Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
FLORIN VĂDUVA
1
MANAGEMENT
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE I
Obiectivele urmărite:
Înţelegerea conceptului de management;
Explicarea conceptelor de management ştiinţific şi ştiinţa
managementului;
Înţelegerea conceptului de manager şi a rolurilor îndeplinite de
acesta într-o firmă;
Conţinut:
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
ştiinţific şi ştiinţa managementului.
1.2 Managerul
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Elemente incipiente ale managementului denumite şi empirice au fost semnalate încă din
Roma Antică şi vechea Grecie. Cu toate acetea, considerăm că forme empirice de management sau
manifestat încă din cele mai vechi timpuri, în momentul în care omul a început să se organizeze în
diferite forme sociale (cete, triburi etc.).
Prin management ştiinţific înţelegem acea formă de management care se bazează pe o serie
de principii, metode şi sisteme de management, conturate ca instrumente utile, prin utilizarea cărora
se poate obţine o creştere a eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii organizaţiei conduse. De aceea,
considerăm că diferenţa majoră dintre managementul empiric şi cel ştiinţific este dată de faptul că
în primul caz managerii (conducătorii sau şefii de grup) se bazează cu precădere pe intuiţie şi
2
MANAGEMENT
experienţă, în timp ce în cel de-al doilea caz o pondere importantă au aceste metode şi tehnici
învăţate, care permit creşterea performanţelor.
De remarcat este faptul că toate definiţiile pun accent pe acele procese care adaugă valoare
pentru client. Johansson subliniază faptul că rezultatele procesului se pot adresa atât clienţilor din
aval cât şi celor din amonte.
1) Activităţile de execuţie sunt acelea prin care omul acţionează în mod direct sau indirect
(prin intermediul sculelor şi/sau instrumentelor) pentru transformarea şi adaptarea mediului
înconjurător conform trebuinţelor sale sau prin care asigură operaţiuni de prelucrare a unor materii
prime, obiecte sau executarea de servicii.
2) Activităţile de conducere sunt acelea în care o parte a forţei de muncă acţionează asupra
celeilalte părţi “asupra majorităţii forţei de muncă” cu scopul de a asigura previziunea
(programarea), organizarea, antrenarea (ledingul), coordonarea, şi controlul activităţilor productive.
Pentru desfăşurarea proceselor, între angajaţii firmei pe de o parte, respectiv între personalul
organizaţiei şi diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte, se stabilesc o serie de
relaţii de muncă sau de afaceri. Cuvântul afaceri trebuie privit în sens larg, subliniind faptul că este
vorba despre relaţiile care se stabilesc în derularea diferitelor procese din cadrul organizaţiei sau
care au legătură cu organizaţia analizată.
Relaţiile de management sau de conducere sunt definite ca raporturi care se stabilesc între
componentele unui sistem şi între acestea şi componentele altor sisteme ca urmare a realizării
activităţilor de conducere; sau sunt relațiile care se stabilesc între manageri și subordonați în
timpul derulării activităților de conducere.
3
MANAGEMENT
Având în vedere aceste aspecte, putem spune că asupra relaţiilor şi activităţilor de conducere
exercită o influienţă importantă următorii factori (vezi fig. 1.1):
forma de proprietate;
obiectul de activitate;
mărimea firmei;
distribuţia teritorială a activităţilor firmei;
cultura specifică unui popor sau unei organizaţii;
stilul de management;
legislaţia.
Forma de proprietate
Obiectul de activitate
Activităţile de
Mărimea firmei conducere
Distribuţia teritorială a
activităţilor
Relaţiile de
conducere
Cultura naţională şi
organizaţională
Stilul de management
Legislaţia
4
MANAGEMENT
1.2 Managerul
Această ultimă abordare întruneşte cele mai multe adeziuni şi ni se pare cea mai corectă
deoarece specialiştii indiferent de poziţia lor nu-şi asumă responsabilitatea de a aplica în practică
anumite idei sau orientări şi neavând subordonaţi direcţi nu dispun de autoritatea formală necesară
declanşării acţiunilor pentru operaţionalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea
restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului firmei, care îndeplinesc funcţii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul organizaţiei, putem spune că:
managerul este o persoană care are în subordine cel puţin o altă persoană şi care, prin
deciziile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea atribuţiilor specifice postului ocupat,
influenţează activităţile, comportamentul şi deciziile subordonaţilor.
Iniţial s-a considerat că pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au născut
cu talentul de a conduce, considerându-se că această meserie reprezintă o artă. Această idee era
susţinută de faptul că la început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric,
ştiinţa managerială fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului
ştiinţific s-a demonstrat faptul că persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective.
Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărţite. Considerăm că pentru
obţinerea unor performanţe ridicate managerul trebuie să posede următoarele cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini:
cunoştinţe multidisciplinare, cuprinzând domenii precum: economia, statistica,
matematica, psihologia, dreptul etc.;
cunoştinţe manageriale;
cunoştinţe tehnice specifice domeniului condus;
creativitate;
capacitate de analiză şi sinteză;
hotărâre şi capacitatea de a-şi asuma riscuri;
sănătate bună, rezistenţă la stres şi efort prelungit;
5
MANAGEMENT
După cum se poate observa, cerinţele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt
foarte variate şi complexe. Totuşi, să nu se facă confuzie între ideea de a avea cunoştinţe şi a fi
specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienţă sporită trebuie să fie un
„dirijor” şi nu un „om orchestră”. De aceea, trebuie să fie capabil să pună în valoare şi să exploateze
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile colaboratorilor şi subordonaţilor specializaţi pe anumite
domenii, să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul grupului în care activează.
Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm câteva aspecte esenţiale
referitoare la noţiunea respectivă. În ceea ce priveşte definirea termenului, există o abordare unitară
în literatură. Prin lider se înţelege o persoană capabilă să stabilească o direcţie de acţiune şi să
determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte să urmeze direcţia
respectivă. Cu toate acestea, specialiştii au păreri diferite în ceea ce priveşte persoanele din cadrul
firmei care au această calitate. Astfel, o parte dintre aceştia consideră că îndeplinesc rolul de lideri
doar persoanele din consiliul de administraţie şi directorul general, care contribuie la stabilirea
viziunii cu privire la evoluţia viitoare a organizaţiei, a misiunii şi direcţiilor principale de acţiune.
Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu şi lideri. Cea mai
mare parte însă consideră că orice manager ar trebui să îndeplinească rolul de lider în cadrul
grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem într-un subcapitolul tratat ulterior, în
şcoala americană se consideră că leading-ul reprezintă una dintre principalele funcţii specifice
managementului.
Putem spune faptul că orice manager, prin autoritatea formală conferită de conducerea de
nivel superior a organizaţiei, este un lider formal al grupului pe care îl conduce. Este însă de dorit ca
acesta să aibă capacitatea de a fi recunoscut de subordonaţi şi ca lider informal. Cu alte cuvinte,
managerul este impus subordonaţilor de către conducerea de nivel superior iar adevăratul lider
(liderul informal) este ales şi recunoscut de către subordonaţi.
În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera activităţilor pentru care sunt responsabili managerii se
pot clasifiva astfel:
a) După nivelul ierarhic:
manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii. Nu au în
subordine alţi manageri ci numai executanţi. Activităţile, atribuţiile şi
competenţele specifice au importanţă redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;
manageri de nivel mediu, care au în subordine alţi manageri şi conduc activităţi
omogene şi/sau complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice ale
structurii organizatorice. Activităţile, atribuţiile şi competenţele specifice au
importanţă medie şi adoptă decizii tactice;
manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de persoane,
responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei.
Activităţile, atribuţiile şi competenţele specifice au importanţă mare şi adoptă
decizii strategice.
6
MANAGEMENT
S-a constatat faptul că în funcţie de poziţia postului managerial pe diferite niveluri ierarhice,
ponderea cunoştinţelor în domeniul managementului, a cunoştinţelor de specialitate respectiv
capacitatea intelectuală este diferită (fig. 1.2).
Cunoştinţe de
specialitate
Legendă:
Manageri de
nivel
superior
Manageri de
nivel
mediu
Manageri de
nivel
inferior
Capacitate Cunoştinţe
intelectuală manageriale
Activitatea managerilor este una complexă, aceştia fiind nevoiţi să rezolve probleme
diverse, din domenii variate şi să coordoneze oameni, fiecare cu educaţia, caracterul şi nevoile lui.
