SHEILA CRISTINA GONÇALVES CORRÊA

BENEFICIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

E SUAS FERRAMENTAS PARA AS EMPRESAS

Belo horizonte

2018
 SHEILA CRISTINA GONÇALVES CORRÊA

BENEFICIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

E SUAS FERRAMENTAS PARA AS EMPRESAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Faculdade Pitágoras , como requisito parcial
para a obtenção do título de graduado em
Engenharia de produção

Orientador: Professor Diego Costa

Belo Horizonte

2018
 SHEILA CRISTINA GONÇALVES CORRÊA

BENEFICIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

E SUAS FERRAMENTAS PARA AS EMPRESAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Faculdade Pitágoras , como requisito parcial
para a obtenção do título de graduado em
Engenharia de Produção

BANCA EXAMINADORA

Prof. .Me.Sérgio Fernando Vechio Salomon

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof. Dra. Bruna Amim Gonçalves;

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof. Me. Ebert Guimarães

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Belo Horizonte 18/05/2018

Dedico este trabalho de conclusão de
curso primeiramente a Deus que nos deu
força e capacidade. As minhas filhas meu
marido e meus pais que me deram muito
apoio nos momentos mais difíceis e se
não fossem eles, não teria alcançado esta
vitória. Ao professor Wilquer Ferreira que
disponibilizou tempo e atenção de
realização deste trabalho. Muito obrigado
por tudo e dedico este trabalho
 AGRADECIMENTOS

Queria agradecer primeiramente а Deus qυе permitiu qυе tudo isso

acontecesse, ао longo dе minha vida, е nãо somente nestes anos como
universitária, mаs que еm todos оs momentos é o maior mestre qυе alguém pode
conhecer. Ao meu professor e orientador Wilquer Ferreira pelo suporte nо pouco
tempo que lhe coube, pelas suas correções е incentivos
Queria agradecer a toda minha família minhas filhas meu marido meu pai
minha mãe qυе apesar dе todas аs dificuldades mе fortaleceu е qυе pаrа mіm foi
muito importante.Obrigada meus irmãos е sobrinhos, que nós momentos dе minha
ausência dedicados ао estudo superior, sеmprе fizeram entender qυе о futuro é feito
а partir dа constante dedicação nо presente!
Agradeço a todos que colaboraram diretamente ou indiretamente para que eu
chegasse até aqui, MUITO OBRIGADA
CORRÊA, Sheila Cristina Gonçalves. Benefícios do sistema Toyota de
produção e suas ferramentas para as empresas.. Número total de folhas 46 .
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)
Instituição faculdade Pitágoras, Belo Horizonte,2018.

RESUMO
Nesta época em que vivemos uma das mais graves crises econômicas e a maioria
dos mercados europeus e mundiais registram graves recessões, impõe-se um tempo
de mudança de pensamento e de abordagem à gestão tradicional. Temas como a
qualidade e o custo baixo adquirem relevância ainda maior na sobrevivência das
empresas, visto que os mercados se encontram cada vez mais competitivos.
Estão as empresas estão sujeitas a situações complementares, como o desvio ou a
distorção de informações na produção, a desorganização no chão de fábrica, entre
outros inúmeros problemas do dia-a-dia. Tais problemas acarretam perda para a
empresa, uma vez que essas operações não agregam valor, pois não estão
realmente transformando a matéria-prima, modificando a forma ou a qualidade do
produto. Este trabalho tem como objetivo realizar um estudo e apresenta os
benefícios provenientes da utilização das ferramentas do conceitos do sistema
Toyota de produção assim como a descrição das melhorias que podem ser obtidas
pelas através de sua implementação de uma nova divisão produtiva, que atua de
forma corretiva e preventiva, de forma a contribuir para a redução de desperdício,
tendo como referência o Sistema Toyota de Produção, aliado ao próprio sistema
enxuto da empresa estudada. Demonstram-se, ainda, métodos práticos para a
eliminação de potenciais desperdícios encontrados em meios produtivos, por meio
dos resultados alcançados, e a diferença entre o sistema de manufatura
convencional, o qual ainda é utilizado por diversas empresas, e o sistema daquelas
empresas que adotaram o sistema Toyota de Produção como padrão de trabalho.
Este trabalho focaliza os passos utilizados para a implementação e os benefícios
alcançados com a utilização dos princípios dessa filosofia. Para tanto, foi realizado
um estudo qualitativo, através de pesquisa bibliográfica em livros e artigos
especializados, que aborda os principais conceitos e ferramentas do Sistema Toyota
de Produção, suas vantagens e como sua implantação pode trazer melhorias para o
sistema produtivo das organizações. Os resultados demonstram que o Sistema
Toyota de Produção pode alavancar o desempenho das empresas que o
implementa, trazendo diversos benefícios como a redução do lead time, custos de
fabricação, além de melhor a qualidade e conseqüente satisfação dos clientes.

Palavras-chave:Toytismo;5S;JustinTimeKaban;Kaisen
CORRÊA, Sheila Cristina Gonçalves.Benefits of Toyota's production system and
its tools for businesses:Número total de folhas 46. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação em Engenharia de Produção) Instituição faculdade Pitágoras,
Belo Horizonte, 2018.

ABSTRACT

At a time when we are experiencing one of the most serious economic crises and
most European and world markets are experiencing serious recessions, a time of
change of thinking and approach to traditional management is required. Issues such
as quality and low cost are even more important in the survival of companies, as
markets are increasingly competitive.
Are companies are subject to complementary situations, such as the diversion or
distortion of information in production, disorganization on the factory floor, among
other innumerable problems of the day-to-day. Such problems cause loss to the
company, since these operations do not add value, because they are not really
transforming the raw material, modifying the form or quality of the product. This work
aims to carry out a study and presents the benefits derived from the use of the tools
of the concepts of the Toyota system of production as well as the description of the
improvements that can be obtained through the implementation of a new production
division that acts in a corrective way and preventive, in order to contribute to the
reduction of waste, having as reference the Toyota Production System, together with
the lean system itself of the company studied. Practical methods are also shown for
the elimination of potential wastes found in productive means, through the results
achieved, and the difference between the conventional manufacturing system, which
is still used by several companies, and the system of those companies that adopted
the Toyota Production system as a standard of work. This paper focuses on the steps
used for implementation and the benefits achieved using the principles of this
philosophy. For that, a qualitative study was carried out, through bibliographical
research in books and specialized articles, which addresses the main concepts and
tools of the Toyota Production System, its advantages and how its implementation
can bring improvements to the productive system of the organizations. The results
demonstrate that the Toyota Production System can leverage the performance of the
companies that implement it, bringing several benefits such as reduced lead time,
manufacturing costs, and better quality and customer satisfaction.

