, de
exemplu: cablajul de motor); 2) de protectie al cablajului in mediul sau.

Procesul de productie al cablajului, debitare, sertizare automata presupune urmarirea derularii


urmatoarelor etape:

a) firele sunt taiate si dezizolate;

b) elementele terminali sunt sertizate pe capetele dezizolate ale firelor,

c) firele sunt identificate.

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice,


tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei.

Ea se efctueaza in scopul evidentierii punctelor forte si ale punctelor slabe ale activitatii
interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea


punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor
slabe si a pericolelor).

Lista cu eventualele probleme de urmarit in cazul analizei S.W.O.T cu privire la punctele


forte potentiale:

 Suficienta resurselor financiare disponibile;

 Existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

 Managerial;

 Organizatoric;

 Cercetare- dezvoltare;

 Calitatea produselor si/ sau serviciilor;

 Pregatirea personalului;

 Costuri;

 Comercial, etc.
 Posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si / sau
tehnologiilor;

 Detinerea pozitiilor de lider sau de varf pe piata;

 Posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

 Existenta unei imagini favorabile despre firma;

 Existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

 Viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern, etc.

Lista cu eventualele probleme de urmarit in cazul analizei S.W.O.T cu privire la punctele


slabe potentiale:

 Inexistenta unei directii strategice clare;

 Lipsa unei abilitati sau competente deosebite;

 Lipsa competentei manageriale;

 Erodarea imaginii firmei in perceptia detinatoriilor de interese;

 Vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

 Existenta unor dezavantaje competitive ( handicap tehnologic, costuri ridicate, etc. )

 Mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si / sau servicii ( prea larg sau prea
strans), etc.

Principii si metode promovate de catre Grupul LEONI


Atitudinea LEONI este cea de ameliorare continua si de specializare care sa permita
indeplinirea si depasirea asteptarilor clientilor sai. Divizia Renault Nissan a instituit acest
angajament prin sistemul CALITATE prin care sunt definite obiectivele, organizarea si
procedurile. Divizia Renault Nissan se bazeaza pe aplicarea, in special, sistemului de
Conducere prin Calitate Totala, structurat pe cele 5 axe:

I. Implicarea personalului – presupune recunoasterea abilitatilor personalului angajat


in firma, imbunatatirea calitatii muncii prestate de angajati prin programele de
formare, oferirea de mijloace prin care angajatii sa-si indeplineasca atributiile,
incurajarea lor spre a face propuneri de ameliorare si participarea activa in cadrul
echipelor autonome;

II. Sistemul de productie Leoni – este un concept care duce la cresterea productivitatii
si calitatii produselor si sistemelor. Acesta se bazeaza pe flexibilitatea resurselor
necesare desfasurarii productiei, pe eliminarea tututror operatiilor nonproductive si
urmarirea incidentelor care afecteaza calitatea produselor oferite de Leoni Wiring
Systems;

III. Integrarea furnizorilor – implementarea acestui concept face ca organizatia sa


beneficieze de capacitatea furnizorilor de a inova. Impreuna cu furnizorii se realizeaza
dezvoltarea planului privind imbunatatirea productivitatii si cresterea nivelului
calitativ al produselor firmei. Scopul LEONI este acela de a stabili si de a intretine
relatii apropiate, pe termen lung, un numar limitat de furnizori renumiti pe plan
mondial.

IV. Inovatie constanta – consta in realizarea unor produse noi; usor de executat de un
nivel calitativ inalt si, in acelasi timp, reducerea perioadei de dezvoltare a lor. LEONI
a construit o structura bazata pe echipe de proiectare si industrializare a produselor.

V. Calitate totala – concept instituit pentru ca firma sa se situeze la nivelul asteptarii


clientilor. In ceea ce priveste calitatea produselor si serviciilor, principiul ”calitatii
totale” este aplicat de toti membrii companiei impreuna cu furnizorii intreprinderii.

Aplicarea cu RIGOARE si EFICIENTA a initiativei QRQC (Quick Response Quality


Complain) permite realizarea obiectivelor care vizeaza satisfactia totala a clientilor Leoni.

Acest sistem de Calitate Totala este aplicat in uzina LEONI din Pitesti si Mioveni.

- Sistemul propunerilor de ameliorare

Propunerea de ameliorare reprezinta o idee simpla si concreta care are scopul sa


rationalizeze munca propusa de un angajat sau de o echipa cu privire la calitate,
productivitate, securitate sau organizarea muncii. QRQC (Quick Response Quality
Complain) este raspunsul rapid la orice problema de calitate aparuta pe linia de productie.

- Metoda celor 5 ”S” presupune:

 Seiri = selectia – este prima etapa, cea in care are loc eliminarea lucrurilor inutile;

 Seiton = sortarea – presupune aranjarea lucrurilor utile;

 Seiso = sistematizarea – consta in realizarea operatiilor de sistematizare ( curatenie si


ordine la postul de lucru );

 Seiketsu = standardizarea – realizarea unuei reguli standard care sa fie aplicata in aria
respectiva;

 Shitsuke = stabilizarea - presupune punerea in practica si asigurarea respectarii regulilor


si atitudinii privind imbunatatirea continua ( instruire si disciplina ).

1.3 Sistemul organizatoric functional

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor


organizatorice si a relatiilor dintre acestea, constituite astfel incat sa asigure premisele
organizatorice adecvate indeplinirii obiectivelor stabilite.
In cazul S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L, structura organizatorica
este de tip ierarhic-functional. Aceasta se caracterizeaza printr-un sistem de delegari de
autoritate, conducatorii compartimentelor de nivel ierarhic pot da dispozitii conducatorilor
compartimentelor de la nivel functional.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii de conducere. In stabilirea


organigramei trebuie tinut cont de particularitatile intreprinderii, de obiective, de
dezvoltarea in perspectiva, de acceptarea delegarii de autoritate.

Ca asociat unic, Fondatorul este autoritatea suprema a Societatii, care decide asupra
activitatii acesteia si asupra politicii sale comerciale si financiare. Din acest motiv, cat timp va
fi asociat unic, Fondatorul va avea toate atributiile prevazute de Legea 31 pentru Adunarea
Generala a Asociatilor, inclusiv, dar fara a se limita la urmatoarele:

 sa discute, sa aprobe, sa modifice situatia financiara anuala pentru anul fiscal precedent (
dupa ascultarea raportului administratorului unic);

 sa decida cu privire la distribuirea profitului Societatii ramas dupa constituirea fondului de


rezerva prevazut de lege si a altor fonduri, precum si dupa plata impozitului pe profit
prevazut de lege;

 sa numeasca si sa revoce administratorul unic si sa stabileasca remuneratia acestuia;

 sa se pronunte asupra gestiunii administratorului unic;

 sa decida asupra achizitionarii sau a vanzarii de participatii in orice entitati;

 sa decida cu privire la crearea oricarei entitati de natura comerciala, industriala sau


financiara;

 sa decida cu privire la acordarea sau contractarea de imprumuturi, garantate sau nu, de la


sau catre entitati, altele decat societatile afiliate;

 sa decida cu privire la constituirea de gajuri, ipoteci si sarcini in general, precum si cu


privire la orice alte drepturi asupra activelor Societatii in beneficiul tertilor, sa acorde
garantii catre orice terte parti;

 sa reglementeze operarea conturilor bancare ale Societatii si sa acorde procuri speciale in


acest scop;

 sa exercite toate celelalte drepturi si sa indeplineasca orice acte ca urmare, sau in legatura
cu atributiile mentionate mai sus, precum si orice alte drepturi, acte sau fapte care pot fi
exercitate sau, dupa caz desfasurate de catre Societate, in conformitate cu legislatia
romana.

Organigrama S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L este redata in Anexa 1.

