ÍNDICE

1. RESUMEN GERENCIAL. (CONCEPTO DEL NEGOCIO, HISTORIA,

DATOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIÓN). ............................................................. 3
1.1. Historia:........................................................................................................................... 3
1.2. Datos relevantes de la organización:...................................................................... 5
2. IDENTIFICAR Y/O DETERMINAR PARA LA ORGANIZACIÓN: ............................. 6
2.1. Misión: ............................................................................................................................. 6
2.2. Visión: ............................................................................................................................. 6
2.3. Valores ............................................................................................................................ 6
3. ANÁLISIS INTERNO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACIÓN ............................... 7
4. ANÁLISIS EXTERNO PARA IDENTIFICAR LA SITUACIÓN
POSICIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................... 10
4.1. Macro Entorno (PESTEL) ......................................................................................... 10
4.2. Micro Entorno o del sector (5 FUERZAS DE PORTER) .................................... 15
5. ANÁLISIS PROSPECTIVO, ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y ANÁLISIS DE
RIESGOS................................................................................................................................... 18
6. DETERMINAR LA ESTRATEGIA QUE PERMITA EL LOGRO DE LA(S)
META(S). (DIAGNÓSTICO - MATRIZ FODA). (DAFO) .................................................... 19
7. DESARROLLO DE MATRICES EFE, EFI, MPC ........................................................ 21
7.1. MATRIZ EFE: ............................................................................................................... 21
7.2. MATRIZ EFI: ................................................................................................................. 22
7.3. MATRIZ MPC: .............................................................................................................. 23
8. IDENTIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA, RECURSOS Y
COMPETENCIAS ..................................................................................................................... 24
9. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA (RAZONES,
VENTAJA ESTRATÉGICA, ETC.), LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, LOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y LOS INDICADORES ASOCIADOS............................... 24
10. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEYEA): ................................................................................................................................... 25
11. DESARROLLAR LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) .......... 27
12. DESARROLLO DE LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ................................. 28
13. DETERMINAR EN QUÉ CICLO DE VIDA SE ENCUENTRA EL (LOS)
PRINCIPAL(ES) PRODUCTO(S) O SERVICIO(S) DE LA ORGANIZACIÓN ............... 29
14. EVALUACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
CORRECTA. ............................................................................................................................. 30
15. FORMULACIÓN – PLAN OPERATIVO ................................................................... 30
16. FACTIBILIDAD, IMPACTOS, INDICADORES (KPIS), PRESUPUESTO,
GESTIÓN DE RIESGO, CORRECCIONES ANTE DESVIACIONES,
CONTINGENCIAS, ROI, ETC. ............................................................................................... 30
17. IMPLEMENTACIÓN - PLAN DE GESTIÓN EFICIENTE Y EFICAZ. .................. 30
18. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ............................................. 30
19. ADJUNTAR EL APLICATIVO DE CONTROL ........................................................ 30
20. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN
31
21. IDENTIFICAR PUNTOS DE VULNERABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ..... 32
22. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................................... 34
23. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 35
24. ANEXOS (GRÁFICOS ESTADÍSTICOS, INFORMACIÓN ADICIONAL A
LOS TEMAS Y DEMÁS)....................................................................................................... 36
1. RESUMEN GERENCIAL. (CONCEPTO DEL NEGOCIO,
HISTORIA, DATOS RELEVANTES DE LA ORGANIZACIÓN).

Dentro del presente trabajo se investigará y analizará la cadena de

restaurante de comida rápida Bembos S.A.C., con el fin de encontrar el
secreto de su éxito, y a la vez, plantear posibles soluciones a problemáticas
internas que tiene la empresa. Se estudiara la administración de la empresa,
como proceso que da nacimiento a la organización, las funciones a realizar y
la estructura que posee.

Cabe señalar que los inicios de esta empresa fue realizada por el sueño de
los jóvenes fundadores. El 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local
alquilado del corazón de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de
preparar la mejor hamburguesa del Perú. Estos locales han introducido una
serie de conceptos de vanguardia para formatos de fast-food que hoy
constituyen casos de estudio en el mundo.

Por otro lado se puede mencionar su relativa estructura horizontal lo cual ha

facilitado la existencia de un buen clima organizacional.

Asimismo, se pretende plantear estilos vanguardistas de dirección,

caracterizados por su enfoque en las buenas relaciones humanas creando
con ello un clima de mutua confianza y entendimiento.

Finalmente se ven los análisis pertinentes para la evaluación de los

resultados obtenidos, los cuales anticipadamente fueron planteados por los
altos mandos ejecutivos.

1.1. Historia:

El 11 de junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado en el corazón

de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor
hamburguesa del Perú.

El éxito fue inmediato, pues contaba con un ambiente divertido, una

moderna decoración y un excelente servicio. Cuando las grandes
cadenas llegaron al Perú, Bembos ya estaba posicionada en el mercado
y la competencia los motivo a ser más innovadores y eficientes, logrando
mantener el liderazgo en el mercado.

