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Actividad de Aprendizaje 3
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Contenidos
Introducción ..................................................................................................................... 4
Referencias ................................................................................................................... 15
Créditos ......................................................................................................................... 17
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Introducción
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1. El Análisis Estratégico de la Empresa
El análisis estratégico según ER & Asociados (2015), es aquel que permite dar lugar a
supuestos claves acerca de los acontecimientos futuros, así como también considerar
escenarios alternativos, lo anterior evidencia la importancia y necesidad de un adecuado
análisis estratégico de las empresas, ya que este permite lograr actuaciones oportunas
en los diferentes procesos.
Es claro que una estrategia adecuada es necesaria dentro de las empresas, porque
permite analizar las deficiencias que se presentan en los indicadores financieros como
en los no financieros, los cuales, sin un adecuado seguimiento, hacen que la gestión
administrativa sea un fracaso, es allí uno de los aspectos donde el análisis estratégico
debe incursionar con bastante fuerza, ya que juega un papel de vital importancia para
identificar lo que se puede presentar y cuál será la forma correcta de actuar.
Indicadores financieros
Según la Enciclopedia Financiera (2013), estos indicadores son medidas que tratan de
analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparándola con
la competencia.
Estos indicadores les permiten a las empresas planificar sus inversiones en elementos
como: equipos, maquinarias, edificios, mantenimiento, investigación y desarrollo, y
control de calidad, siempre tomando en cuenta los resultados obtenidos.
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Indicadores no financieros
Los anteriores indicadores son muy importantes frente a la evolución de los mercados
internos y externos en los cuales puede verse involucrada una empresa, ya que permiten
medir la eficiencia y eficacia de la gestión.
Cabe resaltar que actualmente la globalización de los mercados le exige a las empresas
buscar mayor ventaja competitiva con el manejo de la relación de los activos intangibles
(Indicadores no Financieros).
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2. Dificultades al Implementar la Estrategia de la Empresa
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La empresa tiene problemas estructurales. También me ha tocado ver
organizaciones que no implementan sus estrategias, porque tienen problemas
estructurales en sus procesos, o estructuras organizacionales o tecnologías de
información. Esto es más frecuente de lo que uno se imagina. Si ese es el caso,
hagámoslo, y ya. La competencia existe y está muy agresiva. Si me duermo en
los laureles, puede que termine quedando sin nada. (Clase Ejecutiva, 2013)
Según Altair Consultores (2015), la visión, los recursos, el personal y la dirección, tienen
directa afectación en la implementación de la estrategia, debido a los siguientes aspectos:
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La visión
El personal
Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros
a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Cuando la meta es alcanzar
objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harán lo que se necesite
para la meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la creación de valor a largo
plazo para la empresa.
Los recursos
El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, dado
que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y
planificar la estrategia.
La dirección
Si una empresa dedica la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y
buscar remedio a las “desviaciones” que aparecen cuando los resultados no concuerdan
con las expectativas presupuestarias.
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3. Modelo de Direccionamiento Estratégico
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Figura 2. Modelo de Direccionamiento Estratégico
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4. Modelo de Transformación de la Estrategia en Acción
Una vez implementada la estrategia, es importante que esta se integre a la acción, con
el fin de medir su cumplimiento, según Cátedra Madrid Excelente (2008), la introducción
del Balanced Scorecard o CMI en la dirección de las empresas, no solo responde a un
sistema de valoración de resultados empresariales, sino además, a una herramienta de
gestión que permite la correcta implantación de estrategias.
Los primeros beneficiados con el CMI, comprobaron que al realizar una elección correcta
de objetivos e indicadores, se identifica la línea de impulso de la empresa, logrando una
medición y guía de comportamiento de la dirección estratégica. De esta forma es
importante centrar la atención más en los objetivos, que en la definición de una lista de
indicadores; que por lo general se basa fundamentalmente en indicadores financieros,
llevando a las organizaciones a cometer errores en ocasiones insalvables, ya que
proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones
estratégicas emprendidas en el pasado.
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Figura 3. Transformación de la estrategia en acciones
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El posicionamiento de los objetivos estratégicos, se hace una vez definida la misión,
visión y la estrategia, con el fin de hacerlos operativos, es decir, una vez se tengan
definidos estos objetivos se deben convertir en acción estratégica para su cumplimiento.
A cada una de las acciones estratégicas se le asignará un responsable que debe asumir
el respectivo cumplimiento, definiendo un plazo y fijando un presupuesto para cubrir las
necesidades que conlleve la acción de estas.
El CMI establece además que la misión, visión, objetivos estratégicos, los valores y las
acciones estratégicas, se interrelacionen mediante la acción causa – efecto, buscando
siempre establecer el equilibrio de los objetivos, otro elemento clave de la herramienta es
lograr la combinación de los indicadores financieros y no financieros, teniendo la
posibilidad de seleccionar los indicadores de una forma eficiente para su aplicación,
orientando la atención hacia aquellas áreas que requieren un ajuste según la estrategia.
Lo anterior permite resaltar que una vez establecida la estrategia se debe lograr su
sostenibilidad y para ello la mejor solución es implementar desde el inicio la herramienta
Balanced Scorecard o CMI, para evitar posibles errores o fracasos.
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Referencias
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RAE. (2015). Definición de Estructura. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:
http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae
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Créditos
Líder de Proyecto
Carlos Fernando Cometa Hortúa
Líder de Línea
Juan Pablo Vale Echeverry
Experto Temático
Andrea Mican Silva
Asesora Pedagógica
Diana Rocío Possos Beltrán
Editoras
Yiced Pulido Cabezas
Sandra Milena Rodríguez Alvarez
Equipo de Diseño
Nazly María Victoria Díaz Vera
Liam Pamela Hermida García
Equipo de Programación
Edilson Laverde Molina
Carlos Andrés Orjuela Lasso
Jonathan Vargas Baracaldo
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