La Estrategia Infalible

Contenido
Título del Libro: Failsafe Strategies: Profit And
Los riesgos: la verdadera clave de Grow From Risks That Others Avoid
la estrategia competitiva.
Autor: Sayan Chatterjee
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Fecha de Publicación: 13 de Septiembre 2.004
Diseñando estrategias que eviten Editorial: Wharton School Publishing
los riesgos.
Nº Páginas: 256
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ISBN: 0131011111
Los modelos de negocios cada
vez serán más complejos e impli-
carán más riesgos. EL AUTOR: El doctor Sayan Chatterjee es profesor de Políticas de Gestión en la
Escuela de Gestión Weatherhead de la Case Western Reserve University en Ohio,
Pag 3 USA. Durante más de una década ha estado realizando investigaciones y trabajos
Tres fuentes de riesgos en los académicos sobre las fuentes de los riesgos en los negocios.
negocios. Chatterjee es una de las principales autoridades mundiales en estrategia. Sus tra-
bajos forman parte de los programas académicos de importantes escuelas de
Pag 3 negocios, entre ellas la de Harvard. También es consultor para un sinnúmero de
Cómo identificar oportunidades empresas globales y de empresas de participación media en el mercado o Middle
en donde otros solo ven riesgos. Market firms. Además ha participado como conferenciante en diversos seminarios
de la London School of Economics y de la Escuela de Negocios de la Universidad
Pag 3 de Harvard.
Tres pasos para reducir los ries-
gos. Los riesgos: la verdadera años, empresas como WorldCom,
Vivendi, Mannesman, Qwest, Global
Pag 4 clave de la estrategia
Crossing, Level3 Communications y
Identificar múltiples configura- competitiva muchas otras más de una larga lista
ciones de capacidad. eran consideradas empresas modé-
licas. No pasaba ni un día sin que
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El nombre de Enron parece repre- los nombres, fotografías y entrevis-
Diseño de estrategias para encon- sentar actualmente todo lo que de tas de sus principales directivos
trar los espacios blancos y luga- pernicioso existe en el mundo cor- copasen los principales periódicos y
res dulces. porativo en América. Muchos olvi- revistas financieras de medio
dan, sin embargo, o quieren olvidar mundo. ¿Dónde se encuentran hoy
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que en la década de los 90 se vivió muchos de estos "gurús" cuya pala-
Desarrollar múltiples caminos. una trepidante carrera de empresas bra era casi ley?
cuyos directivos y CEO estaban En el olvido o presos esperando un
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decididos a establecer un revolu- juicio, pues muchos de ellos, que
Algunas reflexiones finales . cionario modelo de empresas y de ganaron miles de millones de dóla-
hacer negocios. Dejan a un lado el res en sus respectivos negocios, en
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hecho de que, hace menos de diez demasiados casos no utilizaron
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Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Failsafe Strategies: Profit And Grow From Risks That
Others Avoid por Sayan Chatterjee, Wharton School Publishing © 2004 1
 Failsafe Strategies
estrategias de negocios definidas y
si lo hicieron, tan solo consistían en
asumir riesgos sin pensar en sus con-
secuencias. Estos ambiciosos direc -
tivos apostaron demasiado fuerte y
en su vertiginosa carrera cosecharon
numerosos fracasos que tuvieron
que maquillar con procedimientos
contables y especulativos similares
a los de Enron, y que luego conclu-
yeron con la bancarrota de algunas
importantes empresas. Tras el esta-
llido de la burbuja de las puntocom
y las telecomunicaciones, hemos
asistido al desprestigio de estos
directivos y, aunque de vez en cuan-
do su nombre sigue apareciendo en
los periódicos, es casi siempre por
otro motivo: un futuro que para
algunos de ellos no se presenta
nada halagüeño.
En opinión de Chatterjee, entre el
legado de esa época figura el hecho
de que hoy en día existe entre
muchas empresas un rechazo o aver-
sión a adoptar aquellos riesgos a
largo plazo que son esenciales para
alcanzar el éxito. En gran parte, ese
temor se debe al olvido de que,
también en ese mismo periodo,
importantes empresas asumieron
riesgos y adoptaron estrategias y
mecanismos bien delineados para
establecer nuevos modelos de nego-
cios. Hemos olvidado que el mundo
de los negocios está lleno de excep-
cionales ejemplos de empresas
magistrales como Southwest, Walt-
Mart, Dell, FedEx, Sony, Toyota,
Canon, Microsoft, Home Depot, IBM,
Hewlett Packard, Cisco, Ely Lily,
Amazon.com, JetBlue, USPS,
Starbucks o Berkshire Hathaway,
cuyos directivos son líderes que han
sabido asumir los nuevos retos y
riesgos de manera discreta, delibe-
rada y concienzuda.