Key-words: Toytismo; 5S; Just in Time; Kaban;Kaisen

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Padrão para construção do VS .............................................................. 21

Figura 2 – Exemplo de VSM .................................................................................... 21

Figura 3- Fluxo 5S .................................................................................................. 23

Figura 4 – Just In Time ............................................................................................ 26

Figura 5 – Kanbamutilizado pela Toyota ................................................................ 27

Figura 6- Pilares do TPM ......................................................................................... 30

Figura 7–Significado da palavra Kaizen .................................................................. 33

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Cálculo de Estoque.............................................................29

Quadro 2-fase para implantação do TPM............................................31

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TPS Toyota Production System

STP O Sistema Toyota de Produção

FEP Folha de Estudos de Processos

VSM (VALUE STREAM MAP):Mapeamento de Fluxo de Valor

MPT Manutenção Produtiva Total

TPM Total ProductiveMaintenance

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
2. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ............................................................... 15
3 .FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................ 19
3.2 FERRAMENTA 5S .................................................................................................................................................. 22

3.3 JUST IN TIME ............................................................................................................................................... 25

3.4 SISTEMAKANBAN ......................................................................................................................................... 26

3.5 MPT – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................................................................ 29

3.6 KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA ...................................................................................................................... 31

4 .BENEFÍCIOS DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO . 33

4.1 VSM (VALUE STREAM MAP): MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR................................................................... 34

4.2 FERRAMENTA 5S .......................................................................................................................................... 35

4.3 JUST IN TIME ........................................................................................................................................................ 36

4.4 SISTEMAS KANBAN................................................................................................................................................ 36

4.5 MPT – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................................................................ 37

4.6 KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA ..................................................................................................................... 38

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 40

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 41
 13

1. INTRODUÇÃO

A competitividade acirrada entre as empresas exige a criação de mecanismos

produtivos cada vez mais eficientes que objetivem a busca pela otimização dos
processos, podendo determinar a sobrevivência dessas organizações no mercado
em que atuam. Um dos maiores desafios encontrados pelas empresas é operar com
seus níveis de produtividade desejáveis, sendo esta uma das atribuições inerentes à
Engenharia de Produção, enquanto área do conhecimento de essencial importância.
Observa-se o desenvolvimento de metodologias diversas voltadas ao
aprimoramento da qualidade e da produtividade das empresas, geralmente
sustentadas por elementos tecnológicos consistentes, capazes de favorecer sua
implantação e utilização. Entretanto, algumas das metodologias ora utilizadas têm
sua gênese em períodos anteriores, sendo adaptadas à realidade hodierna e às
especificidades das empresas.
Nesse contexto e como exemplo de uma metodologia voltada à gestão da
produção, pode-se citar o Sistema Toyota de Produção, concebido após a II Guerra
Mundial e amplamente difundido nas empresas de todo o mundo. Desenvolvido com
a finalidade de ampliar a eficiência e eliminar as perdas no processo produtivo, o
Sistema Toyota de Produção possui uma vasta gama de aplicabilidades, o que leva
à pergunta que representa à problemática do presente trabalho: Quais benefícios
podem ser obtidos através da utilização de ferramentas do Sistema Toyota de
Produção?
Diante dessa questão, este trabalho objetiva analisar os benefícios que
podem ser obtidos através da utilização de ferramentas do Sistema Toyota de
Produção. Para tanto, um conjunto de objetivos específicos será evocado:
a) Descrever as origens e evolução do Sistema Toyota de Produção;
b) analisar as ferramentas do Sistema Toyota de Produção;
c) verificar quais benefícios pode ser obtido com a utilização das ferramentas
do Sistema Toyota de Produção.
Este trabalho se justifica a medida fornece elementos úteis para o avanço do
conhecimento na área de gestão da produção, ao elencar métodos e práticas de
manufatura enxuta passíveis de utilização pelas empresas, que possibilitam o
 14

aprimoramento dos processos produtivos, bem como o incremento da

competitividade e qualidade.
Além dos benefícios no campo científico, esta pesquisa também serve de guia
para profissionais de engenharia de produção que atuam na área de produção,
fornecendo subsídios para práticas de melhoramento contínuo.
A metodologia utilizada nesta pesquisa se caracteriza por uma pesquisa
bibliográfica, envolvendo o método qualitativo e exploratório, ao buscar entender os
benefícios que podem ser obtidos através das ferramentas do Sistema Toyota de
Produção. A coleta de dados terá como fonte dados secundários, retirados de
periódicos, artigos, revistas, livros e sites especializados em manufatura enxuta e
Sistema Toyota da Produção.
 15

2. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS) é uma das

correntes de gestão que está na origem do pensamento lean.Trata-se de um sistema
que nasceu da necessidade de responder às circunstâncias que envolvem as
empresas(PINTO, 2009).
De acordo com Müller (2012) a história do sistema iniciou em 1926 com a
fundação da Toyoda SpinningandWeaving Company e a Toyoda Automatic Loom
Works Ltdapelo Sakichi Toyoda (1867-1930). Sakichi Toyoda, criador dos primeiros
princípios do sistema e a primeira máquina de fiar elétrica no Japão, em 1910 foi
pela primeira vez aos EUA, ano em que a indústria automobilística estava a começar
e o modelo T da Ford já se encontrava no mercado há dois anos.
Segundo Justa e Barreiros (2009) o quando regressou ao Japão, no fim de
quatro meses nos EUA, influenciou o filho, KiichiroToyoda, a entrar no ramo dos
automóveis e em 1937 este acaba por fundar Toyota Motor Corporation. Além disto,
KiichiroToyoda, criou metodologias e técnicas para a eliminação dos desperdícios e
um sistema bastante inovador, o Just-in-Time.
No entanto para Womack (1992), nenhuma nova idéia surge do vácuo. Pelo
contrário, novas idéias emergem de um conjunto de condições, em que as velhas
idéias parecem não mais funcionarem. Esse também foi o caso com o STP (Sistema
Toyota de Produção) ou LeanManufaction, que surgiu no Japão, numa época em
que as idéias convencionais, para o desenvolvimento industrial do país, pareciam
não mais funcionar.
Segundo Albertin e Pontes (2016),o Sistema Toyota de Produção (STP)
surgiu após a segunda guerra mundial com o objetivo mais importante voltado ao
aumento da eficiência pelo meio da eliminação total das perdas. Um dos princípios
fundamentais do STP é entender o lucro como função dos custos e do preço de
venda verificado pelo comércio (SHINGO, 1996).
Nesse contexto, faz-se importante a compreensão conceitual a respeito da
produção, que, conforme Shingo (1996),é um conjunto de processos e operações
que se interligam com a finalidade de transformar matéria-prima em produto
acabado, sendo necessário primeiramente entender a função da produção para a
compreensão acerca da dinâmica dos processos a serem adotados.
 16

