Sunteți pe pagina 1din 101

MANAGEMENT

MANAGEMENT

FLORIN VĂDUVA

1
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE I

MANAGEMENT - CONCEPTE DE BAZĂ


Partea I

Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea conceptului de management;
 Explicarea conceptelor de management ştiinţific şi ştiinţa
managementului;
 Înţelegerea conceptului de manager şi a rolurilor îndeplinite de
acesta într-o firmă;

Conţinut:
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
ştiinţific şi ştiinţa managementului.
1.2 Managerul
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul ştiinţific şi ştiinţa


managementului.

Elemente incipiente ale managementului denumite şi empirice au fost semnalate încă din
Roma Antică şi vechea Grecie. Cu toate acetea, considerăm că forme empirice de management sau
manifestat încă din cele mai vechi timpuri, în momentul în care omul a început să se organizeze în
diferite forme sociale (cete, triburi etc.).

Începuturile managementului ştiinţific se plasează la sfârşitul perioadei feudale şi începutul


capitalismului odată cu dezvoltarea meşteşugurilor şi apariţia maşinilor (revoluţia industrială).
Dezvoltarea schimbului de mărfuri datorită excesului de produse şi cerinţa permanentă de a produce
în condiţii cât mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborării unor reguli de
desfăşurare a proceselor de muncă, de repartizare a activităţilor pe lucrători şi locuri de muncă, de
stabilire a unor relaţii între diferitele sectoare ale aceleaşi unităţi de producţie şi între fiecare unitate
de producţie şi mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare.

Prin management ştiinţific înţelegem acea formă de management care se bazează pe o serie
de principii, metode şi sisteme de management, conturate ca instrumente utile, prin utilizarea cărora
se poate obţine o creştere a eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii organizaţiei conduse. De aceea,
considerăm că diferenţa majoră dintre managementul empiric şi cel ştiinţific este dată de faptul că
în primul caz managerii (conducătorii sau şefii de grup) se bazează cu precădere pe intuiţie şi

2
MANAGEMENT

experienţă, în timp ce în cel de-al doilea caz o pondere importantă au aceste metode şi tehnici
învăţate, care permit creşterea performanţelor.

Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, consideră că managementul „rezidă în studierea


proceselor şi relaţiilor de management, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.

În cadrul oricărei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfăşoară o serie de


procese. Devenport defineşte procesele ca fiind „un set de activităţi măsurabile şi structurate,
concepute să genereze un anumit rezultat pentru un anumit client sau o anumită piaţă”. Hammer şi
Champy consideră procesele ca fiind „o colecţie de activităţi care înglobează una sau mai multe
intrări şi crează ieşiri cu valoare pentru clienţi”.

De remarcat este faptul că toate definiţiile pun accent pe acele procese care adaugă valoare
pentru client. Johansson subliniază faptul că rezultatele procesului se pot adresa atât clienţilor din
aval cât şi celor din amonte.

În opinia noastră o posibilă definire a managementului ar putea fi: identificarea,


raţionalizarea, eficientizarea şi corelarea corespunzătoare a activităţilor şi resurselor umane,
materiale, financiare, informaţionale şi de timp, din cadrul firmei, prin intermediul relațiilor
de conducere, în vederea dezvoltării unor procese eficiente şi eficace, care să creeze valoare
pentru clienți și acționari.

Activităţile din cadrul proceselor, în funcţie de specificul „obiectului” asupra căruia se


acţionează, se împart în două categorii:
1) activităţi de execuţie;
2) activităţile de conducere sau manageriale.

1) Activităţile de execuţie sunt acelea prin care omul acţionează în mod direct sau indirect
(prin intermediul sculelor şi/sau instrumentelor) pentru transformarea şi adaptarea mediului
înconjurător conform trebuinţelor sale sau prin care asigură operaţiuni de prelucrare a unor materii
prime, obiecte sau executarea de servicii.
2) Activităţile de conducere sunt acelea în care o parte a forţei de muncă acţionează asupra
celeilalte părţi “asupra majorităţii forţei de muncă” cu scopul de a asigura previziunea
(programarea), organizarea, antrenarea (ledingul), coordonarea, şi controlul activităţilor productive.

Pentru desfăşurarea proceselor, între angajaţii firmei pe de o parte, respectiv între personalul
organizaţiei şi diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte, se stabilesc o serie de
relaţii de muncă sau de afaceri. Cuvântul afaceri trebuie privit în sens larg, subliniind faptul că este
vorba despre relaţiile care se stabilesc în derularea diferitelor procese din cadrul organizaţiei sau
care au legătură cu organizaţia analizată.

Relaţiile de management sau de conducere sunt definite ca raporturi care se stabilesc între
componentele unui sistem şi între acestea şi componentele altor sisteme ca urmare a realizării
activităţilor de conducere; sau sunt relațiile care se stabilesc între manageri și subordonați în
timpul derulării activităților de conducere.

Relaţiile şi activităţile de conducere cunosc o dinamică permanentă, dat fiind influenţa pe


care o exercită condiţiile sociale, economice, tehnice, tehnologice, juridice şi de natură umană
asupra lor.

3
MANAGEMENT

Având în vedere aceste aspecte, putem spune că asupra relaţiilor şi activităţilor de conducere
exercită o influienţă importantă următorii factori (vezi fig. 1.1):
 forma de proprietate;
 obiectul de activitate;
 mărimea firmei;
 distribuţia teritorială a activităţilor firmei;
 cultura specifică unui popor sau unei organizaţii;
 stilul de management;
 legislaţia.

Forma de proprietate

Obiectul de activitate

Activităţile de
Mărimea firmei conducere

Distribuţia teritorială a
activităţilor
Relaţiile de
conducere
Cultura naţională şi
organizaţională

Stilul de management

Legislaţia

Fig. 1.1 Factorii de influenţă ai activităţilor şi relaţiilor de conducere

Prin sfera de cuprindere şi varietatea domeniilor abordate managementul se remarcă ca o


ştiinţă complexă. Deşi este o disciplină eminamente economică, are totuşi un caracter
multidisciplinar. Este preponderent economică având în vedere scopul său - creşterea eficienţei
firmei. Putem spune chiar că este o disciplină economică de sinteză deoarece preia o serie de
concepte şi metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finanţele, economia
politică, analiza economică, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materială etc. În
plus integrează o serie de metode şi cunoştinţe sociologice, psihologice, statistice, juridice,
matematice etc.

Încercând să definim managementul ştiinţific, putem spune că acesta constă în aplicarea


în practică a principiilor, sistemelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului.

În concluzie, între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific există o legătură


strânsă, cu influenţe reciproce. În timp ce ştiinţa managementului pune la dispoziţie instrumentarul

4
MANAGEMENT

managerial, managementul ştiinţific experimentează eficienţa acestuia îmbunătăţindu-l şi totodată


îşi aduce aportul la fundamentarea unor metode şi tehnici noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

O posibilă definiţie ar fi următoarea: managerii reprezintă acele persoane dintr-o


organizaţie, care sunt investite cu o anumită autoritate formală, caracterizaţi prin înalt
profesionalism, prin capacitatea de a se face înţeleşi şi care îşi exercită influenţa asupra persoanelor
din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.

Există păreri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive în


cadrul unei organizaţii. O serie de specialişti încadrează în categoria managerilor doar persoanele
din eşalonul superior de conducere. O mare parte a specialiştilor, în rândul cărora poate fi inclus şi
Peter Drucker, consideră că în clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere şi în plus
persoanele cu studii superioare din compartimentele funcţionale (specialiştii), care s-au remarcat
printr-un profesionalism deosebit şi care influenţează în mod deosebit întreaga activitate a firmei.
Alţi specialişti, consideră că manageri sunt toate acele persoane care au dreptul să-şi manifeste
autoritatea formală în faţa subordonaţilor şi care impun o anumită linie de acţiune prin care se
asigură realizarea obiectivelor firmei.

Această ultimă abordare întruneşte cele mai multe adeziuni şi ni se pare cea mai corectă
deoarece specialiştii indiferent de poziţia lor nu-şi asumă responsabilitatea de a aplica în practică
anumite idei sau orientări şi neavând subordonaţi direcţi nu dispun de autoritatea formală necesară
declanşării acţiunilor pentru operaţionalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea
restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului firmei, care îndeplinesc funcţii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul organizaţiei, putem spune că:
managerul este o persoană care are în subordine cel puţin o altă persoană şi care, prin
deciziile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea atribuţiilor specifice postului ocupat,
influenţează activităţile, comportamentul şi deciziile subordonaţilor.

Iniţial s-a considerat că pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au născut
cu talentul de a conduce, considerându-se că această meserie reprezintă o artă. Această idee era
susţinută de faptul că la început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric,
ştiinţa managerială fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului
ştiinţific s-a demonstrat faptul că persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective.
Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărţite. Considerăm că pentru
obţinerea unor performanţe ridicate managerul trebuie să posede următoarele cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini:
 cunoştinţe multidisciplinare, cuprinzând domenii precum: economia, statistica,
matematica, psihologia, dreptul etc.;
 cunoştinţe manageriale;
 cunoştinţe tehnice specifice domeniului condus;
 creativitate;
 capacitate de analiză şi sinteză;
 hotărâre şi capacitatea de a-şi asuma riscuri;
 sănătate bună, rezistenţă la stres şi efort prelungit;
5
MANAGEMENT

 capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a se impune ca lider etc.

După cum se poate observa, cerinţele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt
foarte variate şi complexe. Totuşi, să nu se facă confuzie între ideea de a avea cunoştinţe şi a fi
specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienţă sporită trebuie să fie un
„dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea, trebuie să fie capabil să pună în valoare şi să exploateze
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile colaboratorilor şi subordonaţilor specializaţi pe anumite
domenii, să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul grupului în care activează.

Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm câteva aspecte esenţiale
referitoare la noţiunea respectivă. În ceea ce priveşte definirea termenului, există o abordare unitară
în literatură. Prin lider se înţelege o persoană capabilă să stabilească o direcţie de acţiune şi să
determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte să urmeze direcţia
respectivă. Cu toate acestea, specialiştii au păreri diferite în ceea ce priveşte persoanele din cadrul
firmei care au această calitate. Astfel, o parte dintre aceştia consideră că îndeplinesc rolul de lideri
doar persoanele din consiliul de administraţie şi directorul general, care contribuie la stabilirea
viziunii cu privire la evoluţia viitoare a organizaţiei, a misiunii şi direcţiilor principale de acţiune.
Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu şi lideri. Cea mai
mare parte însă consideră că orice manager ar trebui să îndeplinească rolul de lider în cadrul
grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem într-un subcapitolul tratat ulterior, în
şcoala americană se consideră că leading-ul reprezintă una dintre principalele funcţii specifice
managementului.

Putem spune faptul că orice manager, prin autoritatea formală conferită de conducerea de
nivel superior a organizaţiei, este un lider formal al grupului pe care îl conduce. Este însă de dorit ca
acesta să aibă capacitatea de a fi recunoscut de subordonaţi şi ca lider informal. Cu alte cuvinte,
managerul este impus subordonaţilor de către conducerea de nivel superior iar adevăratul lider
(liderul informal) este ales şi recunoscut de către subordonaţi.

În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera activităţilor pentru care sunt responsabili managerii se
pot clasifiva astfel:
a) După nivelul ierarhic:
 manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii. Nu au în
subordine alţi manageri ci numai executanţi. Activităţile, atribuţiile şi
competenţele specifice au importanţă redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;
 manageri de nivel mediu, care au în subordine alţi manageri şi conduc activităţi
omogene şi/sau complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice ale
structurii organizatorice. Activităţile, atribuţiile şi competenţele specifice au
importanţă medie şi adoptă decizii tactice;
 manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de persoane,
responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei.
Activităţile, atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă mare şi adoptă
decizii strategice.

b) După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:


 manageri funcţionali, care sunt responsabili cu gestionarea unui grup omogen
de activităţi din cadrul firmei, cum sunt, spre exemplu activităţile de marketing,
producţie, etc.
 manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială
sau o sucursală, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

6
MANAGEMENT

S-a constatat faptul că în funcţie de poziţia postului managerial pe diferite niveluri ierarhice,
ponderea cunoştinţelor în domeniul managementului, a cunoştinţelor de specialitate respectiv
capacitatea intelectuală este diferită (fig. 1.2).
Cunoştinţe de
specialitate

Legendă:

Manageri de
nivel
superior

Manageri de
nivel
mediu

Manageri de
nivel
inferior

Capacitate Cunoştinţe
intelectuală manageriale

Fig. 1.2 Repartiţia diferitelor tipuri de cunoştinţe în funcţie de nivelul ierarhic

1.2.2 Rolurile managerilor

Activitatea managerilor este una complexă, aceştia fiind nevoiţi să rezolve probleme
diverse, din domenii variate şi să coordoneze oameni, fiecare cu educaţia, caracterul şi nevoile lui.
Pentru exercitarea activităţilor specifice, H. Mintzberg distinge trei mari categorii de roluri pe care
le îndeplinesc managerii:
 roluri în domeniul interpersonal;
 roluri în domeniul informaţional;
 roluri în domeniul decizional.

1. În domeniul interpersonal, H. Mintsberg identifică următoarele roluri ale managerilor:


 de reprezentare;
 de lider;
 de agent de legătură.

Ca urmare a poziţiei deţinute în fruntea unei organizaţii sau al unui colectiv condus, prin
rolul de reprezentare, managerul îşi asumă responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligaţii de
natură ceremonioasă şi să reprezinte grupul condus în relaţiile cu persoane din afara grupului.
Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relaţia cu partenerii, participă la întruniri,
dineuri de afaceri, semnează contracte în numele firmei etc. Managerii funcţionali participă în
numele subordonaţilor la şedinţe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.

7
MANAGEMENT

Desfăşurarea activităţilor în cadrul grupurilor formale şi informale îi permite managerului


să-şi exercite rolul de lider. Acesta se manifestă cu precădere în relaţiile stabilite de manager cu
membrii grupului din care face parte.

Prin rolul de agent de legătură, managerul realizează coeziunea grupului din care face parte,
dar mai ales a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este foarte important ca aceasta să funcţioneze
ca un tot unitar, să se realizeze o adevărată echipă, în care acţiunile derulate să fie perfect
coordonate astfel încât să se poată crea efecte sinergice. Rolul de agent de legătură, pe care îl are
fiecare manager în grupul din care face parte, este strâns legat de rolul de lider.

2. În domeniul informaţional, H. Mintsberg identifică următoarele roluri ale managerilor:


 monitor;
 diseminator;
 purtător de cuvânt.

Pentru a putea surprinde mai bine complexitatea rolului de monitor, am considerat utilă
împărţirea acestuia în alte două roluri (fig. 1.3):
 observator activ;
 centralizator de informaţii.

O atribuţie importantă a managerului este cea de supraveghere şi control. Petru realizarea


acesteia managerul îndeplineşte rolul de observator activ. Informaţiile obţinute ca urmare a
propriilor observaţii îl ajută să evalueze personalul şi rezultatele înregistrate în urma desfăşurării
activităţilor.

Autoritatea formală

Roluri în domeniul Roluri în domeniul Roluri în domeniul


interpersonal: informaţional: decizional:
 Reprezentare;  Observator activ;  Întreprinzător;
 Lider;  Centralizator de  Mânuitor de
 Agent de informaţii; disfuncţionalităţi;
legătură.  Diseminator;  Distribuitor de
 Purtător de cuvânt. resurse;
 Negociator.
Fig. 1.3 Rolurile managerului

De cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directă a
informaţiilor. De aceea, prin intermediul sistemului informaţional dezvoltat la nivelul firmei, în
funcţie de competenţele şi nivelul ierarhic pe care este poziţionat primeşte o serie de rapoarte cu
informaţii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei şi/sau despre
mediul ambiant. În felul acesta îşi exercită rolul de centralizator de informaţii. Informaţiile primite
reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor.

Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, subordonaţii la rândul lor trebuie să fie informaţi cu
privire la activităţile ce le au de realizat şi modalităţile de îndeplinire, obiectivele urmărite,

8
MANAGEMENT

hotărârile luate la nivelele ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaţii sunt
furnizate de către manager, îndeplinindu-şi astfel rolul de diseminator.

Prin rolul de purtător de cuvânt, managerul comunică propriile informaţii cu privire la


grupul condus, în afara acestuia, în interiorul sau în exteriorul firmei. Acest rol este strâns legat de
cel de reprezentare.

3. În domeniul decizional, H. Mintsberg identifică următoarele roluri ale managerilor:


 întreprinzător;
 mânuitor de disfuncţionalităţi;
 distribuitor de resurse;
 negociator.

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informaţii şi observator activ, managerul obţine


o serie de informaţii. Acestea sunt utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea
cărora se iniţiază acţiuni care pot urmări realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei,
modificarea structurii organizatorice, etc. În felul acesta, managerul îşi manifestă rolul de
întreprinzător asumându-şi o serie de riscuri. Acest rol este deosebit de important pentru un
manager, deoarece asigură flexibilitatea, dezvoltarea şi competitivitatea activităţilor sau proceselor
coordonate.

Dacă rolul de întreprinzător este înţeles ca fiind voinţa managerului de a iniţia schimbări,
rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi pune managerul în situaţia de a lua o serie de decizii, fiind
forţat de diferite presiuni, în vederea adoptării unor schimbări. Spre exemplu, o ameninţare cu
greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor,
renunţarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o serie de decizii prin care
să înlăture aceste disfuncţionalităţi.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul


repartizării resurselor materiale, umane, informaţionale, financiare şi de timp, specifice grupului
condus. Repartizarea eficientă a resurselor limitate a reprezentat o provocare majoră pentru orice
economist. Este important ca un manager, să fie capabil să aloce pentru fiecare om şi fiecare
activitate cât mai puţine resurse (în vederea creşterii eficienţei), dar în acelaşi timp, acestea
trebuiesc să fie suficiente pentru realizarea corespunzătoare a activităţilor respective şi îndeplinirea
obiectivelor (astfel se asigură eficacitatea).

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de
negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clienţii, cu
investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu sindicatele, cu alţi manageri pentru alocarea mai multor
resurse, cu salariaţii etc. Acest rol este strâns corelat cu cel de distribuitor de resurse.

Concepte şi noţiuni cheie: managementul, activităţi de execuţie, activităţi de conducere sau


manageriale, relaţiile de management, managementul ştiinţific, managerul, rolurile managerilor

Studiu de caz: Considerati ca sunteti directorul tehnic al unei societati de productie cu trei sectii
de productie. În cadrul uneia din secţii, pe lângă liderul formal (şeful de secţie), se manifestă din ce
în ce mai puternic un lider informal. Ce măsuri adoptati pentru ca activităţile derulate în secţia
respectivă să fie eficiente şi eficace?

9
MANAGEMENT

Redolvarea studiului de caz: Dacă managerul (liderul formal) nu colaborează corespunzător


cu liderul informal, atunci în cadrul grupului respectiv se pot manifesta deficienţe majore. Grupul se
poate diviza, o parte ascultând de liderul formal şi alta de cel informal, sau chiar mai rău, managerul
poate pierde total încrederea din partea grupului, întâmpinând dificultăţi majore în implementarea
deciziilor. În astfel de situaţii, managerii de nivel superior (din afara grupului), trebuie să adopte
urgent o serie de măsuri pentru remedierea situaţiei şi eliminarea conflictului. Este recomandat ca în
situaţia respectivă, managerul de nivel superior să încerce o mediere între cei doi lideri, astfel încât
aceştia să colaboreze, în interesul grupului şi a organizaţiei din care acesta face parte. În situaţia în
care medierea nu reuşeşte, este indicat să se studieze atent grupul şi cei doi lideri, să se analizeze
cunoştinţele, calităţile, aptitudinile, acţiunile şi interesele celor doi lideri. Dacă liderul formal
(managerul) se dovedeşte a fi incompetent, atunci poate fi luată decizia înlocuirii acestuia. Locul
acestuia poate fi luat de către liderul informal, doar dacă se dovdeşte că acesta are competenţele
necesare pentru postul respectiv şi dacă acţionează în interesul firmei.
În situaţia în care liderul informal deşi este bun profesionist (are cunoştinţe tehnice şi
experienţă în domeniu), are şi competenţe manageriale, dar acţionează în interes propriu, este
indicat ca acesta să fie eliminat din grup. Această îndepărtare din grup a liderului informal, trebuie
să se realizeze însă cu precauţie deoarece el se bucură de susţinerea membrilor grupului şi există
riscul ca aceştia să se solidarizeze cu liderul respectiv.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1. Ce este managementul?
2. Ce reprezintă procesul?
3. Ce înţelegeţi prin activități de execuţie şi activități de management?
4. Ce sunt relaţiile de management?
5. Care este diferenţa dintre managementul ştiinţific şi ştiinţa
managementului?
6. Cum influențează știința managementului managementul științific?
7. De ce considerăm managementul ca fiind o știință interdisciplinară?
8. Ce este un manager?
10
MANAGEMENT

9. Care sunt rolurile în domeniul interpersonal pe care le îndeplineşte un


manager în cadrul unei firme?
10. Care sunt rolurile în domeniul informațional pe care le îndeplineşte un
manager în cadrul unei firme?

11. Care sunt rolurile în domeniul decizional pe care le îndeplineşte un


manager în cadrul unei firme?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

11
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE II

MANAGEMENT - CONCEPTE DE BAZĂ


Partea a II-a

Obiectivele urmărite:
 Cunoaşterea modalităţilor de eficientizare a muncii
managerului;
 Cunoaşterea funcţiilor managementului;
 Prezentarea principalelor şcoli de management şi a
principalilor reprezentanţi.

Conţinut:
2.2 Managerul
2.2.3 Abordări ale managerilor moderni
2.3 Funcţiile managementului
2.4 Şcolile de management;
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
2.2 Managerul

2.2.3 Abordări ale managerilor moderni

Munca managerilor este foarte complexă. Ei se confruntă cu probleme numeroase şi variate,


care necesită un consum mare de timp şi energie. Nu puţine sunt situaţiile când auzim manageri că
lucrează 15-17 ore pe zi şi tot nu reuşesc să-şi îndeplinească toate atribuţiile. Se impune deci luarea
unor măsuri care să ducă la creşterea eficienţei.

Pentru creşterea eficienţei muncii managerilor se pot adopta următoarele măsuri:


1) Programarea muncii;
2) Îmbunătăţirea raportului manager/ subordonaţi;
3) Folosirea colaboratorilor;
4) Utilizarea eficientă a secretariatului;
5) Utilizarea instrumentelor moderne şi a metodelor şi tehnicilor moderne de
management;
6) Organizarea ergonomică a muncii managerului;
7) Crearea şi întreţinerea unor relaţii bune cu diferiţi stakeholderi.

12
MANAGEMENT

1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexă care presupune


elaborarea unor programe calendaristice prin care să se prioritizeze activităţile şi să eşaloneze în
timp acestea.

Pentru managerii de nivel mediu şi superior, la întocmirea programului de activitate, este


recomandabil să fie respectate următoarele reguli:
a) nu se va aloca timp special pentru acţiuni mărunte de rutină;
b) la primele ore ale zilei se va analiza tabloul de bord sau alte instrumente utilizate pentru
monitorizara şi diagnosticarea situaţiei domeniului condus (ex. balanced scorecard);
c) întreaga atenţie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenţă deosebită
asupra modului de îndeplinire a obiectivelor sau asupra problemelor urgente.
d) se vor asigura perioade compacte de timp de muncă individual pentru rezolvarea unor
probleme complexe;
e) ordonarea activităţilor şi acţiunilor astfel încât în primele ore ale zilei să fie rezolvate
problemele cele mai grele;
f) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfârşitul programului;
g) programarea activităţii astfel încât să fie posibilă consultarea specialiştilor în cazul
unor probleme complexe;
h) asigurarea unei rezerve de timp în cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate
problemele noi apărute pe parcursul zilei;
i) rezolvarea în plen (în cadrul unor şedinţe) a problemelor care presupun acordul mai
multor persoane;
j) ascultarea şi încurajarea propunerilor de îmbunătăţire a proceselor sau cu privire la
diferite abordări strategice, venite din partea subordonaţilor;
k) organizarea memoriei externe (însemnări, planuri calendaristice, agende care pot
evidenţia activităţile ce urmează a fi realizate pe zile şi pe ore în cadrul fiecărei zi).

Pentru managerii de nivel inferior, în procesul de organizare a procesului de muncă se va


avea în vedere respectarea următoarelor regului:
a) la primele ore ale zilei se va analiza graficul de lucru pentru ziua respectivă şi raportul
sau instrumentul managerial care evidenţiază indicatorii de performanţă;
b) în situaţia în care indicatorii de performanţă indică anumite probleme se vor identifica
cauzele şi se vor adopta deciziile aferente, dacă problema decizională intră în
competenţa sa, sau se vor transmite concluziile şi propunerile pe verticala sistemului
ierarhic, către managerul care are competenţa decizională pentru rezolvarea
problemei;
c) se vor rezolva problemele curente care intră în sarcina managerului respectiv;
d) se va aloca timp pentru studierea activităţilor şi proceselor, pentru analiza valorii
create şi eliminarea pierderilor astfel încât să se realizeze o îmbunătăţire continuă;
e) se vor consulta subordonaţii şi se va încuraja implicarea acestora în rezolvarea
problemelor.

2) Îmbunătăţirea raportului manager / subordonaţi

Raportul manageri/subordonaţi reprezintă elementul esenţial în asigurarea eficienţei muncii.


Orice conflict care apare între manageri şi subordonaţi se reflectă în calitatea obiectivelor în timpul
de realizare şi în nivelul costurilor necesare pentru îndeplinirea acestora.

Pentru îmbunătăţirea raportului dintre manageri şi subordonaţi, este indicat ca managerul să


respecte următoarele reguli:
a) să-i trateze pe subordonaţi aşa cum ar dori el să fie tratat;

13
MANAGEMENT

b) să respecte personalitatea subordonaţilor pentru a fi şi el respectat;


c) să-i privească pe oameni aşa cum sunt şi nu cum ar dori el să fie;
d) să aplice un tratament diferenţiat subordonaţilor în funcţie de modul în care aceştia îşi
manifestă disponibilitatea de realizare a obiectivelor;
e) să reprezinte permanent un exemplu de corectitudine şi conştiinciozitate şi să nu predice
despre acestea;
f) să-şi respecte cuvântul dat;
g) să informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerinţelor şi
restricţiilor;
h) să-i considere pe subordonaţi colaboratori, cu interese comune în realizarea
obiectivelor;
i) să utilizeze foarte puţin sau deloc elementul de constrângere pentru a determina
participarea subordonaţilor la diferitele acţiuni;
j) să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a-şi întări astfel autoritatea;
k) să-şi recunoască vina atunci când nerealizarea obiectivelor a fost cauzată de decizii
greşite sau de o coordonare insuficientă;
l) să stimuleze iniţiativa;
m) să responsabilizeze subordonaţii prin implicarea în procesul decizional (să-i facă
părtaşi la decizii);
n) să stimuleze subordonaţii să-şi dezvolte permanent cunoştinţele;
o) să stimuleze angajaţii să difuzeze cunoştinţele în cadrul grupului din care fac parte şi să
colaboreze pentru rezolvarea problemelor.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

Este o metodă specifică îndeosebi managerilor de nivel superior. După cum am precizat
anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizează în general prin complexitate şi printr-un
mare volum de muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se utilizeze
colaboratorii moderni. Aceştia pot fi:
a) colaboratori externi
b) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiţi în unităţile de consultanţă manageriale, în


colectivele intercompartimentale şi consilierii externi.

Unităţile specializate de consulting asigură consultanţă managerială în baza unor convenţii


sau contracte. Aceste unităţi se utilizează ocazional, atunci când se înregistrează anumite
dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebită care depăşesc capacitatea de rezolvare a
firmei.
Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de către firmele de consultanţă sunt
următoarele:
- pun la dispoziţia întreprinderilor un personal de înaltă calificare care, participă la
rezolvarea problemelor sau care efectuează diagnosticări;
- posedă metodologii de rezolvare a diferitelor probleme având în vedere specificul
fiecărei ramuri sau domeniu de activitate;
- dispun de o anumită experienţă practică deoarece acordă consultanţă unui număr mare
de firme şi dispun de cunoştinţe colective, adică un bagaj de cunoştinţe acumulat la
nivelul firmei, prin capitalizarea cunoştinţelor individuale;
- au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate în evidenţă poziţia pe
care se situează firma în raport cu alte societăţi care îşi desfăşoară activitatea în
acelaşi domeniu.

14
MANAGEMENT

Colectivităţile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialişti în


diverse domenii care îşi desfăşoară activitatea în diferitele compartimente ale firmei. Aceste
colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activităţile lor se desfăşoară în afara
programului în baza unor convenţii sau contracte încheiate cu managerii firmei. Ele apar în special
în acele firme în care nu se practică metode de stimulare a creativităţii şi de management
participativ.

Consilierii externi sunt specialişti în domeniul managementului care supraveghează acţiunile


întreprinse de manager, îşi spun părerea fără însă a impune luarea unor decizii. Consilierii externi se
angajează, de regulă, atunci când proiectarea managementului a fost realizată în baza unor contracte
de o unitate specializată iar în contract s-a prevăzut şi livrarea know-how-ului, respectiv asistarea
implementării soluţiei furnizate. Deosebirea dintre consilierii externi şi firmele de consultanţă este
dată de faptul că în cazul celor dintâi, durata contractului este mai extinsă. De asemenea, pot fi
angajaţi consilieri externi pe diferite probleme, persoane fizice specializate în domeniul respectiv,
care încheie cu firma asistată o convenţie civilă sau un contract pe durată limitată.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentaţi de conducătorii de compartimente, de specialiştii


în domeniul resurselor umane sau în domeniul producţiei. Colaborarea cu managerul este prevăzută
ca o obligaţie profesională în regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei şi în regulamentul
de ordine interioară. În rândul colaboratorilor interni pot fi incluse, de asemenea grupurile de
persoane, din cadrul companiei, utilizate în şedinţele de brainstorming.

