Recrutamento e Seleção - Uma Revisão Bibliográfica

18/04/2019 Recrutamento e Seleção: uma revisão bibliográfica - Brasil Escola
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ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS Através da

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Entenda!
1º
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2º
Este estudo busca apresentar a importância destas funções (Recrutamento e Seleção) usualmente
acomodadas dentro das áreas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizações. 3º
4º
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5º C
TRANSITIONS
ÍNDICE
1. RESUMO
2. INTRODUÇÃO
PATROCINADO
3. OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral
3.2 Objetivo Específico
4. JUSTIFICATIVA
5. METODOLOGIA
6. REVISÃO DE LITERATURA
6.1 Mercado de Trabalho
6.2 Conceito de Recrutamento
6.3 Recebimento da vaga
6.4 Divulgação de vagas
6.4.1 Recrutamento Interno
6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno
6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno
6.4.4 Recrutamento Externo
6.4.5 Vantagens do recrutamento externo
6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo
6.4.7 Recrutamento Misto
https://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao-financas/recrutamento-selecao-uma-revisao-bibliografica.htm 1/23
6.5 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

6.6 Seleção
6.6.1 Conceito de seleção de pessoas
6.6.2 Seleção no processo de comparação
6.6.3 4.6.3Seleção no processo de decisão
6.7 Escolha das Técnicas de Seleção

6.7.1 Triagem
6.7.2 Análise do Perfil de Competências
6.7.3 Avaliação dos candidatos
6.8 Técnicas de Seleção

6.8.1 Entrevistas
6.8.2 Entrevista técnica
6.8.3 Entrevista psicológica
6.8.4 Entrevista tradicional
6.8.5 Entrevista situacional
6.8.6 Entrevista comportamental
6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade

6.10 Teste
6.10.1 Testes de conhecimento
6.10.2 Testes Psicológicos
6.10.3 Testes de inteligência
6.11 Principais Testes

6.11.1 Wartegg
6.11.2 Rorscharch
6.11.3 PMK
6.11.4 Machover
6.11.5 Casa-árvore-pessoa
6.11.6 Testes psicométricos/aptidões: teste P.M.A.
6.11.7 Teste Grafológico
6.11.8 Técnicas de Simulação
6.11.9 Provas situacionais
6.11.10 Dinâmica de Grupo
6.11.11 Psicodrama
6.12 A Decisão Final

6.13 Exame Médico
6.14 Organização dos Traços do Candidato
6.15 A Desvalorização da área de Recrutamento e Seleção
6.16 Aos responsáveis pelo Recrutamento e Seleção
6.17 Implicação para os administradores
6.18 Considerações Finais
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. RESUMO
Vários são os métodos empregados pelas empresas para recrutar e

selecionar seus empregados. Estas maneiras são apresentadas neste
trabalho na forma de uma revisão de literatura com o intuito de
compará-las e entender a aplicabilidade de cada uma delas, sempre
ressaltando a importância do recrutamento e seleção como fatores
importantes para o sucesso das empresas.
Desde a análise do cargo, entrevista, uso de teste, dinâmica de grupos,

tomada de decisão e contratação, a utilização das ferramentas buscam
formam um conjunto que permita buscar o perfil certo para a vaga certa na empresa.
Todo o processo que compõe o Recrutamento e Seleção é demonstrado através do conhecimento do

