Sunteți pe pagina 1din 212

Regis Roman

Metode și tehnici de comunicare


managerială

Activităţi aplicative
Note de curs

Seria ştiinţe socio-umane

Editura Canonica
Cluj-Napoca, 2007 (2015)

1
Coperta
Paul Popovici

Tehnoredactare
Mih Laurenţiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


Roman, Regis
Psihosoiologia conducerii
/ Regis Mafteiu Roman, Arad: Editura Canonica, Cluj-
Napoca, 2007.
Bibliogr.
ISBN (ediție revizuită)

Tiparul executat la:


S.C. Carmel Print& Design S.R.L.
Str. Weitzer nr. 12
Arad – România
Tel. 0257 253272
Fax: 0257 259272
e-mail: obalj@arad.ro

© Editura Canonica, Cluj-Napoca, 2007


Toate drepturile sunt rezervate

2
Regis Roman

Metode și tehnici de comunicare


managerială

Cluj-Napoca, 2007 (2015)

3
4
Cuprins

I. Psihologia conducerii şi managerială. Delimitări conceptuale. 8


I.1. Organizaţiile ca structuri....................................................11
1.2. Structura şi funcţiile organizaţiilor....................................16
1.3. Mediul organizaţiei..........................................................20
1.3.1. Mediul extern al organizaţiei........................................20
1.3.2. Mediul intern al organizaţiei.........................................22
I.4. Noţiunea de management organizaţional...........................25
I.4.1. Funcţiile managementului organizaţional........................27
II. Noţiunea de manager. Managementul din România............29
II.1. Definiţia managerului........................................................30
Apariţie, Dezvoltare..................................................................30
II.1.2. Managementul în perioada interbelică...........................31
II.1.3. Managementul după anii 1990.......................................34
II.1.4. Managementul, activitate specializată...........................35
II.1.5. Arta managementului.....................................................42
II.1.6. Definirea managementului ca proces.............................44
II.1.7. Definirea managerului...................................................52
II.1.8. Activităţi şi roluri manageriale.........................................55
II.1.9. Nivelele manageriale.....................................................58
II.2. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă..................60
II.3. Caracteristici şi orientări ale managementului modern......61
II.4. Funcţiile managementului şi procesul managerial.............64
II.4.1. Funcţiile managerului.....................................................68
II.4.2. Atribute funcţionale ale managerului..............................71
Teoriile stilului au fost lansate începând cu anii ’50, tratând
despre stiluri diferite de management. Iată principalele teoriicare
au astăzi o natură relativ anacronică :.....................................71
Teoriile contingentului cuprind următoarele conceptualizări:....73
II.5. Leadership. Delimitări specifice........................................76
II.5.1. Diferenţierea faţă de noţiunea de manager....................76
II.5.2. Relaţionarea lider – trăsături de personalitate şi de
comportament..........................................................................81
II.5.3. Consideraţia şi structurarea...........................................84
II.5.4. Nivelul bidirecţional – centrarea pe angajaţi şi pe
producţie..................................................................................85
II.5.5. Modelul multidirecţional. Modelul lui Tannenbaum şi
Schmidt....................................................................................85

5
II.5.6. Abordările contextuale şi situaţionale............................87
II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv..........................................88
II.5.6.2. Modelul maturităţii angajaţilor.....................................89
II.7. Clasificarea managerilor şi a relaţiilor de conducere.........92
II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice şi
structuri informale....................................................................92
III. Planificarea.......................................................................100
III.1. Noţiunea de planificare organizaţională.........................100
III.2. Obiectivul organizaţional – componenta fundamentală a
planificării. Definiţie. Caracterizare.........................................103
III.3. Clasificarea obiectivelor organizaţionale........................103
III.4. Planurile organizaţionale................................................104
III.4. Funcţiile planificării.........................................................105
III.5. Procesul planificării........................................................105
IV. Organizarea......................................................................108
IV.1. Noţiunea de organizare..................................................108
IV.2. Noţiunea de structură organizaţională............................110
IV.3. Tipologia structurii organizaţionale.................................111
IV.4. Responsabilitate şi autoritate în cadrul procesului
organizaţional. Noţiunea de responsabilitate.........................112
IV.5. Noţiunea de autoritate....................................................112
IV.6. Funcţiile organizării........................................................113
V. Caracteristici formale ale activităţii de conducere. Delimitări
operaţionale...........................................................................115
V.1. Conducere, administrare şi leading.................................118
V.2. Funcţiile conducerii.........................................................120
V.3. Relaţionarea dintre organizaţii şi activitatea de conducere
...............................................................................................121
V.3.1. Şcolile managementului organizaţional....................122
III. Stiluri de conducere..........................................................126
III.1. Sintalitatea organizaţiei..................................................129
VI. Politicile motivaţionale ale organizaţiilor............................133
VI.1. Delimitări conceptuale...................................................133
VI.1.2. Componentele motivaţiei............................................137
VI.1.3. Formele motivaţiei......................................................138
VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei. Piramida lui Maslow
...............................................................................................139
VI.2. Teorii motivaţionale........................................................142
V.2.1. Teoria motivaţională timpurie.....................................142
VI.2.2. Teorii motivaţionale moderne......................................143
VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaţie în activitatea de
conducere organizaţională....................................................147
VI.3.1. Teoriile X şi Y..............................................................150

6
VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor...................................................151
VI.3.3. Teoria nevoilor de Existenţă, Relaţionare şi Dezvoltare
(ERG)....................................................................................153
VI.3.4. Teoria necesităţilor......................................................154
VI.3.5. Teoria bifactorială........................................................156
VII. Controlul organizaţional...................................................158
VII.1. Ce reprezintă controlul organizaţional..........................158
VII.2. Funcţiile controlului organizaţional................................160
VII.3. Etapele procesului de control organizaţional................160
VII.4. Tipuri de control organizaţional.....................................162
VIII. Informaţia şi procesul decizional.....................................165
VIII.1. Termenul de informaţie organizaţională.......................165
VIII.2. Clasificarea informaţiilor organizaţionale.....................167
VIII.3. Funcţiile informaţiei organizaţionale.............................168
IX. Procesul decizional...........................................................170
IX.1. Delimitări conceptuale...................................................170
IX.2. Rolul deciziei în cadrul organizaţiei................................171
IX.3. Clasificarea deciziilor organizaţionale............................171
IX.4. Procesul decizional şi etapele sale formale...................174
IX.5. Decizia în cadrul administraţiei publice........................179
IX.6. Controlul administrativ.....................................................182
IX.6.1. Metode de control în cadrul administraţiei publice. .184
IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative..................186
IX.6.3. Etapele elaborării deciziei administrative..................188
IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraţiei
publice.........................................................................................189
IX.6.5. Efectele deciziilor administrative.................................190
X. Comunicarea organizaţională............................................193
X.1. Funcţiile comunicării organizaţionale..............................195
X.2. Strategii de comunicare în cadrul activităţii de conducere
...............................................................................................196
X.3. Morală şi moralitate........................................................197
X.4. Conduita morală în cadrul organizaţiilor.........................199
X.5. Etica organizaţiei şi a conducerii instituţionale................202
X.6. Metode de organizare specifice administraţiei publice203
X.7. Principii generale şi specifice instituţiilor administrative
......................................................................................................205
Principiile generale - formale.......................................................206
Principii specifice – organizatorice şi legislative.......................207
Bibliografie

7
I. Psihologia conducerii şi managerială. Delimitări conceptuale.

Actul conducerii a fost în cadrul societăţii umane este una din


cele mai vechi forme de organizare a muncii. Dacă iniţial a conduce
semnifica, de regulă, a-ţi impune voinţa şi a administra unele bunuri
conform unor reguli şi norme subiective, contemporan a conduce
presupune a influenţa activitatea subordonaţilor pentru a obţine
succesul în cadrul unei activităţi (conducerea este o artă) iar ca
ştiinţă a conduce presupune a respecta anumite legi şi teorii
prestabilite în vederea atingerii scopului propus1.
Ca efect al necesităţii de a studia actul conducerii în cadrul
societăţii, al relaţionării cu grupuri de dimensiuni mari (sociale),
mijlocii sau medii şi mici (instituţionale) au apărut teorii care
analizează procesualitatea conducerii în domeniile:
 managementului ştiinţific care realizează odată cu extinderea
diviziunii sociale a muncii, cu revoluţia industrială un studiu
asupra modalităţilor de conducere eficientă în cadrul
organizaţional prin identificarea mecanismelor relaţionate şi

1
Vezi şi M. Zlate, C. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Editura
Politică, Bucureşti, 1982.

8
exterioare omului prin care se ajunge la îndeplinirea funcţiilor
şi sarcinilor,
 psihosociologiei conducerii ca dezvoltare a managementului
emoţional prin luarea în considerare a sistemului complex al
analizelor motivaţionale ale factorului uman, prin depăşirea
conducerii de tip coercitiv, prin inventarierea nevoilor,
necesităţilor şi trebuinţelor umane care odată satisfăcute se
materializează în participări eficiente ale indivizilor la
atingerea scopurilor şi finalităţilor instituţionale şi sociale,
 marketingului politic ca activitate de explicare a succesului
prin ţinerea sub control a mediului concurenţial şi conflictual
în care oamenii trăiesc şi acţionează, condiţie care explică
faptul că politica şi concurenţa sunt inevitabile în cadrul unei
organizaţii ca luptă constantă pentru control şi putere.
Din perspectiva înţelegerii funcţiilor organizaţionale în
literatura specifică teoriilor psihologice, sociologice şi manageriale
există cinci direcţii de abordare a acestora prin:
- organizare
- conducere
- decizie
- participare
Funcţia de organizare reprezintă capacitatea de repartizare şi
de ordonare a sarcinilor în funcţie de un plan prestabilit care trebuie
urmărit în mod metodic şi care trebuie să fie orientat în funcţie de o
finalitate prestabilită.
Din perspectiva psihologiei sociale organizaţiile exprimă nevoia
indivizilor de a participa la definirea şi realizarea tuturor scopurilor.
Atributele de întemeiere a scopurilor diferenţiază între colectivităţile
umane şi organizaţii, astfel încât o colectivitate umană care nu

9
acţionează în mod unitar pe baza unor principii de acţiune în grup
(solidaritate, adeziune, cooperare ş.a.) nu constituie o organizaţie.
În consecinţă atributele cele mai vizibile care ajung să
caracterizeze orice tip de organizaţie ţin de:
 Factorul de eficienţă al atingerii scopurilor,
 Factorul de impunere şi de aplicare a regulilor,
 Factorul de formalizare raţională a informaţiilor,
Factorul de structurare instituţională atât pe verticală (conducere,
funcţii, ordonare, subordonare), cât şi pe orizontală (raporturile dintre
terţi, dintre angajaţi care îndeplinesc aceleaşi funcţii sau dintre
birouri).
În cadrul factorului de structurare instituţională verticală a
organizaţiilor se urmăreşte modalitatea în care compartimentele ca
activităţi grupate şi instituţionalizate realizează, acolo unde este
cazul, activităţi de conducere sau coordonare. În cadrul unei
organizaţii există mai multe tipuri de compartimente. În funcţie de
rolul pe care-l îndeplinesc se vorbeşte despre existenţa
compartimentelor de:
 Conducere
 Informare
 Producţie
 Funcţionale
 Auxiliare.
Între compartimente pot să existe relaţii de tip ierarhic sau de
cooperare sau de reprezentare.
În consecinţă putem afirma faptul că prin definiţia ei activitatea de
organizare este o formă a activităţilor umane care se desfăşoară
întotdeauna în mod raţional şi ordonat. Modalitatea raţională este

10
redată de către strategii iar cea ordonată este redată de
materializarea strategiilor în planificări conştiente, pragmatice şi
finaliste. Din această cauză organizarea este definită ca un proces
specific uman care exprimă forma conştientă şi dirijată a activităţilor
umane care urmăresc realizarea performantă a obiectivelor pe care
şi le-a propus.