4) Utilizarea eficientă a secretariatului

Secretariatul – reprezintă o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post


sau o structură de conducere care are ca activităţi lucrări de natură administrativă, culege şi
prelucrează anumite informaţii şi asigură condiţii optime pentru derularea proceselor decizionale
specifice postului sau structurii de conducere deservite.

Funcţii specifice secretariatului sunt:


 funcţia de asistare directă a managerului;
 funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte directe, audienţe şi
apeluri telefonice;
 funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor;
 funcţia de reprezentare.

Funcţia de asistare directă a managerului presupune:


 realizarea unor activităţi administrative: asigurarea şi gestionarea mijloacelor tehnice
utilizate în activitatea managerului, menţinerea în stare funcţională a instrumentarului de
lucru al managerului, urmărirea respectării normelor de utilizare a documentelor etc.;
 efectuare unor lucrări de specialitate: dactilografierea unor documente,
stenodactilografierea şedinţelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente
simple de corespondenţă etc.;
 programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor: actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea derulării unor lucrări şi informarea managerului asupra
abaterilor constatate, organizarea şedinţelor etc.

Funcţia de legătură şi filtru pentru solicitarea de contacte directe, audienţe şi apeluri


telefonice, necesită îndeplinirea următoarelor activităţi:
 asigurarea legăturilor telefonice şi programarea întâlnirilor, păstrarea şi actualizarea
permanentă a agendei telefonice şi de contacte a managerului;
15
MANAGEMENT

 selectarea persoanelor care solicită audienţă la manager, în funcţie de importanţa


problemelor şi asigurarea perioadelor de linişte ale managerului pentru fundamentarea şi
adoptarea deciziilor strategice şi tactice;
 ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi/sau telefonice efectuate în absenţa managerului şi
informarea promptă a acestuia.

Funcţia de tratare a documentelor şi a informaţiilor presupune procurarea, gestionarea şi


organizarea informaţiilor şi documentelor necesare managerului în procesul de desfăşurare a
activităţii:
 asigurarea documentelor şi informaţiilor;
 arhivarea documentelor;
 primirea, înregistrarea şi distribuirea corespondenţei;
 informarea promptă a managerului cu privire la desfăşurarea diferitelor activităţi şi
evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Funcţia de reprezentare constă în:


 primirea persoanelor din afară şi îndrumarea acestora spre persoanele competente;
 asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziţie a unui material uşor
de lecturat atunci când se aşteaptă intrarea în audienţă etc.)
 furnizarea cu amabilitate a unor informaţii etc.

Cunoştinţe, calităţi şi aptitudini necesare personalului din secretariat: cunoştinţe de cultură


generală, să cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii, să cunoască sistemul de management
din firmă, să ştie să lucreze cu oamenii, să fie ordonat etc.
Calităţile personalului din secretariat pot fi:
- native : rezistenţă fizică, capacitate de adaptare, inteligenţă, aspect plăcut, memorie
bună, bun organizator, etc.;
- formate : capacitate de a întreţine o discuţie, de a orienta informaţii şi documente, de a
îndeplini rapid şi eficient o serie de atribuţii de serviciu (dactilografiere,
stenodactilografiere etc.), cunoaşterea la un nivel bun a cel puţin unei limbi străine,
cunoştinţe de birotică etc.

5) Folosirea corespunzătoare a instrumentarului specific managementului ştiinţific

Un manager pentru a-şi simplifica activitatea trebuie să utilizeze tehnicile şi


instrumentarul de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. După cum am
precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific s-a înregistrat un mare
salt calitativ în activitatea de conducere, îmbunătăţindu-se substanţial eficienţa managerilor.
În prezent sunt foarte multe sisteme, metode şi tehnici de management care stau la dispoziţia
managerilor şi care şi-au demonstrat eficienţa practică. Dintre acestea amintim: sistemele de
management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepţii, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, şedinţa, tehnici de stimulare a creativităţii, lean, six sigma, 5S, kaizen, balanced
scorecard, etc.

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului

Ergonomia este ştiinţa care studiază raportul om – maşină (loc de muncă). Aplicarea acestei
ştiinţe asigură realizarea obiectivelor şi activităţilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a
locului de muncă a managerului presupune:
a) asigurarea unui climat favorabil de muncă;
b) asigurarea confortului;
16
MANAGEMENT

c) dotarea cu aparatură şi instalaţii pentru eliminarea efortului fizic;


d) dotarea cu mijloace de comunicaţie diverse;
e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcţionalitate şi minim de mişcare
pentru rezolvarea problemelor;
f) amplasarea tuturor obiectivelor ţinând seama de frecvenţa şi complexitatea utilizării
acestuia şi de efortul pe care trebuie să-l facă managerul pentru folosirea lor;
g) amplasarea în apropiere a colaboratorilor cu care se lucrează în mod frecvent şi a sălii
de conferinţă etc.

7) Crearea şi întreţinerea unor relaţii bune cu stakeholderii

Stakeholderii reprezintă persoane sau instituţii cu un anumit interes vis-a-vis de succesul,


eşecul sau activităţile derulate de o organizaţie sau grup şi care îşi doresc să influenţeze
comportamentul acestora.
Pentru o organizaţie, în funcţie de locul în care se manifestă, stakeholderii pot fi:
a) interni;
b) mixti;
c) externi.

În categoria stakeholderilor interni, includem:


 proprietarul sau acţionarii;
 managerii;
 angajaţii.

Stakeholderii mixti sunt cei care acţionează sau pot acţiona atât din exteriorul cât şi din
interiorul organizaţiei. În această categorie includem:
 uniunile sindicale, la care sunt afiliate sindicatele din organizaţie;
 familiile angajaţilor;
 francizorii;
 firmele cu care organizaţia are contracte de outsourcing
 furnizorii şi distribuitorii care au un grad de integrare crescut cu organizaţia.

Stakeholderii externi sunt în afara companiei, dar şi ei pot avea influenţe puternice asupra
acesteia. În categoria stakeholderilor externi includem:
 clienţii;
 utilizatorii finali;
 distribuitorii;
 furnizorii;
 băncile şi alte instituţii financiare;
 organismele publice locale şi centrale.

2.3 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă ansamblul proceselor care permit satisfacerea


intereselor principalilor stakeholderi ai unei organizaţii, prin stabilire unor obiective adecvate
şi crearea condiţiilor optime pentru realizarea acestora cu eficienţă, eficacitate şi
competitivitate crescută.

17
MANAGEMENT

Majoritatea specialiştilor în management din România precum şi mulţi specialişti aparţinând


şcolii sistemice sunt de acord cu următoarelor cinci funcţii ale managementului:
1) previziune;
2) organizare;
3) coordonare;
4) antrenare;
5) control evaluare.

Prin intermediul funcţiei de previziune, se stabilesc obiectivele firmei şi direcţiile de


acţiune, ţinându-se cont de condiţiile specifice mediului ambiant şi mediului intern. Această
funcţie are un caracter anticipativ. Ea defineşte ce se va realiza şi în ce condiţii. Se concretizează în
prognoze şi planuri. Planurile pot fi strategice şi operaţionale (programe).

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puţin zece ani, prin care se
stabilesc tendinţele generale de evoluţie a mediului intern şi extern al firmei precum şi o serie de
obiective de ordin general pentru firmă. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se
referă, gradul lor de precizie este redus.

Aprofundarea prognozelor se realizează prin intermediul planurilor strategice şi


operaţionale (programe).
Planurile strategice, de regulă, se elaborează pe perioade de 1- 5 ani, cuprind obiective
precise derivate din obiectivele generale şi specifică resursele şi mijloacele de realizare. Gradul de
detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp pentru care se întocmesc.
Planurile operaţionale sau programele, sunt documente de planificare pe termen scurt, sub
un an, ajungând până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru.

Sistemul de obiective al firmei este compus din obiectivele fundamentale, derivate de gradul
I, derivate de gradul II, specifice şi individuale.
Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung urmărite de firmă în
ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri în următorii cinci ani.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor
presupune implicarea unei părţi apreciabile a proceselor de muncă desfăşurate în cadrul firmei. Prin
îndeplinirea lor se contribuie în mod substanţial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu:
diversificarea producţiei în următorii cinci ani astfel încât să se înregistreze o dublare a cifrei de
afaceri.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se
caracterizează printr-o definire mai precisă şi prin implicarea unor procese de muncă similare
pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în fabricaţie a produsului „X” până în luna iulie a
anului curent, astfel încât să se asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde de lei.
Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea realizării unor lucrări sau acţiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse
materiale, financiare şi umane pentru punerea în fabricaţie a produsului „X”. Termenele de realizare
a acestor obiective sunt substanţial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul implicat are o
specializare bine delimitată.
Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu:
determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de către Ionescu
Marin.

Funcţia de previziune are o evoluţie în timp foarte diferită, ea cunoaşte o dezvoltare


puternică înaintea începerii perioadei pentru care se realizează previziunea şi scade în intensitate pe
măsura parcurgerii acesteia.

18
MANAGEMENT

Funcţia de organizare o putem defini pornind de la abordarea sistemică: ansamblul


proceselor prin care se elaborează şi implementează sistemele organizatoric, informaţional,
decizional şi metodologic, specificând totodată tipul, cantitatea şi calitatea resurselor necesare
pentru derularea în condiţii de eficienţă şi eficacitate a planurilor organizaţiei.

Pornind de la abordarea procesuală, putem spune că fincţia de organizare presupune


elaborarea proceselor necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă, eficacitate şi
competitivitate a obiectivelor organizaţiei, cu specificarea tipului, cantităţii şi calităţii resurselor
necesare şi a modului de alocare a lor pe activităţi.

Funcţia de organizare dă răspunsul la întrebările:


 cum trebuie făcut?; care sunt activităţile şi procesele necesare?
 cine este implicat în realizarea diferitelor acţiuni care contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?; ce cunoştinţe, calităţi şi aptitudini ar trebui să aibă?
 ce resurse materiale, informaţionale şi financiare ne trebuiesc?; pentru resursele
materiale ne interesează tipul, cantitatea, calitatea, sursele de atragere şi costul;
pentru resursele informaţionale ne interesează tipul, relevanţa, actualitatea, forma de
prezentare, sursa, circuitul, fluxul şi costul; pentru resursele financiare ne interesează
sursa, condiţiile şi costurile de accesare;
 în cât timp trebuiesc realizate diferite activităţi sau procese?; în cadrul funcţiei de
organizare se stabilesc timpii unitari, pe activităţi sau procese, urmând ca aceştia să
se adapteze în urma procesului de corelare a activităţilor, pentru generarea fluxurilor.

Privită în dinamică, această funcţie evoluează diferit în timp, înregistrând o intensitate


maximă în prima parte a perioadei la care se referă previziunea şi o reducere ulterioară a acesteia pe
parcursul derulării activităţilor din perioada previzionată.

Funcţia de coordonare presupune armonizarea deciziilor, acţiunilor, proceselor şi


resurselor, în vedera evitării apariţiei unor disfuncţionalităţi şi generării unor efecte sinergice,
care să contribuie la creşterea eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii organizaţiei.

Se au în vedere toate cele trei caracteristici deoarece:


 Eficienţa are în vedere capacitatea organizaţiei de a realiza mai mult cu resurse mai
puţine (ideal) sau de a obţine acelaşi rezultat cu resurse mai puţine sau de a obţine un
rezultat mai bun cu acelaşi consum de resurse;
 Eficacitatea reprezintă capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele stabilite;
 Competitivitatea reprezintă capacitatea organizaţiei de a surclasa concurenţa.

Funcţia de coordonare dă răspunsul la întrebările:


 cum trebuiesc corelate planurile operaţionale, cu cele strategice şi cu prognozele?
 când trebuie începută şi finalizată o activitate, astfel încât să se creeze un flux, prin
corelarea cu activităţile din aval, respectiv din amonte?
 unde se realizează aceastea? şi care este ordinea activităţilor?
 cum trebuiesc corelate resursele financiare, materiale, umane, informaţionale şi de timp?

Coordonarea se efectuează prin intermediul comunicării şi schimbului de informaţii, care


asigură transmiterea activităţilor de efectuat şi obiectivelor de realizat, urmărirea gradului de
realizare a acestora şi respectarea termenelor calendaristice etc.
Privită prin prisma acţiunilor desfăşurate de către personal, comunicarea poate fi:
a) bilaterală
19
MANAGEMENT

b) multilaterală.

a) Comunicarea bilaterală presupune relaţia directă dintre conducător şi un subordonat şi


comunicarea între aceştia fără intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obţinerea unui
feedback operativ, preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, perceperea sentimentelor
interlocutorului şi adaptarea mesajului în funcţie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul
mare de timp din partea managerului.
b) Comunicarea multilaterală are în vedere o serie de acţiuni de interes general. Ea
presupune relaţia directă dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi deodată. Forma cea mai
simplă de manifestare a acestei coordonări o reprezintă şedinţa. Aceasta, elimină dezavantajul
comunicării bilaterale, dar în acelaşi timp pierde din avantajele ei. Coordonarea multilaterală s-a
dezvoltat ca urmare a proliferării managementului participativ, în care schimbul de informaţii şi
procesele de consultare a subordonaţilor sunt mult mai frecvente, făcând practic imposibilă
coordonarea bilaterală.

Din prisma modalităţii de realizare, comunicarea poate fi:


a) verbală;
b) scrisă;
c) audiovizuală.

Necesitatea exercitării funcţiei de coordonare, se explică prin:


 dinamismul activităţii firmei şi al mediului ambiant, care necesită adaptarea
permanentă a acţiunilor, activităţilor, competenţelor şi responsabilităţilor
personalului şi a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la
condiţiile nou create;
 complexitatea şi diversitatea reacţiilor umane la schimbările interne şi externe firmei.
Luând în considerare aceste aspecte, se impune derularea continuă, la un nivel înalt a
funcţiei de coordonare. Putem spune că ea reprezintă o organizare în dinamică a societăţii şi
activităţilor desfăşurate de aceasta.

Antrenarea presupune determinarea membrilor organizaţiei să participe la stabilirea şi


realizarea obiectivelor, în vederea îndeplinirii misiunii firmei. Se realizează prin motivare
individuală şi colectivă.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigură creşterea satisfacţiei
personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii
necesităţilor şi intereselor individuale şi colective cu rezultatele obţinute în activitatea depusă.

În funcţie de mijloacele utilizate pentru condiţionarea satisfacerii nevoilor de gradul de


realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:
a) pozitivă;
b) negativă;
c) combinată.

a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a satisfacţiilor, a gradului de îndeplinire a unor


cerinţe pe măsura participării şi îndeplinirii corespunzătoare a unor activităţi.
b) Motivarea negativă presupune utilizarea unor elemente de forţă pentru a determina
personalul să participe şi să realizeze anumite obiective. Se bazează pe penalizări, ameninţări sau
anumite prejudicii pe care le-ar înregistra o persoană pentru nesatisfacerea unei activităţi.
c) Motivarea combinată, după cum îi spune şi numele, presupune reunirea unor elemente
specifice celor două forme prezentate anterior.

20
MANAGEMENT

Sistemul motivaţional trebuie să îndeplinească trei condiţii pentru a fi eficient:


1) să fie complex - în sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;
2) să fie diferenţiat - pentru a corespunde eforturilor fiecărei persoane;
3) să fie gradual - pentru a sigura îndeplinirea integrală a obiectivului.

5) Funcţia de control - evaluare reuneşte totalitatea activităţilor prin intermediul


cărora se asigură compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite în
etapa de previziune, identificarea cauzală a abaterilor şi iniţierea unui program de măsuri
pentru perioada următoare, care să corecteze deficienţele înregistrate sau să potenţeze
aspectele pozitive.

Prin intermediul acestei funcţii se asigură îndeplinirea obiectivelor prevăzute în prognoze,


planuri strategice şi operaţionale. Ea are un caracter constatativ şi pentru aplicare trebuie ca
obiectivele să fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcină să se stabilească un nivel de
referinţă, respectiv o normă sau un standard.

Funcţia de control-evaluare cuprinde următoarele activităţi:


 determinarea rezultatelor;
 compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinţă ale obiectivelor stabilite în
faza de previziune;
 determinarea abaterilor;
 identificarea cauzelor care au determinat abaterile;
 iniţierea unor măsuri pentru perioada următoare care să elimine cauzele generatoare de
abateri negative şi să le generalizeze pe cele care au dus la înregistrarea abaterilor
pozitive.

Concluzionând cele afirmate anterior, putem spune că între funcţiile managementului există
o puternică interdependenţă.

2.4 Şcolile de management


Ca în orice ştiinţă, pe parcursul evoluţiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente
de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte caracteristice. În funcţie de elementele cărora le-au
acordat prioritate, specialiştii în management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dând
naştere la mai multe şcoli de management. Dintre acestea s-au remarcat:
1) şcoala clasică tradiţională;
2) şcoala behavioristă sau comportistă;
3) şcoala cantitativă;
4) şcoala sistemică
5) şcoala contextuală.

1) Şcoala clasică tradiţională este caracteristică pentru începutul managementului ştiinţific.


Are ca promotori pe Frederic Taylor şi Henry Fayol. Aceştia au sesizat necesitatea sistematizării
cunoştinţelor de management şi elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie la îndemâna
conducătorilor de întreprinderi atât pentru organizarea procesului de producţie cât şi pentru
organizarea activităţii umane.
Ideile şi teoriile specifice şcolii clasice au fost preluate, dezvoltate şi îmbunătăţite de o serie
de specialişti, precum: Weber, Rosemary Stewart, Lisitin, Kuzneţov, Popova, C. O’Donnel, K.
Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.
În cadrul acestei şcoli se stabileşte necesitatea:
21
MANAGEMENT

 identificării scopului organizaţiei şi a obiectivelor acesteia;


 clarificării responsabilităţilor individuale şi colective pe fiecare nivel ierarhic;
 definirii şi repartizării activităţilor;
 stabilirii unei structuri organizatorice, cu ierarhii bine precizate;
 realizării unei specializări crescute a personalului;
 coordonării corespunzătoare a activităţilor.
De asemenea, reprezentanţii acestei şcoli definesc pentru prima dată noţiunea de profit,
individualizează cheltuielile de investiţii faţă de toate celelalte cheltuieli şi vorbesc despre eficienţă
economică. Pun accent, cu precădere, pe tratarea funcţiei de organizare la nivelul firmei în general
şi în cadrul funcţiunii de producţie în mod special.
Criticii reproşează acestei şcoli următoarele aspecte:
 se au în vedere doar aspectele tehnice, acordându-se o atenţie foarte redusă resursei
umane;
 nu se iau în considerare aspecte precum personalitatea oamenilor, nevoile acestora etc.;
 angajaţii sunt foarte puţin implicaţi în procesele decizionale şi aceştia au un control
limitat asupra mediului de lucru.

2) Şcoala behavioristă sau comportistă are ca specific acordarea unei atenţii deosebite
factorului uman în complexitatea activităţii manageriale.
Ca promotori ai acestei şcoli pot fi menţionaţi: Elton Mayo, D. McGregor, Ch. Arghiris, M.
Gvisiani, Moreno, R Lickert, H Maslow, F. Herzberg etc. Ei consideră omul ca fiind factorul
esenţial în management, singurul capabil de a acumula cunoştinţe, de a sesiza corelaţii,
interdependenţe, de a determina momentul de acţiune şi de a elabora noi concepte, metode şi tehnici
în raport cu schimbările din mediul ambiant şi cu specificul activităţii întreprinderilor.
Adepţii acestei şcoli utilizează concepte sociologice şi psihologice, iniţiază sistemele de
valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării elementului uman, cu ocazia creării
structurilor manageriale şi a structurii organizatorice în general. Studiază în special funcţiile de
organizare, coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă şi control-evaluare. Toate
aceste procese şi relaţii de management sunt studiate la nivelul firmei, privită ca un tot unitar, cu un
accent deosebit asupra funcţiunilor de producţie, cercetare-dezvoltare şi personal.

3) Şcoala cantitativă pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic şi


statistic în dezvoltarea ştiinţei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C.
Afanasiev, J. Starr ş.a.
Se utilizează cunoştinţele din ştiinţele exacte, se dezvoltă noţiunea de optimizare şi se
asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor manageriale, având la bază o serie de modele
matematice. Abordează cu precădere funcţiile de previziune şi organizare, concentrându-se asupra
funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.

4) Şcoala sistemică este mai nouă, ea grupează specialişti în domeniul informaticii, dar şi
din alte domenii, apelează la modelarea matematică şi tratează întreprinderea ca un sistem ce are în
componenţă mai multe subsisteme şi care face parte la rândul ei din alte sisteme mai complexe.
Printre reprezentanţi menţionăm pe: J. Woodward, Burns and Stalker, Peter Drucker,
Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ş.a.
În concepţia sistemică firma este privită ca un sistem deschis către mediul extern capabil să
se adapteze în funcţie de evoluţia factorilor care îi influenţează activitatea şi urmăreşte atingerea
unor obiective prestabilite.
Teoria sistemică a contribuit substanţial la dezvoltarea managementului ştiinţific şi la o mai
bună înţelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenţei dintre acestea şi a influenţei
majore pe care mediul ambiant o are asupra organizaţiilor în ansamblul lor.

22
MANAGEMENT

Această şcoală elaborează principiile managementului modern şi are în vedere noile


posibilităţi de acţiune în management, care au apărut odată cu dezvoltarea informaticii. Face apel la
concepte şi noţiuni din ştiinţele umaniste şi ştiinţele exacte. Acordă importanţă relativ egală tuturor
funcţiilor managementului şi funcţiunilor firmei.

5) Şcoala contextuală este de asemenea, mai recentă şi consideră că nu există o cale „cea
mai bună” de a conduce, deoarece managementul este influenţat de contextul în care acesta se
desfăşoară. Sunt situaţii când o tehnică de management şi-a demonstrat viabilitatea într-o serie de
firme iar în altele, deşi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.

În afara acestor şcoli au apărut o serie de concepte originale cu privire la management a


căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de şcoală. Conceptul japonez de management
s-a desprins din şcoala comportistă având ca obiectiv ilustrarea virtuţilor omului în desfăşurarea
tuturor activităţilor de natură social-economică. Conform acestui concept omul este capabil a
acumula cunoştinţe, a le selecta şi a le aplica în mod raţional pentru a preîntâmpina influenţa
negativă exercitată de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societăţii care are datoria de a-şi
îmbogăţii cunoştinţele şi de a împărtăşi experienţa pe care a acumulato.

Concepte şi noţiuni cheie: funcţiile managementului, previziune, organizare, coordonare,


antrenare, control evaluare, prognoze, planuri, sistem de obiective, coordonarea bilaterală,
coordonarea multilaterală, motivare, şcoala clasică tradiţională, şcoala behavioristă sau
comportistă, şcoala cantitativă, şcoala sistemică, şcoala contextuală, şcolile de management
strategic.

Studiu de caz: Consideraţi că aveţi o firmă producătoare de televizoare şi identificaţi pentru


aceasta clienţii şi utilizatorii potenţiali.

Redolvarea studiului de caz: Clientul poate fi utilizatorul final, dacă firma producătoare de
televizoare are magazine proprii de desfacere. În situaţia în care, firma respectivă îşi desface
producţia prin intermediul unor dealeri (intermediari), atunci aceştia sunt clienţii companiei, care
reprezintă totodată şi distribuitorii acesteia. Utilizatorii sunt cei care vor achiziţiona televizorul,
pentru al folosi în scopul pentru care a fost produs (vizionarea emisiunilor TV) şi nu pentru al
revinde. În situaţia în care fabrica producătoare de televizoare lucrează în lohn, atunci cel care a
comandat televizoarele reprezintă clientul fabricii, fără însă a fi şi distribuitorul acesteia, deoarece
produsul respectiv îi aparţine clientului, acesta fiind cel care îl va individualiza, utilizând propria
marcă.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor:

1 Care sunt modalităţile de eficientizare a muncii managerilor?


2 Care sunt funcţiile managementului?
3 Ce presupune funcția de antrenare?
4 Care sunt principalele şcoli de management?
5 Ce este motivarea?
6 Ce înţelegeţi prin stakeholderi?
23
MANAGEMENT

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

24
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE III

ORGANIZAREA FIRMEI
Obiectivele urmărite:
 Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare
procesuală;
 Cunoaşterea funcţiunilor firmei şi conţinutul acestora;
 Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare
structurală;
 Înţelegerea diferenţei dintre organizarea structurală
formală şi informală;
 Înţelegerea noţiunilor de structură organizatorică şi
organigramă;
 Cunoaşterea etapelor procesului de reproiectare a
structurii organizatorice.

Conţinut:
3.1 Organizarea procesuală
3.2 Organizarea structurală
3.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

Subsistemul organizatoric asigură definirea şi dimensionarea proceselor specifice


firmei, respectiv, stabilirea structurilor necesare pentru realizarea în bune condiţii a acestora
și îndeplinirea obiectivelor societății cu eficiență și eficacitate crescută. Acesta cuprinde
organizarea procesuală şi structurală a firmei.

3.1 Organizarea procesuală – abordare clasică şi modernă

Prin acest tip de organizare se asigură descompunerea proceselor de muncă fizică şi


intelectuală în componente simple (operaţiuni, timpi, mişcări) şi regruparea lor după anumite
criterii în vederea repartizării către personalul unităţii pentru a fi îndeplinite.

În procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de muncă se pot utiliza


următoarele criterii:
- natura obiectivelor de realizat;
- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar;
- pregătirea profesională a personalului;
- metodele şi tehnicile ce vor fi utilizate în activitatea managerială;
În abordarea clasică, componentele organizării procesuale sunt:
 funcţiunile întreprinderii;
25
MANAGEMENT

 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.

Prin funcţiune se înţelege totalitatea activităţilor omogene sau cu caracter


complementar care urmează a fi realizate de persoane cu anumită specializare, utilizând
anumite metode şi tehnici pentru îndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu
funcţiunea comercială.

Activitatea se defineşte prin totalitatea atribuţiilor omogene sau înrudite ce sunt


atribuite personalului cu o anumită specializare, în vederea îndeplinirii unui obiectiv derivat
de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funcţiunii
comerciale.

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor ce urmează a fi executate de personal cu o


specializare îngustă în vederea îndeplinirii unui obiectiv specific. Se execută periodic şi uneori
continuu. De exemplu atribuţia de analiză a concurenţei, care îi revine unei părţi a personalului care
desfăşoară activitatea de marketing.

Sarcina este componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce trebuie realizat de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv
individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a
studia preţurile practicate de concurenţă la produsele similare cu cele realizate de firma în cauză.

Funcţiunile întreprinderii sunt:


1) funcţiunea de cercetare - dezvoltare;
2) funcţiunea de producţie;
3) funcţiunea financiar contabilă;
4) funcţiunea comercială;
5) funcţiunea de personal.

1) Funcţiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în


cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora se asigură dezvoltarea acesteia.

În cadrul acestei funcţiuni putem identifica următoarele activităţi:


 previziune;
 concepţie tehnică;
 concepţie managerială.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se


elaborează proiectele strategiilor şi politicilor firmelor, concretizate în planuri şi programe
defalcate calendaristic şi pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin
intermediul acestei activităţi se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de concepţie tehnică cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul


cărora se realizează cercetarea fundamentată şi aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul
firmei. Din păcate în ţara noastră sunt foarte puţine firme care desfăşoară această activitate,
afectând negativ competitivitatea acestora pe piaţă.
Cercetarea fundamentală presupune desfăşurarea unor activităţi cu scopul de a îmbogăţi
patrimoniul general al ştiinţei.

26
MANAGEMENT

Cercetarea aplicativă cuprinde activităţi prin intermediul cărora se rezolvă o serie de


probleme cerute de procesul de producţie desfăşurat în cadrul întreprinderii.
Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul tehnic pot avea ca obiective:
descoperirea unor legităţii, formularea unor principii, crearea şi dezvoltarea unor noi tehnologii, a
unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea în circuitul economic a unor noi
resurse materiale şi energetice, etc.

Activitatea de concepţie managerială cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul


cărora se realizează cercetarea fundamentală şi aplicată în domeniul managementului în
cadrul firmei.

Activităţile de cercetare fundamentală şi aplicativă în domeniul managementului pot avea ca


obiective: descoperirea unor legităţii, formularea unor principii de management în general sau
specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme, metode şi
tehnici de management, adaptarea şi aplicarea celor existente etc.

2) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor din cadrul întreprinderii,


prin care are loc combinarea şi transformarea resurselor materiale în produse finite,
semifabricate şi servicii, se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de
servire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

În funcţie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii în produse finite şi


semifabricate, activităţile se împart în activităţi de bază şi auxiliare.
Activităţile de bază sunt cele care participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii în
produse finite şi semifabricate. În această categorie intră activitatea de fabricaţie, control tehnic de
calitate etc. Atribuţiile specifice acestor activităţi sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în
funcţie de obiectul de activitate, tehnologia aleasă, modul de organizare ş.a. De exemplu într-o
fabrică producătoare de autoturisme se pot întâlni următoarele atribuţii: prelucrarea mecanică a
tablei în vederea obţinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea uşilor, a
şasiului, roţilor etc.
Activităţile auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii în
produse finite şi semifabricate ci asigură condiţiile tehnico materiale şi de servire necesare
desfăşurării activităţilor de bază. În această categorie intră activităţi de întreţinere şi reparare a
utilajelor şi instalaţiilor, activităţi de producţie şi întreţinere a sculelor, dispozitivelor şi
verificatoarelor, activităţi de producţie şi transport a diverselor feluri de energie etc.