Pentru exercitarea activităţilor specifice, H. Mintzberg distinge trei mari categorii de roluri pe care
le îndeplinesc managerii:
roluri în domeniul interpersonal;
roluri în domeniul informaţional;
roluri în domeniul decizional.
Ca urmare a poziţiei deţinute în fruntea unei organizaţii sau al unui colectiv condus, prin
rolul de reprezentare, managerul îşi asumă responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligaţii de
natură ceremonioasă şi să reprezinte grupul condus în relaţiile cu persoane din afara grupului.
Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relaţia cu partenerii, participă la întruniri,
dineuri de afaceri, semnează contracte în numele firmei etc. Managerii funcţionali participă în
numele subordonaţilor la şedinţe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.
7
MANAGEMENT
Prin rolul de agent de legătură, managerul realizează coeziunea grupului din care face parte,
dar mai ales a acestuia cu alte grupuri. Într-o firmă este foarte important ca aceasta să funcţioneze
ca un tot unitar, să se realizeze o adevărată echipă, în care acţiunile derulate să fie perfect
coordonate astfel încât să se poată crea efecte sinergice. Rolul de agent de legătură, pe care îl are
fiecare manager în grupul din care face parte, este strâns legat de rolul de lider.
Pentru a putea surprinde mai bine complexitatea rolului de monitor, am considerat utilă
împărţirea acestuia în alte două roluri (fig. 1.3):
observator activ;
centralizator de informaţii.
Autoritatea formală
De cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directă a
informaţiilor. De aceea, prin intermediul sistemului informaţional dezvoltat la nivelul firmei, în
funcţie de competenţele şi nivelul ierarhic pe care este poziţionat primeşte o serie de rapoarte cu
informaţii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei şi/sau despre
mediul ambiant. În felul acesta îşi exercită rolul de centralizator de informaţii. Informaţiile primite
reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor.
Pentru a-şi putea desfăşura activitatea, subordonaţii la rândul lor trebuie să fie informaţi cu
privire la activităţile ce le au de realizat şi modalităţile de îndeplinire, obiectivele urmărite,
8
MANAGEMENT
hotărârile luate la nivelele ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaţii sunt
furnizate de către manager, îndeplinindu-şi astfel rolul de diseminator.
Dacă rolul de întreprinzător este înţeles ca fiind voinţa managerului de a iniţia schimbări,
rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi pune managerul în situaţia de a lua o serie de decizii, fiind
forţat de diferite presiuni, în vederea adoptării unor schimbări. Spre exemplu, o ameninţare cu
greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor,
renunţarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o serie de decizii prin care
să înlăture aceste disfuncţionalităţi.
Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de
negociere pot fi diverşi. În exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clienţii, cu
investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu sindicatele, cu alţi manageri pentru alocarea mai multor
resurse, cu salariaţii etc. Acest rol este strâns corelat cu cel de distribuitor de resurse.
Studiu de caz: Considerati ca sunteti directorul tehnic al unei societati de productie cu trei sectii
de productie. În cadrul uneia din secţii, pe lângă liderul formal (şeful de secţie), se manifestă din ce
în ce mai puternic un lider informal. Ce măsuri adoptati pentru ca activităţile derulate în secţia
respectivă să fie eficiente şi eficace?
9
MANAGEMENT
1. Ce este managementul?
2. Ce reprezintă procesul?
3. Ce înţelegeţi prin activități de execuţie şi activități de management?
4. Ce sunt relaţiile de management?
5. Care este diferenţa dintre managementul ştiinţific şi ştiinţa
managementului?
6. Cum influențează știința managementului managementul științific?
7. De ce considerăm managementul ca fiind o știință interdisciplinară?
8. Ce este un manager?
10
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
11
MANAGEMENT
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE II
Obiectivele urmărite:
Cunoaşterea modalităţilor de eficientizare a muncii
managerului;
Cunoaşterea funcţiilor managementului;
Prezentarea principalelor şcoli de management şi a
principalilor reprezentanţi.
Conţinut:
2.2 Managerul
2.2.3 Abordări ale managerilor moderni
2.3 Funcţiile managementului
2.4 Şcolile de management;
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
2.2 Managerul
12
MANAGEMENT
13
MANAGEMENT
Este o metodă specifică îndeosebi managerilor de nivel superior. După cum am precizat
anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizează în general prin complexitate şi printr-un
mare volum de muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se utilizeze
colaboratorii moderni. Aceştia pot fi:
a) colaboratori externi
b) colaboratori interni
14
MANAGEMENT
Ergonomia este ştiinţa care studiază raportul om – maşină (loc de muncă). Aplicarea acestei
ştiinţe asigură realizarea obiectivelor şi activităţilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a
locului de muncă a managerului presupune:
a) asigurarea unui climat favorabil de muncă;
b) asigurarea confortului;
16
MANAGEMENT
Stakeholderii mixti sunt cei care acţionează sau pot acţiona atât din exteriorul cât şi din
interiorul organizaţiei. În această categorie includem:
uniunile sindicale, la care sunt afiliate sindicatele din organizaţie;
familiile angajaţilor;
francizorii;
firmele cu care organizaţia are contracte de outsourcing
furnizorii şi distribuitorii care au un grad de integrare crescut cu organizaţia.
Stakeholderii externi sunt în afara companiei, dar şi ei pot avea influenţe puternice asupra
acesteia. În categoria stakeholderilor externi includem:
clienţii;
utilizatorii finali;
distribuitorii;
furnizorii;
băncile şi alte instituţii financiare;
organismele publice locale şi centrale.
17
MANAGEMENT
Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puţin zece ani, prin care se
stabilesc tendinţele generale de evoluţie a mediului intern şi extern al firmei precum şi o serie de
obiective de ordin general pentru firmă. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se
referă, gradul lor de precizie este redus.
Sistemul de obiective al firmei este compus din obiectivele fundamentale, derivate de gradul
I, derivate de gradul II, specifice şi individuale.
Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung urmărite de firmă în
ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri în următorii cinci ani.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor
presupune implicarea unei părţi apreciabile a proceselor de muncă desfăşurate în cadrul firmei. Prin
îndeplinirea lor se contribuie în mod substanţial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu:
diversificarea producţiei în următorii cinci ani astfel încât să se înregistreze o dublare a cifrei de
afaceri.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se
caracterizează printr-o definire mai precisă şi prin implicarea unor procese de muncă similare
pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în fabricaţie a produsului „X” până în luna iulie a
anului curent, astfel încât să se asigure o cifră de afaceri de 15 miliarde de lei.
Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea realizării unor lucrări sau acţiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse
materiale, financiare şi umane pentru punerea în fabricaţie a produsului „X”. Termenele de realizare
a acestor obiective sunt substanţial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul implicat are o
specializare bine delimitată.
Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu:
determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de către Ionescu
Marin.
18
MANAGEMENT
b) multilaterală.
Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigură creşterea satisfacţiei
personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea îndeplinirii
necesităţilor şi intereselor individuale şi colective cu rezultatele obţinute în activitatea depusă.
20
MANAGEMENT
Concluzionând cele afirmate anterior, putem spune că între funcţiile managementului există
o puternică interdependenţă.
2) Şcoala behavioristă sau comportistă are ca specific acordarea unei atenţii deosebite
factorului uman în complexitatea activităţii manageriale.
Ca promotori ai acestei şcoli pot fi menţionaţi: Elton Mayo, D. McGregor, Ch. Arghiris, M.
Gvisiani, Moreno, R Lickert, H Maslow, F. Herzberg etc. Ei consideră omul ca fiind factorul
esenţial în management, singurul capabil de a acumula cunoştinţe, de a sesiza corelaţii,
interdependenţe, de a determina momentul de acţiune şi de a elabora noi concepte, metode şi tehnici
în raport cu schimbările din mediul ambiant şi cu specificul activităţii întreprinderilor.
Adepţii acestei şcoli utilizează concepte sociologice şi psihologice, iniţiază sistemele de
valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării elementului uman, cu ocazia creării
structurilor manageriale şi a structurii organizatorice în general. Studiază în special funcţiile de
organizare, coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă şi control-evaluare. Toate
aceste procese şi relaţii de management sunt studiate la nivelul firmei, privită ca un tot unitar, cu un
accent deosebit asupra funcţiunilor de producţie, cercetare-dezvoltare şi personal.
