HORS-SÉRIE

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 / management.fr / 6,50€

LE MEILLEUR
DE NOS COACHS
ET EXPERTS

LE NOUVEAU

GUIDE
DU MANAGER
100
PAGES
DE CONSEILS
PRATIQUES

RÉUSSIR SES PREMIERS PAS

DE CHEF, DÉMINER LES CONFLITS,
TRAVAILLER SON LEADERSHIP,,
MOTIVER SON ÉQUIPE,
REBONDIR ENTRE DEUX POSTES...
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 ÉDITO
C’EST EN CHEFFANT
qu’on devient chef
E
xcusez ce néologisme… Mais, de
même qu’il faut forger pour deve-
nir forgeron, c’est en manageant
que l’on devient un bon manager.
Car en matière de relations hu-
maines, de gestion d’équipe, de leadership et
de motivation, rien ne vaut la pratique, le
concret, le terrain.
C’est la raison pour laquelle vous ne trou-
verez pas de grandes théories du manage-
ment exposées et détaillées dans les pages
qui suivent. Notre rôle n’est pas de faire de
vous des spécialistes de la discipline en vous
noyant sous les derniers travaux les plus
pointus des chercheurs les plus experts.
Notre ambition est tout simplement de vous
aider à trouver, au quotidien, des clés pour
devenir un manager humain et performant
et pour vous sentir légitime dans votre rôle
de chef. Or, pour cela, rien ne vaut l’échange,
le partage d’idées et d’expériences. Aussi
avons-nous essayé de faire en sorte que
chaque article de ce hors-série soit illustré
d’exemples récents et concrets et accompa-
HORS-SÉRIE
RÉDACTION
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex.
Tél. : 01 73 05 45 45. Fax : 01 47 92 66 85.
Pour joindre votre correspondant, composez le 01 73 05
puis les quatre chiffres figurant entre parenthèses
après son nom. Pour lui envoyer un e-mail,
tapez la (ou les) première(s) lettre(s) de son prénom,
son nom et @prismamedia.com.
Exemples : Claudia Zels (czels@prismamedia.com) ;
Jean-Pascal Comte (jpcomte@prismamedia.com)
Rédacteur en chef :
Lomig Guillo (48 98)
Directeur artistique :
Frank Sérac (45 93)
Maquette : Marion Geoffray (rédactrice graphiste).
Photo : Claudia Zels, chef de rubrique (48 16)
Secrétariat de rédaction :
Véronique Cheneau.
Secrétariat : Béatrice Boston (48 01),
Dounia Hadri (4853).
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
gné de témoignages, afin de vous donner une
vision la plus réaliste possible des problèmes
que vous êtes susceptible de rencontrer dans
votre vie professionnelle et des solutions que
vous pourrez tester auprès de vos équipes,
collègues ou supérieurs.
Car c’est à vous et à vous seul qu’il revien-
dra, une fois ce magazine refermé,
d’essayer de mettre en pratique les
conseils que vous aurez pu y glaner.
Et d’abord celui-ci : n’attendez pas
d’avoir tout lu avant de vous lancer.
Osez essayer de nouvelles choses, au
coup par coup et au cas par cas.
N’ayez pas peur de vous affirmer en
tant que chef et manager. Et agissez.
Bref, soyez actif et acteur, endossez
votre rôle de manager. Etre un chef
respecté et aimé de ses équipes, ça
ne se décrète pas. Mais c’est une
LEA CRESPI
image qu’à force de travail vous pou-
vez… vous forger. 
Lomig Guillo,
rédacteur en chef
FABRICATION Responsable exécution : Sandra Missue (64 79). Imprimé en Allemagne : Mohn Media Mohndruck GmbH,
Assistante commerciale : Corinne Prod’homme (64 50) Carl-Bertelsmann-Straße 16 1 M - 33311 Gütersloh.
Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51). © PrismaMedia 2016. Dépôt légal : septembre 2016.
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 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

LE NOUVEAU GUIDE DU MANAGER

SOMMAIRE
6. AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP  50. ENTRAÎNEZ LES AUTRES !
7 Déjà la fin de la fin du chef ? 51 Une victoire, ça se partage
8 David Marquet, ex-capitaine de sous-marin : 52 Start-up : l’art de la tribu
«Un vrai leader ne donne pas d’ordres»
54 Donner des ordres, ça s’apprend !
10 Devenez ceinture noire de management
56 Manager son équipe en évitant la surchauffe
12 Savoir négocier et se vendre
58 Gérer à distance des salariés nomades
16 S’imposer en temps de crise
60 Vos collaborateurs sont démotivés ?
18 Paroles d’expert : P. Blanc-Sahnoun, coach 6 techniques pour regonfler leur moral
63 Paroles d’expert : Franck Hédin,
20. LIBÉREZ, DÉLIVREZ PDG de CMG Sports Club
LES ÉNERGIES 64 Bad boy et déglingo séduisent les boîtes
21 Après le p’tit chef, voici le chef animateur 67 Paroles d’expert : Y. Fierling, PDG de Haier
22 (Dés)organiser l’entreprise
26 Vous bossiez ? Eh bien, jouez maintenant !
68. DÉMINEZ LES CONFLITS
69 La guerre des fenêtres
28 10 outils pour développer sa créativité
70 Dossier. Gérer les clashs dans une équipe
30 Stimuler l’imagination de ses équipes
76 Dossier. Burn-out
32 En finir avec les concepts RH qui font  pschitt !
82 Collègues toxiques : 7 profils à fuir
34 La méditation pleine conscience
85 Paroles d’expert : P. Blanc-Sahnoun, coach
36. FAITES LES BONS CHOIX 86 Maîtrisez votre communication de crise
DE CARRIÈRE
37 5 raisons de refuser une promotion
88. SURVIVEZ À L’OPEN SPACE
38 Les bons outils pour faire les bons choix 89 Le bureau est-il une cour de récré ?

40 7 «itinéraires bis» pour rebondir 90 Reprenez le pouvoir sur votre boîte e-mail

44 Bosser dans une PME, tout bon pour le CV ! 92 Faut-il faire son coming out au bureau ?

47 Paroles d’expert : Myriam Cohen-Welgryn, 94 Steelcase invente le bureau de demain

PDG de Mars Petcare France 96 Le salarié 2.0 arrive !
48 Ces postes qui forment à devenir patron 98 Paroles d’expert : Benjamin Fabre, coach

TOUTES LES ILLUSTRATIONS DE CE NUMÉRO, DONT CELLE DE COUVERTURE, SONT SIGNÉES THIBAUT SOULCIÉ POUR MANAGEMENT

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 5

 AFFIRMEZ
VOTRE LEADERSHIP
DÉJÀ LA FIN
de la fin du chef ?
Etre chef, c'est un vrai métier ! Et même si la mode
est au management collaboratif, les entreprises,
et les salariés, ont besoin de vrais leaders. Explications.
PAR LOMIG GUILLO @lomigg ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ
D
e nombreux salariés caressent
depuis longtemps l’espoir d’une
entreprise sans chefs ni mana-
gers, débarrassée de strates de
hiérarchie jugées inutiles. Des
expériences, de plus en plus nombreuses, vont
dans ce sens, prônant la responsabilisation de
chacun au sein de l’entreprise, l’autonomie et
les organisations «horizontales». On donne
en exemple, y compris dans les pages de Ma-
nagement, des entreprises qui – enfin – au-
raient réussi à fonctionner sans cet être honni
de tous : le patron !
Pourtant, depuis plusieurs mois, quelques
voix dissonantes se font entendre, remettant
en cause ce désamour du meneur et pariant
même sur son grand retour. Comme celle de
Philippe Schleiter, directeur associé de Delta
Lead, cabinet spécialisé dans l’accompagne-
ment des managers, qui a travaillé pour de
grands groupes, comme LVMH, La Poste, EDF,
Nestlé, PSA… «Les marins le savent bien, di-
sait-il dès janvier 2015. Lorsque le temps est
clément, les équipages s’en remettent volon-
tiers au pilote automatique. En revanche,
qu’une tempête se lève, et aussitôt les regards
se tournent vers le capitaine avec le vif souhait
qu’il sache tenir fermement la barre, donner
des consignes et fixer un cap… Quand les cir-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
  8 «Un vrai leader
ne donne pas
d’ordres»
 10 Devenez
ceinture noire
de manage-
ment
 12 Savoir négocier
et se vendre
 14 Chasser
l’ombre de son
prédécesseur,
4 leçons du
basket
constances sont exceptionnelles, un dirigeant professionnel
simplement “normal” se disqualifie.» Pour
illustrer son propos, il évoquait même alors le  16 S'imposer en
recours possible à l’article 16 de la Constitu- temps de crise
tion, qui permet au président d’exercer des  18 Devenez
«pouvoirs exceptionnels». Avec l’état d’ur- manager en
gence décrété au lendemain des attentats à 50 minutes
Paris et à Saint-Denis, le 13 novembre 2015, chrono 
l’actualité lui a tragiquement donné raison.
Preuve de ce besoin d’un guide, en un mois,
François Hollande avait gagné 20 points dans
le baromètre de popularité Ifop/Fiducial, une
première pour un président en exercice.
UN VRAI LEADER doit posséder
de nombreuses et rares qualités !
C’est pourquoi ce coach milite pour redonner
au mot «chef» sa grandeur. Selon lui, un «vrai»
chef a le pouvoir de dire oui aux initiatives des
salariés, même quand elles sortent du cadre.
Il rompt la routine, permet l’autonomie et re-
met l’humain au centre des décisions, en pre-
nant des libertés avec la bureaucratie et les nor-
mes absurdes. Suivre cette voie, insiste Philippe
Schleiter, requiert de nombreuses qualités :
courage, sens du collectif, exemplarité, dé-
vouement, franchise. Car, en définitive, pour
l’auteur, un monde sans chefs ne serait possible
que dans des entreprises sans hommes… I
7
 AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP

BIO EXPRESS
 1981
Intègre l’US Naval
Academy puis rejoint
les forces sous-
marines armées.
 1999
Prend le comman
dement d'un sous-
marin nucléaire.
 2009
Prend sa retraite et
devient consultant.

DAVID MARQUET EX-CAPITAINE DE SOUS-MARIN NUCLÉAIRE DANS LA NAVY

UN VRAI LEADER NE
DONNE PAS D'ORDRES ”
Dans son sous-marin nucléaire, cet officier américain avait
mis en pratique un nouveau style de commandement. Une
conception de l’empowerment qu’il partage dans un essai.
PROPOS RECUEILLIS PAR FABIEN TRÉCOURT @FabienTrecourt

MANAGEMENT Formé à la discipline mi- maines de préparation intensive, je suis loin

litaire, comment en êtes-vous venu à
changer votre style de leadership?
DAVID MARQUET A la fin des années 1990,
je suis appelé à prendre le commandement de
l’USS Olympia. Je me mets alors à étudier ce
sous-marin d'attaque nucléaire sous toutes les
coutures pendant un an. Mais, au dernier mo-
ment, le capitaine d’un modèle beaucoup plus
récent – l’USS Santa Fe – démissionne, et je me
retrouve nommé à sa place. Malgré trois se-
d’être au point : dès la prise de commande-
ment, j’exige une manœuvre techniquement
impossible à réaliser ! Et, pourtant, mon ordre
est transmis à toutes les strates de la hié-
rarchie, sans contestation, jusqu’à ce que la
personne chargée de l’exécuter m’explique
timidement que ce n’est pas possible. Tout le
monde le savait, mais personne n’avait osé re-
mettre en question la chaîne de commande-
ment, culture militaire oblige.

8 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

Vous prônez un commandement sans
ordres. Les chefs sont-ils inutiles?
D. M. Je ne crois pas à la disparition du chef.
J’ai d’ailleurs commis l’erreur de lâcher trop de
lest au départ. Cela ne fonctionne pas : les
équipes sont désorientées et paniquées dès
qu’une situation difficile se présente. Mettre
en place un système de «commandement sans
ordres» prend du temps ; c’est aussi l’une des
missions qui restent dévolues au chef ! Tout
comme certaines attributions… J’ai évidem-
ment gardé la responsabilité d’actes comme le
lancement d’une torpille ou d’un missile.
Comment avez-vous mis en place ce
modèle de leadership?
D. M. La communication interne est primor-
diale. Dans un premier temps, on affiche
clairement ses objectifs et on s’assure qu’ils
sont parfaitement compris. Dans un second
temps, on encourage des dialogues au condi-
tionnel : lorsqu’un problème se posait, je de-
mandais à la personne ce qu’elle ferait à ma
place. La méthode a vite porté ses fruits. Mes
subordonnés ont appris à raisonner comme
s’ils étaient capitaines et à anticiper mes déci-
sions. Parfois, je leur proposais de s’asseoir à
mon bureau et de me donner leur avis. Il faut
procéder comme avec des enfants : on les aide
au début, puis on les pousse peu à peu à prendre
des responsabilités.
Par la suite, les avez-vous laissés pren-
dre eux-mêmes des décisions?
D. M. Je les ai encouragés à chercher eux-
mêmes l’information : si un marin soupçonnait
qu’une défaillance technique allait empêcher
une manœuvre, je lui recommandais d’inter-
roger les techniciens plutôt que de passer par
moi. Cela présentait l’avantage de responsabi-
liser tout le monde. Puis j’ai lâché du lest jusqu’à
leur laisser prendre des décisions sans mon
aval. C’est totalement contre-intuitif quand on
a une âme de dirigeant. C’est dans le code gé-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Le dirigeant aime donner des
ordres et être obéi, mais on peut
lutter contre cet instinct.”
nétique des chefs : nous aimons donner des
ordres et être obéis. Mais on peut lutter contre
cet instinct. On culpabilise au début, mais on
se rend rapidement compte que c’est plus effi-
cace. Les collaborateurs prennent parfois de
meilleures décisions car ils ont l’information
complète en temps réel, tandis qu’un chef ne
peut pas toujours tout savoir.
Mais comment les empêcher de faire
des choix catastrophiques?
D. M. Cela m’a pris plus d’un an pour en arri-
ver là ! Au début, il arrivait que les décisions
qu’envisageait de prendre tel ou tel subor-
donné ne soient pas adaptées. Dans ce cas, j’ex-
pliquais à nouveau les objectifs. Si cela ne suf-
fisait pas, c’était le plus souvent parce que la
personne ne possédait pas les compétences re-
quises. Il fallait alors redéfinir son rôle ou en-
visager une formation. C’est en ce sens que je
ne prône pas la disparition du chef : il lui re-
vient de superviser la mise en place d’une telle
organisation et de réaliser les adaptations né-
cessaires. En revanche, cela vous oblige à faire
confiance à vos collaborateurs, sans quoi le sys-
tème ne peut pas fonctionner.
Pensez-vous que votre modèle pour-
rait prendre en France?
D. M. En Chine ou au Mexique, où la culture
du boss est aussi fortement implantée qu’en
France, j’ai rencontré de nombreux employés
qui rêvaient d’avoir plus de responsabilités. Les
patrons sont plus frileux… Pour avoir mis en
place ce modèle dans un contexte militaire –
Turn the Ship Around!
qui ne s’y prête pas du tout culturellement –, il David Marquet,
a suffi de vingt-quatre heures pour que je sois 272 PAGES, PORTFOLIO.
(pas encore traduit). 21,19 € en
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9
 AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP

DEVENEZ CEINTURE NOIRE

de management
Il ne s’agit pas de mettre une raclée à vos collègues !
Mais d’asseoir votre leadership par la pratique régulière
des arts martiaux. Démonstration.
PAR ISABELLE GONSE @igonse

C
asser une brique du tranchant de
la main requiert de la technique
et de la force mais, surtout, beau-
coup de concentration. «C’est pa-
reil dans l’entreprise : la compé-
tence seule ne suffit pas, pour relever des défis,
NINIE SMETS
tanisé par quelqu’un qui vous menace avec un
couteau. Dans l’entreprise, c’est un peu la
même chose. «Si vous êtes en désaccord ou en
conflit, le pire est de vous bloquer et de rester
dans votre coin : exprimez vos réticences, jouez
le jeu ou faites un pas de côté en proposant une

il faut un supplément d’âme», assure Peter, un solution de remplacement. Bref, soyez agile»,
entrepreneur belge qui pratique le karaté et conseille Pierre Antonini, président de Stan-
l’aïkido. Un jour, il a dû se séparer d’un colla- ton Wallace, cabinet conseil en RH. Une flui-
Soyez borateur. «Il faisait son travail, mais le cœur dité également nécessaire dans d’autres
n’y était plus : il n’était plus “dans son axe”, plus circonstances. «En cas de changement, inutile
combatif en cohérence avec ses aspirations. Finalement, de résister. Soyez souple. Accompagnez le
sans être son départ a été une opportunité pour lui, et il mouvement, quitte à faire des concessions mi-
agressif. a trouvé un poste qui lui convenait mieux.» neures pour préserver ce qui a de l’importance
Au travail comme L’importance de l’«alignement» – la cohérence à vos yeux», ajoute Chris Peytier, manager chez
ailleurs, on ne peut entre le corps et le cœur – est un des enseigne- un géant américain du progiciel de gestion et
pas gagner tout ments du judo, de l’aïkido ou du tai-chi-chuan. auteur de De l’aïkido au systema. A la rencontre
seul. Sortez du Managers et coachs pratiquant les arts mar- de l’art martial russe (éd. Guy Trédaniel).
rapport de force.
L’aïkido aide à tiaux nous expliquent comment ils utilisent les
trouver une posture techniques de ces sports pour développer un SAVOIR faire preuve
non violente, qui mental de guerrier tout en restant pacifiques. d’empathie pour autrui
peut être offensive Christelle, DRH dans une grande société de
si besoin. N’attaquez AFFRONTER l’adversité distribution, pratique le karaté et l’aïkido de-
pas de front, gardez avec souplesse et agilité puis plus de vingt ans. Elle a appris à considé-
de la fluidité en Face à un stress ou à un danger, nous sommes rer ses collaborateurs comme des partenaires
toutes choses.”
programmés pour fuir, attaquer ou nous figer. et non comme des adversaires. «En entretien
Arnaud Riou, Les arts martiaux aident à réagir autrement. de recrutement, par exemple, je m’efforce de
formateur. Pratique
l’aïkido depuis Dans le systema, un sport de combat né au sein “m’aligner” sur chaque candidat, de faire
vingt ans. de l’armée russe, on apprend à ne pas être té- preuve d’empathie vis-à-vis de lui. Plutôt que

10 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

de contrer ses arguments, je le laisse exposer
tout ce qu’il a à dire, en cherchant à découvrir
son potentiel, “l’axe” dans lequel il se sent le
mieux. Et je lui ménage toujours une porte de
sortie honorable. La finalité première des arts
martiaux est de désamorcer les conflits, pas de
les attiser», souligne-t-elle.
DÉFENDRE son territoire
et apprendre à dire non
Ceux qui travaillent en open space savent com-
bien il est difficile de faire barrage à certaines
sollicitations. «Dans mes stages, j’entraîne les
participants à défendre leur territoire face à cinq
ou six personnes équipées de sabres en mousse
et qui tentent de les envahir», explique Arnaud
Riou, un formateur pratiquant l’aïkido depuis
vingt ans. Un exercice utile aussi pour refuser
les prétendues priorités que votre N + 1 ou vos
collègues veulent vous imposer alors que votre
agenda est déjà chargé. Ou pour les empêcher
de venir marcher sur vos plates-bandes.
MAINTENIR son champ
de vision grand ouvert
«Il y a quelques années, raconte Chris Peytier,
mon chef dépendait du numéro deux d’une so-
ciété allemande, un personnage désagréable
et grossier. Il le craignait et perdait ses capaci-
tés face à lui. Je lui ai appris une technique de
respiration issue du systema, à pratiquer avant
leurs rendez-vous : très utile pour faire baisser
les tensions ! Cela l’a aidé à recouvrer ses
moyens pour sortir du rapport dominant-
dominé.» Si nous nous sentons en danger, c’est
le cerveau reptilien qui prend les commandes.
Notre attention est entièrement focalisée sur
le danger et notre champ de vision passe de
160 à 35 degrés, ce que les scientifiques appel-
lent la «vision tunnel». Elle s’applique aussi sur
le plan mental : en cas de stress, on ferme son
esprit aux idées des autres et on perd son po-
tentiel et sa créativité. D’où l’importance de
s’entraîner à rester calme et à voir large.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
APPRÉCIER une situation en se mettant
à la place de l’autre
Le tenkan est un exercice d’aïkido consistant à se mettre à la
place de l’autre. Dans les formations pour cadres qu’il anime,
Chris Peytier propose un mouvement à deux, consistant à sai-
sir le bras de son adversaire pour l’obliger à se déplacer et à venir à côté
de vous. Ainsi, vous voyez «avec les yeux de l’autre». Cela permet de com-
prendre sa réalité et son point de vue. Cette expérience est directement
applicable dans des négociations. «Il y a près de vingt ans, se souvient
Chris Peytier, j’étais en pleines tractations pour vendre des logiciels. Arrive
le moment de l’établissement du prix. Je suis sur le point d’annoncer le
montant espéré, 2 millions de francs (environ 300 000 euros). Soudain,
je me ravise et demande à mes clients combien ils seraient prêts à payer :
4 millions est leur maximum. Finalement, nous tombons d’accord sur une
somme un peu inférieure. Le fait d’avoir changé de regard et de m’être
mis à la place de mes clients m’a permis de doubler le montant de la vente.»
GARDER son calme et
désamorcer les conflits
Confiance en soi, maîtrise de sa colère et de
celle des autres ; les arts martiaux incitent à
rester calme et serein en toutes circonstances.
Et c’est encore le meilleur moyen de se faire
respecter. Jean-Claude Piatti, un chef de pro-
jet informatique qui pratique l’aïkido et le ka-
raté depuis quarante-cinq ans (il a débuté à
11 ans), est bien placé pour en parler : «Entré
depuis quelques mois dans une entreprise, j’ai
été nommé responsable de mon équipe. Un
collègue plus ancien qui briguait le poste l’a
mal pris et s’est mis à me lancer des piques en
prenant les autres à partie. Je lui ai alors dit
que j’étais à sa disposition pour en discuter en
tête à tête. Je l’ai invité à s’exprimer et je l’ai
laissé parler sans l’interrompre. Puis je lui ai
répondu le plus calmement possible. Ce dialo-
gue franc et direct a freiné son agressivité. A
compter de ce jour, il a accepté mon autorité et
nous n’avons plus jamais eu de problème.» Cet
exemple illustre à merveille une maxime de
Sun Tsu, l’auteur de l’Art de la guerre (vie siècle
av. J.-C.) : «Le meilleur général est celui qui
vainc sans avoir à livrer bataille.» I
11
 AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP

SAVOIR NÉGOCIER
et se vendre 
L’autorité, c’est fini. Pour gérer vos relations dans l’entreprise, en
interne comme en externe, le sens commercial est plus qu’un
atout : c’est une nécessité. Voici comment le développer.
PAR CHRISTINE HALARY

U
ne minute. C’est le temps qu’il a
fallu à Sandra Rey, start-uppeuse
de 26 ans, pour convaincre un
groupe d’investisseurs, au cours
d’un elevator pitch (argumen-
taire dans l’ascenseur) organisé entre le plan-
cher des vaches et le premier étage de la tour
Eiffel. A la clé, 70 000 euros. Pour rafler la mise
devant une soixantaine de compétiteurs, la
Pour fondatrice de Glowee a choisi de faire rêver.
convaincre «Notre start-up, rappelle-t-elle, fabrique de la
lumière avec des bactéries électroluminescen-
le client, tes. Face à un investisseur et dans un délai si
je parle son court, je ne cherche pas à convaincre avec des
langage. Je chiffres mais avec un potentiel, celui de révo-
vends des camions, lutionner l’éclairage urbain.»
alors je précise que Il n’y a pas que les entrepreneurs en herbe qui
j'ai le permis poids soient confrontés à cet impératif de persuasion.
lourd : ça donne
du crédit à mon
Même dans les entreprises les mieux établies,
argumentaire, par l’art de négocier est devenu un savoir-faire clé.
exemple quand
j'explique qu'une FAIRE PASSER une idée
bonne conduite «Imposer un projet, jouer de son autorité, ça ne
permet d'écono- marche plus», observe Michaël Aguilar, diri-
miser du carburant.” geant de Vendeurs d’élite, qui forme les mana-
Eric Fournier, gers du CAC 40 à l’art de convaincre leurs colla-
membre du Star Club borateurs du bien-fondé de leurs décisions. En
qui réunit les meilleurs
commerciaux de MAN la matière, les techniques des commerciaux
Truck & Bus France. offrent une inépuisable source d’inspiration.
Vous espériez avoir trois quarts d’heure pour
défendre votre projet, et voilà que la réunion
se termine dans cinq minutes. Se faire grigno-
ter son temps de parole, c’est le quotidien d’un
manager. «Pour adapter votre communication
à tous les formats, il faut en dégager le message
essentiel», souligne Christian Robin, qui anime
chez Comundi le stage «Vendre ses idées et ses
projets». Subdivisez l’information essentielle
en trois arguments, pas plus, et prévoyez des
illustrations (chiffres, exemples, anecdotes…).
«Par tez toujours des attentes de votre audi-
toire», préconise Lionel Bellenger, auteur de
Sept Minutes pour convaincre (ESF éditeur).
Ainsi, pour obtenir l’attention d’un directeur
financier, vous lui demanderez : «Voulez-vous
économiser 30% sur vos fournitures ?» Puis,
vous formulerez votre préconisation, tel un
avocat qui cherche l’adhésion du jury en annon-
çant ses conclusions au début de sa plaidoirie.
Pour capter l’intérêt de vos interlocuteurs,
n’hésitez pas à utiliser le storytelling. C’est ce
qu’a fait Nicolas Daumont, fondateur d’illiCo
travaux : afin de convaincre les artisans de re-
joindre son réseau, il leur a tout simplement
raconté sa propre mésaventure, celle d’un étu-
diant qui casse une vitre de son studio et a
toutes les peines du monde à la faire réparer
vite et sans se ruiner. «Une bonne histoire em-

12 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

barque le public, crée de l’émotion et facilite la
mémorisation», confirme Lionel Bellenger.
Mais n’abattez pas d’un coup toutes vos cartes.
Gardez un atout décisif dans la manche. Et
soyez attentif aux signaux émis par votre in-
terlocuteur. A l’instar de cet agent immobilier
qui, lors d’une visite d’appartement, entend
une femme glisser à son mari : «Tu as vu les
deux placards dans l’entrée ?» L’air de rien, il
reprendra cet argument au terme de la visite.
CONVAINCRE votre équipe
Faire accepter un nouveau matériel informa-
tique, un déménagement ou bien une hausse
des objectifs exige du tact. «Tout changement
suscite une résistance», note Christian Robin.
Règle numéro 1 : connaître ses collaborateurs
afin de mieux anticiper leurs réactions. Il
existe quatre profils : les partisans, les sui-
veurs, les attentistes et les résistants. Tout le
jeu consiste à s’appuyer sur les premiers pour
mettre les derniers en échec et faire basculer
du bon côté le «ventre mou» du milieu. «Il faut
réfléchir aux bénéfices que l’équipe tirera de
la décision et identifier ses motivations», in-
siste Gaëlle Menin-Urien, manager chez Ce-
gos. Vous devez démontrer à chacun qu’il a plus
à gagner qu’à perdre dans ce changement.
La démarche, bien connue des vendeurs, se
décompose en trois temps. D’abord, soulignez
l’avantage de votre proposition (exemple : ce
nouvel ordinateur est plus performant) ; puis
donnez-en une preuve (sa capacité de mémoire
est dix fois supérieure) ; enfin, présentez son
bénéfice (on ne perdra plus de temps à stocker
les documents sur une mémoire externe).
«Pour canaliser les réfractaires, organisez une
consultation par écrit», suggère Gaëlle Menin-
Urien. Chacun note trois «plus» et trois «moins».
L’équipe est ensuite scindée en deux groupes,
l’un invité à réfléchir aux points positifs et
l’autre aux inconvénients. Cela permet aux plus
réticents d’exprimer leurs objections mais
aussi de réfléchir au bien-fondé de votre déci-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Inspirez-vous des méthodes
des vendeurs pour emporter
l'adhésion de vos partenaires
et de vos collaborateurs.
sion. Un peu de lobbying en amont auprès de
vos supporters pour qu’ils vous servent ensuite
de relais peut également se révéler efficace.
OBTENIR une augmentation
Il n’est pas facile de se vendre comme un pro-
duit. Mais cela s’avère indispensable si vous
voulez être reconnu à votre juste valeur. N’en-
trez pas dans le dur d’une négociation salariale
sans avoir déterminé votre Mesore (meilleure
solution de repli) et votre prix de réserve, ce-
lui au-dessous duquel vous ne descendrez pas.
De même, tâchez d’identifier les options envi-
sagées par votre interlocuteur. Si vous êtes un
expert très pointu, il n’aura aucun intérêt à
vous démotiver, sauf s’il envisage un recrute-
ment externe. Vous êtes alors en position de
force. «Restez dans une posture d’ouverture
en le rassurant sur votre implication», conseille
Virginie Loye, responsable des formations RH
chez Cegos. Puis appliquez la bonne vieille
30%
C’est la part de
technique de vente : demander plus pour obte- temps que les
nir moins. Si la réponse est négative, ne mani- commerciaux
consacrent
festez pas d’aigreur. Proposez d’en rediscuter à la pure
dans six mois. Ou mettez en œuvre votre plan B négociation
en présentant d’autres options, comme un avan- lors d’une
transaction
tage – un smartphone, une formation… – ou un contre 70%
élargissement de vos responsabilités, suscep- à la phase
tible de débloquer votre plafond de salaire. préliminaire de
questionnement.
BRUNO LEVY POUR MANAGEMENT
«Vous quittez ainsi le domaine de l’affronte-
«Pour
ment avec votre manager pour engager un pro- argumenter,
cessus de coopération», précise Virginie Loye. il faut d’abord
Un terrain propice à la création de va leur : écouter»,
chaque partie obtient un avantage en échange martèle Lionel
Bellenger, à
d’une concession qui lui importe moins. Cela l’origine de cette
s’appelle une négociation gagnant-gagnant. I estimation.
13
 T I P S
CHASSER L’OMBRE DE SON PRÉDÉCESSEUR
Prendre les rênes d’un service implique d’effacer le souvenir de celui que
l’on remplace. Une phase de transition délicate, à engager avec subtilité.
PAR MARIE LELONG avec Nathalie Serpossian, directrice associée de l’Ifod (formation aux métiers de l’accompagnement).

V
ous voilà nommé à la tête
d’un service pour remplacer
une forte personnalité.
Catastrophique ou charismatique,
votre prédécesseur est encore
dans toutes les mémoires. Voici
comment imprimer votre marque
sans y perdre votre énergie.
e RESPECTEZ UNE PHASE DE
TRANSITION. Dans un premier
temps, il est urgent de ne rien faire.
Il serait illusoire de croire qu’on peut
gommer le passé. L’équipe doit passer
par une phase de transition, qu’il
s’agisse de faire le deuil d’un chef bien
aimé ou de purger le souvenir d’une
personnalité toxique. Soyez patient,
laissez s’écouler cette période sans
émettre d’avis ou de jugement.
e COMMENCEZ À ÊTRE VOUS-
MÊME. Quand vous sentez que les
gens sont prêts, allez à leur rencontre
en les écoutant individuellement,
puis organisez des réunions d’équipe.
Il s’agit de leur donner l’occasion
de vous connaître, de se familiariser
avec votre style et vos méthodes.
e PRENEZ DE LA HAUTEUR. Si, au
bout d’un certain temps, l’ombre de
votre prédécesseur plane encore de
manière pesante, convoquez ceux qui
cultivent ce souvenir. Laissez-les
s’exprimer, écoutez-les, sans émettre
d’avis. En général, ils comprendront
que le temps est venu de s’adapter.
Si ce n’est pas le cas, endossez
votre rôle de manager en recentrant
l’entretien sur les seules méthodes
de travail à l’ordre du jour : les vôtres.
e ÉVITEZ LE PIÈGE DE LA
COMPARAISON. Votre rôle est
de manager des forces vives, pas
de lutter contre un fantôme. Seule
l’énergie créatrice que vous générerez
en vous concentrant sur le travail
vous permettra de créer une ambiance
positive et sereine. I

5 MOOC POUR AMÉLIORER SON MANAGEMENT

Les Mooc (Massive Open Online Courses) sont des cours en ligne délivrés par
les meilleures universités et grandes écoles du monde entier. Notre sélection.
PAR CHARLOTTE LAURENT

1. WHAT MANAGERS CAN LEARN
FROM PHILOSOPHY . Ce cours
s’appuie sur Leibniz, Kant et Aristote
pour expliquer des concepts
contemporains comme le business
model ou le big data et répondre à
des questions essentielles telles
que «La technologie nous rend-elle
stupide ?» ou «Utilisons-nous les bons
mots pour décrire les choses ?»
Coursera.org, durée non précisée,
en anglais, 43 euros
2. MANAGEMENT D’ÉQUIPE.
Vous découvrirez ici des techniques
managériales appliquées au télétravail,
apprendrez à gagner en aisance
relationnelle et à gérer les émotions,
les vôtres et celle des autres.
Ionisx.com, dix-huit heures environ,
en français, 250 euros.
3. INTRODUCTION TO NEGOTIATION
Objectif : vous offrir un cadre
théorique pour vous aider à structurer
vos argumentations et à convaincre.
Coursera.org, durée non précisée,
en anglais, 43 euros
4. STORYTELLING DES MANAGERS.
Ce cursus de sept modules
vous initiera aux principaux outils
permettant de transmettre des
messages clairs, efficaces et durables
dans différentes situations.
Ionisx.com, quatre heures,
en français, gratuit.
5. AGIR EN COMPLEXITÉ. Au fil des
six chapitres de ce Mooc prodigué
par le sociologue et philosophe Edgar
Morin, vous allez acquérir des outils
et des méthodes pour vous aider à
décider dans l’incertitude, à composer
avec l’erreur et à manager dans la
complexité. Un incontournable.
Coursera.org, vingt-sept heures,
en français, 43 euros). I

14 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

 Numéro Capital spécial Immobilier

7 éditions
régionales

Île-de-France Sud Ouest

Grand Est Sud Méditerranée

Grand Ouest Nord Ouest

Rhône-Alpes

Retrouvez aussi le dossier intégral

175 villes passées au crible,
quartier par quartier

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 AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP
MANAGERS DE TRANSITION
S’IMPOSER
en temps de crise
Vous prenez la direction d’un département enlisé
dans ses querelles ? Inspirez-vous des méthodes
des managers de transition pour vous imposer
rapidement et remettre vos équipes d’aplomb.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere
P
lan social inévitable, entreprise au
bord du redressement judiciaire,
contestations sans fin… Spécia-
listes des situations ten dues,
les managers de transition sont
appelés à la rescousse des sociétés en crise.
Ils constituent une riche source d’inspiration
dans la gestion des conflits. Leur principal
savoi r-fa i re, selon Vi ncent Der v i l le,
DRH de transition depuis huit ans : «Rassu-
rer en donnant du sens, en apportant une
vision qui s’inscrive dans une logique de
développement.»
DÉSAMORCEZ au plus vite
1  H 48
A l’image d’un manager de crise, sachez don-
ner le cap et trancher : un conflit généralisé
PAR SEMAINE
n’est que l’expression d’un dysfonctionne-
C’est le temps ment qu’il vous appartient de résoudre. «Il
moyen qu’un
salarié passe s’agit d’aller vite tout en étant prudent, ré-
à gérer des sume Philippe Soullier, président du cabinet
conflits au de management de transition Valtus. Notre
travail en France.
(Source  : OPP, rôle est de formuler une stratégie et un plan
2009) d’action puis de les faire exécuter.»
16
PLONGEZ à la racine du litige
Dans cette perspective, n’abordez surtout pas
le problème d’en haut. Plongez à la source du
conflit pour le comprendre et trouver des
pistes pour y remédier. «Les bonnes idées, on
les trouve souvent en écoutant les ouvriers,
les personnes qui sont au contact du terrain»,
estime Arnaud Marion, manager de crise.
Pour cela, il est indispensable de renouer les
fils du dialogue, souvent rompus en cas de
contestation. «Dans ce contexte, le principal
atout du manager de transition est d’arriver
de l’extérieur. Il n’est pas chargé de l’histoire
de l’entreprise. Il porte sur elle un regard
neutre, exempt de sentimentalisme», sou-
ligne Arnaud Moretti, senior manager de la
division Management de transition au cabi-
net de recrutement Robert Walters.
RÉALISEZ un diagnostic complet
Etant déjà en poste, vous ne bénéficiez pas
d’un tel recul ? Efforcez-vous alors de faire
preuve d’empathie. Ecoutez les parties en
présence, prenez le temps de réaliser un
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
diagnostic complet. «Il faut compter entre dix
jours et un mois pour faire le tour d’un pro-
blème», estime Philippe Soullier.
APPUYEZ-VOUS sur vos succès
Une fois votre stratégie arrêtée, expliquez-la
en toute transparence, sans occulter les dif-
ficultés ni les bouleversements qui risquent
de toucher les salariés. Il suffit parfois d’un
détail pour débloquer une situation difficile
et renouer le dialogue. Ainsi, en mission dans
un groupe de 1 000 employés où le syndicat
majoritaire avait pris le dessus sur la direc-
tion, Vincent Derville a relancé les échanges
en obtenant que les comités d’entreprise se
déroulent désormais selon un ordre du jour
préétabli et des questions posées à l’avance,
sans prise de parole intempestive. Autre tech-
nique pour assouplir les résistances au chan-
gement : remporter rapidement de petits suc-
«Les bonnes idées, on
les trouve souvent en écoutant
les ouvriers, les personnes
qui sont au contact du terrain.»
cès et capitaliser sur leur impact positif. Par
exemple, lors d’un rachat ou de la fusion de
deux entités, éditer un bulletin de paie en
temps et en heure en attendant d’harmoniser
les conventions collectives, ou fournir des
bleus de travail ou des blouses au nom de l’en-
treprise pour souligner l’appartenance des
salariés au nouvel ensemble. Pour Philippe
Soullier, «ces petits succès permettront à
ceux qui doutent de réaliser qu’un processus
de transformation est en route et qu’il com-
mence à produire ses effets». I