CAPITOLUL II
ANALIZA CONTEXTULUI ORGANIZATORIC SI FUNCTIONAL AL
FUNDAMENTARII PLANULUI SI PROGRAMELOR DE CUMPARARI

2.1 Analiza procesului de cumparare in mediul intern si extern al afacerii

Obiectivele unei activitati desfasurate in cadrul firmelor ce se ocupa cu produse destinate


consumului industrial, urmaresc obtinerea unui profit corepunzator, prin transformarea
resurselor in bunuri sau servicii industriale si obtinerea unei recirculari rapide prin vinderea
lor catre clienti. Firmele si organizatiile de orice tip sunt interesate in supravietuire si o
dezvoltare, care sa duca la obtinerea de profit, iar daca acest lucru este posibil, ele pot fi
considerate motivate. In cautarea de a atinge obiectivele firmei, cumparatorii pot fi influentati
in eforturile lor personale - dorintele lor de supravietuire, dezvoltare si profit personal.

Intr-un asemenea context, in afara de mixul motivatiilor care influenteaza cumparatorii


produselor industriale, se apreciaza ca este, de asemenea, foarte important sa se studieze cum
se ia decizia de cumparare, cine este de fapt persoana cheie care ia decizia de cumparare a
unui anumit produs si care este contributia celorlalti membrii din cadrul firmei.

Atat prezentarea motivatiei, cat si raspunsurile la intrebarile amintite anterior, cu toata


complexitatea lor, isi gasesc rezolvarea prin conceptualizarea unor notiuni referitoare la
motivele de cumparare, procesul de decizie, centrele de cumparare si unitatea luarii deciziilor;
rolurile asumate de diferitele categorii de specialisti in desfasurarea actului de cumparare,
interdependenta dintre cumparator si vanzator, precum si prin structurarea corespunzatoare a
procesului de cumparare.

• Motivele de cumparare ale cumparatorilor industriali - se presupun a fi rationale iar o


cumparare industriala normala, este o sarcina obiectiva si metodica. Cumparatorul industrial
este motivat in primul rand de dorinta de a maximiza profitul firmei proprii. In mod deosebit,
scopul lui este de a obtine o combinatie optima de pret, calitate si servicii, pentru produsul
oferit. Pe de alta parte, vanzatorii au tendinta de a incuraja pe utilizatorii industriali in a-si
motiva alegerea prin obiective personale, care uneori sunt in contradictie cu sarcinile
profesionale.

Cumparatorii industriali actuali au, de fapt, doua sarcini: sa-si intareasca pozitia lor in firma
(interes personal) si sa promoveze pozitia companiei lor (cifra de afaceri, integrarea in
societate). Uneori aceste obiective sau sarcini se completeaza reciproc, alteori sunt in conflict.
In mod evident este avantajos de ambele parti ca ele sa se completeze reciproc.

• Complexitatea procesului de luare a decizie - procesele de cumparare in mediul industrial


sunt in general mult mai complexe decat procesele similare de cumparare a bunurilor de
consum; de asemenea, unele persoane executive din cadrul diferitelor departamente, sunt
implicate in cumpararea multor produse

si servicii utilizate in cadrul intreprinderilor industriale, pentru desfasurarea in bune conditii


a productiei.
• Centrul de cumparare/ Unitatea luarii deciziei (DMU) - cu 30 de ani in urma, specialistii in
investigarea comportamentului de cumparare in mediul industrial din America, aratau ca
ramurile executive erau active in situatiile tipice de cumparare. Acest studiu original a fost
ulterior actualizat in anii 1970 si 1977. Termenul de 'Unitate de luare a deciziei', a fost
introdus in literatura de marketing din Anglia in anul 1967, atunci cand s-a subliniat faptul ca
desfasurarea actului de cumparare in mediul industrial era un efort important de echipa, cu
preluarea de catre specialisti a unor sarcini specifice in domeniu1. Ulterior, mai multe studii
efectuate au relevat faptul ca este esentiala intelegerea naturii deciziilor de cumparare in
mediul industrial si a identificarii in cadrul firmelor si industriilor particulare, a modelului
tipic al comportamentului de cumparare.

• Rolurile asumate de diferitele categorii de specialisti ai firmelor utilizatoare in


desfasurarea actului de cumparare in mediul industrial - pentru procesul de cumparare in
mediul industrial au fost descrise ca fiind tipice sase importante roluri: utilizatori,
consumatori, prescriptori, informatori, decidenti si cumparatori. Toate acestea alcatuiesc
'centrul de cumparare' :

- utilizatorul reprezinta sursa de conturare a unor nevoi, ca urmare a incovenientelor de


adaptare la procesul productiei a unor produse sau servicii invechite;

- consultatorul / sfatuitorul sugereaza alegerea produselor sau a furnizorului, ori poate oferi
informatii susceptibile sa influenteze aceste alegeri. Este foarte dificil pentru vanzatorii
industriali sa repereze indivizii si gradul lor de influenta, deoarece toate acestea depind de
structura informala a firmei industriale;

- prescriptorii se gasesc fie in interiorul, fie la exteriorul firmei industriale si ajuta la definirea
caracteristicilor tehnice ale produsului ce urmeaza a fi achizitionat;

- filtrele sau informatorii sunt cei care controleaza schimbul de informatii intre membrii
centrului de cumparare si intre acestia si mediul lor extern, cum ar fi de exemplu cu furnizorii
potentiali. Un cumparator, de exemplu va invoca relatia directa intre furnizori, utilizatori si
prescriptori, in timp ce informatorii o vor imbunatatii, o vor tempera;

- decidentii sunt cei care au ultimul cuvant in luarea deciziei de cumparare;

- cumparatorii sunt cei a caror functie explicita in cadrul firmei industriale este aceea de a
selectiona furnizorii, de a informa toate serviciile implicate in actul de cumparare cu privire la
posibilitatile pietei si la evolutia acesteia, de a negocia termenii comenzii (pret, termen de
livrare, conditii de plata etc).

• Interdependenta dintre cumparator si vanzator - tranzactiile industriale sunt foarte adesea


complexe si pot dura chiar luni pana la incheierea lor. Majoritatea comenzilor lansate in
mediul industrial sunt de o valoare mult mai mare decat cele lansate in cadrul pietelor
bunurilor de consum si in acest fel partea de capital riscata este mult mai mare. In plus, exista
mai multe si mai grave repercusiuni asupra procesului de productie in cazul in care produsele
industriale nu satisfac anumite standarde de calitate sau daca termenele de livrare angajate nu
sunt respectate. Multe pierderi finaciare pot fi cauzate daca se creaza 'strangulari' in cadrul
unor linii de productie foarte aglomerate prin lipsa materiilor prime sau a componentelor
industriale.
Pentru furnizorii industriali care sunt foarte importanti pentru procesul de productie,
riscul si incertitudinea sunt factori primordiali in influentarea deciziei de cumparare.
Cumparatorul cauta sa reduca aceste riscuri prin contracte corespunzatoare conditiilor impuse
de el, desfasurate pe termen lung. El este refractar la a schimba furnizorii, odata ce acestia dau
dovada de incredere si satisfactie iar pe de alta parte chiar datorita respectului pe care il poarta
fata de acesta. Pretul trebuie sa detina si el propriul loc printre multi alti factori luati in calcul
la demararea unei afaceri. Pretul, el insusi, este mereu un factor riscant inclus in cadrul unei
afaceri; astfel, furnizorul ar trebui sa-si propuna asigurarea unor avantaje non-produs, sa
construiasca in jurul produselor pe care le fabrica si le comercializeaza, o 'constelatie' de
motive de cumparare in ideea de a atrage interesul asupra produselor sale. In general exista o
gama larga de preturi pentru produsele specific industriale iar cumparatorul industrial nu
cumpara produsul numai prin prisma celui mai scazut pret. Datorita faptului ca cea mai mare
parte a produselor industriale sunt realizate dupa standarde internationale, nu exista diferente
intrinseci prea mari intre diferitele produsele fabricate. Pe de o parte pretul, pe de alta parte
decizia de cumparare sunt puternic afectate de siguranta si serviciile oferite. Uneori insa
cumparatorul isi face toate aceste asigurari in mod subiectiv, preferand sa faca afaceri cu
firme de prestigiu, cunoscute in lumea afacerilor, chiar daca pretul pentru produsele lor este
cel mai ridicat.