4) Şcoala sistemică este mai nouă, ea grupează specialişti în domeniul informaticii, dar şi
din alte domenii, apelează la modelarea matematică şi tratează întreprinderea ca un sistem ce are în
componenţă mai multe subsisteme şi care face parte la rândul ei din alte sisteme mai complexe.
Printre reprezentanţi menţionăm pe: J. Woodward, Burns and Stalker, Peter Drucker,
Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ş.a.
În concepţia sistemică firma este privită ca un sistem deschis către mediul extern capabil să
se adapteze în funcţie de evoluţia factorilor care îi influenţează activitatea şi urmăreşte atingerea
unor obiective prestabilite.
Teoria sistemică a contribuit substanţial la dezvoltarea managementului ştiinţific şi la o mai
bună înţelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenţei dintre acestea şi a influenţei
majore pe care mediul ambiant o are asupra organizaţiilor în ansamblul lor.
22
MANAGEMENT
5) Şcoala contextuală este de asemenea, mai recentă şi consideră că nu există o cale „cea
mai bună” de a conduce, deoarece managementul este influenţat de contextul în care acesta se
desfăşoară. Sunt situaţii când o tehnică de management şi-a demonstrat viabilitatea într-o serie de
firme iar în altele, deşi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfăcătoare.
Redolvarea studiului de caz: Clientul poate fi utilizatorul final, dacă firma producătoare de
televizoare are magazine proprii de desfacere. În situaţia în care, firma respectivă îşi desface
producţia prin intermediul unor dealeri (intermediari), atunci aceştia sunt clienţii companiei, care
reprezintă totodată şi distribuitorii acesteia. Utilizatorii sunt cei care vor achiziţiona televizorul,
pentru al folosi în scopul pentru care a fost produs (vizionarea emisiunilor TV) şi nu pentru al
revinde. În situaţia în care fabrica producătoare de televizoare lucrează în lohn, atunci cel care a
comandat televizoarele reprezintă clientul fabricii, fără însă a fi şi distribuitorul acesteia, deoarece
produsul respectiv îi aparţine clientului, acesta fiind cel care îl va individualiza, utilizând propria
marcă.
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
24
MANAGEMENT
ORGANIZAREA FIRMEI
Obiectivele urmărite:
Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare
procesuală;
Cunoaşterea funcţiunilor firmei şi conţinutul acestora;
Cunoaşterea şi înţelegerea noţiunii de organizare
structurală;
Înţelegerea diferenţei dintre organizarea structurală
formală şi informală;
Înţelegerea noţiunilor de structură organizatorică şi
organigramă;
Cunoaşterea etapelor procesului de reproiectare a
structurii organizatorice.
Conţinut:
3.1 Organizarea procesuală
3.2 Organizarea structurală
3.3 Analiza şi reproiectarea sistemului organizatoric
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
activităţile;
atribuţiile;
sarcinile.
Sarcina este componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce trebuie realizat de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv
individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a
studia preţurile practicate de concurenţă la produsele similare cu cele realizate de firma în cauză.
26
MANAGEMENT
27
MANAGEMENT
28
MANAGEMENT
turnare beton;
uscare beton – de regulă este un proces natural, consumator de timp.
Deși acțiunile naturale nu presupun intervenția directă a omului, ele trebuiesc luate în
considerare deoarece provoacă întârzieri.
În funcție de numărul de persoane implicate în derularea unei activități, aceasta poate fi:
activitate individuală sau sarcină, care este realizată de către o singură persoană;
activitate colectivă, realizată de mai multe persoane.
Activitatea individuală sau sarcina se divide în mișcări, iar activitatea colectivă se divide în
activități individuale sau sarcini.
Când ne referim la valoarea cerută de client, includem în această noţiune calitatea cerută.
Vrem să accentuăm acest atribut al valorii, „cerut”, deoarece, multe companii consideră că un
produs sau un serviciu, cu cât este mai bun calitativ, sau are mai multe facilităţi, funcţiuni (de
exemplu un autoturism), cu atât este mai vandabil. Această afirmaţie este valabilă atâta timp cât se
păstrează preţul neschimbat, dar în general, aceste aspecte necesită costuri superioare. Este evident
faptul că, orice client îşi doreşte produse/servicii superioare calitativ şi funcţional, dar este
important de ştiut şi ce îşi permite. De aceea, în procesul de analiză a clienţilor şi de determinare a
valorii cerute, trebuie să se identifice valoarea dorită şi permisă (pe care aceştia şi-o permit).
Există mai multe modalităţi de abordare a proceselor.
În funcţie de modul de participare la crearea valorii cerute de către clienţi, procesele pot fi:
cu valoare, care cuprind activităţi în urma cărora se adaugă valoare pentru client;
fără valoare dar utile; sunt cele care nu creează în mod direct valoare pentru client, dar
asigură derularea celor cu valoare (fără existenţa lor nu s-ar putea derula procesele cu
valoare);
fără valoare şi fără utilitate; sunt cele care generează pierderi la nivelul organizaţiei,
care sunt inutile; acestea ar trebui identificate şi eliminate.
Pentru a ne putea face o imagine asupra proceselor cu valoare, respectiv fără valoare şi
pentru a le putea delimita mai uşor, am prezentat în tabelul 4.1 o comparaţie a acestora.
Deosebirile majore între abordarea clasică, respectiv modernă a organizării procesuale sunt:
În abordarea modernă se pornește de la valoarea cerută de client. Se acordă o atenție
sporită vocii clientului (Voice of Customers), iar sistemul de organizare a producției este
unul de tragere (pull), în care produsele sau serviciile sunt realizare la solicitarea
clentului. Procesele din amonte sunt realizate la solicitarea beneficiarilor din aval. În
abordarea clasică, de regulă se utilizează sistemul push, de împingere a producție pe
fluxul de producție. Acesta are dezavantajul că poate duce la creșterea stocului de
producție în curs de execuție și de produse finite.
În abordarea modernă procesele sunt transfuncționale și transcompartimentale, asigurând
o mai bună coordonare a elementelor componente și o flexibilitate mai mare a acestora.
Pentru a se implementa această abordare este necesar ca angajații să fie policalificați
astfel încât să se poată realiza o adaptare rapidă a proceselor la cerințele clienților. De
asemenea, este de preferat ca birourile și spațiile de producție să fie open space
(deschise) pentru a se elimina barierele spațiale (pereți, uși), a se reduce timpii de
transport și pentru a se crea premisele unei mai bune colaborări și transmitere a
informațiilor.
3.2 Organizarea structurală
Aceasta reprezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe
rezultatele organizării procesuale. Are în vedere repartizarea pe posturi, funcţii şi compartimente a
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor stabilite prin organizarea procesuală, astfel încât să se poată
realiza valoarea cerută de client și îndeplini sistemul de obiective al firmei.
Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de organizare, organizarea
structurală poate fi:
31
MANAGEMENT
formală;
non-formală sau informală.
32
MANAGEMENT
Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonaţi direcţi ce revin unui
manager. Ponderea ierarhică creşte pe măsura coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.
Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei componente (post, funcţie,
compartiment) în cadrul structurii organizatorice.
33
MANAGEMENT
Relaţiile de autoritate de tip funcţional sunt cele care se stabilesc între structurile
organizatorice cu atribuţii funcţionale şi celelalte structuri organizatorice.
Relaţiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup de persoane i se deleagă
de către un manager de nivel superior sarcina soluţionării unor probleme complexe care afectează
obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea
formală specifică relaţiilor de stat major este atribuită pe perioade limitate, de regulă până la
soluţionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relaţii.
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi şi compartimentele care participă la
realizarea unei acţiuni complexe. Acest tip de relaţie presupune egalitate în drepturi şi obligaţii
pentru toate compartimentele sau posturile care cooperează.
c) Relaţiile de control – se stabilesc între componente ale structurii organizatorice
specializate şi care au atribuţii în domeniul controlului şi celelalte componente ce urmează a fi
controlate. Ele nu presupun subordonarea faţă de compartimentul de control. Componentele
structurii organizatorice cu rol de control constată, identifică cauze şi sugerează soluţii care devin
obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens.
Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să fie
respectate următoarele reguli:
toate componentele organizatorice aflate pe acelaşi nivel ierarhic se reprezintă la aceiaşi
distanţă faţă de adunarea generală a acţionarilor;
34
MANAGEMENT
se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf
către bază;
se specifică relaţia de subordonare prin trasarea unor săgeţi sau linii;
pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a reprezentării numărul total de
personal din care pe posturi de conduceri;
pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se
elaborează secvenţial cu precizarea punctelor de legătură;
pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica simbolurile folosite.
Legendă: AGA
AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor
C.A. – Consiliul de Administraţie
C.A
Manager
general
Secţia 2
aprovizionare
marketing
vânzări
contabilitate
financiar
financiar de
control
gestiune
21 34 12 10
7; 3; ;2 7; 3; 3;
1
;3 ;6 ;2
1 1 1 1 1
35
MANAGEMENT
36
MANAGEMENT
grupul sau să preia o idee apărută în grup şi să o susţină sau să o argumenteze, fiind ulterior
acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru întărirea
autorităţii este indicat ca managerul să devină liderul grupului sau grupurilor informale constituite
la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.
Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor pe care membrii grupului
le aşteaptă de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interacţiunilor dintre membrii
grupului, dar şi al caracterului, personalităţii, cunoştinţelor şi aptitudinilor individului. Astfel, rolul
de lider este de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care ştiu să exploateze
slăbiciunile celor din jur şi să-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.
Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul
cărora sunt judecate comportamentele şi atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie
elementele care delimitează în mod vizibil un grup de altul.
Relaţiile informale cuprind ansamblul interdependenţelor dintre membrii unui grup
informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup şi perceptele comune.
Suportul acestora îl constituie comunicarea informală.
37
MANAGEMENT
obiectivele non-formale ţin mai mult de natura relaţiilor umane, fiind, de cele mai
multe ori, diferite de cele ale structurii formale.
posturilor şi relaţiilor organizatorice. Este indicat ca din această fază să se precizeze cu claritate
obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea, se realizează o
descriere amănunţită a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice fiecărui post.
Operaţionalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) şi programelor presupune
raţionalizarea fluxurilor de producţie şi a celorlalte activităţi din cadrul firmei astfel încât să se
obţină o creştere a productivităţii.
4) aplicarea experimentală a noii structuri şi pregătirea implementării ei;
Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor
schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaţilor. Din diverse
motive (necunoaştere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică
opoziţie vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenţie sporită procesului
de implementare a noului sistem organizatoric. Există numeroase situaţii când s-au elaborat proiecte
bune de restructurare, realizându-se un consum important de timp şi resurse, dar acestea nu s-au
implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste considerente se recomandă
aplicarea experimentală a noului sistem la nivel restrâns, compartimente, funcţiuni ale firmei etc.,
fără însă a afecta funcţionalitatea de ansamblu a societăţii. Înainte de aplicare se explică în mod
detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care
sunt motivele realizării schimbărilor respective etc. Se realizează pregătirea, recalificarea,
reconversia personalului căruia i se modifică sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice.
Implementarea, trebuie însoţită de un sistem motivaţional adecvat, care să susţină schimbările şi să
determine personalul să se implice atât în procesul de operaţionalizare a acţiunilor propuse cât şi în
procesul de identificare a disfuncţionalităţilor şi perfecţionare a acestora. În urma implementării, se
analizează funcţionalitatea, se identifică deficienţele, se operează schimbările care se impun și se
evidenţiază avantajele aduse de noul sistem. În condiţiile în care sistemul funcţionează bine la
nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de firmă cât şi la
nivel individual se va crea un pol important de susţinere şi promovare a schimbărilor în cadrul
firmei, care va acţiona atât la nivel formal cât şi la nivel informal.
5) aplicarea generală a noii structuri organizatorice;
Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze schimbările rezultate din analiza
funcţionalităţii sistemului experimental. Nu trebuie uitată, nici de această dată pregătirea
corespunzătoare a personalului pentru operaţionalizarea schimbărilor propuse.
6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noului sistem organizatoric, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;
39
MANAGEMENT
necesare pentru combaterea cauzelor respective. De asemenea, datorită schimbărilor care se produc
în mediul ambiant şi datorită ajustării unor opţiuni strategice, sistemul organizatoric va fi
perfecţionat continuu.
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
40
MANAGEMENT
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE IV
Conţinut:
4.1 Sistemul informaţional – definire şi componente
4.2 Funcţiile sistemului informaţional şi cerinţele de
raţionalitate privind informaţiile
4.3 Deficienţe ale sistemului informaţional şi reproiectarea
acestuia
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
41
MANAGEMENT
În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori cunoaştere, iar aceasta
presupune informaţii din ce în ce mai multe, mai diversificate, mai exacte şi obţinute în timp real,
astfel încât să poată fi utilizate şi valorificate în procesele de aprovizionare, producţie, desfacere,
creditare etc.
1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen,
proces sau acţiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei şi prezintă interes pentru
activitatea acesteia.
2. Informaţia rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli
pentru a aduce un plus de cunoaştere celui căreia îi este adresată, servindu-i, de regulă, la
realizarea obiectivelor individuale.
42
MANAGEMENT
43
MANAGEMENT
44
MANAGEMENT
45
MANAGEMENT
46
MANAGEMENT
În vederea obţinerii unor informaţii utile, corecte şi în timp real trebuie ca procedurile de
culegere, înregistrare, tratare şi prelucrare a informaţiilor să fie clare şi detaliate astfel încât să poată
fi înţelese şi executate corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operaţiile
care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele şi mijloacele de tratare a
informaţiilor, precum şi suportul informaţional folosit şi forma de prezentare a informaţiilor.
Procedura informaţională înregistrează schimbări permanente datorită posibilităţilor variate
de prelucrare a informaţiilor, oferite de ştiinţa şi tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode şi
tehnici noi de prelucrare a informaţiilor, apar noi suporturi informaţionale, modalităţi moderne de
culegere a informaţiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor şi timpului specifice
procedurilor informaţionale.
47
MANAGEMENT
Pentru ca sistemul informaţional să-şi poată îndeplinii funcţiile pentru care a fost proiectat şi
implementat, trebuie ca informaţiile vehiculate de acesta să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate. Astea se referă la o serie de calităţi ale informaţiilor, precum:
Realism - presupune ca informaţia să realizeze o reflectare corectă a proceselor şi
fenomenelor pe care le caracterizează.
Complexitate – exprimă capacitatea informaţiei de a surprinde faţetele multiple ale
proceselor şi fenomenelor, caracterizându-le din punct de vedere economic, tehnic,
socio-uman etc.
Concizie şi claritate – presupune exprimarea sintetică şi inteligibilă a diferitelor
mesaje pe care le transmit.
Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o
imagine corectă despre procesul sau fenomenul pe care îl caracterizează.
48
MANAGEMENT
o lipsa coordonării;
o creşterea cheltuielilor specifice sistemului informaţional şi reducerea eficienţei
economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări şi transmiteri
repetate a aceloraşi informaţii, folosirea unui număr nejustificat de mare de
documente şi suporturi informaţionale, supraaglomerarea şi scurtcircuitarea
diferitelor elemente componente ale sistemului informaţional general prin
intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaţionale
dezvoltate în paralel; etc.
Distorsiunea – constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursului realizării unei proceduri informaţionale. Cauzele acestei
deficienţe pot fi multiple:
o folosirea unor metode şi tehnici necorespunzătoare de tratare a informaţiilor;
o utilizarea unor suporţi informaţionali necorespunzători, tratarea şi manipularea
greşită a acestora;
o personal necorespunzător pregătit;
o stresul, oboseala etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dacă greşeala nu este sesizată, se realizează dezinformarea
managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acţiuni greşite.
Filtrajul – constă în modificarea intenţionată a mesajului unei informaţii.
Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din circuitul
informaţional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în
mod intenţionat sau neintenţionat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de
către managerii firmei, o atenţie deosebită acordându-se celor de dezinformare voită
(filtrajul şi scurtcircuitarea intenţionată), pentru descurajarea lor.