Failsafe Strategies, Profit And Grow
From Risks That Others Avoid es el
resultado de quince años de expe-
riencia profesional del Dr.
Chatterjee como consultor y exper-
to en educación para directivos. La
tesis central mantiene que el mejor
modo de obtener rendimientos sos-
tenibles no es a través de maravillo-
sos descubrimientos o increíbles
innovaciones, sino mediante el
rechazo de riesgos innecesarios y el
aprendizaje de cómo afrontar aque-
llos que son necesarios para el éxito
de la empresa. Todos podemos
2
aprender a encontrar puntos de
equilibrio en donde converjan las
buenas ideas, pues es posible esta-
blecer una nivelación entre riesgos y
creación de valor. Mediante la des-
cripción de sus experiencias en con-
sultoría y educación de directivos,
ilustra las vías en que una empresa y
sus dirigentes pueden asegurarse
beneficios y crecimiento al asumir
de manera deliberada aquellos ries-
gos que otros evitan.
En definitiva, se trata de aprender a
gestionar los riesgos que incremen-
tan el valor de las acciones que,
como concepto, son la principal res-
ponsabilidad que debemos conside-
rar al abordar los riesgos. Todo lec-
tor necesita saber que su rol puede
consistir en reducir los riesgos, por-
que aunque podemos argumentar
que la responsabilidad de la estrate-
gia descansa en los principales
directivos, cada vez es más obvio el
hecho de que el éxito de la estrate-
gia está determinada por cómo com-
prenden todos los empleados -desde
los más altos directivos hasta el últi-
mo miembro de la plantilla- cuál es
su rol estratégico en la empresa.
Failsafe Strategies consta de dos
partes principales, una dirigida a
comprender la naturaleza de los
riesgos que se producen en cual-
quier negocio y otra dedicada al
análisis de aquellas estrategias de
crecimiento y diversificación que
deben seguir las empresas. El obje-
tivo del autor es ayudar a diseñar
modelos de negocios en donde los
riesgos se puedan reducir a propor-
ciones prácticas, pues los riesgos en
cualquier negocio surgen de no
conocer la demanda, de las amena-
zas de los competidores y de no con-
tar con las capacidades y habilida-
des apropiadas para enfrentarse a
las necesidades del negocio. La
idea que una y otra vez recorre el
libro es que, para reducir los ries-
gos, se necesita tener muy claro
dónde se encuentran los mismos
para así crear alternativas para su
gestión. El autor utiliza numerosos
ejemplos de estrategias de negocios
para ilustrar sus conceptos, no solo
estrategias exitosas sino también
aquellas que llevaron a otros a
cometer equivocaciones. No obstan-
te, Chatterjee insiste en el hecho de
que sus ideas o ejemplos no consti-
tuyen un método o esquema que
podamos aplicar indiscriminada-
mente a cualquier grupo de hechos.
Es consciente del exceso de "ideas
académicas" que aparecen después
de consumados unos hechos, y de
que además se analizan estrategias
sin reflejar la realidad de cómo
estas fueron desarrolladas. Concibe
por ello sus ejemplos como simples
"ejercicios" que pueden fomentar el
perfeccionamiento de una estructu-
ra y metodología de trabajo propias.
Diseñando estrategias que
eviten los riesgos
Los especialistas en estrategia se
han dedicado durante los últimos
cincuenta años a desarrollar estruc-
turas para estudiar la estrategia, las
industrias y el análisis competitivo.
Sin embargo, se han olvidado de que
la razón de ser de los negocios con-
siste en asumir riesgos, o de lo con-
trario, la alternativa no es otra que
invertir el dinero en bonos del
Tesoro. La mayoría de las estructu-
ras de estrategias giran, en primer
lugar, en torno al análisis de los ren-
dimientos y los beneficios, y dejan
los riesgos para una reflexión poste-
rior. Es cierta la existencia de un
condicionamiento que nos hace con-
templar las industrias con el fin de
comprobar si se trata de actividades
atractivas, pero en verdad solo las
consideramos atractivas si generan
beneficios. Con ese modo de pensar,
empresas como JetBlue o Southwest
no deberían existir, puesto que rea-
lizan sus negocios en un sector de la
economía en el que la mayoría de
sus competidores simplemente
sobreviven o están al borde de la
bancarrota.