Los locales se caracterizan por su llamativa arquitectura de colores rojo,

azul y amarillo además de una moderna decoración. Cuentan con aéreas
de juegos para niños, servido delivery y en algunos locales se está
implementando de manera muy satisfactoria el DRY-THRU para atención
directo al auto. Todos los locales cuentan con la más moderna
tecnología, con el objetivo de proporcionar al cliente un servicio rápido y
eficiente. “Nuestro espíritu innovador y expresivo se manifestó en
nuestros productos pero también en nuestros locales, música, ambiente
y servicio”.

Después de muchísimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres

cualidades que debía tener la hamburguesa:

- Fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años).

- Sazón agradable al exigente paladar peruano.
- Cocida al carbón.

Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las posibilidades de

combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras
hamburguesas especiales: la francesa, la Alemana, la Hawaiana y sus
múltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante estos 20 años al
público de Bembos para todos los gustos.

Bembos ofrece la mejor hamburguesa a la parrilla por su sabor único y

sus creativas combinaciones a partir de insumos de la más alta calidad
ofrecido en nuestros atractivos locales.

En el 2011 el grupo peruano Interbank dio una sorpresa en el mercado

financiero del país. Acaba de comprar a la cadena de comida rápida más
conocida en el país, Bembos.

En la actualidad Bembos cuenta con 38 locales en el Perú distribuidos en

los principales distritos de Lima, presentes en los más importantes
centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel,
Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Mega Plaza y en Larcomar, así
 como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión
en el centro de Lima y la Avenida Larco en Miraflores. Cuatro tiendas en
provincias ubicadas en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura y Cuzco.
Ocho módulos dedicados a la venta exclusiva de postres y helados. Por
otro lado contamos con los modernos Bembos Café, seis tiendas
incluyendo la de Cuzco.

Cada año Bembos lanza concurso que apela a la creatividad de sus

clientes para buscar una hamburguesa con sabores únicos.

1.2. Datos relevantes de la organización:

 RAZÓN SOCIAL: BEMBOS S.A.C.

 FECHA DE CREACIÓN: 11 de junio de 1988

 FUNDADORES: Carlos Camino y Mirko Cermak

 RUC: 20101087647

 GIRO DEL NEGOCIO: Cadena de comida rápida

 DOMICILIO: Calle Camino Real Nro. 1801 Int. Mb17 Z.I. Parque
Ind Mz B Lt 17 Lima - Lima - Santiago De Surco

 APODERADO LEGAL:

- García Uribe Andrés Mauricio

- Koehne Arana Carlos Federico Gabriel
- Ponce Pinto Alejandro Eduardo
- Valdivia Valladares Claudia Milagros
- Mesías Segura Carmen Del Rosario
- Vinatea Zumaeta Adolfo Alberto
- Rueda Oliva Percy Javier
2. IDENTIFICAR Y/O DETERMINAR PARA LA ORGANIZACIÓN:

2.1. Misión:

El compromiso central de Bembos es la satisfacción de las necesidades

y expectativas de los clientes, en la medida de lo posible, brindándole
una atención de calidad, garantizando nuestra eficacia para mantenernos
en el tiempo como líderes de servicio y rentabilidad.

2.2. Visión:

Ser los primeros en el mercado, posicionándonos en la mente nuestro

grupo objetivo, como la organización con mejor calidad de producto y
servicio a través de una adecuada estrategia flexible a las influencias del
entorno.

2.3. Valores

 Orientación hacia las personas:

Personas satisfechas genera clientes satisfechos.

 Orientación hacia nuestros clientes internos y externos:

Son la fuente de todos nuestros ingresos

 Efectividad:
Realizamos nuestras labores con responsabilidad y a cabalidad

 Iniciativa:
Siempre creadores del cambio
3. ANÁLISIS INTERNO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACIÓN

 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA:

- La visión vanguardista de los socios durante la etapa de

crecimiento hizo que respondiera a los cambios de habito de los
consumidores durante todos los años, esta adaptación incluyó
agregar el pollo al menú, encontrar el sabor adecuado de las
salsas (estandarización con la mayonesa Hellmann´s)
asociación con Inca Kola, creación de café bembos y la
introducción de las versiones light de las hamburguesas.

- Bembos ha mostrado consistencia en su estrategia competitiva,

basándose en el valor agregado, sin bajar sus precios. Si bien
en un inicio se inspiró en el modelo estadounidense de venta de
hamburguesas, pero desarrollaron un nuevo modelo de negocio
basado en la innovación y la creatividad.

- La alta dirección pone énfasis en el liderazgo y la capacidad de

formación de administradores

 MARKETING Y VENTAS:

- El marketing ha sido un pilar para su posicionamiento; la suma

del diseño de producto y la experiencia general lograron
convertirse en un factor de diferenciación y ventaja competitiva
sostenible, lo que ha redundado en la preferencia del cliente.