Intre cumparatorul industrial si vanzator, increderea este importanta iar acest lucru poate lua o
perioada mare de timp, fiind vorba de luni, chiar ani; nu va fi usor daca acest lucru nu este
reciproc. Cumparatorul industrial devine cu timpul dependent de furnizorul sau, deci il va
alege cu mare grija. Anumite produse cu caracteristici specifice, cer o mentenanta eficienta,
pe care furnizorul se angajeaza sa o asigure. Alte produse industriale, de o natura tehnica
ridicata, trebuie mentinute de catre furnizori in anumite limite acceptate de standard, cum ar fi
de exemplu otelul inoxidabil folosit la constructia avioanelor.

Cumparatorul industrial stie, de asemeni, ca adevarata valoare a produselor este inventata,


ceea ce-l determina la o investigatie foarte atenta. Este de fapt responsabilitatea lui sa obtina
acordul asupra valorilor necesare pentru produsele specifice, asupra importantei calitatilor
intrinseci si asupra variantelor de 'valori adaugate', care pot fi serviciile, de exemplu, cu care
se inconjoara produsele respective.

2.2 Analiza pietei furnizorilor – strategie in aprovizionarea materiala


In structura S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L, aprovizionarea are ca scop
asigurarea conditiilor tehnice si materiale necesare productiei de cablaje spre a fi realizata la
nivelul cerintelor cantitative si calitative.

In acelasi timp, aprovizionarea, ca sistem integrat al firmei, trebuie sa raspunda in cele mai
bune conditii cerintelor de efort financiar, material si uman, de costuri si eficinta, astfel incat,
prin eforturi permanente controlate, sa contribuie la obtinerea de profit, in fiecare perioada a
desfasurarii proceselor de productie.

In ansamblul sau armonizeaza conditia si particularitatea locului de munca, cu ansamblul


problematic – tehnico-economic si organizatoric al firmei, pe traseul relatiilor cu furnizorii si
productie. In exercitarea prerogativelor pentru relatiile cu productia si piata de furnizare,
aprovizionarea actioneaza in contextul unui complex mecanism « productie – furnizor –
productie «.
Analizand prin prisma importantei ca activitate, suficiente argumente sustin pozitia in
zonele prioritare de interes ale firmei, a aprovizionarii:

 fara aprovizionare nu poate avea loc consumul productiv, implicit productia;

 evident, fara productie nu poate fi vorba de procesul de transformare a resurselor in


produse destinate consumului individual sau tehnologic ( sistem industrial );

 fara aprovizionare, cererea si oferta nu poate avea loc, si implicit, nu se pot exprima
preturi sau concurenta;

 fara aprovizionare si fara productie nu se poate vorbi despre vanzare.

Componentele procesuale ale activitatii paln – aprovizionare sunt urmatoarele:

 Fundamentare plan – aprovizionare

 Negociere – incheiere contracte

 Evidenta, urmarire – derulare contracte

 Strategii preturi cumparari, plati furnizori

 Analiza finalitate contracte comerciale, eficienta.

Prin faptul ca aprovizionarea asigura la timp si de calitate resursele materiale,


echipamentele tehnice, mijloacele de lucru, precum si toate cele de trebuinta pentru buna
desfasurare a activitatii S.C LEONI Wiring Systems S.R.L, o situeaza in ansamblul
activitatilor de o deosebita importanta.

Din punct de vedere logistic, ansamblul sistemic aprovizionare la S.C LEONI Wiring Systems
S.R.L comporta o structura functionala evoluata, in masura sa raspunda complet continutului
care caracterizeaza fiecare din componentele sistemice ale circuitului economic al traseului
aprovizionare – productie – furnizare, astfel cum este prezentata in fig. (1.1) :
Stocuri - intercentre

de consum

Fabricatia propriu-zisa

Fig. 2.1: Logistica sistemului complex aprovizionare – productie – furnizori in cadrul S.C
LEONI Wiring Systems S.R.L

Reprezentand in esenta o modalitate de administrare a fluxurilor materile si informationale


dintr-o intreprindere, logistica permite printre altele, planificarea, coordonarea si controlul
miscarii materialelor la fiecare operatie de transfer dintre activitati. In acest fel aprovizionarea
materiala este inclusa in logistica “integranta a intreprinderii” prin care se realizeaza o mai
buna ordonare si gestionare a fluxurilor materiale din intreprindere. Pentru ca gestionarea
fluxurilor in general si a fluxurilor materiale in particular, conditioneaza intr-o masura tot mai
mare deciziile strategice, se poate spune ca logistica isi aduce partea sa importanta de
contributie in performantele intreprinderii.
Desfasurarea activitatii eficiente de aprovizionare materiala, in concordanta cu necesitatile
si interesele firmei, depinde in mod hotarator de strategia elaborata in acest sens.

Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurentei pe piata de furnizare a


resurselor materiale si energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor, etc.

Esential in procesul de aprovizionare materiala este comportamentul fata de furnizori. La


elaborarea strategiei de aprovizionare materiala in cadrul S.C LEONI Wiring Systems Pitesti
S.R.L s-au stabilit urmatoarele aspecte deosebit de importante :

 stabilirea pe structura a necesitatilor reale de resurse materiale pentru consum ( resurse


materiale folosite in productia de cablaje ) ;

 aprovizionarea resurselor materiale si echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase


surse de furnizare, de la cei mai economici si credibili furnizori ;

 aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care raspund cel mai bine
caracteristicilor cererii pentru consum ;

 formarea unor stocuri minim necesare, care sa asigure acoperirea ritmica, completa si
complexa a cererilor pentru consum cu costuri minime de achizitionare, livrare si
depozitare a resurselor materiale ;

 mentinerea ritmului aprovizionarii programate, a dinamicii stocurilor efective in limitele


maxime si minime estimate, a consumurilor in limite normate ;

 conservarea rationala a resurselor aprovizionate pe timpul depozitarii – stocarii ;

 prevenirea lipsei de resurse materiale in stoc, a suprastocarii, a formarii de stocuri cu


miscare lenta si fara miscare.

Aspectele prezentate trebuie abordate in contextul general de ” asigurare materiala


completa si complexa la momentul dorit cu un cost minim si un grad maxim de
certitudine”.

In cadrul strategiei generale se are in vedere elaborarea unor strategii specifice: strategii
in domeniul preturilor, strategii pe surse de aprovizionare, strategii in scopul obtinerii de
oportunitati pe piata, etc.

Indiferent de domeniul pentru care se elaboreaza, acestea pot fi:

o strategii defensive ( fata de furnizorii apreciati ca puternici )

o strategii de echilibru ( fata de furnizorii apreciati ca egali )

o strategii de penetrare( fata de furnizorii apreciati ca slabi )

2.3 Analiza strategiilor de asigurare materiala pentru productie


Elaborarea unei strategii pe piata furnizorilor are rolul de a asigura crearea si
valorificarea unor oportunitati pe piata in functie de punctele tari si slabe la care reactioneaza
consumatorul.

In elaborarea unei strategii se impune o analiza a caracteristicilor pietei pe care se vor


concretiza relatiile furnizor-consumator, precum si respectarea anumitor premise in analiza si
fundamentarea obiectivelor.

Piata furnizorilor - componenta a mediului ambiant al intreprinderii: dezvoltarea


unei intreprinderi, a unui sistem de productie este strict determinata de mediul ambiant in care
isi desfasoara activitatea. Din punct de vedere economic, mediul unei intreprinderi se poate
defini si prin relatiile de piata pe care aceasta le are cu ceilalti participanti la activitatea
economica. Astfel, in functie de situarea in timp fata de procesul de productie, piata unei
intreprinderi poate fi segmentata in:

 piata din aval sau piata de desfacere;


 piata din amonte sau piata de asigurare cu resurse.