RECONSTRUIRE SON ÉQUIPE

L’orage est passé, des solutions
ont été trouvées… Mais certains
conflits laissent des traces.
Trois étapes incontournables pour
ressouder vos troupes.
1  Faites respecter la nouvelle loi.
Assurez-vous que les solutions
qui ont permis la sortie de crise sont
acceptées par tous. Un rôle qui revient
parfois au N +2 si vous-même avez
été mis en cause. «J’ai assuré le rôle de
médiateur entre deux personnes qui
travaillaient dans un climat de méfiance,
raconte Yves Fagherazzi, médiateur
en entreprise. L’une soupçonnait
l’autre de chercher à obtenir des
responsabilités indues. En fait, leur N +1
n'avait pas défini leurs rôles de façon
très claire. Elles se sont engagées à
se répartir elles-mêmes les tâches lors
de chaque mission, et ce protocole
est suivi par leur N + 2».
2  Restaurez votre prestige. Lors
du conflit, votre autorité a été contestée ?
«Pour rétablir une ambiance propice au
travail, suggère Sylvaine Pascual, coach
et fondatrice d’Ithaque Coaching, montrez
que vous avez entendu le message de
vos collaborateurs, sans pour autant vous
soumettre à la dictature du groupe. Un
manager doit assumer ses responsabilités
et évacuer les non-dits : admettre une
erreur, loin d’être un aveu de faiblesse,
l’aidera à ressouder son équipe.»
La cicatrisation sera plus délicate si
l’un de vos subordonnés s’est plaint
de vous auprès de la DRH ou du N + 2.
«Ce genre de conflit laisse forcément
des traces, confirme Annette Chazoule,
manager à Cegos. Vous resterez sous
surveillance et votre équipe soulignera
la moindre erreur de management.»
Le mieux est de vous faire accompagner.
«Discuter avec un pair ou avec un coach
peut éviter de reproduire les mêmes
erreurs et d’apprendre à mieux
communiquer», ajoute Annette Chazoule.
3  Projetez-vous dans l’avenir.
La meilleure façon d’effacer les mauvais
souvenirs consiste à remobiliser votre
équipe autour d’un nouveau projet. Comme
dans ce centre de relations clients d’une
banque où deux salariés en étaient venus
aux mains. «Quelques mois après les faits,
nous avons organisé un groupe de travail
sur le thème de la convivialité», se souvient
Bertrand Samson, directeur de projets
d’Oasys Mobilisation. Plusieurs propositions
en sont ressorties : la mise en place d’un
petit déjeuner d’équipe hebdomadaire et
des «Vis ma vie» lors desquels deux
collègues échangeaient leurs postes pour
en comprendre les enjeux. «Ce “projet
rebond” a permis aux équipes de dépasser
cette histoire et il a eu un résultat positif sur
la qualité du travail», se félicite le directeur.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 17

 AFFIRMEZ VOTRE LEADERSHIP
PAROLES D'EXPERT
PIERRE BLANC-SAHNOUN, COACH DE CADRES DIRIGEANTS, FONDATEUR ET DIRECTEUR DE WHITE SPIRIT
DEVENEZ MANAGER
EN 50 MINUTES CHRONO”
E
n 1992 paraissaient Les Techniques du
management, dans la collection «50 mi­
nutes pour réussir». On pouvait donc
apprendre à manager en moins d’une heure.
Cette idée a été à la source de toute une litté­
rature, avec ses gourous, ses best­sellers, ses
prix… et, bien sûr, ses magazines.
Le fondateur des Presses du management,
Jacques Chappelon, disait que ses livres étaient
conçus pour être lus le temps d’un vol d’Air In­
ter. Car les grands managers doivent sa-
voir gérer leur temps et optimiser en
permanence leurs compéten ces. Pas
question de glander pendant cinquante mi­
PHOTO : DR
nutes en regardant bêtement dans le vide et en
mâchonnant des viennoiseries. L’auteur, Mi­
chael Crisp (forcément gourou amé ricain,
conseil de grandes multinationales, des mil­
lions d’exemplaires vendus dans le monde), ex­
 En formant pose succinctement sa méthode : «Les douze
à la va-vite techniques présentées dans cet ouvrage, une
des chefs fois apprises et mises en pratique, vous appor­
esclaves à teront réussite et promotion.» Rien que ça.
relayer sa Et quelles sont ces douze techniques mira­
violence, cette culeuses ? Regardons, page 86, le défi n° 11 :
idéologie «Savez­vous bien manager le changement ? Un
fait croire à de exercice est proposé au futur grand manager
braves gens afin de vérifier qu’il a bien intégré la dogma du
qu’ils doivent chapitre : «Les managers doivent trouver une
se changer nouvelle tactique quand des changements im­
en fauves prévus surviennent avant la fin de l’année fis­
pour tenir cale.» Dans cet exercice, Robert, «manager ex­
leur rang.” trêmement protecteur», fait en sorte d’éviter
18 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
toute pression à son personnel. «Au fond de
lui-même, semble déplorer l’auteur,
Robert veut être aimé et respecté.» Or
voilà qu’au cours d’une réunion on annonce
que tout le monde, je cite, «doit se préparer à
un important programme de dégraissage pour
rendre l’entreprise plus capable de soutenir la
concurrence […]». Robert, après s’être tordu
les mains, décide de faire le dos rond et de lais­
ser son équipe tranquille. «Etes-vous d’ac-
cord avec Robert sur le fait que c’est
pour le bien de tout son personnel qu’il
le met sous un parapluie protecteur ?
nous demande l’auteur. Avant de répondre
page 112 : «En se montrant trop protecteur
avec son personnel, Robert ne le prépare pas
aux changements imminents.» Enorme scoop.
L’IDÉE QUE LE MANAGEMENT puisse
s’apprendre en cinquante minutes véhicule
une idéologie politique, celle de multinationa­
les comme Monsanto, General Electric,
Shell, Enron, Bayer, dont le documen-
taire The Corporation (à voir sur You-
Tube) montre implacablement la na-
ture psychopathe. En formant à la va­vite
des chefs esclaves à relayer sa brutalité et sa
violence, cette idéologie fait croire à de braves
gens qu’ils doivent se métamorphoser en
fauves pour tenir leur rang et ramasser des
miettes du gâteau. Et, à ton avis, ils sont où tous
ces gars qui ont appris à manager en cinquante
minutes ? Au codir de ta boîte ! I
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LIBÉREZ, DÉLIVREZ
LES ÉNERGIES
APRÈS LE P’TIT CHEF
voici le chef animateur
Les vraies bonnes idées, celles capables de doper un business,
ne viennent que rarement d'en haut. En revanche, c'est au
manager de créer les conditions de leur éclosion.
PAR LOMIG GUILLO @lomigg ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ
O
n ne peut pas diriger une en-
treprise comme une caserne !
Ça ne fonctionne plus», s’ex-
clame Erwan Nabat, directeur
associé d’Alter & Go, cabinet
spécialisé dans l’accompagnement du change-
ment. «Pas question non plus de se contenter
d’être un bon gestionnaire ; un chef, désor-
mais, est d’abord un animateur.» Mettre des
clones de Cyril Hanouna à la tête des codir ?
Pourquoi pas ! Selon Erwan Nabat, face à l’ubé-
risation de tous les secteurs, les entreprises
sont condamnées à donner le pouvoir de créer
aux salariés. Et donc à changer leur modèle de
management. «Avant, des patrons experts di-
saient ce qu’il fallait faire à des équipes, dont
le rôle se résumait à exécuter. Aujourd’hui, les
jeunes expliquent aux anciens comment faire.
Le rôle des petits chefs était d’éteindre les in-
cendies, de veiller à ce que les équipes ne fas-
sent pas de vagues. Désor mais, il s’agit de
mettre le feu ! De générer de la folie, de l’ému-
lation, de libérer l’énergie.»
Selon cet expert, qui a travaillé pour Accor,
Total et Danone, on serait donc en train de pas-
ser du modèle du chef qui sait tout à celui de
l’animateur d’équipe, qui insuffle motivation
et passion. «Cela nécessite une forme de lâcher-
prise : le chef doit renoncer à son statut d’ex-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
 22 (Dés)organiser
l'entreprise
 26 Vous bossiez ?
Eh bien, jouez
maintenant !
 28 10 outils pour
développer
sa créativité
 30 Stimuler
l'imagination de
ses équipes
 32 En finir avec les
concepts RH
pert de son domaine et savoir s’entourer de qui font pschitt !
collaborateurs plus compétents que lui.» C’est  34 La méditation
la fin du modèle pyramidal : le chef moderne pleine
fonctionne sur le mode horizontal. «Il dialo- conscience fait
gue en permanence avec ses équipes, mais rimer business
aussi avec les autres, avec les services sup- avec sagesse
ports, les clients… Il doit être le plus ouvert
possible.» A l’écoute des problèmes de ses col-
laborateurs, bien sûr, mais surtout de leurs
suggestions, afin de faire en sorte que chacun
propose sa solution.
UN BON CHEF, c’est d’abord
fait pour «cheffer» !
«Un bon chef, c’est celui qui commence à des-
siner un projet, et laisse son équipe le complé-
ter et l’améliorer. Son rôle est de fixer un cap
et un cadre, puis de trier et de décider.» On sait
que les meilleures idées viennent du terrain,
de la ligne de production, de ceux qui font. Il
en résulte que la strate de management inter-
médiaire – petits chefs, contremaîtres – risque
de disparaître dans nombre d’entrepri ses.
«Nous pensons qu’elle n’est plus utile. Et même
contre-productive, car elle empêche l’émer-
gence d’idées neuves. On a toujours besoin de
chef, mais un cran au-dessus. On attend d’un
manager qu’il soit là… pour manager.» Et pas
pour faire à la place de celui qui sait. I
21
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES
(DÉS)ORGANISER
l’entreprise
N’hésitez pas à bousculer l’ordre établi. Voici six méthodes
inspirées des start-up pour fluidifier vos process de travail
et libérer les énergies au sein de votre entreprise.
PAR CÉLINE DEVAL
A
u placard, l’organigramme !
Chez Airbnb, l’entreprise prend
la forme d’un arbre généalo-
gique. Affiché à l’entrée de ses
bureaux, le family tree re-
groupe les photos de tous les salariés. Une fa-
çon de rappeler que la start-up, valorisée
24 milliards de dollars, mais qui ne compte
guère plus de 50 salariés en France, reste une
Chacun grande famille. Le symbole est un peu gros,
mais efficace. Dès lors qu’il s’agit d’alléger les
organise rouages d’une structure pour en améliorer
son agenda l’efficacité, les start-up font feu de tout bois.
comme il
l’entend. FAVORISER la convivialité
Durée des Dans les bureaux de La Ruche qui dit oui !, spé-
congés, horaires, cialisée dans la mise en relation entre agricul-
lieu de travail… teurs et consommateurs, le déjeuner est pré-
tout est libre. paré par les salariés. Un groupe différent s’en
Seule contrainte : occupe chaque jour. Les ingrédients, 100% na-
PHOTO : PAUL SAKUMA/NETFLIX, THOMY KEAT
réussir les
missions. Le turels, sont évidemment fournis par la plate-
matin, nous forme. «Le repas comme sa préparation consti-
faisons le point tuent des moments d’échange entre des
avec les collaborateurs qui n’ont pas forcément l’occa-
présents.” sion de se parler, indique Benjamin Stock, ma-
Philippe Laval, nager et spécialiste de la recette du poulet au
fondateur cidre. Résultat, le travail en équipe est plus effi-
d’Evercontact,
gestion de carnets cace car on se connaît mieux, et les réunions
d’adresses. sont moins nombreuses puisqu’on profite du
22
déjeuner pour aborder tous les sujets.» La vais-
selle et le rangement de la cuisine sont en re-
vanche confiés à un prestataire extérieur. L’es-
prit start-up a ses limites.
ENRICHIR le cadre professionnel
Sur le campus de Google dans la Silicon
Valley, les salariés ont à leur disposition un
centre de fitness, des fauteuils pour faire la
sieste, une cafétéria gratuite, etc. «Les start-
up ont une vision décomplexée du lieu de tra-
vail, observe Richard Menneveux, fondateur
de FrenchWeb.fr, magazine des profession-
nels du Net. Tout y est fait pour favoriser les
échanges, la créativité… Une façon aussi de
motiver et de fidéliser les talents.»
APLATIR la hiérarchie
Privilégier une hiérarchie la plus «plate» pos-
sible pour accélérer la prise de décision, facili-
ter la communication et la réactivité : c’est le
credo de toute start-up qui se respecte. «Les
jeunes pousses limitent volontairement le
nombre d’échelons, même lorsqu’elles sont de-
venues grosses, comme Google, Apple ou Face-
book, dont les organigrammes restent relati-
vement plats pour leur taille», constate Olivier
Erzatty, auteur du Guide des start-up 2015.
TalkSpirit, éditeur de réseaux sociaux d’entre-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

prise, a adopté un fonctionnement holacra-
tique («le pouvoir donné à tous») il y a un an.
Une révolution pour cette start-up créée en
2004. Sa vingtaine de salariés fonctionne dé-
sormais sans hiérarchie ni liens de subordina-
tion. «Les titres et les fonctions ont été rempla-
cés par des “rôles” et des “cercles” de travail,
explique Philippe Pinault, fondateur et PDG.
Ça change tout, il n’y a plus de manager pour
valider telle ou telle partie d’un projet : chacun
est responsable et autonome sur son ou ses
rôles.» Avantages : les collaborateurs n’atten-
dent plus les autorisations, le temps est mieux
géré et l’implication de tous renforcée.
SIÉGER au sein de l’open space
Chez Zenika, cabinet spécialisé dans l’archi-
tecture informatique et organisme de forma-
tion, les dirigeants ne sont pas isolés dans un
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Première start-up à offrir des
congés illimités, Netflix a initié
une révolution mondiale.
Première start-up à offrir des
congés illimités, Netflix a initié
une révolution mondiale.
bureau mais travaillent au centre de l’open
space, au milieu de leurs équipes. «Une orga-
nisation horizontale ne suffit pas à elle seule à
garantir l’implication de tous, souligne Olivier
Erzatty. Dès que l’on dépasse 20 collabora-
teurs, le collectif tend à se dissoudre.» Pour
garder l’esprit de groupe, rien de tel que d’être
constamment à proximité de ses patrons.
CRÉER des réseaux internes
Chez Aramisauto, exit les mails et le téléphone,
on communique presque exclusivement via
Yammer, le réseau social mis en place
23
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES (Dés)organiser l’entreprise
OPEN MANAGER AU QUOTIDIEN
Réactivité, autonomie jours ou en points. On discute
de chacun, esprit de des écarts entre les cartes avant
coopération et mode un deuxième tour de table,
collaboratif sont les jusqu’à aboutir à un consensus.
trois axes majeurs des «Ainsi, tous s’expriment sans
frustration, souligne le PDG,
méthodes managériales
Etienne Descure. Et on gagne
pratiquées dans les un temps fou parce que tout le
start-up. De quoi monde use d’arguments
inspirer tout rationnels sans être guidé par
responsable d’équipe. ses émotions.» Le système est
efficace, à condition d’adapter
JOUER AU POKER POUR
l’échelle de notation au sujet
PRENDRE UNE DÉCISIONŒ?
abordé (du temps ou des points
C’est la méthode inventée chez
de prioritéš?) et… de bien
Photoweb, une start-up de
expliciter la règle du jeu. Voici
150 salariés, spécialisée dans les
d’autres méthodes de
services photo à Grenoble. Pour
management pratiquées au
décider du temps à accorder
quotidien dans les start-up.
aux projets en cours ou de leur
degré de priorité, le comité de DEVENIR BOSS CHACUN
projets utilise un «planning À SON TOUR.
poker», un jeu de cartes inspiré En 2014, Gregory Carter a lancé
de la méthode Scrum (méthode l’opération «Be the manager»
d'organisation et de au sein de son équipe de dix
développement basée sur commerciaux chez iAdvize à
l'interaction entre les Nantes (e-relation client en
personnes). Chacun pose une temps réel, 130 salariés).
carte indiquant des valeurs, en Chaque mercredi, l’un de ses
Espace lumineux donnant sur
Broadway et ambiance relax
dans les locaux new-yorkais de
Squarespace, une plateforme de
création de sites Internet.
PHOTO : GEORDIE WOOD/SQUARESPACE
24
collaborateurs écoute les appels
téléphoniques donnés par
un autre. L’exercice est suivi
d’un débriefing de dix minutes
pendant lequel Grégory
demande aux intéressés ce
qu’ils ont retenu de l’exercice.
«Je coache ainsi deux
personnes à la fois», explique-
t-il. Selon Isabelle Rey-Millet,
coauteure de Management
Game (Alisio), ces mises en
situation améliorent très
efficacement les compétences
des salariésš: «Pour l’écoutant, il
y a un effet miroir puisque
l’écouté fait le même métier que
lui. Et les deux progressent
ensemble.» Experts en
management de l’innovation,
Michael M. Lombardo et Robert
W. Eichinger ont prouvé, dès
1996, que 70% de
l’apprentissage s’effectue dans
le contexte d’un challenge
professionnel. Les start-up ne
l’ont pas oublié.
SE RÉUNIR EN ACCÉLÉRÉ.
Pas plus de trente minutes
chronoš! Chez LiveMentor
(cours particuliers par
visioconférence), les huit
salariés ne se réunissent qu’une
fois par mois. Debout dans
l’open space, ils annoncent, à
tour de rôle, leurs résultats
et leurs prochaines actions. «On
a limité le nombre de réunions,
explique le PDG, Alexandre
Dana. J’ai montré à mes
collaborateurs que, pour savoir
combien de temps une réunion
faisait réellement perdre, il fallait
en multiplier la durée par le
nombre de participants.»
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
En revanche, les mini-raouts à
deux ou trois sont monnaie
couranteš: c’est bien moins
chronophage.
OFFRIR UNE CAGNOTTE
À CHAQUE SALARIÉ.
Depuis janvier 2014, chaque
salarié d’iAdvize peut dépenser
150 euros par an, sans l’accord
de son manager, pour améliorer
le bien-être dans l’entreprise
(livres, fleurs, cafetière…). «Ça
développe l’esprit d’initiative,
crée de l’émulation et permet
aux collaborateurs d’exprimer
leur singularité», explique la
RRH, Sophie de l’Estourbeillon.
LIBÉRER LA PAROLE GRÂCE
À DES E-POST-IT.
Ils sont verts pour signifier «Ça
m’a plu, j’adore», orange pour
émettre une idée, et rouges
pour un coup de gueule. Chez
Davidson Consulting, le bon
vieux Post-it papier qui se
déchire, s’envole et finit à la
poubelle est devenu numérique.
Et le tableau, baptisé i-Tab,
est un écran géant muni d’un
clavier installé à la cafétéria.
«Un lieu parfois désert, ce qui
permet d’écrire des Post-it
anonymes», précise Bertrand
Bailly, président. Sur l’écran,
messages et réponses sont
visibles de tous. «L’intérêt, c’est
que chacun peut participer,
souligne Jean-Noël Chaintreuil,
expert en digital et innovations
RH. Et comme le e-Post-it est
daté, le manager accède à un
historique et mesure l’impact de
ses actions.» Seule contrainteš:
répondre à tous les Post-itš!
PAR Marie-Madeleine Sève
 dans l’entreprise il y a cinq ans. «Les 350
employés, répartis dans toute la France, y
échangent plus de 40 000 messages par mois,
précise Brigitte Schifano, DRH du mandataire
automobile. Il leur sert pour le travail ou pour
participer à la vie de l’entreprise.» Lorsqu’un
commercial a une question technique sur un
véhicule, il lui suffit de l’adresser à l’un des 165
groupes créés sur le réseau pour obtenir une
réponse dans la demi-heure qui suit. Avant, il
devait identifier le bon interlocuteur et le
contacter par mail ou par téléphone. Une telle
réactivité est forcément un plus pour le busi-
ness : mieux informés, les vendeurs concluent
davantage d’affaires. «Yammer rapproche
aussi les collaborateurs disséminés dans les
agences. Le réseau renforce leur sentiment
d’appartenance à une même communauté.»
Wooga, premier
TRAVAILLER où l’on veut peu d’agilité et de mobilité, le mastodonte Mi- développeur
de jeux sociaux en
Télétravail ou coworking, au siège, chez soi ou crosoft organise chaque année la journée Europe, emploie
au café… la plupart des start-up laissent leurs Flexibilité @ Work, durant laquelle ses 1 500 250 personnes
collaborateurs choisir leur lieu de travail. Les collaborateurs sont invités à travailler en de- dans 40 pays. Un
travail d'équipe
avantages ? «Souplesse, gain de temps, auto- hors des locaux. «Une limite toutefois : il faut à l'échelle de
nomie et, in fine, meilleure réactivité», énu- veiller à respecter les frontières entre le temps la planète ! Ici,
les bureaux en open
mère Richard Menneveux. Pour retrouver un du travail et le temps de la vie privée.» I space de Berlin.

5 FAUSSES BONNES IDÉES À NE PAS SUIVRE

Ce qui réussit aux start-up ne s'adapte
pas forcément aux entreprises de
l'économie classique. Par exemple :
1 Supprimer toute référence au
passé. «Tout casser pour remettre les
compteurs à zéro n’est pas une bonne
option», soutient Gaëlle Ottan,
cofondatrice de 1001startups (conseils
pour start-uppeurs). Si une start-up
peut prendre le risque d’inventer
un business model inédit en partant
2 Vouloir aller trop vite. Foncer
tête baissée peut permettre à certaines
start-up de faire des miracles. Mais ce
modèle fondé seulement sur la rapidité est
aussi une chimère. Créé en 2006, BlaBla-
Car a déjà changé six fois de business
model ! Pas forcément la stratégie qui
convient à une entreprise déjà installée.
3 Ne s’entourer que de jeunes. 41%
des fondateurs de start-up ont entre 21 et
30 ans, et 35% entre 31 et 40 ans, selon
dans un projet, «n’embauchez
pas une équipe toute neuve de moins
de 30 ans, piochez aussi parmi vos
collaborateurs», insiste Gaëlle Ottan.
4 Supprimer les process. La lourdeur
des process bride le potentiel des
entreprises. «Mais le côté informel, le
manque de management et de process
ne sont pas viables à long terme»,
indique Guilhem Bertholet, PDG d’Invox.
5 Oublier le business. Certaines
PHOTO : WOOGA, DR

d’une feuille blanche, une grande Statista. Est-ce une raison pour donner start-up sont si centrées sur elles-mêmes
entreprise devra plutôt s’appuyer dans le jeunisme ? Sûrement pas. Les qu’elles en oublient le client. Or, si sexy
sur son expérience et tester pas à pas experts sont unanimes : la diversité est la soit-il, un modèle doit avant tout être
de nouveaux concepts. clé de la réussite. Alors, pour vous lancer rentable pour durer.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 25

 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES

VOUS BOSSIEZ ?
Eh bien, jouez maintenant !
Sacrifiant à la mode de la «gamification», de plus en plus
d’entreprises stimulent la fibre ludique de leurs équipes. Jeux de
rôle, immersion dans le virtuel… Décoiffant et efficace !
PAR FABIEN TRÉCOURT @Fabientrecourt

R
éunion à 10 heures pour une par-
tie d’escape game. Treize cadres
dirigeants d’une entreprise de
médias découvrent leur mission
auprès de Gilles Cormerais, co-
fondateur de Mystery Escape, à Paris, où se dé-
roule l’expérience. «Vous devez libérer Marie»,
annonce d’un air sibyllin ce game master, sus-
citant un tombereau d’interrogations. Un res-
ponsable RH se lance : «Concrètement, vous
nous enfermez dans une pièce et il se passe
quoi ?» «Ils sont où, les indices ?» demande à
ESCAPE GAME son tour une chef de département. Tous sont
un peu inquiets : pendant une heure, ils seront
CE QU’IL DÉVELOPPE :  
enfermés par équipes de trois à cinq et devront
 ESPRIT D’ÉQUIPE
résoudre une série d’énigmes : décoder un
 DÉDUCTION
message, repérer une trappe secrète, etc.
Enfermé dans une Ce n’est pas une compétition, mais certains
pièce avec deux ou
trois collègues, vous avanceront forcément plus vite que d’autres.
n’avez qu’un objectif : «Ici, vous devez oublier la hiérarchie», prévient
vous en échapper en
moins d’une heure.
Axel Rosiefsky, cofondateur de Mystery Es-
Pour cela, vous devez cape. Trop souvent, la partie est bloquée parce
résoudre des qu’un participant n’ose pas s’en sortir mieux
énigmes grâce à des
indices disséminés que son chef ou parce que ce dernier a peur de
dans la salle. Un perdre la face devant ses subordonnés. «Sur-
game master vous
aide à progresser… tout, reprend Gilles Cormerais, communiquez
C’est surtout votre entre vous, faites circuler l’information, exploi-
sens logique et le
travail en équipe qui tez les compétences de chacun.» En somme,
vous feront gagner. tout ce que les entreprises attendent de leurs
managers… Et c’est bien l’enjeu de cette expé-
rience : aborder sous un angle inhabituel et
concret les notions de collaboration, de travail
collectif ou d’implication, le tout dans un en-
vironnement ludique. «Avec le jeu, vous êtes
immédiatement dans le bain, il n’y a pas de
temps d’adaptation», assure Marie-Laure
Saillard, fondatrice de Mécénance, société de
formation partenaire de Mystery Escape. Et ça
marche ! Les escape games rencontrent un
franc succès auprès des entreprises. La plupart
de leurs organisateurs tirent déjà la moitié de
leur chiffre d’affaires d’opérations de team
building ou de coaching.
LÂCHER-PRISE ET LÉGÈRETÉ. Les psy-
chologues savent depuis longtemps que le jeu
– de rôle notamment – est un support péda-
gogique particulièrement efficace. «Il suscite
l’implication et constitue un apprentissage par
l’action, indique la psychologue et formatrice
Bertille Patin. De plus, il soutient l’attention
des participants et les détend.» Concrètement,
le fait de jouer encourage un lâcher-prise qu’on
ne retrouve dans aucun autre dispositif ; paral-
lèlement, les contraintes de temps et l’envie
d’atteindre le but du jeu mettent la pression sur
les participants, les forcent à prendre des
risques, à se dépasser, voire à acquérir de nou-

26 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

velles compétences. De nombreuses études sur
les jeux vidéo et les serious games confirment
qu’une pratique (raisonnable) peut renforcer
des fonctions cognitives, comme la concentra-
tion ou la mémoire.
SENS DE L’IMPROVISATION. A l’image
de la danse ou de la musique, le jeu développe
un sens de l’improvisation et du répondant,
difficile à acquérir lorsque l’on prend les choses
trop au sérieux. «Les jeux nous font sortir de
notre zone de confort», explique Raphaël Gou-
mot, fondateur de la société de conseils Cré-
Agile. Cet amateur d’innovation games les em-
ploie pour des objectifs très concrets, comme
l’élaboration d’une campagne de communica-
tion, l’établissement d’un planning ou l’anima-
tion d’une réunion. Exemple au cours d’une
formation avec huit cadres d’une grande en-
treprise publique : plutôt que de faire un tradi-
tionnel tour de table de présentation, Raphaël
Goumot leur a demandé de rédiger en moins
de huit minutes le portrait de leur voisin et de
l’exposer en trente secondes. Chacun re-
cueille plus ou moins de points en fonction de
sa prestation. «Cette méthode oblige à se
concentrer et à donner le meilleur de soi, com-
mente-t-il. Si tout le monde avait déroulé son
CV de façon classique, la moitié de l’assem-
blée serait déjà en train de consulter ses mails
sous la table.» D’autant que les points obtenus
figureront dans le compte-rendu de forma-
tion, communiqué à leur DRH.
ASSIDUITÉ ET PERFORMANCE. Inutile,
pour autant, de menacer du bâton : les partici-
pants comprennent vite l’intérêt d’utiliser ces
techniques de gamestorming (brainstorming
par le jeu) pour expliquer, par exemple, le fonc-
tionnement de nouveaux logiciels à leurs colla-
borateurs. «On n’est plus dans la situation où
le manager fait une pause pour jouer, se chan-
ger les idées ou prendre du recul sur sa pra-
tique : c’est le management lui-même qui de-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Le jeu permet d’introduire
un peu de fantaisie dans des
boîtes trop austères.
vient un jeu», remarque Clément Muletier,
consultant indépendant et animateur du site
El Gamificator. Cette introduction du ludique
au cœur des processus opérationnels est l’op-
tion retenue par le cabinet Deloitte pour sa pla-
teforme de formation en continu, la Deloitte
Leadership Academy, sur laquelle chaque
joueur collecte des points en fonction de la fré-
quence et de la qualité de ses interventions. PLUS D’INFOS
Une étude a confirmé que les participants
étaient plus assidus, alors que le contenu même
des formations n’avait pas changé.
L’essor du jeu témoigne aussi d’un profond
changement de mentalité et d’approche. «On
observe un rejet de tout ce qui est trop sérieux.
On constate d’ailleurs que les boîtes qui sont
trop formelles ont des problèmes de recrute-
ment», résume Philippe Détrie, consultant et
créateur du centre de formation La Maison du Game Storming.
management. Pas étonnant que ce marché sus- Des techniques pour
cite des convoitises et que de plus en plus d’en- animer une réunion,
une campagne
treprises se positionnent sur ce créneau. Le de com ou encore
une formation.
géant de l’informatique Microsoft a ainsi ré- DIATEINO, 26 €.
cemment racheté l’entreprise Incent Games,
créatrice de FantasySalesTeam, un jeu incitant
les commerciaux à booster leurs ventes. Au
risque de déshumaniser le management et
d’exacerber la compétition ? «Le danger existe,
reconnaît Clément Muletier, mais c’est un pro-
blème d’usage, pas d’outil.» Certaines applica-
tions peuvent aussi poser la question de la pro-
tection de la vie privée. Une entreprise de la
grande distribution est en train de développer
un logiciel ludique pour pousser ses employés L’Empire ludique,
à faire de l’exercice physique entre midi et d'Aurélien Fouillet.
Cet essai explique
deux. Si un salarié refuse de jouer le jeu, cela pourquoi le jeu
ne peut pas se retourner contre lui, nous as- est omniprésent
aujourd’hui.
sure-t-on. Théoriquement du moins.  ÉD. FRANÇOIS BOURIN, 16 €.
27
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES
10 OUTILS POUR
développer sa créativité
Associer des idées, déconstruire un problème, détourner
l’usage d’un produit ou simplement rêvasser  : il existe
une multitude de moyens pour doper votre imagination
et peaufiner l’originalité de vos solutions.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE
L
a créativité n’est pas un talent inné.
Au contraire, elle s’apprend et se
pratique au quotidien, qu’il s’agisse
de mobiliser l’imagination d’une
équipe ou de réveiller l’artiste qui
sommeille en chacun. Et c’est loin d’être inu-
tile : huit entreprises sur dix estiment que la
créativité de leurs salariés a un impact direct
sur leur chiffre d’affaires (source Forrester Re-
search 2014). Voici donc quelques techniques
qui ont fait leurs preuves. Choisissez celles qui
vous inspirent le plus et entraînez-vous à faire
jaillir vos idées et celles de vos collaborateurs.
LA PENSÉE LATÉRALE
Adopter le regard d’un enfant, d’un Mar-
tien débarquant sur Terre, ou d’un animal…
C’est le parti pris de la pensée latérale, qui in-
vite à «faire un pas de côté» pour réinventer
l’approche d’un problème. «Cette technique in-
cite à penser en dehors du cadre : en quittant
son point de vue habituel, on fait surgir des
idées nouvelles», résume Guy Aznar, expert en
créativité et auteur intarissable sur la question.
N’hésitez pas à défier les lois de la logique : c’est
parce que quelqu’un avait osé suggérer l’utili-
sation de roues carrées qu’a été inventé le cha-
riot-tricycle capable de gravir les escaliers.
28 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
LA SÉRENDIPIDITÉ
C’est en observant des récipients dans les-
quels il cultivait des staphylocoques acciden-
tellement contaminés par un champignon mi-
croscopique que le docteur Alexander Fleming
a découvert la pénicilline. Le hasard a toujours
sa place dans le processus créatif… A condition
de savoir le saisir !
LA TRANSDISCIPLINARITÉ
Multipliez les approches d’un problème
sans vous limiter aux plus évidentes. «Char-
gées d’un projet médical sur l’éradication de la
rage en Afrique, deux étudiantes ont mobilisé
la sociologie et l’histoire, raconte Philippe Sil-
berzahn, professeur à EMLyon. En définitive,
au lieu de préconiser une énième campagne
de vaccination, elles ont proposé de mieux gé-
rer les dépôts d’ordures qui attirent les chiens
porteurs du virus.»
L’ATELIER DE BRICOLAGE
Le bureau de l’inventeur de la carte à
puce Roland Moreno était un amoncellement
d’objets hétéroclites. Albert Einstein faisait,
lui, l’apologie du désordre comme méthode
de travail. Pour faire naître l’étincelle créa-
tive, transformez votre bureau en atelier de
bricolage : «A la fin d’un séminaire de créati-
vité, je demande toujours aux participants de
mélanger les objets qu’ils ont produits pour
voir quels nouveaux usages cela leur inspire»,
conseille Guy Aznar.
LE BIOMIMÉTISME
S’inspirer de la nature pour concevoir de
nouveaux produits, par analogie : c’est le prin-
cipe de cette technique. Le Velcro fut mis au
point en imitant les fruits de la bardane, dont
les crochets se prennent dans les vêtements.
De même, le TGV doit son profil à la morpho-
logie du martin-pêcheur, cet oiseau spécialiste
du piqué et de la plongée rapide.
LE BRAINSTORMING
Ce classique consiste à faire fuser les idées
dans un laps de temps limité – vingt minutes
chrono. Afin de lever les inhibitions des parti-
cipants, les idées ne sont évaluées que dans un
second temps. «Utile pour ouvrir la réflexion,
cette technique ne fait pas forcément émerger
d’idées originales», estime cependant Marie-
Reine Boudarel, directrice des études à l’Ecole
des mines de Nancy et membre de l’Equipe de
recherche sur les processus innovatifs. Com-
plétez cet échauffement par une bonne séance
de dreamstorming (lire ci-après).
LE RÊVE
A lbert Einstein, Philippe Starck…
nombre de grands créatifs trouvent leur ins-
piration dans les bras de Morphée. «Le rêve
est une fabuleuse technique de créativité. Il
nous apprend à laisser voyager notre esprit li-
brement», commente Guy Aznar. On peut
également s’y adonner à plusieurs, en séance
de dreamstorming. L’idée : construire collec-
tivement une histoire imaginaire. Un premier
groupe de participants laisse aller son imagi-
nation autour d’un scénario ; le second écoute,
prend des notes et, pour finir, croise le rêve
et la réalité afin d’en tirer des idées.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
8 LE MIND MAPPING
Calqué sur le cheminement associatif de
la pensée, le mind mapping, ou carte heuris-
tique, est un excellent outil de communication,
apprécié dans la conduite de session de brains-
torming. Il se pratique sur une feuille de papier
ou à l’aide d’un logiciel spécifique (Mindview,
Mindgenious ou Mindmanager). Il s’agit de tra-
cer autour d’un concept l’ensemble des thèmes,
points de vue, solutions, idées que celui-ci vous
inspire, résumés en un seul mot et reliés entre
eux par des flèches. «Cette technique visuelle
est très efficace pour faire surgir des idées nou-
velles en créant des relations entre des concepts
éloignés», explique Kamel Mnisri, professeur
associé à l’ICN Business School, qui travaille
sur le leadership et la créativité. Gardez tou-
jours un calepin sur vous !
9
L’EXAPTATION
Internet, le GPS ou la nourriture lyophilisée…
Conçues à l’origine pour un usage militaire, ces in-
ventions ont fini par être adaptées et diffusées au-
près du grand public. Ce changement d’usage s’ap-
pelle l’exaptation, un terme venu de la théorie de l’évolution.
Pour Marie-Reine Boudarel, de l’Ecole des mines de Nancy, «la
créativité industrielle s’appuie beaucoup sur l’analyse des bre-
vets dormants, auxquels on découvre de nouveaux débouchés
en fonction de l’évolution des technologies».
LE BODYSTORMING
Particulièrement adaptée à la mise au
point de prototypes, cette méthode engage les
participants dans la totalité de leur corps. Na-
thalie Savary, responsable du département
design du groupe ESC Troyes, nous détaille le
processus : «Il s’agit de jouer des scénarios en
se mettant à la place de l’utilisateur de l’objet,
en interagissant avec la première version d’un
produit ou en s’imaginant être l’objet lui-même
afin de mieux en apprécier les impacts.» Une
technique utilisée dans le domaine de la santé,
par exemple pour la mise au point des équipe-
ments d’hôpitaux. I
29
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES
STIMULER L’IMAGINATION
de ses équipes
Votre entreprise a besoin d’un peu d’air frais ? Vos collaborateurs
ne demandent qu’à être sollicités. Voici comment les aider à faire
émerger les idées au quotidien.
PAR CÉLINE DEVAL
A
vez-vous déjà testé le concas-
sage, les grappes, la purge ? Ces
noms barbares désignent des
techniques de créativité collec-
tive. «Solliciter un groupe, plu-
tôt que des individus, permet de générer de
meilleures idées, plus rapidement et en plus
grande quantité», assure Thibault de Maillard,
ingénieur produit chez Kalenji (Decathlon) et
coauteur du livre Animer une séance de créati-
vité (Dunod). Encore faut-il savoir mobiliser
son équipe ! Voici nos conseils pour exploiter
au mieux l’intelligence globale.
TRAVAILLEZ avec un groupe
hétérogène
«La réussite d’une séance de créativité tient à
sa préparation, rappelle l’ingénieur. L’objectif
doit être clair : créer un produit ou un service,
imaginer les usages dans cinq ans… Il faut en-
suite rassembler des éléments (études, proto-
types, produits concurrents…) qui serviront
de source d’inspiration.» Le casting a aussi son
importance. Assurez-vous que l’alchimie fonc-
tionne au sein de votre escouade et que celle-
ci a la taille idéale (de huit à dix membres). «Le
mieux, poursuit Thibault de Maillard, est de
rassembler des imaginatifs (designer, gra-
phiste…), des pragmatiques (ingénieur
d’études, acheteur…) et des polyvalents (chef
30 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
de produit, secrétaire…).» La durée de l’expé-
rience, d’une demi-journée à trois jours, dé-
pendra de l’objectif. Concrètement, une ses-
sion créative se déroule en deux étapes. La
phase dite divergente revient à libérer les éner-
gies et les idées, en utilisant diverses mé-
thodes. Le brainstorming, qui consiste à for-
muler un maximum d’idées en un minimum
de temps, est certainement une des plus
connues. Mais vous pouvez aussi proposer à
vos collaborateurs de se projeter dans le futur,
de déformer la réalité, d’imaginer des analo-
gies avec votre produit ou… de faire appel au
hasard afin de multiplier les approches. «L’ani-
mateur dispose d’outils qu’il utilise et adapte
en fonction du groupe et de l’objectif de la
séance», précise le cadre de Decathlon.
Dans une seconde phase, dite de conver-
gence, vous allez évaluer et sélectionner les
concepts émis. «Sur une centaine d’idées ex-
primées en une demi-journée, on en retient en
général une dizaine, dont deux ou trois seront
finalement concrétisées au bout de quelques
mois», commente Thibault de Maillard.
CHANGEZ DE DÉCOR pour
changer de vision
En matière de créativité, le choix du lieu n’est
pas anodin. Qui veut penser out of the box com-
mencera par quitter sa salle de réunion habi-
tuelle ! «Avant de lancer la gamme Kalenji By
Night de Decathlon, j’ai emmené mon équipe
deux jours dans un chalet, en pleine forêt, ra-
conte Thibault de Maillard. On courait la nuit
dans un milieu inconnu. Cela nous aidait à ima-
giner des produits pour les joggeurs.» Certaines
entreprises vont encore plus loin. Tous les sept
ans, le studio de design Sagmeister & Walsh, à
New York, ferme ses portes pour une année, le
temps pour ses salariés de rafraîchir leur créa-
tivité. ThinkParallax, une jeune agence califor-
nienne, offre 1 500 dollars à chacun de ses onze
employés pour qu’ils partent en voyage.
Mais le véritable défi est de doper au quoti-
dien la créativité des collaborateurs. Amé-
nager un cadre stimulant, avec des couleurs
variées et du mobilier modulable, suffit parfois
à faire la différence. Vif, un éditeur de logiciels
pour l’agroalimentaire, procède tous les six
mois au réaménagement de ses locaux. Les ser-
vices sont déplacés, les bureaux échangés…
«Cela bouscule le cadre de travail habituel, en-
tretient la transversalité et, in fine, la créati-
vité», observe Arnaud Groff, fondateur d’Ino-
vatech 3V, organisme de formation et de
conseil en créativité, et coauteur de La Boîte à
outils de la créativité (Dunod).
Une organisation du travail souple, telle
qu’elle existe dans les start-up ou les entre-
prises «libérées», favorise également l’émer-
gence et l’échange d’idées. Et apportez à vos
troupes la nourriture intellectuelle dont elles
ont besoin : une exposition, une conférence ou
tout simplement un déjeuner hors les murs sont
autant de sources potentielles d’inspiration.
JOUEZ LE RÔLE du passeur d’idées
A vous, manager, de montrer l’exemple. «Pour
que vos collaborateurs se sentent libres
d’échanger, posez-vous comme un leader et
non comme un petit chef, recommande Ma-
thieu Dupas, fondateur du cabinet de conseil
Innovation partagée. Soyez à la fois un anima-
teur et un passeur d’idées. Au lieu de comman-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
On ne peut pas attendre
l’inspiration. On doit la poursuivre
avec une massue.”
JACK LONDON
der, de distribuer les ordres, expliquez les ob-
jectifs puis motivez, encouragez et participez.»
Bref, pratiquez la culture du résultat plus que
celle des moyens.
RÉCOMPENSEZ toute l’équipe
«Quand un concept est retenu, apprenez aussi
à valoriser l’individu comme le collectif»,
ajoute Arnaud Groff. Sur la plateforme colla-
borative La Fabrique à innovations, un système
de primes (un pourcentage sur les ventes du
produit fini) récompense l’auteur d’une idée,
mais aussi l’équipe, sans laquelle le projet n’au-
rait pas vu le jour. Celui qui a trouvé le slogan,
celui qui a imaginé la publicité, celui qui a de-
signé le produit : chacun touche des royalties.
«Chaque membre du groupe est ainsi encou-
ragé à être une force de proposition et à amé-
STRATÉGIES OBLIQUES
liorer les idées des autres.»
LE CHAOS
ORGANISÉ
PENSEZ À DIFFUSER vos résultats D’ENO
Enfin, ne négligez pas la phase «d’après». «Sans ET BOWIE
forcément aller jusqu’à la fabrication collective En 1975, le
d’un prototype, il est essentiel de montrer le producteur Brian
Eno et l’artiste Peter
résultat de ce qui a été imaginé, explique Schmidt inventent
Arnaud Groff, afin d’entretenir l’émulation col- le jeu de cartes
Stratégies obliques.
lective.» «Donner du feedback est indispen- Chacun des 113
sable, insiste Thibault de Maillard. Dans les arcanes, qu’on tire au
hasard, porte un
semaines ou les mois qui suivent l’émergence aphorisme destiné à
d’idées, indiquez à vos collaborateurs les- résoudre un dilemme
quelles ont été retenues et pourquoi. Sans cela, créatif, comme
«répète ta dernière
la motivation laissera place à la frustration, et erreur» ou «insiste
vos collaborateurs regretteront de ne pas avoir sur les différences».
David Bowie se
été entendus ou pris au sérieux. Un retour de prêta au jeu lors de
votre part leur permettra en outre d’avoir à l’enregistrement de
sa trilogie berlinoise
l’avenir des propositions mieux ciblées et d’être avec Eno. Le résultat
encore plus créatifs.»  fut… brillant•!
31
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES

EN FINIR avec les concepts

RH qui font pschitt !
Faute de pouvoir – ou de vouloir – agir en profondeur, certaines
directions se contentent de recycler des concepts à la mode.
Censés motiver les salariés, ces écrans de fumée finissent au
contraire par accentuer le divorce entre l’entreprise et eux.
PROPOS RECUEILLIS PAR EVE YSERN

D
ERIC GARAULT POUR MANAGEMENT

e la même façon que certaines
sociétés s’engagent dans des ac-
tions écologiques avec beaucoup
plus d’opportunisme que de
réelle conviction (on appelle cela
le greenwashing), d’autres sont devenues ex-
pertes dans le RH washing. Le principe est
PAR MICHEL identique : il s’agit de se racheter une conduite
BARABEL ET aux yeux du public (les salariés de l’entreprise,
OLIVIER MEIER,
directeurs du dans le cas du RH washing). Mais un baby-foot
laboratoire Dever dans le hall d’accueil suffit-il à rendre une boîte
research, coau-
teurs de Manageor fun et cool ? Absolument pas ! Si des icônes de
(Dunod). l’économie numérique telles que Google et Fa-
cebook ont bien installé ce type d’équipement
ludique dans leurs locaux, elles se sont égale-
ment dotées d’une série d’autres mesures qui
contribuent à leur sex-appeal. Mais lorsque la
culture de l’entreprise ne s’y prête pas et qu’au-
cune autre action n’est engagée en profondeur,
votre baby-foot rutilant n’est alors ni plus ni
moins que de la poudre aux yeux, un symbole
marketing à la vocation de cache-misère.
DES JOURNÉES DU HANDICAP QUI
N’ENGAGENT À RIEN. Cette tendance à
suivre aveuglément les dernières modes est
problématique, car copier-coller des pratiques
pour les appliquer à des contextes souvent très
disparates peut mener tout droit au désastre.
Des chercheurs américains ont ainsi analysé
dans leurs travaux les caractéristiques de ces
tocades à la sauce RH : contagieuses, perçues
comme innovantes, rationnelles et fonction-
nelles, elles promettent une meilleure perfor-
mance. D’où leur adoption rapide par nombre
d’entreprises. Maurice Thévenet, spécialiste
du management et des ressources humaines,
enseignant au Cnam et à l’Essec Business
School, met en garde contre ces effets de mode.
Si la notion de mode revêt un caractère très po-
sitif dans le monde du luxe, elle se révèle plus
ambivalente dans l’univers du management.
Fugace et évanescente, elle peut retomber
comme un soufflé, créant une déception à la
mesure de l’enthousiasme qu’elle a suscité…
Au départ, pourtant, les intentions sont
louables. Dans le cas du baby-foot installé dans
un open space, l’objectif est d’insuffler un re-
gain d’énergie à des équipes désengagées, de
transformer le lieu de travail en un espace de
convivialité. Les journées du handicap, que
nombre d’entreprises organisent, sont un autre
exemple d’évé nements qui ont tout d’une
bonne idée sur le papier, mais dont l’impact

32 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

réel est discutable s’ils ne s’inscrivent pas dans
une démarche globale. Bien joli de clamer
qu’on est sensible au problème, de distribuer
flyers, tee-shirts, casquettes, mais qu’y a-t-il de
concret derrière cette posture ? Repose-t-elle
sur une politique sociale cohérente, en vigueur
les autres jours de l’année ? Même si elles sem-
blent cousues de fil blanc, ces opérations trom-
pent souvent leur monde. Pour une raison
simple : elles reposent sur un biais cognitif
connu en psychosociologie sous le nom d’effet
de halo (ou de contamination), mis en évidence
dans les années 1920 par Edward Thorndike
et démontré par Solomon Asch en 1946. Selon
cette théorie, un individu émet un jugement
global positif (sur une personne, une entre-
prise ou une marque) à partir de l’avis qu’il s’est
fait sur une seule de ses caractéristiques. Et
c’est bien sur cet effet de halo que comptent
certaines directions peu scrupuleuses pour
donner une bonne image de leur entreprise.
DES RÉFÉRENDUMS QUI DONNENT
L’ILLUSION DE LA PARTICIPATION. Le
référendum en entreprise fait également par-
tie de ces nouveaux dispositifs attrape-nigauds.
Smart l’a utilisé en fin d’année dernière pour
valider auprès de ses salariés un passage aux
trente-neuf heures alors que les syndicats s’op-
posaient à cette mesure. Comme l’ont montré
les travaux de John Gastil et de Peter Levine,
le référendum participe d’une forme de démo-
cratie délibérative (au-delà même de la notion
de démocratie participative) et permet effec-
tivement aux salariés de s’exprimer directe-
ment. Mais le référendum constitue aussi un
outil de manipulation. Pratique pour court-
circuiter les syndicats, il prétend bien souvent
ouvrir des espaces participatifs. L’illusion est
trompeuse : organiser un référendum ne sup-
prime pas les décisions topdown et ne propulse
pas automatiquement une société dans l’uni-
vers de la démocratie participative. Loin de là.
Il ne s’agit pas pour autant de dénigrer toutes
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Un effet de mode engendre
souvent une déception à la mesure
de l’enthousiasme qu’il a suscité.”
les pratiques RH innovantes au motif qu’elles
sont dans l’air du temps. Quand elles sont bien
pensées et adaptées à la culture de l’entreprise,
elles sont même très efficaces. Dans le cas de
Michel & Augustin, par exemple, le baby-foot
se justifie par la préexistence d’un environne-
ment particulier où les prises de décision ne
sont pas unilatérales (même le stagiaire a voix
au chapitre). De même chez Octo Technology
(conseil), le management privilégie l’agilité et
multiplie les mesures participatives. Un sys-
tème de gestion transparent permet à n’im-
porte quel collaborateur de consulter les notes
de frais du PDG, les congés posés, etc., tandis
qu’un dispositif baptisé «open mercato» lui
offre la possibilité de changer d’équipe selon
ses affinités avec le thème de travail. Et il suf-
fit qu’au moins quatre collègues se regroupent
autour d’un sujet qui les intéresse (en lien avec
l’activité de l’entreprise, évidemment) pour
former une nouvelle «tribu», autour de laquelle
d’autres pourront venir s’agréger…
S’il semble difficile d’empêcher les DRH de
suivre aveuglément ces phénomènes de mode,
on pourrait les encourager à en faire meilleur
usage en les amenant à se poser deux questions
clés avant de vouloir les mettre en œuvre.
Primo : est-ce que cela a du sens chez nous ?
Secundo : comment adapter l’idée à la taille de
mon entreprise, à son activité et à ses collabo-
rateurs ? Des interrogations simples qui per-
mettraient à chaque partie de tirer son épingle
du jeu et de progresser en termes de lien et de
performance. De quoi, peut-être, redorer le
blason de ce service mal-aimé : selon une étude
récente, seuls 6% des salariés trouvent que les
RH savent les écouter et 5% qu’elles sont com-
pétentes dans le recrutement… I
33
 LIBÉREZ, DÉLIVREZ LES ÉNERGIES

LA MÉDITATION PLEINE
CONSCIENCE fait rimer
business avec sagesse
Les bienfaits de cette pratique sont validés par de nombreuses
études scientifiques. Et par des cadres, qui ne jurent que par elle
pour améliorer concentration et bien-être psychique.
PAR BRUNO ASKENAZI @BRUNOASKENAZI

N
e faites rien. Portez votre atten-
tion sur la respiration.» Assis en
tailleur, les yeux fermés, le
coach Dominique Retoux livre,
d’une voix calme, la consigne à
FOU D'IMAGES
tous les secteurs. De grandes entreprises
comme Unibail-Rodamco, la Maif ou Sodexo
la proposent aujourd’hui à leurs salariés. A
l’instar des dirigeants de grande entreprise,
comme Delphine Ernotte (France Télévisions),

une douzaine de personnes, posées comme lui
sur des tatamis orange. Dans cette salle au dé-
cor zen du 11e arrondissement de Paris, un pu-
blic de cadres et d’employés de tous âges, com-
Pratiquez posé majoritairement de femmes, profite de la
pause-déjeuner pour s’accorder un moment
avec un contemplatif. Depuis deux ans, les adeptes de
instructeur, la méditation pleine conscience sont de plus en
c’est indispensable plus nombreux. Le principe de cette discipline
pour tirer profit en plein essor : mobiliser son attention sur sa
de cette discipline.
On peut ensuite
respiration ou une partie de son corps et se
méditer seul. concentrer sur ses sensations, sans penser à la
Méditer en groupe présentation importante, ou au rendez-vous
est également crucial, qui nous attend dans trois heures.
très bénéfique.”
Sébastien Henry, ARME ANTISTRESS. La méditation pleine
coach de dirigeants, conscience (ou mindfullness) n’a aucune
auteur de Ces connotation religieuse. Apparue il y a trente-
décideurs
qui méditent et cinq ans aux Etats-Unis et initialement desti-
s’engagent, née à réduire le stress des patients et du per-
Dunod, 22 €.
sonnel dans les hôpitaux, elle s’est élargie à
de Jean-François Rial (Voyageurs du Monde)
ou du chef étoilé Thierry Marx, de nombreuses
personnalités la pratiquent. Et des études
scientifiques ont validé les bénéfices qu’ap-
porte sa pratique régulière : réduction du
stress, amélioration de la con centration,
contrôle des émotions…
BONUS CRÉATIF. Aldric, jeune designer en
agence de communication, souligne ses effets
bénéfiques sur la concentration : «Elle m’aide
dans mon travail de création, mon esprit est
moins tourmenté par les soucis matériels.»
Tous les mindfullers ont constaté qu’ils parve-
naient à calmer le «babillage mental» pour
mieux focaliser leur attention et être plus effi-
cace et créatif. Si la méditation n’est pas un
moyen de traiter le burn-out, auquel un sala-
rié sur cinq se dit exposé, elle peut le prévenir :
«Sa pratique vous aide à prendre conscience
du problème, elle active vos signaux d’alerte

34 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

avant qu’il ne soit trop tard», affirme Véro­
nique, chargée de projet dans un organisme de
formation et pratiquante convaincue.
SOUS LA DOUCHE. La méditation pleine
conscience peut se pratiquer à peu près n’im­
porte où – dans les transports en commun, sous
la douche ou dans les embouteillages – puis­
qu’elle se résume à un exercice de respiration
de quelques minutes, accompagné parfois d’un
mouvement physique. Si vous avez la bou­
geotte, adoptez la «marche méditative». Elle
consiste à se concentrer sur ses pas. Chris­
topher Guérin, DG Europe de Nexans (spécia­
liste des câbles), profite pour sa part de ses tra­
jets en TGV ou en avion «pour réapprendre à
connecter corps, sensations et pensées». Lui
qui avait tendance à fonctionner «en pilotage
automatique» estime «avoir développé une
présence consciente et sereine qui a recentré
son action sur l’essentiel».
Mais utiliser la méditation pour simplement
être plus performant et moins stressé au bou­
lot serait la dévoyer. Selon le moine bouddhiste
Matthieu Ricard, qui participait l’automne der­
nier à une conférence sur la méditation pleine
conscience en entreprise, la pratique doit in­
clure la bienveillance. Parmi les exercices qu’il
préconise : faire revivre l’amour bienveillant
en pensant à un être cher. Puis étendre men­
talement ce sentiment à une personne moins
proche et, enfin, à un individu que vous ne por­
tez pas dans votre cœur. Cela ne prend qu’une
dizaine de minutes.
COMMUNICATION APAISÉE. Selon la re­
cherche scientifique américaine, la pratique
répétée de la méditation changerait le méta­
bolisme de notre cerveau (moindre altération
de la matière grise, développement de l’hippo­
campe impliqué dans le processus de mémori­
sation, rétrécissement de l’amygdale qui gère
les émotions…) et modifierait notre compor­
tement. Plus attentif aux autres et plus
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Un exercice de respiration
de quelques minutes
auquel on peut s’adonner
à peu près n’importe où.
conscient des enjeux, le manager adepte de
mindfullness communique de manière plus ap­
propriée. Pour autant, ce n’est pas un manager
«bisounours». Isabelle, cadre dans une banque,
n’hésite pas à exprimer son désaccord avec ses
collaborateurs. Mais sans agressivité. «Ma
communication est apaisée, je pose les mots
qu’il faut.» «Au final, la qualité du collectif se
renforce», souligne Sébastien Henry, ex­direc­
teur d’une société de formation, devenu coach
pour aider des dirigeants à tirer parti des bien­
faits de la méditation.
Les décideurs auraient d’ailleurs bien besoin
de gagner en bienveillance. Leur ennemi à eux,
c’est un ego surdimensionné. La méditation
permet de s’en détacher et de gagner en luci­
dité. Moins obsédés par leur intérêt individuel,
les dirigeants qui s’adonne régulièrement à la
méditation pleine conscience prendraient des
décisions plus justes. Et pourraient alors faire
rimer business avec sagesse. I
ET MAINTENANT LA MÉDITATION 2.0
Headspace, Buddhify, Méditer avec Christophe André…
C’est l’arrivée en force des applis spécialisées. L’une des plus récentes,
Petit BamBou, revendique 110 000 inscrits moins d’un an après son
lancement. «Pour un débutant, le vrai défi est de parvenir à ancrer
la pratique dans ses habitudes», explique son cocréateur, Benjamin Blasco,
un polytechnicien qui a lâché un poste de direction chez PayPal pour
se lancer dans l’aventure. Son appli permet de suivre une séance personnalisée
et différente tous les jours. Les huit premières leçons sont gratuites, le reste
du catalogue est accessible moyennant un abonnement de 4,99 euros
par mois. Intéressant pour les débutants, même si les puristes trouvent
que l’utilisation du smartphone n’est guère compatible avec
la quête de sérénité. A vérifier par soi-même.
35
 FAITES LES BONS
CHOIX DE CARRIÈRE
5 BONNES RAISONS
de refuser
une promotion
On commence en général sa carrière en bas de l’échelle
avec la volonté d’en gravir les échelons. Mais, parfois, il faut
savoir marquer des pauses, pour mieux avancer par la suite.
PAR LISA TELFIZIAN, avec Bruno Fadda, directeur chez Robert Half. ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ
S
i on n’avance pas, on recule…
Voilà ce que vous pouvez être
tenté de vous dire le jour où votre
boss vous annonce qu’il vous pro-
pose de prendre de nouvelles res-
ponsabilités. Pas faux. Sauf que, parfois, faire
un peu de surplace n’est pas inutile. Car la
question, au fond, n’est pas de savoir si vous
avez envie ou non de progresser. Mais d’être
certain que c’est le bon moment pour le faire
et que tous les éléments sont bien réunis pour
que la montée de cette marche ne soit pas inu-
tilement périlleuse. Voici les cinq points qui
doivent vous faire réfléchir…
1 VOUS N’AVEZ PAS LE NIVEAU. On
vous fait confiance, et c’est flatteur. Mais
gare… S’il vous faut abrutir vos collègues de
questions avant de rentrer dans le moule ou,
pis, réclamer une formation, vous allez vous
casser les dents. Et revenir à la case départ
avec, en prime, un douloureux sentiment
d’échec. Donc, refusez.
2 VOUS RISQUEZ LE DIVORCE. Cette
promo exige un fort investissement per-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
 38 Les bons outils
pour faire les
bons choix
40 7 «itinéraires
bis» pour
rebondir ou
pour accélérer
sa carrière
 44 Bosser dans
une PME : tout
bon pour le CV !
 47 «Cultivez votre
réseau comme
si c’était un job
à part entière»
 48 Ces postes
sonnel, des déplacements fréquents… Etes- clés qui vous
forment à
vous prêt à rentrer le soir à point d’heure, à sa-
devenir patron
crifier vos week-ends ; bref, à torpiller votre bel
équilibre conjugal ? Non ? Alors passez la main.
3 VOTRE NOUVEAU BOSS N’A PAS
LA COTE. Sur le papier, tout est génial.
Sauf que votre futur N + 1 a la réputation
d’épuiser moralement ses collaborateurs. Vos
relations risquent d’être dévastatrices sur le
plan personnel : fuyez !
4 VOUS N’ÊTES PAS TRÈS MOTIVÉ.
Le contenu du poste vous convient, mais
la rémunération, point. Ou l’inverse. Passez
votre tour. Comme le dit fort justement Bruno
Fadda : «On ne démarre pas dans un nouveau
poste avec une grosse frustration.»
5 ET VOTRE PLAN DE CARRIÈRE ?
Vous rêvez de devenir directeur financier
et on vous propose une place de responsable à
la compta. La proposition n’est certes pas in-
intéressante, mais ce changement d’aiguillage
va vous contraindre à tourner le dos à vos am-
bitions. Déclinez poliment. I
37
 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE
LES BONS OUTILS
pour faire les bons choix
L’évolution d’une carrière est jalonnée d’opportunités,
et donc de décisions cruciales. Les conseils de nos experts
pour apprendre à trancher en toute sérénité.
PAR CHARLOTTE LAURENT @charlottelrnt
C
hoisir, c’est renoncer», affirmait
André Gide. «Ne surestimez pas
PHOTO : VINCENT BLOCQUAUX
pour autant le poids de certaines
décisions, nuance Fran çois
Souweine, DG de l’Académie du
coaching. Ce n’est pas parce que vous sortez
d’une école d’ingénieurs que vous êtes voué à
rester ingénieur toute votre vie.» Cela dit, une
carrière est tout de même une succession de di-
La passion lemmes plus ou moins cornéliens. Pour décider
en votre âme et conscience, voici sept conseils
d’abord ! entre lesquels vous n’aurez pas à choisir.
Depuis vingt ans,
il mène une double
LE QUART D’HEURE DE CONTENTE-
vie : trader chez
BNP Paribas le jour MENT. Le soir, vous relevez le nombre de cases
et concertiste le soir. que vous n’avez pas cochées sur votre to do list ?
«J’ai choisi la Mauvaise habitude. «Notez plutôt ce que vous
finance car j’étais avez fait, y compris les imprévus», suggère Ma-
certain d’avoir des thilde Faidherbe, directrice associée au cabinet
horaires réguliers, Agissens. Nadine Magnin, du cabinet RH&A,
compatibles
avec ma passion.» va plus loin : «Prenez un quart d’heure pour ré-
Cela n’a pas freiné fléchir à ce qui vous a apporté de la satisfaction
sa carrière : il est dans la journée.» De jour en jour, vous connaî-
devenu manager trez mieux ce qui vous pousse à agir. C’est in-
d’une équipe de dispensable pour faire des choix avisés.
100 traders !
Guillaume Cornut, LA MATRICE MULTICRITÈRE. Pour
pianiste et financier. prendre du recul avant de faire un choix, Jean-
Yves Arrivé, directeur de Co’acting, ne jure que
38 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
par la matrice multicritère, un outil mesurant
l’impact de vos choix. Dans une première co-
lonne, listez les critères à prendre en compte
(compétences, finances, vie personnelle…).
Dans une seconde, en face de chaque critère,
indiquez l’impact potentiel de chaque décision
envisageable. Cela vous aidera à vous libérer
de l’affectif. Enfin, pondérez les différents cri-
tères et… choisissez ! «Certains critères reste-
ront valorisés pour des raisons affectives,
reconnaît Jean-Yves Arrivé. Mais ce sera en
connaissance de cause.» Alors à vos crayons !
L’ENQUÊTE INTROSPECTIVE. Toute dé-
cision est liée à vos valeurs. Mais quelles sont-
elles ? «On les découvre vraiment quand elles
sont bafouées», indique Maryvonne Lorenzen,
coach et coauteure de Faire les bons choix
(Eyrolles). Afin de les identifier, pensez à des
moments de votre vie où vous vous êtes senti
particulièrement indigné ou pas du tout en
phase avec ce que vous êtes, à des situations
qui vous ont fait réagir vivement. Les valeurs
qui ont été violées, celles auxquelles vous te-
nez le plus, ressortiront alors.
LE JEU DES SIX POURQUOI. Cette muta-
tion qu’on vous propose vous enthousiasme ?
Demandez-vous pourquoi. Formulez une
réponse puis posez-vous à nouveau la question.
Et ainsi de suite jusqu’au sixième pourquoi.
«Les trois premiers pourquoi s’adressent au
cerveau cartésien. Les trois suivants vous inci-
tent à être plus créatif et élargissent le champ
de réflexion», explique Pascal Lefeuvre, fon-
dateur d’Osmose Consultants. De quoi sonder
en profondeur les motivations d’un choix po-
tentiel, y compris celles dont vous n’aviez au-
cune conscience auparavant.
LA CHASSE AUX FACTEURS D’IN-
FLUENCE. Préjugés, société, origines, fa-
mille, amis… autant d’éléments qui influen-
cent vos choix, consciemment ou pas. Pour les
repérer, Maryvonne Lorenzen préconise de
considérer deux ou trois décisions cruciales
que vous avez prises dans votre parcours. Ont-
elles été motivées par les contraintes de la so-
ciété, par les attentes de votre entourage ou
encore par certaines de vos croyances ? Lister
ainsi les influences dont vous aviez conscience
à l’époque et celles que vous ignoriez ; cela
peut vous aider à gagner en lucidité afin de ré-
soudre vos prochains dilemmes.
L ’ I N V E N TA I R E D E S M O Y E N S
D’ÉCHOUER. «Pour avancer, misez sur les
injonctions paradoxales, recommande le coach
Pascal Lefeuvre. Définissez votre objectif puis
inventoriez les douze meil leures façons de
faire échouer ce projet. Oui, vous avez bien lu
“échouer”, insiste-t-il. Par opposition, vous ver-
rez émerger des solutions pour réussir. Alors,
faites confiance aux associations d’idées.» 26%
des hommes,
L’ÉTUDE COMPARÉE DES CAMEM- contre 9% des
BERTS. Il n’est pas toujours facile de faire le femmes, seraient
point sur soi-même et sur ses envies. Pour la prêts à accepter
coach Mathilde Faidherbe, le bon vieux ca- un job qui ne leur
plaît pas pour
membert est un outil très efficace pour vous gagner plus.
aider à y voir plus clair. Dessinez un premier
diagramme avec la part qu’occupe chaque as-
pect de votre vie actuelle : personnelle, fami-
liale, amicale, sportive, associative, spiri-
68%
des femmes
tuelle, etc. Dans un deuxième camembert, et 56% des
donnez à chaque part la place que vous sou- hommes
haiteriez. Comparez et demandez-vous ce qui refuseraient
vous a éloigné de cet idéal et ce que vous pou- d’enfreindre la loi
pour décrocher
vez mettre en œuvre pour l’atteindre. De quoi le job de
arbitrer avec discernement. I leurs rêves.

BIEN SE CONNAÎTRE POUR MIEUX S’ÉPANOUIR

Pour réussir, inutile de viser le sommet :
choisissez plutôt un but en accord avec
votre personnalité. Le psychologue
américain Edgar H. Schein a défini huit
ancrages de carrière en fonction de nos
compétences, valeurs et motivations.
1  Expertise technique. Votre
épanouissement passe par l’utilisation
de vos qualifications techniques.
Vous aimez les challenges et êtes prêt à
encadrer une équipe, à condition de
rester dans votre domaine d’expertise.
2  Management-supervision. Vous
voulez être responsable du résultat global
et vous adorez fédérer les équipes autour
de vous. Vous privilégiez l’opérationnel et
non les postes techniques et fonctionnels.
3  Autonomie. Vous n’êtes efficace que
si vous avez la latitude de vous organiser
comme vous l’entendez. Si cette liberté ne
vous est pas accordée, pourquoi ne pas
choisir un statut d’indépendant ?
4  Sécurité-stabilité. Votre besoin
de sécurité y compris financière vous
pousse à une grande loyauté vis-à-vis
de votre employeur, quels que soient le
contenu de votre travail et votre grade.
5  Créativité entrepreneuriale. Vous
aspirez à voler de vos propres ailes et
vous ne rêvez que de créer votre
entreprise, quitte à prendre des risques
pour avoir la satisfaction de prouver vos
capacités. Soyez prudent quand même !
6  Service-dévouement. Votre
priorité : accomplir une mission sacrée,
comme soigner les autres ou vous occu-
per du sort de la planète. Dirigez-vous
vers l’humanitaire, le social ou le médical.
7  Challenge. Le défi est votre moteur.
Ingénieur, consultant ou vendeur, vous
aimez résoudre des problèmes a priori
insolubles. Et vous en redemandez !
8  Equilibre de vie. Vous êtes prêt
à sacrifier des opportunités de carrière,
comme une mutation assortie d’une
promotion, au nom de votre bien-être
personnel et familial. Vous cherchez
une certaine souplesse dans l’entreprise
pour préserver cet équilibre.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 39

 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE
7 «ITINÉRAIRES BIS»
pour rebondir ou pour
accélérer sa carrière
Un parcours réussi n’est plus forcément lisse
et linéaire. Les pauses et les détours peuvent
aussi constituer d’excellents tremplins.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere
A
la tête d’un business florissant
LAURENCE DE TERLINE / ATOMOS
et d’une équipe de 30 person­
nes, Fabrice Coudray, directeur
chez Robert Half Internatio­
nal, aurait pu continuer à ac­
croître son périmètre de responsabilités. Mais,
il y a quatre ans, il a fait un grand pas de côté :
il a lancé au sein du cabinet une nouvelle ac­
tivité de recrutement dans les technologies et
Trop l’informatique. Et n’a pas hésité à mettre ses
anciennes prérogatives entre parenthèses.
de cadres Alors, finies les carrières linéaires ? Pas sûr :
se laissent «Difficile à dire. Mais il est vrai que nous ren­
porter sans controns des candidats aux expériences plus
vraiment exotiques», admet le top manager.
faire de choix. En quête d’une meilleure employabilité, les
Il faut au contraire
cadres sont sommés d’être les pilotes de leur
se montrer carrière. «Cela implique de savoir prendre des
responsable de ses virages, quitte à donner un coup de frein ou à
orientations. Savoir faire un pas de côté», confirme Olivier de Cler­
sortir d’une voie mont­Tonnerre, directeur associé d’Atomos
toute tracée dénote Conseil. Refuser une promotion, accepter une
une saine aptitude à mission impossible, quitter un grand groupe
la prise de risques.”
pour rejoindre une PME… ces entorses à une
Olivier de Clermont- trajectoire idéale peuvent constituer des choix
Tonnerre, coach,
Atomos Conseil. pertinents pour dynamiser sa carrière.
40
REFUSER UNE PROMOTION
pour mieux progresser
Ingénieur dans un conseil départemental, Ma­
lik a refusé il y a quelques mois d’être promu
ingénieur en chef. A 45 ans, ce responsable
d’équipe souhaitait conserver un engagement
associatif, qu’il estimait peu compatible avec
de nouvelles responsabilités managériales. At­
tentif à d’éventuelles opportunités dans les
intercommunalités, en pleine effervescence, il
craignait de voir se fermer les portes de collec­
tivités plus petites en acceptant un grade élevé
qu’elles ne pourraient pas s’offrir.
Décliner une promotion ? Si les managers
qui l’ont fait évitent encore de le crier sur les
toits, un tel choix n’a plus rien d’incongru. «La
clé, souligne Olivier de Clermont­Tonnerre, est
de rendre sa décision non pas acceptable par
tous, car chacun a une vision différente de ce
que doit être une carrière, mais au moins com­
préhensible. Il faut rassurer sa hiérarchie sur
les raisons de son choix.»
La pire attitude serait en effet de rester dans
le non­dit, en laissant à votre boss ou à votre
DRH le soin d’interpréter (sans doute de tra­
vers) votre choix. «Explicitez vos envies et
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
votre projet professionnel», poursuit Olivier de
Clermont-Tonnerrre. Tout est possible pourvu
qu’on ait un motif valable, comme ce commer-
cial à qui l’on avait proposé de prendre la di-
rection d’une agence, et qui a refusé en évo-
quant que ses compétences seraient beaucoup
plus utiles sur le terrain.
 A retenir : ce type de pas de côté est à en-
visager dans une première partie de carrière,
notamment. En effet, plus un manager grimpe
dans la hiérarchie, plus il lui est délicat de re-
fuser une promotion.
RENONCER À UN TITRE
RONFLANT pour prendre
de vraies responsabilités
L’équipe de six consultants que dirigeait Elsa
Ravouna chez Altedia (conseil RH) a récem-
ment été absorbée par un service plus large.
Plutôt que de s’arc-bouter sur son titre de res-
ponsable, qui n’avait plus vraiment lieu d’être,
la jeune femme a proposé de lancer une nou-
velle offre de produits. Elle a pris la tête d’une
«direction du développement de l’accompa-
gnement individuel» où elle est toute seule. «Je
trouve de nouveaux clients, de nouveaux bu-
siness, raconte-t-elle. C’est pour moi une toute
nouvelle activité.» Et un véritable pas de côté
puisque le nouveau poste ne comporte plus de
management hiérarchique.
Un enthousiasme que partage Rached, qui
a abandonné ses titres sans aucun regret. An-
cien chef des services techniques dans une so-
ciété de services énergétiques, il s’est défait
de ses responsabilités managériales pour de-
venir spécialiste de la maintenance : réalisant
des expertises de sites, le voilà aujourd’hui
impliqué dans tous les projets transversaux
de l’entreprise. Un poste clé.
 A retenir : renoncer à ses prérogatives pour
porter un projet inédit en interne exige un vé-
ritable goût pour les challenges. C’est une vraie
prise de risque, qui s'avère très valorisante
pour la suite d’une carrière.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
POSER UN CONGÉ SABBATIQUE
pour se recentrer
Lorsque Sonia a demandé un congé sabbati-
que pour aller passer cinq mois en Australie
afin de perfectionner son anglais pour prépa-
rer sa candidature à un MBA et aider ensuite
un proche qui venait de lancer une société de
distribution d’articles de sport… son boss ne
lui a pas caché sa surprise. A l’heure où les en-
treprises exigent un engagement sans faille,
lever le pied constitue une décision surpre-
nante. «C’est un choix qui demande un carac-
tère fort, une grande confiance en soi et une
idée très claire de qui l’on est, de ce que l’on
veut, et du contenu de son projet, bien sûr»,
commente Olivier de Clermont-Tonnerre.
Rassurez votre hiérarchie
sur les raisons de votre choix,
tout est possible, pourvu
qu'on ait un motif valable.
Toutefois, certaines entreprises ont très bien
compris l’intérêt de laisser leurs collaborateurs
prendre du recul momentanément. Elles enca-
drent ce type d’expériences, à travers, notam-
ment, le mécénat de compétences. Depuis
vingt ans, la société de conseil en innovation
et ingénierie Altran a confié à sa fondation le
soin d’organiser un prix de l’innovation, dont
le lauréat est accompagné par des ingénieurs-
consultants. L’année dernière, six collabora-
teurs se sont engagés auprès de Damae Medi-
cal, une start-up qui a mis au point un dispositif
70%
innovant de dépistage des cancers cutanés.
 A retenir : «Ces projets d’intérêt général
sont une source de motivation, ils valorisent
les ingénieurs et leur offrent une respiration, des salariés
notamment aux seniors», commente Christian estiment que
leur travail
Le Liepvre, directeur de la fondation Altran s’inscrit dans un
pour l’innovation. plan de carrière.
41
 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE

QUITTER UN GRAND GROUPE «On y travaille autrement, avec beaucoup

pour une TPE-PME
Poste moins prestigieux, champ managérial
restreint, perspectives de carrière plus limi-
tées… Boudées par les jeunes diplômés d’écoles
de commerce, les PME n’attirent pas davantage
les cadres des grands groupes. Expert des fu-
sions-acquisitions de PME dans une multina-
tionale, Nicolas a pourtant sauté le pas il y a
quatre ans. Visant alors un poste de DAF, il s’est
vu proposer la direction d’une PME que sa boîte
était en train de racheter. «J’y ai découvert un
sentiment de solitude que je n’avais pas prévu,
raconte-t-il. Dans un grand groupe, il est tou-
jours possible de discuter d’une problématique
avec un collègue. Un dirigeant de PME reste
seul face à lui-même. Du côté des banques, l’ac-
cueil réservé au collaborateur d’un grand
groupe et au dirigeant d’une petite entreprise
n’est pas non plus le même !» L’expérience est
d’autant plus éprouvante que l’actionnaire fa-
milial ne lui apporte pas le soutien escompté.
Au bout de deux ans, Nicolas réintègre son an-
cien groupe. «Cela n’a pas été inutile. Au-
jourd’hui, je suis plus pragmatique dans mon
approche et ma façon de négocier. Les grands
groupes ont beaucoup à apprendre des PME,
ce sont elles qui portent l’innovation.» Le qua-
dra a aussi appris à être un touche-à-tout.
 A retenir : pour Fabrice Coudray, c’est cette
polyvalence qui fait l’intérêt d’une expérience
dans une petite structure ou dans une start-up :
d’exigence et il faut aller vite. Cela témoigne
d’un véritable goût du risque.»
ACCEPTER UNE MOBILITÉ
CONTRAINTE pour mieux revenir
Se voir détournée sans ménagement du plan
de carrière qu’elle avait tracé, voilà ce qu’a vécu
Allison, une toute jeune chef de produits dans
les huiles alimentaires, trois mois seulement
après son embauche chez un géant de la grande
consommation. Au début des années 2000,
sans l’avoir demandé, elle fut expédiée seule à
Moscou, une destination qui avait été refusée
par plusieurs managers du groupe et qui n’était
pas forcément celle rêvée par une jeune femme
de 25 ans. «Si l’entreprise laisse entrevoir
l’étape suivante, une mobilité peut être un vrai
accélérateur de carrière. Mais il est difficile
pour un employeur, dans une économie mou-
vante, de s’engager sur un poste deux ou trois
ans à l’avance», commente Sandrine Gineste,
responsable du pôle innovation territoriale et
culture mobilité chez BPI Group, une société
de management et de conseils RH.
Une expatriation difficile peut aussi être per-
çue comme une formidable occasion de dévoi-
ler ses talents : deux ans après sa mobilité,
notre jeune chef de produits est revenue en
France à un poste de responsable de marque
qu’elle n’aurait pas décroché aussi vite dans un
autre contexte. Mais comme sa première mis-

J’AI EU RAISON DE PRENDRE DU RECUL”

Tous les deux ans, Olivier Pin décision est prise. Administrateur société américaine, avec des
prenait des responsabilités au sein bénévole de Chartreuse, la PME objectifs de performance à court
PHOTO : CHRISTOPHE LEVET

du cabinet de marketing qui
l’employait. Devenu responsable
grands comptes, il émet un jour le
souhait de passer en 4/5. «La DRH
OLIVIER PIN, DG ADJOINT m’a demandé si j’étais conscient de
DE CHARTREUSE l’image que j’allais donner.» Mais sa
qui produit la célèbre liqueur,
il veut prendre en main l’équipe
commerciale. «A 40 ans passés,
c’était une opportunité. Les
activités relevaient de logiques
différentes : d’un côté, la grande
terme ; de l’autre, la PME au
savoir-faire pluricentenaire dont
l’objectif est l’excellence.»
Un choix payant : en septembre
dernier, Olivier Pin a été nommé
DG adjoint de Chartreuse.