I.1. Organizaţiile ca structuri

Etimologic, termenul de „organizare“ provine din cuvântul de origine


greacă organon care înseamnă armonie.
Organizarea, ca funcţie a managementului, reprezintă ansamblul acţiunilor
întreprinse în scopul utilizării eficiente a resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale pe care organizaţia le are la dispoziţie 2.
Folosirea eficientă a acestor resurse necesită armonizarea lor. În acest sens,
managerul (sau echipa managerială) trebuie să asigure raporturi şi proporţii
juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri de organizare
judicioase şi un sistem informaţional raţional.
În definirea organizării, ca funcţie managerială, există opinii diferite, uneori
contradictorii.
Astfel, după H. Fayol „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona
cu tot ce-i necesar pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani,
personal“3.
Ca funcţie managerială, organizarea trebuie abordată ca formă specifică a
practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un
2
Gerard A.Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004.
3
După G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management
organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 21.

11
obiect, în funcţie de care posedă un anumit conţinut. De pildă, la nivelul
unei organizaţii economice, organizarea poate fi privită ca determinare,
enumerare şi grupare a activităţilor necesare care se regăsesc însumate într-
un complex de măsuri ce vizează îndeplinirea obiectivului stabilit printr-o
utilizare raţională a resurselor sale umane, financiare, materiale şi
informaţionale. Prin organizare se urmăreşte crearea relaţiilor organizatorice
capabile să asigure integritatea sistemului condus (operaţional). Aceste
relaţii trebuie să fie, totodată, şi eficace.
De asemenea, prin organizare, managerul conturează structura producţiei,
abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice, selecţionează
personalul şi organizează munca acestuia.
Şi tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător, care să
fie capabil să influenţeze sistemul condus în vederea îndeplinirii
obiectivelor şi sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace
eficace.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a
responsabilităţilor şi autorităţii. Raţiunea de a organiza derivă din
necesitatea stabilirii autorităţii şi ierarhiilor necesare îndeplinirii
obiectivelor. În acelaşi timp, se realizează o comunicare eficientă în şi între
structuri printr-o definire clară a canalelor de comunicaţii
A organiza activitatea unei organizaţii presupune, înainte de toate, a realiza
o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.
Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul organizaţiei.
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată
este mai eficientă şi presupune separarea şi gruparea activităţilor, operaţiilor
etc. pe posturi, funcţii şi compartimente.
Prin urmare, funcţia de organizare constă în stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora

12
(operaţii, timpi, mişcări, lucrări etc.), gruparea acestora pe posturi, formaţii
de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător
anumitor criterii (manageriale, sociale, economice şi tehnice), în scopul
realizării optime a obiectivelor previzionate 4.
Din definiţie, rezultă că prin funcţia de organizare a managementului se
stabileşte cine şi cum trebuie să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
previzionate.
Organizarea poate să vizeze ansamblul organizaţiei, sau poate să se rezume
la principalele entităţi ale acesteia 5. Astfel, când vizează organizaţia, în
ansamblul său, organizarea se concretizează în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional în concordanţă cu obiectivele
sale fundamentale. Ea se realizează de către managementul superior al
organizaţiei.
Organizarea principalelor entităţi ale organizaţiei (cercetare-dezvoltare,
personalul, producţia etc.) se realizează de către managementul mediu şi
inferior, datorită specificului proceselor de execuţie şi de management
supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
În prezent, organizarea se exercită atât de către manageri (funcţia organizării
fiind o parte intrinsecă a procesului de management), cât şi de către
persoane sau echipe specializate în acest domeniu, între aceştia existând o
strânsă conlucrare şi interdependenţă. În funcţie de conţinut, organizarea
poate fi: procesuală sau structurală.
În literatura sociologică, noţiunea de organizaţie este meticulos analizată şi
valorificată. Anthony Giddens înţelege prin organizaţie “un grup mare de
persoane, structurat într-un mod impersonal şi care are menirea de a asigura
anumite obiective specifice.”6

4
Burduş Eugen, C. Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti ,1999.
5
Verboncu Ion, Management şi manageri, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
6
Anthony Giddens, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2001, pp. 312 – 313.

13
Chris Argyris, teoretician al organizaţiilor, susţine că “organizaţiile sunt
strategii umane complicate, create pentru a atinge anumite obiective” 7, iar
H. Simon consideră că “organizaţiile sunt sisteme de comportament create
pentru a le permite oamenilor şi maşinilor lor să-şi îndeplinească
scopurile...”8 DEX-ul defineşte organizaţia ca “grupare de oameni reuniţi pe
baza unui regulament sau a unui statut în vederea desfăşurării unei activităţi
în comun.”9
Accepţia pe care o propun este următoarea: organizaţia este o asociaţie de
indivizi creată prin liberul acord al părţilor implicate, dispunând de un statut
şi un regulament proprii şi structurată sistemic în vederea desfăşurării unei
activităţi metodice pentru atingerea anumitor obiective.
Definiţia subliniază în primul rând caracterul legitim al organizaţiei, care
este un produs al voinţei unor entităţi autonome. Este vorba de existenţa
unor subiecţi care consimt, în urma unor calcule particulare, să se asocieze
în scopul atingerii unor obiective comune. Apoi, organizaţia dispune de un
statut in care sunt definite drepturile şi obligaţiile membrilor, scopurile
principale ale organizaţiei, condiţiile de dizolvare a organizaţiei, metodele
de finanţare ale acesteia etc. precum şi un regulament care conţine stipulări
privind formele şi limitele de acţiune ale acesteia, procedurile de adoptare a
deciziilor şi alte reguli de organizare internă. În fine, pentru a-şi atinge
scopurile propuse, membrii organizaţiei creează o structură sistemică
adecvată desfăşurării unor anumite tipuri de activităţi.
Temă 1.

7
Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004,
pag. 8.
8
Ibidem, pag. 8.
9
Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera Internaţional, Bucureşti,
produs multimedia.

14
1. Ce reprezintă actul conducerii din perspectivă simultană (management,
psihosociologie şi marketing)? Găsiţi trei atribute de bază pe care să le
explicitaţi!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

15
1.2. Structura şi funcţiile organizaţiilor

Organizaţia este un ingredient tradiţional al societăţii


omeneşti tocmai datorită raţiunii ei de a fi: desfăşurarea concertată a
unei activităţi cu scopuri colectiv dezirabile.
În perioada contemporană, organizaţiile joacă un rol
considerabil în viaţa fiecărui individ, chiar dacă acest lucru nu este
spontan sesizat. Spre exemplu, utilizarea diverselor servicii
(telecomunicaţie, educaţie, sănătate, transport, construcţii etc.)
implică o anumită dependenţă faţă de un ansamblu eterogen de
organizaţii.
Cum arată însă scheletul, structura de rezistenţă a unei
organizaţii? Mai exact, care este forma organizaţiei?
Shaun Gregson şi Frank Livesey, în cartea lor Organizations
and Management Behavior (1993) schiţează relaţiile formale din
cadrul organizaţiilor, având în vedere atât o organizaţie a autorităţii
locale, cât şi o firmă din sectorul privat10:
 Consilieri
 Şef executiv şi echipa de conducere
 Şefi de departamente
 Şefi de secţiuni
 Supervizori sau maiştri
 Funcţionari, poliţie, dactilografi etc.
La nivelul unei firme din sectorul privat funcţionează următoarele
elemente:
 Acţionari

10
sursa: Anthony Giddens, op. cit., pag. 316.

16
 Directori şi directori executivi
 Directori de departamente (marketing, producţie etc.)
 Asistenţi şi şefi de secţiuni
 Supervizori sau maiştri
 Funcţionari, muncitori, dactilografi, reglori etc.
Din cele două clasificări ale ierarhia unei organizaţii a
autorităţii locale şi ale ierarhiei unei organizaţii din sectorul privat se
poate uşor constata specificul piramidal-sistemic al structurii
organizaţiei. Ce presupune acest sistem piramidal?
În primul rând, o segmentare, o diviziune ierarhică a
sarcinilor. Iar dacă vorbim de ierarhie, avem în vedere o alcătuire pe
trepte, pe niveluri ce exprimă grosso modo coeficientul de autoritate
din organizaţia respectivă.
În al doilea rând, dacă avem de-a face cu un sistem
piramidal, automat gândim aranjamentul ca totalitate de elemente ce
interacţionează între ele în virtutea desfăşurării unui anumit tip de
proces.
În concluzie putem afirma din perspectiva triadei abordărilor
(de management, de psihosociologie şi de marketing) faptul că
propriu structurii organizaţiei, a oricărei forme instituţionalizate este
caracterul de întreg ordonat ierarhic, în cadrul căruia elementele
constitutive se află în raporturi de influenţă mutuală în vederea
realizării anumitor scopuri.
Important de menţionat aici este faptul că, dintr-un unghi de
vedere mai general, ierarhia organizaţională se fragmentează în trei
caturi administrative:
 catul superior,
 catul intermediar

17
 catul inferior.
Schematic:

CAT COMPONENŢĂ
Consilieri / Acţionari
CATUL SUPERIOR Conducerea executivă / Directori executivi
Şefi de departamente / Directori de
departamente
CATUL Şefi de secţiuni
INTERMEDIAR Supervizori, maiştri

CATUL INFERIOR Funcţionari, dactilografi, poliţie / Funcţionari,


muncitori

Dacă organizaţiile joacă un rol important în existenţa noastră


zilnică. Fiind adevărate surse de putere socială11, putem afirma că
organizaţiile (îndeosebi cele ale autorităţii publice) deţin o funcţie de
constrângere, în sensul prescrierii unor imperative, unor linii de
conduită cărora individul nu li se poate împotrivi. În acelaşi timp însă,
organizaţiile, prin însăşi natura lor asociativă, îmbrăţişează energii
particulare într-un colectiv, valorificând exerciţiul colaborării
interumane. Nu în ultimul rând, organizaţiile, prin obiectivele ce le
sunt raţiune de a fi, posedă un rol activ, productiv. Astfel, firmele
(edituri, restaurante, magazine etc.) îmbogăţesc oferta pieţei,
organizaţiile politice (partide, instituţii, uniuni etc.) desfăşoară
activităţi de interes naţional sau internaţional, organizaţiile culturale
produc valori spirituale ş.a.m.d. Rezumând, vom spune că
organizaţia deţine trei funcţii principale:
 Funcţia coezivă: organizaţia uneşte indivizi cu interese (sau
concepţii) comune într-un colectiv organizat;
11
Anthony Giddens, op. cit., pag. 313.

18
 Funcţia coercitivă: organizaţia prescrie un set de norme de
conduită pe care membrii componenţi trebuie să-l respecte
(directivele sau dispoziţiile din regulament) şi un ansamblu de
reguli pentru indivizii din afară care interacţionează cu
organizaţia, sau îi datorează supunere în anumite privinţe
(îndeosebi prescripţiile organizaţiilor autorităţii publice);
 Funcţia productivă: organizaţia urmăreşte scopuri precise
care se materializează sub diverse forme (producţie de
bunuri şi servicii, conservarea sau modificarea unui status
quo etc.)
Temă 2.
1. Realizaţi un mic eseu, utilizând propriile d-voastră cuvinte
prin care să argumentaţi eficienţa unei singure funcţii a organizaţiilor
din perspectiva unei structuri (organizaţie publică sau privată)!
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….