Piata din amonte, la randul ei, se poate segmenta in:

- piata resurselor umane;

- piata resurselor financiare;

- piata resurselor de natura materiala etc.

S-a facut abstractie in aceasta clasificare de un segment de piata foarte important - piata
resurselor informationale - apreciind ca aceasta se regaseste in cea mai mare parte in structura
celorlalte categorii de piata.

Relatiile ce apar pe piata de asigurare cu resurse materiale si pe care in cadrul acestui


capitol o definim ca piata a furnizorilor sunt, in principiu, relatii concurentiale, desi nu este
exclus ca, uneori, acestea sa devina relatii de alianta, complementaritate sau parteneriat.

Pe aceasta piata se manifesta anumite trasaturi specifice, dintre care enumeram:

1. Inflatia - care se manifesta prin cresteri ale costurilor si deci ale preturilor, fenomen ce
ingreuneaza decizia de optimizare a activitatii de aprovizionare.

2. Penuria - este o amenintare care se manifesta din ce in ce mai putin. Acest fenomen poate
sa aiba mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv putem avea o penurie fizica, in
sensul ca nu exista surse fizice de aprovizionare, si o penurie economica, in sensul unui cost
de obtinere prohibitiv, care inhiba producerea si oferta pe piata a anumitor resurse. De foarte
multe ori, insa, penuria poate sa aiba la baza cauze subiective sau chiar sa fie provocata in
vederea obtinerii sau a mentinerii unor avantaje concurentiale.

3. Cresterea concurentei - se regaseste sub triplu aspect: al concurentei dintre consumatori,


dintre producatori, precum si al concurentei dintre consumatori si furnizori.
In ceea ce priveste concurenta dintre consumatori, aceasta are tendinta de crestere fiind
strans dependenta de fenomenul de penurie, dar si al diversificarii consumatorilor (aparitia de
noi consumatori). Din punct de vedere al concurentei consumator-furnizor se observa, de
asemenea, tendinta de crestere ce se manifesta prin cresterea preturilor. Aceasta crestere este
posibila prin cresterea raportului de putere in favoarea furnizorului (prin diversificarea
consumatorilor si penurie), iar, pe de alta parte, este determinata de procesele inflationiste.
Remarcam ca fenomene asemanatoare se manifesta si pe plan mondial insa cu mai putina
virulenta.

4. Diversificarea ofertei - contrar fenomenului de crestere a concurentei, pentru anumite


resurse, se observa si un fenomen de diversificare a ofertei. Aceasta diversificare insa consta,
in principal, din aparitia de noi producatori, eventual cu produse specifice, dar care nu au
puterea sa elimine fenomenul de penurie. Remarcam ca acest fenomen, pentru activitatea de
aprovizionare, are efectul 'cutitului cu 2 taisuri' in sensul ca o diversificare a ofertei poate sa
fie insotita de o crestere a dependentei fata de anumite surse specifice de asigurare. Nu
trebuie uitat ca eficientizarea activitatii de aprovizionare presupune, printre altele, folosirea de
resurse standardizate, normalizate, pentru a largi campul posibilitatilor de aprovizionare.

5. Extinderea zonei geografice de aprovizionare din cauze dependente de penurie sau de


rentabilitate economica

Astfel, aria geografica de pe care se face asigurarea cu resurse s-a largit foarte mult, putandu-
se spune ca asistam la o mondializare a pietei de aprovizionare. Aceasta presupune, mai ales
in cazul aprovizionarii de pe piata internationala, asimilarea de noi cunostinte legislative, de
comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.;

6. Evolutia tehnico - organizatorica determina o crestere a complexitatii activitatii de


asigurare materiala atat in faza de previziune (planificare), cat si in cea efectiva de asigurare.
Avem aici in vedere reducerea duratelor de viata atat a produselor aprovizionate, cat si ale
celor in care se incorporeaza resursele aprovizionate. Acest fenomen face sa creasca ponderea
activitatilor de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de aprovizionare. De
asemenea, evolutia organizatorica (trecerea la sistemele integrate de organizare de tip J.1.T.
('Toyota', 'Fara stoc', OPT etc.) ridica probleme deosebite in planificarea, dar mai ales in
ritmicitatea si disponibilitatea procesului de aprovizionare, in perfectionarea sistemului
informational.

Dezvoltarea eficienta a SC LEONI Wiring Systems Pitesti SRL presupune o


functionare coerenta si articulata a tuturor componentelor sale structurale si procesuale.
Fiecare din aceste componente trebuie sa se caracterizeze si prin existenta unor strategii
proprii integrate in strategia generala a intreprinderii.

Din acest punct de vedere, o strategie in domeniul asigurarii materiale va permite:


neutralizarea amenintarilor, exploatarea oportunitatilor, eliminarea punctelor slabe, intarirea
punctelor tari, in acest domeniu atat de sensibil si cu impact atat de mare asupra procesului de
productie, dar mai ales asupra eficientei economice a sistemelelor de productie. Astfel,
existenta unei strategii pe piata furnizorilor

permite ca deciziile de asigurare materiala sa fie luate intr-o deplina cunostinta a impactului
acestora asupra intreprinderii si clientilor, dar si a celor mai favorabile posibilitati de
aprovizionare.
Aceasta necesitate este sustinuta de cel putin doua argumente si anume:

1) dinamica evolutiei functiei de asigurare materiala in conditiile economiei de piata;

2) integrarea accentuata a acestei functii in activitatea strategica a intreprinderilor.

De altfel, toate modelele de reflectie strategica (de fundamentare a strategiilor de


dezvoltare), intr-o masura mai mica sau mai mare, pun accente pe aceasta activitate.
Remarcam in acest caz 'modelul Porter' [78], unde piata furnizorilor se regaseste in mod
distinct printre cei cinci factori ce caracterizeaza mediul concurential al unei intreprinderi si
de la analiza carora trebuie inceput orice demers de elaborare a unei strategii de dezvoltare.
Acest mod de abordare este evident, daca se au in vedere particularitatile actuale ale pietei
resurselor materiale (penurie, inflatie, concurenta acerba etc.), stiind ca orice strategie
presupune, pe langa fixarea unor obiective de dezvoltare, care, de obicei, se situeaza in
domeniul pietei din aval, si identificarea si fundamentarea surselor de acoperire a resurselor
necesare. In acest sens, includerea activitatii de asigurare materiala, ca o activitate integrata
proceselor strategice, necesita abordarea prin sarcinile acestea pe termen scurt, mediu si lung,
astfel:

 pe
termen scurt putem spune ca obiectivul de baza consta in satisfacerea consumului imediat;
 pe
termen mediu trebuie avute in vedere actiuni de crestere a profitabilitatii, crearea de avantaje
concurentiale prin stimularea concurentei intre furnizori, desfasurarea de negocieri
previzionale etc.;
 pe
termen lung principalele obiective consta in participarea alaturi de celelalte activitati la
fundamentarea unor decizii strategice, cum ar fi: renuntarea sau introducerea in fabricatie de
produse; luarea deciziilor de cooperare sau integrare; fundamentarea unor decizii de
retehnologizare; elaborarea strategiilor pe piata furnizorilor; elaborarea politicilor de
aprovizionare-stocare etc.

Acest mod de abordare este evident, daca avem in vedere ca strategia globala a unei
intreprinderi poate fi caracterizata ca un 'ansamblu structurat de substrategii interdependente
corespunzand functiilor esentiale ale unei intreprinderi'.

Necesitatea unei strategii pe piata furnizorilor mai este impusa si de cresterea caracterului
comercial al acestei activitati. Aici avem in vedere nu aspectul clasic al abordarii, conform
caruia orice act de cumparare-vanzare este un act comercial, ci acela al stimularii vanzarilor,
al cunoasterii cererii si al cresterii profitabilitatii.