42 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

sion fut couronnée de succès – ses études de
marché ayant suggéré l’existence d’un énorme
marché, une usine fut installée en Russie –, elle
a su en tirer les bénéfices.
 A retenir: accepter une expatriation dans
un pays lointain et peu hospitalier est certes
inconfortable et sans doute plus gérable en dé-
but de carrière qu’à 35 ou 40 ans, quand on a
fondé une famille que le déménagement pour-
rait déstabiliser. Mais le jeu peut aussi en va-
loir la chandelle…
RELEVER UNE MISSION
IMPOSSIBLE pour se remotiver
Responsable d’équipe dans une agence d’évé-
nementiel, Isabelle ne s’est pas démontée
lorsque son patron lui a proposé, en plus de son
poste, de mettre au pas des employés anglais
basés à Londres. Ma nager à distance une
équipe restée sans chef pendant des mois, dés-
tructurée et démotivée, dans un contexte d’in-
terculturalité… l’offre avait tout du cadeau em-
poisonné. Pourtant, plutôt que de rechercher
des projets lui offrant davantage de visibilité,
elle a choisi de relever le défi.
Ce type de poste ingrat peut même être l’oc-
casion de dé velopper des compétences
jusqu’ici inexploitées : management collectif,
décryptage des non-dits et des jeux d’acteurs,
etc. C’est donc sous un angle expérimental
qu’Isabelle a abordé sa mission. Consciente
que son type de management, un peu trop di-
rectif, courait à l’échec face à ses collabora-
teurs anglais, elle s’est inspirée du livre Fish !
(éd. Un monde différent), qui relate l’histoire
d’une poissonnerie de Seattle devenue un mo-
dèle de management. Institutionnalisant les
déjeuners d’équipe et les temps d’écoute (par
exemple, une réunion ou une vidéoconfé-
rence tous les lundis matin pour résoudre les
difficultés et les problèmes), Isabelle est par-
venue à insuffler une nouvelle énergie à
l’équipe londonienne ainsi qu’à l’ensemble de
ses collaborateurs.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Une expatriation difficile peut se
révéler une formidable occasion
de déployer ses talents.
 A retenir: «Avant d’accepter, mesurez vos
zones de confort et d’efforts, assurez-vous que
la marche à gravir n’est pas trop haute», recom-
mande Catherine Laval, directrice de l’activité
Talent Management chez BPI Group.
DEVENIR INDÉPENDANT
POUR VALORISER son expérience
Portage salarial, entrepreneuriat… Autant de
solutions prônées par les cabinets d’outplace-
ment pour les cadres restés sur le carreau
après un plan social. Une situation souvent PLUS D’INFOS
subie, mais dont vous pouvez faire une oppor-
tunité pour affiner votre expertise ou déve-
lopper de nouvelles compétences. Rien de tel,
en effet, que de se mettre à son compte ou de
proposer ses services pour apprendre à se
vendre et renforcer sa capacité d’adaptation.
«C’est également une excellente façon de
cultiver son réseau, surtout si l’on vient de
passer dix ou quinze ans dans la même entre-
prise», assure Elsa Ravouna.
Jean, ex-responsable commercial d’un labo Le Plaisir, nouvel enjeu
du management,
pharmaceutique, en a fait l’expérience. Devenu de Gilles Charpenel,
formateur indépendant auprès d’acteurs du MAXIMA, 19,80€.
médicament, il a enchaîné les missions pen-
dant deux ans avant d’être recruté par un de
ses fidèles clients, un autre grand groupe. Où
il occupe quasiment le même poste que chez
son précédent employeur.
 A retenir: «Beaucoup de cadres connais-
sent ce type de parcours, commente Elsa
Ravouna. La stratégie fonctionne surtout dans
des secteurs techniques pointus comme les
secteurs de la santé, des cosmétiques, où les
employeurs considèrent que s’attacher les
services d’un bon connaisseur de l’activité re- FISH!
Ouvrage collectif,
présente un gage de sécurité.»  UN MONDE DIFFÉRENT, 10 €.
43
 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE

BOSSER DANS UNE PME :

tout bon pour le CV !
L’expérience acquise en leur sein est aujourd’hui
très prisée des recruteurs. Et si vous passiez par la
case PME pour booster vos compétences ?
PAR CHARLOTTE LAURENT @CharlotteLrnt

E
lles sont 3,5 millions et réunissent
plus de 16 millions de salariés.
Elles ? Ce sont les petites et
moyennes entreprises (PME), dont
l’effectif ne dépasse pas 250 colla-
borateurs et dont le chiffre d’affaires est infé-
PHOTO : DR
d’évolution directement avec le big boss. Amé-
lie Pene, 32 ans aujourd’hui, a rejoint A2Mac1,
l’un des leaders mondiaux de l’automotiv
benchmarking (analyse concurrentielle pour
les constructeurs automobiles), en tant que res-
ponsable marketing et ventes en 2007. «Deux

rieur à 50 millions d’euros. Premières em-
ployeuses de France (huit actifs sur dix y
travaillent), elles continuent de recruter. Pour-
Faire tant, les cadres semblent bouder les PME. «La
toute sa norme sociale associe encore le succès profes-
sionnel aux grands groupes», indique Stephan
carrière dans Guinchard, associé chez Ixens (cabinet d’ad-
un grand ministrateurs professionnels) et spécialiste des
groupe est PME de croissance. Ces entreprises seraient
dépassé. donc des voies de garage pour jeunes talents
Il faut passer par
une PME. On y est
beaucoup plus
mal aiguillés ou vieilles gloires en quête d’em-
ploi ? Ce n’est qu’une des nombreuses idées re-
çues qui leur sont attachées… et auxquelles il
opérationnel et est temps de tordre le cou. Voici donc dix
on y gagne en bonnes raisons de passer par la case PME pour
compétences car lancer ou relancer votre carrière.
on est partie
ans et demi plus tard, raconte-t-elle, j’ai eu en-
vie de partir à l’étranger. J’en ai discuté avec le
président.» Aussitôt dit, aussitôt fait. Après
presque cinq années passées à Shanghai pour
lancer la filiale Asie-Pacifique, la jeune femme
s’est installée à Munich l’an dernier pour diri-
ger les activités marketing en Europe. Qui a dit
que travailler dans une PME signifiait tirer un
trait sur ses ambitions ?
2 C’EST UNE ÉTAPE
VALORISANTE SUR UN CV
Ne croyez pas qu’il suffise de collectionner les
noms de grands groupes pour bâtir un CV
digne d’attention. «Bien sûr, celui de la PME
n’est pas connu, mais la liste de responsabili-
tés et d’activités que vous y accolerez sera bien

1 L’ÉVOLUTION
prenante de l’avenir
de l’entreprise.” Y EST plus longue», assure Claire Vinchon, fondatrice
PARFOIS TRÈS RAPIDE de la plateforme de recrutement Small Iz Beau-
Abdellah Dans les PME, les responsabilités sont corré- tiful Polyvalence. Adaptabilité, autonomie ;
Mezziouane,
secrétaire général de lées non pas à votre position hiérarchique mais autant de qualités développées dans les petites
la CGPME Paris-Ile de à la croissance de l’entreprise. Il est même par- structures et qui plaisent aux recruteurs. «Elles
France.
fois possible d’y évoquer vos perspectives ouvrent plus de portes qu’elles n’en ferment»,

44 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

confirme Richard Thiriet, président national
du Centre des jeunes dirigeants (CJD).
Ajoutons que les PME favorisent les bonds
de carrière. Alban D’Halluin, 36 ans, a ainsi
multiplié les expériences dans les petites struc­
tures et collectionné les titres de directeur.
«Dans de grosses boîtes, il m’aurait fallu quinze
ans pour arriver à ce niveau d’expérience et de
responsabilités», témoigne ce polytechnicien
entré il y a un an chez Prodways (175 salariés),
une PME de l’impression 3D.
3 AGILITÉ ET VITESSE
D’EXÉCUTION SONT
INSCRITES DANS LEUR ADN
«Là où le grand groupe apporte rigueur et pro­
cess, la PME a une culture de la débrouillardise
et une grande agilité», souligne Karine Dou­
khan, directrice chez Robert Half. «Quand on
a un problème ou une décision à prendre, on
le fait en trente secondes dans un couloir avec
la personne concernée», raconte Jacky Ordo­
nez, directeur achats et approvisionnement
chez Alphi (50 salariés), spécialiste du coffrage
dans le BTP. C’est même au sein des PME qu’est
née la notion d’entreprise libérée. «Les salariés
y possèdent le pouvoir de prendre les meil­
leures décisions pour l’entreprise», explique
l’économiste Isaac Getz, qui a popularisé cette
vision avant­gardiste. Ainsi, chez Chrono Flex
(250 employés), toutes les décisions (de la part
variable des rémunérations aux contrats de té­
léphonie mobile) sont prises par des groupes
de travail composés de volontaires ou de «ca­
pitaines», cooptés par les salariés.
4 CERTAINES VOUS
FERONT VOIR DU PAYS
Un tiers des multinationales françaises sont
des PME et celles­ci détiennent 3 715 filiales à
l’étranger. Les grands groupes ne sont donc pas
les seuls à même de vous faire goûter à la vie
d’expat’. En sortant d’HEC en 2011, Louis­
Alban Batard­Dupré a obtenu un volontariat
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Dans une grosse boîte,
il m’aurait fallu au moins quinze
ans pour arriver à ce niveau !”
ALBAN D’HALLUIN, 36 ANS, ENTRÉ IL Y A UN AN CHEZ PRODWAYS
(IMPRESSION 3D)
international en entreprise (VIE) en Espagne,
pour Connecthings (25 salariés), une société
spécialisée dans les villes connectées. A 29 ans,
il a équipé Madrid, Barcelone et Valence, avant
de prendre la tête de la filiale ibérique qu’il a
montée de toutes pièces, en 2013.
5 L’INTÉRESSEMENT
ET LE VARIABLE PEUVENT
ÊTRE TRÈS MOTIVANTS
Certes, les grandes entreprises versent des sa­
laires supérieurs d’environ 20% à ceux des
PME. «Mais les rémunérations des cadres res­
tent intéressantes, nuance Abdellah Mez­
ziouane, secrétaire général de la CGPME Paris­
Ile­de­France. Et le variable et l’intéressement
sont importants : si les résultats de l’entreprise
croissent, on peut gagner beaucoup d’argent.»
Dans la société de cosmétiques Aroma­Zone
(100 salariés), par exemple, les rémunérations
augmentent de 4 à 10% par an et les primes re­
présentent deux mois de salaire. «Il y a moins
d’avantages de type Chèques­Repas ou voitures
de fonction, mais si le succès est au rendez­vous
la rémunération grimpe», explique Anne Vaus­
selin, sa cofondatrice. Quant aux 25 collabo­
rateurs de Maplaceencrèche, une agence de
placement en crèche d’entreprise, ils peuvent
entrer au capital après deux ans d’ancienneté.
6 ON Y TRAVAILLE PLUS,
MAIS ON PARTICIPE AUSSI
AUX DÉCISIONS
Pas de doute à ce sujet : moins il y a de collabo­
rateurs dans une entreprise, plus ils bossent !
Une étude de l’éditeur de logiciels Nereo
45
 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE
montre que les employés des structures
de plus de dix salariés prennent 34% de jours
de congés ou de RTT en plus que ceux des TPE.
En règle générale, les collaborateurs des PME
ne comptent pas leurs heures car ils sont aussi
des entrepreneurs. «Les cadres y sont des bâ-
tisseurs», renchérit Karine Doukhan, chez Ro-
bert Half. Directeur commercial chez le fabri-
cant de boulons Clufix (60 salariés), Christophe
Jacobs a d’abord travaillé huit ans chez Rho-
dia. Son verdict est sans appel : «Dans un grand
groupe, on n’existe pas, on n’est qu’un numéro.
Dans une petite structure, on apporte sa pierre
à l’édifice. Cela demande du temps et des
efforts, c’est un challenge permanent, mais
c’est bien plus excitant !»
7 ON PEUT S’Y TAILLER
UN POSTE SUR MESURE
Ce n’est un secret pour personne, les PME n’ont
pas été épargnées par la crise. Mais les TPE et
PLUS D’INFOS
cgpme-paris-idf.fr
les PME sont les seules entreprises créatrices
nettes d’emplois, selon la CGPME. Sans comp-
ter que ces petites structures grandissent avec
Le site de la CGPME
Paris-Ile-de-France. et autour de leurs salariés, «de manière orga-
un chiffre d’affaires de 15 millions), dont 15%
pour l’achat d’un outil de nettoyage du maté-
riel destiné à diminuer la pénibilité du travail
et à augmenter la sécurité.
9 ILUNEY ENPRÈS
AURA TOUJOURS
DE CHEZ VOUS
Si un tiers des entreprises françaises sont im-
plantées en région parisienn, avec plus de
3 millions de PME sur le territoire, ce sera bien
le diable si vous ne trouvez pas votre coin de
paradis n’importe où en France ! Isabelle Sa-
thicq, directrice associée de l’E space Diri-
geants (outplacement), évoque ainsi un ancien
directeur administratif et financier d’une en-
treprise du CAC 40 qui souhaitait se rappro-
cher de sa maison de vacances en Vendée pour
y vivre la deuxième partie de sa carrière. Ré-
sultat, il a quitté son grand groupe pour rejoin-
dre une PME du cru.
10  ELLES SONT EN POINTE
SUR LE TERRAIN DE
L’INNOVATION
PME serait synonyme de sous-traitant ? Selon
smallizbeautiful.fr
nique, comme une cellule qui se développe»,
Une plateforme analyse Anne Vausselin. Les hommes consti-
de recrutement qui
publie les offres tuent donc leurs premières ressources. «Les
d’emploi des «PME
de croissance».
postes sont même taillés sur mesure pour nos
collaborateurs, en fonction de leurs qualités et
de leurs appétences», assure Tanguy Desandre,
le fondateur de Maplaceencrèche.
8 ON Y APPREND À FAIRE
PLUS AVEC MOINS
La débrouillardise est le maître mot. «On a de
plus petits budgets, mais on évite le gâchis :
tout est maîtrisé, mieux dépensé», confie Lae-
titia Gazel Anthoine, PDG de Connecthings.
Des budgets proportionnels à la taille de l’en-
treprise… qui n’empêchent pas certaines PME
Liberté et Cie, de mettre la main au portefeuille si nécessaire.
par Isaac Getz et Alexandre Souvignet, à la tête d’Alphi, a ainsi
Brian M. Carney,
une étude de la banque Palatine, seul un petit
tiers le sont effectivement. Et qu’importe : l’es-
sentiel de l’innovation se fait bel et bien en leur
sein. Les PME ont investi plus en R&D (7,1 mil-
liards d’euros en 2012) que les entreprises de
taille intermédiaire selon BPI France. Certai-
nes se sont construites autour d’une innovation
de rupture, telle McPhy Energy (84 salariés),
qui multiplie les succès, avec, notamment,
l’inauguration d’une station-service à hydro-
gène à Paris pendant la COP21. D’autres met-
tent sans cesse l’accent sur la créativité : Clu-
fix, le roi du boulon, consacre ainsi 10% de ses
effectifs à la R&D et dépose un brevet par an.
Eric Massebeuf, son président, raconte : «Nous
avons créé une solution qui permet à nos
clients de gagner en productivité en éliminant
une étape sur leur chaîne de production.» Pas
FLAMMARION, CHAMPS, 10€. investi 3 millions d’euros l’année dernière (sur mal pour un sous-traitant, non ? 

46 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

PAROLES D'EXPERT
MYRIAM COHEN-WELGRYN, PDG DE MARS PETCARE & FOOD FRANCE (WHISKAS, UNCLE BEN’S…)
CULTIVEZ VOTRE RÉSEAU
COMME SI C’ÉTAIT UN JOB
À PART ENTIÈRE ”
C
’est par mon réseau que j’ai décroché
ce poste chez Mars Petcare. Il y a huit
ans, j’avais rencontré Nathalie Roos,
alors PDG de Mars Chocolat, pour un emploi
que j’avais refusé. Nous étions restées en
contact. Plus tard, c’est elle qui m’a mise sur la
piste de ce poste. Lorsqu’on a compris l’intérêt
du réseau, on prend le temps de le cultiver. Je
m’efforce d’organiser au moins un rendez-
vous par mois avec des gens qui veulent me
rencontrer et j’accepte volontiers les demandes
d’intervention pour présenter l’entreprise, car
mon rôle est aussi d’en être une ambassadrice.
Réseauter est un job à part entière, en plus de
son métier proprement dit ! C’est aussi un état
d’esprit, une ouverture aux autres : même en
début de carrière, un cadre a accès à des four-
nisseurs, des homologues… qui, petit à petit,
constituent son réseau.
Il est également primordial de trouver un
mentor, que ce soit un supérieur hiérarchique
ou quelqu’un d’extérieur à l’entreprise. Les
gens adorent qu’on les sollicite. Il suffit de
trouver un prétexte. Par exemple, leur parler
d’un dossier sur lequel on travaille et deman-
der leur avis. Une fois tissés ces premiers
liens, il faut les entretenir car les relations
fortes se construisent dans la durée. Mon pre-
mier mentor était une femme. C’est elle qui
m’a aidée à ne pas tomber dans le piège du
perfectionnisme. Les femmes s’y laissent trop
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
souvent enfermer. Elle m’a expliqué que 20%
du temps suffisent à accomplir ses tâches. Les
80% restants servent à autre chose : dévelop-
per ses compétences, réseauter… A cet égard,
les femmes ont davantage besoin que les
hommes de cultiver leur réseau. Car, dans
PHOTO : FRANÇOIS BOUCHON/LE FIGARO
l’entreprise, la perfection seule ne suffit pas.
L’IMPORTANCE DU «FAIRE-SAVOIR».
A l’école, les filles travaillent plus et obtien-
nent de meilleurs résultats que les garçons.
Elles pensent donc que, dans la vraie vie, les
choses continueront comme ça. Or, dans le
milieu professionnel, le «faire-savoir» est
aussi important que le savoir-faire. Voilà
pourquoi je crois beaucoup aux réseaux fémi-
nins : ils jouent un rôle d’entraide essentiel. I
PROPOS RECUEILLIS PAR GAËLLE GINIBRIÈRE
ELLE N’HÉSITE PAS À PRENDRE DES RISQUES
Son parcours. Diplômée de l’Essec en 1988, Myriam Cohen-Welgryn a fait ses
classes chez Procter & Gamble avant d’être embauchée chez PepsiCo. En 1999,
elle rejoint Danone, où elle occupe les postes de directrice marketing puis de
directrice de département. Fin 2012, elle devient PDG de Mars Petcare France.
Pourquoi elle est inspirante. Parce qu’elle aime prendre des risques.
En 2003, DG de Lu, sa mission est de rétablir les parts de marché de la marque.
Elle redonne confiance aux équipes et déploie une stratégie gagnante.
Six ans plus tard, alors que sa carrière est sur une voie ascendante,
cette mère de trois enfants accepte le poste de vice-présidente de Danone,
chargée de l’environnement. Un sujet éloigné du cœur du business
mais qui lui tient à cœur. Pari réussi.
47
 FAITES LES BONS CHOIX DE CARRIÈRE
CES POSTES CLÉS qui
forment à devenir patron
Que vous soyez DRH, manager, ingénieur ou commercial,
profitez de votre passage dans l’entreprise pour acquérir
les compétences et l’envergure d’un futur entrepreneur.
PAR CÉLINE DEVAL
S
i vous avez dix ou quinze années
d’expérience professionnelle, un
savoir-faire technique pointu, et
qu’en plus vous êtes un bon com-
municant doté d’une certaine force
de persuasion et d’un solide réseau de contacts,
vous possédez le profil idéal pour vous instal-
ler à votre compte», résume Yves Perez, direc-
teur de l’Institut pour le développement du
conseil et de l’entreprise. Avant de tenter
l’aventure en solo, vous seriez donc bien ins-
piré d’acquérir cette expérience et ces compé-
tences, mais aussi d’apprendre à cultiver votre
autonomie et à mobiliser les qualités utiles à
un futur patron. Ce sera plus ou moins facile
selon le type de poste (support, opérationnel
ou technique) que vous occupez dans l’entre-
prise. Voici comment y parvenir.
VOUS OCCUPEZ une fonction
support au sein de l'entreprise
«Les fonctions support offrent un bon tremplin
45%
puisqu’elles constituent le socle de toute entre-
prise», observe Yves Perez. Si vous êtes DRH,
gestionnaire ou comptable, vous avez côtoyé
des indépendants l’ensemble du personnel et avez développé au
ont occupé un passage un bon relationnel et un sens du ré-
poste de cadre en
entreprise. seau. Process de recrutement, gestion des plan-
(Source : Insee 2004) nings et comptes de résultat n’ont pas de secret
48 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
pour vous. En revanche, vous avez peut-être
du mal à vous mettre en avant et à vous vendre.
«Une formation commerciale ou en marketing
vous permettra de sortir de votre carapace»,
conseille Yves Perez. Constat inverse pour ceux
qui occupaient des postes de direction : «Là, le
challenge est surtout de faire le deuil de son
pouvoir passé, souligne l’expert. Une fois éta-
bli à son compte, on ne décide plus pour les au-
tres, on accompagne le client et on l’aide dans
ses prises de décision.» Un coach pourra vous
aider à franchir le pas.
Pour dénicher vos premiers clients, visez les
petites structures, où ces fonctions sont sou-
vent réunies entre les mains du patron. «Un
DRH peut ainsi continuer d’exercer son job en
solitaire, en temps partagé auprès de plusieurs
sociétés, indique Patrick Roth, administrateur
de Consult’in France (ex-Syntec Conseil-Ma-
nagement). Si vous souhaitez vous installer
comme consultant, mieux vaut vous spéciali-
ser (recrutement, gestion de talents, diver-
sité…).» En temps de crise, les finances offrent
aussi des opportunités, notamment dans l’au-
dit ou la réduction de coûts.
VOUS ÊTES DANS l’opérationnel
Manager ou commercial, vous avez des points
forts en commun. «Le relationnel, la commu-
nication, la force de persuasion et le lea-
dership», énumère Yves Perez. Des qualités qui
vous permettent de guider des équipes, de
convaincre… Autre atout : l’autonomie, une
qualité cruciale pour réussir en solo. Point
faible ? «Vous ne vous distinguez pas par un sa-
voir-faire pointu, observe Patrick Roth. L’idéal
est d’avoir évolué dans différents secteurs pour
démontrer votre polyvalence ou d’avoir tra-
vaillé sur des aspects différents d’une même
activité afin de pouvoir mettre en avant une
parfaite connaissance de l’environnement.»
Vous avez les épaules solides ? Orientez-vous
vers le management de transition, en vogue
dans les contextes difficiles. Commercial, vous
pouvez devenir agent commercial, une sorte
de VRP indépendant, ou consultant en déve-
loppement, à condition d’être spécialisé dans
un secteur d’activité.
VOUS AVEZ un profil technique
Tête bien faite et mains habiles… On pourrait
croire que les ingénieurs et les techniciens ont
tout pour se mettre à leur compte. Hélas, ce
n’est pas le cas : la communication et la capa-
S'il vous manque des
compétences, formez-vous,
ou associez-vous à un profil
complémentaire au vôtre.
cité à convaincre leur font souvent défaut.
«Les ingénieurs savent présenter un projet de
manière condensée et profiter du réseau des
anciens diplômés, souligne Yves Perez. Mais
de là à démarcher des clients pour vendre des
produits ou des prestations… Un stage en
techniques de vente pourra leur permettra
d’acquérir les ficelles nécessaires.»
Vous pourrez proposer des services tech-
niques en portage salarial ou en intérim.
Mais, pour ne pas vous limiter à des missions
de simple exécution, misez sur une spéciali-
sation de pointe : informatique, sécurité nu-
mérique, objets connectés, énergies renouve-
lables… Et s’il vous manque des compétences,
pourquoi ne pas vous associer avec un profil
complémentaire au vôtre ? I

LES BONS LEVIERS À ACTIONNER POUR RÉUSSIR

APPUYEZ-VOUS SUR VOTRE
EMPLOYEUR AVANT VOTRE DÉPART.
Profitez de toutes les possibilités qu’il vous
offre : vous former à la gestion d’entreprise,
tirer parti des dispositifs favorisant la
création (intrapreneuriat, incubateur,
essaimage…) ou devenir l’un de ses
prestataires en lui proposant vos services…
A condition d’exercer une autre activité
que votre travail de salarié !
TROUVEZ LA BONNE IDÉE. Soyez
attentif à tout ce qui peut faire évoluer et
enrichir votre projet. Ne vous contentez
pas de copier les bonnes pratiques de vos
concurrents dans votre sphère
professionnelle. Un projet d’entreprise peut
aussi surgir d’un regard nouveau sur une
situation banale (y aurait-il un besoin non
satisfait autour de moi ?), d’une vieille envie
(j’ai toujours rêvé de…) ou d’une idée en
apparence un peu folle (et si…). Confrontez
dès que possible votre projet à un client
potentiel pour voir s’il est prêt à acheter
votre prestation.
VALORISEZ VOS RÉSEAUX. Transformez
vos anciens clients et fournisseurs en
nouveaux prospects, si votre activité ne
tombe pas sous le coup d’une éventuelle
clause de non-concurrence. Rentabilisez
votre carnet d’adresses : réseaux d’anciens,
ordres professionnels, clubs
d’entrepreneurs, contacts à l’étranger,
chambres de commerce et d’industrie
ou chambres de métiers et de
l’artisanat peuvent vous aider à trouver
vos premiers clients.
CHANGEZ DE POSTURE. Vous quittez
vos habits de salarié pour endosser le
costume du patron. Votre rôle : apporter
des solutions à vos clients. Conviction,
mais aussi écoute et capacité de
persuasion deviennent vos maîtres
mots. Vous devez affirmer votre nouvelle
identité et proposer des prestations
clairement positionnées. Par exemple,
en créant votre marque et votre
logo, déposés à l’Inpi. Il est plus facile
de vendre un produit qui a un nom.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 49

 ENTRAÎNEZ
LES AUTRES !
UNE VICTOIRE, 52 Start-up :
l’art de la tribu

ça se partage
54 Donnez des
ordres, ça
s’apprend !
56 Manager
son équipe
Fixer des objectifs, mettre la pression, contrôler… c’est bien beau. en évitant la
surchauffe
Mais quand votre équipe marque des points, il est essentiel de
savoir la récompenser. En commençant par le dire. 58 Bien gérer
à distance
PAR LOMIG GUILLO @lomigg ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ
des salariés
nomades

O
n est les champions, on est les
champions, on est…, on est…,
on est les champions ! Tout le
monde, ou presque, s’est déjà
surpris à entonner un jour ce
chant de victoire un soir de match de foot. On
adore dire qu’«on» a gagné, même si, dans les
faits, on n’y est souvent pas pour grand-chose
et qu’on s’est contenté de supporter son équipe
favorite depuis son canapé. Parce qu’une vic-
toire, ça se partage et qu’elle est encore plus
grandiose quand elle est collective. Bien sûr,
cela s’applique aux sports collectifs, comme le
foot : on a tous en tête les images de joueurs en
liesse se sautant dans les bras les uns les autres
après un but et entamant un tour de stade tous
ensemble après le coup de sifflet final. Mais
c’est aussi vrai dans les sports individuels : en
natation, par exemple, seule la performance
individuelle compte le jour J. Mais lors de la
préparation, des entraînements et de la mise
en condition, c’est la force du collectif qui peut
faire la différence. «Le travail individualisé
produit de l’ennui, de la lassitude», expliquait
ainsi l’an passé l’entraîneur de l’équipe de
France masculine, Romain Barnier. Pour lui,
c’est le groupe qui permet l’émulation, la mo-
tivation. D’où l’importance de se retrouver au-
tour des bassins, pour discuter, échanger des
expériences, travailler ensemble. Concrète- 60 Vos collabo-
ment, cela consiste pour les nageurs à mettre rateurs sont
en commun leurs techniques, mais aussi à ana- démotivés ?
lyser ensemble leurs performances, à essayer 6 techniques
pour regonfler
de voir ce que chacun peut apprendre du tra-
leur moral
vail de l’autre pour améliorer sa façon d’évo-
luer dans l’eau. Bien sûr, cela n’empêche pas, 63 «Consacrez au
ensuite, la compétition : une fois lâchés dans moins la moitié
les lignes, ce sera chacun pour soi et que le de votre temps
meilleur gagne. Mais, au moins, tous partent à vos équipes»
avec un maximum de chances. 64 Bad boy
et déglingo :
LE TOUT, PLUS FORT que la somme ces profils
des individus : c’est ça, une équipe atypiques
«On nous a souvent dit : “Vous avez réussi à séduisent les
faire d’un sport individuel un sport collectif.” boîtes
C’est un vrai compliment !» racontait aussi 67 «Recrutez de
Fabien Gilot, capitaine de l’équipe. Il est ten- jeunes talents
tant de faire le parallèle entre l’équipe de qui font bouger
France de natation et votre propre équipe de les lignes»
travail. Qu’il s’agisse de gagner une médaille
ou de décrocher un marché, tout le monde
avance avec un but commun et veut faire
mieux que le concurrent, en interne comme en
externe. Dans les deux cas, les membres du col-
lectif ne deviendront pas tous des supercham-
pions, mais chacun se révélera indispensable,
apportant sa pierre à l’édifice et contribuant à
sa façon à la réussite du groupe. I

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 51

 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !

START-UP : l’art de la tribu

Pour attirer et garder les meilleurs, les jeunes pousses
misent sur leur culture d’entreprise et leur créativité en
matière de rémunération. Voici comment les imiter.
PAR ADRIAN DE SAN ISODORO @asanisidoro

P
our réussir dans un univers écono-
mique de plus en plus compétitif,
les jeunes entrepreneurs sont una-
nimes : le plus important est de
bien s’entourer dès le lancement
de son activité. A cet effet, il faut créer une
culture d’entreprise forte, et ce, en vue d’atti-
rer et de fidéliser les meilleurs, de mobiliser
les énergies au sein d’une organisation souple
et intelligente. Et, surtout, prendre le temps
de grandir, sans se précipiter. Parmi les mé-
thodes – souvent décoiffantes et parfois de
tion, s’il a tenu compte de nos remarques, nous
estimons qu’il pourra s’adapter au poste et
atteindre les résultats attendus.»
DÉMATÉRIALISER la culture
d’entreprise
En un an, BlaBlaCar a doublé ses effectifs, pas-
sant de 200 à 400 salariés. Afin que les nou-
veaux s’intègrent au plus vite, Laure Wagner,
culture captain du roi du covoiturage, a fait réa-
liser une plateforme d’apprentissage par la
start-up SpeachMe. «Une quinzaine de vidéos

92%
de CDI parmi
bons sens – développées par les start-up, nous
avons sélectionné les plus intéressantes.
les employés ASSOCIER les salariés au recrutement
des start-up. Le recrutement n’est pas réservé aux huiles.
Pour repérer les bons profils, certaines start-
où les chefs de département présentent leurs
équipes sont accessibles sur smartphone ou sur
PC, explique-t-elle. Les nouveaux peuvent
ainsi se familiariser avec leur environnement
et mieux saisir les valeurs de la boîte : droit à
l’échec, innovation et partage des infos.»