- Por otro lado la investigación del mercado es una disciplina

ampliamente enraizada en el negocio, desde que es necesario
encontrar nuevas ubicaciones para los puntos de ventas, hasta
la introducción de una nueva colección de hamburguesas.

- Uno de los tantos puntos fuertes de Bembos es su grupo

objetivo.
 - Bembos ha sabido explotar las nuevas herramientas de
marketing, abiertas a razón del crecimiento explosivo de las
redes sociales.

- Dentro de sus objetivos, con la tarjeta bembona y el billete

bembón, es la fidelización de los clientes y la captación de
nuevos clientes.

- La personalización de los pedidos a sudo un gran aporte de

parte del departamento de marketing (fidelizar al cliente)

 OPERACIONES/PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA:

- El punto clave de los procesos productivos ha sido la

estandarización. De este modo, Bembos ha logrado una
saludable economía de escala que permite ofrecer productos de
calidad con alta rentabilidad. Lo que respecta a su distribución,
el volumen de ventas ha demostrado que aún es conveniente
envío por carreteras de las materias primas, por tal motivo no
se ha implementado una nueva planta en otra zona del país

 RECURSOS HUMANOS:

- Cuenta con un personal motivado que ofrece un servicio amable

y cortes, con posibilidad de ascenso. Aunque a pesar de ello,
tenga una alta rotación de personal, por el hecho que el
personal son universitarios contratados a medio tiempo y el otro
motivo porque el personal contratado a medio tiempo suele ser
reclutado por la competencia y de otros rubros.

 TECNOLOGÍA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

- Está a la par con la nueva tecnología, porque cuenta con lo

última, en los que a elaboración se trata; la innovación
constante de los productos, pues sabe que cada lugar tiene sus
propias creencias y gustos
4. ANÁLISIS EXTERNO PARA IDENTIFICAR LA SITUACIÓN
POSICIONAL DE LA ORGANIZACIÓN.

4.1. Macro Entorno (PESTEL)

 POLÍTICO:

- La inestabilidad política en el país hizo que la inversión privada

se contraiga y actualmente los inversionistas se encuentran a la
espera de las nuevas señales del Gobierno.

- La encuesta de EY afirma que no hay correlación entre la

introducción de leyes antisoborno y la reducción de la
corrupción. La región en la que el riesgo de corrupción resulta
más alto que el promedio mundial es América Latina (74%),
siendo en el Perú la percepción del orden del 82%.

- La apertura comercial del Perú, a través de la suscripción de

TLC’s con sus principales socios comerciales, ha traído como
consecuencia resultados satisfactorios y de enorme beneficio
tanto para la economía nacional como para el comercio exterior.
Las cifras antes detalladas demuestran que los TLC’s que el
Perú tiene vigentes, han significado un aumento en el número
de empresas exportadoras, al permitirles colocar sus productos
con mejores preferencias arancelarias a una mayor cantidad de
mercados y consumidores. Esto ha hecho que el Perú y sus
empresas exportadoras se vuelvan más competitivos en
términos comerciales.

 ECONÓMICO:

- El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) presentó el

Informe de Actualización del Marco Macroeconómico Multianual
2018-2021 (IAPM), en el que prevé alcanzar un crecimiento
económico de 5% al 2021, año del bicentenario, y reafirma su
compromiso con el cumplimiento de la trayectoria de
consolidación fiscal.
 - Las ventas en el sector de fast food han alcanzado cifras
bastante alentadoras, de acuerdo a la publicación hecha por la
CONAVEV, los fasts food crecen a tasas que oscilan entre el
10% y 15% de la economía peruana. De esta manera dichas
empresas son la que mayor medida ha explotado la economía
a escala y mueve entre 70 y 75 millones de dólares anuales.

- Perú registró en agosto una inflación de 0,13% debido

principalmente a un avance de los precios de algunos alimentos
y del tipo de cambio, mientras que su tasa anualizada se
desaceleró a cerca del piso del rango meta. El dato se compara
con el avance del Índice de Precios al Consumidor (IPC) de
0,38% de julio y con el repunte de 0,67% en agosto del año
pasado.

 SOCIAL:

- Al cierre de 2017, cuatro de cada 10 peruanos pertenecían a la

clase media , de acuerdo con un reporte de la Cámara de
Comercio de Lima ( CCL ), el cual dejó constancia de que el
42.1% (13’405,000 personas) de la población se halla en este
segmento.

- Según Arellano marketing en Lima se han dado importante

cambios en el comportamiento de los consumidores, en
especial de los conos. Además, según el estudio “Consumer
Insights” (Kantar Worldpanel) también se ha generado cambios
en sus estilos de vida.