El autor pretende adoptar una pers-
pectiva diferente. Los rendimientos
son primordiales, pero después de
ajustarlos a los riesgos. El hecho de
centrarnos solo en aquellas oportu-
nidades que en el pasado generaron
beneficios no significa que estos se
vayan a producir en el futuro. No
debemos pasar por alto la evidencia
de que si una oportunidad supone un
alto beneficio es porque implica un
alto riesgo. El beneficio es el resul-
tado de la habilidad de una empresa
para asumir riesgos y evitar su
impacto negativo.

Durante toda la década de los 90
asistimos a un incremento del riesgo
con el empleo de unos modelos de
negocios que entonces se considera-
ron como revolucionarios. Tras la
caída de Enron, tales enfoques revo-
lucionarios han pasado a considerar-
se de alto riesgo: es la respuesta
clásica que las empresas tienden a
exhibir cuando afrontan riesgos
inesperados. Para el autor, adoptar
este tipo de respuesta es un error:
en lugar de huir del riesgo, es impe-
rativo tomar en cuenta los benefi-
cios que entrañan los rendimientos
después de desarrollar estrategias
que eviten el riesgo de un fracaso.
Existen dos dimensiones para evitar
los riesgos: la claridad y la elección.
La claridad implica saber exacta-
mente dónde se encuentran los ries-
gos y la elección significa saber
identificar más opciones que los
competidores para evitar los ries-
gos. Y es que todas las empresas
pueden convertir los riesgos en una
ventaja competitiva.
Los modelos de negocios
cada vez serán más
complejos e implicarán más
riesgos
Un modelo de negocios entraña una
lógica en la cual una empresa brin-
da valor a sus clientes mientras
extrae parte de ese valor para sus
accionistas. Crear valor en los nego-
cios siempre ha sido algo que con-
lleva riesgos, y en el futuro estos
serán cada vez mayores. Durante la
pasada década, la tecnología se con-
virtió en la panacea para resolver
todos los problemas. Las empresas
creyeron ver en ella un medio para
expandir los límites del valor (a más
valor, más precio) y fue en este
punto donde comenzaron los pro-
blemas, pues la tecnología puede
lograr que una empresa sea más pro-
ductiva pero a cambio de generar
mayor complejidad. Las empresas
han terminado por aceptar que la
complejidad no es fácil de gestionar
si se compara con los simples mode-
los de los negocios durante la mayor
parte del siglo XX. Según algunas
estimaciones, el 60% de todo el ERP
(Enterprise Resource Planning), o la
planificación de los recursos de la
empresa, fracasan en su implemen-
tación.
En otras palabras, la tecnología que
está disponible para todos no es una
fuente de ventaja competitiva. Es la
habilidad para ejecutar complejos
modelos de negocios lo que distin-
gue a unas empresas de otras,
teniendo por supuesto en cuenta
que no comprender los riesgos que
esas complejas interacciones supo-
nen es suicida. El dilema es que
tampoco pueden permanecer estan-
cadas en modelos del siglo XX. La
cuestión se dirime de la manera
siguiente: las grandes empresas que
triunfen en el siglo XXI serán aque-
llas que deliberadamente sean par-
tidarias de ejecutar complejos
modelos de negocios, debido a que
sabrán cómo manejar los riesgos que
produce la complejidad.
Tres fuentes de riesgos en
los negocios
Existen tres tipos básicos de riesgos
que pueden hacer descarrilar cual-
quier estrategia de negocios: riesgos
en la demanda, riesgos competitivos
y riesgos en las capacidades. El ries-
go en la demanda es el riesgo de que
la proposición de valor que una
empresa está tratando de vender no
sea aceptada por el mercado. El
riesgo también puede ser provocado
cuando la demanda tiende a ser
mayor que la anticipada por las pre-
visiones iniciales de la empresa. Si
se demuestra que la demanda es
mayor que la anticipada, una
empresa puede ser vulnerable a que
sus competidores capturen su mer-
cado antes de que ella misma pueda
atender su posible cuota. En otras
palabras, la incapacidad para lidiar
con la demanda inesperada puede
hacer que una empresa afronte ries-
gos competitivos en los cuales las
empresas competidoras acaban por
atraer a los clientes. Por último, el
riesgo en las capacidades es el de
que una empresa no sea capaz de
llevar a cabo una proposición de
valor que los clientes quieran pagar
o que el coste de las capacidades
sea tan alto que se vuelva imposible
obtener rendimientos satisfacto-
rios.
Failsafe Strategies
En el ámbito estratégico, la mayoría
de las empresas tienen riesgos en
demanda y en la competencia. Por
lo general, casi todas deben decidir
cuál de estos dos riesgos quieren
contener cuando desarrollan una
visión estratégica. Más allá de la
elección que se haga, una empresa
tendrá que lidiar con los riesgos de
capacidad a nivel táctico y opera-
cional. Una de las mayores causas
de fracasos en la ejecución es no
tener la capacidad apropiada para
llevar a cabo una proposición de
valor mientas se captura algo de
valor para los accionistas de la
empresa. Esto podrá ser considera-
do como algo extraño, pero es el
resultado habitual de una situación
de falta de claridad en relación con
los objetivos del modelo de la
empresa, y no hay ninguna exenta
de vivir esta situación.