În funcţie de natura proceselor de muncă desfăşurate, în cadrul funcţiunii de producţie se


disting următoarele activităţi principale:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin
intermediul cărora:
o se stabilesc tipul de produse şi servicii care urmează să fie realizate în anumite
perioade de timp, precum şi cantităţile aferente acestora, cu respectarea anumitor
tehnologii, fluxuri tehnologice şi consumuri normate de materii prime şi forţă de
muncă;
o se întocmesc o serie de documente şi instrucţiuni de realizare a producţiei, care se
distribuie executanţilor;
o se verifică modul de realizare a producţiei şi de respectare a documentaţiei şi
instrucţiunilor specifice;
 fabricaţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care are loc transformarea materiilor prime,
materialelor şi semifabricatelor în produsele finite şi serviciile care constituie obiectul de
activitate de bază al firmei;

27
MANAGEMENT

 controlul tehnic de calitate – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se


verifică calitatea resurselor materiale şi a produselor finite prin compararea lor cu
standardele şi normele de calitate stabilite în prealabil;
 întreţinerea şi repararea utilajelor – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora
se urmăreşte menţinerea echipamentelor de producţie în stare bună de funcţionare, prin
preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi în măsura posibilului, a celei morale;
 producţia auxiliară - cuprinde ansamblul atribuţiilor prin intermediul cărora se urmăreşte
asigurarea condiţiilor pentru buna desfăşurare a activităţilor de bază în cadrul firmei.

Această funcţiune cunoaşte o continuă dezvoltare datorită cerinţelor mediului ambiant şi


rezultatelor obţinute în urma activităţii de cercetare – dezvoltare.

3) Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se


asigură resursele financiare necesare procesului de producţie şi dezvoltării firmei precum şi
evidenţa valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiţia funcţiunii rezultă că în cadrul acesteia se desfăşoară următoarele activităţi:


 financiară;
 contabilă;
 de control financiar de gestiune.
Activitatea financiară înglobează ansamblul atribuţiilor prin care se determină necesarul de
resurse financiare şi se procură acestea în vederea realizării în bune condiţii a obiectivelor stabilite.
Activitatea contabilă cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi evidenţiază
valoric resursele materiale şi financiare din firmă.
Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere desfăşurarea atribuţiilor prin care
se verifică respectarea normelor legale şi regulamentele şi instrucţiunile interne cu privire la
evidenţa, utilizarea şi gestionarea resurselor materiale şi financiare ale firmei.

4) Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se


urmăreşte o cât mai bună integrare a firmei în mediul ambiant, asigurându-se intrări de
materii prime şi materiale de calitate, la preţuri accesibile, adaptarea ieşirilor de produse şi
servicii la cerinţele pieţei şi asigurarea desfacerii producţiei.

În cadrul acestei funcţii se pot distinge următoarele activităţi:


a) activitate de marketing;
b) activitate de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice;
c) activitate de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către
întreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex şi se poate desfăşura pe piaţa din


amonte şi din aval.
Marketingul pe piaţa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare,
determinarea nivelului cererii şi ofertei de resurse materiale şi energetice, înregistrarea fluctuaţiilor
preţurilor pe piaţa furnizorilor, situaţia concurenţei pe această piaţa, condiţiile specifice de livrare a
resurselor materiale şi energetice pe diverse pieţe sau de către diverşi furnizori.
Activitatea de marketing pe piaţa din aval presupune identificarea pieţei potenţiale pentru
produsele şi serviciile realizate de firmă, realizarea segmentării pieţei după diferite criterii,
identificarea şi monitorizarea permanentă a preferinţelor consumatorilor în vederea adaptării
corespunzătoare a ofertei, identificarea şi analizarea concurenţei, identificarea celor mai adecvate
canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc.

28
MANAGEMENT

b) Activitatea de aprovizionare cu materiale şi resurse energetice presupune alegerea


furnizorilor, testarea credibilităţii acestora, negocierea şi încheierea contractelor de aprovizionare,
transportul materialelor şi a altor resurse de către întreprinderea consumatoare, elaborarea de
planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale şi a
metodelor de urmărire şi control a acestora, asigurarea gestionării resurselor materiale şi energetice
în depozite, organizarea alimentării cu materiale şi alte resurse a consumatorilor interni.

c) Activitatea de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către


întreprindere, ca şi cea de aprovizionare, se bazează în mare parte pe activitatea de marketing, cu
deosebirea că aprovizionarea valorifică informaţiile oferite de marketingul de pe piaţa din amonte,
în timp ce desfacerea pe cele specifice pieţei din aval.
Această activitate presupune stabilirea relaţiilor cu principalii consumatori şi concretizarea
acestora în contracte de vânzare - cumpărare, elaborarea programului de desfacere şi fundamentarea
acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor iniţiale de produse finite şi a stocurilor
finale de produse finite, denumite şi stocuri de desfacere, organizarea reţelei de distribuţie,
organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vânzare, transport,
garanţie, service.

5) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul atribuţiilor care urmăresc asigurarea


resurselor umane în cantitatea şi structura cerută de complexitatea proceselor de muncă
specifice firmei, precum şi utilizarea, dezvoltare şi motivarea corespunzătoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea şi desfăşurarea proceselor


de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregătirii profesionale a personalului, asigurarea unor
reciclări şi perfecţionări pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenţei
profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare şi de motivare, care să determine cointeresarea
personalului în realizarea sarcinilor şi atribuţiilor.

În viziunea modernă (managementul pe procese), elementul central al organizării procesuale


îl reprezintă procesele, care nu mai sunt neapărat delimitate pe funcţiuni ale întreprinderii, deoarece
multe dintre acestea sunt interfuncţionale. Ca urmare, grija pentru delimitarea lor pe funcţiuni poate
reprezenta o restricţie inutilă.
Pentru o companie este important să furnizeze clienţilor valoarea cerută de aceştia, la
momentul potrivit, în locul potrivit. De aceea, considerăm că în proiectarea şi delimitarea proceselor
restricţiile trebuiesc să fie legate de obţinerea valorii cerute, la data şi locaţia stabilită sau necesară
şi la un preţ competitiv.
Pornind de la această abordare, considerăm că o posibilă definiţie a proceselor ar putea fi:
ansamblul activităţilor și acțiunilor naturii, care utilizează diferite resurse în vederea creării,
respectiv asigurării condiţiilor pentru crearea valorii cerute de client şi furnizării acesteia la
momentul, locaţia şi preţul necesar.

Activitatea reprezintă o acţiune corelată cu un obiect. Exemplu: completare raport, culegere


date, frezare piesă, evaluare student, etc. Activitățile se pot realiza în mod direct de către resursa
umană sau indirect, prin intermediul unor mașini sau utilaje.
Acțiunile naturii se realizează fără intervenția directă a omului, ca urmare a unor procese
naturale. Acestea, de regulă, sunt consumatoare de timp. De exemplu, în procesul de realizare a
fundației unei clădiri putem avea următoarele activități și acțiuni ale naturii:
 săpare fundație;
 stabilizare maluri fundație;
 armare fundație;
 preparare beton;
29
MANAGEMENT

 turnare beton;
 uscare beton – de regulă este un proces natural, consumator de timp.
Deși acțiunile naturale nu presupun intervenția directă a omului, ele trebuiesc luate în
considerare deoarece provoacă întârzieri.

Organizarea procesuală presupune înlănţuirea logică a unor activităţi și procese corelate,


care duc la crearea valorii cerute de client.

În funcție de numărul de persoane implicate în derularea unei activități, aceasta poate fi:
 activitate individuală sau sarcină, care este realizată de către o singură persoană;
 activitate colectivă, realizată de mai multe persoane.
Activitatea individuală sau sarcina se divide în mișcări, iar activitatea colectivă se divide în
activități individuale sau sarcini.

Când ne referim la valoarea cerută de client, includem în această noţiune calitatea cerută.
Vrem să accentuăm acest atribut al valorii, „cerut”, deoarece, multe companii consideră că un
produs sau un serviciu, cu cât este mai bun calitativ, sau are mai multe facilităţi, funcţiuni (de
exemplu un autoturism), cu atât este mai vandabil. Această afirmaţie este valabilă atâta timp cât se
păstrează preţul neschimbat, dar în general, aceste aspecte necesită costuri superioare. Este evident
faptul că, orice client îşi doreşte produse/servicii superioare calitativ şi funcţional, dar este
important de ştiut şi ce îşi permite. De aceea, în procesul de analiză a clienţilor şi de determinare a
valorii cerute, trebuie să se identifice valoarea dorită şi permisă (pe care aceştia şi-o permit).
Există mai multe modalităţi de abordare a proceselor.

În funcţie de obiectul de activitate specific, procesele se pot delimita astfcel:


 de creaţie, care contribuie direct la realizarea efectivă a bunurilor sau serviciilor
specifice organizaţiei respective;
 suport, care asigură condiţiile optime (din punct de vedere operaţional) pentru derularea
corespunzătoare a proceselor de creaţie;
 de management, care asigură condiţiile optime (din punct de vedere decizional) pentru
derularea corespunzătoare a proceselor de creaţie.

În funcţie de modul de participare la crearea valorii cerute de către clienţi, procesele pot fi:
 cu valoare, care cuprind activităţi în urma cărora se adaugă valoare pentru client;
 fără valoare dar utile; sunt cele care nu creează în mod direct valoare pentru client, dar
asigură derularea celor cu valoare (fără existenţa lor nu s-ar putea derula procesele cu
valoare);
 fără valoare şi fără utilitate; sunt cele care generează pierderi la nivelul organizaţiei,
care sunt inutile; acestea ar trebui identificate şi eliminate.

Pentru a ne putea face o imagine asupra proceselor cu valoare, respectiv fără valoare şi
pentru a le putea delimita mai uşor, am prezentat în tabelul 4.1 o comparaţie a acestora.

Tab. 3.1 Comparaţie între procesele cu valoare şi cele fără valoare


Procese cu valoare Procese fără valoare
Cuprinde activităţi pe care Cuprinde activităţi care consumă resurse, dar nu contribuie direct
clientul este dispus să le sau indirect la crearea valorii cerute de client. Exemplu:
plătească, deoarece contribuie la depozitarea şi gestionarea depozitelor de produse finite – nu
crearea valorii cerute adaugă valoare pentru client, dar adaugă costuri
Contribuie la realizarea Cuprind activităţi care nu contribuie la realizarea bunurilor şi/sau
bunurilor şi/sau serviciilor serviciilor cerute de clienţi, sau activităţ care nu ar trebui sau nu
30
MANAGEMENT

cerute de clienţi sunt incluse în modul de lucru normal. Exemlu: completarea


unor formulare pe care nu le utilizează nimeni; obţinerea unor
avize sau semnături inutile; dezbaterea la locul de muncă, în
timpul programului a unor probleme legate de meciurile de
fotbal, filmele artistice, gătit etc.
Cuprinde activităţi cu proceduri Reprezintă repetarea inutilă a unor activităţi sau realizarea unor
clare, realizate corespunzător activităţi suplimentare pentru repararea unor greşeli. Exemplu:
refacerea unei piese care s-a greşit; refacerea unor rapoarte etc.

Pornind de la această abordare, este necesar ca fiecare orgenizaţie să analizeze procesele, să


le identifice pe cele fără valoare pentru a le elimina şi să le îmbunătăţească pe cele cu valoare sau
fără valoare dar utile, prin alegerea celor mai potrivite acțiuni colective, sarcini și mișcări, care să
fie corelate corespunzător pentru crearea valorii cerute de client la momentul potrivit și cu un
consum cât mai redus de resurse.
Organizarea procesuală trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care sunt procesele necesare pentru a realiza valoarea cerută de client la momentul
potrivit și cu un consum redus de resurse?
 Care sunt cele mai indicate activități colective, sarcini și mișcări specifice fiecărui
proces pentru a realiza valoarea cerută de client la momentul potrivit și cu un consum
redus de resurse?
 Cât durează fiecare mișcare, sarcină, activitate colectivă și proces și cum le îmbinăm pe
acestea astfel încât să se realizeze un flux continuu (să se reducă la minim timpii morți)
și să se realizeze o cât mai bună utilizare a resurselor umane, materiale, informaționale și
financiare?
 Când ar trebui să începem primul proces din fluxul de creare a valorii cerute de client
astfel încât să furnizăm această valoare la momentul solicitat?

Deosebirile majore între abordarea clasică, respectiv modernă a organizării procesuale sunt:
 În abordarea modernă se pornește de la valoarea cerută de client. Se acordă o atenție
sporită vocii clientului (Voice of Customers), iar sistemul de organizare a producției este
unul de tragere (pull), în care produsele sau serviciile sunt realizare la solicitarea
clentului. Procesele din amonte sunt realizate la solicitarea beneficiarilor din aval. În
abordarea clasică, de regulă se utilizează sistemul push, de împingere a producție pe
fluxul de producție. Acesta are dezavantajul că poate duce la creșterea stocului de
producție în curs de execuție și de produse finite.
 În abordarea modernă procesele sunt transfuncționale și transcompartimentale, asigurând
o mai bună coordonare a elementelor componente și o flexibilitate mai mare a acestora.
Pentru a se implementa această abordare este necesar ca angajații să fie policalificați
astfel încât să se poată realiza o adaptare rapidă a proceselor la cerințele clienților. De
asemenea, este de preferat ca birourile și spațiile de producție să fie open space
(deschise) pentru a se elimina barierele spațiale (pereți, uși), a se reduce timpii de
transport și pentru a se crea premisele unei mai bune colaborări și transmitere a
informațiilor.
3.2 Organizarea structurală
Aceasta reprezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe
rezultatele organizării procesuale. Are în vedere repartizarea pe posturi, funcţii şi compartimente a
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor stabilite prin organizarea procesuală, astfel încât să se poată
realiza valoarea cerută de client și îndeplini sistemul de obiective al firmei.
Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de organizare, organizarea
structurală poate fi:
31
MANAGEMENT

 formală;
 non-formală sau informală.

3.2.1 Organizarea structurală formală

a) Organizarea structurală formală se concretizează în structura organizatorică a firmei.


Aceasta poate fi definită prin ansamblul de persoane, verigi structurale şi relaţii specifice,
stabilite de către managementul de nivel superior al firmei, astfel încât să asigure premizele
organizatorice de realizare în condiții de eficiență și eficacitate a proceselor specifice și de
îndeplinire a obiectivelor organizației.

Întreprinderea poate fi privită ca sistem. În acest caz structura organizatorică se poate


defini prin ordinea relativ stabilă, calitativ determinată a conexiunilor dintre componentele
sistemului, impusă prin reglementări emise de conducerea societăţii, în vederea asigurării
cadrului pentru realizarea valorii cerute de client şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

Organizarea structurală a firmelor este considerată „sistemul osos” al acesteia. De calitatea


ei depinde funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.
În literatura de specialitate se delimitează următoarele componente specifice organizării
structurale formale:
 posturile;
 funcţiile;
 compartimentele;
 nivelele ierarhice;
 ponderile ierarhice;
 relaţiile structurale sau organizatorice.

Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competenţe şi


responsabilităţi în vederea repartizării lor unei persoane, denumită titular de post.

Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o


anumită competenţă, manifestată prin autoritatea formală şi profesională iar titularul postului
trebuie să-şi asume anumite responsabilităţi specifice poziţiei pe care o ocupă în cadrul firmei.
Autoritatea formală este atribuită titularului postului de către managementul de nivel
superior, şi specifică mijloacele pe care acesta le are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor şi
realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formală poate fi de două feluri:
1) ierarhică
2) funcţională.

1) Autoritatea formală ierarhică - permite titularului de post să influenţeze în mod direct şi


indirect activităţile şi deciziile subordonaţilor prin elaborarea unor decizii, indicaţii, ordine ce
privesc realizarea unor sarcini.
2) Autoritatea formală funcţională - asigură titularului de post posibilitatea de a stabili
condiţii, regulamente prin intermediul cărora să se specifice cum pot fi îndeplinite sarcinile şi
obiectivele, fără însă a avea posibilitatea de a le impune în mod direct altor persoane din cadrul
firmei. Acestea sunt prezentate şi supuse aprobării unor manageri care, prin autoritatea ierarhică de
care dispun aceştia din urmă, le pot impune diferiţilor subordonaţi.
Autoritatea profesională - se defineşte prin nivelul de cunoştinţe profesionale, experienţa
acumulată de către titularul de post astfel încât să poată face faţă sarcinilor ce-i revin. Aceasta
reprezintă sau ar trebui să reprezinte suportul autorităţii formale.

32
MANAGEMENT

Responsabilitatea - poate fi definită prin obligaţia de a îndeplinii toate sarcinile atribuite în


condiţiile şi cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilităţi se pot acorda stimulente materiale şi
morale sau se pot aplica sancţiuni titularului de post.

Funcţia – cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al


caracteristicilor principale. Asemănător postului şi funcţia poate fi de execuţie şi de conducere
sau managerială.

Compartimentul – grupează posturi care desfăşoară sarcini cu caracter omogen sau


complementar pentru a asigura realizarea aceloraşi obiective derivate, specifice unui anumit
domeniu bine delimitat, care îşi desfăşoară, de regulă, activitatea pe acelaşi amplasament şi
între care se manifestă relaţii organizatorice strânse şi frecvente. Exemple de compartimente
pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc.

În funcţie de specificul preponderent al posturilor care alcătuiesc compartimentele, acestea


pot fi operaţionale sau funcţionale.
Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că realizează sau participă la
realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocită a obiectului muncii în
produs finit sau prin asigurarea condiţiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricării
produselor sau prestării serviciilor. În categoria acestora intră compartimentele de aprovizionare,
desfacere, transport, secţiile de producţie, atelierele de întreţinere şi reparaţii etc.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul de nivel superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate
compartimentelor operaţionale precum şi celorlalte compartimente funcţionale din cadrul
întreprinderii. În această categorie pot fi incluse următoarele compartimente: marketing, organizare,
engeneering, concepţie tehnică, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesională,
stabilind relaţii funcţionale cu celelalte compartimente.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice


care se află plasate la aceeaşi distanţă de consiliul de administraţie. Toate componentele de pe
un nivel ierarhic au acelaşi grad de subordonare.

Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonaţi direcţi ce revin unui
manager. Ponderea ierarhică creşte pe măsura coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei componente (post, funcţie,
compartiment) în cadrul structurii organizatorice.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre posturile şi compartimentele


structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. Ele influenţează nivelul şi
ponderea ierarhică.

În general, se delimitează trei categorii de relaţii organizatorice:


a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control.

a) Relaţiile de autoritate – pot fi la rândul lor: ierarhice, funcţionale şi de stat major.


În virtutea relaţiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior
pot elabora ordine şi dispoziţii pe care le impun structurilor organizatorice subordonate.

33
MANAGEMENT

Relaţiile de autoritate de tip funcţional sunt cele care se stabilesc între structurile
organizatorice cu atribuţii funcţionale şi celelalte structuri organizatorice.
Relaţiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup de persoane i se deleagă
de către un manager de nivel superior sarcina soluţionării unor probleme complexe care afectează
obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea
formală specifică relaţiilor de stat major este atribuită pe perioade limitate, de regulă până la
soluţionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relaţii.
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi şi compartimentele care participă la
realizarea unei acţiuni complexe. Acest tip de relaţie presupune egalitate în drepturi şi obligaţii
pentru toate compartimentele sau posturile care cooperează.
c) Relaţiile de control – se stabilesc între componente ale structurii organizatorice
specializate şi care au atribuţii în domeniul controlului şi celelalte componente ce urmează a fi
controlate. Ele nu presupun subordonarea faţă de compartimentul de control. Componentele
structurii organizatorice cu rol de control constată, identifică cauze şi sugerează soluţii care devin
obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de organigramă.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:


 generală;
 parţială.

Organigrama generală reprezintă întreaga structură organizatorică a firmei, în timp ce


organigrama parţială se referă doar la o parte a acesteia, reprezentând în detaliu un anumit
domeniu (comercial, tehnic, de producţie, contabil).

Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:


a) piramidale;
b) orizontale de la stânga la dreapta;
c) circulare.

a) Organigrama piramidală plasează adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor în vârf,


având în subordine celelalte posturi şi compartimente, cu respectarea nivelurilor şi ponderilor
ierarhice, precum şi a relaţiilor organizatorice specifice (fig.4.2).

b) Organigrama orizontală de la stânga la dreapta

Director tehnic de producţie;


A.G.A. – C.A. – Manager general Director comercial;
Director resurse umane;
Director financiar – contabil;

c) Organigrama circulară plasează în centrul cercului managementul de vârf, urmat de restul


structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distanţe faţă de
managementul de vârf, în funcţie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să fie
respectate următoarele reguli:
 toate componentele organizatorice aflate pe acelaşi nivel ierarhic se reprezintă la aceiaşi
distanţă faţă de adunarea generală a acţionarilor;

34
MANAGEMENT

 se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf
către bază;
 se specifică relaţia de subordonare prin trasarea unor săgeţi sau linii;
 pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a reprezentării numărul total de
personal din care pe posturi de conduceri;
 pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se
elaborează secvenţial cu precizarea punctelor de legătură;
 pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica simbolurile folosite.

Legendă: AGA
AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor
C.A. – Consiliul de Administraţie
C.A

Manager
general

Director tehnic Director Director resurse Director


comercial umane financiar - contabil
Atelier 1
Secţia 1

Secţia 2

aprovizionare

marketing

vânzări

contabilitate

financiar

financiar de
control

gestiune
21 34 12 10
7; 3; ;2 7; 3; 3;
1

;3 ;6 ;2
1 1 1 1 1

Fig. 3.2 Organigramă piramidală

Fig. 3.3 Organigramă circulară

Organigrama este descrisă în detaliu în regulamentul de organizare şi funcţionare al


întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părţi:

35
MANAGEMENT

 Prima parte specifică planului legal de constituire şi funcţionare a firmei, prezintă


organigrama, obiectul de activitate şi realizează o descriere sumară a procesului de
producţie specific firmei.
 A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse în structura organizatorică a firmei.
Se prezintă compartimentele, modul de organizare a acestora şi toate posturile pe care le
conţin. Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului. Aceasta cuprinde:
o denumirea postului;
o relaţiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordonează postului „X”, are în
subordine posturile „Z” şi „Y” etc.)
o obiectivele individuale, sarcinile, competenţele de acţiune şi responsabilităţile
titularului de post;
o cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care trebuie să le posede titularul de post
pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor şi sarcinilor specifice postului
ocupat.

Pe lângă regulamentul de organizare şi funcţionare, în cadrul firmelor se întocmeşte


regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care specifică drepturile şi obligaţiile angajaţilor.
Aceste documente, pentru a-şi îndeplini rolul pentru care au fost întocmite, trebuie aduse la
cunoştinţa personalului. Fiecare angajat trebuie să semneze pe fişa postului pe care îl ocupă şi o
declaraţie prin care îşi asumă drepturile şi obligaţiile cuprinse în regulamentul de ordine interioară
şi regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii.
Din păcate în marea majoritate a întreprinderilor din România lipsesc aceste documente
organizatorice, sunt întocmite incorect sau mai rău, deşi s-a depus efort pentru realizarea lor, nu
sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos în firmă, datorat
faptului că cea mai mare parte a angajaţilor nu-şi cunosc atribuţiile, competenţele şi
responsabilităţile, nu ştiu care sunt relaţiile formale din cadrul societăţii, acestea fiind înlocuite de
cele mai multe ori de relaţiile informale. Rezultatul previzibil este neîndeplinirea sarcinilor de
serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional
cu sarcini aparţinând unor posturi ai căror titulari nu le realizează corespunzător, neîndeplinirea
deciziilor şi indicaţiilor superiorilor ierarhici, ducând astfel la erodarea autorităţii de care aceştia
dispun etc.

3.2.2 Organizarea structurală informală

Structura organizatorică este componenta formală a întreprinderii. În afara acesteia în cadrul


firmei îşi exercită influenţa asupra managementului o structură non-formală sau informală.
Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane şi relaţiile dintre ele, constituite
întâmplător pe baza comuniunii de interese, idei, revendicări etc.

În cadrul structurii informale se disting următoarele componente:


 grupul non-formal;
 liderul non-formal;
 rolurile jucate de membrii grupului;
 normele de grup;
 relaţiile informale.
Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au
interese, idei comune. Acesta apare întâmplător, îşi desfăşoară activitatea până la rezolvarea
cerinţelor, după care dispare.
Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigură conducerea
acestuia în virtutea rolului câştigat. El este capabil să lanseze o idee care să fie acceptată de întreg

36
MANAGEMENT

grupul sau să preia o idee apărută în grup şi să o susţină sau să o argumenteze, fiind ulterior
acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru întărirea
autorităţii este indicat ca managerul să devină liderul grupului sau grupurilor informale constituite
la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.
Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor pe care membrii grupului
le aşteaptă de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interacţiunilor dintre membrii
grupului, dar şi al caracterului, personalităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor individului. Astfel, rolul
de lider este de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care ştiu să exploateze
slăbiciunile celor din jur şi să-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.
Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul
cărora sunt judecate comportamentele şi atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie
elementele care delimitează în mod vizibil un grup de altul.
Relaţiile informale cuprind ansamblul interdependenţelor dintre membrii unui grup
informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup şi perceptele comune.
Suportul acestora îl constituie comunicarea informală.

În funcţie de relaţiile informale ce se manifestă între diferite grupuri non-formale se pot


distinge:
 grupurilor independente – acestea susţin idei diferite fără să existe o relaţie de
intercondiţionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie să analizeze cu
atenţie problemele susţinute de toate grupurile, să identifice problemele care sunt favorabile
firmei şi să le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate să se aducă
argumente liderului non-formal care odată lămurit va acţiona pentru desfiinţarea grupului;
 grupuri în sistemul şuviţă – apare un prim grup care susţine o anumită idee, această idee
generează altă idee grupului următor şi tot aşa. Problema principală a managerului este de a
sesiza care este grupul generator al primei idei. Odată descoperit se analizează problemele
pe care le ridică şi se iau măsuri (pentru rezolvare sau lămurire). În acest fel dispare baza
celorlalte idei.
 grupuri în sistemul margaretă - apare un grup care susţine anumite idei, după care se
dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleaşi idei. Managerul va identifica grupul din centrul
sistemului şi odată rezolvate problemele acestuia se răspunde şi celorlalte grupuri.
 grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un grup care are la bază o anumită idee, după
care apar alte grupuri care au la bază idei derivate din cea a primului grup. Misiunea
managerului este de a descoperi primul grup şi de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formală poate fi de ajutor managementului întreprinderii pentru pregătirea


personalului în vederea abordării unor obiective complexe. În acest sens reprezentanţi ai
managementului întreprinderii pătrund în grupurile non-formale şi lansează idei pe care
întreprinderea doreşte să le aplice în practică. Aceste idei dacă sunt argumentate sunt preluate de
liderul non-formal, care le va susţine în faţa membrilor grupului, determinându-i pe aceştia să
acţioneze pentru realizarea lor.

Între structura formală şi cea non-formală există o serie de asemănări şi deosebiri:


 Asemănări:
 ambele îşi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;
 ambele acţionează în cadrul aceleiaşi firme;
 ambele se formează pe acelaşi personal;
 ambele beneficiază de un conducător.
 Deosebiri:
 structura non-formală este de regulă mai simplă;
 structura non-formală este instabilă;

37
MANAGEMENT

 obiectivele non-formale ţin mai mult de natura relaţiilor umane, fiind, de cele mai
multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

3.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric


După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influenţă asupra eficienţei societăţii
comerciale şi supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu
atenţie a funcţionalităţii acestuia şi implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.
Declanşarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci când:
 acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor
sunt foarte dezvoltate;
 se înregistrează paralelisme în activităţile desfăşurate de diferitele compartimente;
 apar discordanţe între sistemul informaţional şi structura organizatorică;
 se realizează o creştere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere în
totalul personalului;
 se înregistrează cheltuieli exagerate pentru întreţinerea aparatului managerial al
întreprinderii;
 prin strategia propuse se preconizează realizarea unor activităţi noi, schimbarea domeniului
de activitate, extinderea capacităţii de producţie etc. Toate acestea impun modificări în
cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizării procesuale;
 nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în strategia firmei;
 sunt multe procese care nu crează valoare pentru client etc.