Dintre argumentele ce pot fi aduse in favoarea acestei afirmatii putem enumera:

 posibilitat
ea cresterii profitului printr-o atitudine activa pe piata de asigurare cu resurse materiale.
Aceasta presupune ca piata furnizorilor sa fie abordata activ prin actiuni care sa pregateasca
viitorul;
 transform
area pietei furnizorilor intr-o piata 'de oferta' cu trasaturi specifice pe care trebuie sa se
manifeste aptitudinile de negociator si analist;
 cresterea aportului activitatii de asigurare materiala la realizarea produsului finit.
Realizarea in acest context o privim ca act de productie si, mai ales, ca act de vanzare insotit
de cresterea profitabilitatii.

Ca act de productie aportul este justificat prin: selectionarea materialelor de calitate


considerate esentiale de catre clienti; punerea in evidenta a aparitiei de noi materiale;
atentionarea asupra necesitatii unor schimburi tehnologice; atentionarea asupra posibilitatilor
de aparitie a unor fenomene de penurie etc.

Ca act comercial avem in vedere: posibilitatile de informare asupra obiectivelor


comerciale ale altor intreprinderi, respectiv al cerintelor pietei; punerea in evidenta a evolutiei
preturilor la materiale care vor orienta deciziile de fabricatie; desfasurarea unor strategii de
standardizare si normalizare a consumurilor etc.

2.4 Premisele metodologice ale elaborarii unei strategii pe piata


furnizorilor. Elaborarea strategiei in domeniul asigurarii materiale in
cadrul firmei S.C. LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L
Elaborarea unei strategii pe piata furnizorilor trebuie sa se concretizeze in atingerea a
doua obiective majore si anume:

 Identifica
rea si evaluarea furnizorilor potentiali cu care este recomandabil sa se desfasoare actiuni de
asigurare materiala;
 Elaborarea unor strategii specifice de actiune in functie de tipul resursei si de furnizor,
pe baza carora sa se obtina cele mai eficiente avantaje concurentiale.

Fiecare din aceste obiective generale presupune existenta unor obiective partiale (a unor
subobiective), cum ar fi:

 identificarea furnizorilor potentiali eficienti, din punct de vedere concurential, pentru


consum;
 caracteriz
area complexa a furnizorilor identificati, astfel incat sa se poata face aprecieri pertinente
asupra avantajelor concurentiale fata de acestia;
 evaluarea
si selectarea furnizorilor;
 elaborare
a unor strategii specifice, in functie de tipul resursei si de raportarile de putere, fata de
furnizori, cum ar fi: strategii in domeniul preturilor, strategii in domeniul surselor de
aprovizionare, strategii in domeniul obtinerii de oportunitati pe piata etc.

Atat continutul, cat mai ales interpretarea rezultatelor obtinute pe baza unor analize
trebuie sa se bazeze pe existenta unor premise, a unor fundamente de gandire care sa faca
posibila o abordare unitara, dar mai ales interpretarea si desprinderea unor concluzii coerente.

Desi in literatura de specialitate sunt prezentate destul de detaliat principalele modele de


reflexie strategica, se observa ca acestea se caracterizeaza prin generalitate si prin lipsa unor
metodologii de analiza concreta. In acelasi timp se observa o imbogatire a noilor modele prin
eliminarea punctelor slabe de care sunt acuzate metodologiile aparute anterior.

In acest sens apreciem ca intelegerea, dar mai ales folosirea corecta si eficienta a unei metode
sau a alteia presupune identificarea unor premise sau fundamente de gandire ale demersului
stiintific. Remarcam ca o abordare lineara a acestor fundamente lipseste la toti autorii de
modele si aceasta credem ca din cel putin doua cauze:

a) diversitatea situatiilor particulare de la o economie la alta, de un sector de activitate la


altul, de la o intreprindere la alta etc.;

b) necesitatea protejarii unor avantaje concurentiale de analiza si studiu detinute de autorii


acestor modele.

Obiectivele generale ale strategiei de dezvoltare in cadrul firmei LEONI Pitesti au


scopul de a asigura supravietuirea sau dezvoltarea, realizarea unor cerinte de natura financiara
sau de mediu. Obiectivele ce se regasesc in domeniul asigurarii materiale se refera la:
cantitate, calitate, pret, service, livrari etc. Aceste obiective generale se vor concretiza in
obiective specifice diferitelor functii si domenii de activitate in ceea ce priveste asigurarea
materiala. In acest sens vom avea:

 strategii
in ce priveste aprovizionarea propriu-zisa, ce se refera la cantitate, termene de livrare, calitate,
pret etc.
 strategii de reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achizitie, costuri de
gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin optiuni tehnologice, prin
alegerea surselor, prin optimizarea procedurilor de aprovizionare etc.
 strategii de valorificare a oportunitatilor prin atuurile concurentiale existente, precum
si prin crearea de oportunitati, de evitare a amenintarilor etc.
 strategii de anticipare a evolutiei mediului si de luare a masurilor necesare pentru
adaptarea la noile conditii, fara sincope.
 strategii de comunicare (marketing) prin care sa se asigure o relatie eficienta furnizor -
consumator, astfel incat sa fie posibila obtinerea tuturor avantajelor posibile.

Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obtinerea unor raspunsuri si de creare a
unor avantaje prin conditii specifice pe piata in domenii cum ar fi „Marketingul
Aprovizionarii”: „care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorita?, cand se impune o
anumita aprovizionare?, la ce pret?, cum sa se cumpere?, care sunt rezultatele obtinute? etc.”

Referitor la nevoile de satisfacut trebuie luate decizii in ceea ce priveste:

- optiunea intre aprovizionare si integrare;

- optiunea intre asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;

- optiunea in ceea ce priveste calitatea asteptata in functie de cost.

Decizia in aceste probleme va trebui sa porneasca de la analiza cerintelor si strategiilor de


pe piata din aval (de desfacere) si sa reflecte atitudini bazate pe eficienta si eficacitate.
In general, la elaborarea unei strategii trebuie sa se urmareasca:

o analiza nevoilor de consum pentru a identifica modalitatea de actiune specifica ”grupelor


strategice” de resurse;
o analiza periodica a pietei de resurse care trebuie sa puna in evidenta puterea de negociere
a furnizorilor, masura in care resursele strategice pentru intreprindere sunt disponibile
cantitativ si calitativ, capacitatea intreprinderi de a detine cele mai bune conditii pe piata;
o identificarea oportunitatilor de actiune strategica, respectiv a grupelor strategice ale
furnizorilor;
o identificarea cailor de actiune posibila.

Elaborarea unei strategii in acest domeniu presupune parcurgerea unor faze succesive:

 analiza nomenclatorului de resurse


 analiza pietei de asigurare a resurselor
 elaborarea strategiei de asigurare materiala pe piata furnizorilor.