19
1.3. Mediul organizaţiei
1.3.1. Mediul extern al organizaţiei

La fel cum un individ îşi desfăşoară activitatea într-un cadru


dat, într-un ambient şi organizaţia funcţionează într-un mediu,
element cu care interacţionează în calitatea ei de sistem deschis.
Acest spaţiu va căpăta denumirea de mediu extern al organizaţiei.
Vom înţelege prim ‘mediul extern al organizaţiei’ ansamblul forţelor
de primă importanţă, exterioare organizaţiei, care pot influenţa
semnificativ succesul activităţii organizaţionale.12
Mediul extern al organizaţiei este alcătuit din două
componente: megamediul şi mediul ţintă.
Megamediul este acea componentă a mediului extern care
reprezintă dispoziţiile, tendinţele generale din societatea în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea.13
Mediul sarcină este acea componentă a mediului extern care
desemnează ansamblul elementelor specifice exterioare cu care
organizaţia interacţionează în procesul desfăşurării activităţii
organizaţionale. 14
Mediul extern al organizaţiei poate fi redat schematic în felul
următor15:

MANAGER
MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
12
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Bazele
Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, pag.37.
13
Ibidem, pag. 38.
14
Ibidem, pag. 42.
15
vezi Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management
Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 35.

20
Factorii interni
Factorii internaţionali MEDIUL ŢINTĂ
Procesul tehnologic
Consumatori şi clienţi
Agenţii guvernamentale
Concurenţi
Organizaţia
Piaţa forţei de muncă
Furnizori
Factorul socio-cultural
Factorul politico-legal Factorul economic

Reţinem din schema de mai sus elementele constituente ale


megamediului, adică acei factori care reflectă cele mai largi tendinţe
ale societăţii ce înglobează organizaţia:
 Elementul tehnologic (segmentul megamediului care indică
nivelul de cunoaştere actual privind producţia de bunuri şi
servicii);
 Elementul economic (segmentul megamediului care conţine
sistemele economice);
 Elementul juridico-politic (segmentul megamediului care
include sistemele politic şi juridic în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea);
 Elementul socio-cultural (segmentul megamediului care
cuprinde sistemele axiologice, canoanele, regulile, înclinaţiile
demografice definitorii pentru un spaţiu geografic dat);
 Elementul internaţional (segmentul megamediului care
însumează evoluţiile transnaţionale ce pot exercita o anumită
influenţă asupra organizaţiei).

21
Mediul ţintă al organizaţiei, după cum se observă, este alcătuit
din:
 Clientela organizaţiei (totalitatea indivizilor şi organizaţiilor
care solicită şi utilizează produsele sau serviciile
organizaţiei);
 Concurenţa organizaţiei (totalitatea organizaţiilor care
furnizează sau deţin capacitatea de a furniza produse sau
servicii rivale);
 Furnizorii organizaţiei (acei indivizi sau organizaţii care
livrează resursele necesare organizaţiei pentru a-şi desfăşura
activitatea);
 Piaţa forţei de muncă a organizaţiei (totalitatea indivizilor
susceptibili de a fi încadraţi de către organizaţie);
 Agenţiile guvernamentale (acele sucursale reprezentând
organul central al administraţiei de stat care stipulează
obligaţii şi urmăresc respectarea legilor şi prevederilor
locale).

1.3.2. Mediul intern al organizaţiei

Prin mediul intern al organizaţiei se înţelege, în literatura de


specialitate, cultura organizaţiei. În ce rezidă însă această cultură a
organizaţiei? Gerald Cole defineşte cultura organizaţiei astfel: “tiparul
dominant de credinţe şi de valori pe care le deţine organizaţia.” 16
Gheorghe Ionescu propune o definiţie mai complexă a noţiunii,
descriind-o ca “sistem de valori, simboluri, ritualuri şi practici”
acceptat de membrii organizaţiei.17 Autorul menţionat insistă pe două
implicaţii ale acestei definiţii. În primul rând, cultura ar fi o percepţie
16
Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96.

22
analoagă la toate etajele organizaţiei, acest lucru constituind
“aspectul împărtăşit al culturii”.18 În al doilea rând, conceptul de
cultură organizaţională este unul descriptiv, aplecându-se asupra
modului în care membrii organizaţiei înregistrează fiinţa organizaţiei,
eludând aspectul estimativ. Esenţial aici mi se pare menţiunea că o
cultură organizaţională se proiectează în funcţie de scopurile, de
finalităţile organizaţiei.19 Astfel, putem compara aici două concepte
care mi se par importante de examinat datorită afinităţilor dintre ele.
În acest sens, noţiunea de cultură organizaţională o găsesc înrudită
cu cea de politică organizaţională. Să zăbovim puţin asupra acestui
din urmă concept. Ce este o politică? Politica (policy în idiomul
britanic) este definită ca produs al unui anumit tip de proces derulat
de un grup de oameni cu păreri, orientări şi interese originar diferite.
Cu alte cuvinte, politica este rezultatul activităţii politice. Ce este însă
o activitate politică? David Miller, cunoscut politolog britanic, afirmă
că activitatea politică (politics) este “procesul prin care un grup de
oameni cu opinii şi interese iniţial divergente ajung la decizii colective
socotite îndeobşte ca fiind obligatorii pentru respectivul grup şi
impuse ca o linie de conduită comună.”20 Scrutând în detaliu
conceptul, Miller ajunge la acea etapă din activitatea politică în care
decizia, odată adoptată, devine filosofia grupului şi totodată linie
politică. Considerabile în acest punct sunt două aspecte: acceptarea
deciziei adoptate şi impunerea ei ca filosofie (cu sensul de: atitudine
specifică izvorâtă dintr-o concepţie generală) a organizaţiei şi linie de
conduită. Or, acum cred că se poate întrezări ceva mai bine şi sensul
17
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management
Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pag. 59.
18
Ibidem, pag. 59.
19
vezi Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96.
20
David Miller (coord,), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, Editura
Humanitas, Bucureşti, 2000, pag. 575.

23
noţiunii de cultură organizaţională. În cultura organizaţională nu se
regăsesc produse ideatice înguste, particulare, insulare ci o
constelaţie de credinţe, certitudini, valori, apoftegme descoperite,
negociate, adoptate colectiv. Vom înţelege deci prin ‘cultura
organizaţională’ sistemul axiologic, de semnificaţii, de protocoluri şi
de metode aprobat de membrii organizaţiei, sistem cu rol
preponderent normativ în anturajul organizaţional.
Temă 3.
1. Descrieţi mediul intern şi mediul extern al unei organizaţii
în care lucraţi sau pe care o cunoaşteţi!
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..

I.4. Noţiunea de management organizaţional

Înainte de a propune o definiţie a noţiunii de management


organizaţional, să ne aplecăm puţin asupra termenului management.

24
Acest cuvânt este de sorginte britanică. Tradus în limba română,
cuvântul management înseamnă21:
 Conducere, administraţie;
 Gospodărire;
 Talent organizator, arta conducerii;
 Iscusinţă, pricepere, dibăcie;
 Simţ tactic, orientare.
Observăm din feluritele sensuri pe care cuvântul
management le poate căpăta că avem de-a face cu o noţiune
complexă şi totodată aplicabilă unei sfere largi de activităţi.
Putem vorbi de un management al proiectelor de investiţii, de
un management organizaţional, de un management financiar ş.a. Ori
de câte ori intervin aspecte legate de guvernarea unei anumite
activităţi, de tehnica gestionării sau administrării anumitor resurse, de
dexterităţi gospodăreşti putem arunca în discuţie termenul
management. Însă cum obiectul de examinat al prezentului demers
teoretic este managementul organizaţional, clarificarea acestui
concept devine o urgentă prioritate.
În opinia lui Gerald Cole, managementul organizaţional
reprezintă o pluralitate de activităţi prestate de acei membri ai
organizaţiei care îndeplinesc funcţiile de manageri, prestaţii grupate
în activităţi de planificare, organizare, motivare şi control. 22
Asemănător defineşte şi Gheorghe Ionescu managementul
organizaţional: “procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale,

21
Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, Editura Teora,
Bucureşti, 2002, pag. 606.
22
Gerald A. Cole, op. cit, pag. 9.

25
prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea,
organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul.”23
Definiţia tinde să fie ceva mai informativă şi, totodată, mai
clară. Astfel, prin management organizaţional se înţelege sistemul de
activităţi, tehnici strategice şi procedee considerate optime pentru
atingerea obiectivelor organizaţionale, sistem structurat (format) din
patru activităţi esenţiale: planificarea, organizarea, leading-ul şi
controlul. Să analizăm conţinutul definiţiei.
În primul rând, sistem. De ce sistem şi nu proces? Procesul
trimite la o succesiune, la o diacronie a activităţilor, însă nu spune
nimic despre interdependenţa acestora, despre raportul pe care
fiecare din cele patru activităţi decisive îl are cu celelalte trei. Or, cum
se poate concepe un proces managerial în care structurarea şi
leading-ul nu ţin seama de recomandările, de preceptele, de raţiunile
sau ţelurile fixate prin planificare? Dar cum poţi planifica fără să
dispui, cel puţin teoretic, de o structură? Cine planifică?
Supervizorul? Directorul de departament? Sau, cum poţi organiza o
asociaţie fără un minimal control?
În al doilea rând, ţine de domeniul evidenţei că ansamblul de
activităţi care formează sistemul de management sunt apreciate ca
eficiente în cel mai mare grad, adică optime. E de neconceput o
organizaţie care să prescrie, în urma unui proces decizional,
algoritmul necorespunzător în vederea atingerii scopurilor stabilite.

I.4.1. Funcţiile managementului organizaţional

23
Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management general – Funcţiile
managementului, Editura Mirador, Arad, 1997, pag. 6.

26
Din definiţia noţiunii se pot sesiza cele patru funcţii de căpătâi
ale managementului organizaţional. Acestea sunt24:
 Planificarea (funcţie a managementului organizaţional prin
care se fixează obiectivele organizaţiei şi se determină cel
mai eficient sistemul de activităţi prin care aceste obiective
pot fi atinse);
 Organizarea (funcţie a managementului organizaţional prin
care se structurează organizaţia şi se administrează
resursele);
 Leading-ul (funcţie a managementului organizaţional prin
care membrii organizaţiei care dispun de un coeficient ridicat
de autoritate exercită asupra subalternilor o influenţă menită
a stimula procesul de atingere a obiectivelor);
 Controlul (funcţie a managementului organizaţional prin care
se reglează activităţile în vederea desfăşurării optime a
activităţii organizaţionale).
Temă 4.
1. Ce este managementul organizaţional?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
24
vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), op. cit., pp. 8 – 12.

27
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

28
II. Noţiunea de manager. Managementul din România

Să începem cu definiţia de dicţionar. Prin manager se


înţelege, în idiomul britanic25:
 conducător, şef;
 director, administrator;
 gospodar;
 impresar.
Termenul manager, odată împrumutat din spaţiul anglo-
american, capătă o semnificaţie precisă în limba română, atunci
când se referă la domeniul organizaţiilor26:
 “Persoană care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru
a valorifica profitabil resursele umane, financiare şi
materiale ale unei societăţi comerciale, organizaţii etc.”
Managerul este, aşadar, individul însărcinat cu exercitarea funcţiilor
de guvernare (conducere) şi gestionare a activităţilor organizaţionale
Această funcţie poartă numele de manageriat (engl. Managership).

25
Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, pag. 606.
26
Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.

29
II.1. Definiţia managerului.
Apariţie, Dezvoltare

România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările


teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat
foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele
realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare
primului război mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai
semnificative două.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist
de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria
românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda
unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi
de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare
ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă
relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale
industriei uşoare şi grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât
teoretico-metodologice,
cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al
Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de
management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil
Mădgearu27 ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în
Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a
fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan
mondial într-o fază incipientă de dezvoltare Preocupări şi acţiuni
27
După Ghe. Ghe. Ionescu, E. Cazan, A. Negruşa, Bazele Managementului,
Editura Concordia, Arad, 2003, pag. 24.