Pentru reproiectarea sistemului organizatoric, pornind de la necesitățile de implementare a


strategiei, se pot parcurge următoarele etape:
1) analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual, luându-se în considerare activităţile
prevăzute în strategiile, politicile şi programele firmei;
O primă analiză a sistemului organizatoric se realizează în etapa de fundamentare a planului
strategic. Pentru culegerea informaţiilor necesare fundamentării strategiei, pe lângă analiza mediului
intern se realizează o documentare amănunţită asupra stării societăţii. În această etapă se urmăreşte
identificarea cauzală a principalelor aspecte pozitive şi puncte slabe care caracterizează activitatea
firmei. În multe situaţii, o parte din cauzele generatoare de deficienţe sunt de natură organizatorică.
Analiza sistemului organizatoric nu trebuie însă să se oprească aici. După fundamentarea strategiei
şi elaborarea politicilor şi programelor prin intermediul cărora se urmăreşte implementarea planului
strategic, se creează o imagine mult mai clară asupra acţiunilor care trebuie întreprinse, asupra
modului de eşalonare în timp şi spaţiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune
realizarea unei analize suplimentare a funcţionalităţii sistemului organizatoric vizavi de acţiunile
care trebuie întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În urma acestei analize se identifică noi
disfuncţionalităţi ale sistemului.
2) elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului organizatoric;
În urma identificării deficienţelor şi a cauzelor care le generează, se elaborează soluţiile de
perfecţionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea în vedere înfiinţarea sau desfiinţarea unor
posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relaţiilor
organizatorice dintre posturi şi compartimente, raţionalizarea activităţilor desfăşurate, în vederea
creşterii productivităţii etc.
3) proiectarea noii structuri şi dimensionarea corespunzătoare a organizării procesuale;
Având în vedere soluţiile de raţionalizare stabilite în etapa anterioară, se trece la construirea
noului sistem organizatoric, capabil să elimine deficienţele înregistrate şi să creeze condiţiile optime
pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o atenţie sporită
procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzătoare a
38
MANAGEMENT

posturilor şi relaţiilor organizatorice. Este indicat ca din această fază să se precizeze cu claritate
obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea, se realizează o
descriere amănunţită a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice fiecărui post.
Operaţionalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) şi programelor presupune
raţionalizarea fluxurilor de producţie şi a celorlalte activităţi din cadrul firmei astfel încât să se
obţină o creştere a productivităţii.
4) aplicarea experimentală a noii structuri şi pregătirea implementării ei;
Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor
schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaţilor. Din diverse
motive (necunoaştere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică
opoziţie vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenţie sporită procesului
de implementare a noului sistem organizatoric. Există numeroase situaţii când s-au elaborat proiecte
bune de restructurare, realizându-se un consum important de timp şi resurse, dar acestea nu s-au
implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste considerente se recomandă
aplicarea experimentală a noului sistem la nivel restrâns, compartimente, funcţiuni ale firmei etc.,
fără însă a afecta funcţionalitatea de ansamblu a societăţii. Înainte de aplicare se explică în mod
detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care
sunt motivele realizării schimbărilor respective etc. Se realizează pregătirea, recalificarea,
reconversia personalului căruia i se modifică sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice.
Implementarea, trebuie însoţită de un sistem motivaţional adecvat, care să susţină schimbările şi să
determine personalul să se implice atât în procesul de operaţionalizare a acţiunilor propuse cât şi în
procesul de identificare a disfuncţionalităţilor şi perfecţionare a acestora. În urma implementării, se
analizează funcţionalitatea, se identifică deficienţele, se operează schimbările care se impun și se
evidenţiază avantajele aduse de noul sistem. În condiţiile în care sistemul funcţionează bine la
nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de firmă cât şi la
nivel individual se va crea un pol important de susţinere şi promovare a schimbărilor în cadrul
firmei, care va acţiona atât la nivel formal cât şi la nivel informal.
5) aplicarea generală a noii structuri organizatorice;
Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze schimbările rezultate din analiza
funcţionalităţii sistemului experimental. Nu trebuie uitată, nici de această dată pregătirea
corespunzătoare a personalului pentru operaţionalizarea schimbărilor propuse.
6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noului sistem organizatoric, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;

Efectele perfecţionării sistemului organizatoric, se pot împărţi în efecte cantitative şi


calitative.
a) efectele cantitative se concretizează în obţinerea unor economii sau înregistrarea unor
creşteri ale cheltuielilor, reducerea timpilor de realizare a unor procese, creșterea
productivității etc
b) efectele calitative se concretizează în creșterea gradului de motivare și implicare a
personalului, îmbunățățirea calității bunurilor și serviciilor, vreșterea gradului de
satisfacție al clienților etc.
La perfecţionarea structurii organizatorice se acţionează în mod direct asupra numărului şi
structurii posturilor. Se pot evidenţia posturile desfiinţate şi fondul de salarii corespunzător acestora,
posturile nou înfiinţate şi fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenţa dintre cele două
fonduri de salarii se pot determina economiile sau depăşirile la fondul de salarii.
Se pot identifica şi alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale,
creşterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc.
7) perfecţionarea în urma analizei efectuate.
Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul că în urma analizei efectuate se vor
identifica o serie de deficienţe. Se impune analizarea cauzală a acestora şi adoptarea măsurilor

39
MANAGEMENT

necesare pentru combaterea cauzelor respective. De asemenea, datorită schimbărilor care se produc
în mediul ambiant şi datorită ajustării unor opţiuni strategice, sistemul organizatoric va fi
perfecţionat continuu.

Concepte şi noţiuni cheie: organizarea procesuală, funcţiune, activitatea, atribuţia, sarcina,


funcţiunea de cercetare – dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea financiar contabilă,
funcţiunea comercială, funcţiunea de personal, cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă,
organizarea structurală formală, posturi, funcţii, compartimente, nivele ierarhice, ponderi
ierarhice, relaţii structurale sau organizatorice, autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală
funcţională, autoritatea profesională, responsabilitatea, organigramă, organizarea structurală
informală sau non-formală, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul, normele, relaţiile
informale.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor


1. Ce reprezintă organizarea procesuală?
2. Care sunt componentele organizării procesuale?
3. Care sunt funcţiunile firmei?
4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de organizare structurală formală?
5. Care este diferenţa între organizarea structurală formală şi informală?
6. Care sunt componentele organizării structurale formale?
7. Care sunt componentele organizării structurale informale?
8. Care sunt etapele procesului de analiză şi reproiectare a sistemului
organizatoric? Ce presupun aceste etape?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
40
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE IV

SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL FIRMEI –


COMPONENTE ȘI CARACTERISTICI
Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de sistem informaţional;
 Cunoaşterea componentelor sistemului informaţional;
 Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor sistemului
informaţional;
 Cunoaşterea modalităţilor de raţionalizare a sistemului
informaţional.

Conţinut:
4.1 Sistemul informaţional – definire şi componente
4.2 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de
raţionalitate privind informaţiile
4.3 Deficienţe ale sistemului informaţional şi reproiectarea
acestuia
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

4.1 Sistemul informaţional – definire şi componente


Pentru desfăşurarea activităţii de conducere a întreprinderii managerii acestora utilizează o
multitudine de informaţii în vederea fundamentării deciziilor. La rândul lor, executanţii au nevoie
de o multitudine de informaţii pentru realizarea obiectivelor individuale.
Se folosesc informaţii din interior privind desfăşurarea procesului de producţie, modul de
îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor de către personalul întreprinderii, situaţia stocurilor de resurse
materiale şi energetice, modul de funcţionare a maşinilor, instalaţiilor, gradul de îndeplinire şi
nivelul de calitate al producţiei, informarea privind deficienţe sau dezechilibre manifestate la
nivelul componentelor întreprinderilor, informaţii cu privire la conţinutul programelor de producţie,
sarcinile zilnice pe care le au de îndeplinit executanţii, instrucţiuni de execuţie etc. De asemenea se
utilizează informaţii din exterior privind posibilităţile de aprovizionare, posibilităţi de valorificare a
producţiei finite, de obţinere a forţei de muncă, de cooperare cu alte unităţi, de obţinere de credite,
informaţii cu privire la cadrul legislativ sau situaţia social - economică şi politică etc. Rolul şi
importanţa informaţiilor se accentuează în managementul strategic. Realizarea unor previziuni
pertinente nu se pot efectua fără informaţii exacte şi oportune cu privire la mediul ambiant şi starea
de funcţionalitate a firmei.
Toate aceste informaţii sunt prelucrate şi dirijate către utilizatorii potenţiali, cu scopul de a fi
valorificate în avantajul întreprinderii.

41
MANAGEMENT

În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori cunoaştere, iar aceasta
presupune informaţii din ce în ce mai multe, mai diversificate, mai exacte şi obţinute în timp real,
astfel încât să poată fi utilizate şi valorificate în procesele de aprovizionare, producţie, desfacere,
creditare etc.

Sistemul informaţional al întreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor,


informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, a procedurilor de tratare a informaţiilor
şi a mijloacelor de aplicare a acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea şi
implementarea obiectivelor firmei.
De asemenea, putem defini sistemul informațional ca o combinație de informații,
proceduri și tehnologii, menite să sprijine realizarea părții operaționale și decizionale dintr-o
organizație.

Luând în considerare importanţa şi funcţiile sale, sistemul informaţional poate fi considerat


ca reprezentând sistemul circulator al întreprinderii. Acesta asigură culegerea datelor şi
informaţiilor, prelucrarea lor, transportul către beneficiari, realizând fluxul ascendent sau orizontal,
iar după elaborarea deciziilor şi instrucţiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora.

Construcţia şi funcţionarea eficientă a sistemului informaţional presupune existenţa unor


componente cu caracter general, prezente la nivelul oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul
de activitate şi modul de organizare specific. Aceste componente sunt:
1. data;
2. informaţia;
3. circuitul informaţional;
4. fluxul informaţional;
5. procedura informaţională;
6. mijloace de tratare a informaţiilor.

1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen,
proces sau acţiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei şi prezintă interes pentru
activitatea acesteia.

2. Informaţia rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli
pentru a aduce un plus de cunoaştere celui căreia îi este adresată, servindu-i, de regulă, la
realizarea obiectivelor individuale.

Informaţiile reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor dar şi factorul


declanşator al diferitelor acţiuni. Ea stă la baza fundamentării, elaborării şi implementării
subsistemului informaţional.
Caracteristicile principale ale informaţiei sunt:
 provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de operaţii, metode şi algoritmi;
 dobândesc un conţinut şi o importanţă semnificativă pentru cel care le prelucrează şi
pentru beneficiari, aducând un plus de cunoştinţe;
 după recepţionarea şi utilizarea informaţiei, aceasta devine perimată pentru beneficiar şi se
transformă în date, care sunt stocate pentru o eventuală prelucrare ulterioară.

Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. După funcțiile managementului la care se referă, acestea pot fi:


a) informații cu privire la funcția de previziune;

42
MANAGEMENT

b) informații cu privire la funcția de organizare;


c) informații cu privire la funcția de coordonare;
d) informații cu privire la funcția de antrenare;
e) informații cu privire la funcția de control-evaluare.

2. După funcțiunile firmei la care se referă, acestea pot fi:


a) informații cu privire la funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
b) informații cu privire la funcțiunea de producție;
c) informații cu privire la funcțiunea comercială;
d) informații cu privire la funcțiunea financiar-contabilă;
e) informații cu privire la funcțiunea de personal.

3. După forma de exprimare, acestea pot fi:


a) informaţia sub formă orală;
b) informaţia scrisă;
c) informaţia audio vizuală.

a) Informaţia sub formă orală se caracterizează prin următoarele:


- exprimare simplă;
- circulaţie rapidă;
- posibilitate de interpretare;
- se păstrează o perioadă foarte scurtă de timp.
b) Informaţia scrisă se caracterizează prin:
- grad de prelucrare avansat;
- păstrarea nealterată a conţinutului pentru o perioadă
îndelungată;
- circulaţie mai lentă decât cea orală;
- costuri relativ reduse de stocare.
c) Informaţiile audio vizuale - sunt obţinute prin îmbinarea informaţiilor sub formă orală cu
prezentarea de imagini. Se diferenţiază de cele scrise şi orale prin suportul de stocare. Sunt reţinute
foarte uşor, au capacitate mare de influenţare şi pot fi difuzate către un număr nelimitat de
utilizatori. Îşi păstrează conţinutul nealterat o perioadă îndelungată de timp

4. După provenienţă, informaţiile se pot clasifica în:


a) informaţii endogene;
b) informaţii exogene.

a) Informaţiile endogene – provin din interiorul sistemului şi exprimă procese şi fenomene


din firmă; privesc în general modalităţile şi stadiul de realizare a obiectivelor de către
componenţii firmei; sunt eterogene, aflate în diferite stadii de prelucrare.
b) Informaţiile exogene – sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul
ambiant al acesteia. Se referă la diferiţi factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de
multe ori importanţă majoră pentru firmă şi în funcţie de provenienţă pot avea caracter
obligatoriu ( exemplu: o lege economică, o ordonanţă în efectul cărora se încadrează
firma etc)

5. După direcţia de circulaţie se disting următoarele tipuri de informaţii:


a) descendente;
b) ascendente;
c) orizontale.

43
MANAGEMENT

a) Informaţiile descendente - circulă de la manager către titularii posturilor aflaţi pe nivele


ierarhice inferioare.
Aceste informaţii sunt reprezentate de ordine, dispoziţii, decizii pentru reglementarea
activităţii întreprinderii. Sunt obligatorii şi declanşează o serie de acţiuni, emiterea unor noi decizii
sau modificări de atitudini şi comportamente.
b) Informaţiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele inferioare către manageri şi
reprezintă, de regulă, răspuns la informaţiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca
scop informarea managerului superior asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor şi asupra
principalelor dificultăţi care au apărut pe parcursul realizării acestora. Au o frecvenţă ridicată,
asigură feed-beack-ul şi sunt utilizate în procesele de control şi coordonare. La rândul lor generează
noi decizii, care duc la apariţia altor informaţii descendente.
c) Informaţiile pe orizontală - circulă între componentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic
asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor şi sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des
întâlnite între titularii de posturi care desfăşoară activităţi omogene sau complementare şi între
compartimentele funcţionale şi restul compartimentelor din firmă.

6. După gradul de obligativitate, informaţiile se clasifică în:


a) informaţii imperative;
b) informaţii non-imperative.

a) Informaţiile imperative sunt transmise în general de managerii firmei către subordonaţi în


vederea realizării unor acţiuni sau unor procese de muncă. Ele au un caracter decizional şi sunt
formale. De regulă, iau forma unor documente oficiale şi pot fi de provenienţă endogenă sau
exogenă. Informaţiile imperative se vehiculează descendent, fiind necesar să fie investite cu
autoritate ierarhică.
b) Informaţiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) şi
pot fi orientate către mai mulţi receptori deodată având ca scop creşterea gradului de cunoaştere în
diverse domenii sau creşterea gradului de informare a unor manageri. În cadrul acestora pot fi
încadrate informaţii de natură ştiinţifică, de cultură generală precum şi informaţii legate de modul
de desfăşurare al activităţilor. Direcţia de vehiculare poate fi descendentă (informaţii ştiinţifice,
culturale etc), ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale.

7. După destinaţie, informaţiile pot fi:


a) pentru uz intern;
b) pentru uz extern.

a) Informaţiile de uz intern – sunt difuzate în interiorul întreprinderii cu scopul de a asigura


condiţiile normale de desfăşurare a activităţii întreprinderii. Sunt eterogene din punct de
vedere al conţinutului, şi gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub formă orală, scrisă
sau audio-vizuală. Direcţia de vehiculare poate fi ascendentă, descendentă sau
orizontală. De asemenea pot fi imperative sau non-imperative.
b) Informaţiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de cunoaştere în
legătură cu întreprinderea şi produsele sale, potenţialul economic, posibilităţile de
cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum şi comunicarea
unor informaţii obligatorii către diferite instituţii ale administraţiei publice locale şi
centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt eterogene din punct de vedere al
conţinutului, se adresează diferitelor componente ale mediului extern şi sunt
predominant scrise şi audio-vizuale.

8. După conţinutul lor, informaţiile se clasifică în:


a) informaţii care vizează intrările;

44
MANAGEMENT

b) informaţii care vizează ieşirile;


c) informaţii care vizează activităţile sau procesele;
d) informaţii referitoare la mediul ambiant;
e) informaţii cu privire la personal.

9. După gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:


a) primare sau de bază;
b) intermediare;
c) finale.

a) Informaţiile primare sunt în stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o formă


analitică. Sunt prezente la nivelul executanţilor şi de regulă se obţin prin prelucrarea primară
a rezultatelor obţinute în urma desfăşurării diferitelor activităţi. Au o frecvenţă mare de
colectare, direcţia de vehiculare este ascendentă, sunt non-imperative, de provenienţă
preponderent endogenă şi cu destinaţie internă.
b) Informaţiile intermediare sunt acele informaţii care au trecut prin diferite faze de
prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final. Sunt prezente la nivelul
managementului inferior şi în compartimentele funcţionale. Au o frecvenţă medie de
transmitere, direcţia de vehiculare este ascendentă şi orizontală.
c) Informaţiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o formă
sintetică şi sunt prezente la nivelul managementului mediu şi superior sau sunt adresate unor
instituţii din mediul ambiant al firmei. Frecvenţa de transmitere este, de regulă, periodică
(trimestrială, semestrială, anuală).

10. După modul de organizare al înregistrării şi prelucrării, informaţiile se pot clasifica


astfel:
a) tehnico-operative;
b) de evidenţă contabilă;
c) comerciale;
d) statistice.

a) Informaţiile tehnico-operative se referă la domeniul tehnic şi de execuţie. Sunt analitice,


reflectă specificul, conţinutul şi funcţionalitatea proceselor tehnice, explică, verifică şi
evaluează modalitatea de realizare a unor activităţi, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a
unor produse, etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la procese din domeniul funcţiunilor
de producţie şi cercetare-dezvoltare.
b) Informaţiile de evidenţă contabilă reflectă specificul, conţinutul şi funcţionalitatea
proceselor din domeniul funcţiunii financiar-contabile. Au un caracter preponderent post-
operativ, sunt analitice şi au o frecvenţă ridicată de culegere, prelucrare şi înregistrare.
c) Informaţiile comerciale se referă îndeosebi la mediul extern, deoarece informaţiile
economice din mediul intern sunt cuprinse, de regulă, în categoria celor de evidenţă
contabilă. Sunt analitice sau sintetice, se utilizează în previziuni şi este indicat să se culeagă,
înregistreze şi prelucreze continuu.
d) Informaţiile statistice realizează, de regulă, o sinteză a celorlalte tipuri de informaţii,
folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate în procese de diagnosticare şi
previziune. Având un grad ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind informaţii finale.

3. Circuitul informaţional - se poate defini prin drumul urmat de informaţie sau de un


grup de informaţii de la emiţător până la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a
staţiilor intermediare).

45
MANAGEMENT

Circuitul informaţional se caracterizează prin lungime, structură şi capacitate de transport.


Lungimea reprezintă distanţa parcursă de informaţie de la emiţător până la utilizatorul final.
Structura specifică numărul de emitenţi şi receptori specifici circuitului informaţional,
precum şi poziţionarea lor în structura organizatorică a firmei, astfel încât să se identifice cu
claritate traseul urmat de informaţie.
Capacitatea de transport specifică cantitatea de informaţii care se vehiculează prin circuitul
informaţional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informaţiilor şi
de fluxul informaţional.
Ca şi informaţiile, circuitele informaţionale se clasifică după mai multe criterii:

1. După direcţia de vehiculare a informaţiilor, acestea pot fi:


a) verticale;
b) orizontale;
c) oblice.

a) Circuitele informaţionale verticale se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice


aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită sau între
firmă şi suprasistemele organizatorice, cărora li se subordonează direct. Prin intermediul lor se
vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
Am introdus în cadrul sistemului informaţional al firmei şi circuitele informaţionale care fac
legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al acestor circuite aparţine firmelor şi poate juca rol
de emiţător, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea,
transmiterea, respectiv prelucrarea informaţiilor care circulă prin intermediul acestor sisteme, în
cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri organizatorice corespunzătoare dar şi metode şi
procedee specifice de tratare a informaţiilor.
b) Circuitele informaţionale orizontale se stabilesc între elemente ale structurii
organizatorice aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice, între care există relaţii de cooperare sau
funcţionale, sau între firmă şi alte organizaţii ale mediului extern, cu care se dezvoltă relaţii de
colaborare sau funcţionale. Prin intermediul lor se vehiculează informaţii orizontale.
c) Circuitele informaţionale oblice se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită sau între
firmă şi suprasisteme organizatorice, cărora nu li se subordonează direct. Au la bază relaţii
funcţionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculează informaţii ascendente
şi descendente.

2. După frecvenţa constituirii şi utilizării circuitelor informaţionale, acestea se pot


clasifica în:
a) permanente;
b) periodice;
c) ocazionale.

a) Circuitele informaţionale permanente sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează


informaţii zilnice. De regulă sunt utilizate pentru transmiterea unor informaţii primare şi
intermediare, necesare exercitării funcţiei de control evaluare şi parţial de coordonare.
b) Circuitele informaţionale periodice sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează
informaţii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvenţial şi ciclic al unor
procese de execuţie şi de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informaţii necesare
exercitării funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control evaluare.
c) Circuitele informaţionale ocazionale sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează
informaţii rezultate ca urmare a unor situaţii inedite din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
Servesc fundamentării unor decizii cu caracter de unicat.

46
MANAGEMENT

4. Fluxul informaţional - este reprezentat de viteza cu care circulă informaţiile între


emiţător şi receptor utilizând un anumit circuit informaţional. Sau altfel spus, reprezintă
cantitatea de informaţii care circulă în unitatea de timp printr-un circuit informaţional.

5. Procedura informaţională – poate fi definită prin totalitatea metodelor şi tehnicilor


care sunt utilizate pentru culegerea datelor şi informaţiilor, înregistrarea, prelucrarea şi
transmiterea acestora.

În vederea obţinerii unor informaţii utile, corecte şi în timp real trebuie ca procedurile de
culegere, înregistrare, tratare şi prelucrare a informaţiilor să fie clare şi detaliate astfel încât să poată
fi înţelese şi executate corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operaţiile
care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele şi mijloacele de tratare a
informaţiilor, precum şi suportul informaţional folosit şi forma de prezentare a informaţiilor.
Procedura informaţională înregistrează schimbări permanente datorită posibilităţilor variate
de prelucrare a informaţiilor, oferite de ştiinţa şi tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode şi
tehnici noi de prelucrare a informaţiilor, apar noi suporturi informaţionale, modalităţi moderne de
culegere a informaţiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor şi timpului specifice
procedurilor informaţionale.

Suportul informaţional – reprezintă un mijloc care poate fi utilizat pentru consemnarea,


înregistrarea conţinutului informaţiilor în vederea păstrării integrităţii acesteia şi realizării
transportului, între diferiţi utilizatori.
Acesta a cunoscut o evoluţie permanentă datorită tendinţei de creare a unui suport care să
asigure rezistenţa în timp a informaţiei, capacitatea mare de înmagazinare şi fidelitatea înregistrării
informaţiei. Primul suport informaţional l-a constituit papirusul. Apariţia hârtiei a însemnat o
adevărată revoluţie privind sistemul informaţional. Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp, capabilă să
păstreze integral conţinutul informaţiei, dar costul producerii, utilizării şi depozitării ei este relativ
ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt necesare condiţii deosebite. Mai târziu au apărut benzile
fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-
urile şi DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hârtiei în ceea ce priveşte,
capacitatea de înregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obţinere şi operare.

6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor, maşinilor, instalaţiilor cu


ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor
de la emiţător la receptor (utilizator).

Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi:


 manuale;
 mecanizate;
 automatizate.

4.2 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de raţionalitate privind


informaţiile
Orice firmă pentru a-şi putea desfăşura activitatea şi pentru a-şi atinge obiectivele stabilite
trebuie să realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale.
Informaţia este utilizată pentru exercitarea fiecărei funcţii a managementului. Pe baza lor se
fundamentează previziunile, se stabileşte structura organizatorică a firmei, se delimitează şi
repartizează funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor

47
MANAGEMENT

organizatorice şi a activităţilor, antrenarea persoanelor în procesele de stabilire şi realizare a


obiectivelor, evaluarea rezultatelor şi a personalului.
De asemenea, nici o funcţiune a firmei nu poate fi realizată în lipsa informaţiilor.
Fundamentarea politicilor şi strategiilor, desfăşurarea activităţilor de cercetare, de producţie, de
aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum şi cele legate de procurarea şi
dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina în lipsa informaţiilor, mai ales în societatea
modernă, bazată pe cunoaştere, în care ritmul schimbărilor se intensifică continuu.
Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea şi difuzarea informaţiilor, firmele trebuie să-şi
dezvolte un sistem informaţional eficient, capabil să-şi îndeplinească cele trei funcţii specifice.
Acestea sunt:
1) funcţia decizională;
2) funcţia operaţională;
3) funcția de susținere a activităților funcționale din cadrul organizației;
4) funcţia de conservare, păstrare sau arhivare.

Funcţia decizională este asigurată de conţinutul informaţiilor care constituie elementul de


bază pentru fundamentarea deciziilor. În procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea
diferitelor variante posibile şi compararea acestora în vederea selectării pe cea optimă, managerii au
nevoie de informaţii. Acestea sunt puse la dispoziţia lor prin intermediul sistemului informaţional
dezvoltat în cadrul firmei
Deciziile luate pe baza informaţiilor devin operaţionale numai prin asigurarea de către
sistemului informaţional a posibilităţilor de transport şi vehiculare a informaţiilor. În acest mod se
manifestă funcţia operaţională a sistemului.
Funcția de susținere a activităților funcționale din cadrul organizației, se referă la faptul că
derularea acestor activități practic nu este posibilă în lipsa informațiilor. Întocmirea de regulamente,
metode de lucru, realizarea de analize, etc., nu se poate realiza fără informații clare, concise și
oportune. Am delimitat această funcție a sistemului informațional de cea decizională, deoarece este
cunoscut faptul că în urma derulării activităților funcționale nu rezultă decizii ci doar propuneri sau
sunt generate noi informații, pe baza cărora managerii adoptă decizii. Ar putea exista critici cu
privire la delimitarea acestei funcții, considerându-se că se suprapune peste funcția decizională
deoarece în derularea activităților funcționale, pe baza informațiilor se adoptă o serie de decizii.
Considerăm însă că deciziile respective, deoarece nu se aplică altor angajați ai firmei, nu pot fi
încadrate în categoria deciziilor manageriale.
Funcţiunea de conservare, păstrare sau arhivare este definită prin posibilitatea oferită de
sistemul informaţional de a relua (refolosi) după un anumit timp o serie de date şi informaţii care au
fost păstrate sau conservate.

Pentru ca sistemul informaţional să-şi poată îndeplinii funcţiile pentru care a fost proiectat şi
implementat, trebuie ca informaţiile vehiculate de acesta să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate. Astea se referă la o serie de calităţi ale informaţiilor, precum:
 Realism - presupune ca informaţia să realizeze o reflectare corectă a proceselor şi
fenomenelor pe care le caracterizează.
 Complexitate – exprimă capacitatea informaţiei de a surprinde faţetele multiple ale
proceselor şi fenomenelor, caracterizându-le din punct de vedere economic, tehnic,
socio-uman etc.
 Concizie şi claritate – presupune exprimarea sintetică şi inteligibilă a diferitelor
mesaje pe care le transmit.
 Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o
imagine corectă despre procesul sau fenomenul pe care îl caracterizează.

48
MANAGEMENT

 Oportunitate – se referă la disponibilitatea informaţiei la momentul oportun, în


forma de prezentare şi de prelucrare necesară receptorului, astfel încât aceasta să
poată fi utilizată imediat.
 Dinamismul – presupune reflectarea proceselor şi fenomenelor în evoluţia lor astfel
încât să se poată trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la direcţia spre care
se îndreaptă.
 Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare
cu nivelul de pregătire, gradul de informare, poziţia ierarhică deţinute de către
receptor.
 Caracter prospectiv – presupune prezentarea informaţiilor astfel încât să dea
posibilitatea receptorului să-şi creeze o imagine cu privire la evoluţia viitoare a
proceselor şi fenomenelor caracterizate.
 Reprezentativitate – se referă în general la informaţiile care caracterizează o mulţime
de fenomene sau procese şi are în vederea surprinderea aspectelor cu caracter
general, care oferă o imagine de ansamblu asupra mulţimii.

4.3 Deficienţe ale sistemului informaţional şi reproiectarea acestuia

Pornind de la importanţa pe care o au informaţiile în existenţa şi funcţionarea firmelor,


managerii acestora sunt preocupaţi pentru realizarea şi implementarea unui sistem informaţional
funcţional şi eficient, capabil să furnizeze informaţii pertinente, la momentul oportun persoanei care
are nevoie de ele.

Necesitatea raţionalizării sistemului informaţional apare atunci când se înregistrează


următoarele deficienţe:
 Supraîncărcarea circuitelor informaţionale - rezultat al amplificării extraordinare a
purtătorilor de informaţii (documente), care conţin de multe ori date inutile sau care se
repetă. Cauzele pot fi multiple:
o lipsa unor documente standardizate;
o proiectarea greşită a sistemului informaţional;
o utilizarea unor circuite, fluxuri informaţionale, metode şi procedee de tratare a
informaţiilor care determină obţinerea de către receptori a unor informaţii
incomplete şi generează nevoia de noi informaţii;
o deficienţe ale sistemului organizatoric, care nu precizează clar sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui post şi paralelisme ale
acestora;
o lipsa de coordonare şi cooperare între anumite posturi, care ar trebui să-şi
împartă informaţiile, generând astfel noi comenzi de informaţii la sursă;
o dorinţa unor persoane de a şti tot, chiar dacă multe informaţii nu le sunt utile; etc.
Toate acestea conduc la apariţia unor efecte negative asupra oportunităţii informaţiilor şi
eficienţei economice a sistemului;
 Redundanţa se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a
unor date şi informaţii. Multe dintre cauzele specifice acestei deficienţe sunt comune cu
cele de la deficienţa prezentată anterior. În plus se mai adaugă dorinţa unor manageri de
a-şi crea propriul sistem informaţional. Din păcate în multe firme din România şi chiar
în institute de cercetare se manifestă această tendinţă, cu efecte negative în ceea ce
priveşte:
o supraaglomerarea structurii organizatorice;
o creşterea cheltuielilor cu personalul;
49
MANAGEMENT

o lipsa coordonării;
o creşterea cheltuielilor specifice sistemului informaţional şi reducerea eficienţei
economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări şi transmiteri
repetate a aceloraşi informaţii, folosirea unui număr nejustificat de mare de
documente şi suporturi informaţionale, supraaglomerarea şi scurtcircuitarea
diferitelor elemente componente ale sistemului informaţional general prin
intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaţionale
dezvoltate în paralel; etc.
 Distorsiunea – constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursului realizării unei proceduri informaţionale. Cauzele acestei
deficienţe pot fi multiple:
o folosirea unor metode şi tehnici necorespunzătoare de tratare a informaţiilor;
o utilizarea unor suporţi informaţionali necorespunzători, tratarea şi manipularea
greşită a acestora;
o personal necorespunzător pregătit;
o stresul, oboseala etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dacă greşeala nu este sesizată, se realizează dezinformarea
managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acţiuni greşite.
 Filtrajul – constă în modificarea intenţionată a mesajului unei informaţii.
 Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din circuitul
informaţional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în
mod intenţionat sau neintenţionat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de
către managerii firmei, o atenţie deosebită acordându-se celor de dezinformare voită
(filtrajul şi scurtcircuitarea intenţionată), pentru descurajarea lor.
 Transmiterea cu întârziere a informaţiilor, poate avea drept cauze: supraîncărcarea
circuitelor informaţionale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experienţă sau lipsa de
interes a personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor. Efectul poate fi pierderea oportunităţii informaţiei cu consecinţe negative
asupra calităţii deciziilor şi acţiunilor întreprinse.
 Orientarea greşită a informaţiilor – presupune transmiterea informaţiilor către o altă
persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenţionat sau
neintenţionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaţiile
respective şi supraaglomerarea unor circuite informaţionale cu informaţii inutile.
Toate aceste situaţii impun o analiză a sistemului informaţional în vederea raţionalizării.