entrevistador pela vaga, cultura organizacional entre outros que definirão o sucesso da entrada de um novo
profissional em uma organização.
Este processo revela-se importante, pois é através dele e do entrevistador que o candidato terá o primeiro contato
com a empresa, o que requer planejamento e paciência para o resultado final ser o esperado, pela organização e
também pelo candidato.
Este estudo busca apresentar a importância destas funções (Recrutamento e Seleção) usualmente acomodadas
dentro das áreas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizações, tendo como objetivo buscar meios
para contratação com eficácia e responsabilidade.
Palavras chave: Recrutamento e seleção, organização,
ABSTRACT
The present conclusion object work of the academic graduation, titles-itself Recruitment and Selection, therefore
is presented like an important instrument for an organization. Like this, the process of recruitment and selection
has to be well administered for bring benefits as much for the employer as the candidate that it come to be
hired.The recruitment and selection is showed by techniques and procedures that has the purpose to attract
candidates with qualities specific indispensable for the charges qualification and occupation inside a determined
organization. Since the position analysis, interview, use of test, dynamics of groups, decision-making and
contracting, develops a harmonic assembly that seeks the right person for fill the avalible position. All the process
that composes the Recruitment and Selection is shown through the knowledge of the interviewer by the position,
organizational culture between others that will define the success of the professional wich is going to start in an
organization. Nowadays, the point key of the recruitment and selection is inside the structure that applies in the
moment of the contracting. Like this, hire qualified professionals that are inserted in the company profile, being
able to perform his activities in a best way, however, can use the intelligence, personality, knowledge, abilities, as
well as the singular perceptions, integrating the inherent characteristics in the work, differentiating itself of the
others professionals.
Keywords: Recruitment, Selection and Organization.
2. INTRODUÇÃO
Os estudos referentes à Administração de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como Administração
Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo vigentes até então.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administração como uma das principais bases do inicio do século. Em
1927, Elton Mayo desenvolveu experiências em relação ao comportamento humano no trabalho recebendo o
nome de Administração de Pessoal (GIL, 2008).
Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no início do século XX. Seu primeiro nome foi Relações
Industriais devido às relações, empregador versus empregado e, de lá para cá, foi sendo uma atividade
mediadora entre as organizações e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e
responsabilidades que antes não se supunham existir (CHIAVENATO, 2004)
A partir de 1950, a área expandiu-se devido ao fortalecimento de organizações sindicais, tendo a necessidade da
criação de departamentos. Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos, quando em 1960 o termo
foi substituído por Administração de Pessoal e Relações Industriais visto que seu objetivo não era apenas o
intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente
(VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).
A partir da década de 70 o conceito na Administração passa a tratar os Recursos Humanos como Administração
A partir da década de 70, o conceito na Administração passa a tratar os Recursos Humanos como Administração
de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso organizacional, na época
as pessoas eram consideradas como produção, planejadas e controladas a partir das necessidades da
organização (GIL, 2001).
Nos anos 80, devido à globalização, evolução dos sistemas de comunicação, competitividade no mundo dos
negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente trazem conseqüências como a
reengenharia e downsizing como novas concepções a serem tratadas pela Administração.
Com essas mudanças dos anos 80, o papel do indivíduo nas organizações e como vinha sendo desenvolvida a
Administração de Recursos Humanos passa a ter maior importância durante os anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administração de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizações e suas
necessidades.
Isso corresponde que o valor criativo e inteligência foram tratados como necessários as habilidades buscadas no
mercado, iniciativa e decisão, competências e não apenas as capacidades manuais, físicas ou artesanais
(MAXIMIANO, 2005).
Acontecendo assim a Gestão de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e não apenas recursos, mas como
uma área estratégico-operacional não perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Gil (2001) o setor de Administração de Recursos Humanos assume papel como parceiro de pessoas
buscando:
Focar o relacionamento desenvolvendo programas;
Utilizar de meios de comunicação;
Desenvolver recursos, competências e técnicas;
Trabalhar com eficácia e eficiência no processo de seleção e admissão de pessoas.
3. OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral
Estudar os métodos atuais de Recrutamento e Seleção empregados por empresas de Recrutamento, Seleção e
Treinamento.
3.2 Objetivo Específico
Relacionar modelos de captação, processos, métodos e testes aplicados atualmente nos processos de
Seleção de Pessoas, segundo a literatura.
Descrever os métodos e testes aplicados durante um processo de seleção e compará-los.
4. JUSTIFICATIVA
É necessário ter um processo de Recrutamento e Seleção correto, profissionais capacitados e métodos eficientes
para determinar o colaborador adequado à vaga disponível.
Em empresas de pequeno e médio porte, o processo de recrutamento e seleção é feito de forma irregular sendo
na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que
leva a erros, gastos desnecessários com admissão e demissão, perda de tempo e potencial.
Para profissionais na área de Administração (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados

envolvidos com ARH) e profissionais da área de saúde (como psicólogos que desenvolvem suas carreiras e
estudos na área organizacional) é interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleção,
pode ser rápido, simples e eficaz na contratação de um colaborador, independente dos métodos e técnicas
utilizados e demonstrados neste projeto.
5. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em um estudo de revisão da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleção,

baseando-se nos dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poços de Caldas, como também em
artigos e sites da internet.
6. REVISÃO DE LITERATURA
6.1 Mercado de Trabalho
Segundo Lacombe (2004) a região determina e influência a remuneração, benefícios e condições de trabalho para
os profissionais.
Fraiman (1997) diz: “Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de trabalho se refere
ao número de vagas de empregos formais disponíveis para os trabalhadores de uma determinada área.”
Os jovens escolhem sua profissão buscando no mercado de trabalho segurança e dinheiro, visto que em áreas
restritas do mercado quase não há procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).
Devido a crise econômica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento central na
escolha da carreira, gerando erro e insatisfação (FRAIMAN, 1997).
Observa-se que no mercado de trabalho real estão as oportunidades atuais e os postos de trabalho que serão
criados por empreendedores de suas respectivas áreas. Por exemplo, com o crescimento e desenvolvimento
tecnológico não existem mais datilógrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).
Em diversas áreas a fusão entre profissões torna-se cada vez mais evidente, como no caso de psicólogos que
atendem tanto na área penal, como assessorando atletas. Por outro lado há engenheiros atuando em áreas
administrativas, provocando assim uma fusão em gestão e miscigenando profissões. O mercado de trabalho é
dinâmico e passa por modificações ha todo momento. Há tempos onde algumas áreas são mais prósperas que
outras (DESSLER, 2003).
Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula ilusões e reduz pessimismo e frustrações antecipadas
(DESSLER, 2003).
Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar início a novos nichos de trabalho, surgindo novos
postos profissionais.
Essas mudanças aliadas as características mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competências