CAPITOLUL III

ANALIZA EFICIENTEI PROCESULUI DE APROVIZIONARE

- FUNDAMENTAREA PLANULUI SI PROGRAMELOR DE


APROVIZIONARE -

3.1. Fundamentarea propriu-zisa a planului aprivizionarii cu resurse


materiale si echipamente tehnice

Echipa de la logistica a firmei S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L trece la
fundamentarea propriu-zisa ( elaborarea ) a planului aprovizionarii cu resurse materiale si
echipamente tehnice, ceea ce presupune:

 cunoasterea si actionarea mecanismului care determina conditiile de fundamentare ale


planului de aprovizionare:

Problema care se impune a fi solutionata in cadrul sistemului, pentru ca mecanismul sa


devina optim functional si ori de cate ori situatia impune, consta in reglementarea pe baza de
procedura sau decizie a conducerii unitatii a termenelor pana la care sursa este obligata sa
puna la dispozitia beneficiarului obiectului ( pachetul informational, potrivit solicitarilor in
cadrul relatiilor functionale ), astfel incat sa permita fundamentarea planului de aprovizionare
in limitele optime de timp care preced etapa urmatoare a procesului de asigurare cu resurse
materiale si echipamente tehnice ale firmei.
In cadrul firmei supuse spre analiza – S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L – in
fiecare zi de joi din saptamana se organizeaza o reuniune a sefilor din departamententele
Cumparari ( Logistica ) si Tehnic ( Productie ) in cadrul careia se realizeaza o planificare
MRP ( Master Production Schedgeule ) – ceea ce reprezinta o planificare a productiei,
conform comenzilor venite din partea clientului ( DACIA – RENAULT ), pe o perioada de 13
saptamani viitoare.

 cunoasterea si actionarea metodelor si modalitatilor de calcul a necesarului de


materiale, echipamente tehnice, scule, dispozitive, verificatoare, masini si utilaje,
carburanti si lubrefianti, energie electrica:

Procesul elaborarii planului de aprovizionare presupune o atentie deosebita asupra


determinarii necesarului de resurse materiale destinate realizarii activitatii de baza ( fabricarea
cablajelor auto ).

Cu acest prilej, se dimensioneaza, pe structuri cantitatile de resurse materiale si energetice de


care trebuie sa se dispuna sau care urmeaza sa si le asigure firma pentru realizarea, la
parametrii stabiliti, a productiei fizice contractate sau destinate sa onoreze comenzile lientilor
reali sau potentiali.

Metodologia de calcul este influentata in mod direct de natura resurselor materiale si


energetice, de sursa de provenienta si de forma de asigurare.

 cunoasterea si actionarea indicatorilor de evaluare a resurselor materiale, pe surse si


cerinte de consum.

Cea de-a doua parte a planului de aprovizionare evidentiaza resursele – pe surse de


provenienta – care pot fi actionate pentru acoperirea necesarului de materiale. Resursele care
sunt asigurabile din surse interne si din afara se exprima se exprima prin stocul preliminat la
inceputul anului de plan, alte resurse interne si necesarul de aprovizionat, iar acesti indicatori
se estimeaza anticipat perioadei la care se refera si se adapteaza ulterior ( inclusiv pe parcursul
perioadei de gestiune ) in functie de conditiile noi care apar in activitatea firmei si in afara
acesteia.

Alaturi de echipamente tehnice si forta de munca, S.C LEONI Wiring Systems Pitesti
S.R.L are nevoie, de materii prime si materiale, produse finite si semifabricate, combustibili,
energie electrica si termica, obtinand produse pe care le pune la dispozitia clietilor (
principalul clint – Dacia Renault, caruia ii furnizeaza in intregime sistemele de conectare
pentru automobile ) intr-o anumita cantitate, de o anumita calitate, la un anumit pret si pentru
o anumita perioada de timp.

In intreprinderile mari, cum este si LEONI, unde sunt utilizate concepte, metode si tehnici
moderne de management, activitatea de aprovizionare este componenta a managementului de
la nivelul ierarhic cel mai inalt.

La nivelul companiei LEONI, subordonarea activitatii de aprovizionare directorului adjunct


de specialitate sau unuia dintre vicepresedinti reprezinta un lucru normal si obligatoriu.
In cazul sistemelor avansate de productie, caracterizate prin importante modificari, atat
in conducerea, cat si in organizarea productiei si a muncii, intre care s-a impus in special
sistemul JIT

( ” Just in Time” – engleza) sau JAT (” Juste a Temps” – franceza ) se foloseste conceptul de
gestiune a fluxurilor materiale ”prin pilotaj”, aceasta inseamna o anticipare si o orientare
permanenta a actiunilor astfel incat sa fie posibila modificarea fluxurilor de materiale atunci
cand aparitia unor abateri ar putea compromite atingerea obiectivelor activitatii de
aprovizionare.

Pentru a functiona, o intreprindere isi atrage o serie de ”input-uri” de pe piata de furnizare,


piata alcatuita din ofertanti diferiti aflati intr-o evidenta si permanenta competitie.

De felul in care intreprinderea dovedeste capacitatea de a transforma o presupusa


dependenta fata de piata din amonte - caracterizata din perspectiva cumparatorului mai ales
prin 'stabilitatea sau fluctuatia preturilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit
tot mai evident' - intr-o relatie de influentare reciproca, va depinde in masura covarsitoare
cum se realizeaza 'output'-urile, adica toate acele caracteristici care impun sau nu impun un
produs sau un serviciu pe piata.

De precizat, ca eventuala intentie de a transforma un 'output' initial in mai multe produse


sau servicii destinate unui numar mai mare de clienti, atrage o modificare substantiala a
'input'-ului, ceea ce inseamna:

 crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar si in cadrul
intreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informatii, dupa caz, se pot sustine
de sistemele de distributie existente, trebuie gasite noi modalitati de utilizare sau este
necesara construirea unor canale noi de distributie;

 modificari de natura fizica si chimica in prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici


de asamblare a reperelor, toate fiind exigente ale noilor tehnologii si ale noilor procese de
productie. Trebuie de asemenea precizat ca aceste modificari inseamna timp, capital si
efort, adica noi costuri care trebuie recuperate ;

 alte activitati logistice si in general modificari mai mult sau mai putin importante in
managementul aprovizionarii.

Functionarea intreprinderii in conditii de rentabilitate depinde foarte mult de folosirea la un


nivel cat mai economic al resurselor materiale si energtice. Acest lucru este posibil printr-o
fundamentare tehnico – economica a necesitatilor de materiale prin care “ se previne
consumul irational, risipa de materiale si energie, si deci incarcarea nejustificata a costurilor”.
Aceasta reprezinta cea mai sigura modalitate de a evita angajarea unui efort financiar de
aprovizionare discutabil din punct de vedere economic.

3.2 Modalitatile de aprovizionare in scopul optimizarii sistemului si


procesului de cumpare la S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L

In cadrul procesului de aprovizionare al firmei S.C LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L
se disting doua sectiuni, dupa cum urmeaza:
 aprovizionarea de componete

 aprovizionare de non-componete.

Prin „componente” compania defineste tot ceea ce reprezinta materie prima utilizata in
mod direct in cadrul procesului de productie.

In categoria de „non-componente” sunt incluse tot ceea ce nu reprezinta materie prima, in


speta, mijloace fixe, obiectele de inventar, consumabile, servicii.

Cele doua activitati sunt organizate distinc, fiind coordonate de catre departamente distincte
avind sisteme de gestiune si norme de organizare diferite.

Aprovizionarea de componente - termenul de „component” inglobeaza tot ceea ce


reprezinta materie prima utilizata in procesul de productie. Volumul foarte mare si
diversitatea materiilor prime utilizate fac din aprovizionarea de componente una din cele mai
importante activitati in cadrul procesului de management al unitatii de productie analizate,
avand un impact foarte mare asupra eficientei si profitabilitatii societatii. Pentru a avea o idee
cat mai clara in privinta influentei procesului de aprovizionare si gestiune al materiilor prime
in cadrul unitatii analizate trebuie precizat faptul ca, costul materiilor prime reprezinta in
medie 69% din costul total de productie al unui produs finit.

Procesul de aprovizionare si gestiune al materiilor prime implica doua tipuri de fluxuri:

 flux informatic

 flux fizic

Fluxurile informatice reprezinta corespondenta (oglinda) fluxurilor fizice reale in


sistemul informatic de gestiune al unitatii de productie. In cazul societatii SC LEONI Wiring
Systems Pitesti S.R.L sistemul informatic utilizat poarta denumirea de SIGIP, acest sistem
reprezentand o baza de date in care sunt stocate toate miscarile de materii prime.

In cadrul sistemului informatic, pe langa codul numeric atribuit, pentru fiecare materie prima
sunt introduse descrierile si specificatiile tehnice aferente.