Slack et al (1999)a atenção aos princípios voltados à qualidade requer a

aquisição de integridade ao produto ou serviço oferecido. A utilização das
ferramentas da qualidade possui características importantes a serem consideradas
na escolha e adaptação às diferentes necessidades organizacionais.
Segundo Lima (2004),a oferta de diversas tecnologias faz com que os
gestores tenham opções que, se devidamente testadas de forma preliminar em uma
concepção teórica, podem ter facilitada sua aplicação prática. Algumas das
ferramentas utilizadas têm maior difusão no mercado, principalmente considerando a
aplicabilidade em diversas situações e segmentos.
Deve-se dar a importância necessária à simplificação dos elementos do
sistema, a confiabilidade dos componentes e do sistema como um todo; o desenho
do sistema e a determinação de seus objetivos; analisar os objetivos quando o
sistema não funciona; seus padrões de ação e descobrir a chave de um sistema
eficiente (TAKAHASHI, OSADA, 1993, p. 152).
No aspecto da eficiência produtiva voltada à competitividade e à qualidade, o
trabalho padronizado passa a ter grande importância. Conforme Ferro (2004), o
mesmo é a definição exata das atividades de todos os operadores, buscando
construir um manual onde estas atividades estejam dispostas e discriminadas em
sua ordem de importância.
Para Womack; Jones; Roos (2004), o trabalho padronizado surgiu na Toyota,
buscando mapear as atividades e processos para reduzir os desperdícios. Assim,
realizou-se uma separação das atividades, classificando-as entre aquelas que
agregam valor, as que não agregam valor e as que, mesmo não agregando valor,
são necessárias.
Conforme 2004),asWomack; Jones; Roos (atividades que agregam valor são
aquelas que alteram alguma característica do produto, onde a partir dessas
transformações o cliente tem a percepção de que houve uma mudança. Um exemplo
é a pintura de algum objeto, já que o cliente percebe o valor, devido a mudança de
seu visual. As atividades que não agregam valor são as atividades que o cliente não
consegue perceber que foram realizadas. Para o cliente, não importa se essa
atividade foi realizada, pois ela não apresenta transformações no produto. Um
exemplo de atividade que não agrega valor é o processo de retrabalho. As
atividades que não agregam valor, mas que são necessárias ao processo são
atividades necessárias para que o cliente receba o produto de acordo com o que
 17

deseja, como no caso das inspeções de qualidade, que são consideradas

necessárias, pois visam garantir a conformidade do que foi produzido.
Em todos os processos, segundo Womack,Jones e Roos (2004),os
desperdícios com atividades desnecessárias correspondem à maioria das ações
realizadas em uma organização, geralmente em um ambiente de produção de bens.
A relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades, gira em torno
de 5% para as atividades que agregam valor, 60% para as que não agregam e 35%
para as necessárias, mas que não agregam valor. De acordo com a análise, 95%
das atividades são passíveis de melhoria para aprimorar a carga de trabalho do
operador e dessas, 60% devem ser eliminadas imediatamente, sendo aquelas que
não agregam valor ao produto e ao mesmo tempo são desnecessárias.
Conforme Narusawa e Shook (2009), é necessário primeiro verificar quais
atividades o operador realmente necessita realizar no processo produtivo, antes
mesmo de medir o tempo, pois as atividades que não agregam valor ocupam maioria
das atividades realizadas diariamente. A definição do tempo a ser dispendido em
uma atividade é feita com fundamento na cronoanálise, cujos tempos são lançados
na Folha de Estudos de Processo (FEP), que é utilizada para mostrar quais
atividades e o tempo que o operador leva para realizar cada uma.
Na FEP são tomados 10 tempos de cada atividade, de acordo com a
execução das mesmas e com diferentes operadores para realização da
amostragem, já que o ritmo dos operadores muda em relação a cada atividade.
Calcula-se uma média para encontrar o tempo de operação de cada atividade e na
FEP é inserida a freqüência que é realizada a atividade, para que seja possível
acompanhar qual o tempo demandado para a execução de cada atividade.
Depois da FEP é necessária a definição do tempo em que o operador deverá
executar cada atividade e esse tempo é chamado de tempo takt. Conforme Rother e
Harris (2002), takt é uma palavra alemã para velocidade, compasso ou ritmo e se
afirma como um número de referência utilizado para ajudar a vincular a taxa de
produção em um processo ao ritmo de vendas. Logo, é o ritmo que os processos e
os operadores de produção possuem para atender a demanda.
De acordo com Monden apud Benetti et al. (2007), o trabalho padronizado é
composto da rotina-padrão, também denominada como sequência de trabalho, que
são as operações realizadas em uma sequência determinada previamente. As
mesmas se encontram dispostas nas folhas de processo e devem ser seguidas
 18

pelos operadores. Faz parte também o estoque padrão em processo, que é a

quantidade mínima de peças suficientes para a realização do processo e o talk time,
que é o tempo gasto para completar o ciclo de produção de um produto.
As quatro regras básicas para o trabalho padronizado, segundo Kishida,
Silvae Guerra (2006) são: a) Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto
ao conteúdo, sequência, andamento e resultado; b) cada conexão cliente-fornecedor
tem que ser direta e deve existir uma forma ambígua de se fazer solicitações e
receber respostas; c) o caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e
direto; d) qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a
orientação de um instrutor.
Uma vez conhecidos a origem e os principais conceitos do Sistema Toyota de
Produção, torna-se necessário conhecer as principais ferramentas desse sistema
 19

3 .FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Pode-se afirmar que o êxito do sistema de produção com base no trabalho

padronizado surge da junção de várias ferramentas voltadas à eliminação de
funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, inclusive
eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com conseqüente
redução dos custos e o aumento da produtividade. Nesse contexto inclui-se a
metodologia LeanManufature, que constitui uma transformação cultural nas
organizações (STEFFEN, 2011).
Segundo Steffen (2011)LeanManufaturesurgida por meio da aplicação dos
princípios de produção toyotista, a metodologia Lean pode ser compreendida como
uma fusão dos conceitos de pull systems, just-in-time, qualidade total, melhoria
contínua e flexibilidade.
De acordo com Steffen (2011), a metodologia se fundamenta em sete
princípios, a saber:a)qualidade nos processos; b) criação de conhecimento; c)
adiamento de decisões e comprometimentos; d) entrega o quanto antes; e) respeito
às pessoas e fortalecimento da equipe; f) otimização do todo; g) eliminação de
desperdício.
A metodologia Leanonde ser definida como uma estratégia de negócios para
aumentar a satisfação dos clientes por meio da utilização dos recursos de forma
aprimorada, compreendendo que a gestão deve fornecer valor aos clientes com os
custos mais racionais, através da identificação de melhoria dos fluxos de valor
primários e de suporte, que são os processos, por meio do envolvimento das
pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa. “A meta da implementação deve
estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das
ferramentas lean” (LEAN, 2012).
O adiamento das decisões e dos compromissos, distante de ter um caráter
meramente protelatório, indica a redução nas incertezas para que as decisões sejam
tomadas com maiores possibilidades de acerto. Entretanto, as entregas devem ter
rapidez, para que assim seja rápido também o feedback. A excelência depende
também do envolvimento dos desenvolvedores em todos os detalhes do projeto,
considerando a necessidade de existência de um ambiente que favoreça o
desenvolvimento, sendo uma empresa que respeita as pessoas (STEFFEN, 2011).
 20

Observada como característica marcante da metodologia Lean, a aplicação

prática da eliminação de desperdícios consiste primeiramente na apropriação
conceitual do que são os desperdícios.
Assim, passos extras, documentação sem utilidade, burocracia e processos
pesados e rígidos são exemplos de desperdícios que, quando subtraídos, podem
proporcionar resultados positivos (STEFFEN, 2011).
A manutenção do conhecimento na medida em que o mesmo for vivenciado é
outra forma de se evitar o desperdício, já que o reaprendizado demanda tempo e
recursos, considerando também que o tempo dedicado a essa tarefa de reaprender
não pode ser simultâneo à produção.
Nesse ponto, pode-se considerar que fazer mais de uma tarefa de cada vez
prejudica tanto o raciocínio quanto a velocidade na realização das tarefas. Os
atrasos e defeitos complementam a lista de problemas a serem observados e que
podem ser eliminados com a implantação da metodologia Lean (POPPENDIECK,
M.; POPPENDIECK, T., 2006) .
Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing À medida que a
filosofia Lean vai sendo cada vez mais estudada e implementada em diferentes
ambientes empresariais, vão aparecendo novas ferramentas inspiradas em vários
sistemas de produção as ferramentas mais usadas são:

3.1 VSM (VALUE STREAM MAP): Mapeamento de Fluxo de Valor

É uma das ferramentas essenciais da Produção Enxuta, proposta por Rother

e Shook (1998), que se basearam em uma técnica de modelagem proveniente da
metodologia Análise da Linha de Valor.
Segundo Gonçalves e Miyake (2003), “[...] esta ferramenta visa agregar
conceitos e técnicas ao invés de se implantarem alguns processos isolados de
melhoria, sem qualquer coordenação entre si... Womack et al. (2004), descreve o
mapa de fluxo de valor, também conhecido como VSM (ValueStreamMapping),
como uma ferramenta utilizada dentro da mentalidade enxuta utilizada para
descrever, de maneira simples e em forma gráfica, um esquema que representa toda
e qualquer atividade de um processo, ou seja, é um retrato desenhado à mão de
todo o fluxo de valor, com a utilização de símbolos específicos e padronizados para
facilitar o entendimento de todos os envolvidos no processo. O VSM auxilia a
 21

visualização do processo como um todo, ajudando a enxergar mais facilmente os

desperdícios no chão de fábrica. O VSM também mapeia o fluxo de informação e
isso é um diferencial no momento da tomada de decisões.
Rother e Shook, 2003 salientam que um ponto que pode ser desfavorável na
aplicação dessa ferramenta é a necessidade de visão espacial e destreza manual de
quem fará o VSM, pois, mesmo com simbologia padrão (Figura 1), após a execução
todos deverão entender completamente para discutir as propostas de melhorias.

Figura 1 Padrão para construção do VSM

Fonte: Ferreira 2018.

O VSM (Figura 2) pode ser aplicado tanto para uma cadeia de suprimentos
quanto para uma operação em específico da empresa, isso fica a cargo e decisão do
time de acordo com as diretrizes da organização. Segundo Rother e Shook (2003),
sempre deve-se desenhar o VSM para o estado atual e posteriormente desenhar um
VSM para o estado futuro, evidenciar as oportunidades de melhoria e então criar um
projeto e oficializar em um Formulário A3.
 22

Figura 2-Exemplo de VSM

Fonte: Ferreira 2018

3.2 Ferramenta 5S
Esta é uma técnica da qualidade que tem como metodologia adequar às
áreas de trabalho e torná-las um ambiente favorável. Baseada em cinco conceitos,
são eles: Senso de utilização - que consiste em separar o que é útil e inútil na área,
eliminando o desnecessário (SHINGO, 1996). Os 5s são formados por: a) Senso de
arrumação - que visa arrumar e identificar tudo; Senso de limpeza, que visa manter o
ambiente limpo; b)Senso de higiene - que consiste em manter um ambiente sempre
favorável à saúde e higiene. (SHINGO, 1996).Senso de autodisciplina - que consiste
em transformar esta ferramenta em um hábito (Gonçalves, 2010).
Os sensos de Organização e Limpeza são fundamentais no Sistema de
Manufatura Enxuta, no que diz respeito a confiabilidade, visibilidade dos problemas,
redução dos desperdícios, controle e aprimoramento da qualidade, condição moral
do funcionário. (SHINGO, 1996)
Na figura 3 o fluxo apresentado demonstra como ocorre a interação entre os
cinco sensos dentro do programa de implantação dos mesmos. Figura 3 - Fluxo 5
 23

Figura 3 – Fluxo 5S

Fonte: Rodrigues, 2006, p. 214

Segundo Paladini (2009) o programa 5S investe em mudanças de hábitos e

pensamentos, adotou-se a palavra “senso” para expressar, genericamente, esses
termos. A idéia é que é necessário “sentir” cada elemento e, daí, definir a 21
necessidades de mudar atitudes e concepções.
Segundo Paladini (2009)parece tratar-se de “senso” comum o emprego dos
seguintes termos para cada “S”, respectivamente: utilização, ordenação, limpeza,
saúde e autodisciplina. O mesmo autor ainda considera que o senso de utilização
envolve organização, arrumação ou seleção; o senso de ordenação está associado
à arrumação, racionalização e sistematização; o senso de limpeza inclui higiene,
asseio, padronização; o senso de saúde envolve o bem-estar das pessoas e sua
segurança e o senso de autodisciplina abrange educação e comprometimento. O 5S
é fundamental para as empresas que buscam implantar um programa de qualidade
total. Segundo Rodrigues (2006),os 5Ss possuem um papel fundamental sobre a
motivação para a qualidade, já que seus resultados são rápidos e aparentes. Para o
referido autor existem cinco sensos conforme abaixo:
a) SEIRI (senso de utilização): é o primeiro pilar do programa 5S. Consiste em
optar e acabar com o que é desnecessário do local de trabalho. Para que este senso
 24

tenha êxito é preciso determinar visivelmente o que é, ou não, útil no local de

trabalho, ou que se tenha previsão de uso em breve. Com este senso, os benefícios
são vários, como: maior espaço no local de trabalho, segurança, facilidade de
limpeza e manutenção, melhor controle de estoque, redução de custos, entre outros
benefícios(RODRIGUES, 2006).
b) SEITON (senso de ordenação): este determina os locais adequados e
critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e
utensílios. (RODRIGUES, 2006).
Este senso é importante, porque diz respeito à organização pessoal, onde
todos devem reservar um tempo para planejar o dia de trabalho, anotar obrigação na
agenda e consultá-la sempre que preciso, e, também priorizar os mesmos por ordem
de importância, para aperfeiçoar o tempo. (RODRIGUES, 2006).
c) SEISO (senso de limpeza):este busca acabar com a sujeira, ou objetos
estranhos, para manter limpo o espaço, bem como manter dados e informações
atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada de decisões.De acordo com
(RODRIGUES, 2006)este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não
sujar.Nesse aspecto, poder á haver algumas oposições por questões culturais dos
funcionários, atrapalhando a quebra de paradigmas. O senso de limpeza,
implantado, resulta em: ambiente agradável e saudável; melhoria do relacionamento
interpessoal e, por conseguinte, do trabalho em 22 equipes e, ainda, melhor
conservação de móveis, equipamentos e ferramentas, reduzindo os desperdícios.
d) SEIKETSU (senso de saúde): apresenta suas respectivas características
como higiene, saúde e integridade. Ele cria condições favoráveis à saúde física e
mental,conservando o ambiente livre de agentes poluidores proporcionando uma
melhor qualidade nas condições de trabalho.
Ainda de acordo com Rodrigues (2006) este senso procura manter os três
primeiros “Ss”, de forma consecutiva e padronizada.Este senso, ao abordar a saúde
mental, enfoca o comportamento ético, de forma que as relações interpessoais criem
um ambiente saudável e de respeito mútuo.
e) SHITSUKE (autodisciplina): caracterizado pela educação e o compromisso.
Desenvolve o hábito de observar e seguir normas e procedimentos, como a atender
às especificações(RODRIGUES, 2006)Segundo Silva (1994)a maneira mais
tradicional para iniciar a implantação do 5S, deve ser elaborando um plano que não
 25

entre em conflito com a cultura local, mas sim, que permita que a mudança discorra
harmoniosamente.
Ainda segundo Silva (1994), conhecer a realidade atual e partir dela é
fundamental, é importante ressaltar que não se deve copiar um plano já existente,
pois cada empresa tem seu modelo de gerenciamento. Para manter e melhorar o
programa é necessário refletir profundamente sobre o estilo da administração
vigente. A qualidade de uma organização reflete sempre na alta administração, e por
sua vez manifesta-se nas condições de trabalho e no comportamento dos
empregados.
Para Silva (1994) todos devem estar comprometidos para que a implantação
aconteça. Todos ficarão responsável por alguma função que se assemelhe ao
escopo do 5S, e estes serão fornecedor potenciais agindo como facilitadores de sua
área. Contudo, fica esclarecido que a responsabilidade da implantação fica a critério
da linha hierárquica e não da estrutura de apoio. E para que ela seja implantada com
êxito, o plano deve ser elaborado de forma coerente.