dos candidatos para a ocupação de um cargo aliados ao nível de requisitos para o trabalho, como a formação e
experiência, percebido na quantidade de pessoas em relação a qualificação na concorrência da vaga no mercado
de trabalho (CHIAVENATO, 2004).
6.2 Conceito de Recrutamento
O termo “recrutamento” é ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicialmente nos exércitos, onde
captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem
como seu objetivo (captação de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao
subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal (GIL, 2001).
São usados técnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos potencialmente qualificados para a
organização (CHIAVENATO, 1995).
Os métodos para captação de pessoas ás vagas, serão rigorosamente aplicados nos processos de seleção. Para
isso, os “caça talentos” abordam inúmeras modalidades - recrutamento, buscando encontrar profissionais com
destaque em determinadas funções exigidas pelo contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).
6.3 Recebimento da vaga
O trabalho de recrutamento começa com a abertura de uma vaga, solicitação de pessoal ou afim (ALENCAR E
COLS, 2008).
A solicitação de pessoal poderá mudar de acordo com a organização, mais o objetivo é possibilitar que o
recrutamento e seleção obtenham dados e critérios que servirão de base para trabalhar currículos em função da
vaga disponível (FRANÇA 2007)
vaga disponível (FRANÇA, 2007).
As informações sobre o perfil do cargo disponível, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse perfil,
todo o processo poderá ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colaborador
contratado (FRANÇA, 2007).
Segundo Chiavenato (1983) a definição para seleção de Recursos Humanos nada mais é que a escolha da pessoa
certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo àqueles
que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência
e o desempenho no quadro de pessoal.
6.4 Divulgação de vagas
Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato quanto a empresa devem se escolher. Tanto a
organização, quanto o indivíduo buscam atributos e valores que se completam.
Para a captação e movimentação dos indivíduos, pode-se lançar mão dos seguintes procedimentos:
Recrutamento Interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento Misto.
6.4.1 Recrutamento Interno
A divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou organizações, busca recrutar colaboradores com
interesse em mudar de área buscando promoção, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pág. 68).
Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de forma errada, faz com que
colaboradores que não participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados. Alguns critérios são
importantes para que não ocorram tais problemas:
a. Levantar potencial de capacidade do candidato em relação ao cargo disponível.
b. Ter divulgação interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante, o uso de e-
mails, colagem de anúncios acessíveis a todos os colaboradores.
c. Critérios para seleção, informações sobre a qualificação exigida para participar do recrutamento.
Toda empresa segue uma série de normas ou políticas internas. No desenvolvimento de cargos e carreiras alguns
itens podem ser incluídos como:
Promoção: Após algum tempo de carreira, o colaborador é convidado a exercer outra atividade que requer
mais responsabilidade e exigências, tendo o colaborador treinamento específico.
Transferência: ao surgir uma vaga na empresa, é possível candidatar-se para conhecimento e aprendizagem
de outras habilidades, mas a transferência não garante aumento de salário.
Remanejamento de pessoal: o colaborador é treinado para executar todas as funções dentro da empresa,
ter uma visão geral, serve para cobrir faltas ou férias de outros colaboradores até mesmo assumir cargos de
nível hierárquico superior.
6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):
recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;
não há investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo já foram treinados;
mostra chance de promoção a outros colaboradores;
estimula a promoção profissional valorizando o pessoal que já está na empresa.
6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):
exigência de potencial para promoções;
conflitos de interesses pelos colaboradores não promovidos seguido de acomodação uma vez que os
critérios não sejam transparentes;
atitudes negativas de colaboradores não promovidos;
criar um círculo vicioso, onde “cobre-se um santo e descobre-se outro”.
A vaga deste colaborador no antigo cargo ficará em aberto precisando de um processo de recrutamento e
seleção de pessoal.
Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situações negativas e conflitos perdem a motivação e
criatividade.
6.4.4 Recrutamento Externo
O recrutamento externo é a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de

trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na
captação de indivíduos por essa modalidade (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
Práticas de divulgação das vagas em aberto para captação de mão-de-obra externa à organização. A empresa
coloca anúncios em jornais, contratam agências de emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este tipo
de recrutamento só deve ser realizado após avaliação do recrutamento interno, mas é necessária após um tempo
para introduzir novas idéias e atitudes para a organização (CHIAVENATO, 2004).
6.4.5 Vantagens do recrutamento externo
Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:
uma gama diversificada de perfis para proceder com seleção de pessoal;
agilidade na captação de pessoas.
traz pessoas novas para a organização;
promove a criatividade e idéias;
muda a estrutura da organização, a composição das equipes trazendo a diversidade no trabalho.
6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo
Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do recrutamento externo nos seguintes aspectos:
alto custo;
desmotivação de colaboradores internos por não serem considerados para processos seletivos da empresa.
há demora do processo;
requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;
monopoliza vagas;
barra a carreira de colaboradores já empregados;
afeta a política salarial da empresa. O colaborador recém contratado pode ter seu salário diferenciado em
relação a um colaborador mais antigo.
Estratégias para captação de candidatos no mercado externo
Recomendação pessoal
Quando não há proibição na empresa, um colaborador indica uma pessoa desempregada, de sua confiança para
ocupação de um cargo há ser preenchido.
Leva-se em consideração que o colaborador da empresa deve ter algumas informações imprescindíveis como
capacidades profissionais, referências e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros
candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que “a recomendação (utilização de indicações), além de ter baixo
custo, estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de
trabalho”.
Agências de empregos
Todo o processo que a empresa realizaria com captação de mão de obra, recrutamento, entrevistas e testes é
realizado pelas agências de emprego. A empresa que contratou a agência de emprego e oferece uma vaga ficará
responsável apenas em selecionar os candidatos que já foram pré - selecionados por essas agências de
empregos. Neste momento da contratação a agência seleciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4
candidatos para avaliação e admissão (MARRAS, 2000).
Escolas técnicas, universidades e faculdades
A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituições de ensino anunciando vagas
disponíveis entre os estudantes, tanto para estágios como para contratação definitiva (BARBOSA e DALPOZZO,
2006).
Associações de classe e sindicato
Essas instituições costumam ter um banco de dados com currículos, assim, fica mais fácil à empresa encontrar
um candidato que preencha a vaga dentro de suas exigências (ROBBINS, 2004).
Mensagens em rádios e TV
Em algumas regiões, o maior acesso de informações é por rádio, televisão, jornais, panfletos entre outros. Um
meio satisfatório é o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgação de vagas, considerado um
meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os jornais são os mais procurados para veiculação de
anúncios administrativos. Como anunciar e a sua construção depende da empresa recrutadora (ROBBINS, 2004).
Consulta no próprio banco de dados
É necessário ter um banco de dados próprio, para a empresa ter arquivado currículos de pessoas que se
apresentaram espontaneamente (ROBBINS, 2004).
Intercâmbio entre empresas
Contato com pessoas de outras empresas responsáveis por Recrutamento e Seleção, ajuda a manter uma
empresa atualizada além de se tornar um meio de divulgação de vagas (ROBBINS, 2004).
Outplacement
Outplacement é um termo usado para empresas que estão demitindo e fazem a recolocação destes
colaboradores em outra organização. O importante desta modalidade é que ela indica potenciais colaboradores
para vagas em aberto (NUNES, 2007).
Replacement
São consultorias especializadas em recolocação de profissionais, em que os mesmos contratam essas