Transmiterea cu întârziere a informaţiilor, poate avea drept cauze: supraîncărcarea
circuitelor informaţionale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experienţă sau lipsa de
interes a personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor. Efectul poate fi pierderea oportunităţii informaţiei cu consecinţe negative
asupra calităţii deciziilor şi acţiunilor întreprinse.
Orientarea greşită a informaţiilor – presupune transmiterea informaţiilor către o altă
persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenţionat sau
neintenţionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaţiile
respective şi supraaglomerarea unor circuite informaţionale cu informaţii inutile.
Toate aceste situaţii impun o analiză a sistemului informaţional în vederea raţionalizării.
1. Declanşarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se înregistrează
deficienţe majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii,
respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în
funcţiune a unor noi capacităţi de producţie sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor
50
MANAGEMENT
subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în
unităţi de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informaţional şi actualizarea lui
astfel încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture deficienţele care îi
afectează funcţionalitatea şi eficienţa.
2. Identificarea componentelor sistemului informaţional presupune stabilirea datelor,
informaţiilor, circuitelor, fluxurilor informaţionale, mijloacelor şi procedurilor de tratare a
informaţiilor utilizate de către actualul sistem informaţional, precum şi principalele caracteristici ale
acestora.
3. Etapa de analiză critică a componentelor şi a stării de funcţionalitate a sistemului ce
urmează a fi raţionalizat presupune analizarea componentelor informaţionale identificate în etapa
anterioară şi a funcţionalităţii sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor
pozitive şi a deficienţelor.
4. Etapa de identificare a nevoilor informaţionale generate de situaţiile care au generat
studiul (altele decât deficienţele sistemului), presupune stabilirea datelor şi informaţiilor necesare,
modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor,
identificarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale, în funcţie de sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile specifice fiecărui post.
5. Proiectarea noului sistem informaţional, presupune, pe baza informaţiilor obţinute în
etapele 2 şi 4, să se realizeze configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional, să se
întocmească documentaţia necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin
avizarea şi instruirea personalului.
6. Implementarea presupune aplicarea în practică a noului sistem şi urmărirea permanentă a
modului de funcţionare a acestuia.
7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul
informaţional se supune unei noi analize pentru a constata deficienţele şi aspectele pozitive, cauzele
care le produc şi modul în care acestea influenţează activitatea şi performanţele firmei.
Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raţionalizare.
51
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
52
MANAGEMENT
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE V
Conţinut:
5.1 Sistemul decizional - concepte de bază;
5.2 Clasificarea deciziilor;
5.3 Cerinţe de raţionalitate ale deciziilor de management;
5.4 Procesul decizional;
5.5 Analiza şi reproiectarea sistemului decizional
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales din mai multe posibile, în urma
unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv.
53
MANAGEMENT
Decizia apare ca efect a unei acţiuni raţionale prin care se analizează factorii de influenţă, se
stabilesc modalităţi de acţiune şi se alege o soluţie considerată optimă. Ea este specifică omului,
deoarece implică un act de gândire. Şi maşinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai
multe posibile, totuşi nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite proceduri, în funcţie de
modul în care au fost programate, luând în considerare anumite criterii.
Decizia managerială se deosebeşte de cea curentă, adoptată de fiecare om în viaţa
particulară, deoarece prin aplicarea ei se influenţează deciziile şi acţiunile a cel puţin unei alte
persoane, aflată în subordinea managerului care a elaborat-o.
a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul de vârf al firmei. Ele se
referă la obiective şi acţiuni cu caracter general şi influenţează comportamentul întregului personal
al firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflaţi pe nivelurile ierarhice 2
şi 3, au o sferă limitată de aplicare şi influenţează comportamentul persoanelor dintr-un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice şi curente.
c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflaţi pe ultimul nivel ierarhic.
Privesc procese de execuţie, influenţează comportamentul personalului de execuţie. Sunt decizii
curente.
4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot
clasifica astfel:
a) decizii unicriteriale;
b) decizii multicriteriale;
a) Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru
compararea variantelor decizionale şi stabilirea variantei optime. Sunt de regulă decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparaţie (mai
multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este în acest
caz mai complicat şi se apelează la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice şi tactice.
55
MANAGEMENT
a) Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaşte dinainte perioada adoptării şi
principalele elemente implicate.
b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte.
56
MANAGEMENT
5.4.1 Definire
Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces
decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau repetitive, pentru
care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere,
57
MANAGEMENT
prelucrare şi analizare a informaţiilor. Acestea au o durată foarte scurtă, câteva secunde sau minute
şi se bazează pe experienţa acumulată de managerul implicat în adoptarea deciziei.
Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp (poate atinge câteva
săptămâni sau luni) şi este specific deciziilor cu implicaţii majore, care presupun analizarea unui
număr mare de factori şi consultarea mai multor specialişti.
Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
identifică situaţia decizională, se fundamentează, adoptă, aplică şi evaluează decizia în
vederea rezolvării situaţiei decizionale create şi atingerii obiectivului propus; sau Procesul
decizional cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură stabilirea unei linii de acţiune
care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii.
După cum se poate observa din definiţia prezentată, procesul decizional are o complexitate
crescută, fiind constituit din mai multe componente:
a) decidentul;
b) mediul ambiant decizional;
c) situaţia decizională;
d) variantele decizionale;
e) criteriile decizionale;
f) obiectivele urmărite;
g) consecinţele decizionale;
h) rezultatele finale.
58
MANAGEMENT
resursele disponibile;
relaţiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale întreprinderii cu ocazia
realizării procesului de producţie, etc.
Condiţiile externe - sunt reprezentate de relaţiile dintre firmă şi alte organizaţii, de rolul
firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură, ramură a economiei etc.), de modul în
care se pot asigura resursele umane şi materiale, de modul în care se poate asigura finanţarea firmei,
etc.
Modul de manifestare a condiţiilor interne şi externe şi influenţa pe care o exercită acestea
asupra activităţii firmei la un moment dat formează starea condiţiilor obiective.
Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea condiţiilor obiective
în care se desfăşoară procesul decizional se modifică şi decidentul trebuie să se adapteze permanent
acestor schimbări.
Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim două variante
decizionale. Acestea depind de condiţiile specifice mediului decizional dar şi de capacitatea
decidentului şi persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica modalităţile de
rezolvare a situaţiei decizionale.
Este indicat ca acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparaţii
cât mai exacte şi eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială,
ecologică, juridică şi culturală.
Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ţinând cont de resursele disponibile
şi de toate celelalte condiţionări interne şi externe. De asemenea trebuie să se realizeze o estimare a
riscului apariţiei unor evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.
Pentru operaţionalizarea în mod corespunzător a strategiei, obiectivele decizionale trebuie să
urmărească realizarea sistemului de obiective specifice firmei.
59
MANAGEMENT
Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea consecinţelor realizabile, pentru
fiecare variantă decizională, în fiecare stare a condiţiilor obiective şi pentru fiecare criteriu
decizional.
60
MANAGEMENT
Tab.6.1
Ierarhizarea criteriilor decizionale
A B C D
A --------- 0
B 1 ---------
C ----------
D ---------
total
Pe diagonala principală nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu în
comparaţie cu el însuşi este neutru. Se compară A cu B, dacă criteriul A are importanţă mai mare
decât cel B, atunci pe colana A în dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe
coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se compară
criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane, al punctelor acumulate de
fiecare criteriu. Ierarhizarea se face în ordine descrescătoare a punctajului total acumulat.
d) identificarea stărilor posibile ale condiţiilor obiective. Dacă nu se cunoaşte clar
posibilităţile de evoluţie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional,
se aleg mai multe situaţii posibile. De exemplu evoluţie favorabilă şi nefavorabilă.
Pentru fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a ei.
e) stabilirea obiectivelor decizionale. În funcţie de scenariile posibile se stabilesc o serie de
obiective realizabile.
f) evaluarea variantelor decizionale.
În această etapă se determină consecinţele fiecărei variante, în funcţie de criteriile stabilite
şi stările posibile. Prin consecinţe se înţeleg rezultatele care pot fi obţinute în urma adoptării unei
anumite variante decizionale. Consecinţele se pot concretiza în:
creşteri de producţie;
reduceri de costuri;
creşterea productivităţii;
condiţii mai bune de desfăşurare a activităţii.
g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecinţelor decizionale
specifice fiecărei variante, luând în considerare criteriile stabilite anterior.
h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate deosebită în cazul unor decizii
care vizează interesele majorităţii personalului. În aceste situaţii, pentru a putea fi aplicată decizia
trebuie mai întâi redactată într-o formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înţeleasă de toţi
cei care trebuie să o aplice şi să nu dea naştere la interpretări.