- El comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez

más exigente y sofisticado, ya no es una tendencia sino una
realidad. Las familias dejaron de fijarse en el precio para exigir
productos con mayor valor agregado. La mayor sofisticación y
exigencia también se está registrando en el nivel medio bajo y
en el marginal, en los que se está reemplazando el sachet por
 el frasco o se está migrando del producto en granel al envasado.
El consumidor está disminuyendo su frecuencia de compra,
cada vez que visita una bodega o un autoservicio compra un
mayor volumen de productos

 TECNOLÓGICO:

- Los microprocesadores, ordenadores, aplicativos y

telecomunicaciones, son pilares básicos para poder atender en
el menor tiempo posible y evaluar sus procesos. En realidad, no
existe mayor diferencia entre las principales cadenas de venta
de hamburguesas.

- El Ministerio de la Producción y el Ministerio de Pymes y

Startups de la República de Corea del Sur suscribieron un
acuerdo de cooperación por dos años para el establecimiento
del Programa de Intercambio Tecnológico, que permitirá
conectar a empresarios peruanos con tecnología realizada a su
medida y así mejorar su productividad.

- Tener lo último en tecnología para preparar los alimentos al

momento, esto debido a que el cliente en este rubro prefiere
gastar poco tiempo.

 ECOLÓGICO:

- La ganadería es una de las principales causas del

calentamiento global. Según un informe del 2008 de la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO), el sector ganadero afecta con 18% más de
CO2 al medio ambiente que la cantidad generada por el sector
del transporte. Ya que contribuye a la degradación del suelo y
de los recursos hídricos.
 - De esta forma u otra este sector se hace responsable del 9%
del CO2. Además, genera el 65% del óxido nitroso cuyo
contenido es 296 veces más perjudicial que el CO2. La mayor
parte de este gas procede del estiércol.

- Una reciente encuesta realizada por Ipsos Global Advisor

advierte que los peruanos somos el tercer país más preocupado
en el mundo por el calentamiento global. Para esta lista se tomó
lo recolectado en 28 países del mundo.

 LEGAL:

- Con arreglo a lo dispuesto por la Ley General de Salud, N°

26842, y en cordinancia con los Principios Genrles de Higiene
de Alimentos del Codex Alimentarius, establece, las normas
generales de higiene así como las condiciones y requisitos
sanitarios, entre otras condiciones.

- Los Decretos Legislativos Nos. 662 y 757, Ley de Promoción de

la Inversión Extranjera y Ley Marco para el crecimiento de la
Inversión Privada, respectivamente, contienen las
disposiciones esenciales para el crecimiento de la inversión
privada nacional y extranjera en todos los sectores de la
actividad económica.

- El libre comercio con China, es una gran puerta que se ha

abierto para el Perú y se aprovecharía muy bien por el inmerso
mercado que se ofrece y la ventaja en cuanto a impuestos que
sería como vender en nuestro país.
 POLÍTICO

P
Conflictividad entre el Estado Ejecutivo y el Legislativo, generando inestabilidad
política.
Perú es el quinto país con más alto nivel de corrupción en el mundo.

La apertura comercial del Perú, a través de la suscripción de TLC’s se ha ido

consolidando con el paso de los años como una positividad política de Estado.

ECONÓMICO

E
Para el 2021 se prevé alcanzar un crecimiento económico de 5%.
Los fasts food crecen a tasas que oscilan entre el 10% y 15%.
En agosto el Perú registró una inflación de 0.13% y la tasa anualizada se desaceleró a
1.07%

SOCIAL

S
La clase media peruana se ha duplicado en menos de 8 años, según señala un
informe reciente del Banco Mundial.
En Lima se han dado importante cambios en el comportamiento de los consumidores,
en especial de los conos
El comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez más exigente y
sofisticado

TECNOLÓGICO

T
Los microprocesadores, ordenadores, aplicativos y telecomunicaciones, son pilares
básicos para una atención más rápida.
Acuerdo de cooperación con Startups de la República de Corea del Sur por dos años
para el establecimiento del Programa de Intercambio Tecnológico

Tener lo último en tecnología para preparar los alimentos al momento.

ECOLÓGICO

E
El sector ganadero afecta con 18% más de CO2 al medio ambiente que la cantidad
generada por el sector del transporte.
Este sector se hace responsable del 9% del CO2 y genera 65% del óxido nitroso.
El Perú es el tercer país más preocupado en el mundo por el calentamiento global,
según Ipsos Global Advisor.

LEGAL

L
Ley General de Salud, N° 26842
Ley de tratamiento de inversiones de capitales

El libre comercio con China, es una gran puerta que se ha abierto para el Perú
4.2. Micro Entorno o del sector (5 FUERZAS DE PORTER)

1. PROVEEDORES:

La Empresa Bembos SAC., cuenta con una cartera de proveedores

locales entre los cuales tenemos a Bimbo de Perú SA., Mayonesa
Hellmann´s, y proveedores extranjeros tenemos a Rualtex
Investment S.A. (que provee de carne de vacuno congelado) y a
Frigorífico del Oriente S.A. (las hamburguesas de bovino).