Procesul de analiză şi perfecţionare a sistemului informaţional presupune parcurgerea


următoarelor etape:
1. declanşarea studiului;
2. identificarea componentelor sistemului informaţional;
3. analiza critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate a sistemului ce urmează a
fi raţionalizat (perfecţionat) ;
4. identificarea nevoilor informaţionale generate de situaţiile care au generat studiul
(altele decât deficienţele sistemului)
5. proiectarea noului sistem informaţional;
6. implementarea (aplicarea în practică);
7. evaluarea rezultatelor.

1. Declanşarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se înregistrează
deficienţe majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii,
respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în
funcţiune a unor noi capacităţi de producţie sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor

50
MANAGEMENT

subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în
unităţi de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informaţional şi actualizarea lui
astfel încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture deficienţele care îi
afectează funcţionalitatea şi eficienţa.
2. Identificarea componentelor sistemului informaţional presupune stabilirea datelor,
informaţiilor, circuitelor, fluxurilor informaţionale, mijloacelor şi procedurilor de tratare a
informaţiilor utilizate de către actualul sistem informaţional, precum şi principalele caracteristici ale
acestora.
3. Etapa de analiză critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate a sistemului ce
urmează a fi raţionalizat presupune analizarea componentelor informaţionale identificate în etapa
anterioară şi a funcţionalităţii sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor
pozitive şi a deficienţelor.
4. Etapa de identificare a nevoilor informaţionale generate de situaţiile care au generat
studiul (altele decât deficienţele sistemului), presupune stabilirea datelor şi informaţiilor necesare,
modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor,
identificarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale, în funcţie de sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile specifice fiecărui post.
5. Proiectarea noului sistem informaţional, presupune, pe baza informaţiilor obţinute în
etapele 2 şi 4, să se realizeze configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional, să se
întocmească documentaţia necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin
avizarea şi instruirea personalului.
6. Implementarea presupune aplicarea în practică a noului sistem şi urmărirea permanentă a
modului de funcţionare a acestuia.
7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul
informaţional se supune unei noi analize pentru a constata deficienţele şi aspectele pozitive, cauzele
care le produc şi modul în care acestea influenţează activitatea şi performanţele firmei.
Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raţionalizare.

Concepte şi noţiuni cheie: subsistemul informaţional, data, informaţia, circuitul


informaţional, fuxul informaţional, procedura informaţională, mijloace de tratare a informaţiilor,
funcţiile sistemului informaţional, cerinţe de raţionalitate, deficienţe ale sistemului informaţional.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce este sistemul informaţional al firmei?


2. Care sunt componentele sistemului informaţional?
3. Care este diferenţa între date şi informaţii?
4. Care sunt criteriile de clasificare a informaţiilor?
5. Care sunt funcţiile sistemului informaţional?
6. Care sunt cerinţele de raţionalitate ale informaţiei?

51
MANAGEMENT

7. Precizaţi care sunt principalele deficienţe ale sistemului


informaţional?
8. Care sunt etapele de perfecţionare a sistemului informaţional?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

52
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE V

DECIZIA ȘI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI


Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de sistem decizional;
 Înţelegerea noţiunii de decizie şi identificarea diferenţelor
dintre decizia managerială şi decizia cotidiană;
 Cunoaşterea principalelor criterii de clasificare a
deciziilor;
 Cunoaşterea cerinţelor de raţionalitate a deciziei;
 Înţelegerea noţiunilor de act decizional şi proces
decizional;
 Cunoaşterea etapelor specifice procesului decizional

Conţinut:
5.1 Sistemul decizional - concepte de bază;
5.2 Clasificarea deciziilor;
5.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management;
5.4 Procesul decizional;
5.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

5.1 Sistemul decizional - concepte de bază

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc central, deoarece


fundamentarea şi implementarea celorlalte sisteme, precum şi ansamblul proceselor de management
şi de execuţie au la bază decizia. Într-o abordare filosofică am putea spune că „dacă decizia sau
sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).
Datorită importanţei pe care o are, managerii acordă o atenţie deosebită elaborării şi
implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune că reprezintă ansamblul


deciziilor manageriale, între care se găsesc relaţii de interdependenţă şi a căror aplicare
asigură realizarea sarcinilor şi obiectivelor întreprinderii.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales din mai multe posibile, în urma
unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv.

53
MANAGEMENT

Decizia apare ca efect a unei acţiuni raţionale prin care se analizează factorii de influenţă, se
stabilesc modalităţi de acţiune şi se alege o soluţie considerată optimă. Ea este specifică omului,
deoarece implică un act de gândire. Şi maşinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai
multe posibile, totuşi nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite proceduri, în funcţie de
modul în care au fost programate, luând în considerare anumite criterii.
Decizia managerială se deosebeşte de cea curentă, adoptată de fiecare om în viaţa
particulară, deoarece prin aplicarea ei se influenţează deciziile şi acţiunile a cel puţin unei alte
persoane, aflată în subordinea managerului care a elaborat-o.

Ca urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:


- să urmărească realizarea unui obiectiv;
- să existe mai multe variante de realizare a obiectivului;
- să se realizeze o alegere, în urma unui proces de gândire raţională;
- prin aplicarea ei să influenţeze modul de acţiune sau comportamentul a cel puţin unei
alte persoane în afară de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager


ia decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu
putem spune că a adoptat o decizie managerială, decât dacă o aplică şi unui subordonat (secretara
sau o altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel puţin două
persoane.
În consecinţă, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un manager
în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune că reprezintă o decizie adoptată de către un
manager în interes de serviciu şi care se aplică cel puţin unui subordonat direct sau indirect.
O a doua caracteristică care deosebeşte decizia managerială de cea cotidiană este dată de
amploarea implicaţiilor. Cu cât acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât
implicaţiile sunt mai mari.

5.2 Clasificarea deciziilor


Deciziile se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii şi anume:

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant decizional avem:


a) decizii în condiţii de certitudine
b) decizii în condiţii de incertitudine
c) decizii în condiţii de risc

a) Deciziile în condiţii de certitudine se elaborează pe baza cunoaşterii cu precizie a tuturor


factorilor de mediu şi a modului lor de acţiune. Sunt determinate de existenţa unor date cunoscute,
certe, a căror evoluţie în timp se cunoaşte. Problema care se pune este de a alege varianta optimă
pentru a atinge un obiectiv prestabilit.
b) Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin cunoaşterea în mare măsură a
factorilor de mediu. Există o probabilitate ridicată ca obiectivul sau acţiunea la care se referă să fie
realizat aşa cum a fost stabilit prin plan sau program;
c) Deciziile în condiţii de risc presupun o cunoaştere sumară a factorilor de mediu astfel
încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în
condiţii de risc presupune studierea aprofundată a factorilor cu acţiune aleatorie în scopul reducerii
riscului de nerealizare a obiectivelor.
În managementul strategic predomină deciziile adoptate în condiţii de risc şi incertitudine,
deoarece se au în vedere evoluţiile viitoare ale diferitelor fenomene sau acţiuni, care de cele mai
multe ori sunt imprevizibile.
54
MANAGEMENT

2. După perioada de timp vizată şi implicaţii, deciziile se clasifică astfel:


a) decizii strategice;
b) decizii tactice;
c) decizii curente.

a) Deciziile strategice - sunt cuprinse în prognoze şi privesc realizarea unor obiective pe


termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate,
vizează ansamblul firmei sau componente majore ale ei şi sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune că cea mai mare parte sunt
decizii luate în condiţii de risc sau incertitudine datorită numărului mare de variabile care le
influenţează (multe necunoscute) şi perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.
b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmăresc
atingerea obiectivelor derivate de gradul I şi gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora
şi declanşarea acţiunilor corespunzătoare. Se adoptă la nivelul managementului superior şi mediu.
Pot viza fie ansamblul activităţilor din firmă, fie o serie de activităţi cu implicaţii majore şi sunt
adoptate în condiţii de incertitudine şi risc.
c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se referă la perioade
reduse de timp (maxim câteva luni) şi urmăresc realizarea unor obiective individuale, specifice şi
mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior şi mediu. În
general, iau forma unor decizii individuale şi sunt adoptate în condiţii de certitudine.

3. După nivelul managerial la care se adoptă, se pot distinge:


a) decizii de nivel superior;
b) decizii de nivel mediu;
c) decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul de vârf al firmei. Ele se
referă la obiective şi acţiuni cu caracter general şi influenţează comportamentul întregului personal
al firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflaţi pe nivelurile ierarhice 2
şi 3, au o sferă limitată de aplicare şi influenţează comportamentul persoanelor dintr-un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice şi curente.
c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflaţi pe ultimul nivel ierarhic.
Privesc procese de execuţie, influenţează comportamentul personalului de execuţie. Sunt decizii
curente.

4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot
clasifica astfel:
a) decizii unicriteriale;
b) decizii multicriteriale;
a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru
compararea variantelor decizionale şi stabilirea variantei optime. Sunt de regulă decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparaţie (mai
multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este în acest
caz mai complicat şi se apelează la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice şi tactice.

5. După numărul de participanți la procesul decizional, se pot distinge:


a) decizii unipersonale
b) decizii colective
c) participative

55
MANAGEMENT

a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate şi adoptate de către o singură persoană


(manager).Sunt decizii curente.
b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contribuţia mai multor persoane dar alegerea
variantei optime şi aplicarea acesteia se realizează de către manager.
c) Decizii participative – sunt elaborate prin contribuţia mai multor persoane şi sunt
adoptate de organisme participative de management.

6. După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:


a) integrale;
b) avizate.

a) Deciziile integrale – se adoptă din iniţiativa managerului fără a fi nevoie de avizul


eşalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în condiţii de certitudine.
b) Deciziile avizate – se adoptă de către un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerută
avizarea managerului de nivel superior.

7. După posibilitatea anticipării, deciziile pot fi:


a) anticipate;
b) imprevizibile.

a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaşte dinainte perioada adoptării şi
principalele elemente implicate.
b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.

8. După frecvenţa adoptării lor, deciziile se pot clasifica astfel:


a) decizii unice;
b) decizii aleatorii;
c) decizii periodice.

a) Deciziile unice – au un caracter excepţional şi nu se preconizează repetarea lor în viitor.


Necesită un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situaţie
decizională similară .
b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă la intervale de timp neregulate.
c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă la intervale de timp regulate.

9. În funcție de natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi:


a) de creștere a productivității;
b) de îmbunătățire a calității;
c) de reducere a pierderilor;
d) creștere a capacității de producție;
e) adaptare la cerințele pieței;
f) alegere, extindere, restrângere a piețelor sau segmentelor de piață etc.

5.3 Cerinţe calitative ale deciziilor de management

Având în vedere importanţa deciziei de management, dată de implicaţiile majore pe care le


are asupra comportamentului şi acţiunilor personalului, precum şi asupra eficienţei firmei, aceasta

56
MANAGEMENT

trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe calitative, referitoare la modul de elaborare, de prezentare


şi utilizare a lor. O. Nicolescu și I. Verboncu au identificat următoarele cerințe:
a) să fie fundamentată ştiinţific;
b) să fie împuternicită;
c) să se supună funcţiei de coordonare, specifică managementului;
d) să fie formulată corespunzător;
e) să fie oportună;
f) să fie eficientă.

a) Cerinţa de fundamentare ştiinţifică presupune culegerea, prelucrarea şi analizare tuturor


informaţiilor necesare adoptării deciziei, utilizarea instrumentarului ştiinţific, identificarea şi
luarea în considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.
b) O decizie este împuternicită dacă este adoptată de managerul în ale cărui sarcini intră şi
care dispune de experienţa, cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării ei.
De asemenea titularul postului respectiv trebuie să dispună de autoritatea formală necesară
pentru impunerea aplicării deciziilor.
c) Pentru a asigura eficienţa sistemului decizional şi a firmei în ansamblul său, trebuie ca
deciziile să fie armonizate între ele astfel încât, împreună să contribuie la realizarea
obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevăzute în strategia acesteia.
d) Pentru ca deciziile să fie înţelese de către cei care le pun în practică, astfel încât să se
aplice corespunzător, trebuie să aibă o formulare clară, concisă şi completă. Aceasta
presupune precizarea obiectivului urmărit prin implementarea ei, modalitatea şi persoanele
responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicării şi perioada de aplicare.
De exemplu: „În data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotărât schimbarea
furnizorului de piele în vederea creşterii calităţii produselor de marochinărie, pe care fabrica
le realizează. Pentru aceasta l-a împuternicit pe economistul Popecu I., responsabil cu
aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze şi să încheie un contract până la sfârşitul
lunii august, cu unul dintre cei trei producători recomandaţi de departamentul de marketing.
Creşterea acceptată de preţ este de 5%, în condiţiile îmbunătăţirii parametrilor calitativi cu
minim 7%.”
e) O decizie este oportună dacă se adoptă şi aplică în timp util pentru a putea obţine efectul
scontat (realizarea obiectivului stabilit). În condiţiile actuale, când ritmul schimbărilor
specifice mediului extern şi intern s-a intensificat, este necesară comprimarea perioadei
specifice proceselor decizionale.
f) Eficienţa în general, deci şi a deciziei se măsoară prin raportul dintre rezultatele obţinute şi
eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie ca:
o managerul să fie bine informat;
o să cunoască toate variantele posibile pentru rezolvarea situaţiei decizionale şi
caracteristicile acestora;
o să stabilească criterii relevante de alegere a variantei optime şi să folosească
instrumentar modern,
o decizia să fie bine aplicată şi oportună.

5.4 Procesul decizional

5.4.1 Definire

Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces
decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau repetitive, pentru
care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere,
57
MANAGEMENT

prelucrare şi analizare a informaţiilor. Acestea au o durată foarte scurtă, câteva secunde sau minute
şi se bazează pe experienţa acumulată de managerul implicat în adoptarea deciziei.
Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp (poate atinge câteva
săptămâni sau luni) şi este specific deciziilor cu implicaţii majore, care presupun analizarea unui
număr mare de factori şi consultarea mai multor specialişti.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
identifică situaţia decizională, se fundamentează, adoptă, aplică şi evaluează decizia în
vederea rezolvării situaţiei decizionale create şi atingerii obiectivului propus; sau Procesul
decizional cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură stabilirea unei linii de acţiune
care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii.

Russo și Shoemaker au identificat zece greșeli în procesul decizional:


1. tendința de a strânge informații și trage concluzii prea repede;
2. crearea unui model mental pentru propriile decizii;
3. incapacitatea de a privi, defini problema decizională din mai multe puncte de vedere;
4. incapacitatea de a culege informațiile relevante;
5. adoptarea cu precădere a deciziilor prin metode empirice;
6. incapacitatea de a urma o serie de proceduri sistemetice pentru adoptarea deciziilor finale;
7. incapacitatea de a derula eficient procesele de adoptare a deciziilor de grup;
8. incapacitatea de a interpreta corect rezultatele din trecut;
9. lipsa unor evidențe sistematice ale rezultatelor deciziilor din trecut;
10. lipsa unor modele care să descrie propriul proces decizional

5.4.2 Elemente componente ale procesului decizional

După cum se poate observa din definiţia prezentată, procesul decizional are o complexitate
crescută, fiind constituit din mai multe componente:
a) decidentul;
b) mediul ambiant decizional;
c) situaţia decizională;
d) variantele decizionale;
e) criteriile decizionale;
f) obiectivele urmărite;
g) consecinţele decizionale;
h) rezultatele finale.

a) Decidentul - este o componentă a structurii organizatorice investită cu autoritatea de


a elabora deciziile şi de a asigura aplicarea acestora. Acesta, în funcţie de complexitatea
deciziei poate fi reprezentat de o singură persoană sau de un grup de persoane. Decidentul se
caracterizează printr-un înalt profesionalism, experienţă managerială, autoritate şi capacitate
de a-şi asuma riscuri.

b) Mediul ambiant – se referă la totalitatea condiţiilor interne şi externe în care se


desfăşoară procesul decizional.

În cadrul condiţiilor interne se pot enumera:


 tipul de structură organizatorică;
 caracteristicile sistemului informaţional;
 structura de producţie şi concepţie a întreprinderii;
 complexitatea procesului de producţie;

58
MANAGEMENT

 resursele disponibile;
 relaţiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale întreprinderii cu ocazia
realizării procesului de producţie, etc.

Condiţiile externe - sunt reprezentate de relaţiile dintre firmă şi alte organizaţii, de rolul
firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură, ramură a economiei etc.), de modul în
care se pot asigura resursele umane şi materiale, de modul în care se poate asigura finanţarea firmei,
etc.
Modul de manifestare a condiţiilor interne şi externe şi influenţa pe care o exercită acestea
asupra activităţii firmei la un moment dat formează starea condiţiilor obiective.
Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea condiţiilor obiective
în care se desfăşoară procesul decizional se modifică şi decidentul trebuie să se adapteze permanent
acestor schimbări.

c) Situaţia decizională este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului


ambiant decizional specific.

În procesul managerial, fundamentarea şi adoptarea deciziilor se realizează pentru


rezolvarea unor probleme cu care se confruntă firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca
urmare, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se identifice şi să se definească cu exactitate
situaţia decizională creată.

d) Variantele decizionale – reprezintă modalităţi de realizare a obiectivelor ţinând cont


de starea condiţiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim două variante
decizionale. Acestea depind de condiţiile specifice mediului decizional dar şi de capacitatea
decidentului şi persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica modalităţile de
rezolvare a situaţiei decizionale.

e) Criteriile decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului,


cu ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele şi se alege cea
optimă.

Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparaţii
cât mai exacte şi eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială,
ecologică, juridică şi culturală.

f) Obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul aşteptat al criteriilor decizionale


care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condiţiilor
obiective.

Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ţinând cont de resursele disponibile
şi de toate celelalte condiţionări interne şi externe. De asemenea trebuie să se realizeze o estimare a
riscului apariţiei unor evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.
Pentru operaţionalizarea în mod corespunzător a strategiei, obiectivele decizionale trebuie să
urmărească realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecinţele decizionale – reprezintă totalitatea rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine


prin aplicarea fiecărei variante decizionale, potrivit stărilor condiţiilor obiective,
evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

59
MANAGEMENT

Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea consecinţelor realizabile, pentru
fiecare variantă decizională, în fiecare stare a condiţiilor obiective şi pentru fiecare criteriu
decizional.

h) Rezultatele finale – reprezintă performanţele obţinute, în urma aplicării practice a


variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite iniţial.

Acestea se compară cu obiectivele decizionale. În funcţie de rezultatul obţinut în urma


comparaţiei, se stabileşte dacă decizia a fost aplicată corespunzător. De asemenea se pot identifica
cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin
intermediul altor decizii.

5.4.3 Etapele procesului decizional

Abordarea procesului decizional poate fi realizată în mod descriptiv sau normativ.


Abordarea descriptivă presupune descrierea procesului decizional aşa cum se desfăşoară el
în realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda inducţiei. Acest tip de abordare duce la identificarea
unui număr mare de procese decizionale diferite şi nu asigură o anumită unitate metodologică de
desfăşurare a acestora.
Abordarea normativă presupune descrierea procesului decizional aşa cum ar trebui să se
desfăşoare conform unor norme sau regulamente. În această se utilizează metoda inducţiei şi
deducţiei şi se asigură un cadru unitar de tratare şi înţelegere a proceselor decizionale. Mai mult
existenţa unui cadru normativ dă posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfăşoară procesele
decizionale.
Se apreciază că procesul decizional trebuie să cuprindă următoarele etape:
a) identificarea şi formularea problemei ce urmează a fi rezolvată (situaţia decizională) -
aceasta se realizează pornind de la obiectivele şi sarcinile firmei pe o anumită perioadă
de timp. Se asigură o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte
probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece
numai astfel poate fi găsită o soluţie de rezolvare.
b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea şi/sau elaborarea mai
multor posibilităţi de acţiune.
În funcţie de modul în care decidentul se implică în procesul de identificare şi elaborare a
variantelor decizionale inventarierea poate fi pasivă sau activă.
Inventarierea pasivă - apare atunci când managerului îi sunt puse la dispoziţie mai multe
soluţii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fără ca el să-şi aducă aportul la găsirea
acestora. Este specifică pentru deciziile de nivel superior şi mediu, strategice şi tactice.
Inventarierea activă - presupune participarea directă a managerului la elaborarea variantelor
decizionale. În general se întâlneşte la deciziile de nivel inferior.
Experienţa practică a demonstrat faptul că nu se poate face o delimitare clară a deciziilor
care necesită un tip de inventariere sau altul. Putem spune că adoptarea unui anumit tip de
inventariere depinde în mare măsură de nivelul de pregătire al managerului, de relaţiile dintre acesta
şi subordonaţi, de gradul de cunoaştere şi de implicare a decidentului în rezolvarea unei probleme,
de stilul şi tipul de management adoptat.
c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot găsi într-o
relaţie de dependenţă, interdependenţă sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate
pentru stabilirea importanţei lor în aprecierea variantelor decizionale. Operaţia
respectivă se poate efectua prin compararea criteriilor două câte două şi acordarea unui
punctaj. În acest scop se întocmeşte o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

60
MANAGEMENT

Tab.6.1
Ierarhizarea criteriilor decizionale
A B C D
A --------- 0
B 1 ---------
C ----------
D ---------
total

Pe diagonala principală nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu în
comparaţie cu el însuşi este neutru. Se compară A cu B, dacă criteriul A are importanţă mai mare
decât cel B, atunci pe colana A în dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe
coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se compară
criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane, al punctelor acumulate de
fiecare criteriu. Ierarhizarea se face în ordine descrescătoare a punctajului total acumulat.
d) identificarea stărilor posibile ale condiţiilor obiective. Dacă nu se cunoaşte clar
posibilităţile de evoluţie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional,
se aleg mai multe situaţii posibile. De exemplu evoluţie favorabilă şi nefavorabilă.
Pentru fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a ei.
e) stabilirea obiectivelor decizionale. În funcţie de scenariile posibile se stabilesc o serie de
obiective realizabile.
f) evaluarea variantelor decizionale.
În această etapă se determină consecinţele fiecărei variante, în funcţie de criteriile stabilite
şi stările posibile. Prin consecinţe se înţeleg rezultatele care pot fi obţinute în urma adoptării unei
anumite variante decizionale. Consecinţele se pot concretiza în:
 creşteri de producţie;
 reduceri de costuri;
 creşterea productivităţii;
 condiţii mai bune de desfăşurare a activităţii.
g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecinţelor decizionale
specifice fiecărei variante, luând în considerare criteriile stabilite anterior.
h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate deosebită în cazul unor decizii
care vizează interesele majorităţii personalului. În aceste situaţii, pentru a putea fi aplicată decizia
trebuie mai întâi redactată într-o formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înţeleasă de toţi
cei care trebuie să o aplice şi să nu dea naştere la interpretări.
Explicarea conţinutului deciziei şi a consecinţelor acesteia este o fază absolut necesară
deoarece executantul este mai bine motivat atunci când ştie ce trebuie să facă care sunt rezultatele
aşteptate de el în urma realizării acţiunilor individuale şi care vor fi rezultatele finale obţinute în
urma aplicării deciziei.
Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la
care se adresează decizia. Această pregătire presupune atât crearea condiţiilor de aplicare cât şi o
pregătire din punct de vedere psihologic a personalului urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător
de necesitatea şi oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinată de manifestarea autorităţii managerului ce coordonează domeniul
său sau domeniile la care se referă decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Această etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp de la momentul aplicării
deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor şi presupune mai multe activităţi:
 se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite înainte de aplicarea deciziei;

61
MANAGEMENT

 se stabilesc diferenţele;
 se scot în evidenţă cauzele care le-au determinat;
 se formulează soluţii de corectare a abaterilor negative şi de generalizare a celor
pozitive.
În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

5.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional


Din prezentarea realizată se poate observa faptul că sistemul decizional are un rol important
în funcţionarea corespunzătoare a oricărei firme.
Prin adoptarea managementului strategic creşte importanţa sistemului decizional. Procesele
decizionale capătă o pondere tot mai importantă în ansamblul deciziilor fundamentate şi adoptate la
nivelul organizaţiei. Acest lucru se realizează datorită creşterii numărului deciziilor strategice şi
tactice adoptate.
Fundamentarea, elaborarea şi implementarea planului strategic nu se poate realiza fără un
sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanşarea procesului de elaborare a strategiei este
nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care să fie susţinută de autoritatea formală
necesară declanşării unei acţiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii
firmei, a obiectivelor strategice, a opţiunilor strategice etc., precum şi implementarea acestora se
realizează prin intermediul deciziilor. Dacă sistemul decizional nu funcţionează corespunzător, toate
aceste procese sunt sortite eşecului sau au o eficienţă redusă.
Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenţii sporite procesului de
analizare şi reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are în
vedere parcurgerea următoarelor etape:
1. analiza stării de funcţionalitate a sistemului actual;
În această etapă se are în vedere identificarea cauzală a principalelor deficienţe şi aspecte
pozitive specifice sistemului. Se urmăreşte dacă sunt respectate cerinţele de raţionalitate a
deciziilor, dacă este utilizată şi respectată metodologia de fundamentare şi adoptare a deciziilor
strategice şi tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategice şi tactice în ansamblul deciziilor
adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are în vedere
încadrarea problemelor decizionale pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei pentru
identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmăreşte dacă sunt utilizate metode de
stimulare a creativităţii, de fundamentare şi adoptare a deciziilor în grup, de eficientizare a muncii
managerului etc. O atenţie deosebită trebuie să se acorde procesului de analiză a modului de
implementare a deciziilor, deoarece o decizie fără o aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.
2. elaborarea soluţiilor de raţionalizare a sistemului decizional;
Pornind de la analiza realizată în etapa anterioară se urmăreşte identificarea celor mai
adecvate soluţii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi şi generalizarea
cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au în vedere întocmirea unor documentaţii cu metode
şi tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a
managementului participativ etc. De asemenea, în funcţie de deficienţele constatate se pot declanşa
procese de raţionalizare a sistemului organizatoric şi sistemului informaţional. Fundamentarea
corespunzătoare a deciziilor presupune accesul în timp util la informaţii pertinente. Aplicarea
adecvată a acestora necesită definirea corespunzătoare a posturilor prin investirea cu autoritatea
necesară pe titularul de post managerial şi specificarea clară a relaţiilor organizatorice existente
între posturi. Un aspect important care trebuie avut în vedere la reproiectarea sistemului decizional
îl reprezintă definirea clară a competenţelor decizionale specifice fiecărui post managerial. De
asemenea, titularul de post managerial trebuie să aibă cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile specifice
postului ocupat.
3. aplicarea noului sistem decizional;

62
MANAGEMENT

Pentru o bună funcţionare a noului sistem decizional, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
acestei etape specifice procesului de analiză şi reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a
sistemului decizional reproiectat, este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată
personalului firmei şi îndeosebi managerilor, a modului de funcţionare a sistemului, a schimbărilor
care vor fi realizate şi necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea în evidenţă a
avantajelor individuale şi la nivel de firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin
această informare, se urmăreşte eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care
alimentează temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, înrăutăţirea situaţiei
personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează substanţial opoziţia la schimbare.
De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care
va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregătire şi
specializare pentru titularii posturilor manageriale.
4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;
5. perfecţionarea în urma analizei efectuate.

Concepte şi noţiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerială, decizia curentă,
cerinţe de raţionalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant
decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecinţele decizionale, abordarea
descriptivă,abordarea normativă.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem decizional?


2. Ce este o decizie?
3. Care este diferenţa între decizia managerială şi cea curentă?
4. Care este diferenţa între actul decizional şi procesul decizional?
5. Care este tipologia deciziilor?
6. Care sunt etapele procesului decizional?

63
MANAGEMENT

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

64
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VI

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN


MANAGEMENT
Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de sistem de management;
 Cunoaşterea principalelor sisteme de management folosite
pe plan mondial şi caracteristicile acestora;
 Cunoaşterea celor mai utilizate metode şi tehnici de
management.

Conţinut:
6.1 Sisteme moderne de management
6.2 Metode şi tehnici specifice de management
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

6.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri


şi principii prin intermediul cărora se asigură previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea activităţilor dintr-o firmă sau o parte importantă a acestora,
în vederea creşterii eficienţei întreprinderii.