3.3 Just in Time

A Palavra Just in Time é de origem na Inglaterra e foi seguida pelos

japoneses, que segundo OHNO, este conceito nasceu na Toyota Motor Co. Esta
expressão, em português significa “bem na hora”. TAIICHI OHNO (1997)
Esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em
qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir
aspectos da filosofia Just in Time tais como; a) Produção em estoque;b) Eliminação
do desperdício; c) Manufatura de fluxo contínuo;d) Esforço contínuo na resolução
de problemas; e) Melhoria contínua dos processos.
O Just in Time (JIT) é um sistema de programação para puxar o fluxo de
produção e um sistema de controle de estoques. Isso constitui que cada processo
deve ser completado com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e
no local certo.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), o alvo do JIT é
identificar, localizar e acabar com os desperdícios pertinentes as atividades que não
acrescentem valor, diminuir estoques, garantindo um andamento ininterrupto de
 26

produção.Este sistema consiste em fabricar somente aquilo que se vende, de

preferência que se venda primeiramente, depois fabricar e posteriormente entregar.
Até que o objetivo definitivo de inventário zero e fluxo de uma peça seja
atingido, a entrada de material pode ser criada através do uso de inventário padrão,
auxílios visuais e Kanbans. Just in time é um objetivo e para atingi-lo é necessário
envolver, desenvolver e integrar muitos conceitos e técnicas e começar a mudar a
cultura da empresa (HUTCHINS, 1993, p.36) A seguir na figura (4) poderá ver um
exemplo do sistema de produção puxado e do sistema de produção empurrado.

Figura 4:Sistema de Produção puxado x sistema de produção empurrado

Fonte:Freire (2011)

3.4 SistemaKanban

O sistema kanban (palavra japonesa para cartão) é um procedimento que

utiliza cartões para operar um sistema de puxar, utilizado para o controle de
materiais, o qual interliga todas as operações de suprimento a uma linha de
montagem final (LARA JR, 1990).
De acordo com Tubino (2000), o sistema de kanban foi desenvolvido na
década de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia. Com o objetivo de tornar
simples e rápida as atividades de programação, controle e acompanhamento de
sistemas de produção em lotes.
O kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção,
deflagrada por um sinal visual. O kanban poderá utilizar cartões e quadros para
 27

controle, ou apenas um sinal visual como o espaço vazio (onde estava o material) ou
a caixa vazia de material em um local específico( Rodrigo Vargas,2018).
O kanban funciona melhor quando a produção é nivelada através do
heijunka(ver tópico específico), pois nesse caso, evitam-se as alterações abruptas
de consumo de material.O sistema kanbané baseado nos seguintes princípios:
produção nivelada, redução de tempo de preparação, layout de máquinas,
padronização dos trabalhos,aperfeiçoa mento das atividades( Rodrigo Vargas,2018).
Rodrigo Vargas,(2018),assim a Toyota desenvolveu um sistema de
manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de
informação, posteriormente conhecido como kanban.Na figura (5) representa o
modelo do cartão Kanban utilizado pela Toyota;

Figura 5:Kanban utilizado pela Toyota

Fonte: Ohno, T. (1997), O Sistema Toyota de Produção (p. 46). Porto Alegre: Bookman.

Segundo Lara Jr. (1990),o kanban é similar aos supermercados de bens de

consumo presentes no comércio de qualquer cidade. Segundo Argenta e Oliveira
(2001), o cliente (processo seguinte) vai buscar na prateleira do supermercado, o
que ele necessita, no momento exato e na quantidade que ele determina.
O dono do supermercado (processo anterior) repõe somente o que foi
retirado.Cada embalagem ou carrinho não deve exceder a quantidade especificada
no kanban e deve ser suficiente apenas para o consumo no tempo necessário (Lara
Jr., 1990). Segundo Furlan (2005), um cartão kanban deve conter os seguintes
elementos: a) ponto de uso - localização onde o componente é usado; b) ponto de
armazenagem - local onde o componente é armazenado antes de ser enviado para
 28

uso, também denominado supermercado; c) Quantidade - quantidade de peças que

a embalagem ou carrinho deve conter; d) Número da peça; e) Descrição da peça.
Segundo Furlan (2005) quando o cliente necessita de peças para produção
do produto, ou para reposição do supermercado, ele deve possuir um cartão
kanbande requisição para retirar as peças do supermercado. O cartão kanban de
requisição é fixado na embalagem da peça desejada por ele, para que ela seja
transportada para o ponto de uso. Qualquer transporte sem o cartão de requisição
não é permitido. Porém, antes do transporte da peça requisitada, é necessário retirar
o cartão kanban de produção fixado na embalagem e colocá-lo à disposição do
fornecedor da peça em um local estabelecido previamente.
As regras para utilização do sistema kanban são: a) 0 processo subseqüente
(cliente) é quem requisita a retirada no processo precedente (fornecedor); b)
qualquer retirada sem um kanban é proibida; c) qualquer retirada maior que a
especificada no kanban é proibida; d) o produto físico transportado deve estar
sempre acompanhado por um kanban; e) o processo precedente (fornecedor) deve
produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente; f)
produção superior à quantidade especificada pelo kanbané proibida; g) produtos
fabricados com defeitos não podem ser enviados ao processo subsequente; h) a
quantidade de kanbans deve ser minimizada (MIYAKE, 2004).
Conforme Ohno (1997) o principal objetivo do kanban é o controle e a
redução de estoques na fábrica, tendo em vista que somente haverá a produção de
um item quando o cliente solicitar, não havendo acúmulo de peças excessivas entre
os processos. Dividido em três níveis, ele indica onde se encontra o nível de
estoque. As cores e identificações variam de acordo com a empresa (geralmente
verde, amarelo e vermelho), mas sempre visam identificar o estoque de ciclo, o
estoque pulmão e o estoque de segurança. Segundo Smalley (2005), estoque de
ciclo é dimensionado para atender a demanda normal, o estoque pulmão é a
quantidade para cobrir as variações de demanda e o estoque de segurança é
dimensionado para suprir perdas nos processos internos. Ainda de acordo com
Smalley (2005), os estoques podem ser calculados como indicado na Figura 6;
 29

Quadro1Cálculo dos Estoques

Estoque Ciclo Demanda média x Lead Time de reposição (dias)

Estoque Pulmão Variaçaõ da Demanda x Coeficiente Estatístico

Fator de Segurança como % (Estoque de Ciclo +
Estoque de Segurança
Estoque Pulmão) -