30%
d’augmentation
up court-circuitent les processus d’embauche
traditionnels. «Chez nous, les candidats pas-
sent entre trois et six entretiens avec leurs fu-
Chez Evaneos.com, les recrues rencontrent
les cofondateurs dès la première semaine :
«On leur explique pourquoi on a créé l’entre-
des effectifs turs collègues, explique Eric La Bonnardière, prise, quel est notre projet et aussi nos ambi-
entre 2013 et cofondateur de l’agence de voyage Evaneos. tions. L’objectif, c’est de donner à chacun de
2014.
com. Il est plus facile d’identifier les talents en la visibilité afin de le rendre autonome», pré-

37%
croisant les avis. Et les jeunes recrues sont cise Eric La Bonnardière.
mieux accueillies si elles sont cooptées par
PHOTO : QUADRILATÈRE / GROUPON

leurs pairs.» Pour Hubert Dalstein, cofonda- POUSSER chacun à s’impliquer

de croissance teur de 1Year 1Book, qui édite des livres sou- Afin de transformer leurs employés en élé-
du chiffre venirs depuis 2010, ce qui compte avant tout, ments proactifs, certaines start-up créent un
d’affaires des
start-up c’est la marge de progression du candidat. Il système de récompenses. BlaBl aCar, par
françaises entre détaille : «Après un premier test en clientèle, exemple, propose à ses salariés des covoitu-
2013 et 2014. un responsable RH et moi-même débriefons le rages gratuits contre un retour d’expérience à
Source : baromètre EY
France Digitale. candidat. Lors d’une deuxième mise en situa- chaque trajet. «Ces feed-back réguliers susci-

52 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

tent des idées : ici, on ne fait pas de la R&D en
labo, les améliorations du service surgissent
en l’utilisant !» résume Laure Wagner. Dernière
trouvaille d’un employé : un système de géolo-
calisation qui facilite les rendez-vous entre
conducteurs et passagers. «Quatre-vingt-dix
salariés ont déjà obtenu le statut d’ambassa-
deur, acquis après douze avis positifs de pas-
sagers, poursuit la culture captain. Quand ils
atteignent ce rang, on leur offre un bon resto
et un diplôme qui sera affiché sur le wall of
fame, entre la cafétéria et l’open space.»
SE COACHER entre collègues
Eric La Bonnardière confie la formation des
équipes d’Evaneos.com à un groupe de colla-
borateurs qui change tous les trois mois. «Don-
ner tour à tour des prérogatives de manager à
chaque employé est une marque d’estime qui
le responsabilise et l'incite à donner le meilleur
de lui-même», explique-t-il. Une méthode effi-
cace pour gommer les barrières hiérarchiques
et valoriser les initiatives.
OFFRIR de réels avantages
Faute de pouvoir proposer de fortes rémuné-
rations, les start-up accordent des compensa-
tions pour fidéliser leurs employés. Kevin
Bourgeois, cofondateur de Supermood (son-
dages à l’intention des salariés des entre-
prises), a ainsi ouvert 20% du capital de la so-
ciété à ses salariés : «Ils détiennent chacun
entre 0,1 et 1% de sa valeur. S’ils revendaient
leurs parts aujourd’hui, ils ne toucheraient
pas plus de 4 000 euros.» Mais la somme pour-
rait devenir rondelette d’ici à quelques an-
nées : en effet, la base clients de Super mood
augmente de 40% par semaine ! «Nos salariés
connaissent ces chiffres : les associer au
capital, c’est les intéresser sur le long terme»,
conclut Kevin Bourgeois.
D’autres jeunes pousses comme Skilleos,
plateforme spécialisée dans les cours vidéo en
ligne, offrent l’accès à des services. «Tous nos
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Ceci est un bureau !
start-uppeurs profitent d’une salle de sport, Au siège social
de l'enseigne de
d’Amazon Premium… et de Spotify en illimité : e-commerce
après trois heures passées devant un fichier Groupon, à La
Excel, tu es bien content de te détendre en Défense, 70%
des salariés sont en
écoutant de la bonne musique», plaisante Cyril flex office (pas de
Seghers, fondateur de la société. bureau attribué).
Chez Facebook ou chez l’éditeur de jeux vi-
déo sociaux Zynga, les employés sont autori-
sés à amener leurs animaux de compagnie au
bureau. Selon une étude parue dans l’Interna-
tional Journal of Workplace Health Manage-
ment, leur présence sur le lieu de travail réduit
considérablement le stress et augmente la pro-
ductivité des salariés.
DIVISER son salaire par 14
En mars 2014, Dan Price, boss de Gravity Pay-
ments, une start-up de la FinTech basée à
Seattle, aux Etats-Unis, divise son salaire par
14 pour augmenter ses 120 salariés, déjà payés
au minimum 70 000 dollars par an. Résultat ?
Un coup de pub relayé aux quatre coins du
globe. En quelques mois, son chiffre d’affaires
double et le nombre de nouveaux clients men-
suels passe de 30… à plus de 4 000. Hélas ! son
frère Lucas, cofondateur de la boîte, attaque
Dan en justice pour augmenter sa part des bé-
néfices. Savoir s’entourer, c’est essentiel. Main-
tenant, vous savez pourquoi. I
53
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !
DONNER DES ORDRES,
ça s’apprend !
A mille lieues de l’autoritarisme ou du copinage,
choisissez la voie de la raison : celle qui s’adresse à
l’intelligence de vos collaborateurs.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere
T
rop proches de leurs salariés pour
oser leur imposer des tâches
ingrates, ou convaincus qu’une
PHOTO : KOLIBRI COACHING
mission ne sera jamais aussi bien
menée que par eux-mêmes, de
nombreux managers ne savent pas donner un
ordre. Aboyer ses instructions façon adjudant-
chef, comme le faisaient nos grands-pères ? Et
pourquoi pas fusiller les tire-au-flanc, tant
 Les managers qu’on y est ! A l’inverse, la jouer tendance, en
d’aujourd’hui misant sur le copinage et l’émotionnel, est le
sont présentés moyen le plus sûr de ruiner sa crédibilité : un
avant tout manager n’est pas un parent démissionnaire.
comme des Vous l’avez compris, trouver le ton juste pour
formuler ses consignes est un exercice délicat
accompagnants.
qui exige doigté et finesse. Voici cinq conseils
Ils ont du mal à se
placer sur le terrain
pour l’exécuter dans les règles de l’art.
du commandement.
La bonne stratégie N’EXIGEZ PAS, expliquez  sûr de vous
consiste à affirmer Les ordres lâchés d’en haut ont peu de
d’abord sa posture chances de stimuler votre équipe. Oubliez-les.
de leader. Cela La règle d’or est de ne jamais exiger mais d’ex-
permet ensuite de pliquer l’objectif poursuivi. C’est l’approche
mieux faire passer
ses directives.” adoptée par de plus en plus de managers vis-
à-vis des jeunes de la génération Y (les moins
Karine Aubry, de 30 ans) qui acceptent mal les directives dès
fondatrice de Kolibri
(coaching de lors qu’elles ne sont pas justifiées. «Le mana-
managers et de gement entre dans une ère où il faut insister
dirigeants).
sur le sens, observe Karine Aubry, spécialiste
54 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
du coaching de dirigeants. Quand on passe une
commande, il faut revenir sur ses raisons, sur
le contexte… Bref, susciter la motivation.»
Car manager ne se résume pas à faire exé-
cuter des consignes : il s’agit d’obtenir le meil-
leur de ses équipes. Pour inciter les siennes à
s’investir pleinement dans la mise à jour du lo-
giciel de gestion RH – ce qui impliquait le rem-
plissage d’innombrables fichiers Excel –, Karo-
lina Koronkiewicz, responsable des affaires
médicales et de la paie dans un centre hospi-
talier, a, par exemple, insisté sur le fait que
cette tâche rébarbative s’inscrivait dans un
projet plus global de certification des comptes.
Cette mise en perspective lui a assuré l’adhé-
sion de ses collaborateurs.
MONTREZ que vous êtes
Récemment nommé à la tête d’une équipe,
vous êtes persuadé que votre seul titre suffira
à inspirer une obéissance absolue à vos
troupes ? Détrompez-vous. Il est maladroit de
vouloir leur imposer dès le premier jour une
liste d’ordres à exécuter sans délai. En tant que
nouveau manager, vous bénéficiez d’un cer-
tain crédit, mais si vous vous enfermez dans le
registre du commandement, les relations ris-
quent de s’envenimer très vite. «Un manager
qui entrerait dans le bureau de ses collabora­
teurs uniquement pour les solliciter ne serait
pas longtemps respecté, confirme Alain Duluc,
coresponsable à Cegos de l’offre de formation
en développement personnel appliqué. Il est
nécessaire de prendre le temps d’établir une
vraie relation avec ses troupes en s’intéressant
sincèrement à chacun.»
Affirmez aussi votre leadership en montrant
que vous êtes bien à la hauteur de la tâche sur
les principaux dossiers qui vous incombent. Et,
surtout, faites preuve d’assurance. Sinon, vous
courez à la catastrophe. Chef de service chez
un équipementier aéronautique, William en a
fait l’expérience il y a quelques mois. Confronté
à des collaborateurs au caractère bien trempé,
il a très vite constaté que ses consignes portant
sur les procédures de sécurité et sur les délais
de reporting n’étaient pas suivies d’effet. Avec
l’aide d’une coach, il a compris que son déficit
d’autorité trouvait son origine dans un manque
de confiance en lui : issu de la promotion in­
terne, il était persuadé qu’il n’avait pas les
épaules assez larges pour le poste. Une fois
convaincu de sa légitimité à occuper cette fonc­
tion, il s’est montré beaucoup plus sûr de lui et
persuasif envers son équipe, en ajoutant une
dose de fermeté à son management participa­
tif. Résultat : délais et procédures de sécurité
ont été à nouveau respectés.
FIXEZ des règles claires
«Lorsque le cadre est clair, il est moins né­
cessaire de formuler des ordres, car les person­
nes connaissent le mode de fonctionnement
du manager, ce qu’il veut ou ce qu’il ne veut
pas. Elles savent ce que l’on attend d’elles», ex­
plique Annick Haegel, consultante free­lance
en ressources humaines.
Cela implique aussi de recadrer celles et
ceux qui ne se plient pas aux consignes. Les dé­
lais ne sont pas tenus ? Rappelez que vous aviez
donné jusqu’à la fin de la semaine à toute
l’équipe pour rendre le plan de développement
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
sectoriel et que tout retard vous pénalise à vo­
tre tour dans l’achèvement de votre propre plan
de développement régional. Vous venez d’ap­
prendre que votre commercial a perdu un ap­
pel d’offres la semaine dernière ? Expliquez­lui
que si vous vous êtes engagé à l’accompagner
dans ces démarches, il est tenu, en retour, de
vous informer de ce genre d’échec. Dans son
centre hospitalier, Karolina Koron kiewicz
avait noté que, travaillant à flux tendu, ses
agents ne suivaient pas toujours ses instruc­
tions. Désor mais, pour éviter les dérapages,
elle double celles­ci d’un e­mail.
ADAPTEZ le message à votre interlocuteur
Directif, participatif, «délégatif» ou persuasif, chacun déve­
loppe le style managérial dans lequel il se sent le plus à l’aise.
«Mais un bon manager doit savoir jouer de ces différents re­
gistres et trouver celui qui correspond le mieux à son inter­
locuteur ou à la situation, souligne Virginie Cathiard, consultante en ma­
nagement et en communication pour Orsys Formation. Son style,
poursuit­elle, peut donc varier au sein d’une même équipe : directif avec
un jeune inexpérimenté, délégatif avec un collaborateur autonome, par­
ticipatif avec une équipe investie, et persuasif quand il s’agit de convaincre
un collaborateur de passer du temps sur une tâche ingrate.» La posture
au moment de donner un ordre se révèle également cruciale. «Il faut veil­
ler à s’exprimer posément et établir la connexion avec la personne avant
de lui transmettre vos exigences», recommande Alain Duluc.
DEMANDEZ un accusé
de réception
Une fois la consigne passée, assurez­vous que
les enjeux ont été compris. Faites reformuler
votre demande par les intéressés. «Interrogez
la personne sur ce qu’elle pense entreprendre,
recommande Karine Aubry. Il s’agit de vous as­
surer qu’elle va dans la bonne direction.» Lais­
sez­lui carte blanche sur le mode d’exécution,
en instituant des contrôles réguliers. Certains
collaborateurs sont inexpérimentés ou ont be­
soin d’être rassurés ? Accompagnez­les en leur
faisant formuler les étapes à respecter et les
problèmes à résoudre. Ils gagneront ainsi pro­
gressivement en autonomie. I
55
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !

RISQUES PSYCHOSOCIAUX

MANAGER SON ÉQUIPE

en évitant la surchauffe
Oui, on peut être exigeant avec ses collaborateurs… à condition
de ne pas les mettre sous pression. Pour préserver votre groupe
et en tirer le meilleur, mettez de l’écoute dans votre leadership.
PAR MARIE-MADELEINE SÈVE

C
hoqué ! Marc, responsable d’une de temps, d’autres de davantage de récupéra­
équipe d’ingénieurs et de com­ tion, d’autres encore de souplesse horaire pour
ALEXANDRA ACCART/ALLIANZ

merciaux dans une SSII franci­
lienne, est tombé de haut quand
il a appris que son équipe s’était
plainte de lui à la DRH. Trop directif, pas assez
à l’écoute, obsédé par les chiffres… Certains
étaient sur le point de craquer. «Sans m’en ren­
dre compte, j’étais devenu une machine à pro­
Je veille duire», raconte Marc, huit mois plus tard. Le
clash a eu un effet bénéfique : il l’a incité à re­
à ce que penser son style managérial dans un sens plus
les accros participatif. Tout responsable est exposé au
au boulot risque de provoquer un burn­out. Et alors, ob­
respirent. serve Anne Tarnaud, coach et formatrice chez
Je les oblige à EFE, «les managers se sentent souvent impuis­
rentrer chez eux sants et rejettent la faute sur l’organisation ou
quand je les vois sur la fragilité de la victime. Or il suffit qu’ils
focalisés sur un humanisent leurs relations pour que les choses
dossier huit heures aillent mieux». Quelques conseils pour préve­
d’affilée. Quitte
à faire le tampon nir les risques d’épuisement dans votre équipe.
avec les boss qui
s’impatientent !” BIEN RÉPARTIR les tâches
La surcharge de travail, voilà l’ennemi nu­
Philippe Fassier,
directeur des ventes méro 1. Tous les salariés ne sont pas bâtis sur
chez Allianz Global le même modèle : certains ont besoin de plus
Assistance.
ménager leur vie familiale. Il faut donc être at­
tentif aux individus pour cerner leurs capaci­
tés, leurs besoins, leur caractère… et adapter
les objectifs en conséquence. «Auprès de moi,
j’ai un perfectionniste que j’invite souvent à do­
ser ses efforts, témoigne Rémy Carteret, direc­
teur de production à l’agence de publicité The
Shop. Je lui rappelle qu’il n’est pas question de
rester jusqu’à 22 heures pour une réalisation
standard.» A contrario, attention au salarié qui
s’ennuie : il vivra mal une trop faible charge de
travail. S’il estime que vous ne reconnaissez
pas ses qualités professionnelles (puisque vous
le sous­employez), il peut s’enfoncer dans une
spirale de dévalorisation, tout aussi dange­
reuse que l’excès d’engagement : c’est ce qu’on
appelle le bore­out, le burn­out par l’ennui.
SE RENDRE DISPONIBLE pour
ses équipiers
Il n’y a pas de meilleure parade contre l’isole­
ment et le repli sur soi, si dévastateurs pour le
psychisme. Sachez vous rendre disponible
pour un salarié qui voudrait partager un souci,

56 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

allez au devant quand vous sentez qu’un de vos
collaborateurs patine. «Prenez le temps de dis-
cuter avec lui et adoptez le mode “coaching”,
préconise Anne Tarnaud. Usez d’un question-
nement bienveillant, qui ne l’accule pas à une
seule réponse – celle que vous guettez – ni ne
le culpabilise : “Est-ce que tu t’en sors ?”, “En
quoi puis-je t’aider ?”»
«Facilitez la coopération et l’entraide entre
vos équipiers, sans que cela passe nécessaire-
ment par vous», indique Marie Desplats,
consultante chez Orsys. Organisez de temps
en temps des moments de régulation pour faire
le point. Pour cela, créez une véritable convi-
vialité, des moments festifs. Dites stop aux
sandwichs avalés en vitesse derrière son PC et
montez une «journée de l’équipe» une ou deux
fois par an, pour discuter sur tous les sujets.
SALUER LES EFFORTS de chacun
Le sentiment du salarié de ne pas être capable
d’accomplir ce qu’on lui demande est l’une des
composantes clés du burn-out. Faute de «tenir
ses objectifs», en dépit de son acharnement au
travail, il se laisse envahir par un sentiment de
dévalorisation. Vous êtes bien placé pour l’em-
pêcher de glisser sur cette pente dangereuse :
«En amont, il faut rassurer son collaborateur
en lui donnant le maximum d’informations sur
les missions à venir et les rushs prévisibles, pré-
cise Aude Selly, ex-DRH, victime d’un burn-out
et consultante en risques psychosociaux. En
aval, il faut reconnaître ses efforts et valoriser
5 INDICATEURS À SURVEILLER
1 Les horaires. 2  Les délais sans
Arrivées au bureau cesse repoussés et
trop précoces, départs dépassés, souvent
tardifs, dossiers associés à des excuses
emportés à la maison de santé : fort degré
le week-end, congés de fatigue, mal de dos,
non pris… mal de ventre…
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Etre attentif à chacun pour
cerner ses capacités, ses besoins,
son caractère et adapter
les objectifs en conséquence.
son travail : souligner la difficulté de la tâche,
le féliciter pour ses réussites, petites ou gran-
des, son talent et l’énergie déployée… même
en cas d’échec global.» «Je donne systémati-
quement le droit à l’erreur, affirme Rémy Car-
teret. S’il y a un loupé, pour moi, c’est la faute
du collectif et jamais de la personne seule. A
un moment donné, on n’a pas eu la bonne infor-
mation. Il ne faut pas qu’un seul individu en-
dosse toute la responsabilité.»
FAVORISER l’autonomie
«L’amour du métier, c’est ce qui “tient” la per-
sonne, explique Jean-Claude Delgènes, DG du
cabinet Technologia, spécialiste des conditions
de travail. Retenez-vous d’interpeller vos équi-
piers à tout instant pour savoir comment ils
procèdent. Variez les tâches, et n’imposez pas
votre façon de faire. Il faut donner à chacun des
marges de manœuvre et lui laisser carte blan-
che sur certains projets. Il mobilisera sa créati-
vité et ne se sentira plus un simple exécutant.
Vous permettez ainsi à vos collaborateurs de
construire leur propre estime d’eux-mêmes :
une excellente défense contre le burn-out. I
3  L’humeur. 4  Le repli sur soi. 5  L’absentéisme.
Irritabilité ou cynisme, Raréfaction des Arrêts maladie de
ponctué par des déjeuners ou des courte durée mais
phrases désabusées pauses-café avec à répétition et de plus
comme «Ça ne sert les collègues. en plus rapprochés.
à rien». Pleurs ou Evitement du travail Arrêts longs qui se
colères incontrôlés. avec les autres. multiplient.
57
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !
BIEN GÉRER À DISTANCE
des salariés nomades
Confrontés à l’essor du télétravail, les managers doivent
apprendre à jongler avec les emplois du temps de chacun.
Un exercice qui exige rigueur et souplesse.
PAR SÉBASTIEN PIERROT @sebpierrot
L
’essor du télétravail, qui touchera
un salarié sur deux en 2020, selon
PHOTO : MARIE-SOPHIE LETURCQ
l’OCDE, contraint de plus en plus de
managers à jongler avec les fuseaux
horaires au gré des déplacements
de leurs collaborateurs. Certes, ce mode de tra­
vail fait surgir de nouvelles opportunités (sur­
croît d’autonomie pour les salariés, producti­
vité en hausse de plus de 20%, etc.). Mais il faut
 Programmez une organisation au cordeau pour maintenir
la cohésion et la motivation des équipes.
des rendez-
vous, avec un INSTITUEZ des «moments
ordre du jour de synchronisation»
précis. Il y a quelques mois, Roland, directeur des
Le vrai problème ventes dans une firme pharmaceutique, a vu
du management l’un de ses commerciaux partir à la concur­
à distance n’est pas rence avec son portefeuille de clients. Travail­
l’espace mais le lant en région, ce dernier ne se sentait plus
temps. Des points épaulé par son manager, basé à Paris. «Entre
réguliers et un
eux, le fossé s’était creusé, explique Michel
agenda bien cadré
aident à retrouver Bloch, associé du cabinet de formation CFV. Ils
de la synchronicité.” ne s’appelaient plus que deux minutes de temps
en temps pour se dire que tout allait bien.»
Barthélemy Chollet,
professeur à Grenoble Le principal risque du management à dis­
Ecole de management. tance est de perdre le contact avec ses équipes.
Bien sûr, les coups de fil sont constants. «J’ai
au moins vingt conversations par jour avec mes
collaborateurs», assure Florian Huettl, direc­
58
teur marketing Eurasie de Renault, qui gère
depuis Paris un marché annuel de 3 millions
de véhicules, répartis dans huit pays : Russie,
Turquie, Ukraine, Biélorussie, Bulgarie, Mol­
davie, Roumanie et Kazakhstan. Mais ces ap­
pels laissés à l’initiative individuelle ne com­
pensent pas l’éloignement. Pour maintenir une
relation de qualité, il faut programmer au
moins une fois par semaine un rendez­vous
d’une demi­heure avec chacun. C’est ce que les
spécialistes de l’organisation appellent «routi­
niser des moments de colla boration syn­
chrone». Bob Barsoum, directeur chez Steel­
case (mobilier de bureau) d’une équipe répartie
entre la France, l’Allemagne, la Roumanie et
Chy pre, voit dans ces entretiens l’occasion de
faire le point sur les dossiers en cours. «J’en
profite surtout, précise­t­il, pour interroger
mes collaborateurs sur leur ressenti. Quelles
sont leurs préoccupations du moment, leurs
satisfactions ? Ces rendez­vous remplacent un
peu la machine à café de l’entreprise.»
PRIVILÉGIEZ les réunions
par visioconférence
Tous les vendredis à 14 heures, Bob Barsoum
organise la réunion de l’équipe au grand com­
plet par visioconférence. Chacun voit ses col­
lègues apparaître dans une petite fenêtre sur
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
son écran d’ordinateur. Mais gare aux quipro­
quos, fréquents à distance ! «Une mauvaise ré­ Pour cimenter l’équipe,
ception peut, par exemple, passer pour de la
mauvaise volonté», souligne Barthélemy Chol­
organisez des rencontres
let, professeur à Grenoble Ecole de ma­ «pour de vrai».
nagement. Pour profiter à plein des appels vi­
déo, informez­vous du contexte dans lequel région, celle du Grand Sud­Est». Et cela se tra­
évoluent les uns et les autres. Faites un tour de duit dans leurs résultats : 18% de croissance
chauffe pour prendre la température. «On des ventes l’an dernier.
passe les deux ou trois premières minutes à se Sa recette ? «Créer un climat de confiance
raconter notre week­end, à demander des nou­ et pousser les gens à communiquer entre
velles du petit dernier, reprend Bob Barsoum. eux.» Incitez, par exemple, vos collaborateurs
Et on observe le langage corporel de chacun : à travailler en binôme sur la présentation d’un
cela permet d’éviter bien des malentendus.» nouveau produit. Pour qu’ils se connaissent
Vous découvrirez que ces réunions n’en sont mieux, demandez au Périgourdin de tra­
pas moins efficaces. «A distance, elles sont plus vailler avec le Lillois ou au Breton de contac­
rigoureuses, confirme Christophe Moulin, di­ ter le Savoyard. Il est important aussi qu’ils se
recteur de la filiale commerciale France de rencontrent «pour de vrai» au moins une fois
Markem­Imaje (marquage et impression). On par an, «ne serait­ce, insiste Christophe Mou­
fait des efforts pour synthétiser sa pensée et lin, que pour pouvoir mettre un visage et un
on reste concentré sur le thème débattu.» ressenti derrière une voix ou un e­mail». C’est
Pour le reste, n’abusez pas des e­mails. Si ce qu’on appelle créer de la mémoire collec­
vous communiquez sur tout et n’importe quoi, tive. «Car, en définitive, pour cimenter une
vos messages perdront de leur impact. «Au­ équipe, rien ne remplace le présentiel ! ré­
delà de trois e­mails par jour avec la même per­ sume Florian Huettl. Dès que je le peux, je vais
sonne, il est préférable de s’appeler», témoigne à leur rencontre sur le terrain.» Pour lui, une
Nicolas Droin, le directeur de l’Orchestre na­ fois par mois semble être le minimum : quand
tional de chambre de Paris, dont le bras droit, on gère des collaborateurs nomades, il faut
Douglas Boyd, vit en Grande­Bretagne. Réser­ être soi­même mobile. I
vez vos envois à la transmission de documen­
tation ou à celle des messages corporate de l’en­
treprise afin que vos collaborateurs puissent
conserver un lien étroit avec elle. 4 OUTILS POUR SE JOUER DES DISTANCES
à distance des d’accéder sur leur
CRÉEZ un sentiment  Basecamp
EX-37SIGNALS informations et des écran d’ordinateur
d’appartenance Un outil de gestion fichiers entre aux documents
Renforcer la cohésion au sein d’une équipe dis­ de projets collaborateurs. ouverts sur le sien.
comprenant agendas  Webex Meetings  Yammer
persée est une mission délicate mais pas irréa­ communs, CISCO MICROSOFT
lisable. Pas pour José Semitela, en tout cas ! Ce documents partagés, A utiliser via le cloud, Un «Twitter»
forums de cet outil de réunion d’entreprise
directeur commercial régional de Bodet Soft­ discussion, etc. particulièrement pour constituer un
ware (badgeuses et pointeuses) se félicite ainsi  Chatter performant permet réseau social privé
que ses collaborateurs, répartis entre Lyon, SALESFORCE au manager de tenir entre collègues
Un «Facebook» des visioconférences avec des forums de
Toulouse, Clermont­Ferrand et Marseille, re­ d’entreprise pour avec ses collabora- discussion et des
vendiquent «une appartenance très forte à leur chatter et échanger teurs et à ceux-ci groupes de travail.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 59

 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !
VOS COLLABORATEURS
sont démotivés ?
6 TECHNIQUES POUR REGONFLER LEUR MORAL
Ils n’ont plus de jus, font la tête, baissent les bras
à la moindre contrariété… Cas par cas, les conseils
des coachs pour réagir de manière adaptée.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere
M
otivés, les salariés français ?
Plutôt, mais sans grand en-
thousiasme. Ils sont en effet
seulement 54% à se dire inves-
tis ou très investis dans leur
travail, selon le baromètre Climat social 2015
PHOTO : DR
publié par Cegos en octobre 2015. On en dé-
duit logiquement que près d’un salarié sur deux
est peu ou pas du tout motivé.
C’est un Ce qui les démobilise le plus ? Une étude du
Cercle pour la motivation pointe les diver-
phénomène gences avec la hiérarchie sur les orientations
qui peut être de l’entreprise, le manque de légitimité des ma-
contagieux. nagers ou une ambiance délétère au sein des
Il suffit qu’une équipes. L’institut de sondages Gallup chiffre
personne laisse à 500 milliards de dollars par an le coût lié au
percer sa désengagement des collaborateurs aux Etats-
démotivation pour Unis. Extrapolé à l’échelle de la France, ce coût
que d'autres soient
touchées. Il faut serait de 60 milliards d’euros, a calculé le quo-
traiter le problème tidien Le Monde. Et puis la démotivation peut
au plus vite, pour être un signe avant-coureur de risques psycho-
éviter qu’il ne fasse sociaux qu’il faut diagnostiquer au plus tôt. Si
tache d’huile.” votre équipe perd de son énergie, réagissez
Laurence Thomas, vite. Mais sachez qu’il n’existe pas de recette
coach et fondatrice toute faite. «Le manager doit jouer avec les le-
du cabinet
Consonance & Co. viers de motivation intrinsèques à l’équipe ou
au collaborateur concerné», préconise Nicolas
60 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Desbordes, consultant et formateur chez CSP
Formation. Il convient donc de s’adapter à
chaque situation. Voici, pour vous aider, un flo-
rilège de cas de figure fréquents en entreprise
avec les réponses appropriées.
ILS SONT ÉPUISÉS ?
Instaurez de vrais moments
d’échanges et de convivialité
Confronté depuis des mois à un surcroît d’ac-
tivité, le salarié d’un sous-traitant du secteur
de la défense montrait des signes d’essouffle-
ment. C’est lors d’une réunion d’équipe qu’il a
crevé l’abcès. Son dirigeant a pris le temps
d’identifier la cause de son épuisement : l’in-
suffisance de l’effectif faute de visibilité à
moyen terme sur le carnet de commandes. «Il
y a trois types d’épuisement, détaille Nicolas
Desbordes. Celui lié au manque de vision sur
la stratégie de l’entreprise, celui qui est provo-
qué par l’impression de subir les événements,
et le fait de se sentir incapable de réaliser une
tâche demandée.» Selon le degré détecté, la
réponse peut varier.
«Replacez le projet ou la mission dans un
contexte global, redéfinissez avec l’équipe les
priorités dans les dossiers à traiter et instaurez
des rituels collectifs permettant d’avoir des
moments d’échanges», conseille Marie Rebey-
rolle, coach et fondatrice du cabinet Carré Plu-
riel. Ancien directeur régional d’une enseigne
de jouets, Frank avait pour habitude de réunir
en février, après les trois mois de rush de la fin
d’année, ses directeurs de magasin dans un
gîte : «C’était l’occasion de passer ensemble un
moment convivial pour souffler, réaliser un bi-
lan des mois passés et se projeter dans l’année
à venir lors d’ateliers de travail.»
Incitez aussi vos interlocuteurs à effectuer
un «déparasitage». «Il s’agit, explique la coach
Laurence Thomas, de dresser une liste des dé-
sagréments quotidiens susceptibles de pomper
leur énergie – par exemple, une procédure qui
leur est imposée sans qu’ils comprennent bien
son utilité, des relations conflictuelles avec un
autre ser vice, etc. –, d’en évaluer le rapport bé-
néfice/coût et d’opérer des changements pour
les éliminer petit à petit.»
ON LEUR A REFUSÉ UNE
PROMOTION ? Adoptez la
méthode du «recadrage positif»
Bras droit du directeur financier d’une PME,
François avait postulé pour remplacer son pa-
tron. Retoqué par la direction générale, il a
déployé toute sa force d’inertie quand son
nouveau boss a pris ses fonctions. Dans ces
conditions, allez-y avec des pincettes ! «Il faut
laisser à la personne un peu de temps pour
qu’elle exprime son mécontentement, recom-
mande Marie Rebey rolle. Cela nécessite de
garder une posture neutre par rapport à la dé-
cision.» Faites preuve de bienveillance envers
le collaborateur, sans le conforter dans son
rôle de victime ni contester le bien-fondé de
la décision. Laurence Thomas conseille la
technique du recadrage positif : «En prenant
du recul par rapport à la situation ou en la re-
gardant sous un autre angle, on parvient sou-
vent à une lecture plus positive, qui permet
d’intégrer ses bénéfices secondaires, au dé-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
part insoupçonnés. En accompagnant votre
collaborateur dans cette démarche, vous al-
lez l’aider à transformer une perspective dé-
motivante en opportunité.» Dans un second
temps, aidez-le à se replacer dans l’action en
l’interrogeant sur l’avenir : sur quels projets
veut-il travailler, quelles compétences sou-
haite-t-il développer, etc. ? Frank, notre pre-
mier témoin, avait pris le parti de «coacher»
un directeur de magasin de jouets qui s’était
vu refuser un poste de directeur régional.
Croyant en lui, il l’a soutenu pour décrocher
une mission transversale sur la qualité de vie
au travail. Cela lui a permis d’élargir son ex-
pertise et de gagner en visibilité auprès de la
direction générale. Attention cependant à ne
pas proposer une solution toute faite. «Cela
ne ferait que dégrader davantage l’estime de
soi de votre collaborateur. Aidez-le au
contraire à trouver ses propres motivations»,
conclut Marie Rebeyrolle.
ILS ONT PERDU UN GROS CONTRAT ? 
Inculquez-leur une culture de la résilience
Perdre un appel d’offres après avoir planché des jours sur une
proposition commerciale est une déconvenue fréquente pour
les équipes de consultants. Marie Rebeyrolle y a elle-même
souvent été confrontée. «C’est une question d’état d’esprit, analyse-t-elle.
Il faut préparer l’équipe à cette éventualité en lui répétant que l’échec fait
partie des possibilités et qu’il n’a rien de catastrophique.» Inutile, ensuite,
de s’éterniser sur les raisons de l’échec, d’autant qu’on ne les connaît pas
toujours. «En revanche, recommande-t-elle, prenez un temps de recul et
d’analyse. Réfléchissez ensemble à faire différemment la prochaine fois
– plutôt que de faire mieux. Ne cherchez pas seulement à colmater
quelques petites brèches. Regardez ce qui a été fait ou pas, remettez à
plat les processus ; bref, saisissez les opportunités de changement.» L’ob-
jectif : procéder à une vraie refonte pour mieux repartir de l’avant.
UN CHANGEMENT
LEUR EST IMPOSÉ ? 
Transformez-les en acteurs
de leur destin
En pleine réorganisation à la suite de la fusion
de trois régions, le service administratif
61
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !
PLUS D’INFOS d’une chambre consulaire a travaillé, il y
a quelque temps, à l’harmonisation de ses pra-
tiques en matière de gestion de la paie et de rè-
glement des fournisseurs. Dans cette structure
de dix salariés, la résistance au changement
s’est exprimée chez plusieurs d’entre eux. On
l’a vu avec l’exemple de ce salarié découragé
après une promotion refusée : il est vain d’es-
sayer d’insuffler de la motivation tant que le
changement n’est pas accepté. «Or, souligne
La Boîte à outils de la Laurence Thomas, celui-ci se traduit par une
motivation,
de Laurence Thomas
courbe en deux temps : d’abord une phase des-
et Sophie cendante, négative, tournée vers le passé, que
Micheau-Thomazeau,
DUNOD, 26,50 €.
le manager doit accepter, car le collaborateur
a besoin d’aller au bout de cette phase. C’est
ensuite seulement que l’acceptation intervient,
amorçant une phase ascendante.»
A l’issue de cette phase descendante, donnez
à voir les opportunités qu’offre le changement
en toute sincérité et sans manipulation. Dans
le service administratif de cette chambre
consulaire, une quinzaine de pratiques à har-
moniser ont été recensées par l’équipe, chacun
pouvant se positionner comme leader ou co-
Re-motiver au travail. leader d’un des sujets. Cette position d’expert
Développer a conforté les employés dans leur savoir-faire
l’implication de ses
collaborateurs, et a permis de lever leurs réticences.
de Claude
Lévy-Leboyer,
EYROLLES, 18,20 €. UN NOUVEAU CONCURRENT
A DÉBARQUÉ? Recentrez-
les sur le marché
C’est la version managériale de la fable Le
Lièvre et la Tortue. Lors d’une intervention,
Nicolas Desbordes a mis en compétition deux
équipes chargées de construire la tour en pa-
pier la plus haute possible. Alors que le premier
groupe affichait une belle avance, ses membres
se sont démobilisés en voyant que leurs chal-
lengers étaient à la traîne… jusqu’à se faire rat-
Psychologie de la
motivation et des traper dans la dernière ligne droite. Le forma-
émotions,
teur en fait souvent la démonstration : rien de
de Jonhmarshall
Reeve, tel que de rester l’œil rivé sur votre concurrent
DE BOECK, 49€.
pour casser votre créativité, perdre votre mo-
tivation et courir à l’échec. «Le rôle du mana-
62 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
ger, indique-t-il, est d’aider son équipe à se dé-
tacher du nouveau concurrent, à se recentrer
sur le marché et à s’orienter vers des objectifs
internes, qui n’auront pas été calés sur la stra-
tégie du nouvel arrivant.»
Cette situation fait partie du quotidien de
Younès, directeur régional d’une chaîne de
vêtements. «Lorsque l’ouverture d’un maga-
sin concurrent est connue, nous devons pré-
parer l’équipe. En général, cela se traduit par
une baisse de 10% du chiffre d’affaires. Les
objectifs doivent donc être revus à la baisse
pour un temps. Ensuite, il faut mettre les
collaborateurs en ordre de marche afin qu’ils
élaborent des solutions répondant encore
mieux aux attentes des clients.»
ILS FONT PARTIE DES
MEUBLES? Valorisez
leurs talents en leur proposant
de jouer les mentors
A 55 ans, après vingt années passées aux
mêmes fonctions, un employé multipliait les
retards aux réunions et ne prenait plus aucune
initiative. Après quelques séances de coaching,
il est apparu que cet homme avait besoin de
faire le tri dans sa vie personnelle avant de
pouvoir se projeter dans son travail (il avait
notamment des problèmes de santé à régler).
«Dans ce type de situation, la première étape
vise à comprendre pourquoi la personne a
perdu le feu sacré», souligne Laurence Tho-
mas. On veillera pour cela à installer un climat
de confiance qui encouragera le collaborateur
à se laisser entraîner sur le terrain de l’intime
et à verbaliser ses difficultés.
Dans un second temps, valorisez ses talents
et proposez-lui un rôle de mentor. Dans la
chambre consulaire en réorganisation évo-
quée plus haut, une cadre spécialiste de la paie
a retrouvé de l’entrain lorsqu’elle s’est mise à
transmettre son expertise à une collègue plus
jeune. Regonflée à bloc un an avant sa retraite,
elle a pu ainsi achever sa carrière en beauté. 
 pAroLeS D'eXpert
FRANCK HÉDIN, PDG DE CMG SPORTS CLUB (EX-CLUB MED GYM)
coNSAcreZ AU moINS
LA moItIÉ De Votre
tempS À VoS ÉQUIpeS”
J
’ai choisi de constituer une équipe de di-
rection proche du terrain. Notre DRH,
par exemple, a effectué toute sa carrière
chez CMG Sports Club comme directrice de
l’un de nos plus importants centres. L’actuel di-
OLIVIER JOBARD / MYOP POUR MANAGEMENT
recteur produit est un ancien chef de projet au
sein de la direction informatique, passé par
notre institut de formation maison (l’IMF). Le
reste de l’équipe, comprenant les finances, le
développement commercial, les opérations,
est composé de nouvelles recrues. Tous les lun-
dis, je consacre quarante-cinq minutes à cha-
cun. Ensuite, il y a de l’informel : on déjeune,
je les accompagne à des salons fitness, etc. Cela
prend bien 20% de mon temps. Si j’en vois un
peiner sur un dossier, je lui apporte un support
stratégique et psychologique et je fais appel à
un expert du conseil pour le soutenir s’il en a
LA TÊTE ET LES JAMBES
Son parcours. Diplômé de l’Essec, Franck Hédin, 48 ans, a commencé
sa carrière chez Deloitte avant de cofonder une start-up d’e-learning.
En 2002, il devient directeur financier chez Fullsix (marketing digital).
En 2009, il entre comme directeur administratif et financier chez Club Med Gym,
dont il est nommé directeur délégué en 2010, puis PDG en août 2012.
pourquoi il est inspirant. Abonné de la première heure au Gymnase Club
(l’ancêtre de Club Med Gym), il pratique un management qui repose sur une
fine connaissance du terrain. Malgré l’arrivée d’une concurrence low cost,
il a su tenir le cap et maintenir son chiffre d’affaires de 55 millions d’euros. Il a
misé pour cela sur l’histoire et la valeur ajoutée du groupe. Le Club Med Gym,
rebaptisé CMG Sports Club en 2014, ouvre désormais un ou deux centres par an.
Septembre-octobre 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
besoin. Quant aux nouveaux, je suis leurs pro-
jets de près. Je participe ainsi aux réunions
qu’ils organisent avec leurs collaborateurs.
EN SALLE. CMG Sports Club, cela représente
650 salariés, des coachs sportifs et du person-
nel d’accueil, pour la plupart répartis dans nos
22 clubs. Chaque espace est sous la direction
d’un responsable. Je leur consacre 30% de mon
temps. Management d’équipe, qualité de ser-
vices et bonne gestion des ventes : je reste at-
tentif au respect de ces valeurs. A chaque ou-
verture de centre, le directeur doit se référer à
une check-list très formelle et je veille à ce que
ces recommandations soient mises en œuvre.
EN SELLE. Deux ou trois fois par semaine, je
fréquente les cours de body pump ou de cy-
cling. J’y croise les coachs et je capte l’am-
biance. Aucun responsable n’est recruté sans
que je le rencontre. Je l’interroge sur ce qu’il a
observé dans les clubs. Si, par exemple, un can-
didat juge l’accueil discourtois, je lui demande
ce qu’il ferait pour résoudre le problème. La
pratique sportive n’est pas une obligation. En
revanche, si un postulant n’a aucune affinité
avec le sport, c’est rédhibitoire : comment per-
suader les coachs et les adhérents que l’exer-
cice physique est bénéfique pour la santé si
vous-même n’en êtes pas convaincu ? I
PROPOS RECUEILLIS PAR JULIe KrASSoVSKY
63
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !

BAD BOY ET DÉGLINGO :

ces profils atypiques
séduisent les boîtes
Les gentils clones – dociles et adaptables – ont longtemps
été les favoris des entreprises. Mais celles-ci prennent conscience
que ce modèle est dépassé et revoient leurs standards de
recrutement pour faire place à des individus à
l’anticonformisme affiché et aux aptitudes un peu folles.
PROPOS RECUEILLIS PAR ÈVE YSERN

L
ERIC GARAULT POUR MANAGEMENT

es entreprises ont changé de chou-
chous. La classique combinaison ga-
gnante HEC/costume-cravate/gen-
til clone cède du terrain aux grandes
gueules mal rasées, mal sapées et
même non diplômées ! En effet, pour être
bankable aujourd’hui, il est conseillé d’avoir
PAR MICHEL quelques mad skills à son arc. Littéralement,
BARABEL ET des «aptitudes folles» ou hors norme. Le terme
OLIVIER MEIER,
Directeurs du est déjà associé à plus de 1 000 annonces de re-
laboratoire Dever crutement aux Etats-Unis sur le site Monster.
research, coau-
teurs de Manageor Désormais, la perle rare est un type déviant.
(Dunod).
PLACE AUX ESPRITS NEUFS! «A l’heure
où la différence ne se fait plus sur les produits
mais sur les idées, les décideurs sont en quête
de profils singuliers dotés d’une forte person-
nalité, capables de produire des pensées per-
turbatrices et d’instaurer une véritable culture
de l’intelligence collective», analyse Sandrine
L’Herminier, auteure de Tu seras un manager
responsable, mon fils ! (1). Les organisations sont
de plus en plus conscientes que la prime à la
conformité ne leur permet plus de tirer leur
épingle du jeu. La création de valeur suit une
nouvelle logique, qui repose sur l’intégration
d’esprits neufs, que Denis Ettighoffer, spécia-
liste de l’impact des nouvelles technologies,
nomme «les rebelles constructifs»(2). Le di-
plôme et les compétences techniques se voient
ainsi supplantés par des qualités plus diffuses,
plus originales et plus personnelles. Aux pro-
fils lisses et classiques les boîtes préfèrent les
parcours surprenants. Exemple caractéristi-
que ? Cette annonce publiée sur son site Inter-
net par le cabinet de conseil Weave : «Votre
parcours contribue à notre richesse. Anciens
membres de l’équipe de France de ski, de hoc-
key et de CSO (concours de saut d’obstacles),
coureurs de marathons et d’ultratrails, écri-
vains, musiciens et choristes, diacres sont au-
tant de profils qui illustrent notre diversité.»
Cet état d’esprit correspond bien à celui des
start-up de la Silicon Valley, dont Pierre Miral-
lès a identifié les grands principes de manage-
ment (3). Ces très jeunes entreprises recrutent

64 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

des salariés «exceptionnels», sans se soucier
des stéréotypes liés à la personnalité (confor-
mité culturelle, orthodoxie, etc.), quitte à se
tromper et à devoir gérer un niveau très élevé
de turn-over. Comme dans la Silicon Valley,
là aussi le talent prime, et le mérite se juge
d’abord aux résultats. La démarche d’intégra-
tion dans l’organisation n’est pas fondée sur
des processus formels, mais relève du salarié,
tout comme l’apprentissage, la mise à jour des
compétences et, plus généralement, la res-
ponsabilité de carrière.
RÉVOLUTION DIGITALE. Et c’est ce nouvel
environnement qui se trouve, justement, à
l’origine de l’engouement pour les mad skills.
Longtemps, le conformisme a eu du bon. Les
entreprises recrutaient des collaborateurs
«neutres», les formaient à leur culture (par un
processus d’acculturation) et accéléraient la
carrière des «bons petits soldats», loyaux et res-
pectueux des règles. Dans le contexte stable de
la seconde révolution industrielle (faible incer-
titude, rythme de changement modéré, etc.),
la «stratégie du clone» d’une part augmentait
l’efficacité et la productivité de l’entreprise, et
d’autre part réduisait le risque de conflits.
Mais les temps ont changé ! Pour les cher-
cheuses Stone et Deadrick, les innovations
techniques et technologiques ont rendu l’envi-
ronnement volatil, incertain et bien plus com-
plexe qu’auparavant (4). Les chamboulements
provoqués par la révolution digitale ont fait re-
culer d’un coup la popularité du salarié au pro-
fil orthodoxe. Des innovations, il y en a eu à
chaque époque. Ce qui est nouveau avec le di-
gital, c’est leur rythme exponentiel. Les entre-
prises sont contraintes à une plus grande
agilité et doivent disposer de compétences
nouvelles et dynamiques adaptées aux varia-
tions rapides de leur environnement. Conser-
ver le modèle de la conformité des salariés
dans un tel univers revient en quelque sorte à
adopter la politique de l’autruche, en cédant à
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Certaines sociétés ont
bien compris la valeur des
salariés hors norme.
un sentiment trompeur de sécurité : l’absence
de débat et l’imperméabilité à la nouveauté
conduisent un jour ou l’autre à la catastrophe
(voir, par exemple, les destins de Kodak et de
BlackBerry). Faire appel à des mad skills, c’est,
au contraire, se prémunir contre ce danger en
créant de la place pour l’innovation. Un sala-
rié singulier ou déviant fonctionne comme un
empêcheur de tourner en rond, une sorte de
garde-fou qui sonne l’alarme pour éviter que
la boîte ne brûle quand il y a le feu…
EN HAUSSE
LE REBELLE CONSTRUCTIF
Gonflé, indépendant et sûr de lui grâce à ses compétences pointues
dans un domaine bien précis, le salarié doué de mad skills fait figure de dissident
dans un open space. D’ailleurs, son franc-parler et son attitude un peu abrupte
lui valent quelques inimitiés – certains de ses collègues le trouvant carrément
insupportable ! Le salarié atypique dérange, bouscule, agace et ne fait jamais
l’unanimité. Un peu corsaire sur les bords, il aime les prises de risques, l’aventure,
la nouveauté et la contradiction. Bref, il n’a pas froid aux yeux. Le conflit ?
Il s’y est habitué et il l’accepte, quand il n’y prend pas un certain plaisir. Il sait
bien que nager à contre-courant est jugé comme le pire des crimes dans le
royaume des clones. Et ce n’est pas pour lui déplaire…
EN BAISSE
LE BON PETIT SOLDAT
Affable, le salarié «bon soldat» évolue dans le milieu professionnel
comme un poisson dans l’eau. Il fait généralement preuve d’esprit d’équipe
et d’une bonne capacité de gestion du stress. Bardé de compétences
sectorielles (marketing, finance, etc.), il peut aussi se prévaloir de capacités
plus transversales. Ses patrons attendent beaucoup de lui… et lui se débrouille
pour répondre à toutes leurs attentes. Il est d’ailleurs extrêmement apprécié
par ses boss. Pourquoi ? Parce qu’il fait exactement ce qu’on lui demande
de faire. Non seulement il est compétent, mais en plus il est obéissant !
Il remet en effet rarement en question les décisions de ses supérieurs.
A terme, il dirigera certainement cette armée de clones dont il fait partie.
65
 ENTRAÎNEZ LES AUTRES !

BIBLIOGRAPHIE CV ET ENTRETIEN, BASTA ! Aux versity de Seattle a récemment été bluffée par
grands maux les grands remèdes. Pressentant les résultats d’un jeu en ligne lancé en 2008.
1 Sandrine la nécessité de faire de la place à ceux qui pen- Ouvert aux citoyens du monde entier, Foldit
L’Herminier, Tu sent out of the box, certaines entreprises réac- consistait à découvrir la structure d’une pro-
seras un manager
tualisent leurs méthodes de recrutement. Le téine. En dépit des efforts de plusieurs généti-
responsable, mon
fils ! Editions Yves sacro-saint CV, jusqu’ici considéré comme le ciens de renom, cette structure demeurait un
Michel/Place sésame du candidat, a ainsi subi quelques égra- mystère depuis plusieurs décennies. Et qui a
publique, 2015. tignures. Thierry Baril, le DRH du groupe Air- finalement trouvé la solution ? Celle qui a fait
2 Denis bus, s’est notamment fendu d’une diatribe mordre la poussière aux profs de fac du monde
Ettighoffer, Le gène contre lui dans un entretien accordé à L’Usine entier est une Anglaise de Manchester, assis-
rebelle, facteur clé nouvelle en août 2015 : «Le CV, c’est kitsch. […] tante dans une clinique de désintoxication ! La
de compétitivité, in
De plus en plus, les talents s’identifient eux- prochaine fois que l’envie vous prendra de sno-
ettighoffer.fr/fr/
etudes/LeGene. mêmes, se cooptent sur les réseaux sociaux. ber le «petit personnel», ravisez-vous…
doc. C’est de cette manière que chacun peut mettre
3 Pierre Mirallès, en avant ses compétences et ses réalisations. LA TYRANNIE DE LA MOYENNE. Mais,
La gestion des Les sites de mise en relation professionnelle pour que les mad skills puissent produire leur
talents : émergence apportent beaucoup plus d’informations sur petit effet innovant, elles doivent être ac-
d’un nouveau une personne qu’un CV.» cueillies et chouchoutées, comme c’était le cas
modèle de
Le classique entretien de recrutement en jusqu’ici des hot pot (hauts potentiels). Cela im-
management ?,
Management & prend aussi pour son grade. Des sociétés du plique que les entreprises acceptent l’introduc-
Avenir, 2007/1 n° 11, monde digital organisent des hackathons pour tion du gène rebelle dans leurs structu res
p. 29-42. dénicher leurs cadors. Ces marathons de hac- vieillissantes. Et, une fois le gène introduit,
4 Dianna Stone et kers consistent à enfermer plusieurs candidats qu’elles l’aident à se développer… Les profes-
Diana Deadrick, dans un hangar avec un problème à résoudre. seurs français Sébastien Ronteau et Thomas
Challenges and L’équipe gagnante est embauchée. Intel a déjà Durand montrent que le recrutement d’un sa-
opportunities organisé de telles épreuves, ainsi que Cdiscount larié déviant ne suffit pas pour qu’une organi-
affecting the future
of human resource
(sous le nom de code de CodeYourJob en 2013 sation devienne agile et innovante(5). L’innova-
management, HRM ou de ShopAgainstTheClock en 2014). De mê tion doit s’appuyer sur plus d’un individu et être
Review, vol. 25, me, certaines écoles se détachent du système constante. D’où la nécessité, comme l’écrit
n° 2, p. 139-145, traditionnel fondé sur le diplôme. Ainsi, 42, Gary Hamel, de protéger les personnalités aty-
juin 2015. l’école informatique de Xavier Niel, a adopté piques contre la tyrannie de la moyenne (6).
5 Sébastien une formule plus libre, gratuite et ouverte à Cela implique de fournir un environnement
Ronteau et Thomas tous. Sa finalité n’est pas de former de bons pe- favorable à leur épanouissement, et de trouver
Durand, Comment
certaines
tits soldats mais de détecter les gens qui ont un de nouvelles manières de les intégrer. Dans le
organisations grain, les geeks, les philosophes de génie, etc. cas inverse, elles risqueraient de se sentir coin-
innovent dans Avec une évaluation qui se fait par les pairs. cées et de prendre très vite la tangente.
la durée, Revue L’environnement de travail doit donc évo-
française de ET SI VOTRE ASSISTANTE EN AVAIT ? luer. Nombreuses sont les pistes à explorer : dé-
gestion, 2009/5,
Derrière l’œil vitreux d’un informaticien, der- hiérarchisation, travail à distance, relations
n° 195, p. 111-138.
rière les lunettes de votre secrétaire… les mad horizontales, évaluation en cogestion par l’en-
6 Gary Hamel,
skills sont tapies un peu partout, et pas forcé- semble des collaborateurs, dispositifs de co-
Leading the
Revolution, Harvard ment là où on les attend. Elles ne sont pas l’apa- création, etc. Introduisez un zeste de folie dans
Business School nage des grands patrons et s’étendent au-delà votre management et vous aiderez les mad
Press, août 2000. des compétences digitales. La Washington Uni- skills à s’épanouir ! I

66 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

PAROLES D'EXPERT
YANNICK FIERLING, PDG DE HAIER EUROPE
RECRUTEZ DE JEUNES
TALENTS CAPABLES DE
FAIRE BOUGER LES LIGNES ”
P
remière marque mondiale de gros élec-
troménager, avec 32,6 milliards de dol-
lars de chiffre d’affaires en 2014 (29 mil-
liards d’euros), le chinois Haier occupe encore
une position d’outsider en Europe. Notre am-
bition est d’entrer dans le top 5 du secteur. Pour
y parvenir, avoir une vision est fondamental.
La nôtre consiste à placer le client et l’écoute
du client au cœur de notre stratégie. Le facteur
humain joue lui aussi un rôle essentiel. Il va
nous falloir compter sur nos leaders et sur nos
top managers pour nourrir nos ambitions et
faire évoluer le groupe en Europe.
PRIORITÉ AUX BATTANTS ! Lorsque je re-
crute de jeunes talents, la qualité recherchée
est leur potentiel à faire bouger les choses. C’est
l’un des moteurs essentiels du leadership. Je
les interroge sur les situations les plus difficiles
qu’ils ont affrontées, la manière dont ils s’en
sont sortis et, bien sûr, les résultats obtenus. Je
leur demande de me raconter l’histoire dont ils
sont le plus fiers dans le domaine profession-
nel, celle qu’ils pourraient raconter à leurs en-
fants ou à leurs petits-enfants.
A ces questions, les réactions sont variées. Il
y a la façon classique de répondre : les candi-
dats me décrivent ce qu’ils ont entrepris pour
redresser, par exemple, une situation écono-
mique, le projet qu’ils ont bâti, l’équipe qu’ils
ont mise en place. Et il y a des réponses plus
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
personnelles, comme leurs réactions face à des
situations délicates dans une équipe qu’ils ont
dirigée. J’essaie de détecter l’énergie que ces
futurs collaborateurs sont capables de déployer
pour surmonter des obstacles et parvenir à at-
PHOTO : DAVID GRENON POUR MANAGEMENT
teindre leurs objectifs.
VISER LE FUTUR POUR RÉUSSIR LE
PRÉSENT. Je demande aux candidats de me
décrire ce qu’ils aimeraient faire dans les deux
ou les cinq années à venir. S’ils ont du mal à
me répondre et à m’expliquer vers où ils aime-
raient que leur carrière les conduise, cela me
dérange toujours. Car faire preuve de passion,
de dynamisme et d’énergie dans ce que l’on en-
treprend et savoir ce que l’on aimerait faire
dans le futur sont des facteurs importants de
réussite dans le présent. I
PROPOS RECUEILLIS PAR SÉBASTIEN PIERROT
FORMÉ À L’ÉCOLE AMÉRICAINE
Son parcours. Nommé en mars 2015 à la tête de Haier Europe, ce Français
de 45 ans, ingénieur de formation, parlant anglais, allemand, italien, a effectué
l’essentiel de sa carrière chez l’américain Whirlpool. Après quinze ans passés
chez cet autre géant de l’électroménager, il a atteint le poste de vice-président
pour l’Europe et le Moyen-Orient et de DG de la division lavage.
Pourquoi il est inspirant. Parce qu’il a abordé avec enthousiasme le challenge
qui se présentait à lui. «Les produits innovants, la culture d’entreprise orientée
clients, l’esprit de conquête de nos équipes, etc., les ingrédients de la réussite sont
là. Il faut juste passer à la vitesse supérieure sur tous les marchés», affirmait-il.
67
 DÉMINEZ
LES CONFLITS
LA GUERRE  70 Gérer les clashs
dans une équipe
Apprendre

des fenêtres
à calmer le jeu
 72 Eteindre les
incendies avant qu’ils
ne se déclarent
 73 Savoir recadrer
Les conflits surgissent toujours, immanquablement. Pour les avec fermeté
 74
résoudre, bannissez la force, l’évitement et le compromis. Car la 11 situations
épineuses et
seule méthode qui marche, c’est l’intégration. Explications. comment s’en sortir
PAR LOMIG GUILLO @lomigg ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ  76 Burn-out
Les bons réflexes

A
utant vous le dire tout de suite :
pour régler un conflit, il y a
quatre réactions possibles,
mais une seule qui fonctionne.
La première attitude, c’est l’évi-
tement : à bannir, puisqu’elle ne résout rien. La
deuxième, c’est la domination : le plus fort s’im-
pose et remporte la victoire. Mais que le plus
costaud faiblisse et le conflit resurgira. La troi-
sième voie, c’est le compromis. Une solution
qui, en apparence, contente tout le monde :
chacun fait un pas, et on sort de la crise avec
l’impression d’en avoir fini avec le problème.
Sauf que, tôt ou tard, le différend reviendra sur
le tapis. Souvent, avec plus d’intensité.
Non, en fin de compte, la seule façon de faire
s’appelle l’intégration. Un concept élaboré dès
1918 par Mary Parker Follett dans son livre The
New State, consacré aux conflits et à leur réso-
lution. Pour cette Américaine – considérée
comme l’une des pionnières des théories du
management –, on ne peut sortir d’un conflit
que «par le haut», en trouvant une solution ga-
gnant-gagnant qui donne satisfaction aux deux
parties. Pour elle, «le compromis ne crée rien,
il s’arrange avec ce qui existe déjà ; l’intégra-
tion, elle, crée quelque chose de neuf». Il faut
donc faire preuve d’imagination pour aboutir
à une solution inédite qui prenne en compte
pour prévenir
et guérir
les revendications des uns et des autres. Mary
Parker Follett illustre cette idée par un exemple,  80 Prévention :
rapporté par Marc Mousli, auteur de deux ou- les DRH s’emparent
de la question
vrages sur elle : «Un jour, dans une des petites
salles de la bibliothèque de Harvard, quelqu’un  82 Collègues
voulait ouvrir la fenêtre, et je souhaitais qu’elle toxiques :
reste fermée. Nous avons ouvert la fenêtre de 7 profils à fuir
la salle voisine, où il n’y avait personne. Ce  85 «S’il n’y avait pas
n’était pas un compromis, puisque […] nous de conflits…»
avons eu chacun ce que nous voulions en réa-
lité. Car je ne tenais pas particulièrement à res-  86 Maîtrisez votre
ter dans une pièce fermée. Simplement, je ne communication
de crise
voulais pas que le vent froid du Nord me tombe
directement dessus. De la même façon, l’autre
occupant ne tenait pas à ce qu’on ouvre une fe-
nêtre précise ; il souhaitait simplement que la
salle soit plus aérée.»
INDISPENSABLE : avoir la volonté
de désamorcer le différend
En pratique, pour obtenir ce résultat, le préa-
lable est de comprendre les attentes de l’autre
et de s’assurer qu’il a compris les nôtres. Et, sur-
tout, d’être deux à vouloir sortir du conflit. Car
il arrive que certains se plaisent à entretenir
les crises. De vrais perturbateurs, avec lesquels
on n’arrivera à rien. Dans ce cas, il est inutile
de chercher quelle fenêtre ouvrir : mieux vaut
leur conseiller de prendre la porte. I

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 69

 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Gérer les clashs dans une équipe
APPRENDRE à calmer le jeu
Etablir des règles de savoir-vivre, instaurer un rituel
de libre parole, clarifier ses consignes: trois stratégies
efficaces pour éviter l’explosion.
PAR MARIE-MADELEINE SÈVE
B
ataille d’ego, conflits d’intérêts,
divergences de méthodes, choc
des opinions ou des valeurs…
Dans une équipe, les raisons de
s’écharper ne manquent pas. Le
manager qui sent que le conflit couve ne peut
pas laisser la situation s’envenimer, au risque
d’y perdre beaucoup d’énergie et de miner la
performance collective. Il vaut mieux vous pré-
occuper des tensions sous-jacentes dans votre
entité avant qu’elles ne dégénèrent. «Plus on
interviendra tôt, plus le conflit sera facile à
éteindre», souligne le coach François Enius.
Voici trois solutions pour prévenir le clash.
BÂTIR des règles de vie
en commun
L’outil est efficace pour apaiser les exaspéra-
tions à l’égard des incivilités, retards ou intru-
sions intempestives, invivables lorsqu’on tra-
vaille en open space. L’utilisation du mobile
privé au bureau, le respect des délais, les
modes de communication (verbal, e-mails)
sont autant de sujets dont il est bon que les col-
laborateurs débattent lors d’une réunion spé-
cifique. L’objectif est qu’ils s’accordent sur des
règles de fonctionnement et qu’ils les écrivent
afin que chacun puisse s’y référer au moindre
accrochage. Vous aurez alors un rôle d’anima-
teur, voire de modérateur. «Le manager peut
toutefois suggérer à l’équipe de définir une
grammaire commune, précise Christine Mar-
70 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
san, coach et auteure de Gérer et surmonter les
conflits (Dunod, 2010). Par exemple, une gra-
dation de mots à utiliser pour déclarer sa co-
lère : au maximum, “furieux”, au minimum
“irrité” ou “frustré”. Ou bien un code couleur,
via des smileys, pour signaler son humeur :
rouge, je suis à cran, donc il y a danger à me
déranger ; vert, tout va bien.» De son côté, Pa-
trice Ras, formateur en développement per-
sonnel, conseille de souffler aux collaborateurs
de se parler entre eux en utilisant le «je» et non
pas le «tu» qui, souvent, accuse.
CRÉER des lieux
qui favorisent l’expression
«Le conflit est normal, il est sain, assure Fré-
déric Petitbon, DG délégué du cabinet conseil
en management IDRH. Chez les consultants,
notamment, on se dit les choses de manière
franche, ce qui libère les énergies et la créati-
vité.» C’est ainsi qu’une entreprise de cosmé-
tiques a installé dans ses locaux une «salle de
confrontation» : les commerciaux et marke-
teurs, souvent en bisbille, s’y retrouvent pour
régler leurs querelles et trouver ensemble des
idées neuves. A l’inverse, au centre d’appels In-
telcia, les «cafés matins» mensuels, en pré-
sence de l’un des membres du codir, permet-
tent par moments de lever des désaccords entre
managé et manager. «Il est important que le
salarié sente qu’il peut s’exprimer sans être
jugé, ajoute Frédéric Petitbon. En instaurant
 PETER MACDIARMID / GETTY IMAGES / AFP, JEAN-FRANÇOIS DEROUBAIX
un rituel de libre parole en réunion d’équipe,
vous inciterez les gens à partager leurs soucis. Prévoyez une «salle
Ainsi, tous les participants seront plus enclins de confrontation» pour
à la coopération qu’à la critique.»
régler les querelles.
TRANSMETTRE des messages
clairs, compréhensibles par tous façon générique le rôle de chacun en les res-
Le flou, source de toutes les interprétations, ponsabilisant sur l’opérationnel. «Parlez-leur À RETENIR
est souvent à l’origine des guerres de territoire au plus tôt, préconise le coach François Enius.  ENCOURAGER
chacun à définir
et/ou de pouvoir. Le manager doit veiller à li- Vous pouvez leur proposer : “Voici la ligne di- ses missions et lui
vrer des messages clairs et compris par tous. rectrice pour toi, Pierre, puis pour toi, Marie, en confier.
Cependant, si vous sentez qu’un conflit s’ins- sur le projet Z. Je vous fais confiance pour ré-  SUPPRIMER les
talle entre deux de vos collaborateurs parce gler entre vous les détails. Sinon, je reprends contrôles
chronophages et
qu’ils ne se parlent plus ou mal, se fusillent ou la main pour expliciter ligne à ligne qui fait contre-productifs.
se fuient du regard, s’envoient en boucle des e- quoi. Mais cela n’arrivera pas deux fois !” Au
 CRÉER des
mails où vous êtes en copie… intervenez sans pis, en cas d’incompatibilité majeure, il est pré- occasions multiples
attendre. Prenez-les à part et définissez de férable pour tout le monde de les séparer.»  pour s’exprimer.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 71

 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Gérer les clashs dans une équipe
ÉTEINDRE LES INCENDIES
avant qu’ils ne se déclenchent…
Un manager, c’est aussi souvent un médiateur vers lequel on
se tourne pour régler un différend. Quelques pistes pour agir
PAR CHRISTINE HALARY
L
orsqu’on lui a confié la direction d’un
gros compte clients dans son agence de
pub, Irène s’est d’abord réjouie. Cepen-
dant, très vite, l’un de ses équipiers lui a mis
des bâtons dans les roues : il avait brigué cette
responsabilité et ne supportait pas qu’elle l’ait
obtenue. Irène s’est tournée vers son N+1
dans l’espoir qu’il transfère le fauteur de
troubles dans un autre service. Mais il est
resté sourd à sa requête. La situation s’est en-
venimée et Irène, minée, est tombée malade.
Selon une étude du cabinet OPP, expert en
psychologie du travail, conduite dans neuf
pays auprès de 5 000 salariés, 25% des conflits
en entreprise provoquent ainsi de l’absen-
téisme. Peu préparés à gérer des conflits, les
managers sont pointés du doigt : 43% des em-
ployés estiment que leur boss ne sait pas apai-
ser un différend, et pourtant 70% considèrent
cette capacité comme un élément essentiel du
leadership. Alors voici comment développer
vos talents de pacificateur.
DIALOGUEZ. Rassurez-vous : «La majorité
des conflits sont simples, nés de besoins contra-
riés», indique Jean-Claude Bernardon, diri-
geant du cabinet de conseil EBC et auteur de
Résolution de conflits (Maxima, 2014). La plu-
part du temps, il n’y a pas d’intention de nuire,
plutôt de l’incompréhension et un manque de
dialogue. Par exemple, ce voisin de bureau qui
vous dérange en parlant fort au téléphone.
Vous pensez qu’il vous provoque alors qu’il est
peut-être un peu sourd ou qu’il n’a pas les
72 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
mêmes règles de savoir-vivre que vous. Pour
crever l’abcès, inspirez-vous de la méthode
Desc : décrire, expliquer, spécifier, conclure.
Présentez les faits : «Je constate que tu parles
fort.» Précisez le problème que cela vous pose :
«Cela me déconcentre.» Proposez une solu-
tion : «Pourquoi ne pas passer tes coups de fil
dans la salle de réunion inoccupée ?» Et souli-
gnez les conséquences positives qu’apporte
cette solution pour les deux parties, en insis-
tant, au passage, sur les répercussions néga-
tives si le problème persistait.
ÉCOUTEZ. Si le différend est plus complexe,
tel un conflit de pouvoir, faites appel à un tiers,
en principe votre supérieur hiérarchique, qui
dépassionnera le débat. Cet arbitre devra faire
preuve de tact. Dans le cas où ce rôle vous re-
vient, restez neutre : «Vous n’êtes ni avocat ni
procureur», insiste Wilfrid Legendre, associé
chez Kea & Partners, selon qui la qualité pre-
mière du médiateur est l’humilité. Invitez
d’abord les belligérants à prendre du recul, à
réfléchir à leur travail. «Leur faire comprendre
qu’ils sont sur le même bateau, c’est déjà apai-
ser le débat», observe Jacques Regard, coach
et consultant en harmonisation des relations
humaines. Recevez ensuite chacune des par-
ties séparément. Au cours de ces entretiens,
«pratiquez l’écoute active» (ou écoute bien-
veillante), suggère Jean-Claude Bernardon.
Laissez vos interlocuteurs exprimer leur point
de vue jusqu’au bout, sans les interrompre et
en les laissant exprimer leurs émotions.
NÉGOCIEZ. A vous maintenant de proposer
un compromis. L’essentiel est que personne ne
se sente lésé : présentez les avantages que votre
solution offre à chacun. Wilfrid Legendre pré-
conise de s’inspirer du jeu de go, où les deux
adversaires cherchent à conquérir l’espace,
plutôt que des échecs, où l’objectif est de tuer
l’autre. Sachez que la négociation exige du
temps. Il existe plusieurs méthodes, telle l’ADI
(accord, désaccord, indifférence). Cette der-
SAVOIR RECADRER avec
fermeté et diplomatie
Il est parfois indispensable de montrer les muscles pour
remettre un collègue ou un collaborateur sur les rails.
Par Adrian de San Isidoro @asanisidoro
A
vant de donner de la voix, assurez-
vous d’avoir essayé toutes les autres
stratégies à votre disposition. Une en-
gueulade intempestive peut en effet avoir des
conséquences catastrophiques : briser l’élan de
l’équipe, susciter une réprobation unanime, sa-
per votre autorité, ternir votre image, voire dé-
boucher sur une plainte pour harcèlement en
cas d’injure ! «Certains individus dits passifs-
agressifs profitent du moindre faux pas», pré-
vient Marwan Mery, coauteur de Comment
neutraliser les profils complexes (Eyrolles).
Bref, avant d’attaquer au bazooka, gardez à
l’esprit que le terrain est miné. Voici ce qu’il
faut savoir avant de monter au créneau.
VEILLEZ à bien peser vos mots
«Pour ne pas choquer, vous devez en premier
lieu choisir un vocabulaire modéré, conseille
Etienne Madelin, coach pour le cabinet LHH.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Inspirez-vous du principe du jeu
de go, plutôt que celui des échecs.
nière suggère d’aller crescendo, en amenant
les parties à constater leurs points d’accord
avant de résoudre les désaccords mineurs, puis
d’aborder les différends majeurs. Une bonne
façon de relativiser leurs enjeux. 
Hausser le ton suffit la plupart du temps. Mais,
assortie à des mots durs, une voix puissante
écrasera votre interlocuteur et vous fera pas-
ser pour un tyran… Il ne faut pas confondre
colère et fermeté.» Autre écueil à éviter : les ju-
gements à l’emporte-pièce. Ne vous précipitez
pas sur la foi de rumeurs, prenez le temps de
vérifier leur origine et ce qu’elles cachent. Ra-
valez aussi vos ardeurs combatives : les mon-
tées d’adrénaline à la machine à café sont ra-
PHOTOS : PEDRO MERA / CORBIS, D. R./ YOOCAN
rement bonnes pour votre image.
Lorsqu’on recadre un employé, rappelle Isa-
belle Charvin, directrice du cabinet Neo-
Coach, «il faut toujours rester factuel, rappeler
les délais, les objectifs fixés, atteints ou non.
42%
des salariés se
Déprécier un collaborateur en s’appuyant sur disent victimes
un jugement subjectif pourrait le faire douter d’incivilités
de ses compétences et détruire sa motivation au travail.
(Source : étude
à long terme». Un bon recadrage s’articule en du cabinet Eleas,
quatre points : résumer les faits, indiquer septembre 2015)
73
 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Gérer les clashs dans une équipe
les conséquences qui en découlent, offrir
de l’aide si besoin et responsabiliser votre in-
terlocuteur en l’impliquant dans la résolution
du problème. En clair, évitez de dire : «Tu as
fait un travail de sagouin et tu vas me réparer
ça.» Essayez plutôt : «Je constate que le projet
À RETENIR n’a pas été bouclé dans les délais. Cela nous
met en porte-à-faux vis-à-vis du client. Que t’a-
 S’APPUYER sur
des faits objectifs
t-il manqué pour y arriver et que vas-tu faire
avant de monter pour corriger la situation ?»
au créneau.
 GARDER SON ASSUMEZ un conflit jusqu’au bout
CALME, même
au plus fort de
Vous pouvez aussi donner votre avis en affir-
la tension. mant «être déçu par tel comportement». «Si
 NE PAS HÉSITER à vous avez construit un lien empathique avec
s’isoler pour votre équipe, exprimer un reproche peut pro-
retrouver son self-
control en cas voquer un choc chez votre subordonné, ce qui
d’entretien difficile. le poussera à corriger son erreur», explique
11 SITUATIONS ÉPINEUSES
et comment s’en sortir
PEDRO MERA / CORBIS
Sachez choisir les mots pour exprimer votre ras-le-bol
avant que la situation ne dégénère.
PAR GAËL LE BELLEGO, avec Jean-Edouard Grésy, cofondateur du cabinet de gestion de conflits AlterNego
 1 MON BOSS NE SAIT PAS DÉLÉGUER
Cet obsessionnel veut tout contrôler. Plutôt
que de lui dire ouvertement qu’il devrait nous
lâcher la bride (il se braquerait sans doute),
flattez-le sur ce qui fait sa force, pour mieux
l’anesthésier : «J’apprécie ta rigueur, ça m’a fait
progresser.» Et enchaînez comme suit : «Je
voulais seulement te dire que je me sens au-
jourd’hui en mesure de gagner en autono-
mie…» Ne l’emmenez pas, en revanche, sur le
terrain de la sensibilité («je souffre de»), qu’il
ne sait pas contrôler.
74 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Marwan Mery. Toutefois, faites attention à ne
pas manifester de mécontentement trop sou-
vent. «La fermeté est efficace quand elle reste
exceptionnelle, confirme Etienne Madelin. Si
vous réprimandez sans cesse vos troupes, l’ef-
fet de contraste recherché tombera à l’eau et
vous ne susciterez aucune prise de conscience.»
Dernière recommandation : évitez de vous
reposer sur quelqu’un d’autre pour passer un
savon. «Si un manager délègue le problème à
un N-1 ou, à l’inverse, se retranche derrière
l’autorité de sa hiérarchie, ses salariés estime-
ront qu’il n’est pas capable de résoudre la dif-
ficulté par lui-même», analyse Marwan Mery.
Votre ascendant risque d’en souffrir et les cas
d’insubordination de se multiplier. Gérer vous-
même le conflit jusqu’à son terme est l’unique
moyen de rester seul maître à bord. 
2  JE ME SENS PLACARDISÉ
Plutôt que de ruminer votre frustration,
voire votre souffrance, en silence, mettez le
poisson sur la table avant que la situation ne
pourrisse. Mais, surtout, évitez l’attaque bille
en tête («Tu m’ignores»), car on ne peut repro-
cher à une personne de ne pas satisfaire des
besoins dont elle n’a peut-être pas connais-
sance. Essayez plutôt : «J’ai l’impression de ne
pas être utilisé à la hauteur de mes compé-
tences.» Et soyez force de proposition : «J’ai en-
tendu parler d’un projet qui…»
3  MON COLLÈGUE S’ATTRIBUE TOUS
LES MÉRITES
C’est le propre du narcissique. Heureusement,
cet affamé de considération se laisse manipu-
ler. Flattez son ego : «Ce succès, c’est aussi
grâce à toi.» Puis mettez en avant un trait que
vous avez en commun («J’aime bosser tôt le
matin»). Il verra en vous son double et vous dé-
fendra comme lui-même.
4 
J’AI ÉTÉ NOMMÉ CHEF AU NEZ
ET À LA BARBE D’UN AÎNÉ
Deux erreurs à éviter : trop doux (par peur de
casser la relation), trop dur (management sec).
Donc main de fer, gant de velours. «J’ai appris
que tu avais candidaté et je comprends ta dé-
ception. Mais je vais devoir compter sur ton ex-
périence précieuse.» L’ex-rival devient alors
votre homme de confiance.
5  L’OPEN SPACE EST BRUYANT
Pas d’insultes. Pas de bouderie non plus,
on est entre adultes. C’est un problème collec-
tif, donc on déclenche un débat sur le vivre en-
semble, où chacun fait part de ses gênes. Evi-
tez les mises au pilori («Brigitte, tes coups de
fil perso…») et faites avancer la solution qui
profitera à tous («si on créait une “phone
zone” ?»). A l’issue de la réunion, on édicte une
charte à laquelle chacun aura participé.
6  LES E-MAILS DU BOSS SONT
LAPIDAIRES
La relation numérique se taille une place de
choix dans la genèse des conflits au bureau.
Par e-mail ou SMS, on reçoit l’information sans
voir un visage ou entendre une voix. Gare à la
surinterprétation ! Peut-être que votre chef re-
çoit mille messages par jour. Ne l’interrogez
pas en mode reply – l’échange d’e-mails ayant
tendance à amplifier les conflits – mais en al-
lant le voir, au bon moment. Et au vindicatif
«MERCI», préférez un diplomate et plus allu-
sif : «J’ai parfois besoin d’encouragements…»
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
 7 M O N BOSS EST STRESSÉ
Lui intimer de se calmer («Keep cool !»)
équivaudrait à souffler sur des braises. Choi-
sissez un moment où il décompresse pour le
faire parler, le temps d’un café «sucré» : «Je
sens que tu es tendu ces temps-ci, veux-tu en
parler ?» Café + empathie : notre grand ner-
veux va peut-être s’ouvrir. Reconnaissant, il
entendra mieux votre «Tu sais, cela a des ré-
percussions sur l’équipe…»
 8
MES ÉQUIPES DISENT QUE JE SUIS UN FANTÔME
Manager à distance est toute une science. L’usage de Skype ou
du téléphone aide à remettre de la chair dans l’échange. Il ne
faut pas perdre le contact et prendre des nouvelles souvent. Mais
ne commencez pas par un «Vous en êtes où ?» offensif. La distance n’ex-
clut pas les préliminaires d’une conversation aimable.
9  J’AI UN RIVAL
Qui se ressemble s’envie. L’anthropologue
René Girard parlait de désir mimétique. Carole
et vous avez le même objet de désir (poste,
fonction…). D’où la rivalité. Il faut procéder,
ensemble, à un travail de désarmement. Par
exemple, en négociant : «Cette fois, tu prends
le dossier ; la prochaine fois, ce sera moi.»
10 MON COLLÈGUE ME RETARDE­!
La tentation ? Le traiter de «limace». Ou
le débiner dans son dos. Moche et contre-pro-
ductif dans les deux cas : il risque d’être plus
lent encore. Mieux vaut aller le voir : «Je peux
te proposer mon aide ?» Et pourquoi ne pas lui
suggérer une formation ?
11 MON BOSS NE SAIT PAS DÉCIDER
Typique du management à la française :
l’évitement du face-à-face, et donc de l’affron-
tement. Ici, il faut ferrer l’animal avec des ques-
tions fermées : «On se voit quand ?», «A quelle
heure ? », «Où ?», «C’est noté, je t’envoie un rap-
pel.» Puisqu’il ne sait pas dire non, il faut se
montrer directif. Inutile en revanche de lui re-
procher son indécision. 
75
 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Burn-out

BURN-OUT
les bons réflexes
pour prévenir et guérir
A condition d’avoir en tête les principaux facteurs de risque,
le burn-out peut souvent être évité. Mais s’il survient, comment
réagir au moment où tout bascule? Et comment gérer
un collaborateur qui craque? Nos conseils pour faire face.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere ET CÉLINE DEVAL

A
lain était un commercial hyper-
actif, ne comptant pas ses
heures. Un matin, il s’est ré-
veillé dans un hôtel, ne sachant
pas où il était. «Le trou noir ! ex-
plique-t-il. J’ai trouvé la force de descendre à la
réception pour appeler ma femme, puis mon
patron.» Trois jours de massages, de bains de
vapeur et de sport intensif, suivis de trois se-
maines de vacances, l’ont remis sur pied. De-
puis, Alain a retrouvé son équilibre et repris le
sport à raison d’une heure par jour. «J’avais tout
arrêté. Là j’ai remis le curseur à zéro.»
Difficile d’anticiper un burn-out, tant les
symptômes sont différents d’une personne à
l’autre. Et impossible de prévoir quand l’orga-
nisme atteint son point de rupture. Mais
connaître les phases de cette pathologie, en cas
de premiers signes ou de crise, permet d’adop-
ter les bons réflexes. Et d’éviter le pire.

LA PHASE D’ALARME
 LE SURMENAGE
Après une longue période
d’hyperactivité, allant souvent
de pair au départ avec
un réel plaisir à accomplir
ses tâches, commence
le stade de la surchauffe.
 LA GROSSE FATIGUE
Le stress devient chronique.
Au-delà de six mois d’affilée,
il finit par épuiser le corps,
avec des répercussions
physiques et psychiques.
 LES PREMIERS SYMPTÔMES
Maux de tête, de dos,
irritabilité, troubles visuels…
à ce stade, ces signaux
d’alerte, non spécifiques
d’une pathologie précise,
sont rarement reliés
à un possible burn-out.