30
susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se
manifestă după primul război mondial.
Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român
pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu
contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său
principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca
România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării
raţionale cu ajutorul ştiinţei.”28

II.1.2. Managementul în perioada interbelică

Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada


interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi
organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii este menţionat
traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului
„Buletin IROM”29, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de
management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici
în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create
în Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte
activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de
Organizare ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului

28
Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funcţiile managementului, Editua
Mirador, Arad, 1997, pag. 121.
29
Verboncu Ion,, op. cit.,

31
de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională
în domeniul managementului, la ale cărei congrese a participat activ.
Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme,
cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate
pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de
competitivitate nu
numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea
război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de
aproape două decenii, o ignorare totală a ştiinţei managementului. A
fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii
managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru
management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al
conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le
prin prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea
proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al
partidului comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din
preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe
principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind
aproape inexistent, cu excepţia unor importuri firave din Uniunea
Sovietică referitoare la organizarea întreprinderilor.
După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a
concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui
management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit
puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei
anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se

32
întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi
învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Referitor la
învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din
România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele
din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:
a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare
apreciabilă a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se
regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul
managementului din ţările dezvoltate.
b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce
priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii
unor concepte.
c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic
influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip
-comunist, supercentralizat, în care elementele politice şi
administrative-funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice.
Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în
deceniul al nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au
determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor
de management utilizate în economia românească.
d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai afectată
de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă.

33
II.1.3. Managementul după anii 1990

Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor


schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea
ştiinţifică de management s-au debarasat aproape în totalitate de
malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a
fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de
piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management
şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie
de piaţă. Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor
comerciale şi regiilor, progresele sunt sensibil mai lente.
Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii
nu este încă însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor.
Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi
nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor
mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestora ca şi a
presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom
asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale şi
regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a
managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi

34
de mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principale
ce generează progresele lente în practica managerială din fostele
întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două
crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor
categorii de firme.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi
mijlocii private înfiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia
puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în
managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor
manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această
categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese
substanţiale, pentru care există însă premise superioare reprezentate
de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de
complexitatea şi dimensiunea lor sensibil mai reduse.

II.1.4. Managementul, activitate specializată

Managementul este o activitate umană distinctă, a unor


grupuri umane organizate tot mai mari ca număr şi volum de
activitate ce impune planificarea, organizarea, decizia, antrenarea,
controlul proceselor de muncă de execuţie specifice organizaţiei
respective. Pe măsură ce se adânceşte procesul de diviziune a muncii
şi se adânceşte specializarea muncii, respectiv procesul de creştere a
gradului de cooperare în muncă între membrii unei organizaţii,
precum şi între diferitele grupuri umane organizate, aflate în relaţii
diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor.

35
Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare necesitatea
creării unui sistem specializat în conducerea organizaţiei, denumit
sistem de management. Sistemul managerial asigură desfăşurarea
ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului
organizaţiei, să orienteze şi să armonizeze activitatea acestora în
vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor
organizaţiei respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi
civilizaţia umană, managementul a început sa fie considerat un tip
specific de muncă, desfăşurată la diferite nivele ale organizaţiei cât şi
în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul
secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se
demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o
funcţie distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a
fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a managementului, o teorie a
muncii manageriale, care sa ţină seama de aspectele tehnice,
economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în
care un grup de oameni si-a propus să atingă, să îndeplinească un
obiectiv precis, stabilit anterior, prin acţiune organizată special în
acest sens.
Termenul de „management”, provenit din limba engleza, este
dominant astăzi datorită succesului formidabil obţinut de firmele
americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat şi
dominanta metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului
organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin

36
transfer de „know-how” managerial de către firme şi ulterior
organizaţii din întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale.
Managementul, ca ştiinţă are un obiect de studiu
specific. Obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl reprezintă
relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor dintre elementele
implicate într-o organizaţie şi dintre acestea şi factorii exteriori.
Deciziile cât şi acţiunile manageriale trebuie judecate într-un context
social, complex, şi dinamic, în care deţinerea şi manipularea
informaţiei devine o calitate esenţială pentru orice angajat. În acest
fel, managementul priveşte organizaţia atât din punct de vedere al
variabilelor intrinseci, respectiv organizarea ei şi procesele care se
derulează în interiorul ei, cât şi din conjunctura în care acţionează,
respectiv factorii extrinseci, ce înseamnă elementele de micro şi
macromediu ale întreprinderii în care inteligenţa organizaţională
trebuie să primeze. În general, conceptul de management cunoaşte 3
accepţiuni: activitate, grup de oameni care conduc o organizaţie şi
ştiinţă.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi
coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici,
instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi
procesele care se petrec30. Managementul ca activitate a fost
identificat mai întâi în sfera sportivă, ulterior a fost adoptat în ştiinţa
militară, politică, ziaristică, administraţie publică şi se poate
identifica odată cu procesul de concentrare a activităţilor colective a
oamenilor în organizaţii, adică odată cu procesul de diversificare a
muncii.
30
Ibidem.

37
Conţinutul activităţii de management poate fi înţeles dacă se
încearcă o analiză comparativă între aceasta şi activităţi cu care se
confundă: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership.
Prin urmare:
-managementul nu se identifică cu activitatea de organizare.
Pentru ca un sistem economic să fie bine organizat, este necesară o
decizie managerială în acest sens, dar pentru a beneficia de o
conducere adecvată este necesară o organizare corespunzătoare;
-managementul nu se confundă cu activitatea de îndrumare,
respectiv supravegherea. Aceasta din urmă presupune o latură a
conducerii valabilă în condiţiile în care munca este percepută ca
acţiune umană necesară pentru existenţă dar lipsită de conştiinţă şi
devotament profesional;
-managementul nu înseamnă activitatea de dirijare.
Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de
noi trepte în dezvoltarea sa şi reprezintă un segment al activităţii
manageriale;
- în conducerea organizaţiilor. managementul nu se
identifică cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o
abordare statică a organizaţiei unde accentul cade pe munca de birou,
în timp ce activitatea de management urmăreşte capacitatea
întreprinderii de a se adapta la schimbări;
Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem
sau subsistem (o instituţie publica, un minister, o întreprindere, un
compartiment, un departament, o secţie, etc.) se diferenţiază cel puţin
după două criterii şi anume:

38
-domeniul de activitate în care lucrează managerul;
-nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei în care activează.
Este evident că un manager nu face acelaşi lucru cu un altul
din alt domeniu de activitate şi nici în acelaşi domeniu, doi manageri
nu realizează aceeaşi muncă dacă se situează pe trepte diferite ale
piramidei conducerii. Un ministru nu desfăşoară aceeaşi activitate cu
un manager al unei companii naţionale, cu un rector sau un director
de spital sau un preşedinte de bancă. Cu cât managerul se situează pe
o treaptă ierarhică superioară a piramidei conducerii, cu atât ponderea
funcţiilor tehnice, de execuţie scade şi creşte ponderea funcţiilor
manageriale. Ca activitate de conducere a unui grup de persoane,
pentru atingerea unui obiectiv comun, managementul presupune şi se
bazează pe experienţa şi talentul managerului.
Multă vreme s-a considerat că eficienţa în activitatea
managerială este determinată în mod exclusiv de calităţile personale
ale acestuia, experienţa combinată cu perspicacitatea, originalitatea,
energia, puterea de a convinge pe ceilalţi cu uşurinţă, încrederea în
sine.
De aici ideea că managementul este o artă deoarece nu există
reţete prestabilite pentru rezolvarea unor situaţii dificile într-o
organizaţie, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context
caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arată că reuşita managerială este sensibil
îmbunătăţită atunci când pe calităţile personale se grefează şi
cunoştinţe specifice de management. Progresul cunoştinţelor
privitoare la management ne arată că acest domeniu a dobândit

39
atributele unei ştiinţe, deoarece ne aflam în faţa unui corp sistematizat
de cunoştinţe, metode şi tehnici care, utilizate în activitatea practică,
contribuie la creşterea eficienţei activităţii unei organizaţii. Deci,
managementul eficient nu este o arta sau o ştiinţă ci artă şi ştiinţa,
deoarece presupune utilizarea abilităţilor şi calităţilor personale
pentru a adapta cunoştinţele, metodele, tehnicile specifice la un
context determinat.
În cadrul sistemului ştiinţelor economice managementul ca
ştiinţă nu este central, dar conţinutul său se dezvoltă prin prelucrarea
conceptelor de bază de la alte ştiinţe economice pe care le
interpretează într-o manieră proprie şi la rândul său, oferă idei, teorii
şi principii care pot fi preluate de alte ştiinţe ale sistemului.
Ca trăsături definitorii pentru manageri specialiştii admit
următoarele: dubla profesionalizare (cunoştinţe din domeniul de
activitate a managerului dar şi cunoştinţe specifice de management);
creativitatea activităţilor manageriale, deoarece în aproximativ 80%
din cazuri managerul se confruntă cu situaţii noi. Acest lucru este încă
un argument în sprijinul ideii că managementul este artă şi ştiinţă , în
care cele două aspecte nu se exclud. Atunci când se completează în
mod armonios determina progrese pozitive la nivelul unei organizaţii.
În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă
ca un sistem teoretic bine închegat susţinut atât printr-un deosebit de
bogat material faptic ilustrativ cât şi prin rezultate ale sintetizării
materialului faptic sub forma de legi, teorii, principii. Ştiinţa
managementului are metodologie proprie de investigare ştiinţifică,
atât cantitativă, cât şi calitativă.

40
Managementul ca ştiinţă preia informaţii referitoare la
procesul managementului şi la comportamentul managerilor,
individual şi ca grup, pe care le supune unor procedee de analiză şi
sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţa
pozitivă, de a perfecţiona metodele şi tehnicile de management
existente, a adăuga altele noi şi de a difuza pe o scara cât mai larga
cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic,
selectiv, prin care ansamblul de experienţă deosebit de vast, de
metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente
organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat, fiind
formulate teorii şi ipoteze verificate prin cercetare, apoi consolidat şi
difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului.
Profesorul I.Verboncu defineşte ştiinţa managementului
economic ca „studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul firmelor, în vederea descoperirii principiilor care le guvernează
şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.”31

II.1.5. Arta managementului

Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura


sa pragmatică. Există opinii potrivit cărora managementul este

31
Verboncu Ion,, op. cit.,

41
activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât implică o mare
doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii la
problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în
desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, consider ca
managementul implică o doza apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului
managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei managementului la
realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia respectivă,
rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine
rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficientă32.
Pe măsură ce activitatea organizaţiilor se desfăşoară într-un
mediu dinamic şi de mare complexitate, cum este cel din perioada
actuală, apreciem că ştiinţa managementului se impune tot mai mult
în practica managerială. Acest proces contribuie la abandonarea
treptată a concepţiei şi practicii managementului exclusiv ca arta,
specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa
trecută şi uneori pe metoda încercării şi erorii. Ştiinţa
managementului suplimentează progresiv arta managementului.
Consider că ştiinţa managementului validează uneori soluţii ale artei
manageriale, integrându-le în zona de cunoştinţe ştiinţifice, alteori nu.
Importanţa managementului ca ştiinţă este dovedită statistic în sensul
că firmele ce folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de conducere
sunt mai viabile decât cele ce se bazează pe procese de conducere
intuitive.

32
Zlate, M, Psihologia muncii-relaţii intrumane, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1981.

42
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni
reflectată de un anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta
progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de abordare este
raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea
unui risc calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce
regrupează un ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi
relaţionale. Are două caracteristici proprii33:
a) se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori,
superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-
zisă, de “teren”. Constă în a conduce, respectiv “a dirija”, “a
comanda”, “a coordona” o organizaţie, “a face sa participe”, “a
anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această profesie
sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea
responsabilitatea unui grup care trebuie să aibă obiective conforme cu
finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de
oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni în
subordine. Este mai mult decât percepţia comună ceea ce înseamnă a
spune oamenilor ce trebuie sa facă. Managementul este o combinaţie
complexa şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi
de bun simţ. În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile
de management, pe baza ştiinţei şi artei managementului, având o
stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient
responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a
33
Ibidem.