Fonte:Ferreira 2018

3.5 MPT – Manutenção Produtiva Total

Segundo SLACK (2009) a manutenção produtiva total - MPT é definida

como "a manutenção produtiva realizada por todos os empregados através de
atividades de pequenos grupos".A TPM (manutenção produtiva total) assume hoje
e, um papel importante na indústria, sendo amplamente utilizada como um
instrumento para a redução dos custos e aumento da produtividade.
A Manutenção Total Produtiva–MTP (TotalProductive Maintenance- TPM) é
um conjunto de atividades de manutenção que visam melhorara desempenho e a
produtividade dos equipamentos d e uma indústria.Apalavra “Total” representado
principal diferencial da MTP, de onde derivam três significados; a) Rendimento
total das máquinas; b) maximização do desempenho operacional global; c)
Sistema total: envolvimento da engenharia, produção e manutenção e
participação de todos; que todos devem estar em sintonia com a cultura e as
atividades da MTP, desde a direção até os operários.
O objetivo da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos
materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e
em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo
conhecimento,habilidades e atitudes), ou seja, zero defeitos, zero acidentes,
zero quebras e falhas, inexistência de Retrabalhos o u ajuste s e ambiente de
trabalho com segurança e conforto.
 30

Segundo PEREIRA (2009)A meta ser alcançada é o rendimento operacional

global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária;
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes;
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem
manutenção;
d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos
existentes a fim de melhorar seu rendimento.
Para alguns autores TPM é baseada em algunsaspectos chamados de
pilares. Já Pinto e Xavier(2007) apresentam diferenciações nesses conceitosno que
diz respeito à classificação ou à nomenclatura,entretanto não divergem nos
princípios e metas que aTPM apresenta. Os pilares da TPM são apresentados na
Figura 7;

Figura 6: Pilares do TPM

Fonte: PINTO; XAVIER, 2007, p.185

Os Pilares a serem adotados dependem da filosofia que a empresa que irá

implantá-los possui, é recomendado que se faça uma análise prévia da realidade
estrutural da empresa e adapte os Pilares a esta realidade, ou seja, conforme as
necessidades atuais da empresa. A sistemática de Implantação da TPM, geralmente
obedece á estrutura de doze fases separadas em Preparação e Implantação, essas
 31

fases se apresentam no Quadro 2 fases para Implantação da TPM, que ser encontra
em anexo A.
Assim, segundo Nakajima (1989, p.45), a TPM “visa o aumento da
confiabilidade dos equipamentos, a eliminação das quebras e melhorias do índice de
disponibilidade das máquinas, assegurando-se o fluxo contínuo do processo e a
garantia de qualidade dos produtos através de um gerenciamento integrado homem
+ máquina para a melhoria da produtividade industrial e, conseqüentemente, para o
aumento da lucratividade e a competitividade.

3.6 Kaizen – Melhoria contínua

Nomeado no lean como kaizen (do japonês, significa mudança para melhor) é
esta melhoria e contínua, gradual, na vida de forma geral.De acordo Ohno (1997)
relata que as melhorias nos processos podem ser basicamente de dois
tipos:Melhoria e de forma continua-“Kaizen”: na linguagem enxuta, é caracterizada
por movimentos contínuos de aperfeiçoamento. Inovação – “Kaikaku”: é
caracterizado por saltos de melhoria. Melhoria Contínua é o processo de querer
melhorar continuamente, contribui para a sobrevivência de uma empresa e para
alavancar uma organização, permite que se avalie, cobre ações e sincronize seu
negócio em prol dos objetivos organizacionais, promovendo aumento de
produtividade e qualidade (Gonçalves, 2010).
De acordo com a TBM Consulting, 2000, a metodologia Kaizen aplica
algumas estratégias fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura deve
considerar; a) Qualidade: como melhorá-la; b) Custo: como controlá-lo; c) Entrega
Pontual: como garanti-la.Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo
uma oportunidade de melhoria e buscar soluções para ela e implantar os resultados.
A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no
qual exista um padrão nas atividades. Pode ser aplicada em vários setores
empresariais como, por exemplo: automobilístico, produção de alimentos e bebidas,
vestuário, entre outros (TBM CONSULTING, 2000).OKaizen também pode ser
aplicado no setor administrativo onde se procura a otimização do mesmo, eliminação
do sistema burocrático, tempo de espera, prazo de entrega.
Também pode-se utilizar a metodologia no desenvolvimento de novos
produtos,noplanejamento e estruturação dos processos, estudando-se
 32

detalhadamente cada etapa do projeto. De acordo com a TBM CONSULTING

(2000), a ferramenta Kaizen se apóia em três grandes conceitos, o Just-In-Time, o
Jidoka e o Nivelamento de Produção.A tradução de KAIZEN dá-se da seguinte
forma: Kai - significa mudança e ZEN - significa melhor, ou seja, mudar para melhor,
daí o conceito de melhoramento contínuo (Figura 7

Figura7 :Significado da Palavra Kaizen

Fonte: WCBM Consultoria Empresarial Ltda (2018)

Quando fala-se de melhoramento contínuo, fala-se de melhoramento de tudo

o que está ao nosso redor a todo instante, não importando o quanto está
melhorando e sim se está realmente melhorando. Cada pessoa da organização deve
internalizar este pensamento para que os resultados apareçam. Segundo Cardoso,
Battaglia e Ferro (2007), um processo de melhoramento 68 contínuo pode ser
definido por três fazes distintas: estado atual, melhoramento (Kaizen), estado futuro;
fazes estas que devem se repetir infinitamente em ciclos contínuos.
 33

4 .BENEFÍCIOS DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Conhecido no oriente como Sistema Toyota de produção (TPS – Toyota

Production System) e traduzido para o ocidente como Lean Manufacturing, este vem
ajudando muitas empresas a se manter competitivas no mercado nacional e
internacional.
OHNO(1997) estabelece como passo preliminar para a aplicação do Sistema
Toyota de Produção a identificação e eliminação dos desperdícios (ou perdas): de
superprodução de mercadorias desnecessárias; de espera, dos funcionários pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior; em transporte desnecessário de mercadorias; do processamento
desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos; de estoque
à espera de processamento ou consumo; de movimento desnecessário de pessoas;
de produzir produtos defeituosos.
Segundo Liker (2005), o sucesso da Toyota proporcionou uma reputação de
qualidade percebida pelos clientes, isto é, as pessoas podiam confiar que um
automóvel Toyota iria funcionar bem na primeira vez e continuar operando
continuamente sem apresentar problemas.
Segundo Liker (2005), essa reputação só foi possível devido a transformação
da operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e
métodos de melhoria continua na manufatura, tais como: just in time - JIT, JIDOKA –
automação, Kaizen, fluxo continuo, e outras mais. Essas técnicas ajudaram a
programar a revolução da produção enxuta.
Segundo Liker (2005), afirma que apesar da grande influência do sistema de
produção enxuta, muitos dos concorrentes programaram o TPS apenas
superficialmente, isto é, a maioria das empresas focou apenas em ferramentas como
o 5s (sensos de utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina) e o
just-in-time, sem entender por completo o TPS que deve estar inserido na cultura
organizacional. Outra falha que ocorre na maioria das empresas é o não
envolvimento da alta administração nas operações do dia-a-dia e na melhoria
continua que é fundamental para o sucesso da filosofia.
Segundo Liker (2005), também ressalta que ter uma produção enxuta requer
uma forma de pensar diferente com o foco em fazer o produto fluir por um processo
 34

contínuo que agrega valor ao cliente interno e externo e sem interrupções. Um

sistema “puxado” que retorna em cascada da demanda do cliente, que por sua vez,
puxa somente o que necessita e quando precisa. Uma cultura em que todas as
pessoas, em todos os níveis, estão comprometidas com a melhoria continua. Estas
ferramentas ajudar l impedir a fabricação de produtos defeituosos, eliminando a
superprodução e em caso da ocorrência de alguma anormalidade, segundo afirma
Ohno (1997).