76 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

 REPÉRER LES SIGNES AVANT-COUREURS
IDENTIFIER SES ZONES DE FRAGILITÉ.
Directeur commercial, Pierre s’est toujours in-
vesti avec plaisir dans son travail. Jusqu’à ce
qu’il croule sous les plaintes des fournisseurs
non payés et se mette à multiplier les crises
d’angoisse. Comme lui, les personnes confron-
tées à des tensions relationnelles dans leur mé-
tier, en contact fréquent avec le public ou char-
gées de gérer des conflits au quotidien, sont
particulièrement menacées par le risque
d’épuisement professionnel. Pour d’autres, le
déclenchement d’un burn-out sera lié à un
conflit entre leurs valeurs personnelles et leurs
obligations professionnelles. Certaines per-
sonnalités semblent plus exposées que d’autres.
«Capables d’abattre une lourde charge de
travail et n’ayant pas l’habitude de demander
de l’aide, les perfectionnistes sont davantage
concernés», souligne Catherine Vasey(1), deve-
nue psychologue après un burn-out et auteur
du blog noburnout.ch. «Travailler sur soi pour
comprendre les ressorts d’un excès de perfec-
tionnisme par le biais d’une psychologie de
soutien est dans ce cas tout indiqué», conseille
le docteur François Baumann(2). Les «je-m’en-
foutistes», eux, ne risquent rien.
Chercheur aux Mines Paris-Tech, Philippe
Zawieja(3) note que certaines périodes de la vie
sont plus propices au développement d’un
burn-out. «Il y a un pic chez les quinquagé-
naires, parce qu’ils sont dans une phase plus
précaire professionnellement, ou parce qu’ils
ont encore de grands enfants à charge ou des
parents en situation de dépendance. La qua-
rantaine est aussi un cap difficile, avec beau-
coup de divorces ou des adolescents difficiles
à gérer à la maison.» Quelle que soit sa fragi-
lité, il est important d’en être conscient et d’être
attentif au moindre signe d’alerte.
ÉVITER LE COUP DE COLLIER EN TROP.
Promu à la direction administrative d’une
PME du bâtiment, François avait pour princi-
pale mission de mener à bien la fusion avec
une autre société. Un travail colossal compte
tenu des différences culturelles entre les deux
entités, auquel il s’est malgré tout attelé avec
un zèle décuplé, dirigeant tous les chantiers. BIBLIOGRAPHIE
Face à sa fatigue croissante et aux colères in-
1 Catherine Vasey,
tempestives que déclenchaient les simples
Burn-out: le
questions qu’elle lui posait le soir sur son tra- détecter et le
vail, son épouse l’a finalement traîné chez le prévenir, Jouvence
médecin. Celui-ci a immédiatement diagnos- Editions, 7,70 €.
tiqué un début de burn-out. 2 François
«Irritabilité, insomnie, mal au dos… chacun Baumann, Le Guide
sait nommer les signaux que lui renvoie son anti-burn-out et
corps quand il dépasse ses limites : il faut donc L’Après burn-out,
éditions Josette
être à leur écoute et prendre les mesures qui Lyon, 16 € chacun.
s’imposent», recommande Catherine Vasey.
3 Philippe
Même si vous n’avez pas totalement la main Zawieja, «Que
sur votre environnement de travail, vous dis- sais-je?» Le Burn-
posez toujours de moyens d’action. Vous out, PUF, 9 €.

LA PHASE DE RÉSISTANCE
 L’ENGRENAGE
Fatigué et par conséquent
moins efficace, le salarié
redouble d’efforts plutôt
que de demander de l’aide
à l’extérieur. Il entre dans
un cycle d’acharnement et
de travail compulsif.
 LA DÉSOCIALISATION
Vacances, week-ends,
soiréesˆ: le travail occupe une
place toujours plus grande.
La sphère familiale est peu
à peu délaissée, ainsi que les
activités sociales et amicales.
 L’ISOLEMENT
Malgré tous ces signes
qui devraient l’alarmer,
la personne s’enferme
dans l’isolement et le déni.
A ce stade, seuls ses proches
sont généralement en
mesure de donner l’alerte.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 77

 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Burn-out

avez, par exemple, la possibilité de vous
organiser différemment lorsque vos dossiers
empiètent systématiquement sur vos soirées,
vos week-ends ou vos vacances. Ou encore
celle de déléguer ou de refuser un nouveau pro-
jet lorsque vous êtes déjà débordé.
(RÉ)ÉQUILIBRER SES VIES PRO ET
PERSO. Le burn-out est la conséquence d’un
stress qui s’installe durablement, au point de
devenir chronique. Il peut être évité à condi-
tion de gérer en amont la tension quotidienne.
«Le mouvement physique, le sport aide à dé-
charger le stress, observe Catherine Vasey. Ta-
per dans un sac de sable ou aller au stade sou-
tenir son équipe préférée sont des moyens
efficaces de se défouler et de se relaxer.»
En dehors des forts pics de stress, la sophro-
logie ou la méditation sont de bons moyens
pour gagner en sérénité. Le secret réside sur-
tout dans le fait de s’accorder du temps pour
toutes les activités – dîners entre amis ou en
famille, engagement dans une association…
– qui permettent de se ressourcer en dehors du
cadre professionnel, et ainsi d’équilibrer vie
professionnelle, personnelle et sociale.

FAIRE FACE À LA CRISE

ASSUMER PLUTÔT QUE CULPABILI-
SER. Les signes avant-coureurs, Alain les
avait remarqués, mais sans en comprendre le
sens. «Un jour, j’avais oublié le code d’entrée
d’une usine, un autre, le nom d’un collabora-
teur…» Pour Michel Debout, psychiatre, cet
aveuglement fait partie des symptômes du
burn-out : «On refuse de voir que l’on craque
et encore plus de l’avouer aux autres. Pourtant,
loin d’être un aveu de faiblesse, le fait d’évo-
quer ce qui vous arrive prouve que vous con-
naissez vos propres limites.»
«Plus tôt vous réagirez, plus vite vous vous
en sortirez, explique Laurence Saunder, direc-
trice de l’Ifas (Institut français d’action contre
le stress). En cas de crise, il faut immédiate-
ment en parler à une personne de confiance,
quelqu’un qui saura vous écouter sans vous ju-
ger. Cela peut être votre manager, bien sûr,
mais aussi un responsable RH, un copain, un
mentor, ou votre conjoint…»
Une visite chez votre médecin traitant est
incontournable, pour dresser rapidement un
état des lieux et, si nécessaire, obtenir un ar-
rêt de travail et débuter un traitement médi-
camenteux (antidépresseurs, anxiolytiques).
En parallèle, un suivi psychologique est vive-
ment recommandé, surtout si le burn-out est
lié à un surinvestissement dans votre profes-
sion. Quant au médecin du travail, il peut être
utile si ce sont les mauvaises conditions de tra-
vail qui sont en cause.

LA PHASE DE RUPTURE
 LA DÉSILLUSION
Le plaisir s’efface et le corps
atteint ses limites. Le travail s’en
ressent et les efforts sont de
moins en moins reconnus. Fatigué
et déçu, le sujet commence à
perdre espoir. L’anxiété grandit
et l’estime de soi diminue.
 LES TROUBLES
Les insomnies deviennent
chroniques et d’autres
pathologies apparaissent…:
hypertension, eczéma,
infections… La dérive devient
visible car le comportement
change…: emportement, cynisme…
 LES EXPÉDIENTS
Pour tenir coûte que coûte,
certains se tournent alors
vers les substances chimiques…:
des somnifères pour dormir,
des tranquillisants et des
excitants pour mener à bien
leurs activités quotidiennes…

78 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

EN PARLER AVEC SA HIÉRARCHIE. Une
fois le diagnostic posé, il faut en informer votre
N + 1. Demandez un entretien. C’est ce qu’a
fait Sandrine, DRH adjointe dans une société
de services aux entreprises. Exténuée, trop
stressée, elle avait complètement oublié de
s’occuper d’un dossier particulièrement impor-
tant ! «Je n’arrivais plus à tout gérer. Il était
temps d’en parler.» Pour ne pas se laisser em-
porter par ses émotions, elle a préparé cet en-
tretien bien à l’avance.
Une stratégie validée par Patrick Légeron,
psychiatre et fondateur du cabinet Stimulus :
tive intensive comme la natation ou la course
à pied va revitaliser l’organisme et redonner
de l’énergie physique puis mentale.»
SOUTENIR UN COLLÈGUE EN SOUF-
FRANCE. Envoi d’e-mails en pleine nuit, ho-
raires à rallonge, irritabilité… Ces signaux,
qu’il n’avait pas voulu voir chez lui, Alain, com-
mercial, sait désormais les reconnaître chez
ses collègues : «Par deux fois déjà, j’ai dû sou-
tenir des membres de mon équipe pour leur
éviter d’en arriver au burn-out.» Il s’agit avant
tout d’amener un collaborateur au bord de la

«Commencez par détailler votre travail au quo-
tidien, en soulignant les causes de votre épui-
sement. Précisez que vous avez déjà consulté
un médecin, qui craint un épuisement total.
Enfin, même si vous êtes en plein brouillard,
tentez de proposer des solutions, telles que
congés, nouvelle organisation… Cela démon-
trera votre envie de vous en sortir.» L’arrêt de
travail n’est pas un passage obligé. «Si vous
êtes en surchauffe, revoir vos priorités ou
3,2
crise de nerfs à se confier, à verbaliser son mal-
être. Ce n’est pas toujours facile : «Il va proba-
blement nier les faits, prévient Laurence Saun-
der. Pour l’aider à prendre conscience de son MILLIARDS
état, décrivez-lui dans le détail les change- d’actifs
ments que vous avez constatés dans son atti- présentent un
risque élevé de
tude, son travail, etc. Posez des questions pré- faire un
cises : pourquoi reste-t-il si tard le soir, burn-out.
comment vit-il sa charge de travail ? Il faut lui (Source: cabinet
Technologia, 2013)
faire comprendre que l’on s’inquiète pour lui.»

votre organisation suffit parfois, précise le
psychiatre. L’essentiel est d’installer une dis-
tance avec son travail, physiquement et
psychologiquement.»
Si vous prenez quelques jours de repos, ne
squattez pas votre canapé toute la journée. «En
phase de burn-out, vous êtes comme asphyxié,
note Lionel Pagès, ostéopathe et gérant
d’Up’Forme, centre spécialisé dans le traite-
ment du burn-out. Pratiquer une activité spor-
3,1%
Si un break s’impose pour cet employé, ob-
servez vous aussi une période de retrait. Au
moins durant les premiers jours ou les pre-
mières semaines, retenez-vous de le contacter, des femmes
même pour prendre des nouvelles… «Pendant (1,4% des
hommes)
un burn-out, on se consume de l’intérieur, ex- subissent
plique Michel Debout. Il faut laisser au salarié une souffrance
le temps d’éteindre l’incendie. Rester en psychique
liée au travail.
contact avec lui, c’est comme souffler sur des (Source: INRS,
braises pour attiser un feu.»  chiffres 2012)

LA PHASE DE BURN-OUT
 L’EFFONDREMENT
Le long processus s’achève.
Epuisé sur les plans émotionnel,
physique et psychique, la
victime craque. Ayant brûlé
toutes ses réserves, elle n’est
plus capable de travailler.
 LA MALADIE
Crise de panique, atonie…
ou, pis, accident cérébral ou
cardiaque. Certains plongent
dans la dépression, d’autres
deviennent violents. Prudence†!
Des clients, des collègues
peuvent en faire les frais.
 LE TRAITEMENT
Un arrêt de travail, avec suivi
médical et psychologique,
aidera à retrouver un équilibre.
Mais il pourra rester des traces
indélébiles, comme une fragilité
plus importante au stress.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 79

 DÉMINEZ LES CONFLITS Dossier
Burn-out

PRÉVENTION : les DRH

s’emparent de la question
Après avoir longtemps ignoré ou minimisé l’épuisement
professionnel, les entreprises ont enfin pris la mesure
du phénomène et s’efforcent de le prévenir et de le traiter.
PAR SANDRINE WEISZ @SandrineWeisz

L
a situation est préoccupante : selon
une enquête de 2013 du cabinet
d’évaluation et de prévention des
risques professionnels Technologia,
13% des actifs seraient susceptibles
de faire un burn-out et en présenteraient les
premiers symptômes, tels que la peur de ne pas
être à la hauteur, l’irritabilité, les troubles du
sommeil. Cette pathologie n’est toujours pas
reconnue comme maladie professionnelle.
Pourtant, les employeurs se sont emparés du
sujet, par égard pour leurs salariés… et dans
leur propre intérêt. «C’est devenu une véritable
hantise dans les entreprises, souligne Philippe
Rodet, médecin urgentiste et dirigeant-fonda-
teur du cabinet Bien-être et entreprise. Avoir
un cas de burn-out parmi ses collaborateurs se
révèle très mauvais pour leur image, mais éga-
lement traumatisant pour le reste de l’équipe.
En outre, cette pathologie provoque de longues
absences de salariés, qu’on ne peut remplacer
immédiatement puisque la DRH ne sait pas
quand ils reviendront.» D’où la montée en puis-
sance des actions de prévention.
AMÉLIORER LA QUALITÉ DE VIE
Chez Sodebo, en Vendée, on s’est toujours pré-
occupé de la qualité de vie au travail. Patricia
Brochard, coprésidente et fille des fondateurs,
se souvient de «ces journées de travail à la
charcuterie de ses parents qui se terminaient
à 22 heures, mais dans la bonne humeur et au-
tour d’un casse-croûte». Aujourd’hui, l’entre-
prise, leader français des salades, pizzas,
sandwichs et pâtes prêtes à consommer, em-
ploie 2 000 personnes. «Le management a
changé mais notre engagement pour la qua-
lité des conditions de travail est resté le
même», explique la présidente. Pour cela, l’en-
treprise s’est entourée d’experts en matière de
santé et de prévention. Elle a embauché un
médecin et quatre infirmières. Ses managers
sont formés à la détection des risques psycho-
sociaux. Dans les ateliers, des kinésithéra-
peutes enseignent aux salariés les postures
adaptées à leur poste de travail. Sodebo a éga-
lement fait appel aux services d’un ostéopathe
et étudié l’ergonomie du matériel, l’agence-
ment et la qualité des locaux. La convivialité
fait l’objet d’un soin particulier. Des anima-
tions sont organisées dans les salles de pause
et tous les succès sont fêtés collectivement.
Préserver la santé des salariés suppose par-
fois d’aller à l’encontre de la culture de l’entre-
prise. A peine nommé directeur du Ballet de
l’Opéra de Paris, Benjamin Millepied a opéré
une vraie révolution en s’attaquant aux pro-
blèmes de santé des danseurs. Un sujet tabou

80 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

dans cet univers où les souffrances physiques
et psychologiques ont toujours été considérées
comme le prix à payer pour la perfection artis-
tique. Il a créé un pôle santé, avec un médecin
et deux masseurs spécialisés. Il a également
allongé les temps de récupération des danseurs
et a même décidé de remplacer les sols trop
durs des salles de répétitions.
SAVOIR S'AFFRANCHIR
DES TABOUS CULTURELS
Chez les militaires aussi, la culture du sacrifice
est une tradition. Dans la Grande Muette, on
ne se plaint jamais. Pourtant, pendant deux
ans, l’armée de terre a proposé des cours de
sophrologie à ses engagés les plus exposés au
stress. Des séances régulières d’une heure leur
ont permis de s’initier aux techniques de la re-
laxation et à la pratique de la microsieste. «Mal-
gré de fortes réticences au départ, ce dispositif
a eu beaucoup de succès», se félicite le général
Denis Parmentier, à l’initiative de ce projet.
Dans la logistique ou le BTP, autres milieux
durs, on réfléchit aussi à ces enjeux. Chez le
transporteur DHL, des séances de gym sont or-
ganisées dans les entrepôts, ainsi que des évé-
nements (jeux concours ou barbecues) à l’in-
tention des familles des salariés. Même souci
de vigilance pour ce dirigeant d’une PME spé-
cialisée dans la rénovation de bâtiments, qui
affirme : «Nous incitons nos chefs de chantier
et nos conducteurs de travaux à être davantage
à l’écoute des ouvriers afin de déceler les pre-
miers signes d’épuisement. Ce n’est pas tou-
jours évident car beaucoup n’osent pas s’expri-
mer quand ils ressentent un mal-être.»
APPRENDRE DE SES ERREURS
Par définition, le retour sur investissement
d’une initiative de prévention reste peu vi-
sible. «Les retombées sont difficiles à mesu-
rer, mais le climat social au sein du groupe
donne une bonne indication, confirme Patri-
cia Brochard. Il faut savoir rester pragma-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
13% des actifs en présenteraient
les premiers symptômes : peur
de ne pas y arriver, insomnie…
tique, ne pas hésiter à mettre en place des ac-
tions pour les tester.» Quitte à se tromper : «Il
y a quelques années, nous avions organisé des
séances de massage, mais les salariés les ont
boudées. Cela ne répondait pas à un besoin
dans le cadre de travail. Nous retenterons
peut-être l’expérience à l’avenir.»
L’avantage de cette méthode d’essais-erreurs
est aussi d’éviter certaines fausses bonnes
idées. Par souci de protéger la vie privée de ses
salariés, une grande banque avait ainsi bloqué
l’accès aux e-mails professionnels après
20 heures. Résultat ? Une augmentation du
stress chez certains collaborateurs qui atten-
daient des réponses urgentes de prestataires
extérieurs. D’où l’importance de demander ré-
gulièrement leur avis à ses salariés dès qu’on
met une mesure en place ! 
ALLÔ DOCTEUR, BOBO!
«Je dois prendre une décision importante et je n’y arrive pas», «Je ne
supporte plus mes collègues», «Je ne trouve plus d’intérêt dans ce que
je fais», «Je suis victime d’une injustice professionnelle»… 24 h/24, l’équipe de
psychologues cliniciens de Psya, cabinet spécialisé dans la qualité de vie au
travail, répond à des dizaines d’appels de ce genre. C’est ici qu’aboutissent
les appels du million de salariés abonnés (moins de 10 euros par personne
et par an) par le biais de leur entreprise à ce service d’écoute psychologique.
«Nous essayons de conseiller, d’orienter chacun vers le bon interlocuteur
dans son entreprise ou, éventuellement, vers un psychologue de notre réseau.
Parfois, la première demande exprimée cache d’autres difficultés», explique
Felisa Blanco, coordinatrice des accompagnements. Parmi les clients de
la plateforme : la Régie des transports de Marseille, Ouest France, Hewlett
Packard, Hôtels B&B, Capsugel… Outre une meilleure prévention des risques
psychosociaux, ce dispositif permet aussi aux managers de s’interroger
sur leurs propres pratiques. «Régulièrement, nos psychologues rencontrent
les managers et font avec eux des bilans globaux», conclut Felisa Blanco.
Et ça marche¢: 98% des entreprises reconduisent leur abonnement.
81
 DÉMINEZ LES CONFLITS

COLLÈGUES TOXIQUES :
7 profils à fuir
Tout manager chevronné en a croisé au moins un dans sa
carrière… et les autres ne perdent rien pour attendre. Sachez
repérer ces individus et réagir avant qu’il ne soit trop tard.
PAR GAËLLE GINIBRIÈRE @gginibriere

Q
ui n’a jamais vu ses relations de
travail empoisonnées par une
personnalité toxique ? Coach
spécialisé dans l’approche
neurocognitive et comporte-
SYLVAIN BARDIN
Notre antidote : «Le manipulateur perd toute
nocivité lorsqu’il est démasqué. Pour le neutra-
liser, mettez-le face à ses contradictions»,
conseille Jean-Edouard Grésy, fondateur
d’Alter Nego (négociation et gestion des

mentale, Patrick Collignon relève que face à conflits). Par exemple, Vincent s’est mis à vé-
cette situation «les salariés ont tendance à rifier systématiquement, et en opérant au vu
attendre de la hiérarchie qu’elle règle tout. Or, et au su de tous, la moindre information ou pa-
même quand c’est le N +1 qui est insuppor- role émanant de ce cadre. Résultat, le semeur
Comment table, chacun a les ressources pour trouver la de zizanie a vu fondre son pouvoir de nuisance.
identifier une parade». La clé : évacuer ses propres émotions Attention cependant à ne pas sortir du cadre
afin de pouvoir décrypter en toute objectivité, professionnel, car cette stratégie pourrait se
personnalité puis contrecarrer les agissements du pertur- retourner contre vous.
toxique ? bateur. Certes, vous ne changerez pas sa per-
En observant les
relations qu'elle
entretient avec ses
sonnalité, mais vous parviendrez à établir des
rapports acceptables avec lui et à vous préser-
ver. Nos conseils pour bien réagir face à sept
2 I LE FREINEUR
Votre adjoint a «oublié» d’informer son
équipe de la nouvelle organisation préconisée
collègues. Si tout le
profils d’individus toxiques. par la direction ou il prétend ne pas avoir eu le
service souffre de
son comportement, temps d’appliquer les dernières méthodes de
sa personnalité est
toxique. Si vous êtes
seul à en pâtir, c’est
1 I LE MANIPULATEUR
Un spécialiste du louvoiement qui attisait
les rivalités dans ses équipes, doublé d’un dis-
reporting ? Vous pourriez bien avoir affaire à
un «freineur», un collaborateur rétif aux chan-
gements. Ce profil n’est pas évident à détecter,
la relation que vous simulateur patenté prompt à présenter les faits car il a tendance à se décharger de toute res-
avez nouée avec elle sous un aspect déformé : voilà le type de ma- ponsabilité en évoquant diverses excuses : im-
qui est compliquée.”
nager auquel Vincent Launay a été confronté maturité de l’équipe, absence de ressources,
Jean-Edouard Grésy, il y a quelques années, lorsqu’il était directeur inertie de la culture d’entreprise, etc. Ce n’est
fondateur du cabinet général des services d’une ville. Néfaste au jamais sa faute ! Pour vérifier qu’il dit vrai, de-
de négociation et
gestion de conflits fonctionnement du service, l’individu en ques- mandez-lui de détailler les difficultés qu’il pré-
AlterNego. tion est rapidement devenu ingérable. tend avoir rencontrées.

82 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

Notre antidote : s’il s’avère que vous avez bien
affaire à un éternel réfractaire, clarifiez la si-
tuation en lui rappelant l’intérêt du projet pour
l’entreprise. Et incitez-le à devenir force de pro-
position en l’associant à la décision. C’est la dé-
marche qu’a adoptée Edmond, directeur de fi-
liale d’une société d’autoroute : pour rallier son
bras droit à une énième réorganisation, il lui a
demandé de piloter un groupe de travail «In-
novations». Bref, pour faire avancer un frei-
neur, retournez-le.
3 I LE COMPÉTITEUR
Un nouveau collègue a un jour annoncé
à Frédéric Box, consultant en stratégie digitale
dans une start-up, qu’il ne voulait rien de moins
que… lui piquer sa place ! Sans être toujours
aussi frontal, ce profil d’individu se signale par
le besoin qu’il a de se mesurer aux autres et
d’affirmer sa supériorité.
Notre antidote : face à un compétiteur, refu-
sez le duel en catimini, qui ne manquerait pas
de vous isoler et de vous mettre sous pression.
«Misez au contraire sur le collectif en vous ap-
puyant sur un réseau d’alliés», conseille Jean-
Edouard Grésy. Ainsi, Frédéric Box a sauvé sa
place en informant ses patrons de cette situa-
tion de rivalité potentiellement explosive. Pour
départager les deux hommes, la direction a
imaginé de les faire plancher sur un même pro-
jet et d’attribuer le poste au vainqueur. Frédé-
ric s’est plongé dans le travail. Le compétiteur
– qui visait le titre plus que la responsabilité –
s’est déballonné : il a quitté l’entreprise avant
même d’avoir livré une proposition. Conclu-
sion : pour couper l’herbe sous le pied d’un
compétiteur, sollicitez le jugement d’un tiers.
4 I L’EXPERT ASOCIAL
Celui-là vous envoie des e-mails cin-
glants pour un mot mal choisi. Ou bien il se
plante devant vous et se lance au débotté dans
un interminable monologue, sans même avoir
pris la peine de vérifier votre disponibilité.
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
Face à un despote, n’hésitez
pas à consigner tous
vos échanges par écrit.
Souvent hors hiérarchie, un peu «égocentré»,
l’expert asocial est à ce point focalisé sur ses
dossiers qu’il en oublie le b.a.-ba des relations
humaines. Il agit même parfois sans mal-
veillance : il n’a juste aucune conscience du ca-
ractère excessif de son comportement. Celui-ci
présente néanmoins un inconvénient majeur :
il vous porte, à juste titre, sur les nerfs.
Notre antidote : face à ce malotru aussi déli-
cat qu’un rouleau compresseur, jouez de l’ef-
fet miroir. «Insistez, si besoin est, sur l’impor-
tance des formules de courtoisie, puis entrez
dans le vif du sujet. Et si cela ne suffit pas,
soyez encore plus explicite et évoquez un ou
deux épisodes vécus pour lui indiquer vos at-
tentes», suggère Marie Rebeyrolle, fondatrice
du cabinet Carré Pluriel.
5 I LE PATRON TYRANNIQUE
Embauché il y a une quinzaine d’années
chez Veolia comme responsable du contrôle de
gestion pour le Grand Ouest, Robin Sauzet
inaugure ses nouvelles fonctions en effectuant
une tournée sur le terrain. A son retour, il
trouve son nouveau patron très en colère. Ce-
lui-ci lui reproche d’avoir noué un contact di-
rect avec les contrôleurs de gestion locaux et
ne lui adresse plus la parole pendant trois se-
maines. Mais Robin, lui, ne rompt pas le
contact. Sans se démonter, il continue à lui en-
voyer des e-mails et à lui transmettre ses rap-
ports comme si de rien n’était. Amadoué par
un tel professionnalisme, son boss finit par se
dérider et reprend une relation normale.
Notre antidote : «Résumer par écrit ses
échanges avec son N + 1 est un bon réflexe»,
commente Patrick Collignon. En lui faisant va-
lider ce document, vous serez à même de
83
 DÉMINEZ LES CONFLITS

contrer ses foudres éventuelles et aurez
une trace écrite si jamais vous deviez en appe-
ler au N + 2. Si vous êtes victime d’un véritable
cas de harcèlement, prévient Marie Rebey-
rolle, «maintenez le contact avec d’autres col-
lègues pour ne pas vous laissez enfermer dans
une relation néfaste et faites-vous aider par un
juriste ou par un représentant du personnel car
vous aurez du mal à vous en sortir seul».
Notre antidote : «Dès les premiers signaux
d’alerte, il faut recadrer ce type de client en lui
rappelant les termes de l’accord et le rassurer
sur votre capacité à exécuter la prestation», pré-
conise François Batun. Et si vos explications
restent sans effet, il faudra sans doute renon-
cer à la commande. «C'est une solution, certes,
extrême, mais il est parfois nécessaire d’en pas-
ser par là», souligne-t-il encore. Lui-même s’y
est résolu il y a quelques mois, face à un inter-

6 I LE CLIENT INGÉRABLE

Directeur commercial de D2B Consul-
ting, une société de conseil accompagnant les
locuteur de mauvaise foi qui, à peine le marché
conclu, lui réclamait de nouvelles options en
prétextant avoir payé trop cher. Comment tran-
entreprises dans leur stratégie commerciale et cher ? «Si le temps requis par un client empiète
digitale, François Batun se méfie des clients sur les autres dossiers, qu’il affecte l’organisa-
toxiques. A la différence des consommateurs tion et émousse la motivation de l’équipe, il vaut
exigeants, les toxiques multiplient les entraves mieux alors couper court», résume-t-il.
et les revendications. Le dernier qu’il a eu à af-
fronter s’est d’ailleurs distingué par l’instaura-
tion d’une sorte de climat d’urgence, multi-
pliant les appels une semaine seulement après
7 I LE MANAGER «HYPER»
Lorsqu’il a pris son nouveau poste de di-
recteur des ventes, Yanis a été accueilli comme
la signature du contrat, alors que le projet était le Messie : son directeur régional attendait un
livrable trois mois plus tard, et remettant en collaborateur de sa trempe pour mener à bien
cause des points déjà réglés. de nouveaux projets. Mais son bonheur n’a pas
duré : le boss, qui développait dix nouvelles
idées par jour, exigeait qu’elles soient toutes
LES PERSONNALITÉS PATHOLOGIQUES  approfondies. Surinvesti dans l’entreprise et
Malgré tous vos retirer de l’amélioration d’une attitude d’écoute hyperémotif, il était éternellement insatisfait,
efforts pour améliorer de la relation. active et bienveillante. jusqu’à en devenir parfois agressif.
vos rapports, vous L’HISTRIONIQUE Mais attention : prenez Notre antidote : ne pas alimenter ses attentes,
n’observez aucune est un acteur qui garde de ne pas quelle qu’en soit la forme (l’hyperperfection-
évolution ? Vous dramatise, en jouant entrer dans son jeu.
niste pinaille sur chaque détail ; l’hypersocial
avez sans doute de ses émotions, LE PERVERS
affaire à un toxique vous fait rencontrer tout son carnet d’adresses ;
voire du chantage : NARCISSIQUE est
pathologique. Il en aidez-le à valoriser le plus dangereux
l’hyperambitieux veut toujours de meilleurs
existe quatre sortes. ses compétences de tous. Il éprouve de résultats…). «Demandez-lui de reformuler très
L’ANTISOCIAL ne plutôt qu’à user de la jouissance à voir concrètement ses demandes et de les noter,
respecte jamais son charme. les autres souffrir. conseille Patrick Collignon. Puis ramenez-le à
les règles et n’apprend LE PARANOÏAQUE «Soit vous arrivez à le la réalité en lui rappelant les moyens et le
ni de ses erreurs ni vit en permanence contrer sans chercher temps dont vous disposez ainsi que le coût in-
des sanctions. Avec dans une logique de à avoir raison ni à
duit par tout service supplémentaire. Enfin,
lui, vous gagnerez complot, et manifeste vous venger. Soit
toujours à clarifier les vous partez pour
rassurez-le en listant les étapes qui conduiront
une méfiance maladive.
enjeux et à valoriser Très difficile à suivre, il sauver votre peau», au résultat final.» En lui donnant tous ces
les répercussions a besoin qu’on fasse résume Jean-Edouard gages, vous parviendrez enfin à enrayer son
positives qu’il peut preuve à son égard Grésy, chez AlterNego. stress. Vous avez dit hyper… épuisant ? I

84 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

PAROLES D’EXPERT
PIERRE BLANC-SAHNOUN, COACH DE CADRES DIRIGEANTS, FONDATEUR ET DIRECTEUR DE WHITE SPIRIT
S’IL N’Y AVAIT PAS
DE CONFLITS...”
S
’il n’y avait pas les conflits, de quoi par-
lerait-on sur Radio Moquette ? Quel en-
nui ! Conflits interpersonnels, syndi-
caux, sociaux, éthiques, d’intérêts, de pouvoir,
larvés, ouverts… Ils composent un paysage
rassurant, enraciné dans notre culture, omni-
présents depuis le temps de la cour de récréa-
tion. Les voici maintenant qui envahissent ta
boîte, fusionnée à la sauvage l’été dernier avec
son ex-principal concurrent pour réaliser le
fantasme étincelant des génies de l’optimisa-
tion qui te gouvernent.
Les conflits se présentent pour le coach sous
l’apparence de petits monstres malodorants qui
désignent à tes collègues l’ennemi à abattre : un
pauvre manager qui essaie, comme eux, de pas-
ser entre les «out» de burn-out et outplacement.
Ces petits monstres adorent les grands systèmes
matriciels, où ils font un nid à chaque intersec-
tion d’une ligne verticale de silo opérationnel et
d’une ligne horizontale de fonction support. Ils
s’épanouissent dans le sillage des ma-
nagers lâches, des orgueils blessés, des
règlements idiots, des directives incom-
préhensibles. Les réunions où l’on cherche
des causes aux problèmes au lieu de leur trou-
ver des solutions les ravissent, car derrière toute
cause se cache un coupable. Ils en ressortent re-
bondis, le poil luisant et la truffe fraîche.
Alors, comment libérer ton espace profes-
sionnel et le système limbique de tes collabo-
rateurs du poison toxique qu’ils sécrètent ?
D’abord, mobiliser les énergies en vue de dimi-
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
nuer les effets des conflits au lieu de rechercher
leurs causes. Car dans un système humain les
causes sont circulaires, c’est-à-dire que chacun
raconte une histoire différente selon l’endroit
du système où il habite. Ensuite, sortir systé-
matiquement des opinions générales et des y’a
qu’à/faut qu’on pour s’intéresser à «la vraie
vie» des collaborateurs coincés dans
un conflit et à l’expérience très concrète
qu’ils en ont. En se souvenant que cette ex-
périence se fonde sur des réalités précises, mais
surtout sur une idée que la personne se fait de
sa mission, de sa place, des valeurs et principes
qu’elle se donne pour tâche de défendre.
Suivre, aussi, les conseils de Jill Freedman,
une thérapeute narrative de Chicago. Plutôt
DR
que d’essayer à toute force de trouver
des solutions et des plans d’action,
mieux vaut, selon elle, ouvrir des es-
paces de dialogue afin de parvenir à la
compréhension des motifs et des idées qui ac-   On interdira
tivent et perpétuent le conflit. Enfin, rendre de parler d’un
possibles les confrontations factuelles sur des autre en son
éléments précis et encourager ces confronta- absence et
tions et les négociations de gré à gré entre les on l’invitera à
protagonistes. Mais surtout cesser et interdire participer à
la pratique qui consiste à parler des autres en la conversation
leur absence et convoquer immédiatement au même
l’absent pour qu’il participe à la conversation, titre que le
au même titre que le plaignant. Les conflits dé- plaignant.
testent la clarté des règles et le courage mana- Les conflits
gérial. Vous verrez : ils fondent à vue d’œil au détestent
soleil de l’honnêteté intellectuelle. I la clarté !”
85
 DÉMINEZ LES CONFLITS

MAÎTRISEZ votre
communication de crise
Internet et les chaînes d’info en continu peuvent donner à la
moindre défaillance des allures de crise. Et toute entreprise,
même la vôtre, est susceptible de se retrouver au centre
du tourbillon. Voici comment bâtir un plan com à la hauteur.
PAR AURORE GORIUS @AuroreGorius

A
vec la démultiplication des mé-
dias, toute entreprise peut un
jour se retrouver au cœur de
turbulences, sous l’œil des ca-
méras. Les crises qui surgissent
sur le Web et sont relayées sur les réseaux so-
ciaux nuisent gravement à leur image. Chaque
crise est unique, mais le public se souvient sur-
DR
SNCF, Guillaume Pepy, se rend sur place dans
l’heure et fait part très vite des premières in-
formations à sa disposition.
PRENDRE EN CHARGE l’émotion
«Manifester sa compassion est essentiel, ex-
plique Yves-Paul Robert, chargé de la commu-
nication de crise chez Havas. L’entreprise doit

L’entreprise
doit s’exprimer
rapidement
pour communiquer
des informations
précises et vérifiées.
Faute de quoi elle
ne sera ni audible
ni écoutée. D’autres
(concurrents,
médias, victimes…)
pourront alors
construire le récit
à sa place. Et elle
perdra totalement
le contrôle de la
situation.”
Jérôme Batout,
directeur associé chez
Publicis Consultants.
tout de celles qui ont été mal gérées. Les autres,
on les oublie. Quelques bons réflexes permet-
tent donc de s’en sortir en limitant les dégâts.
AFFIRMER tout de suite sa présence
Les crises durant trois jours en moyenne, ce
qui est dit et fait dans les premières heures est
crucial pour la suite. «Il faut communiquer vite
pour montrer qu’on est présent», préconise Eric
Giuily, fondateur de Clai Communications. Le
silence est la plus mauvaise des options : l’en-
treprise fait naître le sentiment qu’elle a des
choses à cacher. «Même si l’on est incapable
d’expliquer pourquoi un événement s’est pro-
duit, il faut aller sur le terrain, insiste Jean-
Christophe Alquier, consultant en communi-
cation indépendant. Quitte à admettre, dans
un premier temps, qu’on ne sait pas ce qui s’est
passé.» Ainsi, lorsqu’un train déraille à Bréti-
gny-sur-Orge le 12 juillet 2013, le PDG de la
montrer un visage humain.» Compatir avec les
victimes revient à qualifier l’événement. «C’est
une horreur», a ainsi déclaré François Hol-
lande après les attentats. Reste que la crise
pose aussi, souvent, la question de la respon-
sabilité. Savoir faire acte de contrition est une
autre figure imposée. «Clamer son innocence
au cœur de la crise ne sert à rien, poursuit Yves-
Paul Robert. Il faut admettre son erreur pour
ensuite pouvoir reconstruire sur le fond.»
ACTIVER une cellule de crise
Le rôle d’une telle structure est de centraliser
la collecte d’informations et les messages qui
vont être envoyés aux médias et à l’opinion.
Elle doit être mise en place immédiatement.
«Chacun y a un rôle : le directeur, le coordina-
teur, le porte-parole ou l’historien qui tient le
livre de bord. Elle peut rassembler jusqu’à huit
personnes, en lien direct avec le service com-

86 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

munication», explique Marc Eskenazi, respon-
sable de la communication de crise au bureau
français de Burson Marsteller, agence améri-
caine pionnière dans ce domaine. On dési-
gnera, autant que possible, un porte-parole
unique, afin d’éviter la diffusion de messages
contradictoires et de garder le contrôle du ré-
cit. Mais attention à ne pas tomber dans l’excès
inverse en surréagissant. Malgré la pression
des médias, le silence s’impose entre deux
prises de parole fortes.
CHOISIR la bonne stratégie
«Inutile de mentir. Tout finit aujourd’hui par
se savoir. Les conséquences d’un mensonge
sont toujours pires que la vérité», rappelle
Jean-Christophe Alquier. Mais on devra par-
fois taire des informations pour respecter une
procédure judiciaire ou pour préserver des se-
crets industriels. Il convient donc de se fixer
des objectifs clairs. «Que voulez-vous préser-
ver à tout prix : la réputation de l’entreprise, le
produit ou le chiffre d’affaires ? Qu’êtes-vous
prêt à sacrifier ? interroge Marc Eskenazi. Dans
une crise, il faut toujours lâcher quelque chose.
Tant que le choix n’est pas fait, la communica-
tion sera hésitante.» En 1999, quand le bruit a
couru que des canettes de Coca-Cola conte-
naient de la listéria, la firme d’Atlanta a nié en
En cas de crise, se taire ou,
pire, mentir ne sert à rien : tout
finit toujours par se savoir…
bloc : impossible de reconnaître un quelconque
danger lié à son produit emblématique. Et tant
pis si les ventes ont fortement chuté ensuite !
GÉRER le web et les réseaux sociaux
Certaines entreprises préparent des dark sites,
des sites Internet complets, qu’elles mettent en
ligne en cas de crise. Les compagnies aé-
riennes, par exemple, en ont sur les crashs.
«Mais le Net est à manier avec précaution, pré-
vient Marc Eskenazi. Les choses peuvent très
vite se retourner contre l’entreprise.» On a ainsi
vu des marques intervenir sous de faux profils
sur les réseaux sociaux. Lorsqu’elles sont dé-
masquées, le résultat est terrible.
CLORE le cycle en finesse
Comment boucler la crise ? «Il faut communi-
quer une bonne fois pour toutes pour dire que
c’est fini», recommande Jérôme Batout, de Pu-
blicis Consultants. Et faire des retours d’expé-
rience sur ce qui a marché ou pas et pourquoi.
Une autre façon de limiter les risques. I

4 CONSEILS POUR ANTICIPER LES CRISES

Par nature, les crises problème en adoptant par l’entreprise, cela 3  «Rédigez un ne couvre jamais
sont soudaines et un bon outil de veille permet de mettre au manuel de crise pour totalement la réalité
inattendues. On peut sur Internet (Visibrain jour ses propres failles. consigner les premières d’une crise».
toutefois prendre des pour Twitter ou Formez ensuite des réactions à avoir et 4  «Entraînez-vous
dispositions pour les une simple alerte sur personnes référentes à les premiers messages une ou deux fois
voir venir. Comptez de Google). On peut la prise de parole sur à diffuser en fonction par an, grâce à des
30 000 à 50 000 euros alors lancer des chacun des risques de scénarios types», simulations accélérées
si vous passez par une enquêtes en interne qui ont été identifiés, conseille Eric Giuily. sur une journée, avec
agence spécialisée. et se préparer. via des séances Un outil très utile dans débriefing à l’issue»,
1 Détectez les 2  Faites réaliser un de média-training, l’urgence, même si, conseille Olivier
signaux faibles audit des risques avec des éléments selon Jean-Christophe Cimelière, auteur du
augurant d’un éventuel potentiels encourus de langage à la clé. Alquier, «un tel manuel Blog du communicant.