consultorias com objetivo de conseguir uma nova colocação (REIS, 2010).
Internet
A internet vem ocupando cada vez mais relevância para o recrutamento de mão de obra no mercado profissional.
Ela também faz propaganda do empregador.
Nestes sites são colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgação da empresa contratante, a
publicação de currículos. O grande número de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento
de possibilidades de contratação.
Esses sites possuem canais de entrevistas, matérias, entrevistas relacionadas ao processo de recrutamento e
seleção; mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.
Esse processo é conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o recrutamento onde
o tradicionalismo não alcançaria. Considerando a diminuição de custos e o alcance de uma parcela maior da
sociedade e atingindo um público diferenciado, o e-recruitment também é responsável por facilitar a busca de
candidatos para perfis já estabelecidos, pois contam com um processo de filtragem de informações que agilizam
o processo de recrutamento.
Cartazes
De baixo custo, é indicado para cargos simples, operacionais. É colocado perto da empresa, na portaria da
empresa ou local de grande movimentação de pessoas (ROBBINS, 2004).
Anúncios
Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre é o indicado, por isso é necessário ter cuidado em
como, onde e de que forma anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e TOLEDO, 2011).
Headhunters
Na tradução para a língua Portuguesa significa “Caçadores de cabeças”, mas a importância desses profissionais é
bem maior, pois são responsáveis por encontrar talentos, daí o nome de “Caça talentos”. São especialistas em
recrutamento, buscam as pessoas certas para cargos importantes, sendo de modo rápido, ágil e sigiloso,
trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top management (CÂMARA et al, 2003).
Um headhunter precisa de uma rede de contatos ágil e atualizada pois muitas vezes, esse profissional entrega ao
contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.
Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, além de ter uma visão ampla do mercado na
área, por isso um headhunter pode ter qualquer formação universitária; o que determina seu sucesso são os
meios que ele busca para trabalhar e a qualidade do seu neetwork (CHIAVENATO, 1997).
6.4.7 Recrutamento Misto
O recrutamento misto pode ser feito de várias formas e gêneros buscando o melhor processo interno e externo
para o recrutamento.
O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em
alguns casos para contratação de pessoal a vaga exige profissionais já treinados ou qualificados ou ainda faz-se
necessário buscar no próprio quadro da empresa desconsiderando as qualificações necessárias em um primeiro
momento (CHIAVENATO, 1999).
Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais
fontes serão usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).
6.5 Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O recrutamento é uma atividade que pode ser isolada da estratégia da empresa. O principal
desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas, proporcionando
resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).
O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os resultados positivos e negativos precisam ser
bem apresentados dentro da organização.
Quantitativamente é medido através de número candidatos.
Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor será o recrutamento (CHIAVENATO, 2008)
Qualitativamente os recrutadores são treinados e os candidatos selecionados passaram por todo o processo de
recrutamento. Toda a equipe de recrutadores precisa estar consciente das necessidades do cargo e ter
conhecimento das funções nela descritas, pois somente assim eles poderão passar suas impressões positivas e
negativas com clareza e diminuindo assim o nível de erro, uma vez que todo o processo custa dinheiro e traz
sucesso organizacional sendo ele de curto ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).
Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o impacto que causará na eficácia dessa
avaliação em busca do candidato adequado para a vaga em aberto.
A eficácia dos métodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organização, cargos e interesses
das empresas em momentos específicos (RABAGLIO, 2001).
Vejamos, então, alguns métodos mais comuns:
Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um perfil “ideal”
previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.
Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os profissionais como sendo um

diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituição após a suposta
contratação.
Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos que se destacam
na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de clonagem.
FIGURA 1-Tipos de Recrutamento
FONTE: Desenvolvido pela autora
6.6 Seleção
6.6.1 Conceito de seleção de pessoas
A seleção é a escolha dos (as) candidatos (as) para a organização que foram àqueles que responderam
positivamente aos vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados (França 2007 apud Oliveira
2008).
Santos (1973) diz que “.a seleção é um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas em determinadas
ocupações ou esquema operacional.”
Segundo Robbins (1996), “seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.”
John Ivancevich (1995) diz que “A seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de
candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado.”
A definição do perfil será por competências como conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias e
determinantes para a estruturação mais adequada para o processo de seleção (RABAGLIO, 2001).
Nas organizações onde as estruturas são mais flexíveis e horizontais, o conceito de cargo já não é tão importante
quanto a alguns anos atrás, mas sim, competências profissionais são diferenciadoras nas políticas de gestão de
pessoas (ROBBINS, 2004).
6.6.2 Seleção no processo de comparação
Para Robbins (2004), a seleção de pessoal fundamentalmente baseia-se na análise comparativa em dois campos.
A análise de comparação é feita mediante exigência do cargo e características do candidato.
QUADRO 1-Análise de comparação
Exigências do Cargo Características do Candidato
São as características que o cargo