En el caso de Bimbo por ser el único proveedor de pan para

Bembos, corren el riesgo de quedarse desabastecido, en estos
casos la empresa tiene que tomar las precauciones necesarias:

- Tener en reserva el stock necesario de pan, para no

quedarse desabastecido en el caso de que su proveedor no
cumpla con los pedidos necesarios en las fechas estipulados
o que sufra algún contratiempo.

- Otra alternativa que tiene como empresa es crear su propia

planta de elaboración de pan, la cual puede cubrir un 50% o
60% de su demanda, para asegurar sus suministros.

- Por otra parte tenemos a los proveedores del exterior que

abastecen a Bembos de las carnes de vacuno, pero el
proceso de importar la carne ya que son productos
perecibles y para el consumo humano es mucho más
complicado para el ingreso al país por los diversos trámites
que se requiere (permisos, certificaciones), por tal motivo
Bembos debe enfocarse en la compra de su productos
(canes) en el mercado nacional ya que es mucho más
accesible y rápido.

2. CLIENTES

La Empresa Bembos, les brinda a sus clientes productos de alta

calidad, en diversas variedades de presentación, innovadores, que
 va acorde con sus precios, en donde los clientes están dispuestos
a pagar siempre y cuando el producto les satisfaga.

3. COMPETIDORES

Bembos se dirige a un sector A, B y C del mercado Peruano, con

respecto a estas características demográficas, encontramos
competidores que están enfocados a la misma categoría, tenemos
a:

 Competidores Directos:
- Mc Donald´S.
- Burger King.

 Competidores Indirectos:
- KFC
- Norky’s
- Rocky’s
- Pizza Hut

4. COMPETIDORES POTENCIALES

En este sector hemos encontrado un competidor notable que en un

futuro puede ser la competencia directa de Bembos, estamos
hablando de “Sanguchón Campesino”, el cual cuenta con diversos
locales en los diferentes distritos de Lima, y con una considerable
participación en el mercado.

5. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Dentro de los posibles sustitutos, tenemos empresas de muchos

años y de muy buena sazón que podrían ser un posible sustituto,
motivo por el cual Bembos está innovando constantemente, como
por ejemplo la salida al mercado de la hamburguesa al plato, la
hamburguesa de pollo. Dentro de los posibles sustitutos
tendríamos a Grandes cadenas de Cevicherías y Restaurantes,
Mediterráneo Chicken KFC, Pizza hut, Dominos pizza Chillis,
Pardos Chicken Tip top. Popeyes Rustica, etc.
5. ANÁLISIS PROSPECTIVO, ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y
ANÁLISIS DE RIESGOS
 6. DETERMINAR LA ESTRATEGIA QUE PERMITA EL LOGRO DE
LA(S) META(S). (DIAGNÓSTICO - MATRIZ FODA). (DAFO)

Un análisis FODA juiciosa y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente

información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación,
permitiéndose tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica
de comunicación de la empresa o el cliente.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Descuido de apertura de nuevos 1. Consumidor exigente con una amplia

mercados en provincia gama de opciones.

2. Pocas barreras de entrada para el

2. Percepción de precios relativamente ingreso de competidores.
elevados
3. Tendencia global por un estilo de vida
3. Dependencia de insumos importados saludable.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Marca posicionada en el mercado 1. Incursión de la marca en nuevos nichos

de mercado (provincia)
2. Alta capacidad de inversión
2. Incremento del ingreso per cápita del
3. Alta capacidad de adaptación e peruano.
innovación
3. El hecho de ser una cadena peruana
flexibiliza la innovación de sus productos.
 FORTALEZAS
1. Marca posicionada en el
mercado
2. Alta capacidad de inversión
3. Alta capacidad de adaptación
e innovación
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
(Ofensivas)
1. Incursión de la marca en
nuevos nichos de 1. Aprovechar que es una
mercado (provincia)
marca posicionada en el
mercado para incursionar en
2. Incremento del ingreso nuevos nichos de mercado.
per cápita del peruano.
2. Con la alta capacidad de
3. El hecho de ser una inversión que posee invertir
cadena peruana
en más tiendas a nivel
flexibiliza la innovación nacional aprovechando el
de sus productos.
aumento per cápita del
peruano
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
(Defensivas)
1. Consumidor exigente
con una amplia gama de
opciones. 1. Al ser una marca
posicionada en el mercado y
2. Pocas barreras de contar con personal
entrada para el ingreso especializado calificado le
de competidores. permite tener una amplia
gama de opciones para
3. Tendencia global por un para todos los gustos y
estilo de vida saludable. preferencias.
2. Invertir en publicidad y en
valor agregado a sus
productos para hacer frente a
sus competidores extranjeros
(grandes franquicias)
DEBILIDADES
1. Descuido de apertura de
nuevos mercados en
provincia
2. Percepción de precios
relativamente elevados
3. Dependencia de insumos
importados
ESTRATEGIAS DO
(Reorientación)
1. Incursionar en nuevos nichos
de mercados en provincia ya
que cuenta con la logística y
capital necesario
2. Disminuir un poco los precios
ya que atraería más clientes y
aumento del ingreso per
cápita de los peruanos
aumentara su consumo por
ende sus ganancias
ESTRATEGIAS DA
( Supervivencia)
1. Entrar con una estrategia
planificada a nuevos
mercados en provincia
presentándoles una amplia
gama de opciones
2. Tener precios relativamente
más bajos sobre todo en
provincias para ganarle a la
competencia que existe en la
zona
 7. DESARROLLO DE MATRICES EFE, EFI, MPC