Explicarea conţinutului deciziei şi a consecinţelor acesteia este o fază absolut necesară
deoarece executantul este mai bine motivat atunci când ştie ce trebuie să facă care sunt rezultatele
aşteptate de el în urma realizării acţiunilor individuale şi care vor fi rezultatele finale obţinute în
urma aplicării deciziei.
Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la
care se adresează decizia. Această pregătire presupune atât crearea condiţiilor de aplicare cât şi o
pregătire din punct de vedere psihologic a personalului urmărindu-se convingerea fiecărui lucrător
de necesitatea şi oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinată de manifestarea autorităţii managerului ce coordonează domeniul
său sau domeniile la care se referă decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Această etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp de la momentul aplicării
deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor şi presupune mai multe activităţi:
se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite înainte de aplicarea deciziei;
61
MANAGEMENT
se stabilesc diferenţele;
se scot în evidenţă cauzele care le-au determinat;
se formulează soluţii de corectare a abaterilor negative şi de generalizare a celor
pozitive.
În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.
62
MANAGEMENT
Pentru o bună funcţionare a noului sistem decizional, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
acestei etape specifice procesului de analiză şi reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a
sistemului decizional reproiectat, este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată
personalului firmei şi îndeosebi managerilor, a modului de funcţionare a sistemului, a schimbărilor
care vor fi realizate şi necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea în evidenţă a
avantajelor individuale şi la nivel de firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin
această informare, se urmăreşte eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care
alimentează temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, înrăutăţirea situaţiei
personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează substanţial opoziţia la schimbare.
De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care
va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregătire şi
specializare pentru titularii posturilor manageriale.
4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenţierea
cauzală a deficienţelor şi aspectelor pozitive;
5. perfecţionarea în urma analizei efectuate.
Concepte şi noţiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerială, decizia curentă,
cerinţe de raţionalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant
decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecinţele decizionale, abordarea
descriptivă,abordarea normativă.
63
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
64
MANAGEMENT
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VI
Conţinut:
6.1 Sisteme moderne de management
6.2 Metode şi tehnici specifice de management
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
A fost aplicat după cel de-al doilea război mondial de către întreprinderile din America de
Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiţii de participare maximă a personalului
întreprinderii la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasă
atât în ceea ce priveşte modul de realizare a obiectivelor cât şi în direcţia utilizării resurselor
disponibile.
65
MANAGEMENT
f) Pregătirea implementării
Se realizează instruirea personalului, se prezintă avantajele implementării sistemului
respectiv și sistemul motivațional utilozat.
g) Implementarea propriu zisă a sistemului
Prsupune derularea acțiunilor prevăzute în planul de acțoini, în vederea realizării în
perioadele de timp stabilite și cu resursele alocate, a sistemului de obiective.
h) Controlul şi evaluarea rezultatelor
Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare. Scopul
acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod
operativ decizii de corecţie în cazul unor abateri ce ar influenţa negativ îndeplinirea
obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârşitul perioadei planificate se compară
rezultatele obţinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea
sistemului motivaţional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense
materiale şi morale iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilităţile şi
apoi se aplică penalizări sau imputări.
Este un sistem care se utilizează de către acele firme care au un grad redus de specializare şi
se orientează spre obiective complexe care trebuie să fie realizate într-un exemplar sau un număr
mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul firmelor de construcţii.
Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de muncă diferite din punct
de vedere al realizării lor, multe dintre ele inedite, limitate în timp, care presupun folosirea
unei game variate de resurse materiale şi un personal cu o pregătire în diverse domenii şi care
se concretizează în realizarea unui număr restrâns de produse sau servicii, destinat unui
beneficiar sau unui număr limitat de beneficiari.
67
MANAGEMENT
68
MANAGEMENT
69
MANAGEMENT
Identificarea proiectului
Definirea proiectului
Da
Uz propriu
Nu
Depunerea ofertei de preţ
Desemnarea câştigătorului
Depunerea contestaţiilor
Nu
Firma este câştigătoare
Da
Derularea proiectului
70
MANAGEMENT
71
MANAGEMENT
72
MANAGEMENT
Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un
grad de specializare care le permite fabricarea câtorva tipuri de produse în cantităţi mari. Produsele
realizate de firmă se adresează unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este
influenţată în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.
Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul managementului pe produs
managerul este numit pe o perioadă îndelungată, în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică
produsul.
73
MANAGEMENT
Managementul prin excepţie cunoscut şi aplicat pe scară largă în ţările dezvoltate din punct
de vedere economic, a fost abordat în literatura de specialitate după 1960.
6.2.1 Diagnosticarea
O problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa timpului necesar pentru
rezolvarea tuturor situaţiilor şi îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De multe
ori apar perioade când este imposibil să se realizeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de
ore. Pentru rezolvarea acestor situaţii se utilizează metoda delegării.
Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea temporară, unui
subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparţin managerului, împreună cu
responsabilităţile şi competenţele necesare realizării lor.
După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate elementele de definire a
postului: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Atribuirea acestora către un subordonat se realizează
pe o perioadă limitată de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanţă şi
76
MANAGEMENT
implicaţii reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obţinută probarea managerului de
nivel superior.
6.2.3 Şedinţa
77
MANAGEMENT
Şedinţa reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane sub o conducere unică
în vederea rezolvării unor probleme de natură decizională sau operaţională. Este modalitatea
cea mai importantă de comunicare şi implicit de efectuare a coordonării multilaterale.
78
MANAGEMENT
Cum nici o metodă nu este perfectă şi şedinţa are o serie de deficienţe, cum ar fi:
eficienţa lor depinde într-o mare măsură de modul de organizare, desfăşurare şi
conducere a acesteia;
consum mare de timp;
reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
din mai multe întreprinderi. Cu toate acestea, nici astăzi nu este cunoscut şi/sau folosit în multe
firme din România.
Pentru a-şi putea îndeplinii funcţiile specifice, tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de
cerinţe legate de formă, conţinut şi mod de întocmire. Acestea sunt:
consistenţa (integralitatea) – să conţină informaţii relevante, complete referitoare la
domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat şi realizat;
rigurozitatea - informaţiile sunt axate pe evidenţa reală a fenomenului economic.
Personalul implicat în realizarea lui trebuie să furnizeze informaţii care să caracterizeze
întru totul procesul reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor,
analiza, prelucrarea şi interpretarea acestora, deoarece, în caz contrar pot fi înscrise în
80
MANAGEMENT
Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în
funcţie de caracterul informaţiilor prezentate, de concepţia managerului sau a celor care au
fundamentat şi implementat metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge
tablouri de bord sub formă de:
- grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;
- tabele;
- mape din plastic sau carton;
- registre;
- panouri pivotante;
- panouri electrice sau electronice.
81
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
82
MANAGEMENT
Obiectivele urmărite:
Cunoaşterea noţiunii de management strategic;
Înţelegerea noţiunii de strategie;
Cunoaşterea componentelor unei strategii;
Cunoaşterea tipologiei strategiilor;
Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de elaborare şi
implementare a strategiilor.
Conţinut:
7.1 Conceptul de management strategic şi strategia firmei;
7.2 Componentele strategiei;
7.3 Tipologia strategiilor;
7.4 Elaborarea şi implementarea planului strategic general;
Concepte şi noţiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
83
MANAGEMENT
84
MANAGEMENT
În principal firmele îşi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate şi o serie de
obiective sociale referitoare la reducerea poluării, realizarea unor obiective de interes social
(amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).
Pentru a fi funcţionale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
Să fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor şi a resurselor necesare, urmărirea şi
evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt
85
MANAGEMENT
Perioada de desfăşurare a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt
întâlnite perioade de 3-5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi,
ajungând la 10-20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor
şi precizia acestora este mai redusă.