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 87

 SURVIVEZ
À L’OPEN SPACE
LE BUREAU EST-IL
une cour de récré ?
Ecole et bureau, même combat ? Enfermé toute la journée
à côté de voisins studieux ou chahuteurs, à chacun sa
technique pour se concentrer. Et éviter de se retrouver au coin.
PAR LOMIG GUILLO @lomigg ILLUSTRATION THIBAUT SOULCIÉ
C
oach et psychothérapeute, Vir­
ginie Bapt reçoit des enfants en
consultation et accompagne les
salariés de grands groupes (ban­
ques, constructeurs automo­
biles, fédérations sportives…) lors de forma­
tions. Elle a eu l’idée de faire se rencontrer ces
deux univers, l’enfance et le travail. «Atten­
tion, l’idée n’est pas de dire que manager, c’est
éduquer, prévient­elle d’emblée. L’éducation
vise à rendre les enfants libres et heureux, tan­
dis que le management sert à accroître l’effica­
cité des adultes.» Certains principes de la pé­
dagogie appliqués en entreprise donnent
toutefois des résultats intéressants.
C’est le cas, par exemple, du feed­back. «Si
vous vous extasiez chaque fois que votre en­
fant vous apporte un dessin, il ne pensera pas
qu’il est un artiste de génie… juste que vous
n’avez pas de goût. Ce qu’il veut, c’est que vous
lui manifestiez la preuve sincère et réelle de
votre intérêt.» Pour cela, la coach recommande
une méthode simple : commenter le dessin qu’il
vous montre d’un point de vue factuel. Dire :
«J’ai bien vu ce que tu as dessiné, tu as fait un
arbre avec des feuilles vertes et tu as pensé à
faire un soleil en haut.» En clair, un bon feed­
back ne contient pas nécessairement de juge­
ment mais reconnaît l’investissement et le tra­
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
 90 Reprenez
le pouvoir sur
votre boîte
e-mail
 92 Faut-il faire
son coming out
au bureau ?
 94 Comment
Steelcase
invente le
bureau de
demain
 96 Le salarié 2.0
arrive !
vail effectué. Un principe qui s’applique aussi
à vos collaborateurs. Ne cherchez pas à les flat­  98 L’art de
ter quoiqu’ils fassent, mais montrez­leur que renvoyer le
vous avez pris en compte leur travail. De macho de
service dans
même, la psy et coach conseille d’oublier le
ses cordes
pourquoi pour s’attacher au comment. Ainsi,
à un enfant, on ne dira pas «Pourquoi as­tu eu
5 en maths ?» mais «Comment aurais­tu pu
avoir une meilleure note ?» Et dans le monde
professionnel, il s’agira non pas de savoir pour­
quoi les objectifs n’ont pas été atteints mais
comment ils auraient pu l’être. «Le comment
fait travailler la créativité, alors que le pour­
quoi oblige à la justification.»
APPRENDRE À SE TAIRE et à
écouter adultes comme enfants.
Autre constat : beaucoup d’enfants se plaignent
de ne pas être écoutés par leurs parents. A la
maison et en entreprise, savons­nous encore
nous taire ? Combien de managers sont capa­
bles d’écouter sans immédiatement proposer
une avalanche de solutions ou de recomman­
dations ? Enfin, le rôle d’un parent est de
rendre son enfant autonome. «Sauf que, par­
fois, le développement de l’autonomie des en­
fants peut effrayer les parents, qui craignent
de se voir dépassés. Mais là, je vous laisse éta­
blir les parallèles», s’amuse la psy. I
89
 SURVIVEZ À L'OPEN SPACE

REPRENEZ LE POUVOIR
sur votre boîte e-mail
Les dizaines voire les centaines de courriels
qui s’accumulent chaque jour dans votre messagerie
vous donnent le vertige ? Nos solutions.
PAR CHARLOTTE LAURENT @CharlotteLrnt

C
’est une vague qui nous submerge
quotidiennement. Les cadres fran-
çais estiment passer plus de cinq
heures et demie par jour à traiter
leurs e-mails, selon une enquête de
l’éditeur Adobe. Chacun d’eux envoie en
moyenne 34 messages par jour et en reçoit 88 !
Si, vous aussi, vous angoissez à l’idée d’ouvrir
DR
«Projet 2020». Faites glisser dedans tous les
courriers relatifs à ce projet. Et pour faire en
sorte qu’à leur arrivée les e-mails se rangent au-
tomatiquement dans ce dossier, créez un
«Filtre» : dans les paramètres de Gmail (la roue
crantée, sur la droite), sélectionnez «Para-
mètres» puis «Filtres et adresses bloquées» puis
«Créer un filtre». Entrez les critères de filtrage

votre boîte e-mail, suivez le guide. souhaités (selon l’expéditeur, l’objet du mes-
Les sage, des mots-clés, etc.), puis cochez les ac-
VOTRE MESSAGERIE tions «Ne pas afficher dans la boîte de récep-
e-mails n’ont est un vrai capharnaüm tion» et «Appliquer le libellé Projet 2020». Les
pas été Rien n’est rangé, alors vous oubliez parfois messages correspondant aux critères arrive-
conçus pour l’existence de certains messages, perdus dans ront directement dans ce dossier.
les messages les confins de votre boîte de réception.
urgents. La solution : créez des dossiers, un à chaque VOUS AVEZ plus de
priorité du moment. Plus un dossier «En copie» 1 300 courriels non lus
Ils ne sont pas
censés nous pour classer l’avalanche d’e-mails que vous re- Les e-mails arrivent en continu et toutes vos
interrompre dans cevez «pour info». «Evitez les dossiers fourre- tentatives de les classer ou de les archiver ne
notre travail. tout et n’hésitez pas à mettre à la poubelle les suffisent pas à stopper le flot.
Certains cadres y messages dont vous n’avez pas besoin», recom- La solution : adoptez le rangement par le vide.
consacrent pourtant mande Sylvie Azoulay-Bismuth, auteure de «Pour avoir l’esprit libre et tranquille et gagner
jusqu’à six heures l’ouvrage Etre un pro de l’e-mail. en efficacité, vous devez faire en sorte que votre
par jour !” Les outils : pour créer un dossier dans Gmail, boîte de réception soit à zéro», souligne Sébas-
Sylvie Azoulay- ouvrez le volet «Plus» dans la colonne de tien Roussel, rédacteur en chef du site spécia-
Bismuth, coach gauche, sous «Nouveau message», puis cliquez lisé Arobase.org. Ce constat est la clé de voûte
(sazoulay-formation.
com) et auteure d’Etre sur l’item «Créer un libellé» dans la rubrique d’une méthode américaine tendance baptisée
un pro de l’e-mail «Catégorie». Une fenêtre apparaît : donnez un Inbox Zero et imaginée par un expert en pro-
(Eyrolles).
nom à votre nouveau dossier. Par exemple : ductivité, Merlin Mann.

90 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

Les outils : commencez par supprimer tous les
e-mails datant de plus d’un mois. Si vous ne les
avez pas encore lus, c’est qu’ils ne vous servent
à rien. Ensuite, créez un dossier intitulé (par
exemple) «Grand ménage de printemps» et pla-
cez-y l’intégralité des messages restants. Votre
boîte de réception est maintenant vide, c’est le
signe d’un nouveau départ ! Faites ensuite, à
vos heures perdues, le tri dans ce dossier. Pour
plus d’efficacité, vous pouvez utiliser l’appli
Mailstrom (mailstrom.co), disponible seule-
ment en anglais. Classant vos e-mails par ex-
péditeur ou par sujet, elle facilite vos opérations
de tri (version gratuite limitée à 5 000 e-mails
ou 4,50 euros par mois).
VOUS CONSULTEZ vos
messages au fil de l’eau
Vous ouvrez chaque nouvel e-mail, au fur et à
mesure qu’ils arrivent. Cela vous empêche de
vous concentrer et vous avez l’impression d’y
passer le plus clair de votre temps.
La solution : optez pour «la lecture contrôlée
des e-mails» chère à Sylvie Azoulay-Bismuth.
Etablissez des créneaux horaires réservés à leur
consultation. La coach en préconise quatre par
jour : le premier en arrivant le matin, le second
une heure avant d’aller déjeuner, le troisième
au retour de la pause, puis le dernier une heure
avant de rentrer chez soi. Pas plus.
Les outils : pour pouvoir vous concentrer sur
vos différentes activités, travaillez avec la mes-
sagerie fermée. Et désactivez les notifications
d’arrivée de nouveaux messages.
VOUS Y RÉPONDEZ
sur-le-champ
Vous pensez que tous les e-mails sont urgents
au point de devoir y répondre sans délai ? C’est
une perte de temps assurée.
La solution : Sylvie Azoulay-Bismuth distingue
trois types de courrier. Les premiers sont ceux
auxquels on peut répondre en moins de deux
minutes : il faut s’en occuper d’emblée. Les
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
D’un clic, Unroll.me vous
désabonne de toutes
les newsletters indésirables.
deuxièmes doivent être gérés dans la journée,
mais nécessitent un traitement de plus de deux
minutes : pour ceux-là, créez un dossier «A trai-
ter aujourd’hui» sur lequel vous reviendrez en
temps voulu. Enfin, les troisièmes peuvent être
traités à plus ou moins longue échéance : com-
mencez par les ranger dans le dossier théma-
tique correspondant puis mettez-les en som-
meil ou liez-les à des tâches particulières avec
les outils appropriés.
Les outils : pour Gmail, le plugin gratuit Boo-
merang (boomeranggmail.com) permet de re-
tirer un message de votre boîte de réception et
de le faire réapparaître au moment propice en
haut de la liste de vos messages. Sur Mac, vous
pouvez faire glisser un message depuis le logi-
ciel «Mail» jusqu’à l’appli «Rappels» pour créer
une alerte vous signalant quand vous en occu-
per. Sur votre smartphone, les applis (payantes)
Boxer et Dispatch permettent d’insérer vos e-
mails dans une to-do-list.
VOUS ÊTES ASSAILLI
par les spams
Vous avez beau supprimer spams, pubs et news-
letters, ils reviennent sans cesse !
La solution : commencez par vous désabonner
des newsletters en cliquant sur le lien qui ap-
paraît en bas de ces courriels. Et pour éviter
d’en recevoir de nouvelles, créez-vous une
adresse dite «poubelle», qui vous servira uni-
205
quement lorsque vous devrez fournir une
adresse pour pouvoir accéder à un site.
Les outils : Unroll.me (gratuit et en anglais)
recense tous vos abonnements et vous permet, MILLIARDS
en un clic, de supprimer ceux qui vous parais-
d’e-mails
sent inutiles. Ou Freeyourinbox, qui fonctionne envoyés dans le
sur le même principe mais en français. I monde en 2015.
91
 SURVIVEZ À L'OPEN SPACE
FAUT-IL FAIRE son
coming out au bureau ?
Le débat sur le mariage pour tous n’a guère eu de prolongement
dans l’open space, où la plupart des homos hésitent encore à
sortir du placard. Attention, terrain sensible !
PAR ISABELLE GONSE @igonse
P
ierre, consultant en organisation
dans une entreprise de conseil, a
décidé il y a quelques années de ne
plus cacher son homosexualité au
bureau et s’en est ouvert à son N+1,
raconte Nicolas Dugay, coach et directeur gé-
néral adjoint de Booster Academy (formations
commerciales). Lequel N+1 a salué son cou-
DR
rage managérial. Trois mois plus tard, il lui
Je conseille confiait la responsabilité d’une équipe élargie
de ne sauter de onze personnes au lieu de trois.»
le pas que si Gardons-nous de tirer des conclusions hâ-
tives de cette histoire ! Faire son coming out
l’environnement (expression dérivée de coming out of the closet,
est bienveillant. littéralement «sortir du placard») demeure la
Chez SFR, de plupart du temps très compliqué pour les gays
nombreux homos au bureau. Certes, dans le sillage de Tim Cook
continuent de vivre
cachés, dans un (Apple) ou de Guillaume Pepy (SNCF),
contrôle de soi quelques PDG de grands groupes ont décidé de
permanent qui peut ne plus faire mystère de leur homosexualité,
engendrer un mal- mais les deux tiers des gays préfèrent rester ca-
être. La situation chés, par crainte des réactions de leurs collè-
évoluera quand gues. Une proportion stable depuis quelques
beaucoup de cadres années et qui croît avec le niveau de diplôme,
supérieurs homos
auront fait leur compte tenu des enjeux de carrière.
coming out.”
PAS GAY, L’AMBIANCE ! Patrick, DRH de-
Sylvie Fondacci, puis plus de vingt ans dans différents secteurs,
présidente
d’HomoSFèRe. en a fait les frais. «Lors d’un entretien de recru-
92 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
tement final avec le président, confie-t-il, ce-
lui-ci m’a demandé pourquoi j’étais célibataire.
J’ai répondu que j’étais homosexuel et que,
comme la loi n’était pas encore passée, le ma-
riage m’était interdit. Je n’ai plus jamais eu de
nouvelles alors que j’étais sur le point d’être
embauché !» Il est arrivé aussi qu’on lui an-
nonce son licenciement en lui disant : «Tu es
un bon DRH, mais tu es atypique.» Et son cas
est loin d’être une exception. Les préjugés sont
nombreux et les discriminations encore fré-
quentes. Christophe Falcoz, professeur associé
à l’IAE de Lyon, qui a réalisé l’étude «L’homo-
phobie dans l’entreprise» pour la Halde en
2008, souligne : «La loi sur le Pacs en 1999 a
fait bouger les choses, des associations LGBT
(Lesbiennes, gays, bisexuels, transgenres) se
sont créées, d’abord dans le public, puis dans le
privé. Mais certains grands groupes ignorent
encore le sujet. Sans parler des PME-PMI.»
DISCRIMINATIONS. On accordera plus fa-
cilement une augmentation à un père de fa-
mille qu’à un célibataire homo, dont on estime
qu’il en a moins besoin. Selon l’Insee, la rému-
nération des hommes gays est en moyenne in-
férieure de 6 à 7% à celle des hétéros et ils su-
bissent les mêmes inégalités que les femmes.
Les lesbiennes s’en sortent mieux, sans doute
parce qu’elles ont moins de congés maternité…
et aussi parce qu’elles sont encore plus discrètes
que les hommes. Une précaution souvent jus-
tifiée. «Il y a dix ans, ma responsable m’a convo-
quée à propos d’une rumeur de relation intime
avec une collègue, se souvient Sylvie Fondacci,
chargée d’études chez SFR et fondatrice de l’as-
sociation HomoSFèRe. S’il s’était agi d’un
homme, je suis sûre qu’elle n’aurait rien dit. J’ai
été écartée de toute promotion pendant des an-
nées.» Et si son association a obtenu le congé
parentalité pour tous les salariés de SFR en
2012, tout est à recommencer depuis le rachat
du groupe par Numericable, qui n’a pas encore
mis la diversité à l’ordre du jour.
CHEMISES ROSES. Sabine Hong, coach et
directrice associée de MI-Consulting, se sou-
vient du responsable d’une équipe support de
dix personnes dans la téléphonie qui s’interdi-
sait de porter des chemises roses, redoutant
que cela n’éveille les soupçons de ses collègues :
«Il évitait de déjeuner avec les autres, restait à
l’écart et avait du mal à créer du lien. Lorsque
l’entreprise s’est mise à aborder le sujet dans
les journaux internes, il s’est dévoilé et les
contacts avec son équipe se sont fluidifiés.»
L’ART ET LA MANIÈRE. Si l’on se sent prêt
à faire son coming out, il convient de choisir le
moment et les circonstances. «Attendez d’être
installé à votre poste depuis quelque temps et
d’être reconnu pour vos compétences, conseille
Jérôme Bougerolles, président du réseau d’as-
sociations Homoboulot. Puis dites-le naturel-
lement à une ou plusieurs personnes, au détour
d’une conversation.» Certains attendent des
années, comme Frédéric Bresson, chef de pro-
jet digital et président d’EnerGay, l’association
LGBT d’EDF, d’Engie et de leurs filiales : «C’est
l’arrivée d’une jeune recrue, élevée par un
couple homosexuel, qui m’a décoincé. J’avais
36 ans quand je me suis dévoilé. Et je me suis
rendu compte que beaucoup étaient déjà au
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
La rémunération des hommes
gays est en moyenne inférieure
de 6 à 7% à celle des hétéros.
courant.» D’autres préfèrent ruser, à l’instar de
cette manager de proximité dans une entre-
prise de téléphonie qui a organisé la rumeur
dans la société pour que son patron apprenne
son homosexualité de manière indirecte. Pe-
naud, l’homme est venu s’excuser auprès d’elle
pour toutes les blagues homophobes qu’il avait
pu faire en sa présence.
CHARTE LGBT. Depuis 2013, les choses évo-
luent. A la suite d’Accenture, une trentaine de
grandes entreprises (dont Sodexo, Casino, To-
tal, Vinci, Axa, Areva, Orange…) ont signé la
charte d’engagement LGBT contre les discri-
minations. Chez Accenture, par exemple, le
DSI monde est «out». Et ça n’est pas tout. «Nous
avons édité un guide pour aider les managers
à gérer les situations délicates, par exemple en
cas de propos déplacés tenus par des collègues
ou des clients», raconte Jean-Marie Boutin, di-
recteur des relations institutionnelles et res-
ponsable du programme LGBT. Et pour rassu-
rer les futurs managers, il déclare avoir
récem ment organisé une conférence sur le
thème «Etre LGBT en entreprise» à la Neoma
Business School (à Reims). «C’est important,
affirme-t-il, car nos jeunes recrues veulent être
authentiques au travail.» La génération Y vien-
dra peut-être à bout de ces préjugés. I
LE MONDE DU TRAVAIL ENCORE HOSTILE
Pas facile de faire son coming out dans les boîtes : 8% du total des 2 197
témoignages reçus par SOS homophobie l’année dernière concernaient le
monde du travail. Par ailleurs, 26% des LGBT ont été victimes ou témoins de
comportements homophobes dans leur entreprise : moqueries (82%), manque
de respect (59%), mise à l’écart (24%) et harcèlement (17%), selon
l’observatoire de L’Autre Cercle.
93
 SURVIVEZ À L'OPEN SPACE

COMMENT STEELCASE
invente le bureau de demain
Au siège parisien du leader de l’aménagement de bureau,
pas de postes attitrés, mais des espaces cocooning pour
que productivité rime avec bien-être.
PAR CHARLOTTE LAURENT

700
U
ne imposante double porte en fer
forgé, un sas vitré, un long comp-
toir d’accueil : le siège parisien de
collaborateurs
en France et Steelcase, près de la place de la
environ 10 000 République, ressemble à beau-
dans le monde. coup d’autres. Pourtant, le visiteur risque d’être
décontenancé. Ici, pas de longs couloirs ni d'in-
feutrée du premier niveau évoque une biblio-
thèque et que la zone résidentielle du deu-
xième observe un silence religieux. Même les
membres de la direction n’ont ni étage ni bu-
reau réservés. Ici, la règle du jeu s’applique à
tous et cela ne déplaît pas à Laurence Negroni :
«J’aime changer. Hier, pour un entretien an-

47
concessions en
nombrables portes fermées, pas davantage de
bureaux alignés à perte de vue dans de vastes
open spaces. Mais trois niveaux superposés en
nuel d’évaluation, j’ai réservé une salle fermée
là-haut. Mais, ce matin, pour consulter mes e-
mails, j’ai préféré rester en bas.» Chacun pro-
France et 650 mezzanine qui encadrent un puits de lumière fite de ces déplacements pour entrer en contact
dans le monde. et où des bureaux aux formes bizarroïdes cô- avec tous ses collègues, quels que soient leur

129
toient fauteuils et canapés colorés. Bienvenue
dans le WorkLife, l’espace de «vie au travail»
du leader mondial du mobilier de bureau et de
MILLIONS l’aménagement des espaces de travail.
d’euros de CA
en France LABORATOIRE DE LA VIE AU TRAVAIL
en 2015 et
3,1 milliards dans Première singularité : la plupart des 70 colla-
le monde. borateurs de cette antenne parisienne n’ont
pas de bureau fixe, sauf une quinzaine d’entre
service ou leur rang hiérarchique. «En multi-
pliant les occasions de se croiser, on encourage
les échanges impromptus et informels. Pas be-
soin d’attendre la réunion prévue dans trois
semaines !» confirme Régis Montellier, du pôle
recherche appliquée et conseil.
Ainsi, c’est par hasard qu’il s’est retrouvé, ce
matin, assis en face de Julie Moreau, consul-
tante Workplace. «Nos activités sont diffé-

3
grandes
eux, installés à demeure au deuxième niveau.
Les autres, des commerciaux en majorité, se
posent où bon leur semble, au rez-de-chaus-
rentes, mais le point de vue de l’autre peut nous
faire avancer, intervient-elle» Favoriser le par-
tage est d’ailleurs aussi la mission assignée au
marques sée ou dans les étages. «Plus vous montez, plus WorkCafé. Ce «tiers lieu d’entreprise» situé au
(Steelcase, l’espace est propice à la concentration», ex- rez-de-chaussée mêle l’atmosphère stimulante
Coalesse, plique Laurence Negroni, DG de Steelcase d’un Starbucks à la connectique et au confort
Turnstone) et
plusieurs France. En bas, le «hub social» encourage les d’un bureau, histoire de retenir un peu plus
sous-marques. rencontres informelles, tandis que l’ambiance longtemps les gens au boulot.

94 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT

 1 2 3

1  TESTS
EN GRANDEUR
Laboratoire de la vie au travail, le WorkLife ments numériques. Parmi eux, Mediascape, NATURE
permet à Steelcase de tester ses produits et pro­ un dispositif qui permet d’afficher sur grand Les locaux de
Steelcase sont une
totypes en grandeur nature : des bureaux ré­ écran le contenu de son PC sans passer par un sorte de showroom
glables en hauteur, des sofas où l’on peut s’ins­ rétroprojecteur. Le développement du co­ vivant où chaque
taller assis ou allongé, tel le Brody Work working a par ailleurs inspiré la gamme Work­ salarié contribue
à vérifier l’efficacité
Lounge, inspiré des fauteuils première classe spring, des espaces conçus pour accueillir des du mobilier de
des compagnies aériennes ; des cloisons de sé­ séances de travail collectives autour d’une demain.
paration constituées d’écrans intelligents où table équipée de solutions multimédias. 2  DEBOUT,
s’affichent la disponibilité de l’espace de tra­ L’INTELLIGENCE  !
vail, la température, mais aussi des rappels ré­ STIMULER LE POTENTIEL HUMAIN. Marine Sickout,
responsable de la
guliers (par exemple, une tasse de café vous Laboratoire, mais aussi showroom en condi­ marque, aime
indique qu’il est temps de faire une pause, un tions réelles, l’adresse parisienne du groupe travailler debout –
petit bonhomme en train de marcher vous si­ veut faire la démonstration «en live» de sa vi­ cela lui rafraîchit
les idées. Elle utilise
gnale que vous êtes resté trop longtemps im­ sion. «Vendre du mobilier, vous l’avez compris, le bureau Ology,
mobile…). Le tout grâce à des capteurs placés est la dernière étape dans un processus d’amé­ réglable en hauteur
sous le bureau. «Ça fait un peu Big Brother, iro­ nagement global de l’espace qui doit favoriser et dont le matériau
limite la pression sur
nise Marine Sickout, responsable marque et une meilleure utilisation des ressources cogni­ les avant-bras.
communication. Mais les recherches sur le cer­ tives», résume Laurence Negroni.
veau montrent que prendre le temps de se ré­ Déverrouiller le potentiel humain (To unlock 3  NIVEAUX
SONORES
générer permet d’être plus performant.» human promise) est d’ailleurs la devise de Stee­ Plus on cherche
lcase. Ses têtes chercheuses parcourent le le calme et la
DÉMONSTRATION EN «LIVE». Imaginer monde à l’affût de toutes les expériences de concentration, plus
on monte dans
et concevoir les produits de demain est loin travail inédites mais aussi des nouveaux usages les étages. Silence

PHOTOS : LAURENT TROUDE POUR MANAGEMENT

d’être une lubie récente pour Steelcase. Cette
entreprise, créée en 1912 dans le Michigan, a
déposé son premier brevet en 1914 : une pou­
belle en métal ignifugé destinée aux mégots
des employés. Depuis, des milliers d’autres ont
suivi, au rythme du renouvellement du cata­
logue et des tendances successives dans le
monde du travail. Ces dix dernières années, le
fabricant s’est beaucoup intéressé aux espaces
de réunion en proposant de nouveaux équipe­
sociaux. Catherine Gall, directrice de re­ total au deuxième,
cherche de Steelcase Workspace Futures, nous ambiance feutrée
au premier et
en parle dans l’Active Learning Room, une salle convivialité au
de cours équipée de tous les supports d’appren­ rez-de-chaussée.
tissage, classiques et numériques. Et elle nous
explique qu’à force de plancher sur les ques­
tions d’apprentissage et de bien­être au travail
ses équipes en sont venues à aborder celle de
l’éducation. La vie de bureau dès le collège,
c’est pour bientôt. I

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT 95

 SURVIVEZ À L'OPEN SPACE
LE SALARIÉ 2.0 arrive !
Un cyborg connecté à Internet, capable de gonfler à volonté
son QI et sa carte mémoire : c’est le portrait-robot du salarié
que nous concoctent les savants à l’horizon 2040. Les moules
sont déjà prêts. Reste à rédiger le mode d’emploi !
PAR CHARLOTTE LAURENT @CharlotteLrnt
T
ransmettre directement à son or-
dinateur des centaines d’infos en
une fraction de seconde, sans au-
cune liaison physique, et ce, grâce
à des implants neuronaux… Ce
scénario surréaliste pourrait devenir une
scène banale dans les open spaces des années
2040. Il n’y a aucune raison que l’avènement
de l’«homme augmenté», cher aux transhuma-
nistes, ne modifie pas en profondeur les habi-
tudes de travail. Le transhumanisme n’est en-
core aujourd’hui qu’un courant intellectuel et
culturel qui prône l’amélioration des capacités
humaines par la technologie. Mais les moyens
pour y arriver sont tout sauf utopiques : la
science commence à en maîtriser une bonne
partie. La piste la plus sérieuse envisage la
20%
des tâches
convergence de quatre domaines de recherche,
les NBIC : nanotechnologies, biotechnologies,
informatique et sciences cognitives.
actuelles seront Le premier procédé destiné à améliorer nos
automatisées capacités fait déjà l’objet d’expérimentations.
dans moins de Il consiste à nous transformer en cyborg, c’est-
dix ans.
à-dire à nous hybrider avec la machine. Ima-
ginez-vous avec des mains, des bras ou des
jambes robotisés greffés sur votre corps. Ces
De combien prothèses pourront décupler votre résistance
pourra-t-on à l’effort, ce qui donnera un sacré coup de vieux
«augmenter» à la notion de pénibilité au travail. La filiale
l’humain ?
La réponse suisse du groupe français Colas teste un exo-
est : à l’infini. squelette motorisé pour les ouvriers chargés
96 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
de lisser le bitume sur les routes. D’autres ex-
périences concernent les personnels hospita-
liers. Des applications plus élargies pourraient
aussi augmenter notre résistance physique en
milieu hostile – par exemple, dans des envi-
ronnements sous haute pression –, voire amé-
liorer l’ensemble de nos perceptions et nous
permettre, en surmultipliant les capacités de
notre vue ou de notre ouïe, de concurrencer
les capteurs informatiques dans des missions
de contrôle ou de surveillance.
TOILE DANS LA TÊTE
Dans cette quête de l’homme 2.0, le cerveau
n’est pas en reste et ne demande qu’à accueillir
implants et puces électroniques en tout genre.
Si l’on en croit Ray Kurzweil, directeur de l’in-
génierie chez Google et pape du transhuma-
nisme, des nanocomposants branchés sur nos
neurones permettront, dans les années 2030,
de connecter directement notre cerveau à In-
ternet. D’autres technologies sont à l’essai : des
chercheurs de la Darpa, l’agence américaine
pour les projets de recherche avancée de dé-
fense, ont annoncé qu’ils avaient réussi à in-
fluer sur la mémoire d’individus grâce à des
implants intracérébraux. Douze volontaires
ont participé à l’expérience, jusque-là menée
sur des animaux. La même Darpa a fait état
d’un second programme visant à accélérer l’ap-
prentissage ou la maîtrise de tâches spéci-
fiques. Vous vous souvenez de Neo, le héros de
Matrix, devenant un maître de kung-fu en
quelques minutes grâce à un programme in-
formatique ? C’est l’idée.
Encore plus délicate sur le plan éthique que
les implants, une autre option suppose d’inter-
venir carrément sur le génome. Bienvenue aux
HGM, les humains génétiquement modifiés,
insensibles aux maladies qui nous fauchent au-
jourd’hui et dépassant comme une fleur les
cent ans et plus de vie active. Mais les transhu-
manistes s’intéressent surtout à l’augmenta-
tion de nos capacités cognitives – développe-
ment de la mémoire, de l’attention et de la
concentration, accélération du traitement et
de l’analyse des informations, induisant donc
des prises de décisions plus rapides et plus per-
tinentes. En 2013, des chercheurs du plus gros
laboratoire mondial de biotechnologie, le Bei-
jing Genomics Institute, ont lancé un pro-
gramme de séquençage de l’ADN de 2 500 sur-
doués au QI supérieur à 160. La Chine a
annoncé avoir procédé à des manipulations gé-
nétiques sur des embryons humains non
viables. Un échec, certes, mais une première
qui préfigure d’autres essais. Nick Bostrom, co-
fondateur de la World Transhumanist Associa-
tion, affirme que, sans aller jusqu’au bi-
douillage de notre génotype, on pourrait, par
la seule sélection des embryons, augmenter de
65 points le QI de l’ensemble de la population
d’un pays en cinq générations.
DES PARTS DE MARCHÉ MENTALES
Cette forme d’eugénisme intellectuel ne man-
quera pas de provoquer des débats enflammés.
«Mais il est sûr qu’en 2050 ce sera compliqué
de trouver du boulot avec moins de 150 de QI !»
s’exclame Laurent Alexandre, chirurgien et
président de DNA Vision, spécialisée dans le
séquençage et l’interprétation de l’ADN. En at-
tendant, l’intelligence artificielle progresse à
une telle vitesse qu’elle n’est pas loin de sur-
passer l’intelligence humaine. Une barrière
SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
En 2040, 97% des comptables
auront laissé leur place aux robots.
vient de tomber, avec la victoire de DeepMind,
un programme de Google, sur le champion eu-
ropéen du jeu de go, Fan Hui. Selon Ray
Kurzweil, en 2029 un ordinateur sera capable
d’effectuer tout ce que peut réaliser un hu-
main, y compris faire des jeux de mots ou dra-
guer sa voisine de bureau. En 2045, son «cer-
veau» sera 1 milliard de fois plus puissant que
tous les cerveaux humains de la planète réu-
nis… «Les robots continueront à prendre des
parts de marché mentales», confirme le philo-
sophe Raphaël Liogier. On estime que, dans
une vingtaine d’années, 47% des emplois se-
ront automatisés. Un simulateur mis en place
par la BBC et des chercheurs de l’université
d’Oxford montre que 97% des comptables au-
ront alors laissé leur place aux robots, ainsi que
32% des DRH, contre à peine 1% des respon-
sables marketing. «Moins votre profession né-
cessite d’empathie et d’intelligence interper-
sonnelle, plus vous risquez d’être concurrencé
par une machine, commente Didier Coeur-
nelle, porte-parole de l’Association française
transhumaniste Technoprog. Le lien social et
la créativité sont nos derniers atouts !»
Mais ceux d’entre eux qui seront toujours en
place en 2040 risquent, tout comme les mana-
gers, d’avoir du mal à défendre les valeurs tra-
ditionnelles du travail. Comment juger de l’ex-
cellence d’un salarié dont les compétences
reposent davantage sur ses neurones «gonflés»
que sur ses capacités naturelles ? Comment fi-
déliser des individus aptes à changer de métier
en un temps record, aujourd’hui expert juri-
dique, demain ingénieur en énergie solaire ?
Comment valoriser la fierté d’avoir pu dépas-
ser ses propres limites ? Pour un début de ré-
ponse, lisez le numéro 497 de Management, en
lecture neuronale dès septembre 2039. I
97
 SURVIVEZ À L’OPEN SPACE
PAROLES D’EXPERT
PAR BENJAMIN FABRE, EX-CONSULTANT EN STRATÉGIE, ÉCRIVAIN ET COACH EN MANAGEMENT
L'ART DE RENVOYER
LE MACHO DE SERVICE
DANS SES CORDES”
M
erci, Sophie. J’ai trouvé votre présen-
tation très intéressante. Et aussi, pour
ne rien gâcher, pas désagréable pour
les yeux…» A ces mots, il y a eu un bref silence
dans la salle de réunion. La dénommée Sophie
est restée figée, se demandant si elle avait bien
entendu cet éloge qui, de toute évidence, ne vi-
sait pas la qualité de ses diapositives. Incapable
de répondre, la jeune femme n’a pu que jeter
un regard sombre à l’auteur de la remarque, un
de ces poètes de bureau spécialisés dans les
allusions subtiles, les plaisanteries gri-
voises et les sifflets retentissants à
l’adresse de tout ce qui porte jupons. Et ce n’est
DR
qu’un échantillon de ce que les femmes se
voient infliger. La liste serait incomplète sans
les accusations de coucherie avec le PDG qui
fleurissent dès que l’intéressée commence à
grimper dans l’organigramme. Au lieu de vous
 D’une voix laisser déstabiliser comme Sophie, préparez-
tranquille, vous à contrer ce genre de spécimens.
en sollicitant Une option possible consisterait à bannir
l’attention de tous les atours susceptibles d’affoler leurs ré-
l’assemblée, cepteurs sensoriels (mascara, tenues élé-
invitez le gantes, etc.). En voilà une idée saugrenue ! Et
malotru à puis quoi encore ? Il est hors de question de cé-
répéter der un pouce de terrain à ces importuns : c’est
sa brillante à eux de battre en retraite.
remarque. Deuxième option, à écarter également : l’ap-
Jamais il pel à l’aide. Abstenez-vous de demander du
n’osera !” renfort à quiconque, que ce soit à votre boss, à
98 SEPTEMBRE-OCTOBRE 2016 HORS-SÉRIE MANAGEMENT
la DRH ou à la Halde. Et pourquoi pas à votre
mari, pendant que vous y êtes ? Montrez au
goujat que vous n’avez besoin de per-
sonne. Troisième idée (bien meilleure) : invi-
ter publiquement le poète à répéter la petite
phrase qu’il vient de vous lancer. Faites cela
d’une voix tranquille, légèrement condescen-
dante, en sollicitant toute l’attention de l’as-
semblée. Jamais il n’osera réitérer sa brillante
remarque. Sa première tentative a déjà épuisé
tout son courage. Vous êtes sur la bonne voie…
Enfin, si vous n’avez pas obtenu d’excuses
(que vous éviterez d’exiger), proposez une ri-
poste sèche et définitive. L’idée consiste à le dé-
fier sur son propre terrain de jeu. Car si les as-
sauts sexistes résultent au minimum d’une
éducation ratée, ils se révèlent aussi souvent la
marque d’une frustration intime pour le moins
aiguë. Tapez là où ça blesse. Renvoyez le to-
rero à ses carences amoureuses, en lui
faisant sentir la distance cosmique qui le sé-
pare de la liste de vos amants potentiels. A
choisir selon vos goûts : «Merci pour cette re-
marque élégante» (minimaliste) ; «J’aimerais
vous retourner le compliment, mais l’honnê-
teté m’en empêche» (british) ; «Bravo pour
cette libido… qui n’a pas l’air de profiter à
grand-monde» (cinglant). Le tout saupoudré
d’un éclat de rire aussi sucré qu’un cheesecake
à la fraise. Au suivant. I
PROPOS RECUEILLIS PAR JULIE KRASSOVSKY
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