Materiile prime sunt impartite pe clase ( familii ) de materii prime. Din cadrul fiecarei
familii fac parte materii prime de aceeasi natura, fiecarei familii fiindu-i alocat un cod.

In tabelul alaturat sunt definite toate clasele de materii prime utilizate:

Aprovizionarea cu materii prime se realizeaza atat de la furnizorii externi (din afara


Romaniei) cat si de la furnizori interni.

Modul de selectie al furnizorilor este unul extrem de complex bazat pe principii foarte clar
definite. Motto-ul „calitate totala” care guverneaza managmentul acestei companii implica
coloborarea numai cu furnizori capabili sa ofere o anumita calitate a produselor. Din motive
de eficienta este vizata limitarea continua a numarului de furnizori. Compania prefera sa ofere
volume mai mari unui numar mai mic de furnizori, insa, furnizorii agreati sunt monitorizati
constant prin audit-uri periodice si in acelasi timp sunt sprijiniti pentru obtinerea de produse
de calitate in conditii de eficienta sporita. Furnizorii interni si externi agreati in acest moment
de catre compania Leoni pentru productia de cablaje auto sunt:

Sistemul logistic prin care se face aprovizionarea unitatii are la baza o platfoma logistica
generala situata in localitatea Mulhouse (Franta). Din motive de eficienta, aceasta platforma
logistica a fost organizata in apropierea parcului auto al companiei care furnizeaza servicii de
transport catre compania Leoni, si anume Calberson Mulhouse.

Pe aceasta platforma sunt colectate materii prime pentru unitati de productie Leoni din 6 tari:

 Leoni Lacanche – Franta

 Leoni Pitesti – Romania

 Leoni Mioveni – Romania

 Leoni Portugalia

 Leoni Tunisia

 Leoni Maroc

 Leoni Rusia

Principiul de aprovizionare presupune existenta unor transpoarte regulate (saptamanale)


intre furnizorii Leoni situati in diferite colturi ale Europei si platforma logistica Mulhouse.
Aici materia prima colectata este centralizata si distribuita mai departe unitatilor de productie
Leoni.

In aceasta faza a aprovizionarii se aplica si principiul denumit „le tour du laitier” - turul
laptarului, principiu care presupune existenta unui camion care realizeaza colectari simultane
de la mai multi furnizori aflati in aceeasi zona, in cadrul aceluiasi transport. Pe scurt, acest
camion face un tur al mai multor furnizori din zone apropiate colentand materii prime de la
acestia si tranportand marfa colectata la platforma centrala

Pentru cele doua uzine din Romania organizarea logistica presupune realizarea a doua
transporturi saptamanale intre platforma Leoni Mulhouse si Leoni Pitesti. Aceste doua
transporturi se realizeaza cu tiruri de 20 de tone, fiind denumite transporturi regulate/normale.
Denumirea de transport regulat/normal este data pentru a se face distinctie intre aceste
transporturi si transporturile „exceptionale”. Pentru a explica notiunea de „transport
exceptional” trebuie detaliat modul de lansare de comenzi de aprovizionare si gestiune a
comenzilor de aprovizionare.

In procesul de lansare a comenzilor de aprovizionare se pleaca de la planul de productie.


Planul de productie se bazeaza pe comenzile celor trei mari clienti:

 DACIA Renault Mioveni

 Leoni Lacanche Franta


 Leoni VCC Rakovnic Cehia

Comenzile venite din partea clientilor, cat si comenzile emise catre furnizori sunt
gestionate de catre departamentul logistic. Astfel, comenzile date de client sunt introduse in
sistemul de gestiune SIGIP care coreleaza aceste comenzi cu stocurile existente si cu
nomenclatoarele de produse finite, lansand astfel automat comenzi de aprovizionare.

Un nomenclator de produse finite reprezinta „reteta” unui produs finit continand tipurile
si cantitatile de materii prime ce compun un produs finit.

Comenzile emise automat de catre sistemul de gestiune SIGIP sunt analizate de catre
membrii departamentului logistic. Daca in urma analizei aceste comenzi sunt aprobate, atunci
comenzile sunt transmise pe cale informatica: e-mail si fax catre furnizori.

Analiza comenzilor emise automat de catre sistemul informatic este necesara datorita
discrepantelor ce pot aparea intre stocurile informatice si cele fizice. Din diverse motive (
erori umane/erori de sistem) se poate intampla ca in sistemul informatic sa se regaseasca o
anumita cantitate dintr-o materie prima in timp ce fizic, pe teren, sa existe o alta cantitate.
Indiferent daca cantitatea informatica este mai mare sau mai mica decat cantitatea reala
(fizica) impactul din punct de vedere economic poate fi foarte important.

In cazul in care cantitatea informatica este mai mica decat cantitatea fizica, sistemul
informatic va comanda automat o cantitate mai mare din componentul respectiv existand
astfel riscul unui supra-stoc. Aceasta inseamna bani blocati in marfa, precum si cheltuieli
suplimentare cu stocarea componetului respectiv. Avand in vedere ca, produsele finite
realizate de catre companie sufera modificari periodice, este posibil ca materia prima
achizitionata in supra-stoc sa nu mai fie necesara in procesul de productie al noilor produse
finite, ceea ce poate reprezenta o pierdere importanta pentru Leoni - Leoni.

In cazul in care cantitatea informatica este mai mare decat cantitatea fizica, atunci sistemul
informatic, in mod automat, va comanda o cantitate mai mica din componetul respectiv,
existand riscul ca acest component sa se epuizeze, si implicit sa duca la oprirea liniei de
productie. O astfel de oprire are implicatii economice foarte importante deoarece, putand
afecta livrarea de produse finite catre clientul final. Nelivrarea la timp a produselor finite catre
clientul final atrage dupa sine penalizari importante din

partea clientului.

Un minut de oprire a liniei de productie a clientului este facturat de catre acesta cu suma
de aproximativ 3500 EURO. Bineinteles ca o aparitia acestor tipuri de carente in
aprovizionarea clientului pot duce si la pierderea contractului cu acel client.

Asadar, rolul departamentului logistic este unul foarte important. Comenzile de


aprovizionare lansate pot avea un impact foarte important asupra companiei in ansamblu.

In cazul in care, totusi, din diverse motive, exista riscul epuizarii stocurilor de anumite
componete, departamentul logistic are la dispozitie posibilitatea realizarii de transporturi
exceptionale. Un transport este considerat exceptional atunci cand nu face parte din categoria
transporturilor regulate si este organizat pentru aprovizionarea in regim de urgenta cu unu sau
mai multe componente de la un furnizor.
3.3 Elaborarea nomenclatorului de resurse materiale
Clasificarea resurselor, gruparea acestora dupa diferite criterii duce la minimizarea
efectului negativ pe care il pot avea deciziile gresite asupra eficientei intreprinderii.

Criteriile care pot fi avute in vedere pentru a clasifica resursele materiale pot fi urmatoarele:

- participarea la obtinerea costului total al activitatii

- participarea la obtinerea cantitatii totale aprovizionate

- disponibilitatea pe piata

- concurenta pe piata

- riscul stocarii

- posibilitatile de substitutie, etc.

Folosirea acestor criterii poate fi facuta prin gruparea separata dupa fiecare criteriu si apoi o
intersectare a rezultatelor obtinute sau printr-o analiza matriceala dupa doua criterii
complexe: importanta economica si riscul de asigurare a resurselor pe piata.

Daca in ceea ce priveste importanta economica lucrurile sunt relativ simplu de rezolvat prin
clasificarea de tip ”20/80”, in ceea ce priveste al doilea criteriu complex, acestea se complica.
Astfel, aprecierea nivelului unui risc ( mare sau mic ) se va putea face folosind mai multe
criterii, cum ar fi:

 tipul de piata
 posibilitatile de substitutie
 posibilitatile de blocaj, etc.