Los riesgos en los negocios se pue-
den manifestar en dos etapas dife-
rentes: en su diseño o en su ejecu-
ción. Siempre habrá riesgos en la
ejecución de una estrategia, y sin
embargo es casi siempre el riesgo
en el diseño de la estrategia lo que
predispone para el fracaso. Por
ejemplo, el 80% del coste del ciclo
de vida de un coche está determina-
do en su fase de diseño. No obs-
tante, por muy bien diseñada que
esté una estrategia, esta no es
inmune a riesgos de ejecución, pero
dado que pocas empresas conside-
ran los riesgos de capacidad en las
etapas de diseño, no llegan a com-
prender los riesgos durante la ejecu-
ción.
Cómo identificar
oportunidades en donde
otros solo ven riesgos
En la mayoría de los casos, las prin-
cipales empresas son muy conscien-
tes de lo que buscan los clientes y
consumidores, generalmente mayor
valor para su dinero. En numerosas
ocasiones, muchas de las proposicio-
nes de valor que desean los clientes
como precio, calidad o cantidad
permanecen sin satisfacerse debido
a que los modelos de negocios son
incapaces de alcanzar esos valores
de una manera que brinde benefi-
cios a la empresa. Sin embargo, si
3
 Failsafe Strategies
una empresa logra resolver esta
situación, los beneficios están más
que garantizados.
Muchas empresas adoptan un enfo-
que lineal para buscar solución a ese
problema empresarial, a través del I
+ D o de otros procesos que suponen
un uso intensivo de los recursos. A
juicio del autor, estas medidas no
siempre son beneficiosas para la
empresa porque comprometen sus
recursos y además le obligan a par-
ticipar en el mercado de forma simi-
lar a la de sus competidores, sin
que exista ningún rasgo que la dis-
tinga de los demás. Las empresas
que quieren desarrollar y alcanzar
una proposición de valor que genere
beneficios deben buscar que la dife-
renciación con sus competidores se
logre mediante la ejecución. Las
empresas pueden acogerse a un
nuevo enfoque del método de iden-
tificar múltiples opciones para asu-
mir riesgos que otras no quieren
adoptar.
El principio subyacente es muy sim-
ple:si la empresa puede identificar
más opciones de las que pueda rea-
lizar para la misma proposición de
valor, será capaz de reducir el ries-
go de fracaso al escoger una opción
debido a que ese riesgo puede ser
gestionado de forma práctica. La
primera etapa en este proceso es la
habilidad de conceptuar múltiples
modelos de negocios que pueden
explorar la misma oportunidad en el
mercado. El autor llama a esta
estructura "outcome to objective", o
resultados para los objetivos.
El servicio de atención no es sufi-
ciente para satisfacer las necesida-
des del cliente. Por lo tanto, el con-
cepto de los resultados deseados nos
permite romper este esquema o
visión de "adentro hacia afuera". En
esa visión, las alternativas quedan
definidas por el problema: ¿cuál es,
cómo se resuelve, cuál de las com-
petencias, fortalezas y recursos
existentes podemos utilizar para
resolverlo? Este sistema provoca el
inconveniente de que los gestores se
encierren en una sola opción. Un
buen ejemplo de esa mentalidad es
el famoso caso de la NASA, cuando
esta gastó millones de dólares en
desarrollar un bolígrafo que fuese
capaz de escribir en el entorno sin
gravedad de una nave espacial. En
cambio, los rusos resolvieron la
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cuestión de manera mucho más eco-
nómica utilizando un lápiz.
En el enfoque en que los resultados
son el objetivo, las alternativas
están definidas por los resultados
esperados. Esto facilita identificar
los múltiples elementos en los cua-
les se puede competir. También per-
mite definir cuáles son los objetivos
competitivos o los que se tienen que
desarrollar para satisfacer los
resultados deseados con gran clari-
dad. El enfoque de los resultados
que se quieren obtener permite
identificar múltiples objetivos com-
petitivos. La lógica que encierra
este modelo es que permite que se
lleve a cabo y se obtengan resulta-
dos especiales mientras se consigue
valor para los accionistas. Una vez
que comienza a identificar múlti-
ples objetivos competitivos, la
empresa da el primer paso para
poner distancia entre ella y sus com-
petidores desarrollando su habilidad
para obtener mayores beneficios en
proyectos arriesgados.