Un obiectiv general al firmei îl reprezintă menţinerea în sfera profitului şi asigurarea


dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de
management:
1. Sistemul de management prin obiective
2. Sistemul de management pe proiect
3. Sistemul de management pe produs
4. Sistemul de management pe bază de excepţii

6.1.1. Sistemul de management prin obiective

A fost aplicat după cel de-al doilea război mondial de către întreprinderile din America de
Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiţii de participare maximă a personalului
întreprinderii la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasă
atât în ceea ce priveşte modul de realizare a obiectivelor cât şi în direcţia utilizării resurselor
disponibile.
65
MANAGEMENT

Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmăreşte asigurarea unui


raport favorabil între obiective, resurse şi recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea
rezultatelor şi identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obţinerea acestora. Acest
sistem are un caracter participativ deoarece presupune în permanenţă stimularea personalului pentru
realizarea obiectivelor şi implicarea în procesul de perfecţionare a proceselor şi activităţilor, astfel
încât să se realizeze dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii.
Peter Drucker a identificat următoarele principii ale managementului prin obiective:
 corelarea misiunii și obiectivelor;
 stabilirea unor obiective specifice pentru fiecare membru al organizației;
 adoptarea unui proces participativ de adoptare a deciziilor;
 stabilirea unor perioade clare de realizare a obiectivelor;
 evaluarea performanțelor și transmiterea feedback-ului.

Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg următoarele etape:


a) Stabilirea şi definirea obiectivelor de realizat. În această etapă, pe baza planului
strategic se definesc obiectivele generale ale întreprinderii, obiectivele derivate,
specifice şi individuale. Este important ca derivarea obiectivelor să se realizeze până la
nivel de individ astfel încât, fiecare angajat să ştie cu precizie ce are de făcut. De
asemenea, este indicat ca obiectivele să fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare,
delimitate în timp, exprimate clar şi concis.
b) Elaborarea planurilor de acţiune și stabilirea standardelor – este o etapă în care se
defineşte tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de acţiuni se elaborează pentru
fiecare verigă organizatorică pentru a asigura condiţii tehnice şi materiale şi pentru a
stabili resursele umane necesare acestora.
În această etapă se evidenţiază pentru fiecare verigă în parte numărul şi structura
personalului care se va folosi, resursele materiale şi energetice care vor fi antrenate în
procesul de producţie precum şi resursele financiare care vor fi asigurate fiecărei verigi.
De asemenea, se identifică acţiunile concrete care urmează să fie întreprinse pentru
realizarea obiectivelor.
c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea
desfăşurării acţiunilor. Ele presupun o planificare calendaristică detaliată care porneşte
de la termenul final de realizare a fiecărei acţiuni, ia în considerare durata fazelor de
realizare şi succesiunea acestora şi se determină data calendaristică de începere a
acţiunii. Calendarele de termene urmăresc o anumită armonizare în desfăşurarea
proceselor de producţie şi în asigurarea cu resurse materiale şi umane.
d) Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare verigă organizatorică. Prin
intermediul bugetelor de venituri şi cheltuieli se asigură o anumită autonomie verigilor
organizatorice pe parcursul realizării obiectivelor.
Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziţia fiecărei verigi organizatorice
precum şi rezultatele care se prevăd a fi obţinute. Se oferă astfel posibilitatea de a
identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum şi
verigile organizatorice la care se înregistrează depăşiri ale cheltuielilor sau nerealizări
ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai uşor cauzele care au dus la nerealizarea
obiectivelor generale şi activităţile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.
e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode şi tehnici.
Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode
şi tehnici de conducere. Acestea se inventariază, se selectează pentru a corespunde
specificului obiectivelor de realizat şi apoi se aplică după un program elaborat de către
managerul care coordonează fiecare acţiune. Înainte de punerea în practică a metodelor
şi tehnicilor respective, este necesar să se realizeze o instruire a personalului care
urmează să le folosească.
66
MANAGEMENT

f) Pregătirea implementării
Se realizează instruirea personalului, se prezintă avantajele implementării sistemului
respectiv și sistemul motivațional utilozat.
g) Implementarea propriu zisă a sistemului
Prsupune derularea acțiunilor prevăzute în planul de acțoini, în vederea realizării în
perioadele de timp stabilite și cu resursele alocate, a sistemului de obiective.
h) Controlul şi evaluarea rezultatelor
Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare. Scopul
acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod
operativ decizii de corecţie în cazul unor abateri ce ar influenţa negativ îndeplinirea
obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârşitul perioadei planificate se compară
rezultatele obţinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea
sistemului motivaţional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense
materiale şi morale iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilităţile şi
apoi se aplică penalizări sau imputări.

Sistemul de management prin obiective prezintă următoarele avantaje:


 Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate până la nivel de executant, cu instrucţiuni
precise de realizare;
 Permite urmărirea şi realizare rapidă şi eficientă a obiectivelor;
 Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariţia unor disfuncţionalităţi în cadrul firmei,
permiţând adoptarea promptă a măsurilor care se impun pentru remedierea urgentă a
situaţiilor apărute;
 Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a necesităţilor cu realizările
înregistrate;
 Creşte disciplina şi responsabilitatea personalului;
 Dezvoltă un climat de creativitate şi implicare activă a personalului, atât în faza de
fundamentare a obiectivelor cât şi în cea de realizare a acestora.
Deficienţele care se pot remarca sunt:
 dificultăţile apărute în stabilirea sistemului de obiective;
 fundamentarea şi implementarea managementului prin obiective depinde foarte mult de
experienţa şi priceperea managementului de nivel superior;
 succesul sistemului este condiţionat de modul în care se reuşeşte implicarea şi motivarea
personalului, de capacitatea de asigurare rapidă a feetback-ului și de asigurare a corecțiilor
necesare.

6.1.2 Sistemul de management pe proiect

Este un sistem care se utilizează de către acele firme care au un grad redus de specializare şi
se orientează spre obiective complexe care trebuie să fie realizate într-un exemplar sau un număr
mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul firmelor de construcţii.
Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de muncă diferite din punct
de vedere al realizării lor, multe dintre ele inedite, limitate în timp, care presupun folosirea
unei game variate de resurse materiale şi un personal cu o pregătire în diverse domenii şi care
se concretizează în realizarea unui număr restrâns de produse sau servicii, destinat unui
beneficiar sau unui număr limitat de beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica următoarele caracteristici specifice proiectelor:


 cerere unică;
 beneficiari restrânşi;
 o mare complexitate a activităţii de realizare;

67
MANAGEMENT

 antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate şi de


utilizare în timp;
 o mare responsabilitate în ceea ce priveşte realizarea la timp şi întocmai;
 perioadă limitată de desfăşurare;
 necesită procese de muncă complexe, diverse şi multe cu grad de noutate, rezultat al
unor inovări sau cercetări proprii în domeniile respective;
 datorită diversităţii problemelor, necesităţii unor specialişti pe diferite domenii şi
caracterului limitat în timp solicită realizarea unor structuri organizatorice temporare.
Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, în prezent,
există tendinţa de lărgire a ariei de cuprindere specifice noţiunii de proiect, prin înglobarea tuturor
proceselor care au activităţi nerepetitive.
Acest sistem cunoaşte mai multe variante de aplicare:
a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală;
b) managementul pe proiecte cu stat major;
c) managementul pe proiecte mixt.

a) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală are următoarele


caracteristici:
 Se desemnează un manager de proiect, care îşi asumă întreaga responsabilitate
pentru coordonarea şi realizarea acestuia;
 Specialiştii care participă la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societăţii.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:


1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:
 permite realizarea unor proiecte complexe;
 se poate stabili cu precizie răspunderea în realizarea obiectivelor;
 permite urmărirea permanentă a stadiului de realizare a lucrărilor şi verificarea
încadrării în timpul programat;
 evidenţiază o serie de personalităţi în cadrul firmei şi permite pregătirea şi selectarea
unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere;
 accentuează caracterul participativ al proceselor de stabilire şi realizare a
obiectivelor.
 dezvoltă cooperarea între diferitele subdiviziuni organizatorice;
 dezvoltă creativitatea personalului;
 permite dezvoltarea fondului de cunoştinţe tehnice, economice şi organizatorice, de
care poate beneficia ulterior firma.
2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuală:
 foloseşte experienţa şi cunoştinţele propriilor specialişti;
 beneficiază de existenţa unei coeziuni şi coordonări ridicate între specialiştii din
cadrul societăţii, datorate experienţei lucrului împreună;
 specialiştii proprii cunosc mai bine dotările, tehnologia şi resursele de care dispune
firma;
 cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifică experienţa şi cunoştinţele
propriilor specialişti.

Deficienţe ale acestui sistem:


1) Dezavantaje generale:
 alegerea, uneori pe criterii subiective, a conducătorului de proiect;
 tendinţa unor specialişti capabili de a refuza postul de manager de proiect din
următoarele raţionamente: proiectul fiind o activitate inedită există riscul nerealizării
lui şi deci a pierderii prestigiului câştigat de specialistul respectiv; această activitate

68
MANAGEMENT

presupune multă muncă managerială şi reduce timpul de cercetare şi studiu, ceea ce


poate provoca serioase goluri în cunoştinţele de specialitate şi pierderea autorităţii
profesionale de care se bucura;
 tendinţa unor specialişti de a refuza detaşarea către structurile organizatorice ale
proiectelor de teama pierderii funcţiei sau postului deţinut iniţial;
 tendinţa de denigrare a activităţii conducătorului de proiect din partea managerilor
firmei pentru a nu le fi periclitate poziţiile deţinute;
2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilităţi individuale:
 specialiştii proprii nu au întotdeauna cunoştinţele şi experienţa necesare realizării
proiectului;
 de multe ori specialiştii interni sunt orientaţi spre munca de rutină;
 apare tendinţa, la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei, de a nu
degreva suficient de sarcini pe specialiştii cooptaţi la proiect, reducând astfel aportul
acestora la realizarea proiectului.

b) Managementul pe proiecte cu stat major are următoarele caracteristici:


 se desemnează un manager de proiect care, de regulă, este din interiorul firmei,
deoarece cunoaşte oamenii, tehnologia şi resursele materiale, financiare şi
informaţionale de care dispune aceasta;
 se stabileşte un colectiv de specialişti cu experienţă din exteriorul firmei, care au mai
participat la astfel de proiecte;
 responsabilitatea coordonării şi realizării proiectului revine managerului de proiect şi
specialiştilor externi, care formează un stat major.

Avantajele şi deficienţele generale sunt cele prezentate la varianta anterioară, de aceea ne


vom limita la prezentarea celor specifice.
Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:
 valorificarea experienţei şi cunoştinţelor unor specialişti din afara firmei, care au mai
participat la astfel de proiecte şi şi-au dovedit priceperea;
 organizarea eficientă şi realizarea riguroasă a proceselor de muncă specifice prin
consilierea managerului de proiect de către specialiştii externi;
 reducerea riscului de nereuşită;
 facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin creşterea
disponibilităţii specialiştilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorită
diminuării responsabilităţii (aceasta este împărţită cu specialiştii externi).

Deficienţe specifice managementului pe proiecte cu stat major:


 creşterea cheltuielilor cu resursele umane;
 apariţia unor disfuncţionalităţi datorate necunoaşterii realităţilor specifice firmei de
către specialiştii externi.
Pentru eliminarea sau diminuarea deficienţelor specifice variantelor prezentate anterior s-a
dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristică principală introducerea în
cadrul colectivului de coordonare pe lângă specialiştii externi şi a unor specialişti interni. Aceasta
permite păstrarea avantajelor specifice variantelor precedente şi diminuarea disfuncţionalităţilor
datorate necunoaşterii realităţilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin
angajarea unui număr mai redus de specialişti externi.
Pentru fundamentarea şi implementarea managementului prin proiecte se parcurg
următoarele etape (fig. 7.1):

69
MANAGEMENT

Identificarea proiectului

Definirea proiectului

Desemnarea managerului de proiect

Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri

Da
Uz propriu

Nu
Depunerea ofertei de preţ

Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora

Desemnarea câştigătorului

Depunerea contestaţiilor

Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final

Nu
Firma este câştigătoare
Da

Proiectarea şi implementarea subsistemelor organizatoric,


informaţional, decizional şi metodologic

Derularea proiectului

Analiza rezultatelor finale

Recepţia proiectului de către beneficiar

Fig. 6.1 Etapele fundamentării şi implementării managementului pe proiecte

a) Identificarea proiectului care urmează să fie realizat;


Dacă proiectul este pentru uz propriu, acesta, este în general prevăzut în strategia firmei
(dezvoltarea unei noi capacităţi de producţie, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou,
construirea unui imobil administrativ etc.). Dacă însă firma este specializată în realizarea unor
proiecte complexe pentru diverşi beneficiari, se identifică licitaţiile sau selecţiile de oferte
organizate în momentul respectiv pe piaţă pentru realizarea unor proiecte pentru care există
specializare în cadrul firmei şi se achiziţionează caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica
potenţiali beneficiari care nu vor să organizeze licitaţii sau selecţii de oferte.
b) Definirea proiectului;
Această definire este absolut necesară pentru determinarea specificului activităţii care
urmează a fi îndeplinite precum şi a caracteristicilor pe care trebuie să le îndeplinească resursele

70
MANAGEMENT

materiale şi umane. În această etapă se stabileşte natura proiectului, funcţionalitatea acestuia,


calitatea cerută şi termenele de finalizare.
c) Desemnarea conducătorului de proiect.
Acesta este numit de către managerul firmei prin decizie în urma unui amplu proces de
selecţie realizat în rândul personalului societăţii sau uneori din exterior.
Managerul de proiect trebuie să fie un bun profesionist cu o largă experienţă în procesul de
producţie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii şi de a-şi asuma riscul, un bun organizator şi
negociator, să se manifeste ca un adevărat lider.
Funcţia de conducător de proiect este atribuită temporar. Ea există în momentul elaborării
deciziei de numire şi până în momentul în care beneficiarul recunoaşte îndeplinirea proiectului.
d) Stabilirea detaliată a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri.
În funcţie de tipul de management pe proiecte adoptat, această etapă va fi realizată de către
managerul de proiect, sau de acesta în colaborare cu o echipă restrânsă de specialişti interni sau
mixtă (din interiorul şi din exteriorul firmei). Etapa respectivă este foarte importantă. De modul în
care se realizează poate depinde:
 câştigarea proiectului (dacă se face licitaţie sau selecţie de oferte);
 derularea corespunzătoare a acestuia;
 încadrarea în termenele impuse de beneficiar;
 respectarea condiţiilor de calitate impuse;
 dimensionarea corectă a resurselor şi a costurilor totale necesare finalizării
proiectului.
Luând în considerare aceste aspecte se subliniază încă o dată rolul hotărâtor pe care îl are
managerul de proiect şi /sau statul major în procesul de realizare a proiectului.
În cadrul acestei etape se realizează următoarele activităţi:
 se identifică principalele faze ale proiectului;
 se identifică principalele activităţi specifice fiecărei faze;
 se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activităţilor;
 se identifică resursele materiale, umane, financiare, informaţionale externe şi interne
necesare pentru fiecare sarcină, ţinându-se cont de calitatea solicitată;
 se identifică principalii furnizori pentru resursele externe şi interne;
 se estimează timpul de realizare a fiecărei sarcini;
 se realizează o succesiune logică a sarcinilor, activităţilor şi fazelor specifice
proiectului;
 prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determină drumul critic şi
durata teoretică de realizare a proiectului. În practică, deseori apar întârzieri. De
aceea, se recomandă ca faţă de durata teoretică să se adauge o marjă de timp de
siguranţă. Trebuie însă să se aibă în vedere respectarea termenului final de realizare a
proiectului. Dacă din calculele realizate se depăşeşte termenul de predare, se caută
găsirea unor soluţii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activităţi şi
sarcini. De cele mai multe ori aceste soluţii necesită resurse suplimentare (forţă de
muncă mai numeroasă, lucrul în trei schimburi, utilizarea unor materiale şi
tehnologii mai costisitoare etc.). După identificarea soluţiilor respective se reface
drumul critic şi se verifică încă o dată încadrarea în termenele de predare. Prin
identificarea termenului cel mai târziu de începere a unei acţiuni, graficul Gantt şi
diagrama PERT reprezintă instrumente adecvate de urmărire şi control al derulării
proiectului;
 recalcularea şi realocarea resurselor, în funcţie de măsurile de optimizare adoptate.
Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnată ca executant
al acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă cu următoarele etape:
e) Depunerea ofertei de preţ (şi ofertei tehnice, dacă aceasta este cerută), pentru
participarea la licitaţie sau selecţia de oferte;

71
MANAGEMENT

f) Deschiderea ofertelor şi analizarea acestora;


g) Desemnarea câştigătorului;
h) Depunerea contestaţiilor;
i) Analizarea contestaţiilor şi desemnarea câştigătorului final;
Dacă firma analizată a câştigat licitaţia se trece la etapa următoare, dacă nu se revine la
etapa „a”.
j) Proiectarea şi implementarea structuri organizatorice, sistemului informaţional,
sistemului decizional, a principalelor metode şi tehnici de management necesare
realizării în bune condiţii a proiectului.
Din momentul numirii, conducătorul de proiect, acesta are deplină libertate pentru a
organiza realizarea proiectului. În acest scop el îşi constituie componentele structurii organizatorice
care vor contribui la asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi umane necesare pentru ducerea la
bun sfârşit a proiectului. Poate apare astfel o structură organizatorică care va funcţiona în paralel cu
cea a firmei. Se definesc posturi, funcţii şi compartimente specifice proiectului în care-şi vor
desfăşura activitatea persoanele preluate prin detaşări din cadrul altor compartimente ale firmei.
Întregul personal antrenat în realizarea proiectului va îndeplini noile funcţii numai pe perioada
desfăşurării acestuia. Se alocă resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de
producţie, mijloacele tehnice şi structura resurselor materiale.
Între verigile organizatorice temporare şi cele permanente se vor realiza schimburi
permanente de informaţii. De altfel, pentru coordonarea eficientă a proiectului este necesar să se
elaboreze şi să se implementeze un sistem informaţional bine pus la punct, care să-i permită
managerului să cunoască în permanenţă stadiul de realizare a lucrărilor, timpul scurs de la începerea
proiectului, timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze şi până la termenul final de predare. În
funcţie de informaţiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrărilor, de înlocuire a
unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informaţiile descendente şi orizontale trebuie să
circule rapid şi fără distorsiuni.
O atenţie deosebită trebuie acordată sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, în cadrul
managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin excepţii, managementul pe bugete,
se pot utiliza metode de stimulare a creativităţii, metoda şedinţei etc. Pentru ca acestea să
funcţioneze eficient, este indicat să se realizeze o instruire prealabilă a angajaţilor, prin care să li se
prezinte modul de funcţionare şi avantajele generate de aplicarea lor.
k) Derularea proiectului;
În condiţiile în care fazele anterioare au fost fundamentate şi implementate corespunzător,
derularea proiectului devine mult mai uşor de realizat.
În această etapă se impune urmărirea cu atenţie a respectării programelor realizate anterior,
astfel încât proiectul să se încadreze în restricţiile cu privire la calitate, timp şi cost.
l) Evaluarea rezultatelor finale;
După cum am precizat anterior, urmărirea şi evaluare progreselor care se înregistrează în
derularea proiectului se realizează în permanenţă. Cu toate acestea, după realizarea integrală a
proiectului se fac o serie de verificări complexe, care urmăresc să determine dacă au fost respectate
cu stricteţe cerinţele de calitate şi dacă produsul realizat are funcţionalitatea dorită. Se determină în
ce măsură proiectul a respectat condiţiile cerute de beneficiar, dacă s-a respectat nivelul maximal
privind consumul de resurse şi dacă au existat deficienţe în realizarea diferitelor faze ale proiectului.
Dacă se constată deficienţe, se caută soluţii pentru remedierea acestora înainte de prezentarea
proiectului pentru recepţie.
m) Recepţia proiectului de către beneficiar
Beneficiarul va realiza propriile testări ale produsului care a făcut obiectul proiectului
respectiv astfel încât acesta să respecte cerinţele prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost
acceptat de beneficiar se poate considera misiunea îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect
este eliberat din funcţie, se desfiinţează structura organizatorică paralelă, personalul revine la
posturile iniţiale şi se trece la aplicarea sistemului motivaţional.

72
MANAGEMENT

6.1.3. Sistemul de management pe produs

Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un
grad de specializare care le permite fabricarea câtorva tipuri de produse în cantităţi mari. Produsele
realizate de firmă se adresează unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este
influenţată în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.
Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul managementului pe produs
managerul este numit pe o perioadă îndelungată, în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică
produsul.

Fundamentarea şi implementarea sistemului de management pe produs presupune


parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de
management, a condiţiilor de realizare şi a cantităţii minimale ce trebuie realizate din
fiecare produs. Alegerea produselor se face în funcţie de ponderea pe care o au acestea
în cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vânzare pe piaţa internă sau externă,
complexitatea lor, faza ciclului de viaţă în care se află etc. În general trebuie să fie
produse care au un viitor, la care există posibilitatea de dezvoltarea a producţiei, sunt
competitive şi cerute pe piaţă, nu sunt în faza finală a ciclului de viaţă etc.
2. Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice postului şi numirea
conducătorului de produs. Această etapă este deosebit de importantă, deoarece
condiţionează într-o măsură covârşitoare reuşita sistemului. Managerul de produs trebuie
să aibă o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, care să-i permită îndeplinirea cu succes
a sarcinilor şi responsabilităţilor acordate.
3. Elaborarea strategiei de produs de către managerul desemnat în etapa anterioară. În
general managerul are libertate deplină în stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru
producerea şi comercializarea produsului sau produselor de care răspunde. În această
etapă se stabilesc obiectivele urmărite, modalităţile de realizare a acestora, resursele
materiale, financiare, umane şi informaţionale necesare.
4. Pregătirea aplicării strategiei. În această etapă au loc discuţii cu personalul, se prezintă
schimbările care urmează să fie realizate şi necesitatea realizării lor, se reproiectează sau
modifică, dacă este necesar, sistemele: organizatoric, informaţional, decizional şi
metodologic astfel încât să permită aplicarea în bune condiţii a strategiei adoptate.
5. Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă o atenţie deosebită pregătirii personalului
pentru aplicarea sistemului, creării structurii organizatorice specifice, a sistemului
informaţional şi metodologic care să permită realizării obiectivelor strategice.
6. Controlul şi evaluarea permanentă a modului de îndeplinire a sarcinilor şi de realizare a
obiectivelor, pentru fiecare verigă organizatorică, stabilirea cauzală a abaterilor şi
adoptarea măsurilor care se impun. Această etapă poate genera chiar modificarea
strategiei dacă se dovedeşte că nu este corectă sau necesită adaptări la schimbările
produse în cadrul mediului extern. Ea se realizează de către managerul de produs şi
personalul desemnat de acesta.
7. Evaluarea finală a rezultatelor. Se realizează la sfârşitul fiecărei perioade de referinţă a
planurilor şi programelor de realizare a produsului. Se realizează de către conducerea
superioară a firmei. Cu această ocazie se efectuează o evaluare a contribuţiei
conducătorului de produs la obţinerea rezultatelor şi se realizează motivarea
corespunzătoare a acestuia şi a personalului implicat în derularea sistemului respectiv de
management.

Avantajele utilizării sistemului de management pe produs sunt:

73
MANAGEMENT

 supravegherea şi coordonarea bună a activităţilor necesare aprovizionării, producerii şi


vânzării unor produse cu importanţă majoră pentru firmă;
 o integrare bună în piaţă a produsului;
 flexibilitate mare şi adaptarea rapidă la cerinţele pieţei şi reacţiile concurenţilor care
realizează produse similare;
 creşterea prestigiului pe piaţă al mărcii produsului respectiv;
 prelungirea, de regulă, a duratei ciclului de viaţă a produselor;
 creşterea responsabilităţii managerilor care se ocupă de produsele respective şi a
personalului implicat;
 dezvoltarea unor manageri capabili să ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare;
 creşterea eficienţei de ansamblu a firmei.
Deficienţele sistemului sunt:
 aplicarea eficientă a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs;
 dacă sistemele organizatoric şi informaţional nu sunt concepute corespunzător şi nu sunt
integrate în sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte în
creşterea numărului de personal, a cheltuielilor cu forţa de muncă, redundanţă,
supraaglomerarea circuitelor informaţionale etc.

6.1.4 Sistemul de management prin excepţii

Managementul prin excepţie cunoscut şi aplicat pe scară largă în ţările dezvoltate din punct
de vedere economic, a fost abordat în literatura de specialitate după 1960.

În încercarea de a defini managementul prin excepţie, putem spune că este un sistem


simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă
abateri de la toleranţele stabilite, până la nivelul competent să ia o decizie, în scopul
simplificării procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt:


 fluxurile informaţionale ascendente cuprind cu precădere informaţii ce reflectă abateri.
Aceste informaţii circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv;
 competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate;
 distribuirea personalului în cadrul unităţii are în vedere plasarea celor mai competenţi
executanţi şi conducători în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea
obiectivelor;
 sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de
obiectivele prioritare ale întreprinderii;
 în zonele “cheie” ale unităţii care condiţionează eficienţa ei se culeg şi se transmit
informaţii la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin excepţie sunt :


- stabilirea obiectivelor unităţii, a normelor, a celorlalte elemente ce concură la derularea
activităţilor acesteia;
- precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii la valorile prestabilite precum şi
nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea deciziilor sau transmiterea lor
nivelului superior;
- stabilirea clară a competenţelor decizionale;
- compararea realizărilor cu nivelurile previzionate şi identificarea cauzelor abaterilor
înregistrate peste limitele admise;
- adoptarea deciziilor pentru înlăturarea cauzelor generatoare de abateri, de către
managerul competent;
74
MANAGEMENT

- evaluarea periodică a eficienţei utilizării sistemului.

Avantajele aplicării sistemului de management prin excepţie:


 simplificarea sistemului informaţional;
 diminuarea practicilor birocratice din unitate;
 gestionarea eficientă a timpului de muncă al managerilor, prin concentrarea asupra
problemelor importante, corespunzătoare competenţelor specifice posturilor pe care le
ocupă;
 reducerea costurilor de funcţionare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra
profitului.
Deficienţele aplicării sistemului de management prin excepţie:
 riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;
 uzura morală a toleranţelor stabilite;
 dependenţa decisivă uneori, a depistări şi transmiterii abaterilor de profilul moral al
celor implicaţi în mecanismul specific managementului prin excepţie.

6.2 Metode şi tehnici specifice de management


După cum am văzut, sistemul metodologic al managementului, pe lângă sistemele de
management conţine o serie de metode şi tehnici specifice. Pentru înţelegerea acestora, să
clarificăm mai întâi termenii de metodă, respectiv tehnică de management.

Metoda de management este un instrument specific care facilitează realizarea unor


componente ale proceselor de management, contribuind la creşterea eficienţei muncii unuia
sau mai multor manageri.

Tehnica de management reprezintă modul de a acţiona al conducătorilor în cadrul


metodei de management aplicată, în funcţie de tipul şi stilul de management adoptat şi de
experienţa dobândită în situaţii similare.

Ca urmare a dezvoltării managementului ştiinţific, au apărut şi s-au dezvoltat mai multe


metode de management. În continuare vom prezenta câteva dintre acestea.

6.2.1 Diagnosticarea

Această metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea strategiilor, proiectarea


sistemelor de management, dar şi instrumentul indispensabil şi premergător oricărei acţiuni de
adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor
procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul de
conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se referă şi de apartenenţa întreprinderi la
una din ramurile economiei naţionale.
Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa consultării, specifice
actului medical. Înainte să prescrie o reţetă, un medic realizează consultarea şi identificarea cauzală
a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează şi un manager. Înaintea adoptării
unor masuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice cauzal
starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul căreia conducerea unităţi economice cu


concursul executanţilor şi/sau specialişti angajaţi special, evidenţiază de o manieră cauzală
principalele disfuncţionalităţi şi puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru
valorificarea atuurilor şi eliminarea cauzelor generatoare de deficienţe.
75
MANAGEMENT

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:


 caracter multidisciplinar;
 caracter obiectiv al abordării;
 caracter participativ;
 caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor recomandări. Pe baza acestora
managerul adoptă deciziile considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii:

1) După aria de cuprindere distingem:


- diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;
- diagnostice parţiale – se referă la anumite domenii din firmă.
2) După poziţia elaboratorilor:
- auto-diagnostice – sunt realizate de specialişti din interiorul domeniului
diagnosticat;
- diagnostice propriu-zise, făcute de colective formate din specialişti externi;
- diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din specialişti din
interiorul domeniului diagnosticat, cât şi din afara lui.
3) În funcţie de numărul domeniilor diagnosticate şi de modul de derulare în timp a
procesului, se pot distinge:
- diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur domeniu;
- diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând două sau mai multe
domenii, între care există o legătură de cauzalitate.

Fundamentarea şi elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape:


 documentarea prealabilă;
 identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative;
 reliefarea cauzală a principalelor deficienţe;
 reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;
 formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje:


- permite o investigare complexă a activităţii microeconomice folosind un instrumentar
specific;
- asigură evidenţierea cauzelor care generează disfuncţionalităţi ori puncte forte, fiind din
acest punct de vedere un real instrument managerial;
- vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialişti a unor recomandări.

6.2.2 Metoda delegării

O problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa timpului necesar pentru
rezolvarea tuturor situaţiilor şi îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De multe
ori apar perioade când este imposibil să se realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de
ore. Pentru rezolvarea acestor situaţii se utilizează metoda delegării.
Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea temporară, unui
subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparţin managerului, împreună cu
responsabilităţile şi competenţele necesare realizării lor.

După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate elementele de definire a
postului: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Atribuirea acestora către un subordonat se realizează
pe o perioadă limitată de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanţă şi

76
MANAGEMENT

implicaţii reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obţinută probarea managerului de
nivel superior.

Componentele delegării sunt:


 transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de către manager persoanei delegate;
 încredinţarea responsabilităţii răspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele
obţinute;
 acordarea competenţei (autorităţii), a dreptului de decizie şi de impunere a deciziilor,
necesare pentru exercitarea corespunzătore a sarcinilor delegate.