Resursele strategice se caracterizeaza printr-un impact deosebit asupra costurilor de


cumparare, dar si prin riscuri mari in asigurare. Sunt resursele carora trebuie sa li se acorde o
atentie deosebita, elaborandu-se politici de actiune specifice de tip resursa si furnizor. Sunt,
de asemenea, resursele pentru care este recomandabil sa se dezvolte actiuni de prteneriat,
alianta strategica, etc.

Resursele riscante ( cu efect de sugrumare ) se caracterizeaza prin efectul negativ ce-l


pot avea asupra activitatii consumatorului, unde, desi au o influenta redusa asupra costurilor
de cumparare, sunt

asigurate de pe o piata foarte riscanta. Pentru aceste resurse este recomandabila elaborarea
unor politici de aprovizionare pe ”grupe strategice” de furnizori.

Resursele cu efect de levier sunt resursele pentru care, desi piata de pe care se asigura se
caracterizeaza printr-un risc scazut, prin efectele importante asupra costurilor pot sa
sanctioneze drastic orice neglijenta in ceea ce priveste asigurarea lor. Este recomandabil sa se
elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecarei grupe de resurse, actualizandu-se la
intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales caile de actiune.
Resursele necritice sunt resursele care practic nu pot sa ridice probleme deosebite, riscul
in asigurare fiind foarte redus ca si impactul asupra costurilor de productie. Pentru aceste
resurse este recomandabil sa se elaboreze proceduri standard de actiune.

Analiza pietei de asigurare a resurselor materiale - acesta etapa are rolul de a pune in
evidenta concluziile desprinse cu ocazia caracterizarii pietei furnizorilor, dar mai ales
prioritatile si restrictiile rezultate la nivel de piata. De aici se pot deduce doua obiective
generale ale analizei: influenta prescriptorilor si influenta mediului economic.

Influenta prescriptorilor – un prescriptor este o persoana care este susceptibila de a exercita


o anumita influenta asupra actului de cumparare sau vanzare al unui produs. Deci, este
necesar ca strategiile pe piata furnizorilor sa tina seama influenta acestora, atat din punct de
vedere al restrictiilor interne, cat si externe.

Influenta mediului trebuie apreciata din punct de vedere: economic, tehnic, politic, legal,
cultural si geografic.

Identificarea ”grupelor strategice” de furnizori pe piata – are drept scop atat punerea in
valoare a unor oportunitati, cat mai ales a modalitatilor de actiune. Pentru ca atat posibilitatile
de actiune, cat si existenta unor oportunitati depind practic de raportul de forta concurentiala
dintre furnizor si consumator, aceasta analiza trebuie sa evidentieze aceste raporturi. Pentru
acesta se poate folosi o analiza matriceala bazata pe doua criterii complexe:

Relatiile S.C. LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L cu furnizorii - alegerea unor surse
eficiente de aprovizionare, fundamentarea unor strategii de aprovizionare sunt surse sigure de
crestere a eficientei si eficacitatii activitatii de asigurare materiala. Dar rezultatele obtinute
pot sa fie mult diminuate, daca nu exista o strategie si in ce privesc relatiile cu furnizorii, care
trebuie sa se bazeze pe o premisa esentiala, si anume: 'intr-o afacere exista parteneri care
cauta sa obtina anumite satisfactii, altfel renunta la afacere'.

Necesitatea stabilirii unor relatii apropiate (de calitate) poate sa aiba foarte multe
motivatii. De exemplu, satisfacerea pietei necesita participarea activa si a furnizorilor, dupa
cum, de multe ori, furnizorii sunt nevoiti sa-si restranga activitatea si deci sa renunte la
anumiti clienti, caz in care costurile de transfer catre cumparator pot sa fie foarte mari etc.

In cadrul Leoni Pitesti se fac studii periodice pentru evaluarea gradului de satisfactie a
furnizorilor pentru ca in functie de pozitionarea acestora sa se poata lua masuri
corespunzatoare de ameliorare.

Unul din principalele elemente de evaluare a gradului de satisfactie a furnizorului il constituie


analiza calitatii raportului furnizor - cumparator. Aici trebuie sa remarcam ca este foarte
dificila o asemenea apreciere, deoarece exista o multitudine de influente care determina
perceptii diferite. De exemplu, un furnizor va fi perceput diferit in functie de caracteristicile
pietei: concurentiale sau monopoliste. Pe de alta parte, un furnizor foarte favorabil in ceea ce
priveste pretul poate sa devina mai putin interesant in cazul in care pe piata apare un altul mai
bun etc.

Forma de stabilire a relatiilor eficiente cu furnizorii firmei S.C LEONI Wiring


Systems Pitesti SRL - dintre formele de concretizare a relatiilor cu furnizorii (stabilirea de
relatii privilegiate, stabilirea unor relatii de alianta strategica, stabilirea unor relatii de
parteneriat; aprovizionarea pe principiile 'JIT') in vederea cresterii eficientei firma Leoni
Pitesti a stabilit cu furnizorii sai relatii priviligiate.

Relatiile privilegiate - aceasta forma de organizare a relatiilor are la baza principiul conform
caruia cei doi parteneri isi acorda reciproc cele mai bune conditii posibile. Astfel, un furnizor
privilegiat se va caracteriza prin aceea ca:

 va oferi calitatea convenita;


 va respecta timpii de livrare;
 va solicita un pret acceptabil;
 va raspunde la cererile neprevazute ale consumatorului;
 va informa consumatorul asupra unor posibilitati de perfectionare a activitatii;
 va anunta din timp aparitia unor posibile disfunctii in procesul de livrare;
 nu va renunta la consumator in cazul in care isi restrange activitatea etc.

Aceste calitati sunt foarte greu de gasit la un furnizor si din aceasta cauza se impune un
efort deosebit pentru identificarea acestora. Atragerea furnizorilor spre acest tip de relatii se
va baza pe cresterea gradului de certitudine in ceea ce priveste desfasurarea activitatii proprii.

Problemele care se pun cand se doreste extinderea pietei de aprovizionare mai ales in cazul
pietei externe:

- existenta unor bariere in folosirea a noi piete si care pot fi evitate printr-o relatie de alianta;
- existenta unor retele de distributie ale furnizorului si care constituie oportunitati majore in
eficienta activitatii de aprovizionare;
- eforturile de analiza a pietei;
-diminuarea costurilor de aprovizionare (costuri de transfer> cheltuielile de aprovizionare si
celelalte cheltuieli implicate de calitatea procesului de aprovizionare).
- riscul tehnologic si politic.

Daca riscul tehnologic este evident, riscul politic trebuie analizat din punct de vedere al
legislatiei si al politicilor economice, dar si al concurentei si dinamicii pietei.

Se apreciaza ca riscul tehnologic si politic poate fi apreciat prin:

- eforturile tehnologice (investitionale) necesare pentru obtinerea unor produse speciale;


-beneficiile care pot fi obtinute prin folosirea eforturilor de cercetare ale furnizonilui;
-oportunitatile de invingere (rezistenta) a concurentilor pe piata;
-posibilitatea de folosire a unor programe ale statului - la care furnizorul este beneficiar;etc.

Structura furnizorilor in functie de resursele oferite este prezentata in graficul urmator:


Fig. 3.2

Dupa cum se poate observa din acest grafic, materiile prime reprezinta componenta
principala a achizitiilor totale ale companiei Leoni, 68% din costurile cu achizitiile fiind
alocate acestui segment.

Fig.3.3

Urmare a acestui aspect, ponderea furnizorilor externi in totalul furnizorilor este


preponderenta – 63% - in comparatie cu doar 37 % fata de furnizorii interni, furnizorii
externi fiind preferati in furnizarea de materii prime, in schimb, pentru prestari de servicii si
consumabile furnizorii interni detin ponderea cea mai mare.
In cadrul serviciilor identificam urmatoarele tipuri de servicii prestate de furnizori:

- transport intern si international


- mentenanta
- consultanta fiscala si legala
- audit
- curatenie si intretinere
- externalizare activitati