Este esquema ayudará a que se
incrementen sus beneficios, ya que
le permite lograr dos objetivos. En
primer lugar, evaluar oportunidades
que otros evitan debido a que las
consideran arriesgadas y poder, por
tanto, realizarlas. En segundo lugar,
otorga la capacidad de diferenciarse
de las empresas rivales o competi-
doras, porque al hacer algo diferen-
te las pérdidas se reducen al tener
más opciones para elegir que los
competidores. Todavía quedan den-
tro de muchas proposiciones de
valor territorios vírgenes por explo-
tar. La estructura del "outcome to
results", o resultados para los obje-
tivos, es una forma de pensar que
puede aplicarse a cualquier situa-
ción que beneficie la identificación
de múltiples opciones y sirve para
replantearse conflictos operaciona-
les, tomar más en cuenta la creati-
vidad y las opciones y decidir sobre
objetivos basados en cómo una
empresa quiere competir y presen-
tarse en el mercado.
Tres pasos para reducir los
riesgos
"Si no sabes adónde vas, cualquier
camino te puede traer hasta aquí".
Anónimo popular americano.
A pesar de que nuestra empresa ges-
tione la reducción de los riesgos
competitivos, en el momento de
identificar una lógica competitiva
que sea diferente a la de nuestros
competidores corremos el riesgo de
sufrir riesgos de capacidad.
¿Tenemos realmente las capacidades
necesarias para obtener los resulta-
dos que nos hemos propuesto alcan-
zar? Es aquí donde muchas estrate-
gias de negocios siembran la semilla
de su fracaso, debido a que no han
dedicado el tiempo necesario para
pensar qué es lo que lo que la
empresa tiene que hacer para que
su modelo de negocio funcione
correctamente y cómo implementar
una estrategia que es difícil de eje-
cutar. Con el propósito de mitigar
ese riesgo de ejecución es necesario
desarrollar un sistema que alerte
sobre los fracasos de algún compo-
nente crítico de nuestro modelo en
tiempo real.
Todo el que quiera evitar un riesgo
necesita saber dónde se encuentra
este, en qué consiste su naturaleza
y qué se debe hacer para controlar-
lo. Es lo que el autor llama la dimen-
sión de la claridad, y propone un
proceso de tres pasos para identifi-
car los tipos de riesgos (demanda,
competitividad y capacidad) a la
hora de diseñar una estrategia. Al
final del proceso se alcanza la com-
pleta claridad para definir lo que se
necesita llevar a cabo y conseguir.
El primer paso para incrementar la
claridad es comprender los amplios
objetivos por los cuales la estrategia
puede alcanzar valor para el cliente
mientras consigue valor para los
accionistas. Debemos asegurarnos
de que comprendemos todos los pro-
cesos y todo aquello que nuestra
empresa esté realizando interna-
mente y tenga como resultado un
producto o servicio por el cual los
clientes están dispuestos a pagar un
precio. Las líneas aéreas Southwest
y JetBlue constituyen dos buenos
casos de empresas cuyo modelo de
negocio, basado en una estrategia
de precios bajos, puntualidad y dis-
ponibilidad de asientos, es perfecta-
mente conocido por cada uno de sus
empleados
Una vez se establecen los amplios
objetivos competitivos iniciales,

viene una segunda etapa más crítica
que consiste en desarrollar aquellos
objetivos competitivos que resultan
esenciales para la empresa. Estos
objetivos esenciales son un conjunto
de aspectos específicos y mensura-
bles que componen el modelo del
negocio. Este paso es el más decisi-
vo porque puede determinar el éxito
o el fracaso de la estrategia. Los
gestores que utilizan la estructura
de resultados para los objetivos
pueden ser capaces de identificar
diferentes objetivos internos. Por lo
tanto, es necesario que se identifi-
que el objetivo y se articule clara-
mente cómo la estrategia va a pro-
ducir dinero. Aquí se encuentra el
núcleo del modelo, porque se elige
entre la estrategia de diferenciación
para evitar los riesgos competitivos,
o la de precios bajos para evitar
riesgos de demanda, para capturar
el valor de los clientes. Retomando
el ejemplo de JetBlue y de
Southwest, su modelo de negocios
se basa en una estrategia muy defi-
nida: una cantidad determinada de
vuelos diarios, un tipo de avión y de
servicio específico y limitado que
satisface unas necesidades concre-
tas de los consumidores. El autor
pone como ejemplo de este segundo
paso un estudio de Hacket
Benchmarking de 2001, según el
cual los planes y puntos de control
de las grandes empresas globales
solo son 21, mientras que en aque-
llas empresas que podríamos consi-
derar como "del montón" ascienden
a 372.
