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Curso: Noções de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (Área Adm)
Sumário
Considerações Iniciais ................................................................................................................... 2
Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................................... 3
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................... 4
Tópico Extra: Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff .............. 14
Planejamento de RH.................................................................................................................... 17
Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. .. 27
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. ................................................ 29
Programas de Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos de Liderança. ... 35
Definição de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 35
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 39
Treinamento ............................................................................................................................ 43
Liderança nas Organizações .................................................................................................... 53
Teoria X e Teoria Y................................................................................................................... 55
Estilos de liderança.................................................................................................................. 56
Teoria de traços de personalidade .......................................................................................... 59
Teorias sobre estilos de liderança ........................................................................................... 59
Teorias situacionais ou contingenciais da liderança ............................................................... 61
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ......................................................................................... 64
O Sistema de liderança de Likert ............................................................................................. 67
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Considerações Iniciais
Alyson Barros
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Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro:
Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas
deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo
que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e
suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa
uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no
processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos
planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc.
Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação
de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução
do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e
reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a
relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-se que não era
possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade
organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois se acreditava que nem
sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa.
Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores dos sucessos
organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais sistemáticas,
comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de pessoas e
desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a Gestão de
Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante
destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com as
organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais sobre a
correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-HALL et al.,
2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa
relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos
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países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de GRH não
garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa contingencial
(BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.
Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por De
Oliveira e De Oliveira (2011):
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho
organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe;
segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento
Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco
uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as
estratégias da área de Gestão de Pessoas.
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Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade
exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com
todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem
autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de
tudo, um gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à
estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao
futuro do RH:
E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por Ulrich
(1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos profissionais de RH
sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000),
Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore
(1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker &
Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler
III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995)
e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco estratégico
(longo prazo) operacional (dia-a-dia) e atividades de processo pessoa. O cruzamento
destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de
RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos
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mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de
trabalho.
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
g) Controlar os custos trabalhistas.
Planejamento de RH.
Humanos PERH.
O planejamento estratégico de RH compreende o processo de identificação
e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999)
Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à
maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
Planejamento
Planejamento Planejamento
conservador e 35552280997
Planejamento para a
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade
melhoria Inovação contingência Futuro
Manutenção
Análise e Diagnóstico
Ambiente Externo Ambiente Interno
Identificação das oportunidades que Identificação de pontos fortes e fracos
devem ser aproveitas e as ameaças que da organização em relação aos seus
devem ser neutralizadas ou evitadas em recursos humanos
relação aos recursos humanos
- Contexto Econômico; - Características do quadro profissional
- Tendências competitivas (inovações e - Taxas de mobilidade e rotatividade de
concorrência); pessoal;
- Mudanças tecnológicas; - Nível de competência dos
- Legislação e política trabalhadores;
- Preocupações sociais e ecológicas; - Necessidades de desenvolvimento de
- Características demográficas da mão pessoal;
de obra - Custos internos;
- Características do mercado de - Nível de satisfação e
recursos humanos comprometimento organizacional.
Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua
monografia de especialização:
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
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vida do cidadão. O Brasil melhorou, e muito, é claro. Mas nada indica que a reforma
gerencial contribuiu efetivamente para esse processo.
Fonte: http://www.jornalopcao.com.br/colunas/contradicao/o-fracasso-do-
gerencialismo
limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público
para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de
competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como
aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu
ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de
conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas
idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada,
por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores
exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a
termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas
competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez
que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para
cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada
legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança
comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados.
Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas
a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No
entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato
aprovado. 35552280997
Ótimo tópico para questões. Esse é um daqueles tópicos que possuem vários
conceitos vizinhos que você deve saber quem são, mas não precisa conhecer de
modo aprofundado (como o treinamento e as Universidade Corporativas). Nosso
foco é o desenvolvimento de pessoas e a educação corporativa. Vamos começar
com a parte de Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolvimento Treinamento
representa um conjunto de atividades é um dos recursos do desenvolvimento
que objetiva explorar o potencial de de pessoal. Visa o aperfeiçoamento de
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Treinamento Desenvolvimento
Aqui não tem como não citar uma excelente lista que conheço sobre os
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual e fora do cargo. Destacarei
as passagens mais importantes. Confira:
Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
Treinamento
Treinamento Desenvolvimento
Processo de Processo de
aprendizagem aprendizagem
representa nada além de uma simples pesquisa. Mesmo sendo simples, não pode
deixar de lado alguns princípios básicos, como um planejamento e o desenho de
uma metodologia adequada para o que se quer medir.