7.1. MATRIZ EFE:

El valor obtenido de la matriz EFE es de “2.55 “esto quiere decir que las
estrategias de Bembos aprovechan en forma eficaz las oportunidades del
sector y está tomando las acciones necesarias para batallar las
amenazas.

MATRIZ EFE

PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES – O
1. Alto nivel de inclinación hacia el consumo de productos
con ingredientes variados (constante cambio en
preferencias) les permite ampliar su oferta ingresando a 0.10 4 0.40
nuevos mercados.
2. Incremento del ticket promedio de compra del peruano en
alimentación que se distribuye en canasta básica y la 0.20 4 0.80
diferencia en consumo de restaurantes.

3. Incursión de la marca en nuevos nichos de mercado

0.10 3 0.30
(provincia).

4. El hecho de ser una cadena peruana flexibiliza la

0.10 3 0.30
innovación de sus productos.

AMENAZAS – A

5. Consumidor exigente con una amplia gama de opciones. 0.15 1 0.15

6. Ingreso de nuevas franquicias extranjeras con precios

altamente competitivos. 0.10 2 0.20
7. Pocas barreras de entrada para el ingreso de
competidores. 0.15 2 0.30

8. Tendencia global por un estilo de vida saludable.

0.10 1 0.10

1 2.55
 7.2. MATRIZ EFI:

Analizando la matriz podemos deducir que la empresa está desarrollando

un adecuado desempeño interno, resaltando entre sus mayores
fortalezas es la adaptación de sus productos según las preferencias del
consumidor. De lo cual las debilidades que destacan y podrían ser un pie
de tropiezo para bembos son el elevado costo del transporte y ampliar en
provincias sus sucursales, implica un esquema logístico complejo y una
posible pérdida de control.

MATRIZ EFI

PESO CALIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS – F

9. Marca peruana posicionada en el mercado

basada en la calidad de sus productos y buen 0.10 4 0.40
servicio al cliente.

10. Alta capacidad de adaptación e innovación a un

mercado en constante cambio. 0.09 3 0.27
11. Promociones constantes incrementando
frecuencia de consumo y ticket promedio de
0.10 4 0.40
compra.
12. Alta capacidad de inversión.
0.09 4 0.36
13. Sistema lógico de distribución rápido y oportuno.
0.12 4 0.48

DEBILIDADES – D
14. Percepción de precios relativamente altos.
0.07 2 0.14
15. Dependencia de insumos importados.
0.11 1 0.11
16. Elevado costo del transporte.
0.10 2 0.20
17. Alta rotación de personal.
0.06 2 0.12
18. Descuido de apertura de nuevos mercados en
provincia. 0.16 2 0.32

1 2.8
 7.3. MATRIZ MPC:

Aquí podemos observar que BEMBOS lleva ventaja con respecto a KFC, MC DONALD’S y BURGER KING, esto a nivel nacional,
pero eso no le quita que este entrando muy bien posicionado a nivel internacional. Como su competidor más fuerte tenemos a
KFC, seguido de MC DONALD’S.

MATRIZ MPC DE BEMBOS

BEMBOS KFC MCDONAL'S BURGER KING
CLAVES DE ÉXITOS Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
1.- Publicidad 10% 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3
2.- Competitividad de los precios 11% 4 0.44 3 0.33 2 0.22 3 0.33
3.- Calidad de los productos 11% 4 0.44 2 0.22 2 0.22 3 0.33
4.- Ubicación geográfica 6% 4 0.24 4 0.24 4 0.24 2 0.12
5.- Capacidad administrativa 8% 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24
6.- Participación del mercado 11% 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33
7.- Lealtad de los clientes 10% 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2
8.- Expansión global (franquicias) 6% 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18
9.- Motivación del personal 7% 4 0.28 2 0.14 2 0.14 3 0.21
10.- Políticas sanitarias 6% 4 0.24 2 0.12 2 0.12 3 0.18
11.- Atención cordial 8% 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24
12.- Variedad de productos 6% 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18
TOTALES 100% 47 3.94 39 3.21 36 2.93 34 2.84
8. IDENTIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA, RECURSOS
Y COMPETENCIAS

9. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA

(RAZONES, VENTAJA ESTRATÉGICA, ETC.), LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS, LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y LOS
INDICADORES ASOCIADOS.
 10. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN (PEYEA):
Según nuestro análisis de la matriz, nuestro estado situacional en el mercado
es agresivo, tenemos nuestra mayor ventaja en nuestra fuerza financiera
gracias al respaldo solido con el que contamos, sin embargo, el mercado es
inestable y lo que debemos hacer es usar nuestras ventajas competitivas
para tener un nivel de competencia frente a las fuerzas de la industria.

FUERZAS FINANCIERAS VALOR SUMATORIA SUMATORIA

Rendimiento sobre la inversión. 5 EJE X EJE Y
Apalancamiento. 4 2.95 1.1
Capital de trabajo. 5
Liquidez. 5
PROMEDIO 4.75
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores. 4
Potencial de crecimiento. 5
Productividad, aprovechamiento de la capacidad. 6
Demanda. 3
Estabilidad financiera. 5
PROMEDIO 4.6
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación de mercado. -2
Calidad de producto. -1
Lealtad de los clientes -2
Control sobre proveedores y distribuidores. -2
Uso de la capacidad de la competencia. -2
PROMEDIO -1.8
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Tasa de inflación. -4
Variabilidad de la demanda. -3
Presión competitiva. -4
Elasticidad de la demanda. -3
PROMEDIO -3.5
11. DESARROLLAR LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Bembos está ubicado en el cuadrante “ESTRELLA”, cuenta con alta tasa
de crecimiento del sector y una gran participación, obteniendo como
resultado un gran beneficio en sus hamburguesas; para expandirse en el
mercado nacional como internacional.

Bembos Clásica: Bembos Triple:

- Alta crecimiento y mayor - Cuenta con baja liquidez y
liquidez se ha consolidado mayor costo.
en el mercado.

Bembos a lo pobre: Bembos mexicana:

- Necesita poca inversión y - Tiene baja utilidad.
tiene mayor liquidez. Su
crecimiento es menor.
12. DESARROLLO DE LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
13. CICLO DE VIDA QUE SE ENCUENTRAN LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Para este análisis hemos tomado en cuenta cuatro de los productos
de Bembos, en la siguiente ilustración se podrá visualizar el ciclo de
vida de cada uno de estos productos que ofrece la empresa.

Bembos Bembos Bembos a lo Bembos

Triple Clásica pobre mexicana
14. EVALUACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA CORRECTA.

15. FORMULACIÓN – PLAN OPERATIVO

16. FACTIBILIDAD, IMPACTOS, INDICADORES (KPIS),

PRESUPUESTO, GESTIÓN DE RIESGO, CORRECCIONES ANTE
DESVIACIONES, CONTINGENCIAS, ROI, ETC.

17. IMPLEMENTACIÓN - PLAN DE GESTIÓN EFICIENTE Y EFICAZ.

18. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.

19. ADJUNTAR EL APLICATIVO DE CONTROL

20. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA
ORGANIZACIÓN

La empresa Bembos es una empresa que presta la máxima atención en

sus procesos, el cual puede ser verificado por su certificación HACCP,
Tienen bien claro que un producto no se puede homogenizar, es decir que
no a todos nos gusta lo mismo por eso que se adaptan a los gustos del
cliente dependiendo donde estén posicionadas sus franquicias (como en
la india se vende hamburguesa de pollo), su fortaleza no es bajar sus
precios sino es innovación constante.
BEMBOS cuenta con más de 55 locales en el Perú distribuidos en los
principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes
centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel,
Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Megaplaza y en Larcomar, así
como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en
el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde contamos con 2
locales, 10 tiendas en provincia ubicadas en las ciudades de Trujillo,
Chiclayo, Piura, Arequipa y Cuzco, así como de 14 módulos dedicados a
la venta exclusiva de postres y helados. Por otro lado contamos con los
modernos Bembos Café, ubicados en 10 tiendas incluyendo la tienda de
Cuzco. Bembos también está empezando a abrirse camino en el mercado
internacional, desarrollando diversos proyectos que tienen como finalidad
la consolidación en el mercado internacional.
Los locales de BEMBOS se caracterizan por su llamativa arquitectura de
colores rojo, azul y amarillo además de una moderna decoración. Cuentan
con áreas de juegos para niños, servicios de Delivery; algunos locales
también tienen Drive-Thru para atención directa al auto, y todos cuentan
con la más moderna tecnología con el objeto de proporcionar al cliente un
servicio rápido y eficiente, logrado a través de un programa de
capacitación permanente y tomando en cuenta los más altos estándares
internacionales en cuanto a control de calidad de todos los productos que
ofrece.
21. IDENTIFICAR PUNTOS DE VULNERABILIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN

Bembos viene siendo menos rentable. Desde el 2011 en que Intercorp

compró esta cadena de fast food, año tras año las cosas empezaron a ir
de mal en peor para el consumidor, quien terminó siendo el que pagó los
platos rotos.