El tercer y último paso es muy
importante para comprender los
límites que una empresa puede
estar encarando en el alcance de sus
objetivos, sus capacidades al imple-
mentar o gestionar satisfactoria-
mente los objetivos esenciales con
una claridad que permita que el
modelo de negocios funcione ade-
cuadamente. Utilizar y comprender
los objetivos esenciales reduce los
riegos de capacidad por el hecho de
tener claro cuáles son las partes,
cómo funciona el modelo, las activi-
dades que se realizan, los recursos
con que se cuenta.
Identificar múltiples
configuraciones de
Failsafe Strategies
capacidad capacidades. También cabe que los
riesgos surjan como consecuencia
del coste de la inversión requerida
El autor presenta numerosas técni- para adquirir la capacidad. Por tal
cas para identificar múltiples confi- motivo, el autor expone varias ideas
guraciones o alternativas de capaci- sobre cómo reducir los riesgos que
dad que permitan aprender de las surgen de la inversión en capacidad
estrategias exitosas y cómo aplicar- para saber evitar mayores inversio-
las a otros contextos empresariales. nes y poder conocer cuándo estas
Establece comparaciones entre las van a dar sus frutos. Existen riesgos
estrategias de JetBlue y de en la construcción de capacidades
Southwest, y cómo la primera ha complejas, pero no debemos descui-
desarrollado un modelo que trabaja dar que no todas las capacidades
de manera diferente al de su com- son difíciles de copiar. Una vez que
petidor, aunque todo el mundo pien- una empresa demuestra a sus com-
se que son modelos idénticos. Este petidores que su nuevo modelo de
caso en concreto ilustra cómo dos negocios no funciona todo lo bien
empresas de éxito pueden trabajar que sería deseable, es vulnerable a
en el mismo tipo de actividad y riesgos competitivos y por lo tanto
tener diferentes objetivos básicos y deberá tomar medidas para corregir
capacidades de apoyo. También la situación.
demuestra que los objetivos esen- Esta circunstancia aboca a dos elec-
ciales pueden ser utilizados como la ciones básicas. La empresa puede
lógica del negocio aunque se trate construir un sistema complejo como
de industrias totalmente diferentes. el de Southwest, que conduce a
La capacidad de llevar a cabo sus grandes beneficios a largo plazo
objetivos puede variar a través de pero requiere una inyección de capi-
cada empresa y en cada industria, tal para crear las capacidades com-
pero una vez se comprende el tema plejas, o identificar un nuevo mode-
común, se aplica el mismo principio lo de negocios que copie otros
a cualquier negocio. vigentes y que solo producirá bene-
Los modelos de FedEx, Ely Lily, Cisco ficios por un pequeño periodo de
y Sony Playstation resultan muy tiempo. Entre algunas de las ideas
interesantes, porque estas empre- que Chatterjee presenta se encuen-
sas, en cuatro industrias diferentes, tra el poder desarrollar opciones
han alcanzado el mismo objetivo que ayuden a la reducción de riesgos
estratégico al hacer "outsourcing" o de capacidad. Las empresas pueden
subcontratación a terceros de la encontrar opciones que les permitan
parte de su cadena de valor que utilizar las capacidades que ya tie-
requiere capital intensivo. A su vez, nen, o las convencionales que
han tenido que realizar otro tipo de representan el menor riesgo, para
inversión en otras capacidades que mejorar su actual cadena de valor.
les permitan gestionar los riesgos Muchas veces las opciones no tienen
que supone el "outsourcing" de la por qué ser las más costosas, sino las
parte crítica de su cadena de valor, más ingeniosas o prácticas: baste
sin que se comprometa con ello la recordar el ejemplo del bolígrafo de
calidad de un resultado que tiene la NASA. También se pueden afron-
que satisfacer las necesidades del tar los riegos en el modelo reali-
cliente. zando inversiones en las capacida-
des que modifican parte de la cade-
na de valor, o al sustituir un riesgo
Diseño de estrategias para que puede ser gestionado se puede
encontrar los espacios reducir otro.
Es importante tener en cuenta que
blancos y lugares dulces las decisiones nos pueden permitir
encontrar un "white space", o espa-
Una estrategia alcanza el éxito o cio en blanco, y un "sweet spot", o
fracasa dependiendo de si las capa- lugar dulce. Un "white space" es una
cidades de la empresa son apropia- necesidad que existe, pero para la
das para el modelo. Como hemos que en ese momento nadie dispone
visto, los riesgos pueden surgir de no de la capacidad necesaria para
comprender la complejidad en las satisfacerla de manera que produz-
5
 Failsafe Strategies
ca beneficios. Por lo tanto, queda
sin ser atendida hasta que aparezca
una empresa que la pueda explotar
comercialmente y produzca enton-
ces beneficios. Por su parte, un
"sweet spot" es un segmento de con-
sumidores en un mercado que per-
manece ignorado por las principales
empresas del sector por diversos
motivos.