43
priori, în condiţii de eficacitate şi eficientă. Managerul exercită
PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI CĂTRE
atingerea UNUI SCOP precis, definit “a priori”. Este o profesie bine
plătită, de mare prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice
şi intelectuale ale persoanei. În România ca echivalent pentru
management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii termeni:
conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai
utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi
„administraţie”. Opţiunea mea este folosirea termenului «
management ».

II.1.6. Definirea managementului ca proces

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: al


procesului şi al managerului, persoanei care conduce .
A. Definirea managementului ca proces34
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a
resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă. Managementul dirijează sistemul
organizaţional în contextul unui mediu dinamic, urmărind o
funcţionare eficientă şi eficace. Iată câteva definiţii contemporane ale

34
G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

44
managementului, aşa cum sunt formulate ele în literatura de
specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaţiei lucrând cu şi prin oameni, precum şi al altor resurse ale
organizaţiei35.
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către
Ionescu, Cazan, Negruşa, potrivit căreia managementul este «
procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi
implicarea celor patru funcţii principale : planificarea, organizarea,
leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de
una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor
persoane spre a obţine rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar
acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999); Kreitner
(1999) considera că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind
eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”36.
Managementul este un proces de realizare eficientă a
activităţii cu şi prin oameni
(Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului
aparţine cercetatoarei americane Mary Parker Follet, şi anume “arta
de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau
altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumita
treabă”37.
35
Samuel Certo., Management modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
36
Ibidem.
37
Zolenţan I, Burduş E., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, pp. 65 şi urm.

45
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente
comune, cum sunt: scop
fundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale
organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
Astfel, scopul fundamental reprezintă raţiunea organizaţiei de
a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi servicii de un anume
gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui
anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în
anumite limite ecologice, s. a. Exemple de organizaţii pot fi date din
cele mai diferite domenii, în primul rând din cel al întreprinderilor,
respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit. Acestea
pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi
întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse,
dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativă
în cadrul vânzărilor totale. În categoria organizaţiilor sunt cuprinse
instituţiile statului, alte instituţii internaţionale, universităţile,
asociaţiile, fundaţiile non-profit, s. a. Din perspectiva "orizonturilor"
pe care le abordează, managementul conţine două domenii:
a)Managementul strategic: domeniul de activitate care
proiectează şi pregăteşte progresul organizaţiei (acţiune pe termen
mediu şi lung);
b)Managementul operaţional: domeniul de activitate care
asigură funcţionarea cotidiană a organizaţiei (acţiune pe termen
scurt).
Adresându-se oamenilor, dar în aceeaşi măsură preocupându-se de
resursele, metodele şi instrumentele de lucru care pot fi antrenate

46
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, managementul are două
componente distincte, dar nedisociabile38:
a)Managementul Resurselor Umane
b)Managementul mijloacelor
Intersectând domeniile şi componentele, rezultă cele patru
zone ale managementului39:
Managementul strategic al resurselor umane, care înseamnă
stimularea eficienţei profesionale a membrilor echipei prin
conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei
politici de comunicare internă, gestiunea strategică a competenţelor.
Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea
opţiunilor strategice legate de structura organizaţiei, parteneri,
instrumente strategice de analiză a contextului şi de planificare, etc.;
Managementul operaţional al resurselor umane, care
reprezintă managementul relaţional (animarea echipelor, conducerea
reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea
cotidiană);
Managementul operaţional al mijloacelor, care poate fi
denumit managementul instrumental şi care se referă la decizie,
delegare, descrierea funcţiilor pentru fiecare componentă a
compartimentului, coordonarea proiectelor etc.
În cazul managerilor de nivel 1 (ex: şefi de compartimente,
şefi de servicii etc., care conduc o echipă sau un grup de lucru, în

38
Stancoiu, Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Edituar Teora,
Bucureşti, 1999, p. 141.

39
Ibidem.

47
care nu mai există şi alte nivele interne de conducere), sarcinile
acestora sunt preponderent operaţionale, pe când în cazul managerilor
de nivel 2 (acei manageri care au în subordine manageri de nivelul 1
–este cazul directorilor, managerului general) dimensiunea strategică
este necesar să fie mult mai dezvoltată. Deci, în cadrul unei
organizaţii, orice manager trebuie să îşi asume sarcini operaţionale şi
strategice.
În concluzie, MANAGEMENTUL (Gheorghe Gh. Ionescu )
este o funcţie profesională care înseamnă a conduce, într-un context
dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în
conformitate cu finalităţile organizaţiei din care fac parte. O funcţie
profesională este o activitate profesională practică pentru exercitarea
căreia sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi specifice, tehnice şi
relaţionale (operaţionale şi strategice). În raport cu alte funcţii şi
profesii, funcţia managerială are două caracteristici proprii:
-se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori,
superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitară;
-se învaţă, nu numai în şcoală sau universitate de
management ci, mai ales, în contact cu terenul, cu practica.
A conduce, termen generic, desemnează diferitele stiluri de
management dar care, indiferent de stil, înseamnă a avea
responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă obiective comune.
Organizaţia40 un aranjament sistematic de resurse, în primul
rând umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament
având un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a

40
Regis Roman, Psihologia conducerii, Vasile Goldiş University Press, Arad, 2007.

48
unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei
anumite activităţi cu finalitate.
Obiectivul41 este definit ca fiind într-un context dat , se referă
la doua aspecte: condiţiile economice, sociale, politice specifice, cu
constrângeri şi oportunităţi ; caracteristicile culturale, mentalităţile,
tradiţiile, specificul instituţiei sau al serviciului public din care face
parte. Acest context este dat şi chiar dacă dorim să-l schimbăm, să-l
facem să progreseze, nu este posibil dintr-o dată. Trebuie să ţinem
cont şi să adaptăm practica managerială la realitatea în care suntem
obligaţi să acţionăm.
A conduce un grup de persoane. Să nu confundăm
managementul cu a avea persoane în subordine. Nu pot fi conduse
direct (în condiţii de eficienţă) grupuri mai mari de 8-10 persoane;
aceşti colaboratori direcţi pot conduce, la rândul lor, alte grupuri de
colaboratori. Rezultatele obţinute de organizaţie depind, în mare
măsură, de capacitatea managerului de a conduce primul cerc de
colaboratori direcţi. Toată dificultatea funcţiei manageriale se poate
sintetiza în următoarea propoziţie: Pentru a atinge un obiectiv, trebuie
mai întâi să îl ai"42.
Dacă într-o organizaţie obiectivele nu sunt întotdeauna clar
definite, sau dacă sunt definite doar la nivelul ansamblului
organizaţiei (sistemului), nu şi la nivelul fiecărui subansamblu
(subsistemului) în parte, este absolut necesar ca obiectivele să fie
explicitate într-o manieră operaţională. Astfel, toate subsistemele

41
Gerard A.Cole, Management: Teorie şi practică, Eitura Ştiinţa, Chişinău, 2004,
pag 35.
42
Ibidem.

49
organizaţiei trebuie să aibă obiective clare, suficient de bine explicate
pentru a fi operaţionale. De aceea managementul este comparat
adesea cu un lanţ, a cărui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea
zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe.
În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de
activităţi desfăşurate cu scopul de a se asigura funcţionalitatea
normală, eficientă a sistemelor organizaţionale (economice,
administrative, non profit, etc.) de către unul sau mai mulţi indivizi şi
care fac obiectul unei ştiinţe.
Un obiectiv trebuie să fie SMART, respectiv acronimul în
limba engleză al caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un
obiectiv managerial trebuie sa aibă următoarele caracteristici43 :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie
clar despre ce se doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric
(CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba
engleza),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a
permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care sa fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii,
obiectivele pot

43
Burduş Eugen, C. Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti ,1999.

50
fi : individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei, de grup,
la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate
pe anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale,
organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile
mai multor cercetări
scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele
individuale şi-sau de grup sunt de obicei divergente fata de cele la
nivel organizaţional. De aceea, o sarcina a managementului este de a
acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei
respective, fie ei manageri şi executanţi.

II.1.7. Definirea managerului

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este


răspunzătoare pentru performanţele în muncă a uneia sau mai multor
persoane angajate ale organizaţiei respective44.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de
denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, şef de echipă, şef de
divizie, şef de compartiment, administrator, director, manager,
vicepreşedinte, preşedinte, ş. a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai
organizaţiei, numiţi de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le
44
După G. A. Cole, op. ci.t,

51
prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu
primite.
Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane
cât şi ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei
respective.
Managerii45 sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei
comparativ cu angajaţii executanţi. Autoritatea formală, pe baza
legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi
managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel
puţin în cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea
Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz, respectiv Consiliul
de Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie
către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe care o deţin
în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de către
proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din
urmă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a
lua decizii, hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da
dispoziţii referitoare la activitatea membrilor organizaţiei, de a
controla modul în care aceştia î şi îndeplinesc sarcinile de muncă, în
care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a răsplăti-
sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor,
de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei
sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a
deciziilor în corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi
45
Stâncioiu, I., Militaru, Gh, op. cit.,

52
societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse
financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind
de la acestea, ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care
creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai
importante pentru eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită
creşterii importantei cunoaşterii şi învăţării individuale şi
organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază oricărei organizaţii. Această
resursă devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ
cu necesităţile existente în societatea contemporană. De aceea ei
trebuie sa fie cât mai performanţi.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un
manager este o persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe
de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Aceste
echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în
care nimeni nu supervizeaza grupul şi nimeni nu răspunde personal
pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe
rând de membrii echipei,în funcţie de situaţie. Cel care deţine
competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat
temporar ca lider.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi
oameni. Doresc să evidenţiez că fiecare manager are o răspundere
cheie: să sprijine organizaţia să realizeze performanţa maximă prin
utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei
asigură aceasta prin executarea activităţilor componente ale

53
procesului de management pentru a realiza obiectivele de performanţă
prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare
specifică. Provocarea constă în aceea ca angajaţii respectivi sunt
simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager trebuie sa
raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea
fiecărei sarcini de muncă.
Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi
arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor sarcini de muncă
primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de
modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite.
El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un
manager superior ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu
şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi
determina subordonaţii să î şi execute treaba eficient şi eficace.
Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă lipsă
de profesionalism managerial.

II.1.8. Activităţi şi roluri manageriale

Un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest


mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra
managementului, şi completează în mod fericit abordarea axată pe

54
conceptul de funcţii ale managementului. Aşadar rolul managerial
este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă
un manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament
adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa.
Urmare a cercetărilor efectuate, identificăm zece roluri
manageriale, pe care le grupează în trei categorii, prezentate în
continuare46 :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul
interacţionează cu
oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un
manager schimbă (culege şi difuzează) şi procesează informaţiile;
c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un
manager utilizează informaţia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de
reprezentant («figurehead »), de lider (« leader ») şi de legătura («
liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant datorită
autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă
organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei
cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de
legătură se referă la relaţiile pe orizontală ierarhiei organizaţiei, relaţii
pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea
constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât
şi în exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de
difuzor de informaţii, de purtător de cuvânt.
46
Ibidem.

55
Managerul este persoana cheie care monitorizează tot ceea ce
se întâmpla în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre
evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei.
Rolul de difuzor de informaţii (« diseminator ») constă în
difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi externe primite şi
procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei.
Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person ») constă în
aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane,
organizaţii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri
de decizie47: întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a
perturbărilor (« disturbance handler »), factor de alocare a resurselor
(« resource dispatcher allocator »), negociator («negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la
schimbări în progresul organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază
schimbarea, care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El
trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv, şi să nu fie
reactiv.
Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate
de către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la
momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei
oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul
trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care
nu sunt sub controlul sau, respectiv în aria sa de control şi influenţă.
Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul
47
G.A. Cole, op. cit.