São as características que o cargo
É o conjunto de conhecimentos,
exige do profissional em termos de
habilidades e atitudes que cada
conhecimentos, habilidades e
candidato possui para desempenhar
atitudes para o bom desempenho
as suas tarefas.
das funções.
É a coleta de dados e informações de cada indivíduo em particular, na busca de conhecê-los extrínseca e

intrinsecamente.
6.6.3 4.6.3Seleção no processo de decisão
Chiavenato (2004), entende que a seleção como processo de decisão utiliza três tipos de comportamentos:
Modelo de colocação: Há uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado será colocado na
vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeição.
Modelo de seleção: Há vários candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos serão comparados na
busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas: aprovação ou reprovação
onde neste último caso o candidato será dispensado do processo.
Modelo de classificação: Existem vários candidatos para vários cargos onde cada candidato é classificado
para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma vaga, ele passa a
concorrer em outra vaga.
Para haver uma seleção que envolva comparação entre candidato e perfil por competências a escolha deve ter
atividades integradas. Faz-se necessária uma integração que inclui triagem, análise do perfil por competência,
avaliação dos candidatos, decisão final entre outros (BOHLANDER, 2003).
6.7 Escolha das Técnicas de Seleção
Robbins (2004) entende que é necessário conhecer detalhadamente algumas técnicas e principalmente as
técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou a situação.
Buscando a redução da margem de erro nas contratações, principalmente nas contratações externas, destacam-
se algumas técnicas:
6.7.1 Triagem
A atração de candidatos com potencial pelo perfil de competências e os candidatos que atendem os requisitos se
apresentam com maior probabilidade de possuírem as competências procuradas. Inicia-se por análise curricular e
posteriormente entrevista para confirmação dos dados. A análise de um currículo se deve inicialmente a partir de
uma triagem (filtro), que dá uma primeira impressão das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem é
necessário ao selecionador concentrar-se em realizações, resultados que o indivíduo gerou para as organizações
que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira é considerável, ela não se torna a partir de vários cargos mais
segundo Dutra (2004), “a ampliação do espaço ocupacional, entendido como o nível de complexidade das
atribuições e das responsabilidades de um empregado.”
O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará pontos que poderão ser aprofundados ao longo da seleção.
Para Almeida (2004), “tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currículo do profissional e estabelecer as
primeiras impressões sobre algumas características do candidato.” Características tais como: apresentação
pessoal, atitudes, capacidade de expressão e comportamento serão observados .
6.7.2 Análise do Perfil de Competências
O conhecimento sobre requisitos e competências; quanto maior volume de informações, melhor será a seleção
do melhor candidato para a posição.
A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos são apenas alguns dos aspectos
levantados para análise. Outro aspecto de relevância para análise é a cultura organizacional, pois constitui
aspectos como crenças, valores constituídos a partir de práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o
que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que “a atitude é o principal componente da competência,
estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.”
q q g
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenças e
valores não estiverem alinhadas com a organização, ele pode não se tornar o que a organização deseja
(GRAMIGNA, 2002).
6.7.3 Avaliação dos candidatos
Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos são distribuídos em testes, dinâmicas de grupo,
entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma correspondência com o desempenho no futuro trabalho (PAIVA,
2010).
A responsabilidade da avaliação, não é apenas responsabilidade do recrutador mais também do requisitante da

vaga que elaborou, participou de testes, dinâmicas de grupos. A participação do requisitante amplia o
compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).
6.8 Técnicas de Seleção
6.8.1 Entrevistas
Pontes (1996) diz: “A entrevista é uma técnica universal, sendo em muitos casos a única forma de seleção”.
As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comitê, podendo ser dirigidas (com roteiro), semi
dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decisões relativas à contratação de um
novo colaborador. São perguntas objetivando avaliar determinadas competências como perfil profissional,
competências não vistas por meio de outras técnicas, investigar competências não exploradas e esclarecer fatos,
impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais
importantes para selecionadores, é um dos instrumentos mais usados, onde os testes psicológicos eram
predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.
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Existem dois tipos de entrevistas:
As entrevistas podem ser estruturadas, quando é solicitado ao candidato responder questões padronizadas,
onde as informações coletadas são as principais vantagens é descobrir um provável sucesso no cargo
pretendido.
As entrevistas não-estruturadas, as perguntas serão feitas de acordo com a entrevista, tornando-se menos
objetiva.
Almeida (2004) diz: ”Estudos empíricos, conduzidos por vários pesquisadores, são unânimes em apontar a
superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas não-estruturadas.”
6.8.2 Entrevista técnica
Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo
colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a decisão de qual candidato será escolhido, portanto é de
caráter decisivo (MENDONÇA, 2002).
6.8.3 Entrevista psicológica
Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em família, lazer, sua história. Tem como objetivo
investigar vários aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicológico adequado ao perfil de
competências que se procura (PASSOS, 2005).
Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informações colhidas, dado ao
tempo disponível para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psicólogos (PASSOS, 2005).
6.8.4 Entrevista tradicional
Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos e psicológicos tais como:
Interesse em trabalhar na empresa;
Habilidades que você julga essenciais para o bom desempenho do cargo;
Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;
Pontos fortes e pontos fracos.
Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formação do seu perfil, permitem avaliar as competências contidas
no candidato que estão sendo procuradas (PASSOS, 2005).
6.8.5 Entrevista situacional
É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam características do trabalho. Sua vantagem é
focalizar situações de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealização em situação hipotética
(PASSOS, 2005).
6.8.6 Entrevista comportamental
Para Reis (2003), esse tipo de entrevista específica mostra experiências do passado, essa situação possibilita
prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invés de submeter os candidatos a perguntas que remetem
ao hipotético, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos
específicos do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competência que se pretende
analisar. As competências podem ser de capacidades em administração de tempo, planejamento, organização e
negociação.
Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ação mas no passado, focando
competências, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descrições de fatos específicos da vida que podem ser
usados como evidências.
O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pára por alguns segundos enquanto pensa ou
visualiza um exemplo, e então retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida.
Essas descrições das experiências são acompanhadas de descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer
outras particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).
Abaixo no Quadro 2 estão listadas as técnicas com percentagens mais utilizadas na seleção de pessoas em
algumas organizações brasileiras:
QUADRO 2 - Técnicas de Seleção.
Técnicas de seleção
100.
Teste de Conhecimento 70.
Teste Situacional 70.
Dinâmica de Grupo 78.
Teste psicológico 64.
Fonte: Faissal (2002)
6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade

9 p
Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos
gerais e específicos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de
conhecimentos dos profissionais ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação entre outros.
As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, já as provas específicas avaliam os
conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).
6.10 Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da

personalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados
amostras de comportamento, onde é possível fazer predições a respeito de outro comportamento, sendo
importante que aja uma descrição do cargo e das competências exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).
As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padrão básico sendo eles:
6.10.1 Testes de conhecimento
São provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemática financeira entre outros,
podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos públicos (ALMEIDA, 2004).
Segundo Almeida (2004), “.o teste objetivo utiliza questões com respostas diretas, usando teste de múltipla
escolha”. Nos testes objetivos exigem como característica avaliar o candidato em habilidades como leitura,
interpretação e crítica, pois cobre vários conhecimentos necessários para desempenho do cargo. Nele o
julgamento se torna mais objetivo através das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio
busca-se a subjetividade, as questões têm uma opção correta; difícil de ser elaborado, é um teste que trata as
questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais específicos (FAISSAL, 2004).
O teste discursivo as questões são abertas para conhecer os conhecimentos necessários para o cargo em
questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais rápida em relação aos testes objetivos e é recomendada
para um número reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).
6.10.2 Testes Psicológicos
“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptidões

especificas e a personalidade dos candidatos” (Anastasi, 1977)
O objetivo e avaliar o intelecto, aptidões específicas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).
6.10.3 Testes de inteligência
Contém tarefas de funções intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes acabaram
privilegiando certas funções e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptidões diferenciais
como: cálculos, memória, raciocínio mecânico, espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, planejamento e
organização (FAISSAL; MENDONÇA, 2006).
Já os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses. Propõe

identificar aspectos da dinâmica da personalidade do candidato tais como introversão e extroversão apresentando
níveis necessários para o selecionador avaliar as características em compatibilidade com a competência que está
buscando (CUNHA, 2000).
6.11 Principais Testes
6.11.1 Wartegg
No teste de personalidade, são usados desenhos, desenvolvidos pelo indivíduo. Idealizado por Ehrig Wartegg em
1930 na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para seleção de pessoal
(CHIAVENATO; CUNHA, 2000).
6.11.2 Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Suíça. Esse teste é feito de forma individual com
apresentação de lâminas e tintas onde o candidato será avaliado dentro de um processo psíquico, afetivo-
emocional, motor-conativo e cognição, funções e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construção das
imagens (CHIAVENATO, 1999).
6.11.3 PMK
Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente é na sua personalidade; na sua
estrutura, dinâmica e reação em contato com meio ambiente como: depressão, agressividade,
emotividade(CHIAVENATO, 1999).
6.11.4 Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o próprio candidato faz de si mesmo, uma
vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma série de
informações descritivas e significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).
6.11.5 Casa-árvore-pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experiências internas, pois investiga o
fluxo da personalidade invadindo a área da criatividade artística. É possível fazer uma análise quantitativa e
qualitativa (CAMPOS, 1999).
6.11.6 Testes psicométricos/aptidões: teste P.M.A.
A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de testes que avaliam conteúdos e situações específicas (verbais,
numéricas, mecânicas, espaciais, ou então, tomando a percepção, a memória, a criatividade) (PASQUALI, 2002).
Realizado com papel e lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limite de tempo. Elaborada por LL
Thurstone, mede 5 fatores.
Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo:
O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo medido por uma prova de vocabulário; o fator E refere-se à
visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma sendo elas dispostas
em posições diferentes; o fator R refere-se ao raciocínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste em
séries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lógica, onde o examinado indica a
continuação dessa lógica; o fator N refere-se ao cálculo numérico, sendo avaliado por uma prova em que o
individuo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 algarismos está certa ou errada; o fator F refere-se à fluência
verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior
número de palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicação de cada um destes testes é necessária a respectiva folha de teste, um lápis preto e cronometro.
6.11.7 Teste Grafológico
Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam
que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redação de 20 linhas ou mais) para análise do
tamanho de letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado.
Apresenta baixo custo, detecta traços da personalidade não identificados em outros métodos (SINGER, 1999).
6.11.8 Técnicas de Simulação
São criadas situações para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu comportamento
social. Para isso estão citados abaixo os processos mais conhecidos:
6.11.9 Provas situacionais
Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação

Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação.
Bueno (1995) propõe passos para elaboração de um teste.
a. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participação do requisitante;
b. Identificar situações mais comuns, repercussão dos resultados, contexto empresarial e local, tecnologia
envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;
c. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação;
d. Orientar o requisitante quanto à forma de elaboração de prova e definir quem fará a aplicação e a avaliação,
que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
e. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos básicos:
Essencialidade: Importância do desempenho.
Abrangência: Volume de atividades relevantes que a prova avaliará.
f. Logística adequada: local da aplicação, clareza de provas, orientações, tempo para sua realização, material
de apoio.
6.11.10 Dinâmica de Grupo
A dinâmica de grupo pode ser conduzida
Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
1. Um campo específico de pesquisa da psicologia;
2. Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de fenômenos;
3. Refere-se a um conjunto de métodos práticos de trabalho com grupos.
Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um grupo de candidatos um conjunto de vivências, jogos,
simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interação dos participantes
promovendo uma dinâmica onde é possível a observação direta do comportamento dos candidatos (BUONO,
1992).
Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que acompanhem a variável do tempo em
relação á posição que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao
recrutamento e seleção (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).
A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando resultados viabiliza

negócios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevância dentro da
ética e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau
de diferenças humanas básicas em uma determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que
procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleção:
FIGURA 2 - Tipos de seleção
FONTE: Desenvolvido pela autora
6.11.11 Psicodrama
É uma técnica utilizada para avaliação da expressão da personalidade atribuída ao candidato. É um papel social,
onde o candidato irá interpretar, expressar com linguagem e dimensões um personagem (FRANÇA, 2007).
Segundo Moreno (1972), “Incluir atividades lúdicas entre as programadas para a dinâmica, brincadeiras e jogos
causam descontração”.
6.12 A Decisão Final
Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não ao selecionador.
Serão consolidados uma série de informações coletadas do perfil do candidato durante o processo, pontos
favoráveis e desfavoráveis que levam a uma decisão. Monta-se um relatório onde o requisitante terá acesso, mas
é necessário observar que a decisão cabe a um grupo, mesmo porque poderá haver distorções, dúvidas que
poderão ser eliminadas, onde os requisitantes podem não ter tanta experiência (MENDONÇA, 2006).
O próximo passo é seguir para exames médicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum
candidato venha a negligenciar alguma informação. O melhor meio é procurar organizações que os candidatos já
tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por telefone, internet. É importante ter cuidado com informações
recebidas, não apenas à vínculos de trabalho, mas vida acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos.
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
6.13 Exame Médico
Indispensável para segurança da organização e do colaborador. O exame físico é compatível em relação as

atividades que serão exercidas, onde o resultado irá apontar se o colaborador já tem algum problema de saúde,
se é hereditário ou mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em
pagamentos de indenizações trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado quando as condições
físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, o processo está concluído (FAISSAL, 2005).
6.14 Organização dos Traços do Candidato
Cada afirmação e resposta examinada identifica traços positivos que indicam as características requeridas pelo o
cargo.
Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de seleção dos candidatos. É importante ressaltar que, assim como
os métodos de recrutamento, cada organização desenvolve os seus métodos seletivos particulares, que podem
ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada momento em específico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns são:
Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um “ideal” previamente
determinado para ocupar a vaga em disposição.
Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os profissionais como sendo um

diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituição após a suposta
contratação.
Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos que se destacam
na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de clonagem.
Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se chama incidente crítico da função. Trata-se de identificar no
cargo os possíveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado comportamento que
será considerado pelo contratante como desejável ou indesejável, ou seja, que produziriam um desempenho
melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.
Para George (2003), nem sempre após a escolha do candidato e a negociação ter ocorrido verbalmente, a
contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, então podemos:
a. reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;
b. acreditar que o candidato está esperando apenas a sua proposta;
c. aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas não deve perder contato com ele;
d. estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleção.
O processo de avaliação demonstra-se complexo diante da quantidade de informações fornecidas pelo

candidato, porém deverão ser observadas para que a melhor escolha seja feita.
Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a montagem do laudo, nela constam todas as informações
recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-las, podendo também ser pesquisadas através de
SERASA, SPC entre outras instituições (FAISSAL, 2006).
O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a tomada de decisão (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)
A tomada de decisão é uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz “Após todos os aspectos
preliminares do processo de seleção, estabelecimento de critérios adequados, recrutamento, seleção e
entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque
tomaram decisões erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a decisão, sendo decidido muito
depressa e impulsivamente, reúnem informações excessivas ou protelando informações”.
Sendo assim é importante perceber os seguintes pontos:
Considerar as realizações e não credenciais do candidato;
Preconceitos devem ser excluídos;
Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;
Candidatos finalistas não devem ser dispensados até o escolhido aceitar o cargo.
Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rápido possível, principalmente
aqueles que ficaram no processo final da seleção. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para motivar
os candidatos na procura de um próximo emprego.
Toda a documentação dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem úteis para o
preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.
6.15 A Desvalorização da área de Recrutamento e Seleção
Dutra (1990) mostra que a área de Recrutamento e Seleção desvaloriza porque acaba sendo operacional sem
relevância, sem estratégia, praticando assim uma percepção de atuação meramente operacional sem
expressividade dentro de uma organização.
Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorização da gestão de Recursos Humanos na função de
Recrutamento e Seleção:
Gestão estratégica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua atuação é freqüentemente operacional e,
ocasionalmente, tática, enfatizando a visão interna à organização;
A falta de informações sobre o mercado de trabalho reforça a endogenia e o recrutamento interno,

vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;
Processo de escolha dos indivíduos sem estratégia organizacional, sendo visto como função restrita ao
Recursos Humanos, e de caráter operacional.
Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utópico) é o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da
organização, sendo assim, não há definição clara do que é necessário para a atuação na empresa, indefinição
reforçada por Sarsur, Pedrosa e Sant’Anna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos
reforçada por Sarsur, Pedrosa e Sant Anna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos
como “talento”, não houve consenso sobre o que seriam as características de seu perfil e de suas competências.
6.16 Aos responsáveis pelo Recrutamento e Seleção
A tomada de decisão em Recrutamento e Seleção é a escolha entre dois ou mais candidatos aptos, com perfil
adequado para ocupar uma vaga em aberto.
Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decisões, onde toda a decisão tomada seja ela de forma racional e
consciente gera um comportamento ou ações. Toda decisão envolve percepção de raciocínio e situação.
A compreensão na organização é o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que ela vê e interpreta,
assim conseguindo tomar uma decisão através da percepção da situação (CHIAVENATO, 1983).
6.17 Implicação para os administradores
Para Robbins (2005), “as pessoas pensam antes de agir, é por isso que o entendimento da tomada de decisão
pode ajudar a prever seu comportamento. Há situações em que as decisões são radicais e na maioria das
decisões não rotineiras trata-se de uma exceção e não uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfação e
não decisões ótimas”.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:
Analisar a situação: Ajustar o processo decisório á cultura e aos critérios que a empresa valoriza.
Consciência da diferença: Todos nós incorporamos as decisões que tomamos. Faz necessário compreender
aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haverá a possibilidade de reduzir os preconceitos.
Análise racional com a intuição: Não são conflitantes na tomada de decisão, mas com o crescimento
gerencial o administrador saberá impor o processo intuitivo ás análises racionais.
Estilo apropriado á qualquer função: As empresas são diferentes e as funções também. Sua eficácia
aumentará se for adequada às exigências especificas á função, como:
Estilo diretivo: para quem trabalha com funções de ação rápida;
Estilo analítico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.
Usar a criatividade, para soluções novas, solução de problemas e principalmente para vê-lo os problemas de
formas diferentes.
6.18 Considerações Finais
O objetivo desta revisão bibliográfica sobre Recrutamento e seleção foi em um primeiro momento, mostrar o
mercado de trabalho e o papel do recrutamento e sua finalidade.
Em seguida, passo a passo, como é feita a captação de candidatos disponíveis no mercado para participar de
processos admissionais. Neste tópico, apresentou-se a diversificação de métodos para captação de profissionais
de forma interna e externa a organização, gerando assim uma avaliação dos resultados do recrutamento.
Dando sequência ao processo de admissão, a seleção de candidatos dá continuidade ao processo de

recrutamento, com um número reduzido de candidatos em relação ao início do processo, que é o momento onde
será descoberta a pessoa certa para o cargo certo, pois acontecerá neste momento processos de comparação,
decisão, escolha de métodos adequados de entrevistas e testes, uso de técnicas, dinâmicas de grupo e a
avaliação do candidato dentro das exigências feitas para o cargo em questão.
Descreveram-se também os meios utilizados para a apresentação do candidato selecionado para a empresa
contratante ou mesmo já tendo sido tomada a decisão, quando todo o processo se realiza pelo próprio
contratante.
Paralelamente a tomada de decisão, o responsável pelo recrutamento e seleção precisa tomar algumas
precauções quanto às decorrências de decisões a tomar, levando sempre em consideração fatores como ética
pessoal, profissional e respeito á diversidade dos indivíduos inseridos em uma sociedade bem como numa
organização.
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TELLES, V. S. A Leitura cognitiva da psicanálise: problemas e transformações de conceitos., São Paulo, v. 8, n. 1, p.
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Publicado por: Christiane Alves
CIÊNCIAS HUMANAS CIÊNCIAS EXATAS PEDAGOGIA
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Recrutamento e Seleção - Uma Revisão Bibliográfica

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18/04/2019 Recrutamento e Seleção: uma revisão bibliográfica - Brasil Escola

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ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS Através da

6.5 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

6.7 Escolha das Técnicas de Seleção

6.8 Técnicas de Seleção

6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade

6.11 Principais Testes

6.12 A Decisão Final

Vários são os métodos empregados pelas empresas para recrutar e

Desde a análise do cargo, entrevista, uso de teste, dinâmica de grupos,

Todo o processo que compõe o Recrutamento e Seleção é demonstrado através do conhecimento do

Palavras chave: Recrutamento e seleção, organização,

Keywords: Recruitment, Selection and Organization.

Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

Utilizar de meios de comunicação;

Desenvolver recursos, competências e técnicas;

Trabalhar com eﬁcácia e eﬁciência no processo de seleção e admissão de pessoas.

3.1 Objetivo Geral

3.2 Objetivo Especíﬁco

Descrever os métodos e testes aplicados durante um processo de seleção e compará-los.

Para proﬁssionais na área de Administração (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados

O presente trabalho consiste em um estudo de revisão da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleção,

6.1 Mercado de Trabalho

Essas mudanças aliadas as características mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competências

6.2 Conceito de Recrutamento

6.3 Recebimento da vaga

6.4 Divulgação de vagas

6.4.1 Recrutamento Interno

a. Levantar potencial de capacidade do candidato em relação ao cargo disponível.

6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;

não há investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo já foram treinados;

mostra chance de promoção a outros colaboradores;

estimula a promoção proﬁssional valorizando o pessoal que já está na empresa.

6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

exigência de potencial para promoções;

atitudes negativas de colaboradores não promovidos;

criar um círculo vicioso, onde “cobre-se um santo e descobre-se outro”.

6.4.4 Recrutamento Externo

O recrutamento externo é a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de

6.4.5 Vantagens do recrutamento externo

Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

uma gama diversiﬁcada de perﬁs para proceder com seleção de pessoal;

agilidade na captação de pessoas.

traz pessoas novas para a organização;

promove a criatividade e idéias;

muda a estrutura da organização, a composição das equipes trazendo a diversidade no trabalho.

6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo

há demora do processo;

requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;

barra a carreira de colaboradores já empregados;

Estratégias para captação de candidatos no mercado externo

Escolas técnicas, universidades e faculdades

Associações de classe e sindicato

Consulta no próprio banco de dados

Intercâmbio entre empresas

São consultorias especializadas em recolocação de proﬁssionais, em que os mesmos contratam essas

6.4.7 Recrutamento Misto