Los espacios en blanco y los lugares
dulces siempre pueden ser identifi-
cados en las tres etapas en donde
los clientes interactúan con la
empresa. Utilizando el enfoque del
"outcome-objective" las empresas
pueden: a) identificar rendimientos
que solucionen necesidades articu-
ladas o sin articular; b) identificar
rendimientos que simplifican el
producir valor y c) identificar ren-
dimientos que producen sosiego a
las empresas. La gran ventaja que
ofrecen los espacios blancos es que
solo requieren un mínimo de inver-
sión. Hay otras formas en que se
pueden desarrollar puntos blancos,
tales como nivelar o ajustar capaci-
dades o con la reestructuración de
un mercado. También desarrollando
nuevas capacidades podemos explo-
tar los lugares dulces.
Una vez se han identificado las
capacidades apropiadas, llevar a
cabo los objetivos esenciales obliga
a comprender los riesgos básicos al
desarrollar las capacidades. Más
importante aún: deben comprender-
se los límites de las capacidades y
competencias que se realizan. El
entendimiento de estas dos fuentes
de riesgos en la etapa de diseño es
importante para evitar problemas
de ejecución. Las capacidades
determinan el tamaño natural de un
negocio. Por ese motivo, también es
importante que, con el propósito de
mantener las ventajas competiti-
vas, se lleve un registro o enumera-
ción de aquellas capacidades que
resultan más críticas y de aquellas
otras que no lo son.
El autor presenta una serie de técni-
cas para identificar no solamente las
capacidades que son críticas, sino
también para que esas capacidades
sean más eficientes sin sucumbir
ante los riesgos de la demanda. Por
ejemplo, no todas las actividades
que una empresa realiza son valora-
das positivamente por los consumi-
dores o clientes. Habrá que modifi-
6
car aquellas actividades que resul-
tan invisibles al consumidor y supo-
nen un coste adicional, como por
ejemplo pintar la parte interior de
los encendedores de tabaco de los
coches. Ciertamente, a veces
aspectos visibles de un producto son
muy importantes para los consumi-
dores, como la pintura de los auto-
móviles, camiones, tractores o
maquinaria agrícola. En todo caso,
se debe mantener la cautela, por-
que algunos aspectos invisibles de
un producto pueden llegar a ser
percibidos por los consumidores,
especialmente en el caso de orde-
nadores y de productos o accesorios
informáticos. Otra opción es explo-
rar el valor oculto de aspectos invi-
sibles de un producto que puedan
ser apreciados por los consumido-
res, pero siempre habrán de elimi-
narse aquellos aspectos visibles que
puedan suponer un valor negativo o
sencillamente no añadan ningún
valor.
Chatterjee expone también otras
dos fuentes de riesgos: aquellos
errores que provienen de una supo-
sición, al dar sin más por buenos
aspectos de un producto o servicio,
y los errores por lógica. Si bien es
cierto que en cualquier negocio se
tienen que tomar decisiones sobre
el futuro, las suposiciones hacen
que la mayoría de las empresas
reciban sorpresas tanto negativas
como positivas sobre las preferen-
cias de los clientes y las demandas
del mercado, debido al sencillo
hecho de que nadie puede predecir
el futuro con un cien por cien de
exactitud. Sin embargo, este es un
tipo de riesgo que debe tomarse por
costumbre, pues de lo contrario
nuestra indecisión nos hará renun-
ciar voluntariamente a nuevas opor-
tunidades. De otra parte, existen
ciertas suposiciones acerca de las
capacidades que decidimos realizar
para alcanzar los objetivos esencia-
les de la empresa que debemos per-
seguir con mayor efectividad. No
obstante, los errores producidos
por suposiciones en las capacidades
o competencias reflejan una falta
de claridad que tiene que ser corre-
gida.
La otra fuente de errores proviene
de todo aquello que consideramos
como lógico. Los riesgos por suposi-
ciones generan estrategias inapro-
piadas y una reducción en la cadena
de valor. Los riesgos por utilizar una
lógica errónea se producen por
exceso de confianza y análisis super-
ficial que pueden evitarse si nos
ceñimos a nuestros objetivos esen-
ciales. De entre todos los tipos de
riesgos, los errores de lógica ocu-
rren por que no pensamos desde
dentro de nuestro modelo de nego-
cios.