56
trebuie sa ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare,
umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul
planifica timpul, programează munca, autorizează acţiunile. Rolul de
negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un
manager trebuie sa negocieze cu alţii şi să fie capabil, ca în cadrul
procesului, sa ia decizii cu privire la repartizarea resurselor
organizaţionale.

II.1.9. Nivelele manageriale

Piramida managerială, într-o organizaţie complexă cuprinde


trei categorii de nivele manageriale48 :
a) nivelul de vârf (« top managers »): stabilesc obiectivele
organizaţionale, politicile şi strategia, iau deciziile pe termen lung şi
care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei ;
b) nivelul ierarhic mijlociu (« middle managers »):
coordonează unul sau mai multe compartimente de muncă complexe,
implementează planuri care sunt în concordanţa cu obiectivele de
ansamblu ale organizaţiei (primare) ;
c) nivelul de bază (« first line managers, shop-floor managers
»): conduc şi sprijină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale,
peste un singur compartiment de bază.
Managerii de vârf
Managerii de nivel
48
Gerard A.Cole, op. cit.,

57
Managerii de bază mijlociu
Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a
translata cunoaşterea în
acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă
dorită. Robert Katz (G.A.COLE) clasifică abilităţile esenţiale ale
managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o
expertiză specială pentru a îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai
importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună
cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi
rezolva probleme complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la
vârful organizaţiilor.
Competenta managerială este o abilitate sau o caracteristică
personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o
muncă managerială.
Pentru managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea
românească49, determinată de cultura specifică României, este
caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii, este mai uşor să
accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. În consecinţă, ei sunt
orientaţi spre a reacţiona la modificările mediului, pe măsură ce se
produc.

49
Stâncioiu, I., Militaru, Gh., Management

58
II.2. Performanţa, funcţie de eficacitate şi eficienţă

Obiectivele de performantă pot fi apreciate prin două criterii


fundamentale :
eficacitatea şi eficienţă. Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”,
este definită concis ca “sa se facă ceea ce trebuie sa se facă”, (do the
right things). Ea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a
realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se întâlnesc două
situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia sa se realizeze, a
doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un
exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă a vândut într-o lună
anumite cantităţi de produse şi a realizat un anumit volum valoric de
vânzări , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Daca nu ar fi
realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea
perioadă, firma respectivă ar fi fost ineficace.
.Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul
de muncă se măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de
muncă” (în limba engleza, « Quality of Work Life-QWL »). Acest
indicator exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi
pentru firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă
organizaţia oferă fiecărui individ din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum
trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;

59
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera
profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisa pe care o execută şi
pentru apartenenţa la organizaţia respectivă.
Introducerea acestei noi dimensiuni în evaluarea organizaţiilor
performante complică evaluarea performanţei lor întrucât nu există un
indicator măsurabil, de natura cantitativă, pentru evaluarea « calităţii
vieţii la locul de muncă ». Considerăm că folosirea unui set de
indicatori care să evalueze indirect acest parametru de performanţă
este de dorit, decât nefolosirea lor şi înlocuirea prin aprecieri
calitative şi subiective.

II.3. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Se poate aprecia că, în prezent, în domeniul managementului


s–a constituit un sistem teoretic şi metodologic-aplicativ coerent, ce
cuprinde concepte, principii, metode şi tehnici bine articulate, care
constituie pilonii cadrului structural al unei adevărate ştiinţe a gândirii
şi a practicii manageriale, aşa cum matematica este considerata ca
fiind limbajul ştiinţei, cu alte cuvinte limbajul în care pot fi exprimate

60
generalizări de ordin superior. Acest domeniu ,de maxim interes şi cu
un rol de primă importanţă în societatea modernă, prezintă câteva
trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate în continuare.
a. Viziunea globala, integratoare, de abordare sistemică a
problemelor
Potrivit acestei viziuni, datorită îndeosebi şcolii sistemice,
integrarea în rezolvarea problemelor organizaţionale trebuie realizată
pe două planuri profund întrepătrunse : intraorganizaţie, adică între
subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi componentele ei ;
între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune.
b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Aşa cum s–a arătat mai sus, de către oamenii ştiinţei şi
practicii managementului , managementul a reprezentat şi continuă să
reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi elemente din
alte ştiinţe adaptate şi utilizate, potrivit nevoilor specifice ale
conducerii sistemelor socio–economice. Managementul integrează
concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele politice, psihologie,
sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia
informaţiei, inteligenţa artificială, teoria comunicării umane,
lingvistica.
c. Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o
abordare proactivă
În progresul oricărei organizaţii un rol important este deţinut
de strategia dezvoltării prin care se definesc principalele obiective de
atins şi direcţiile de progres viitoare, pe această bază stabilindu–se
toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient

61
realizarea dezvoltării preconizate (eficacitate). Strategia are implicaţii
asupra tuturor activităţilor organizaţiei, cărora le influenţează formele
de realizare şi le determină cerinţele specifice şi progresive faţă de
conducere. Creşterile organizaţionale se bazează pe modele de
creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul
biologic al dezvoltării organismelor vii.
d. Creşterea dinamismului managerial
Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai
accentuat al mediului de existentă şi acţiune al organizaţiei, de
creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine
deosebit de complex, manifestându–se atât prin elementele de natură
diferită: politică economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi
pe planuri de cuprindere diferite : de ramură, zonal, naţional, regional,
continental, mondial. Analiza diferitelor circumstanţe existente şi
efectelor acestora asupra managementului pune în evidenta trei tipuri
de medii : turbulent, schimbător, stabil. Mediul turbulent, este
caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte
variate ce au incidente ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu
anticipate. Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică,
dat tot mai puţin întâlnit; după unii autori, astăzi practic inexistent.
e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor
manageriale
Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni,
faptul că acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametrii doriţi. Toate
demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să
asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale

62
organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod
primordial în funcţie de modul în care răspunde cerinţelor
determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
f. Universalitatea managementului
Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer
continuu şi tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici şi
instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale,
manufacturiere în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii
umane. Se vorbeşte astăzi curent de management administraţie
publică, agrar, în construcţii, financiar, în domeniul asigurărilor,
educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându–se adaptările
necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate

II.4. Funcţiile managementului şi procesul managerial

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a


managementului precum şi alte noţiuni, strâns legate de acestea
(activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă deosebită
în conceperea sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia
precum şi în înţelegerea funcţionării întreprinderii50.
Peter Drucker51 arăta in 1955 că managementul constă în
“organizarea sistematică a resurselor economice având sarcina de a le
50
Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funcţiile managementului, Editua
Mirador, Arad, 1997, pp. 12 şi urm.
51
După G. A. Cole, op. cit.,

63
face productive, de a le utiliza în mod eficace şi eficient” 52. Din acest
punct de vedere, managementul este o activitate complexă, respectiv
un set de activităţi specifice, executate de acei membri ai unei
organizaţi care îndeplinesc anumite funcţii manageriale.
Managerul este deci o persoană care are de obicei autoritate
formală şi care răspunde de munca a cel puţin unei singure persoane
din cadrul organizaţiei. Henri Fayol a fost primul autor în domeniul
managementului care a grupat activităţile executate de manageri în
seturi distincte în funcţie de caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de
activităţi sunt denumite funcţii manageriale, sau funcţii (atribute) ale
managementului. Fayol are meritul că a introdus acest concept, care a
contribuit la înţelegerea mai clară a conceptului de management.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către
un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi
care în interacţiune cu alte activităţi, deosebite de aceasta prin
caracter şi direcţie, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă
a sistemului întreprinderii.
Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi
anume: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei
cinci funcţii ale managementului, de obicei denumite: previziune-
planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare;
control-evaluare. Profesorul I. Verboncu considera că „procesul de
management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor
implicate în desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
52
Ibidem.

64
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control”53.
Unii specialişti apreciază că ,datorită importanţei deciziilor în
activitatea managerială, este oportună discutarea separată ca funcţia
de decizie. De altfel, procesul tipic de management are trei faze:
1) previzională,
2) de operaţionalizare;
3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor.
Managementul performant se bazează pe:
-Ceea ce determină îndeplinirea,
-Ceea ce are ca rezultat,
Primul nivel realizat în cadrul procesului managerial este
planificarea. Planificarea are ca structură următoarele:
- formularea misiunii
- stabilirea de obiective
- evaluarea alternativelor
- stabilirea resurselor necesare
- formularea de strategii pentru atingerea obiectivelor
- elaborarea unei ierarhii de planuri de acţiune
- programarea sarcinilor
Ca activitate de conducere (Leading) există următoarele
elemente de bază:
- conducerea activităţilor angajaţilor,
- motivarea angajaţilor pentru a îndeplini obiectivele
organizaţionale,
- comunicarea cu angajaţii,
- rezolvarea conflictelor,
53
I. Verboncu, 1999, op. cit., pag. 65.

65
- conducerea schimbării organizaţionale.
Organizarea (Organising) este o etapă ulterioară planificării şi
presupune:
- specificarea sarcinilor şi proiectarea posturilor,
- crearea structurii organizatorice şi stabilirea nodurilor
decizionale,
- crearea structurii procesuale,
- popularea cu angajaţi a posturilor din structură,
- coordonarea activităţilor de muncă,
- stabilirea politicilor şi procedurilor, a sistemelor,
- alocarea resurselor.
Controlul (Controlling) este ultima etapă a procesului
managerial şi urmăreşte în modalităţi mijlocite sau nemijlocite
atingerea următoarelor elemente:
- măsurarea performanţei,
- compararea performanţei cu standardele, planurile,
- stabilirea acţiunilor corective,
- implementarea acţiunilor necesare pentru îmbunătăţirea
performanţei misiunii şi obiectivelor organizaţiei.

II.4.1. Funcţiile managerului

Analizând puţin definiţia propusă, putem determina funcţiile


esenţiale ale unui manager:

66
 Funcţia informativă: managerul este persoana care
depune o muncă de documentare şi cercetare, de
colectare de informaţii necesare atât bunei exercitări a
funcţiei proprii cât şi organizaţiei ca sistem deschis;
 Funcţia planificatoare: managerul stabileşte ierarhia
obiectivelor organizaţionale, standardele de urmat în
prestarea activităţilor, defineşte raţiunea de a fi a
organizaţiei şi proiectează structura organizaţională;
 Funcţia organizatoare: managerul structurează sistemic
organizaţia, dându-i acesteia forma adecvată. Managerul
trebuie să pună “în condiţii funcţionale, spaţio-temporale,
componentele tehnico-economice şi factorii umani astfel
încât să obţină o eficienţă productivă maximă cu mijloace
minime, la un preţ scăzut, cu o calitate ridicată”54
 Funcţia mobilizatoare: managerul elaborează structurile
motivaţionale ale indivizilor cu scopul determinării
acestora să-şi desfăşoare optim activităţile proprii;
 Funcţia coordonatoare: managerul coordonează metodic
activităţile membrilor organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor organizaţionale; Funcţia de coordonare
reglementează şi “asigură adaptarea organizaţiei la
condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale.” 55
Coordonarea presupune “un deosebit tact şi simţ al
relaţiilor umane, o bună cunoaştere a oamenilor,
capacităţi manageriale de a comunica cu ei nu doar
raţional, ci şi afectiv …. de a armoniza indivizii şi

54
Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerială. Bucuresti: EDP, 1997,
pag. 222.
55
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S,op. cit., pag. 33.