Există două ipostaze în care managerul apelează la serviciile delegării:


 atunci când bugetul său de timp e foarte aglomerat generând situaţii de sufocare cu
probleme de rutină;
 atunci când managerul doreşte formarea viitorilor conducători prin recrutarea lor din
rândul subordonaţilor testându-le în acest mod cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
manageriale.

Fundamentarea şi aplicarea metodei delegării presupune parcurgerea următoarelor etape:


 gruparea sarcinilor manageriale în posibile, probabile şi imposibile de delegat;
 identificarea subordonaţilor potenţiali care ar avea cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;
 alegerea subordonatului sau subordonaţilor care vor fi delegaţi;
 obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;
 prezentarea, în scris, a problematicii ce face obiectul delegării cu precizarea rezultatelor
aşteptate de la subordonatul sau subordonaţii delegaţi;
 evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale corespunzătoare din
partea managerului care a apelat la metoda delegării.

Rezultatele practice obţinute în urma aplicării metodei delegării au scos în evidenţă


următoarele avantaje:
 raţionalizarea bugetului de timp al managerului;
 valorificarea mai bună a potenţialului subordonaţilor;
 crearea unor condiţii favorabile pentru formarea viitorilor manageri care să permită
valorificarea cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor şi selectarea candidaţilor pentru
viitoarele posturi de manageri.
Delegarea, ca metodă de management, poate prezenta următoarele deficienţe:
 eroarea de abdicare ce constă în încrederea exagerată în potenţialul profesional al
subordonatului;
 eroarea de tutelare generată de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci şi pe
modul de realizare a acestora în condiţiile unei încrederi reduse în capacitatea
subordonaţilor;
 legarea nemijlocită a gradului de folosire a delegării, de stilul managerial practicat;
 teama unor manageri de a pierde posturile ocupate în situaţia în care persoanele delegate
pot să se manifeste mai eficient decât ei în rezolvarea problemelor.

6.2.3 Şedinţa

Şedinţa ca metodă de conducere reprezintă cea mai veche şi răspândită metodă de


management pe plan mondial şi în România.

77
MANAGEMENT

Şedinţa reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane sub o conducere unică
în vederea rezolvării unor probleme de natură decizională sau operaţională. Este modalitatea
cea mai importantă de comunicare şi implicit de efectuare a coordonării multilaterale.

Obiectivele urmărite prin intermediul şedinţelor sunt de o mare varietate. În funcţie de


acestea se pot identifica următoarele tipuri de şedinţe:
a) decizionale – prin intermediul lor se adoptă o serie de decizii;
b) de informare - prin care se asigură transferul de informaţii, între manageri şi executanţi;
c) de analiză - în care se dezbat probleme privind modul de derulare a activităţii firmei;
d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor şi a acţiunilor, managerilor
situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
e) de explorare - prin intermediul cărora se abordează unele probleme încă neexplorate ce
vizează viitorul firmei;
f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de acţiune ce asigură realizarea
obiectivelor;
g) de mobilizare - urmăresc impulsionarea conducerii şi-sau a executanţilor pentru
realizarea obiectivelor;
h) de dări de seamă şi alegeri - caracterizează la nivelul unor organisme participative de
management încheierea unor perioade operaţionale, finalizarea unor lucrări sau proiecte
importante, sfârşitul unor mandate etc.
i) eterogene - întrunesc caracteristicile a două sau mai multe dintre şedinţele precedente.

Având în vedere importanţa pe care o au şedinţele, pentru atingerea obiectivelor propuse,


trebuie să se respecte o serie de etape specifice procesului de pregătire şi desfăşurare. Acestea sunt:
1. Pregătirea şedinţei, care presupune:
 stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important să se stabilească din timp, să se
reducă la maxim 3-4 probleme de rezolvat, să fie formulate clar şi concis;
 fixarea obiectivelor şedinţei;
 stabilirea datei şi orei de desfăşurare;
 identificarea persoanelor participante, în funcţie de problemele abordate şi de
disponibilitatea acestora (să nu fie în delegaţie, în concedii de odihnă sau medicale);
 stabilirea locului de desfăşurare a şedinţelor. Acestea trebuie să asigure o atmosferă
relaxată, cu mobilier confortabil, să asigure liniştea, să dispună de aparatura necesară
comunicării audio-vizuale şi să fie adaptat în funcţie de participanţii la şedinţă. De
exemplu o şedinţă a organelor participative de management nu este indicat să se
desfăşoare în biroul managerului general ci într-o sală de consiliu special amenajată;
 desemnarea persoanelor responsabile cu întocmirea documentaţiei;
 întocmirea documentaţiei – trebuie să precizeze clar şi precis ordinea de zi şi să facă o
informare succintă cu privire la problemele abordate, să comunice locul, data, ora
desfăşurării şi participanţii la şedinţă;
 transmiterea, din timp, a documentaţiei necesare, către participanţi;
 stabilirea persoanelor responsabile cu întocmirea procesului verbal al şedinţei.

2. Deschiderea şedinţei, în care se respectă următoarele reguli:


 începerea şedinţei se realizează la ora comunicată în documentaţia întocmită şi transmisă
participanţilor;
 se prezintă pe scurt ordinea de zi de către conducătorul şedinţei;
 la şedinţele organismelor participative de management, de regulă se supune la vot
ordinea de zi şi se elimină sau se adaugă noi puncte în urma votului;
 se stabileşte de comun acord cu participanţii durata totală a şedinţei ( este recomandat să
nu depăşească 1- 1,5 ore) şi durata maximă a luărilor de cuvânt.

78
MANAGEMENT

3. Derularea şedinţei, cu următoarele reguli:


 se încurajează participanţii care aduc idei noi sau soluţii la rezolvare a unor probleme,
prin aprecierea şi sublinierea implicării active în realizarea obiectivelor firmei;
 se stopează luările de cuvânt inutile, care nu au legătură cu ordinea de zi şi abat atenţia
de la subiectele abordate;
 se urmăreşte în permanenţă atingerea obiectivelor fixate pentru şedinţa respectivă;
 se urmăreşte respectarea duratei maxime a luărilor de cuvânt;
 se consemnează luările de cuvânt, conţinutul acestora şi dezbaterile în procesul verbal al
şedinţei.

4. Închiderea şedinţei, presupune respectarea următoarelor reguli:


 se urmăreşte încadrarea în perioada stabilită pentru desfăşurarea şedinţei;
 conducătorul de şedinţă trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile
adoptate şi acţiunile care urmează să fie întreprinse în perioada următoare.
 cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui participant un material scris, care conţine
principalele idei, concluziile, hotărârile adoptate şi acţiunile care urmează să fie
realizate.
Şedinţa, privită ca metodă de management, prezintă următoarele avantaje:
 creşterea nivelului de informare a participanţilor (manageri şi subordonaţi sau
colaboratori);
 permite adoptarea unor decizii colective, de grup;
 realizează analizarea unor situaţii complexe
 realizează coordonarea acţiunilor şi deciziilor personalului;
 mobilizează personalul în procesul de implicare pentru stabilirea şi realizarea
obiectivelor;
 permite schimbul de cunoştinţe între participanţi şi împărtăşirea unor experienţe;
 favorizează apariţia şi promovarea unor idei, soluţii noi.

Cum nici o metodă nu este perfectă şi şedinţa are o serie de deficienţe, cum ar fi:
 eficienţa lor depinde într-o mare măsură de modul de organizare, desfăşurare şi
conducere a acesteia;
 consum mare de timp;
 reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;

6.2.4 Tabloul de bord

Denumirea acordată acestei metode de management sugerează în mod evident o analogie a


procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism.
Conducătorul auto are nevoie la momentul oportun şi în mod sistematic de informaţii pe care le
obţine cu ajutorul tabloului de bord.
În condiţii similare, un manager, care este conducătorul unei firme sau subdiviziuni
organizatorice, poate obţine informaţiile necesare derulării proceselor de management. Acestea sunt
furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezintă într-o formă
sugestivă şi uşor de interpretat starea sistemului condus, astfel încât se pot adopta rapid deciziile
corespunzătoare.
Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea şi eficienţa care îl caracterizează
astfel încât în prezent este folosit de foarte mulţi manageri în procesul de supraveghere a diferitelor
activităţi, respectiv fundamentare şi adoptare rapidă a deciziilor.
În România primele încercări de aplicare a tabloului de bord s-au făcut la Centrul de
Perfecţionare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior acesta a fost preluat şi utilizat de manageri
79
MANAGEMENT

din mai multe întreprinderi. Cu toate acestea, nici astăzi nu este cunoscut şi/sau folosit în multe
firme din România.

Tabloul de bord e un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă sinoptică,


prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi la factorii ce
condiţionează derularea ei eficientă.

Ca instrument de conducere operativă a activităţii productive, tabloul de bord poate fi


utilizat de orice agent economic. Aceştia trebuie să îl adapteze în funcţie de specificul activităţilor
desfăşurate şi de informaţiile mai importante necesare fiecărui manager pentru exercitarea funcţiilor
manageriale.
Ca tipologie, în funcţie de volumul şi structura informaţiilor prezentate, distingem:
 tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informaţii zilnice. Necesită eforturi
reduse de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi în general este implicat un
număr redus de salariaţi în procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel
inferior şi mediu.
 tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample a conducerii firmei cu
referiri la aspectele importante ale unităţii. De regulă cuprinde informaţii diverse, legate
de un număr mare de activităţi din firmă. Pentru aplicarea lui sunt antrenaţi mai mulţi
angajaţi din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel
superior.
Pornind de la utilitatea lui, putem identifica următoarele funcţii ale tabloului de bord:
 de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de funcţionare a unui sistem,
stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.
 de diagnosticare – dacă este conceput astfel încât să ia în considerare raportul cauză-
efect, serveşte ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de muncă,
prin identificarea cauzală a aspectelor pozitive şi a celor negative;
 de avertizare – având o prezentare sugestivă, sub formă de grafice sau tabele, managerul
poate observa cu uşurinţă situaţiile în care sunt depăşite anumite limite de toleranţă
stabilite iniţial;
 decizională – este instrumentul care oferă rapid managerului informaţiile necesare
fundamentării deciziilor;
 operaţională – prin informaţiile oferite poate declanşa o serie de acţiuni corective, de
creştere sau reducere a ritmului de producţie etc.
 previzională – pe baza informaţiilor prezentate în dinamică, se pot stabili trenduri de
evoluţie a diferiţilor indicatori şi realiza previziuni;
 de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmări
activităţile realizate în diferite secţii de producţie complementare (între care există o
relaţie furnizor-beneficiar). Dacă se observă că au ritmuri de producţie diferite se adoptă
măsuri de coordonare a activităţilor astfel încât să se obţină ritmuri egale care să evite
stocurile de producţie neterminată sau lipsa materiei prime şi în acelaşi timp să permită
realizarea la timp şi în cantităţile programate a produselor finite.

Pentru a-şi putea îndeplinii funcţiile specifice, tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de
cerinţe legate de formă, conţinut şi mod de întocmire. Acestea sunt:
 consistenţa (integralitatea) – să conţină informaţii relevante, complete referitoare la
domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat şi realizat;
 rigurozitatea - informaţiile sunt axate pe evidenţa reală a fenomenului economic.
Personalul implicat în realizarea lui trebuie să furnizeze informaţii care să caracterizeze
întru totul procesul reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor,
analiza, prelucrarea şi interpretarea acestora, deoarece, în caz contrar pot fi înscrise în

80
MANAGEMENT

tabloul de bord informaţii greşite, cu efecte negative asupra procesului de conducere şi a


firmei în general;
 agregarea – pentru ai creşte utilitatea trebuie să cuprindă un număr cât mai mare de
informaţii, dar în acelaşi timp să se evită îngreunarea urmăririi lui. De aceea informaţiile
sunt prezentate într-o formă sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei manageriale, cu
atât datele sunt mai sintetice, mai agregate;
 accesibilitatea – presupune prezentarea clară a informaţiilor astfel încât acestea să fie
înţelese şi utilizate operativ de către manageri;
 echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care să reflecte proporţional
proceselor economice, sociale, tehnice etc., în funcţie de ponderea deţinute de acestea în
firmă;
 expresivitatea – presupune prezentarea sugestivă a informaţiilor, sub forma unor tabele
sau grafice, astfel încât să poată fi uşor sesizate, interpretate, comparate etc.;
 adaptabilitatea – reflectă posibilitatea modificării tabloului de bord în funcţie de
schimbările care au loc în firmă;
 economicitatea – presupune reducerea pe cât posibil a costurilor specifice proceselor de
completare, difuzare, utilizare etc.;
 oportunitatea – vizează furnizarea la timp a informaţiilor astfel încât acestea să poată fi
folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în
funcţie de caracterul informaţiilor prezentate, de concepţia managerului sau a celor care au
fundamentat şi implementat metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge
tablouri de bord sub formă de:
- grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;
- tabele;
- mape din plastic sau carton;
- registre;
- panouri pivotante;
- panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are următoarele avantaje:


 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
 evaluarea şi diagnosticarea rapidă a unor procese;
 coordonarea eficientă a activităţilor;
 avertizarea în timp util cu privire la depăşirea unor limite de toleranţă a diferiţilor
indicatori;
 raţionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;
 sporirea responsabilităţilor managerilor pentru activitatea desfăşurată;
 asigurarea operativităţii procesului de raportare a datelor;
 urmărirea şi folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activităţilor diferitelor
compartimente.

Concepte şi noţiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective,


sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management
pe bază de excepţii, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea,
şedinţa

81
MANAGEMENT

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea de sistem de management?


2. Care sunt etapele de implementare a managementului
prin obiective?
3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?
4. Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte?
5. Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs?
6. Care sunt etapele de implementare a managementului pe bază de excepţii?
7. Ce reprezintă noţiunile de metodă şi tehnică de management?
8. Care sunt principalele metode de management?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

82
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VII

FUNDAMENTAREA ȘI ELABORAREA STRATEGIILOR


Partea I

Obiectivele urmărite:
 Cunoaşterea noţiunii de management strategic;
 Înţelegerea noţiunii de strategie;
 Cunoaşterea componentelor unei strategii;
 Cunoaşterea tipologiei strategiilor;
 Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de elaborare şi
implementare a strategiilor.
Conţinut:
7.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei;
7.2 Componentele strategiei;
7.3 Tipologia strategiilor;
7.4 Elaborarea şi implementarea planului strategic general;
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

7.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenţei factorilor de mediu asupra


activităţii organizaţiilor şi o creştere a amplitudinii şi ritmului schimbării acestor factori, este foarte
dificil ca unităţile economice să realizeze activităţi profitabile abordând o poziţie de adaptare la
turbulenţele mediului organizaţional. De aceea este necesar ca managementul unităţilor socio-
economice să previzioneze cât mai exact schimbările respective şi să traseze o direcţie de evoluţie
care să le asigure o rentabilitate crescută şi să le ofere un avantaj comparativ faţă de concurenţă.
Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.
În literatura de specialitate există numeroase definiri ale managementului strategic, unele
mai laborioase, altele mai concise.
J.L. Thompson consideră că managementul strategic este procesul prin care o organizaţie
îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare al lor; decide asupra
acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de
timp şi într-un mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură
condiţiile necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă este necesar; evaluează progresul realizat
şi succesul obţinut.
F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic Management, defineşte managementul strategic
ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileşte direcţia de urmat pe termen lung şi

83
MANAGEMENT

performanţele organizaţiei, realizând o formulare atentă, o implementare corectă şi o evaluare


permanentă a strategiei.
C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic, consideră că managementul strategic este
acela care se fundamentează pe un model de gândire strategic, care are la bază inteligenţă şi
gândire creatoare. În viziunea domniei sale, gândirea inteligentă este dinamică şi asigură generarea
celor mai bune soluţii, care integrează şi experienţa anterioară a companiei. Gândirea creatoare ia în
considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă compania în mediul
extern concurenţial şi generează soliţii inovatoare, cu un spectru larg de contribuţii originale.

Considerăm că o definire cuprinzătoare ar putea fi următoarea: managementul strategic


reprezintă ansamblul proceselor prin care conducerea societăţii, cu implicarea directă a
tuturor salariaţilor fundamentează, elaborează, implementează şi evaluează planul strategic
al firmei.

Planul strategic reprezintă documentul de formalizare a unei strategii, care în plus


aprofundează procesul de implementare şi evaluare a acesteia.
În concluzie, putem spune că managementul strategic este acela în care conducerea firmei se
realizează pe baza unor strategii. Practica a demonstrat că o organizaţie nu poate desfăşura activităţi
cu profitabilitate ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată la
condiţiile specifice ei.

Având în vedere faptul că am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune


clarificarea conceptului respectiv. În literatura de specialitate au existat numeroase abordări ale
acestuia. Astfel:
 H. I. Ansoff consideră că strategia este „modelul cel mai avansat de planificare
strategică”;
 Justin Longenecker şi Charles D. Pringle susţin că strategia presupune „elaborarea
unor cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul firmei, continuându-se cu o
planificare mai detaliată şi de o natură specifică”;
 Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordează strategia din perspectiva funcţiunii
comerciale şi consideră ca aceasta trebuie să urmărească „...obţinerea unui avantaj
concurenţial”;
 Philippe de Wood consideră că strategia reprezintă „opţiunile importante ale
întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ţinând cont de resursele de care
dispune”;
 M. Bower spune că „ strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele
întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate”;
 Michaiel Porter abordează strategia din perspectiva creării şi întreţinerii avantajului
competitiv.

Considerăm că strategia stabileşte misiunea firmei şi obiectivele strategice pe termen


lung, luând în considerare resursele existente şi cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor,
precum şi principalele modalităţi de realizare a obiectivelor şi de obţinere a avantajului
competitiv care să-i permită o poziţionare cât mai bună pe piaţă.

Din această definiţie rezultă că strategia reprezintă viziunea conducerii şi proprietarilor cu


privire la evoluţia pe termen lung a firmei, luând în considerare resursele disponibile şi evoluţia
preconizată a mediului ambiant.
Din cele prezentate se poate concluziona că strategia şi managementul strategic sunt
elemente esenţiale ale managementului ştiinţific modern. O firmă fără o strategie poate fi comparată
cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu poziţiile aprinse. Oricât de experimentat ar fi

84
MANAGEMENT

conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeaşi viteză cu care se deplasează un automobil cu


farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se rătăcească şi să nu mai ajungă la destinaţia dorită. În
cazul întreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptată, care pune în lumină traseul pe
care trebuie să-l parcurgă în viitor pentru a atinge destinaţia propusă, respectiv obiectivele
strategice.
Din păcate, destul de multe societăţi din România sunt conduse „cu farurile stinse”, fără a
avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros
fundamentate, nu ţin seama de condiţiile specifice organizaţiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.

7.2 Componentele strategiei


Pentru realizarea unei strategii coerente şi funcţionale, considerăm că este indicat să se ia în
considerare următoarele elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
c) opţiunile strategice;
d) resursele;
e) termenele;
f) sinergia;
g) avantajul competitiv sau competenţă distinctivă.

a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii şi a proprietarilor cu privire la scopul,


domeniul de activitate şi piaţa ţintă a firmei astfel încât să-i creeze o identitate unică şi să o
poziţioneze în peisajul economic naţional şi/sau internaţional.

O serie de specialişti din şcoala nord americană de management consideră că misiunea nu


reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea conducerii societăţii asupra viitorului acesteia, pe
baza căreia se fundamentează strategia. Pornind de la această viziune se pot identifica mai multe
strategii posibile şi se alege cea mai eficientă. Mai mult, în procesul de elaborare a planului strategic
se consideră ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii şi scopului) firmei de către conducerea
de nivel superior (consiliul de administraţie). Pornind de la această viziune se trece la
fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern şi extern, formularea obiectivelor etc.
Considerăm că analiza mediului ambiant şi a situaţiei societăţii trebuie să preceadă procesul de
elaborare a viziunii asupra stării firmei în viitor, astfel încât să se stabilească o misiune realistă şi
eficientă. Spre exemplu, în urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia că o schimbare a
domeniului de activitate sau a pieţei ţintă va aduce beneficii substanţiale societăţii. Ca urmare
viziune formulată de consiliul de administraţie în prealabil poate fi greşită datorită fundamentării ei
pe baza unor informaţii eronate.
Pornind de la aceste idei am considerat că includerea misiunii în cadrul strategiei oferă o
continuitate şi coerenţă crescută procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod cuantificabil, nivelele de performanţă


pe care firma urmează să le atingă pe perioada de derulare a strategiei.

În principal firmele îşi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate şi o serie de
obiective sociale referitoare la reducerea poluării, realizarea unor obiective de interes social
(amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).
Pentru a fi funcţionale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
 Să fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor şi a resurselor necesare, urmărirea şi
evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt

85
MANAGEMENT

măsurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri în


următorii trei ani;
 Să fie realizabile – presupune luarea în considerare a potenţialului şi resurselor de
care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate şi influenţele
factorilor de mediu asupra firmei şi modul în care aceştia afectează îndeplinirea
obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea
cifrei de afaceri în următorii trei ani, dacă ştiu clar că se poate realiza o creştere
maximă de 200% cu resursele de care dispune societatea în prezent şi pe care le
poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;
 Să fie stimulatoare – presupune stabilirea lor astfel încât să mobilizeze personalul
firmei pentru obţinerea unor performanţe superioare. În multe situaţii conducerea
societăţilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile în faţa
acţionariatului datorită nerealizării obiectivelor strategice subevaluează capacitatea
firmei. În felul acesta obiectivele stabilite sunt uşor de realizat, dar se realizează o
valorificare redusă a potenţialului firmei;
 Să fie delimitate în timp – are în vedere precizarea perioadei de timp în care se
urmăreşte realizarea lor;
 Să fie exprimate clar şi concis – are în vedere formularea corespunzătoare astfel
încât să poată fi înţelese uşor.

c) Opţiunile strategice reprezintă modalităţile prin care managementul firmei consideră că


pot fi îndeplinite obiectivele strategice.

În funcţie de resursele materiale şi umane disponibile, de condiţiile oferite de mediul extern


se pot identifica mai multe modalităţi de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea
activităţii, specializarea în producţie, diversificarea, pătrunderea pe noi pieţe, realizarea unor firme
mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management
etc.). Dintre acestea managementul societăţii, în urma unor studii şi analize le alege pe acelea pe
care le consideră cele mai eficiente.

d) Resursele se referă la forţa de muncă, capitalul financiar, utilajele şi tehnologiile,


informaţiile şi mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru
realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei şi stabilirea componentelor sale se realizează în urma unor analize


laborioase prin care se determină resursele disponibile ale societăţii şi/sau cele care pot fi atrase.
Însă, odată stabilite obiectivele şi modalităţile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar
resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importantă, cu toate că este dificil de făcut o
estimare exactă a lor având în vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifică perioada de începere şi terminare a strategiei precum şi datele


intermediare de declanşare şi finalizare a diferitelor opţiuni strategice, care contribuie la
realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfăşurare a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt
întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi,
ajungând la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor
şi precizia acestora este mai redusă.

86
MANAGEMENT

f) Sinergia presupune corelarea şi coordonarea corespunzătoare a elementelor strategice,


proceselor şi subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel încât să se maximizeze rezultatele
obţinute.

Mulţi specialişti şi practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui
potenţial important al firmei. Alţi specialişti consideră că sinergia nu este o componentă a strategiei
şi un obiectiv urmărit în procesul de aplicare a ei. Având în vedere importanţa acesteia şi faptul că
realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm că este utilă
includerea ei printre elementele componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidenţă la societăţile care
realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată realizată integrarea, printr-o coordonare
eficientă se pot obţine rezultate mult superioare în comparaţie cu suma rezultatelor obţinute iniţial
de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competenţa distinctivă presupune surclasarea concurenţei


dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienţi, astfel încât produsele firmei să fie preferate în
competiţia cu cele ale firmelor concurente.

Prin obţinerea avantajului competitiv, firma îşi asigură un loc bine determinat în piaţă,
creându-şi o clientelă fidelă şi o identitate unică. Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin
intermediul avantajului său competitiv: cel mai scăzut preţ al produselor, cea mai bună calitate, cele
mai bune servicii post vânzare (livrare promptă şi eventual gratuită, instalare gratuită, service
rapid), cele mai bune condiţii de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor
în funcţie de specificul clientului) şi cea mai rapidă adaptare a producţiei la cerinţele pieţei
(adaptarea produselor şi serviciilor la nevoile şi preferinţele cumpărătorilor).
Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De
aceea întreprinderea trebuie să identifice şi să întreţină sursele generatoare de avantaj competitiv.
Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienţei şi implicării în
realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scăzute
costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, preţul acestora, condiţii de plată etc.
Dintre acestea, personalul competent, renumele şi capacitatea de inovare, asigură păstrarea
avantajului competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o
firmă concurentă.

7.3 Tipologia strategiilor


În literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom
prezenta în continuare câteva dintre acestea:

1) După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:


a) comune;
b) de afaceri;
c) funcţionale.
a) Strategia comună este specifică acelor organizaţii care dispun de unităţi economice din
mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileşte obiectivele
majore ale organizaţiei, domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra
activitatea, modul de alocare a resurselor între aceste domenii. Aceasta se caracterizează
prin complexitate ridicată, integrând toate strategiile de afaceri specifice firmei.
b) Strategia de afaceri este specifică unităţilor componente ale organizaţiei care
derulează afaceri în domenii diferite de activitate.
87
MANAGEMENT

c) Strategiile funcţionale sunt cele corespunzătoare funcţiunilor din cadrul fiecărei unităţi
economice a organizaţiei. Se pot identifica strategii funcţionale de cercetare-dezvoltare de
producţie, comerciale, financiar-contabile şi de personal.

2) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:


a) strategii integrate;
b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu


reprezentanţii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri şi
funcţionale. Se urmăreşte corelarea activităţilor firmei cu cele ale organizaţiei privită în
ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizaţiei.
b) Strategiile independente se elaborează independent de către managementul superior al
firmei. Este specific strategiilor comune.

3) După dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:


a) de dezvoltare;
b) de consolidare;
c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ şi


cantitativ celor din perioada precedentă. Au în vedere potenţialul de dezvoltare al firmei
datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilităţii unor resurse suficiente care să
susţină această dezvoltare.
b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedentă.
Au în vedere consolidarea poziţiei câştigate pe piaţă prin creşterea calităţii şi
permanentizarea actualilor clienţi. Se pot întâlni în situaţiile în care se preconizează o
depreciere a condiţiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopează investiţiile
riscante în dezvoltare şi preferă să se pregătească pentru perioadele mai dificile care
urmează.
c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai mulţi ani în
urmă, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmăresc stoparea
declinului firmei şi încadrarea pe un trend ascendent.

4) După natura obiectivelor şi opţiunilor strategice se pot identifica:


a) strategii de privatizare;
b) strategii de restructurare;
c) strategii de specializare;
d) strategii de diversificare;
e) strategii informaţionale;
f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmăresc eficientizarea activităţii prin trecerea patrimoniului


din proprietatea statului în proprietatea privată.
b) Strategiile de restructurare urmăresc schimbarea totală sau parţială a domeniului de
activitate şi/sau redimensionarea şi reorganizarea firmei în vederea creşterii eficienţei.
c) Strategiile de specializare au în vedere restrângerea gamei de produse fabricate şi
axarea pe acele produse pentru care deţine un avantaj competitiv. Prin această strategie se
urmăreşte creşterea eficienţei firmei prin sporirea productivităţii şi reducerea
cheltuielilor. Se dezvoltă îndeosebi în sectoarele caracterizate de o concurenţă puternică.

88
MANAGEMENT

d) Strategiile de diversificare urmăresc lărgirea gamei de produse şi/sau servicii


comercializate. Se bazează pe forţa financiară a societăţii, disponibilitatea unor resurse
financiare importante, rezervă de capacitate de producţie şi existenţa unor specialişti cu
cunoştinţe solide în domenii diferite de activitate.
e) Strategiile informaţionale se axează pe reproiectarea sistemului informaţional al
firmei, informatizarea societăţii, automatizarea procesului de producţie astfel încât să
crească productivitatea şi flexibilitatea firmei.
f) Strategiile de joint-venture urmăresc asocierea cu un partener străin, care să vină cu
know-how, resurse financiare, pieţe de desfacere etc.

5) După modul în care se urmăreşte realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficienţă;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficienţă - urmăresc organizarea mai bună a fluxurilor de producţie şi a


proceselor tehnologice astfel încât să se reducă pierderile, să crească productivitatea pentru
obţinerea unor costuri unitare de producţie cât mai mici. Se are în vedere obţinerea
avantajului competitiv dat de cel mai bun preţ pe piaţă.
b) Strategiile de calitate - după cum le spune şi numele, pun accentul pe calitatea produselor
realizate. Se urmăreşte obţinerea avantajului competitiv dat de cea mai bună calitate de pe
piaţă.
c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse şi tehnologii, care să
le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri, cea mai
mare flexibilitate.
c) Strategiile comerciale – au în vedere găsirea celor mai buni furnizori, identificarea
pieţelor de desfacere, stabilirea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, promovarea
produselor, asigurarea serviciilor post-vânzare etc. Se urmăreşte obţinerea unor avantaje
competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerinţele şi preferinţele pieţei), cele mai
bune servicii post-vânzare, cea mai mare flexibilitate.