Desarrollar múltiples
caminos
Una razón por la que precisamente
los objetivos esenciales reducen el
riesgo de fracaso es debido a que
todo el mundo en la organización
tiene claro lo que se necesita para
que la organización se mueva en la
dirección de sus metas competitivas
y corporativas. Sin embargo, hay
una cierta inestabilidad alrededor
del conjunto de objetivos de todos
los empleados. La estabilidad de los
objetivos se pone a prueba, pero
toda la estructura de la organiza-
ción sabe hacia dónde va. El mundo
de los negocios está lleno de innu-
merables casos de empresas que
conocen cuáles son los imperativos
y la doctrina como organización y
todos sus empleados y directivos
conocen quiénes son sus "enemigos".
Uno de los retos más complicados
que afronta una empresa de éxito es
intentar imaginar cómo se puede
generar crecimiento fuera del nicho
en que se ha producido el triunfo.
Esto provoca la dualidad de empre-
sas que moldean los mercados y
aquellas otras que se adaptan a los
cambios en el mercado. Detrás de
esas dos posiciones se encuentra
una elección de riesgo: o el riesgo
por la demanda o el riesgo compe-
titivo. Frente a esto, basta recordar
que el crecimiento y la diversifica-
ción tienen que estar cimentados en
los mismos principios. La estrategia
de diversificación solo tendrá éxito
si la empresa es un competidor
fuerte en el mercado en que ha
seleccionado entrar. El otro acierto
lo brinda el concepto de equilibrio
de capacidades, porque cuando una
empresa intenta competir en un
mercado único se concentra en des-
arrollar lo que llamamos las capaci-

dades específicas para el negocio.
Por lo tanto, el éxito de una estra-
tegia de diversificación necesita
desarrollar capacidades y compe-
tencias que puedan ser utilizadas
en múltiples tipos de negocios. Estas
capacidades o competencias nos
permiten desarrollar esquemas
para comprender los riesgos de cre-
cimiento, para entrar en un merca-
do que ya existe, para adaptarnos al
mercado o para moldearlo. Las
empresas deben desarrollar estra-
tegias de anticipación para saber
cuándo deben abandonar un merca-
do, bien porque el ciclo de vida de
un producto esté próximo a agotar-
se, bien por una caída de precios.
Algunas reflexiones finales
El autor afirma que pudo haber
escrito un libro sobre estrategia,
pero una reconsideración de última
hora le convenció para escribir
sobre los riesgos. En su opinión, el
tema de los riesgos no ha recibido la
atención que merece por parte de
los especialistas ni de la literatura
sobre estrategia. Para él, ha llegado
hora de que los expertos en estrate-
gia y los académicos centren el
debate en ahondar sobre los riesgos
en los negocios y buscar todas las
oportunidades posibles para esta-
blecer una reflexión seria sobre el
tema.
La idea central del libro es muy sim-
ple y reiteradamente expuesta, con
el propósito de que el lector apren-
da que para evitar los riegos ante los
que muchos sucumben es necesario
tener claridad y saber elegir.
Necesitamos comprender y comuni-
car a todos los empleados y directi-
vos en las organizaciones cuáles son
las fuentes de los riesgos y donde
están. El libro dedica, en conse-
cuencia, poca atención a los rendi-
mientos, puesto que si no aprende-
mos a evitar las pérdidas producidas
por los riesgos poco sentido tiene
hablar de beneficios ni de oportuni-
dades de beneficio.
La lección más importante de
Failsafe es que las oportunidades
más atractivas para alcanzar bene-
ficios son aquellas que implican
explotar los riesgos. La única forma
inteligente de aprovechar una opor-
tunidad es obtener la mayoría de sus
Failsafe Strategies
beneficios sin sucumbir precisamen-
te a los riesgos que alejan a otros
competidores de los posibles rendi-
mientos. Una vez se conocen y com-
prenden los riesgos, podemos
expandir la frontera de las oportuni-
dades para los accionistas. Todo el
mundo puede alcanzar los benefi-
cios de los riesgos que otros evitan
manteniéndose fiel al principio de
investigar cómo gestionar los ries-
gos, y de ese modo poder justificar
los éxitos y los fracasos de los
esquemas y estrategias de una orga-
nización. También hay que continuar
haciendo predicciones acerca de las
estrategias de las mejores empresas
del mundo, aunque algunas de esas
predicciones no sean halagüeñas
para los implicados. Lo más impor-
tante es atreverse a decirlo.
Imaginemos qué diferente sería todo
hoy en día si alguien hubiese tenido
el coraje de hacer pronósticos sobre
los problemas de Enron en 1999.