67
microgrupurile, de a înlătura cu înţelegere şi delicateţe
obstacolele şi diferendele din calea conlucrării lor, de a
atenua relaţiile tensionale şi conflictele din
microcolectivităţi”56.
 Funcţia de comandă presupune parcurgerea a cinci
etape: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea şi
clarificarea punctelor de vedere ce au determinat decizia;
3. animarea colectivului pentru realizarea obiectivelor; 4.
înregistrarea feedback-ului colectivului faţă de obiective;
5. corectarea obiectivelor prin sugestii şi propuneri57.
 Funcţia verificatoare: managerul controlează activitatea
organizaţională, urmărind menţinerea unui coeficient de
performanţă identic cu cel desemnat de etaloanele fixate
în cadrul planificării. “Controlul nu acţionează numai
pentru sesizarea abaterilor şi corectarea lor, ci în primul
rând pentru prevenirea lor “58
 Funcţia de previziune. Activităţile de „management
cuprinse în această funcţie sunt orientate spre aprecierea
viitorului unităţii economice.”59
Temă 5.
1. Ce este managerul?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

56
Tabachiu, A.; Moraru, I. op. cit., pag.223.
57
Tabachiu, A.; Moraru, I. op.cit., pag. 222.
58
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, op. cit., pag. 40.
59
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back, 
2003, pag. 25.

68
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

II.4.2. Atribute funcţionale ale managerului

Managerul este caracterizat printr-o succesiune de trăsături


caracteriale care îi definesc şi îi precizează din punct de vedere
operaţional atribuţiile specifice. În cadrul literaturii de specialitate s-
au elaborat mai multe teorii care indică succint conţinutul
caracterizării acestora în funcţie de anumite criterii:

69
Teoriile trăsăturilor de caracter sunt centrate pe
personalitatea managerului, încercându-se precizarea calităţilor
necesare oricărui lider eficace60. Printre cele mai reprezentative
caracteristici nominalizate de-a lungul anilor, amintim aici:
capacitatea de autodezvoltare (răspunsul pe care managerul îl dă
necesităţii sale de dezvoltare, aşa cum este percepută această
necesitate de el însuşi)61, dinamismul, inteligenţa analitică,
creativitatea, flexibilitatea.
Teoriile stilului au fost lansate începând cu anii ’50, tratând
despre stiluri diferite de management. Iată principalele teoriicare au
astăzi o natură relativ anacronică 62:
 Stilul Autoritar – Democratic: se apleacă asupra unei
varietăţi de stiluri de management determinate după
gradul de autocraţie, respectiv democraţie care le
caracterizează. Exemple: Cele patru sisteme manageriale
ale lui Rensis Likert (Exploatant-autoritar; Binevoitor-
autoritar; Consultativ; De grup-participativ); Modelul
Tannenbaum – Schmidt al continuumurilor de stiluri de
conducere:

AUTORITARIAN DEMOCRATIC

Utilizarea autorităţii
de către manager
Zona de libertate

60
Gerald A. Cole, op.cit., pag. 52.
61
Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de Management, pag. 731.
62
Gerald A. Cole, op.cit., pp. 52 – 53.

70
pentru subordonaţi

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Manage


ia deciziile vinde prezintă prezintă deciziile prezintă defineşte permit
şi anunţă deciziile. deciziile şi ce urmează a fi problema, limitele, cere subordon
despre solicită adoptate şi care primeşte grupului să ia lor să
acestea. întrebări. pot fi schimbate. sugestii şi ia decizii. funcţione
decizii. în limite
definite
superio

 Orientări spre oameni şi sarcini: aceste abordări


utilizează două variabile ale managementului: oamenii
şi sarcinile. Exemple63: Studiile Michigan (în urma
acestor studii, s-a observat că managerii orientaţi spre
angajaţi promovau un stil democratic de conducere, în
timp ce managerii orientaţi spre produs erau mult mai
stricţi şi mai concentraţi pe nevoile legate de sarcini,
eludând aspectele legate de relaţiile interumane din
cadrul grupului); Studiile Ohio (arată că un manager
poate avea performanţe reale în ambele variante de
management); Studiile Harvard (definesc un lider al
sarcinilor, axat pe structurarea activităţilor şi un lider
socioemoţional, axat pe relaţiile interumane, pe dialog);

63
Ibidem, pp. 53 – 54.

71
Teoriile contingentului cuprind următoarele
conceptualizări:
 Leadingul funcţional: conceptul de leading funcţional a
fost construit de către profesorul John Adair. Principul
pe care se întemeiază teoria postulează că leadingul
este mai mult o chestiune de conduită adecvată decât
de personalitate. Modelul lui Adair insistă atât pe
leadingul axat pe sarcini, cât şi pe cel axat pe nevoile
grupului şi ale individului. Astfel, în modelul leadingului
funcţional se întretaie chestiunile nevoilor legate de
sarcini, nevoilor grupului şi nevoilor individuale. Un lider
eficace este, conform teoriei funcţionale a leadingului,
un lider conştient de aceste trei priorităţi esenţiale şi
care poate acţiona în consecinţă64;
 Leadingul contingent: F. E. Fielder este cercetătorul
care şi-a numit primul modelul de leading modelul
conducerii contingente. Premisa fundamentală a teoriei
sale este că performanţa grupului depinde capacitatea
liderului de a adopta stilul potrivit în funcţie de cât de
favorabil este contextul65. Fielder fixează şi variabilele
care în opinia sa determină cât de propice este situaţia:
raporturile manager – membri; gradul de structurare a
obligaţiei (sarcinii); autoritatea funcţiei. În ceea ce
priveşte stilul, cercetătorul susţine că managerul poate
opta între stilul motivat de relaţii şi stilul motivat de
sarcină. Aplicând aceste stiluri tipurilor de situaţie
posibile, Fielder observă că managerii motivaţi de

64
Ibidem, pag. 55.
65
Ibidem, p. 56.

72
sarcină sunt cei mai eficienţi în situaţiile extreme (foarte
favorabile, respectiv foarte nefavorabile). În schimb,
managerii motivaţi de relaţii tind să fie eficace în
situaţiile intermediare.
Temă 6.
1. Ce este leadingul?
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Caracterizaţi un tip de leading!
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

73
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

II.5. Leadership. Delimitări specifice


II.5.1. Diferenţierea faţă de noţiunea de manager

Psihosociologia conducerii are în centrul acţiunii sale


noţiunea de leadership care este un atribut al comportamentului celui
care conduce şi care are un rol deosebit de important în înţelegerea
performanţei grupurilor şi a organizaţiilor66.

66
Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New
York: Free Press, 1974, pa.g 43 si urm.

74
Din perspectivă cotidiană leadershipul înseamnă calitatea de
a conduce oamenii şi de a avea un rol hotărâtor în ceea ce priveşte
ceea ce fac oamenii, când şi cum fac oamenii în cadrul unei instituţii
sau cum poţi să-i determini, să-i motivezi să urmeze un conducător.
Totodată leadershipul este din punct de vedere instituţional un atribut
al poziţiei ierarhice.
Ca relaţionare psihologică procesul conducerii unei
organizaţii este interpretat în strânsă legătură cu calitatea celui care
conduce. Rezultă explicaţii bipolare care privesc mecanismul
exercitării puterii de a conduce prin rolul prioritar acordat inteligenţei
respectivei persoane cu un statut mai mult sau mai puţin ereditar sau
prin rolul acordat formării deprinderilor şi a competenţelor de a
conduce cu un statut atribuit învăţării sociale. În consecinţă
mecanismul exercitării puterii de a conduce este o funcţie a
personalităţii respectivului individ sau este o funcţie
comportamentală educabilă. Drept urmare se naşte o altă paradigmă
a exercitării puterii de a conduce, de natură cantitativă care
problematizează dacă leadershipul este un fenomen individual sau
este un fenomen de grup.
Rezumând, leadershipul este analizat:
 ca efect al acţiunilor pe care leaderii le realizează,
urmărindu-se analiza personalităţii şi a
comportamentului lor.
 ca funcţie exercitată în grup de vreme ce sunt
cuprinse eforturile leaderilor în sensul influenţării
comportamentului oamenilor.
Liderul din perspectiva psihologiei sociale este definit ca
procesualitate dinamică care are rolul să influenţeze alţi oameni,
care are drept scop să determine realizarea voluntară a sarcinilor

75
(G.A. Cole) prin intermediul dezvoltării câmpului motivaţional, prin
dezvoltarea aspiraţiilor în scopul de a munci pentru a realiza acea
viziune (Anita Roddick), prin dezvoltarea personalităţii indivizilor care
ajunge deseori la optimism şi autodepăşire (P. Drucker), prin
utilizarea cooperării şi prin folosirea competiţiei interumane
(Levine)67.
Din perspectivă restrânsă liderul este cel care influenţează în
mod pozitiv activitatea altor oameni. Iar managerii „învingători pot
face ca aceste obiective să pară mult mai uşor de atins prin sporirea
încrederii şi a hotărârii subordonaţilor”68.
În rezumat, acţiunea oricărui lider din perspectiva psihologiei
conducerii se bazează pe formarea şi structurarea a două
caracteristici esenţiale ale liderului care se definesc ca finalitate prin:
mobilizarea voluntară a acţiunilor oamenilor pe care îi coordonează
şi dezvoltarea, în acest sens, a motivaţiei interioare proprii de acţiune
şi de îndeplinire a sarcinilor. Un lider este considerat bun, complet şi
coerent dacă reuşeşte să realizeze o unitate funcţională între câteva
roluri care privesc:
- Procesul înţelegerii comportamentului în grup prin:
1. Adaptabilitate ca relaţionare dinamică specifică
relaţiei instituţionale dintre individ-şi realizarea
scopurilor organizaţiei, dintre conducător şi
condus.
2. Organizarea resurselor materiale şi umane,
delegarea sarcinilor, a obiectivelor şi a priorităţii
atingerii acestora în cadrul instituţiei.

67
Hooper, A. şi Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999.
68
Tichy M. Noel; Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora,
Bucureşti,2000, pag.162.

76
3. Viziune de ansamblu asupra perspectivelor de
dezvoltare a organizaţiei în fiecare segment
temporal (termen scurt, mediu şi lung).
- Procesul motivării fiecărui individ care este o parte
semnificativă din grup prin:
1. Renunţarea la control real a activităţii individului şi
impunerea unui control ferm în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei.
2. Evaluarea intermediară şi finală a gradului de
îndeplinire şi de atingere a obiectivelor
organizaţiei.
3. Interrelaţionarea eficientă între obiectivele
individului şi obiectivele grupului astfel încât să se
ajungă la dezvoltarea efectivă a muncii în echipă.
4. Conştientizarea faptului că liderul cooperează şi
relaţionează cu alţi oameni şi nu cu angrenaje
mecanice, astfel încât fiecare individ ajunge să se
simtă, indiferent de funcţia deţinută, foarte
important pentru organizaţie.
- Procesul comunicării interumane prin:
1. Utilizarea mijloacelor optime de informare.
2. Dezvoltă mediul de muncă prin promovarea
relaţiilor armonioase şi prin perfecţionarea
continuă a resurselor umane.
3. Soluţionarea rapidă şi eficientă a perspectivelor
conflictuale existente la nivelul organizaţiei.
La nivelul psihosociologiei conducerii între manager şi lider
sunt realizate diferenţe structurale care arată faptul că nu orice

77
manager ajunge să devină şi lider, aşa cum nici orice lider nu ajunge
automat manager69.
Din perspectiva relaţiilor de investitură un manager este
conducătorul instituţional şi formal al activităţilor din cadrul unei
instituţii. Este necesar ca între cele două funcţii să existe o relaţie de
reciprocitate, astfel încât:
- Managerul care are ca obiectiv principal atingerea
scopurilor organizaţiei are tendinţa să se raporteze la
ceilalţi oameni ca la un fel nedefinit de obiecte sau de
maşini acţionale, uitând uneori că lucrează tot cu oamenii 70
de vreme ce activităţile lui principale sunt formale şi
birocratice (buget, situaţii financiare, structuri
organizaţionale, productivitate, comercializarea formală a
produselor ş.a.m.d.). Liderul se raportează la aspectele
motivaţionale, evaluative şi recompensatorii ale activităţilor
fiecărui angajat.
- Relaţionând activităţile managerului cu scopul principal
care constă în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei toate
acţiunile acestuia se circumscriu modelelor de dezvoltare
instituţională astfel încât deseori activitatea managerială
are un caracter formal, stereotip şi normativ. Existenţa
regulilor de dezvoltare a organizaţiei este mai semnificativă
şi mai importantă decât existenţa unor angajaţi bine
precizaţi şi individualizaţi. În consecinţă o eroare în
judecata managerului este cea care afirmă, în sens