4.1 VSM (VALUE STREAM MAP): Mapeamento de Fluxo de Valor

Rother e Shook (2003) apresentam o mapeamento do fluxo de valor (VSM)

como uma ferramenta que dá suporte à estruturação de um sistema de produção
enxuta. De fato, (VSM) é uma técnica de mapeamento de processos, com
procedimentos definidos e simbologia própria, mas representa uma metodologia de
referência para a implantação da produção enxuta.
Com esse objetivo, o (VSM) se preocupa em mapear os fluxos de materiais e
de informações de um processo ou de uma cadeia de valor, descrevendo o estado
atual do processo e orientando a obtenção de um estado futuro que inclui a adoção
de práticas de produção enxuta.
Em um estudo de caso desenvolvido por Álvarez et al. (2009), as ferramentas
da manufatura enxuta: mapeamento do fluxo de valor (VSM), gerenciamento de
estoque (Kanban) e a prática de roteirizarão no abastecimento de insumos ou
matéria prima (Milkrun) foram aplicadas em uma linha de montagem de válvulas de
injeção. Como resultado, obteve-se uma redução de aproximadamente 50% na
quantidade total de estoque (matéria prima, material em processamento e produto
acabado) e redução de lead time de cerca de 20 dias para aproximadamente 17
dias.
Dentre estas ferramentas, o VSM destaca-se na identificação das fontes de
desperdícios do sistema de produção pelos potenciais pontos de melhoria. Solding e
Gullander (2009) destacaram em seus estudos as vantagens da utilização do VSM
nas maiorias das empresas.
a) Auxiliar na visualização do processo de forma sistêmica, além de permitir
uma visão dos processos individuais e das pequenas operações;b) Ajudar na
 35

identificação das fontes de desperdícios; c)Possuir uma simbologia de fácil

entendimento para todos os níveis da empresa;d) Demonstrar a relação entre o fluxo
de informação e o fluxo de material.
Em um estudo de caso aplicando VSM em uma empresa de virabrequim,
Vinodh et al. (2010) evidenciaram uma evolução considerável nos índices de
atividades que agregam valor, após a utilização de ferramentas da manufatura
enxuta. A melhoria foi evidenciada por meio de redução de estoque e do tempo de
entrega.
Por meio de uma revisão bibliográfica, Singh et al. (2010) destacaram a
aplicação da ferramenta VSM e seus benefícios para a indústria, dos quais podem
ser citados: redução do lead time, redução de WIP (work in process), redução da
movimentação de peças e o agrupamento de atividades de manufatura. Este estudo
foi realizado em empresas de diversos segmentos espalhadas pelo mundo.
Destaca-se também a aplicação do VSM em uma empresa de óleo vegetal
destinado à alimentação, na qual Seth et al. (2007) evidenciaram a melhoria dos
indicadores de atividades que agregam valor ao produto de acordo com a ótica do
cliente.

4.2 Ferramenta 5S

Muitos são os benefícios do programa 5S, sendo um deles, servir como base
para outras ferramentas de produção ou de qualidade (RIBEIRO, 2006).
De acordo com Campos (1994, p. 28), "o 5S promove o aculturamento das
pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina,
fatores fundamentais à elevada produtividade".
Segundo Silva (1994), por só trazer benefícios, o programa 5S pode ser
implantado em qualquer organização independente do segmento ou tamanho, assim
desenvolvendo o espírito de equipe, auto-estimar, tornando o ambiente organizado,
e facilitando a localização de objetos, otimizando recursos, eliminando desperdícios
e conscientizando sobre o meio ambiente.
 36

4.3 Just in time

O beneficio da implantação Just in time de acordo com Hutchins (1993), o

termo Just In Time é usado para indicar um processo que mostra a capacidade de
responder rapidamente à demanda, sem necessidade de estoque adicional na
expectativa futura e no resultado de ineficiência do processo. Desta forma, a
principal meta do Just in Time é atingir o estoque zero, sem se limitar somente às
empresas, atuando também através de toda uma cadeia de suprimento.
Desta forma, a eliminação destes problemas constitui um benefício e um
pressuposto para a utilização do Just in time. A eliminação das causas geradoras de
se manterem estoques contribui para que o objetivo principal do Just in time seja
alcançado: redução dos estoques. Para esta filosofia, os estoques são considerados
nocivos por ocuparem espaço, representarem altos investimentos em capital, mas,
principalmente, por esconderem os problemas da produção que geram baixa
qualidade e produtividade (CORRÊA; GIANESI, 2009).
O JIT é uma filosofia implantada na empresa que enfatiza a eliminação de
desperdícios em todas as operações e a melhoria contínua em todas as áreas,
eliminando o estoque em excesso e reduzindo os custos, proporcionando níveis
mais altos de qualidade, flexibilidade e serviço ao cliente. (BATEMAN; SNELL, 1998

4.4 Sistemas Kanban

Os benefícios da implantação da ferramenta Kanbansegundo Sereno et al.

(2011) o Sistema Kanban surgiu com a finalidade de diminuir os custos no
processamento e diminuir o estoque, gerando organização e ganho de tempo, além
de evitar desperdícios com produtos parados.
Estoques são armazenamentos de produtos acabados e suprimentos
necessários para o processo produtivo de uma empresa. Não basta ter somente o
produto no momento em que o cliente deseja, mas uma quantidade para repor na
prateleira (ARNOLD, 1999). O kanban segundo Slack et al. (2009) apud Moratto
(2012) é uma ferramenta que pode operacionalizar o sistema de planejamento e
controle puxado.
Já para Martins (1999) apud Moratto (2012) é ter sempre material excedente
para garantir a necessidade no momento e também demandas inesperadas, levando
 37

o estabelecimento a ter uma segurança no seu estoque, e conseqüentemente

melhorando o nível de atendimento.
É necessário prever os produtos que os clientes vão comprar, esse sistema é
conhecido como previsão de demanda (BALLOU, 1995). E o responsável pelo
estoque, tem que ser uma pessoa de estrema confiança e de grande
responsabilidade (MAIA,2012).