Como um dos princípios mais comuns do treinamento de pessoas está
descrito na NBR ISO 10015:2001, que enfatiza a importância da atuação sistêmica
dos gerentes e a necessidade de treinamento e capacitação adequados, creio que
seja adequado transcrever alguns pontos importantes sobre esta primeira fase de
diagnóstico de necessidade de treinamento. Recomendo ver um pouco da norma
NBR ISSO 10015: http://pt.scribd.com/doc/23562215/NBR-ISO-10015-2001-
Diretrizes-para-Treinamento.
Nesta normatização encontramos:
Os princípios de gestão da qualidade que fundamentam as normas da
família NBR ISO 9000 (da qual a série NBR ISO 10000 é parte integrante)
enfatizam a importância da gerência de recursos humanos e da necessidade de
treinamento adequado. Esses princípios reconhecem que os clientes respeitam e
valorizam cada vez mais o comprometimento de qualquer organização com seus
recursos humanos e sua capacidade de demonstrar a estratégia adotada para
melhorar a competência de seu pessoal. Recomenda-se que as pessoas de todos os
níveis da organização sejam treinadas de modo a atender ao compromisso da
organização em fornecer produtos de acordo com a qualidade requerida por um
mercado em constante mudança, onde os requisitos e expectativas dos clientes
estão aumentando continuamente. Esta Norma fornece as diretrizes que orientam
as organizações e seu pessoal quando apontam questões relacionadas a
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treinamento. Esta Norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for
necessária para interpretar referências a educação e treinamento nas normas
da família NBR ISO 9000 de gestão e garantia da qualidade. Qualquer referência a
treinamento neste documento inclui todos os tipos de educação e treinamento.
Os objetivos para a melhoria contínua de uma organização, incluindo o
desempenho de seu pessoal, podem ser influenciados por uma série de fatores
externos e internos, incluindo mudanças no mercado, tecnologia, inovações e
requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. Tais mudanças podem
exigir que as organizações analisem suas necessidades relacionadas às
c) execução do treinamento;
d) avaliação dos resultados do treinamento.
Conforme ilustrado, a saída de um estágio alimenta a entrada do estágio
seguinte.
que indicam a competência requerida para cada processo, bem como da ficha de
registro da competência de cada empregado. Os métodos usados para essa análise
crítica devem incluir o seguinte:
entrevistas/questionários dirigidos a empregados, supervisores
e gerentes;
observações;
discussões em grupo; e
pareceres de especialistas no assunto.
A análise crítica é feita com base nos requisitos das tarefas e no
desempenho profissional na realização das mesmas.
Mas Alyson, entendi tudo, mas como faço o LNT? Bom, depois de saber
com quais critérios você deseja comparar, recomendo utilizar um ou mais dos
instrumentos abaixo:
Questionário
Avaliação de desempenho
Discussão em grupo
Reuniões inter-departamentais
Entrevista estruturada
Pesquisa de clima
Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Após esse levantamento, estabelecemos objetivos (o que deve ser treinado)
e planejamentos o treinamento em si. O projeto e planejamento do treinamento é
a fase de projeto e planejamento fornece as bases para a especificação do programa
de treinamento. Esta fase inclui:
a) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar
as lacunas de competência identificadas anteriormente; e
b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para
a monitoração do processo de treinamento.
Após esse desenho, escolhe-se o tipo de treinamento a ser ofertado para o
ensino das competências. Nesse caso, a lista de canais para realizar o treinamento é
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extensa:
a) palestras
b) dinâmicas de grupo
c) EAD
d) Cursos/capacitações
e) Etc.
Por fim, temos a fase de avaliação de treinamento. Essa fase propicia o
feedback necessário para se concluir até que ponto o treinamento executado
produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o
a maioria das bancas adota uma postura que privilegia a liderança situacional. Mas,
sabemos que existem traços de personalidade que facilitam a liderança, não é
verdade? Veremos detalhadamente esses conceitos adiante.
Na visão clássica de liderança, o líder tem a função de estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos
organizacionais; e sua atenção principal centralizava-se na necessidade da
organização e não nas necessidades do indivíduo.
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa área), a tarefa do
líder é desenvolver líderes. É de delegar responsabilidades adequadamente e fazer
com que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de decisão) sejam
cadenciadas pelos seus subordinados. Para esse mesmo autor, um líder tem como
principal atividade a produção de mudança, com sua ação pautada sobre três
dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar
essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas.
A Teoria Estruturalista, por sua vez, propõe um líder organizacional cuja
personalidade deve ser flexível, ter grande resistência à frustração, capacidade de
adiar as recompensas e um permanente desejo de realização.
Para a Teoria Contingencial, o líder deve identificar que atitude,
procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob
circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a
obtenção dos objetivos da organização.