7.4 Elaborarea şi implementarea planului strategic general

Elaborarea şi implementarea planului strategic general cuprinde trei etape, fiecare având mai
multe faze. Etapele sunt:
I. Fundamentarea planului strategic;
II. Elaborarea planului strategic;
III. Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri şi


funcţionale trebuie să se adune cât mai multe informaţii cu privire la evoluţia viitoare a
factorilor exogeni la starea actuală a organizaţiei şi componentelor sale, precum şi la modul
în care organizaţia a reuşit să-şi îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile anterioare.
Această etapă cuprinde următoarele faze:
1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;
2. Analiza şi evaluarea strategiilor anterioare.
Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a organizaţiei.
3. Analiza mediului ambiant. În cadrul acestei faze se are în vedere:
89
MANAGEMENT

a. Analiza strategiilor şi politicilor naţionale şi la nivel de ramură;


b. Identificarea şi analizarea prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. privind mediul în care operează firma;
c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;
d. Realizarea de studii ecologice şi de impact asupra mediului;
e. Analizarea strategiilor şi politicilor UE cu privire la domeniile vizate de
organizaţie;
f. Analizarea tendinţelor existente pe plan mondial în ramura respectivă.

II. Elaborarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:


1. Formularea misiunii organizaţiei, a misiunilor unităţilor componente şi a funcţiunilor
acestora astfel încât să formeze un sistem de misiuni interdependente care să se susţină
reciproc şi să vizeze realizarea misiunii organizaţiei ca rezultat al sinergiei.
2. Precizarea obiectivelor strategice, formându-se de asemenea un sistem de obiective
strâns corelate, pornind de la cel organizaţional către cele derivate de gradul I, care să
urmărească realizarea misiunilor propuse în prima fază.
3. Stabilirea direcţiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar
obligatoriu trebuie să se susţină reciproc şi să urmărească atingerea sistemului de
obiective stabilit anterior.
4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică de la nivel funcţiunilor
către organizaţie, cu o eventuală supraveghere de la nivelul organizaţiei pentru a se evita
o supradimensionare a resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este
indicat ca această fază să aibă o traiectorie ascendentă.
6. Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării corespunzătoare a
celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.
7. Stabilirea avantajului competitiv (competenţei distinctive). Trebuie să se realizeze pe
baza misiunilor şi obiectivelor stabilite anterior şi să fie susţinut de celelalte componente
strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă
corelaţie şi trebuie să ducă la obţinerea avantajului competitiv la nivel de organizaţie.
8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri şi a celor operaţionale prin
îmbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:


1. Elaborarea politicilor şi programelor care să traseze obiectivele individuale şi sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile specifice fiecărui loc de muncă.
Aşa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin
intermediul politicilor şi programelor care aprofundează şi detaliază elementele componente
ale strategiilor până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau
chiar pe un termen mai scurt.

2. Pregătirea implementării politicilor şi programelor, şi, implicit a strategiilor. Această


fază presupune:
 trasarea şi explicarea fiecărui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor. Astfel, se urmăreşte asigurarea unei înţelegeri adecvate de către fiecare

90
MANAGEMENT

lucrător a ceea ce au de făcut şi de asemenea se urmăreşte înlăturarea eventualelor opoziţii


vizavi de schimbările propuse;
 asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare.

3. Remodelarea integrală sau parţială a subsistemelor din cadrul firmei.

4. Operarea schimbărilor strategice preconizate:


 tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;
 economice – concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie, conlucrarea cu noi furnizori
etc.;
 umane – noi angajaţi sau eventual disponibilizări, reprofilări, şcolarizări etc.;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor şi strategiilor şi motivarea


corespunzătoare a personalului.

6. Conceperea şi aplicarea unor modificări a programelor, politicilor şi strategiilor.

Concepte şi noţiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele


strategice, opţiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenţă distinctivă, strategie
integrată, strategie independentă, strategie comună, strategie de afaceri, strategie funcţională,
plan strategic.

Studiu de caz: Consideraţi că aveţi o firmă care se ocupă cu asamblarea şi comercializarea


calculatoarelor personale. Formulaţi o posibilă misiune pentru societatea respectivă.

Redolvarea studiului de caz: :


„Scopul societăţii este să se impună pe piaţa de calculatoare din România prin
realizarea unor produse accesibile ca preţ, cu o calitate bună, astfel încât să contribuie
la creşterea gradului de informatizare a gospodăriilor şi a firmelor.”

Prin misiunea stabilită, firma şi-a identificat scopul său, a precizat domeniul de activitate
(producerea de calculatoare) şi piaţa ţintă – gospodăriile şi firmele din România, cu
venituri medii şi mici, datorită preţului accesibil, permiţândui astfel să evite concurenţa
directă cu firmele puternice, care şi-au creat un nume, o marcă cunoscută, dar care, în
general, practică preţuri mai ridicate.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor


1. Ce reprezintă managementul strategic?
2. Ce este o strategie?
3. Care sunt componentele unei strategii?
4. Care este tipologia strategiilor?
5. Ce este planul strategic?

91
MANAGEMENT

6. Care sunt etapele de elaborare şi implementare a planului strategic?


7. Care sunt fazele specifice fiecărei etape şi ce presupun acestea?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

92
MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VIII

FUNDAMENTAREA ȘI ELABORAREA STRATEGIILOR


Partea a II-a

Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de mediu ambiant;
 Cunoaşterea structurii mediului ambiant;
 Înţelegerea noţiunii de mediu extern general;
 Înţelegerea noţiunii de mediu extern competiţional;
 Înţelegerea noţiunii de grup strategic
 Cunoaşterea şi înţelegerea influenţelor pe care le pot avea
diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.

Conţinut:
8.1 Mediul ambiant al firmei;
8.2 Mediului extern general;
8.3 Mediului extern competiţional;
8.4 Grupurile strategice;
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie

8.1 Mediul ambiant al firmei

Mediului ambiant cuprinde ansamblul elementelor şi evenimentelor externe firmei,


care influenţează sau pot influenţa în mod direct sau indirect intrările, deciziile, activităţile şi
rezultatele întreprinderii.

Din definiţia prezentată se observă faptul că mediul ambiant înglobează o mare varietate de
factori cu influenţe diverse asupra activităţii şi performanţelor firmei. De aceea, considerăm că se
impune realizarea unei analize secvenţiale prin gruparea factorilor de mediu în funcţie de puterea de
influenţă asupra firmei. Pornind de la această idee, mediul ambiant poate fi descompus în
următoarele trei mari subdiviziuni:
a) Mediul extern general;
b) Mediul extern competiţional;
c) Grupurile strategice.

93
MANAGEMENT

8.2 Mediului extern general


Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care acţionează în
mod concomitent asupra tuturor organizaţiilor de pe piaţa analizată. Influenţa elementelor
componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar având în
vedere faptul că au o acţiune generală, la nivelul tuturor organizaţiilor, inclusiv al concurenţei, nu se
pot crea avantaje competitive majore, care să poată fi exploatate de firma analizată sau de ceilalţi
agenţi economici. Factorii din mediul extern general acţionează lent şi pe termen lung asupra
întreprinderii.
Având în vedere caracterizarea făcută anterior, se pot identifica mai multe categorii de
factori aparţinând mediului extern general:
 Factori economici;
 Factori manageriali;
 Factori demografici;
 Factori naturali;
 Factori juridici;
 Factori politici;
 Factori socio-culturali;
 Factori tehnici şi tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură economică cu acţiune directă


sau indirectă asupra firmei. În această categorie includem: rata inflației, puterea de cumpărare,
pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Analiza factorilor din mediul ambiant și a influenței lor asupra firmei se realizează atât
static, pornind de la situația din momentul analizei cât și dinamic, în perspectivă, prin realizarea
unor previziuni cu privire la modul de evoluție în viitor a acestor indicatori, respectiv a modului de
influențare pozitivă sau negativă, a organizației analizate.

Rata inflației este un indicator macroeconomic care are o influență importantă asupra
firmelor. Un nivel ridicat al acestui indicator, pe de o parte, influențează prețurile de achiziție a
materiilor prime și materialelor achiziționate de societățile comerciale, creând presiuni pentru
majorarea prețurilor produselor și/sau serviciilor realizate de acestea. Pe de altă parte, o inflație
crescută presupune creșterea generală a prețurilor în economie. De regulă în perioadele cu o rată a
inflației ridicată ritmul de creștere a prețurilor este superior celui de creștere a salariilor. Ca urmare,
scade puterea de cumpărare a populației, reducând piața potențială a firmelor. Sintetizând putem
spune că o inflație crescută generează o serie de amenințări pentru organizații deoarece poate reduce
veniturile potențiale și totodată crează presuni asupra costurilor de producție.

Tot în categoria factorilor economici intră pârghiile economico-financiare utilizate de către


stat într-o economie de piaţă pentru realizarea programelor de guvernare şi a strategiilor naţionale.
Aici se include dobânda de refinanţare practicată de Banca Naţională, regimul taxelor şi
impozitelor, regimul subvenţiilor etc. Prin intermediul dobânzii de refinanţare se influenţează
sistemul bancar, facilitând sau restricţionând accesul băncilor comerciale la rezervele Băncii
Naţionale. Astfel se stimulează sau se reduce volumul creditelor acordate de către bănci agenţilor
economici. În funcţie de mărimea taxelor şi impozitelor stabilite de către organele administraţiei
publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru
refinanţarea activităţilor şi/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftină sursă de finanţare a
întreprinderilor sunt subvenţiile. Acestea se acordă limitat şi numai acelor ramuri economice de
importanţă strategică pentru o ţară. Pe plan mondial, cele mai des întâlnite subvenţii sunt cele
acordate agriculturii sau firmelor care exportă. În funcţie de rezultatul obţinut în urma analizării
94
MANAGEMENT

acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la credite, poate estima profiturile nete
obţinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.

Alături de sistemul bancar, într-o economie de piaţă funcţională, Bursa reprezintă o sursă
importantă de finanţare a întreprinderilor şi în acelaşi timp un barometru al stării de funcţionare a
economiei. Prin emisiunea de acţiuni şi/sau obligaţiuni, firmele pot obţine resurse financiare
importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau
valoarea diferitelor acţiuni indică starea de sănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor
respective, oferind astfel oportunităţi de investiţii pentru firme şi informaţii utile despre concurenţă.

O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali.
Aceştia cuprind ansamblul elementelor de natură managerială, exogene firmei, ce influenţează
direct sau indirect activitatea unităţii respective. În această categorie putem include: sistemul de
organizare al economiei naţionale, mecanismele de control şi supraveghere exercitate de diferite
organizaţii asupra firmelor, sistemul informaţional conceput la nivel naţional pentru culegerea şi
difuzarea informaţiilor, politicile şi strategiile naţionale şi sectoriale, metodele şi tehnicile
manageriale furnizate de ştiinţă, etc. Aceşti factori au influenţe majore asupra constituirii şi
funcţionării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naţionale se realizează
împărţirea pe ramuri, subramuri şi sectoare de activitate, cu organizări şi reglementări specifice,
care afectează în mod direct sau indirect întreprinderile din domeniile respective. După cum am
precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de subvenţii, în altele se pot acorda
diferite scutiri la taxe şi impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente către
domeniile respective de activitate sau la înfiinţarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvenţiile
se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în
ansamblu sau doar pentru sectorul de creştere a ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice
şi funcţionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influenţaţi agenţii economici din ramurile
conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui şi a cărnii). La nivelul administraţiei publice centrale
şi/sau locale se pot înfiinţa diferite organizaţii menite să ofere consultanţă de specialitate firmelor.

Un alt factor important din această categorie îl reprezintă mecanismele de control şi


supraveghere. O economie fără un sistem de control şi supraveghere bine organizat duce la
deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurenţei, înmulţirea numărului de abuzuri şi
încălcări ale legilor, cu consecinţe grave asupra firmelor corecte. În acelaşi timp realizarea unui
control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la îngreunarea activităţilor
operaţionale, supraîncărcarea schemei de personal a întreprinderilor cu personal specializat în
întocmirea de rapoarte, evidenţe contabile, control intern etc. În funcţie de modul de organizare al
sistemului de control şi supraveghere la nivel naţional se realizează o serie de modificări
organizatorice şi funcţionale în cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportărilor obligă
firmele să se doteze cu calculatoare, reduce numărul raportărilor prin eliminarea informaţiilor
redundante, cu efecte pozitive supra diminuării numărului personalului implicat în procesul de
contabilizare şi raportare. Un sistem de control şi supraveghere eficient trebuie să fie însoţit de un
mecanism de motivare pozitivă şi negativă, adecvat, care să recompenseze firmele care respectă
legile, îşi plătesc taxele şi impozitele la timp şi să sancţioneze pe cele care încalcă reglementările în
vigoare.

O influenţă importantă asupra firmelor o are sistemul informaţional existent la nivel


naţional. Acesta trebuie să asigure o circulaţie rapidă şi eficientă a informaţiilor atât ascendent, de la
firme către organele administraţiei centrale şi locale, sub forma unor raportări, cât şi descendent
asigurând difuzarea informaţiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri şi pe ansamblul
economiei. Informaţii precum rata inflaţiei, produsul intern brut, rata de creştere economică pe

95
MANAGEMENT

ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile naţionale şi sectoriale, metode
şi tehnici de management etc., au influenţe semnificative asupra funcţionării firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce acţionează direct sau


indirect asupra firmelor. În această categorie intră: numărul populaţiei, structura pe sexe, vârstă,
pregătire profesională, numărul populaţiei ocupate, a populaţiei active, durata medie de viaţă etc.
Având în vedere faptul că în managementul modern resursa umană este considerată cea mai
importantă resursă a firmei, analiza factorilor demografici capătă o importanţă din ce în ce mai
mare. Pentru firme, populaţia are un rol dublu: forţă de muncă şi/sau consumatori finali direcţi sau
indirecţi. Privită ca forţă de muncă, numărul şi structura populaţiei pot constitui preocupări majore
ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generaţii dar şi pe termen
mediu şi scurt, pentru asigurarea dezvoltării firmei şi acoperirea migrărilor de personal de la o firmă
la alta. Sunt domenii de activitate în care valoarea forţei de muncă este mult sporită datorită rarităţii
populaţiei care dispune de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini corespunzătoare profesiilor respective.
Privită ca potenţial consumator, populaţia asigură existenţa firmei, dându-i posibilitatea să-şi
desfacă produsele şi să-şi asigure resursele financiare necesare reluării ciclului de producţie. Pentru
o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textilă, segmentarea
populaţiei pe sexe şi vârste este deosebit de importantă.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia,
fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a
acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief şi de climă, de necesitatea amplasării acesteia în
apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria
extractivă analiza şi previzionarea evoluţiei factorilor naturali sunt esenţiale. Reducerea drastică a
unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanţial structura economiei mondiale ducând
la dispariţia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu
repercusiuni majore supra altor întreprinderi din ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea
culturilor la condiţiile de mediu poate duce la falimentarea agenţilor economici din domeniu.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi
dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi
diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către
managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creşterea uneori exorbitantă a preţurilor, influenţează costurile de producţie, preţurile de vânzare,
profiturile şi rata rentabilităţii a firmelor.
Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează şi ea mediul natural, fie în sensul
menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea şi poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai
mult accentul pe exploatarea raţională a factorilor naturali şi pe dezvoltarea unor întreprinderi
ecologice capabile să păstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacţionează.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanţelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor,


ordinelor şi instrucţiunilor emise de instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale sau alte
organizaţii îndreptăţite să emită astfel de acte juridice, care influenţează sau pot influenţa direct sau
indirect înfiinţarea şi funcţionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigură cadrul legal în
care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile. De aceea cunoaşterea acestora nu este doar necesară
dar şi obligatorie pentru respectarea reglementărilor legale şi evitarea sancţiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care influenţează în mod
direct sau indirect funcţionarea firmelor. În această categorie intră politica economică specifică
partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica altor state şi organisme
internaţionale cu privire la România, firmele româneşti, forţa de muncă, circulaţia mărfurilor şi a
banilor etc. Spre exemplu o politică liberală încurajează mai mult libera iniţiativă, realizează o

96
MANAGEMENT

intervenţie mai redusă a statului în economie, promovează un regim de taxe şi impozite mai redus în
timp ce o politică socială pune accent pe protecţia socială, reducerea şomajului, fiscalitate mai
ridicată pentru susţinerea programelor sociale etc. Acordurile între state cu privire la evitarea dublei
impuneri, circulaţia liberă a persoanelor, bunurilor şi capitalurilor pot favoriza investiţiile străine,
migrarea forţei de muncă, crearea unor pieţe noi de desfacere pentru produsele româneşti şi în
acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa internă.

În categoria factorilor socio-culturali intră structura socială a populaţiei, învăţământul,


cultura, obiceiurile, tradiţiile specifice unui popor sau unor regiuni. Învăţământul contribuie la
îmbunătăţirea cunoştinţelor socio-profesionale ale populaţiei şi la dezvoltarea culturală, oferind
firmelor forţă de muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultura, obiceiurile şi tradiţiile sunt
elemente de care trebuie să ţină seama firmele în procesele de organizare a muncii, de motivare, de
producţie şi desfacere. Astfel este cunoscut faptul că populaţia din ţările asiatice (cel puţin generaţia
mai în vârstă) este mai muncitoare în comparaţie cu cea europeană şi americană, mai ataşată faţă de
firmă, considerând de multe ori întreprinderea mai importantă decât familia. În prezent, ca urmare a
influenţelor occidentale, se pare că au loc modificări importante de cultură la nivelul generaţiei
tinere din Japonia, care este mult mai rebelă, mai independentă şi nu mai sunt aşa de ataşaţi faţă de
firmă cum erau înaintaşii lor. O serie de specialişti în management consideră că declinul economic
al Japoniei din ultima perioadă îşi are originea în această modificare de cultură, care a dus la
pierderea unui avantaj competitiv major pe care îl aveau firmele japoneze în comparaţie cu cele
americane şi europene. Ca urmare, specialiştii japonezi în managementul resurselor umane
urmărind să se adapteze la situaţia nou creată, încearcă să impună o atitudine nouă a firmelor faţă de
proprii angajaţi, care se bazează pe motivare şi mai puţin pe ataşamentul faţă de întreprindere.
Populaţia din ţările latine este mai dinamică, mai superficială, dar în acelaşi timp mai creativă în
timp ce populaţia din ţările de origine germană este mai ordonată, înclinată spre munca de rutină, pe
care o execută cu „precizie elveţiană”. Toate aceste diferenţe necesită din partea managerilor
abordări diferite şi adaptări la specificul culturilor şi tradiţiilor locale. Tot legat de cultură este
cunoscut faptul că în unele ţări, religia sau tradiţiile interzic consumul unor alimente (ex: în ţările
arabe nu se consumă carne de porc şi sunt interzise băuturile alcoolice). Ca urmare o firmă care ar
încerca să intre pe aceste piaţă cu astfel de produse ar întâmpina probleme foarte serioase.

În categoria factorilor tehnici şi tehnologici intră nivelul tehnic al utilajelor disponibile,


calitatea tehnologiilor de pe piaţă, cercetările tehnice disponibile în literatura de specialitate şi
accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numărul şi calitatea
brevetelor şi licenţelor înregistrate etc. Toate acestea influenţează gradul de înzestrare tehnică şi
ritmul înnoirii produselor şi tehnologiilor. În domenii precum industria echipamentelor electronice,
telecomunicaţii, industria medicamentelor etc. durata de viaţă a produselor şi tehnologiilor este
foarte redusă, obligând firmele la un proces de cercetare şi adaptare continuă la cerinţele pieţei şi
ofertele concurenţei.

8.3 Mediului extern competiţional


Cea de-a doua componentă a mediului ambiant este mediul extern competiţional şi cuprinde
ansamblul firmelor ce se adresează aceluiaşi segment de piaţă cu produse şi/sau servicii similare
sau substituibile precum şi piaţa potenţială specifică acestora. Ca urmare între întreprinderile care
aparţin mediului concurenţial se dă o luptă directă pentru câştigarea unei ponderi cât mai mari din
aceiaşi piaţă potenţială. De aici rezultă importanţa analizei detaliate a acestui mediu în vederea
identificării riscurilor şi oportunităţilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizează
modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El identifică cinci forţe
majore care generează şi controlează starea competiţională dintre firmele ce aparţin mediului extern
competiţional. Acestea sunt:
97
MANAGEMENT

 Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiţional;


 Riscul intrării pe piaţă a unor competitori noi;
 Puterea de negociere a cumpărătorilor;
 Puterea de negociere a furnizorilor;
 Ameninţarea generată de produsele de substituţie.

Aceste forţe acţionează concomitent şi permanent asupra fiecărei firme din mediul extern
competiţional, ameninţându-i sau consolidându-i poziţia deţinută pe piaţă. De asemenea, trebuie
ţinut cont de faptul că raportul de forţe se modifică continuu ca urmare a acţiunii factorilor din
mediul extern general, a deciziilor şi acţiunilor firmelor şi clienţilor potenţiali ce aparţin mediului
extern competiţional. Din aceste considerente trebuie să se realizeze o monitorizare permanentă a
acestor forţe.

O firmă aflată în piaţă începe analiza mediului concurenţial prin studierea gradului de
rivalitate dintre companiile existente pe piaţă. În această etapă se identifică numărul şi mărimea
concurenţilor, realizându-se o analiză a structurii competiţionale a domeniului sau domeniilor de
activitate în care acţionează firma. În urma analizei se poate obţine o structură competiţională
fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se caracterizează prin existenţa pe piaţă a unui
număr mare de firme mici şi mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piaţă
se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă şi indirectă a segmentului de piaţă
aparţinând concurenţilor prin reduceri de preţ, calitate crescută a produselor, servicii conexe
suplimentare (livrare promptă şi gratuită, creşterea termenului de garanţie, asistenţă gratuită etc.),
promovare agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup
restrâns de firme au putere dominantă pe piaţă. Dacă firma în cauză deţine puterea dominantă poate
adopta o strategie de marketing cu atacarea directă a segmentului de piaţă al concurenţei. În situaţia
în care nu deţine o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri indirecte
ale concurenţei, prin atragerea clienţilor nemulţumiţi, prin oferirea unor servicii conexe
suplimentare, identificarea unor noi segmente de piaţă etc.

Gradul de competiţie poate spori prin intrarea pe piaţă a unor concurenţi noi. Printre
potenţialii competitori se află companii care, deşi nu au acelaşi domeniu de activitate cu firmele din
mediul extern competiţional, pot pătrunde oricând pe piaţa respectivă deoarece au potenţialul
tehnic, organizatoric şi uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor competitori noi pe piaţă
se realizează prin impunerea unor bariere de intrare pe piaţă. Acestea pot fi impuse de către firmele
existente, de administraţia publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate.
Cele mai importante bariere sunt:
 loialitatea faţă de o anumită marcă de produse sau firmă, câştigată în timp datorită unei
calităţi foarte bune, tradiţiei etc. (ex: loialitatea unor clienţi faţă de autoturismele Mercedes,
considerate ca fiind printre cele mai sigure şi fiabile sau loialitatea faţă de unele vinuri
franţuzeşti, cu tradiţie etc.);
 economia de scală - permite firmei sau firmelor care o realizează să practice preţuri mici,
care descurajează concurenţa;
 investiţiile mari necesare pentru noii veniţi în vederea pătrunderii pe o anumită piaţă (ex:
piaţa telecomunicaţiilor fixe. Este cunoscut faptul că pentru intrarea pe această piaţă este
nevoie de investiţii substanţiale pentru crearea reţelei de telecomunicaţii. De aceea în marea
majoritate a ţărilor s-au înfiinţat autorităţi naţionale de reglementare a comunicaţiilor, care
urmăresc dezvoltarea concurenţei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementări care
obligă operatorul cu putere semnificativă pe piaţă să realizeze interconectarea cu noii veniţi,
interzic subvenţiile încrucişate etc.);
 know-how–ul, brevete, licenţe (ex: industria medicamentelor, industria chimică etc.);

98
MANAGEMENT

 bariere guvernamentale – în unele ţări se menţine monopolul de stat pentru o serie de


domenii considerate strategice (ex: industria de apărare, industria energetică etc.), sau se
limitează numărul firmelor care au dreptul de a opera în anumite domenii.

Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în
categoria practicilor anticoncurenţiale şi sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic,
pentru a avea o economie de piaţă funcţională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea
barierelor de orice natură, urmărindu-se dezvoltarea concurenţei. De aceea în multe ţări are loc
intervenţia statului pentru a limita aceste bariere.

O altă forţă importantă care se manifestă în mediul competiţional este puterea de negociere
a cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie
să analizeze cu atenţie care sunt potenţialii clienţi ai produselor sau serviciilor comercializate şi care
este puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienţilor este mare sau foarte mare şi
sunt de dimensiuni mici (luaţi individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri a firmei
furnizoare), atunci puterea de negociere deţinută de aceştia este mică. În aceste condiţii furnizorul
are o libertate mai mare de mişcare în ceea ce priveşte stabilirea preţurilor, calitatea produselor sau
serviciile conexe. Bineînţeles, toate acestea pot varia în anumite limite, fiind condiţionate şi de
concurenţa existentă pe piaţă. Pentru a înţelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui
magazin care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane fizice, care sunt
mulţi ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a magazinului este foarte mică. Ca atare
puterea de negociere a clienţilor este mică şi acceptă preţul impus de furnizor. Dacă magazinul în
cauză este singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea preţului. Dacă însă în zona
respectivă mai sunt şi alte magazine care comercializează pâine, atunci puterea de negociere a
cumpărătorilor creşte iar libertatea de mişcare a magazinului în stabilirea preţului scade, existând
posibilitatea unei migrări masive a clienţilor către concurenţă. Ca o concluzie se pot identifica
următoarele situaţii în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:
 pe piaţă sunt mulţi furnizori de dimensiuni mici iar clienţii sunt puţini şi de
dimensiuni mari (ex: producătorii de piese auto din România sunt în număr
mare, în timp ce producătorii de autoturisme sunt puţini – Dacia şi Daewoo);
 cumpărătorii solicită cantităţi mari de produse şi pot negocia pe ansamblu preţul
lor (ex: hipermarketurile, lanţurile de magazine cash&carry deoarece cumpără
cantităţi mari de produse de la proprii furnizori obţin de regulă preţuri mici);
 concurenţa pe piaţa respectivă este foarte mare ca urmare cumpărătorii îşi
exercită puterea de negociere pentru obţinerea unor preţuri cât mai mici;
 cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe verticală. În aceste
condiţii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un
concurent puternic, capabil să îi ia şi ceilalţi clienţi.

După cum se ştie o firmă pentru a putea avea ieşiri trebuie să-şi asigure intrări de calitate la
preţuri accesibile. Ca atare, pe lângă piaţa din aval, trebuie să analizeze cu atenţie piaţa din amonte
sau piaţa furnizorilor. Pe această piaţă se manifestă cea de a patra forţă a mediului extern
competiţional – puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia că furnizorii au putere mare
de negociere în următoarele situaţii:
 furnizorii sunt puţini iar clienţii sunt mulţi şi de dimensiuni mici;
 produsele sunt puternic diferenţiate, astfel încât este dificil pentru cumpărători
să treacă de la un furnizor la altul;
 ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este redusă.
Concurenţa de pe o piaţă poate fi accentuată de firmele care realizează produse de
substituţie. Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele aflate în mediul extern competiţional,
deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea

99
MANAGEMENT

videoconferinţelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de transport este substituit de
cel de telecomunicaţii. Deşi la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa
unor segmente de piaţă diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanţiale de preţ,
calitate, accesibilitate (se află la distanţă mai mare), clienţii îşi pot schimba preferinţele. De
exemplu vara când preţul băuturilor răcoritoare creşte foarte mult sunt multe persoane care le
înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări
de preţ, calitate, servicii conexe, firmele, pe lângă concurenţa directă trebuie să ia în considerare
furnizorii de produse substituibile şi să analizeze pragul de suportabilitate al clienţilor potenţiali
(limita maximă a modificărilor negative pe care clientul o acceptă fără să migreze către alte
produse).

8.4 Grupurilor strategice


Cea de a treia componentă a mediului ambiant o reprezintă grupurile strategice. Acestea
exercită influenţa cea mai puternică asupra firmei, incluzând ansamblul întreprinderilor cu care se
intră în competiţie directă. Companiile componente ale unui grup strategic au acelaşi obiect de
activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare şi se adresează unor
segmente de piaţă comune. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiaşi grup, strategiile
folosite se aseamănă foarte mult în ceea ce priveşte abordările esenţiale (tehnologiile folosite,
politici de preţuri, canale de distribuţie, controlul calităţii etc.), dar ele diferă de la un grup la altul.
Concluzionând, se pot distinge următoarele idei:
 Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea,
intensitatea competiţiei într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile
din cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional dar din grupuri diferite;
 Cu cât strategia şi mărimea companiilor aparţinând diferitelor grupuri strategice sunt
mai apropiate, cu atât creşte mai mult intensitatea competiţiei dintre grupuri;
 Aplicarea modelului celor cinci forţe la grupuri diferite conduce la rezultate diferite.

Concepte şi noţiuni cheie: mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiţiona,
grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali,
factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici şi tehnologici, puterea de
negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piaţă,
produse de substituire.

Întrebări de evaluare a cunoştinţelor

1) Ce este mediul ambiant?


2) Care este structura mediului ambiant?
3) Ce înţelegeţi prin mediul extern general?
4) Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general?
5) Cum influenţează factorii din mediul extern general strategia unei
societăţi comerciale?
100
MANAGEMENT

6) Ce este mediul extern competiţional?


7) Ce se înţelege prin puterea de negociere a cumpărătorului, respectiv a
furnizorului?
8) Cum influenţează puterea de negociere a cumpărătorilor, respectiv a
furnizorilor strategia firmelor?
9) Care sunt principalele bariere de intrare pe piaţă?
10) Ce sunt grupurile strategice?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
8. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
9. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
10. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
12. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
13. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
14. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID

101

S-ar putea să vă placă și