86
MANAGEMENT
Mulţi specialişti şi practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui
potenţial important al firmei. Alţi specialişti consideră că sinergia nu este o componentă a strategiei
şi un obiectiv urmărit în procesul de aplicare a ei. Având în vedere importanţa acesteia şi faptul că
realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm că este utilă
includerea ei printre elementele componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse în evidenţă la societăţile care
realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată realizată integrarea, printr-o coordonare
eficientă se pot obţine rezultate mult superioare în comparaţie cu suma rezultatelor obţinute iniţial
de firmele neintegrate.
Prin obţinerea avantajului competitiv, firma îşi asigură un loc bine determinat în piaţă,
creându-şi o clientelă fidelă şi o identitate unică. Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin
intermediul avantajului său competitiv: cel mai scăzut preţ al produselor, cea mai bună calitate, cele
mai bune servicii post vânzare (livrare promptă şi eventual gratuită, instalare gratuită, service
rapid), cele mai bune condiţii de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor
în funcţie de specificul clientului) şi cea mai rapidă adaptare a producţiei la cerinţele pieţei
(adaptarea produselor şi serviciilor la nevoile şi preferinţele cumpărătorilor).
Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De
aceea întreprinderea trebuie să identifice şi să întreţină sursele generatoare de avantaj competitiv.
Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienţei şi implicării în
realizările firmei; cea mai bună tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scăzute
costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, preţul acestora, condiţii de plată etc.
Dintre acestea, personalul competent, renumele şi capacitatea de inovare, asigură păstrarea
avantajului competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o
firmă concurentă.
c) Strategiile funcţionale sunt cele corespunzătoare funcţiunilor din cadrul fiecărei unităţi
economice a organizaţiei. Se pot identifica strategii funcţionale de cercetare-dezvoltare de
producţie, comerciale, financiar-contabile şi de personal.
88
MANAGEMENT
5) După modul în care se urmăreşte realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficienţă;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale.
Elaborarea şi implementarea planului strategic general cuprinde trei etape, fiecare având mai
multe faze. Etapele sunt:
I. Fundamentarea planului strategic;
II. Elaborarea planului strategic;
III. Implementarea planului strategic.
90
MANAGEMENT
Prin misiunea stabilită, firma şi-a identificat scopul său, a precizat domeniul de activitate
(producerea de calculatoare) şi piaţa ţintă – gospodăriile şi firmele din România, cu
venituri medii şi mici, datorită preţului accesibil, permiţândui astfel să evite concurenţa
directă cu firmele puternice, care şi-au creat un nume, o marcă cunoscută, dar care, în
general, practică preţuri mai ridicate.
91
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
7. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
92
MANAGEMENT
Obiectivele urmărite:
Înţelegerea noţiunii de mediu ambiant;
Cunoaşterea structurii mediului ambiant;
Înţelegerea noţiunii de mediu extern general;
Înţelegerea noţiunii de mediu extern competiţional;
Înţelegerea noţiunii de grup strategic
Cunoaşterea şi înţelegerea influenţelor pe care le pot avea
diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.
Conţinut:
8.1 Mediul ambiant al firmei;
8.2 Mediului extern general;
8.3 Mediului extern competiţional;
8.4 Grupurile strategice;
Concepte şi noţiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoştinţelor
Bibliografie
Din definiţia prezentată se observă faptul că mediul ambiant înglobează o mare varietate de
factori cu influenţe diverse asupra activităţii şi performanţelor firmei. De aceea, considerăm că se
impune realizarea unei analize secvenţiale prin gruparea factorilor de mediu în funcţie de puterea de
influenţă asupra firmei. Pornind de la această idee, mediul ambiant poate fi descompus în
următoarele trei mari subdiviziuni:
a) Mediul extern general;
b) Mediul extern competiţional;
c) Grupurile strategice.
93
MANAGEMENT
Analiza factorilor din mediul ambiant și a influenței lor asupra firmei se realizează atât
static, pornind de la situația din momentul analizei cât și dinamic, în perspectivă, prin realizarea
unor previziuni cu privire la modul de evoluție în viitor a acestor indicatori, respectiv a modului de
influențare pozitivă sau negativă, a organizației analizate.
Rata inflației este un indicator macroeconomic care are o influență importantă asupra
firmelor. Un nivel ridicat al acestui indicator, pe de o parte, influențează prețurile de achiziție a
materiilor prime și materialelor achiziționate de societățile comerciale, creând presiuni pentru
majorarea prețurilor produselor și/sau serviciilor realizate de acestea. Pe de altă parte, o inflație
crescută presupune creșterea generală a prețurilor în economie. De regulă în perioadele cu o rată a
inflației ridicată ritmul de creștere a prețurilor este superior celui de creștere a salariilor. Ca urmare,
scade puterea de cumpărare a populației, reducând piața potențială a firmelor. Sintetizând putem
spune că o inflație crescută generează o serie de amenințări pentru organizații deoarece poate reduce
veniturile potențiale și totodată crează presuni asupra costurilor de producție.
acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la credite, poate estima profiturile nete
obţinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.
Alături de sistemul bancar, într-o economie de piaţă funcţională, Bursa reprezintă o sursă
importantă de finanţare a întreprinderilor şi în acelaşi timp un barometru al stării de funcţionare a
economiei. Prin emisiunea de acţiuni şi/sau obligaţiuni, firmele pot obţine resurse financiare
importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau
valoarea diferitelor acţiuni indică starea de sănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor
respective, oferind astfel oportunităţi de investiţii pentru firme şi informaţii utile despre concurenţă.
O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali.
Aceştia cuprind ansamblul elementelor de natură managerială, exogene firmei, ce influenţează
direct sau indirect activitatea unităţii respective. În această categorie putem include: sistemul de
organizare al economiei naţionale, mecanismele de control şi supraveghere exercitate de diferite
organizaţii asupra firmelor, sistemul informaţional conceput la nivel naţional pentru culegerea şi
difuzarea informaţiilor, politicile şi strategiile naţionale şi sectoriale, metodele şi tehnicile
manageriale furnizate de ştiinţă, etc. Aceşti factori au influenţe majore asupra constituirii şi
funcţionării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naţionale se realizează
împărţirea pe ramuri, subramuri şi sectoare de activitate, cu organizări şi reglementări specifice,
care afectează în mod direct sau indirect întreprinderile din domeniile respective. După cum am
precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de subvenţii, în altele se pot acorda
diferite scutiri la taxe şi impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente către
domeniile respective de activitate sau la înfiinţarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvenţiile
se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în
ansamblu sau doar pentru sectorul de creştere a ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice
şi funcţionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influenţaţi agenţii economici din ramurile
conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui şi a cărnii). La nivelul administraţiei publice centrale
şi/sau locale se pot înfiinţa diferite organizaţii menite să ofere consultanţă de specialitate firmelor.
95
MANAGEMENT
ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile naţionale şi sectoriale, metode
şi tehnici de management etc., au influenţe semnificative asupra funcţionării firmelor.
Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia,
fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a
acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief şi de climă, de necesitatea amplasării acesteia în
apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria
extractivă analiza şi previzionarea evoluţiei factorilor naturali sunt esenţiale. Reducerea drastică a
unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanţial structura economiei mondiale ducând
la dispariţia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu
repercusiuni majore supra altor întreprinderi din ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea
culturilor la condiţiile de mediu poate duce la falimentarea agenţilor economici din domeniu.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi
dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi
diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către
managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creşterea uneori exorbitantă a preţurilor, influenţează costurile de producţie, preţurile de vânzare,
profiturile şi rata rentabilităţii a firmelor.
Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează şi ea mediul natural, fie în sensul
menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea şi poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai
mult accentul pe exploatarea raţională a factorilor naturali şi pe dezvoltarea unor întreprinderi
ecologice capabile să păstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacţionează.
Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care influenţează în mod
direct sau indirect funcţionarea firmelor. În această categorie intră politica economică specifică
partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica altor state şi organisme
internaţionale cu privire la România, firmele româneşti, forţa de muncă, circulaţia mărfurilor şi a
banilor etc. Spre exemplu o politică liberală încurajează mai mult libera iniţiativă, realizează o
96
MANAGEMENT
intervenţie mai redusă a statului în economie, promovează un regim de taxe şi impozite mai redus în
timp ce o politică socială pune accent pe protecţia socială, reducerea şomajului, fiscalitate mai
ridicată pentru susţinerea programelor sociale etc. Acordurile între state cu privire la evitarea dublei
impuneri, circulaţia liberă a persoanelor, bunurilor şi capitalurilor pot favoriza investiţiile străine,
migrarea forţei de muncă, crearea unor pieţe noi de desfacere pentru produsele româneşti şi în
acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa internă.