4.5 MPT – Manutenção Produtiva Total

O MPT é definido, segundo Nakajima (1989), como a manutenção produtiva

realizada por todos os empregados através de atividades de pequenos grupos, onde
a manutenção produtiva é gestão de manutenção que reconhece a importância da
confiabilidade, manutenção e eficiência econômica no projeto de fábricas. Podemos
mencionar alguns estudos relacionados ao MPT como Suzuki (1992), Tsuchiya
(1992),Steinbacher e Steinbacher (1993), Shimbun (1995), que mostram os
benefícios relacionados aos aspectos organizacionais na manutenção de máquina e
o estabelecimento do contato direto entre os operadores e técnicos de manutenção.
A implantação do MPT é o esforço elevado de uma cultura organizacional que
busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de
todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falha
durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da
empresa incluindo produção, desenvolvimento, marketing e administração,
requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a frente de
operação com as atividades de pequenos grupos (JIPM – Japan Instituteof Plant
Maintenance, 2002).O MPT tem como objetivo a melhoria das pessoas, das
máquinas e da,organização, buscando o rendimento global otimizado com a
melhoria do ambiente de trabalho, a otimização do ciclo de vida do equipamento e a
eliminação das 6 grandes perdas:
a) perda por parada devido a quebras e a mudança de linha e de regulagens,
b) perda devido à mudança de velocidade que pode ser subdividida em:
c) operação em vazio/pequenas paradas, (d) queda de velocidade
operacional e produtos defeituosos,
 38

e) defeito no processo e (f) defeito no início de produção na realização do

set-up da máquina (NAKAJIMA, 1989).
A eliminação das seis grandes perdas e a eficiência dos equipamentos,
precedida da eficiência máxima, não deve ser buscada separadamente, pois poderá
gerar desperdícios (PALMEIRA, TENÓRIO, 2002).
Segundo Takahashi e Osada (1993), cada processo deve ser operado à
eficiência máxima, afirmando que o balanceamento entre as capacidades do
processo para eliminar acúmulo entre estágios é a abordagem mais eficiente que
pode ser demonstrado através das seis grandes perdas: quebras esporádicas ou
crônicas, instabilidade no início da operação, redução de ritmo ou capacidade,
problemas de qualidade devido a ajustes, preparação e regulagens, pequenas
paradas, trabalho lento ou em vazio. Pode ressaltar que autores têm diferentes
formas de relacionar as perdas no processo.

4.6 Kaizen – Melhoria contínua

Segundo Chris A. Ortiz (2010) Kaizen é uma palavra que vem do japonês que
traduzida para nossa linguagem tem significado de “melhoria contínua”. O kaizen
quando aplicado envolve todos os colaboradores da empresa, e todos estes focados
na melhoria do processo. O primeiro passo da produção Lean é facilmente
confundido com produção enxuta em si, mas o conceito de kaizen não é produção
enxuta. Produção Lean atua em cima de remover os desperdícios, o kaizen por outro
lado atua nas melhorias contínuas. O kaizen está dentro de produção enxuta.
Ainda segundo Chris A. Ortiz (2010) O Kaizen atua como uma política
organizacional para a melhoria contínua e também a produção enxuta. E como outra
qualquer política de operações, ele existe para assegurar que estejam sendo feitas
as melhorias e a gestão esteja por trás do todo, na área industrial os elementos que
fazem parte do projeto é: Comissão Gestora do kaizen, coordenador,
acompanhamento e comunicação do eventokaizen.
 39

Kaizen, uma metodologia utilizada que permite baixar os custos e melhorar a

produtividade, além disso, o envolvimento de todos os colaboradores da empresa é
essencial, mas para que a implantação seja bem-sucedida é necessária à utilização
de algumas ferramentas da qualidade (MARIANI, 2005)

Percebe-se que a utilização das ferramentas do Sistema Toyta de Produção,

em termos gerais, podem trazer vários benefícios para as organizações. Segundo
Ferreira (2018), ao apresentar a implantação do Lean Manufacturing na Fiat
Chrysler, é possível salientar vários benefícios obtidos com a implantação de
ferramentas como o VSM, 5S, Kanban, Kaizen, entre outros pilares do Sistema
Toyta de Produção. Entre eles, obteve-se redução no lead time de produção,
aumento da produção, redução de estoque, atividades que não agregam valor, bem
como demais custos associados a produção, possibilitando o aumento do fator
competitivo da Fiat Chrysler (Ferreira, 2018)
 40

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com este trabalho após a revisão bibliográfica efetuada sobre o sistema de

produção Toyota e a análise das ferramentas pode-se concluir e responder à
pergunta de partida com a apresentação de casos reais e benefícios resultantes do
uso das técnicas de gestão do sistema de produção Toyota. Pode-se concluir e
responder à pergunta de partida com a apresentação de casos reais e benefícios
resultantes do uso das técnicas de gestão do sistema de produção Toyota
Existe uma constante preocupação na empresa para utilização destas
ferramentas de gestão no sentido de libertar área produtiva para novos projetos,
melhorar fluxos logísticos para a realização do sistema JIT das entregas diárias aos
seus clientes na altura certa e na quantidade desejada assim como outras
ferramentas e técnicas de gestão do sistema de produção Toyota estão bem
enraizadas e são usadas para enfrentar a competitividade do atual mercado.
Com estudo de inúmeras técnicas e ferramentas tais como a metodologia
Lean, VSM, TPM, 5S sistema de controlo Kanban, processos e Kaizen. Podendo
conclui-se que a aplicação de processos enxutos está se tornando cada vez mais
necessários e indispensáveis para a melhoria das empresas no mercado. Pode-se
identificar que após a aplicação das ferramentas do sistema Toyota de produção as
empresas demonstraram ganhos significativos nos processos evidenciando a
eficácia da produção enxuta em eliminar desperdícios.
 41

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 45

ANEXO A

Quadro 2 Fases para Implantação da TPM.

FASE ETAPA ELEMENTOSBÁSICOS

1 - Comprometimento Divulgação do TPM em todas as áreas da

da alta administração. empresa / Divulgação através de jornais internos

2 - Divulgação e Seminário interno dirigido a gerentes de nível

Treinamento Inicial. superior e intermediário / Treinamento de
operadores.

3 - Definições do órgão Estruturação e definição das pessoas do Comitê

Preparação
ou Comitê responsável de Implantação.
pela Implantação

4 - Definições da Escolha das metas e objetivos a serem

Política de Metas alcançados.

5 - Elaborações do Detalhamento do plano de implantação em todos

Plano Diretor os níveis.
Implantação

6 - Outras atividades Convite a fornecedores, clientes e empresas

relacionadas com a contratadas.
Introdução
introdução

7 - Melhorias em Definição de áreas e/ou equipamentos e

Máquinas e estruturação das equipes de trabalho.
equipamentos

8 - Estruturações da Implantação da Manutenção Autônoma, por

Manutenção Autônoma etapas, de acordo com programa / Auditoria de
cada peça.

9 - Estruturação do Condução da Manutenção Preditiva /

setor de Manutenção e Administração Plano MPd / Sobressalentes,
Condução da Ferramentas, Desenhos...
Implementação Manutenção Preditiva.
 46

10 - Desenvolvimento Treinamento de pessoal de operação para

e Capacitação do desenvolvimento de novas habilidades relativas a
Pessoal. Manutenção / Treinamento de pessoal de
Manutenção para análise, diagnóstico, etc. /
Formação de Líderes.

11 - Estrutura para Gestão do fluxo inicial / LCC (Life CycleCost).

Controle e Gestão dos
Equipamentos numa
Fase inicial.

12 - Realização do Candidatura ao Prêmio PM / Busca de objetivos

TPM e seu mais ambiciosos.
Consolidação
aperfeiçoamento.

Fonte: Nakajima, 1989, p. 47 e Palmeira, 2002, p. 10