No mundo atual, exige-se uma liderança que tenha a capacidade de se
moldar com rapidez pelo posicionamento do líder diante das situações e com
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Teoria X e Teoria Y
formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação para dois
aspectos fundamentais:
Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos
subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam subordinados,
colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas
necessidades e às suas expectativas.
Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores
apresentam a "managerial grid" ou grid gerencial , que é uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas"
e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores colocam nos
principais pontos de interação das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da
grelha), os cinco principais estilos de liderança, identificados em função da
orientação para a tarefa ou para o relacionamento: Blake e Mouton consideram
que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de
liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual,
sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo
ideal, em que se dá grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento
profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais detalhes ao final
desse capítulo.
gestor que dá significativa liberdade de ação aos seus subordinados. Estes dois
tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo
do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade
que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. Há ainda a referir
que para que o líder possa efetivamente escolher qual o comportamento de
liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças:
forças no líder, forças nos subordinados e forças na situação.
Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes
pressupostos:
responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às
solicitações do líder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e
competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado. Tendo em
atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro
estilos específicos de liderança:
S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo
relacionamento) O líder define os papéis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las, há, por
isso, uma grande ênfase no comportamentodiretivo;
S2 persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento
diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto
nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é
partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e
comunicador.
S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo
nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção
e apoio aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os
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Em suma, temos:
1.1 Gerência Empobrecida
1.9 Gerência de Clube de Campo
5.5 Gerência de Meio Termo
9.1 Gerência de Tarefas
9.9 Gerência em Equipe
É importante que você saiba que, para Blake e Mouton, as posições mais
interessantes no grid gerencial sãoa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).
Críticas ao modelo
Esse modelo, apesar de bem didático, oferece estritamente a conceituação
dos estilos de liderança e não apresenta evidências que permita afirmar que o
estilo 9,9 é o mais eficaz em todas as situações.
Existem mais fatores que envolvem a eficácia da liderança que só o foco na
equipe ou nas tarefas.
Autoritário Autoritário
Variáveis Consultivo Participativo
Coercivo Benevolente
O processo
O processo está O processo
É efetuada decisional é
totalmente decisional está
consulta aos totalmente
centralizado na centralizado na
níveis inferiores delegado e
Processo cúpula da cúpula, existindo
e é permitida a descentralizado.
Decisional organização, a apenas delegação
delegação e a A cúpula apenas
qual monopoliza de decisões
participação das define políticas e
todas as simples e
pessoas. controla os
decisões. rotineiras.
resultados.
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O sistema de O sistema de
comunicações é comunicações é As comunicações
bastante relativamente O fluxo de são consideradas
precário. precário, comunicações como vitais para
Sistema de Existem apenas prevalecendo as verticais o sucesso da
Comunicações comunicações comunicações (ascendentes e empresa. A
verticais verticais horizontais) é informação é
descendentes e descendentes facilitado. totalmente
destinadas a dar sobre as partilhada.
ordens. ascendentes.
O trabalho é
O contato entre São toleradas
geralmente
as pessoas relações É depositada nas
realizado em
origina interpessoais pessoas alguma
equipa. A
desconfiança. A com alguma confiança. A
formação de
organização condescendência. empresa
grupos informais
Relações informal é A organização incentiva uma
torna-se
Inter-pessoais vedada e informal é muito organização
imprescindível.
considerada incipiente e informal e eficaz,
Existe confiança
prejudicial. considerada com trabalho em
mútua,
Cargos e tarefas como uma equipa e grupos
participação e
confinam as ameaça à esporádicos.
envolvimento
pessoas. empresa.
grupal intenso.
Recompensas
meramente ou castigos. definidas pelo
sociais raras.
salarial. grupo.
Modelo Fiedler
elas.
Questões
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
10. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa. 35552280997
( ) Certo ( ) Errado
21. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
O levantamento de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar-se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo
que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar
o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa
possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos
presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como
do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de
trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem
como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a
serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.
22. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é
a) apresentar um tema para debate mais aprofundado.
b) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.
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Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem
forçar a sua aceitação pelos demais.
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e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu
companheiro de trabalho.
32. CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Analista Judiciário - Área
Administrativa 35552280997
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Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do papel de
Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem íntima
relação com o desenvolvimento organizacional.
Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do papel de
Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem íntima
relação com o desenvolvimento organizacional.
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c) Qualidade Total.
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
Gabarito: E
Gabarito: Benchmarking é a prática de comparar os produtos e processos internos
com os externos para aprender com outras empresas.
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
Gabarito: D
Comentários: Opa! Gestão social é outra coisa, tem relação com a
responsabilidade social e o papel social da organização. Não é um instrumento de
gestão estratégica de pessoas.
10. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
Gabarito: E
Comentários: Quais são os papéis que a área de Gestão de Pessoas deve
desenvolver? Para Ulrich, são:
1. Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode ajudar a impulsionar a
estratégia organizacional. 35552280997
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Gabarito: E
Comentários: Segundo Kirkpatrick, temos quatro níveis de avaliação de
treinamento: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Com as devidas
adaptações, temos os seguintes tipos de avaliação que se seguem ao treinamento:
1. Reação - mede a satisfação dos participantes quanto à
experiência do treinamento. É a medida de satisfação do cliente
interno e não significa que, mesmo quando positiva, o
aprendizado oriundo do treinamento ocorreu. Mas, podemos
afirmar que a reação negativa prejudicará a aprendizagem.
2. Aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nível de
aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e se
mudou atitudes e comportamentos como resultado do
treinamento. Significa a adição de competências ao repertório.
3. Comportamento ou Desempenho - avalia, no trabalho, o
impacto das novas habilidades de aprendizagem e adoção de
novas atitudes que mudam o comportamento. É avaliada a
mudança comportamental, a aplicação das competências.
4. Resultado - trata de medir o impacto do treinamento nos
resultados do negócio da organização (redução de custo de
produção, aumento de vendas, etc.).
exemplo: o fato de ter uma boa reação não implica dizer que teremos uma
alta ou baixa avaliação nos resultados. Outro ponto que invalida a assertiva é
usar o termo sucesso no treinamento O nível de aprendizado e de reação não
significa, necessariamente, que o treinamento obteve sucesso. Em verdade, é da
caracterização dos quatro níveis, em conjunto, que temos uma melhor visão da
efetividade do treinamento.
Comentários: Correto novamente. Veja que o CESPE tem uma força razoável em
questões interpretativas. O candidato que se preocupou apenas em decorar
macetes tem dificuldades nesse tipo de questão, pois é preciso entender dos
fundamentos dos conceitos. A gestão por competências procura substituir o
tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma
visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar
valor à empresa.
21. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
O levantamento de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar-se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo
que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar
o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa
possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos
presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como
do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de
trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem
como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a
serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.
Gabarito: D
Comentários: Apesar de não ser perfeita (por ser muito ampla), é a mais correta. A
letra A não tem relação direta com o LNT, mas à avaliação de desempenho. A letra
B é muito genérica e engloba processos não afetos ao LNT, que avalia necessidades
de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem e não estruturas
organizacionais. A letra C dispensa comentários. E, por fim, a letra E erra ao
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22. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é
a) apresentar um tema para debate mais aprofundado.
b) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.
c) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.
Gabarito: E
Comentários: Opa, acabamos de ver isso há algumas questões.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentários: Definição perfeita. Não é uma técnica muito comum de
encontrarmos em livros ou concursos, mas significa o desempenho de funções
diferentes, por parte do treinado, em diferentes papéis. Essa técnica ajuda, como
forma de treinamento, para maximizar a eficiência da equipe geral, flexibilidade e
melhor compreensão das outras funções da organização. Sobre isso:
Nesta mesma linha, Marks, Sabella, Burke e Zaccaro (2002) realizaram um
estudo sobre o impacto do treinamento denominado cross-training, no qual o
mesmo indivíduo é treinado em várias funções e o modelo de cognição
compartilhada na eficiência de times de trabalho, demonstrando que o modelo
pode trazer benefícios para o desempenho da equipe e da organização, ainda que
algumas questões necessitem de maiores investigações futuras para serem
respondidas, como por exemplo, o tipo de equipe que mais se beneficia com este
modelo de trabalho.
O cross training faz lembrar a noção de empregado polivalente ou
multifuncional assinalada por Albuquerque (1992) e refere-se ao funcionário que
possui alto nível de qualificação, podendo executar vários tipos de tarefas sem ficar
preso a um posto específico de trabalho. O mesmo autor notifica que tais condições
são favorecidas pelo uso intensivo de treinamento no trabalho através do rodízio
de funções.
CAMPOS, Keli Cristina de Lara et al. Avaliação do sistema de treinamento e
desenvolvimento em empresas paulistas de médio e grande porte. Psicol. Reflex.
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Crit.[online]. 2004, vol.17, n.3 [cited 2013-08-29], pp. 435-446 . Available from:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
79722004000300015&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0102-
7972. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-79722004000300015.
32. CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
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Comentários: É raro uma assertiva que especifique demais não estar errada. Essa
exceção não cabe a essa assertiva, ao falar que só pelo estilo democrático que um
líder alcança a eficácia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um
erro: a própria Teoria de Liderança Contingencial enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações (tudo é relativo), não há um estilo de liderança que seja
melhor do que os restantes, tudo depende da situação.
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