A que desde el año siguiente Bembos empezó terminando su contrato con

the Coca-Cola Company, quitándonos la Inca Kola del combo de Bembos,
posteriormente cambiando de proveedores, lo que conllevó a un cambio
en el sabor y textura de las carnes (factor clave en la decisión de compra)
así como el cambio en la mítica salsa de ají amarillo que se volvió un poco
más picante durante el año 2013, o también el cambio radical del relleno
de los cheese fingers que ahora parecen rellenos de goma, en el 2015
Bembos decidió cambiar de proveedor de papas fritas, lo que a través de
varias quejas y reclamos que se viralizaron en las redes sociales, la
cadena tuvo que volver a las originales.

Hoy en día el mercado se está diversificando cada vez más con

alternativas como los food trucks, las sangucherías como La Lucha, los
cuales también vienen siendo una opción innovadora, he tenido la
oportunidad de probar alguna de estas alternativas y por la mitad del costo
puedo obtener una opción bastante casera, rica e innovadora, como lo era
en su momento Bembos.

El consumidor peruano fiel al castigo está a la expectativa, hasta que

Bembos tome una decisión de cambio o finalmente les de la estocada
final, tienen la oportunidad de reivindicarse y hacer algo por recuperar esa
esencia que los hizo llegar tan lejos en 23 años y que no lo destruyan en
los próximos 3.

Esto no termina aquí, fuera de los cambios por decisiones empresariales,

también se ha visto afectada la calidad del servicio que se brinda en los
locales.
Todas estas decisiones y cambios que ha tenido Bembos terminarán por
pasarle la factura tarde o temprano, porque Bembos ha pasado de ser un
restaurante de hamburguesas a ser una cadena de Fast Food. Así de
simple como es, quisieron llegar a más gente abaratando costos, pero
poniendo en riesgo su activo principal: sus consumidores quienes con su
paladar tienen la última decisión.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer

un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los

motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma

transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la

organización.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto,

ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la

organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como

preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades

que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como

indicador de qué la provoca. Será muy útil como síntoma, si se diagnostica

la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de

inmediato.

Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla

sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las

causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla,

sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible

llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

22. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

 La empresa Bembos es una empresa que presta la máxima atención en

sus procesos, el cual puede ser verificado por su certificación HACCP.
Tienen bien claro que un producto no se puede homogenizar, es decir que
no a todos nos gusta lo mismo, por eso que se adaptan a los gustos del
cliente dependiendo donde estén posicionadas sus franquicias (como en
la India se vende hamburguesa de pollo), su fortaleza no es bajar sus
precios sino es innovación constante.

 Introducir en el mercado productos innovadores como las hamburguesas

de nuestra franquicia, brinda la oportunidad de los consumidores de salir
de la rutina y probar nuevos productos.

 Dado a la creatividad e innovación de las hamburguesas, esto se

convierte en un importante factor de la ventaja competitiva que hace única
y exclusiva a las hamburguesas, ya que ningún otro establecimiento lo
vende igual.
23. BIBLIOGRAFÍA

https://universidad.cientifica.edu.pe/blog/comunicaciones/analisis-estrategico-
la-situacion-analisis-la-competencia-caso-mcdonalds

http://gestionamundo.blogspot.com/2014/09/caso-bembos.html

https://es.scribd.com/document/315921378/Estrategia-Competitiva-BEMBOS
https://prezi.com/w4w_q6bycb19/estrategia-del-proyecto-bembos/
https://diariocorreo.pe/gastronomia
https://prezi.com/lmtvxzujn-wu/plan-de-marketing-bembos/
https://www.tiendeo.pe/amp/ofertas-catalogos/bembos
24. ANEXOS (GRÁFICOS ESTADÍSTICOS, INFORMACIÓN
ADICIONAL A LOS TEMAS Y DEMÁS).
 INICIATIVA Y
FACTORES OBJETIVOS METAS INDICADORES
MEDICIONES
Ventas 50 % de los clientes
CLIENTE Fidelizar los clientes repetidas por 50% deben repetir las
clientes compras

Mejorar calidad de Quejas

PROCESOS 5% 5% mensual
atención fundadas

Promedio
CAPACIDAD DE Facilitar la gestión
de capacitación 20H. 20 horas anual
APRENDIZAJE capital humano
del personal

Rentabilidad
Mayor Rentabilidad financiera
financiera para el
FINANCIERA participación en 20% beneficio / fondos
accionista, superior a
ventas. propios
la media del mercado