Aceste forţe acţionează concomitent şi permanent asupra fiecărei firme din mediul extern
competiţional, ameninţându-i sau consolidându-i poziţia deţinută pe piaţă. De asemenea, trebuie
ţinut cont de faptul că raportul de forţe se modifică continuu ca urmare a acţiunii factorilor din
mediul extern general, a deciziilor şi acţiunilor firmelor şi clienţilor potenţiali ce aparţin mediului
extern competiţional. Din aceste considerente trebuie să se realizeze o monitorizare permanentă a
acestor forţe.
O firmă aflată în piaţă începe analiza mediului concurenţial prin studierea gradului de
rivalitate dintre companiile existente pe piaţă. În această etapă se identifică numărul şi mărimea
concurenţilor, realizându-se o analiză a structurii competiţionale a domeniului sau domeniilor de
activitate în care acţionează firma. În urma analizei se poate obţine o structură competiţională
fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se caracterizează prin existenţa pe piaţă a unui
număr mare de firme mici şi mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piaţă
se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă şi indirectă a segmentului de piaţă
aparţinând concurenţilor prin reduceri de preţ, calitate crescută a produselor, servicii conexe
suplimentare (livrare promptă şi gratuită, creşterea termenului de garanţie, asistenţă gratuită etc.),
promovare agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup
restrâns de firme au putere dominantă pe piaţă. Dacă firma în cauză deţine puterea dominantă poate
adopta o strategie de marketing cu atacarea directă a segmentului de piaţă al concurenţei. În situaţia
în care nu deţine o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri indirecte
ale concurenţei, prin atragerea clienţilor nemulţumiţi, prin oferirea unor servicii conexe
suplimentare, identificarea unor noi segmente de piaţă etc.
Gradul de competiţie poate spori prin intrarea pe piaţă a unor concurenţi noi. Printre
potenţialii competitori se află companii care, deşi nu au acelaşi domeniu de activitate cu firmele din
mediul extern competiţional, pot pătrunde oricând pe piaţa respectivă deoarece au potenţialul
tehnic, organizatoric şi uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor competitori noi pe piaţă
se realizează prin impunerea unor bariere de intrare pe piaţă. Acestea pot fi impuse de către firmele
existente, de administraţia publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate.
Cele mai importante bariere sunt:
loialitatea faţă de o anumită marcă de produse sau firmă, câştigată în timp datorită unei
calităţi foarte bune, tradiţiei etc. (ex: loialitatea unor clienţi faţă de autoturismele Mercedes,
considerate ca fiind printre cele mai sigure şi fiabile sau loialitatea faţă de unele vinuri
franţuzeşti, cu tradiţie etc.);
economia de scală - permite firmei sau firmelor care o realizează să practice preţuri mici,
care descurajează concurenţa;
investiţiile mari necesare pentru noii veniţi în vederea pătrunderii pe o anumită piaţă (ex:
piaţa telecomunicaţiilor fixe. Este cunoscut faptul că pentru intrarea pe această piaţă este
nevoie de investiţii substanţiale pentru crearea reţelei de telecomunicaţii. De aceea în marea
majoritate a ţărilor s-au înfiinţat autorităţi naţionale de reglementare a comunicaţiilor, care
urmăresc dezvoltarea concurenţei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementări care
obligă operatorul cu putere semnificativă pe piaţă să realizeze interconectarea cu noii veniţi,
interzic subvenţiile încrucişate etc.);
know-how–ul, brevete, licenţe (ex: industria medicamentelor, industria chimică etc.);
98
MANAGEMENT
Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în
categoria practicilor anticoncurenţiale şi sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic,
pentru a avea o economie de piaţă funcţională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea
barierelor de orice natură, urmărindu-se dezvoltarea concurenţei. De aceea în multe ţări are loc
intervenţia statului pentru a limita aceste bariere.
O altă forţă importantă care se manifestă în mediul competiţional este puterea de negociere
a cumpărătorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie
să analizeze cu atenţie care sunt potenţialii clienţi ai produselor sau serviciilor comercializate şi care
este puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienţilor este mare sau foarte mare şi
sunt de dimensiuni mici (luaţi individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri a firmei
furnizoare), atunci puterea de negociere deţinută de aceştia este mică. În aceste condiţii furnizorul
are o libertate mai mare de mişcare în ceea ce priveşte stabilirea preţurilor, calitatea produselor sau
serviciile conexe. Bineînţeles, toate acestea pot varia în anumite limite, fiind condiţionate şi de
concurenţa existentă pe piaţă. Pentru a înţelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui
magazin care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane fizice, care sunt
mulţi ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a magazinului este foarte mică. Ca atare
puterea de negociere a clienţilor este mică şi acceptă preţul impus de furnizor. Dacă magazinul în
cauză este singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea preţului. Dacă însă în zona
respectivă mai sunt şi alte magazine care comercializează pâine, atunci puterea de negociere a
cumpărătorilor creşte iar libertatea de mişcare a magazinului în stabilirea preţului scade, existând
posibilitatea unei migrări masive a clienţilor către concurenţă. Ca o concluzie se pot identifica
următoarele situaţii în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:
pe piaţă sunt mulţi furnizori de dimensiuni mici iar clienţii sunt puţini şi de
dimensiuni mari (ex: producătorii de piese auto din România sunt în număr
mare, în timp ce producătorii de autoturisme sunt puţini – Dacia şi Daewoo);
cumpărătorii solicită cantităţi mari de produse şi pot negocia pe ansamblu preţul
lor (ex: hipermarketurile, lanţurile de magazine cash&carry deoarece cumpără
cantităţi mari de produse de la proprii furnizori obţin de regulă preţuri mici);
concurenţa pe piaţa respectivă este foarte mare ca urmare cumpărătorii îşi
exercită puterea de negociere pentru obţinerea unor preţuri cât mai mici;
cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe verticală. În aceste
condiţii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un
concurent puternic, capabil să îi ia şi ceilalţi clienţi.
După cum se ştie o firmă pentru a putea avea ieşiri trebuie să-şi asigure intrări de calitate la
preţuri accesibile. Ca atare, pe lângă piaţa din aval, trebuie să analizeze cu atenţie piaţa din amonte
sau piaţa furnizorilor. Pe această piaţă se manifestă cea de a patra forţă a mediului extern
competiţional – puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia că furnizorii au putere mare
de negociere în următoarele situaţii:
furnizorii sunt puţini iar clienţii sunt mulţi şi de dimensiuni mici;
produsele sunt puternic diferenţiate, astfel încât este dificil pentru cumpărători
să treacă de la un furnizor la altul;
ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este redusă.
Concurenţa de pe o piaţă poate fi accentuată de firmele care realizează produse de
substituţie. Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele aflate în mediul extern competiţional,
deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea
99
MANAGEMENT
videoconferinţelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de transport este substituit de
cel de telecomunicaţii. Deşi la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa
unor segmente de piaţă diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanţiale de preţ,
calitate, accesibilitate (se află la distanţă mai mare), clienţii îşi pot schimba preferinţele. De
exemplu vara când preţul băuturilor răcoritoare creşte foarte mult sunt multe persoane care le
înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări
de preţ, calitate, servicii conexe, firmele, pe lângă concurenţa directă trebuie să ia în considerare
furnizorii de produse substituibile şi să analizeze pragul de suportabilitate al clienţilor potenţiali
(limita maximă a modificărilor negative pe care clientul o acceptă fără să migreze către alte
produse).
Concepte şi noţiuni cheie: mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiţiona,
grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali,
factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici şi tehnologici, puterea de
negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piaţă,
produse de substituire.
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
8. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației, editia a III-a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
9. Burduș, E., Popa, I. Management, Ed. Pro Universitaria, București, 2014
10. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaroiu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale, Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2008
12. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, Bucureşti, 2010
13. Văduva, F., Managementul strategic al firmei, Ed. Renaissance, Bucureşti, 2009
14. Văduva, F. Management general, suport de curs pentru ID
101