69
Warren Bennis şi Burt Nanus, Leaders, The Strategies for Taking Charge, New
York: Harper and Row, 1985, pag. 21
70
O judecată semnificativă în acest sens este cea care afirmă faptul că managerii
se ocupă îndeosebi de lucruri pe când liderii se ocupă de oameni (W. Bennis şi B.
Nanus).
78
general, faptul că: nu există în cadrul instituţiei om care să
fie de neînlocuit. Liderii se ocupă cu dezvoltarea culturii şi
a imaginii instituţionale71.
- Un obiectiv complex al activităţii manageriale este cel care
afirmă faptul că este necesară păstrarea ordinii, a
rezolvării problemelor şi a asigurării continuităţii în cadrul
unei organizaţii conform funcţiilor manageriale: planificare,
organizare, coordonare şi control. Drept urmare este
necesară realizarea unei adaptabilităţi instituţionale din
punctul de vedere al eficientizării activităţii prin raportare la
contextul social, la nevoile comunitare şi la perspectivele
de comunicare atât în cadrul propriei instituţii, cât şi în
cadrul societăţii, în ansamblu. Liderul are drept obiectiv
realizarea unor funcţii informale: influenţare, influenţare şi
motivare a oamenilor în sensul în care să-i determine să-şi
depăşească propria performanţă.
În concluzie trebuie realizată o îmbinare a funcţiei de
manager cu cea de lider în cadrul unei organizaţii pentru a se
ajunge la definitivarea unui comportament de conducere unitar
şi eficient. Aceste relaţionări sunt cele care ţin seama de
existenţa şi de aplicarea în cadrul funcţiilor manager-lider unui
plan formal, chiar birocratic, dar care să fie moderat de un
nivel moderat de implicare emoţională, de înţelegere,
încurajare şi stimulare a angajaţilor proprii.

71
Watson,C. M., Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons,
March-April 1983, pp. 8-13

79
II.5.2. Relaţionarea lider – trăsături de personalitate şi de
comportament

Personalitatea liderului este cea care reuşeşte să îşi pună


amprenta asupra activităţilor proprii şi asupra relaţiilor pe care acesta
le are cu alţi oameni. Această judecată exprimă într-o modalitate
sintetică specificitatea orientărilor care pun în prim-plan ideea de
conducător înnăscut72, ideea de lider esenţial care poate să
manipuleze şi să conducă activităţile celorlalţi oameni. Din această
cauză liderii reprezintă o categorie socială distinctă şi reprezentativă
la nivelul colectivităţilor umane73.
Dacă atributul de lider nu este dobândit, educat sau format,
rezultă că este esenţială ideea selectării lor din cadrul mediului social
în care pot fi întâlniţi. Pentru a fi recunoscuţi în cadrul procesului de
selecţie se ţine seama de anumite criterii precum:
Trăsăturile fizice. După primul război mondial s-a avut în
vedere ideea că liderul înnăscut este cel care se caracterizează prin
caracteristici fizice specifice precum: înălţimea peste cea medie,
înfăţişare atractivă, energie şi sănătate mai mari decât media
comună. Toate aceste caracteristici ale trăsăturilor fizice au fost
infirmate, însă, ulterior de studiile sociologice şi psihologice făcute în
privinţa studierii reale a calităţilor liderului în cadrul instituţiilor şi
organizaţiilor.
Inteligenţa. Nivelul de inteligenţă a constituit un alt factor care
a fost avut în vedere, astfel încât s-a pornit de la premisa că liderii
sunt mai inteligenţi decât cei care nu sunt lideri. În realitate între
calitatea de lider şi nivelul de inteligenţă există o corelaţie, dar

72
Liderii sunt născuţi şi nu făcuţi.
73
Hooper, A. şi Potter, J., op. cit.,

80
această corelaţie nu este unică şi specifică numai calităţii de lider –
există mulţi oameni care sunt inteligenţi fără să fie şi lideri.
Studiile de la sfârşit de secol XX arată că este necesar ca
liderii să fie mai inteligenţi decât media grupului pe care îl conduc însă
nu trebuie să fie mult mai inteligenţi decât aceştia, sau nu trebuie să
arate că sunt mult mai inteligenţi, pentru a nu fi respinşi de grup ori
pentru a comunica printr-un limbaj accesibil şi familiar cu grupul74.
Complex de factori ai personalităţii care sunt integraţi în
criterii operaţionale precum: capacitatea de iniţiativă, asumare a
riscului, deschidere faţă de nou, perseverenţă, încredere în sine,
nevoia de dominare, adaptabilitate, capacitate de cooperare,
comunicare facilă, onestitate şi integritate.
Încrederea în sine ca o perspectivă de relaţionare unitare a
funcţiilor liderului eficient şi de înţelegere a comportamentului
acestora cu privire la acţiunile realizate ori propuse grupului. În aceste
condiţii se afirmă că funcţia de lider nu este înnăscută, ci dobândită.
Există prin urmare câteva caracteristici care se pot învăţa pentru a
forma un lider eficient. Aceste caracteristici75 sunt: grijă faţă de sarcini
şi recunoaştere a faptului că scopurile organizaţiei se pot realiza
numai prin munca tuturor oamenilor, comunicare ca modalitate de
raportare la ceilalţi şi de formare a respectului, claritate a imaginii şi a
drumului de parcurs în scopul atingerii obiectivelor, convingere în
ceea ce priveşte realizarea obiectivelor, carismă ca dezvoltare a unei
atmosfere pozitive şi motivaţionale în cadrul grupului.
“Orice îmbunătăţire a productivităţii, orice satisfacere a
clienţilor, serviciile oferite acestora sau răspunsurile la nevoile lor nu
se pot obţine decât prin munca oamenilor. […] Noi vrem ca ei să fie
74
Hooper, A. şi Potter, J., op. cit.,
75
Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of
Administrative Management, September/Octomber, 1999, pp. 8,9.

81
capabili nu numai să presteze bine munca, ci şi să perceapă ceea ce
se întâmplă în jurul lor, să se gândească la modul în care ar
îmbunătăţi activitatea”76.
Centrarea pe acţiune ca o caracteristică prin care liderul este
eficient prin îndeplinirea a trei categorii77 relaţionate în cadrul grupului
nevoia de a îndeplini sarcinile comune, de a menţine echipa şi nevoile
individuale ale fiecărui membru în grup. Îndeplinirea sarcinilor comune
reflectă posibilitatea de definire riguroasă a acestora, de atingere a
obiectivelor, de planificare a muncii, de alocare a resurselor, a
îndatoririlor şi răspunderilor, de control şi de evaluare a
performanţelor şi de analiză secvenţială a progresului.
Menţinerea echipei presupune formarea şi păstrarea unei
coeziuni a grupului, crearea unui spirit de echipă şi menţinerea
moralului, a disciplinei, a unei comunicări eficiente, a identificării
ajutoarelor liderilor, a soluţionării nevoilor personale ale membrilor
grupului, a consilierii conflictelor, a specializării şi instruirii indivizilor, a
recompensării prin laude sau prime ş.a.m.d.

II.5.3. Consideraţia şi structurarea

Dacă Likert a stabilit comportamentele unui leadership eficient


prin termenii de orientare pe subordonaţi (angajaţi) şi pe producţie,
aceste calităţi au fost demonstrate în practica experimentală prin
termeni asociativi. De exemplu, un studiu asupra calităţilor pe care
trebuie să le îndeplinească un lider a fost realizat la o universitatea
din S.U.A pentru a se înţelege şi pentru a se relaţiona stilul de

76
Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit.,
77
Adair, J., Effective Leadeship, Pan Books, 1983.

82
conducere cu performanţele organizaţiei. Concluziile studiului au
stabilit faptul că trebuie îndeplinite două condiţii pentru a defini un
lider eficient prin atributele de structurare şi consideraţie (similare
celor de centrare pe producţie şi pe angajaţi)78.
Structurarea este procesul prin care liderul se ocupă cu
atingerea obiectivelor organizaţiei prin standardizare, programare şi
distribuire a activităţilor, prin organizarea procesului productiv.
Consideraţia este procesul prin care liderul se apropie de
oameni, fiind abordabil, imparţial şi protector al grupului, implicând
sprijin şi respect reciproc.

II.5.4. Nivelul bidirecţional – centrarea pe angajaţi şi pe


producţie

Un alt studiu a fost realizat o universitatea din S.U.A. pentru a


se descoperi eficacitatea unui lider prin centrarea pe producţie şi
centrarea pe subordonaţi, astfel încât un lider eficace era acela care:
 Are încredere în subordonaţi şi îşi deleagă autoritatea,
 Nu controlează în mod exigent toate etapele necesare
realizării obiectivelor,

78
Adair, J., op. cit.

83
 În rezolvarea problemelor ţine seama şi de părerile
subordonaţilor,
 Aplică standarde înalte de performanţă

II.5.5. Modelul multidirecţional. Modelul lui Tannenbaum şi


Schmidt

Acest model reprezintă acţiunile care privesc forţa şi influenţa


liderului, pe de o parte, şi libertatea şi influenţa angajaţilor, pe de altă
parte, în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor instituţionale. Aceste
procesualităţi sunt analizate în mod corelativ şi ponderat, astfel încât
nu se iau în calcul forţele şi libertăţile pure ale liderilor sau angajaţilor.
Comportamentul liderului este o rezultantă a propriei
79
personalităţi care include :
 Valorile după care se ghidează,
 Gradul de încredere în subordonaţi,
 Definirea unui tip specific de conducere,
 Comportamentul specific în cadrul unor situaţiile de
criză.
Comportamentul subordonaţilor este o rezultantă a mediei
sociale a propriilor lor personalităţi şi a rolului pe care trebuie să-l
îndeplinească în contextul instituţional: faţă de cerinţele liderului sau
faţă de cerinţele situaţiei de acţiune. Rezultă caracteristici de
comportament care se fundamentează pe80:

79
Adair, J., op. cit.,
80
Sewell-Rutter, C., So You Want to Be a Leader?, The British Journal of
Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8

84
 Valorile libertăţilor individuale,
 Atitudinea faţă de asumarea responsabilităţilor,
 Definirea interesului faţă de obiectivele instituţionale,
 Definirea interesului faţă de problema pusă în discuţie,
 Comportament specific faţă de situaţiile ambigue,
neclare.
Comportamentele liderilor şi ale subordonaţilor sunt legate în
mod unitar şi specific cu situaţiile contextuale care cuprind:
 Definirea importanţei situaţiei, a experienţei necesare pentru a
face faţă soluţionării problemei, a atitudinii faţă de participarea
la procesul rezolvării de probleme.
 Tipul de organizaţie, de eficacitate a grupului de lucru, natura
problemei şi urgenţa temporală a soluţionării problemei.
Robert Blake şi Jane Mouton81 au gândit un cadru conceptual
de formare a comportamentului liderului prin care să relaţioneze
orientarea spre îndeplinirea sarcinii cu cea pentru subordonaţi. Acest
cadru conceptual l-au transpus într-o Grilă Managerială sau într-o
Grilă a Leadershipului.

II.5.6. Abordările contextuale şi situaţionale

Abordările situaţionale şi contextuale analizează modalităţile


comportamentale şi de reacţie ale liderului care este pus în contexte
situaţionale şi instituţionale diferite. Se porneşte de la ideea că liderul
este persoana care este cel mai bine percepută de către grupul de

81
Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit.

85
lucru deoarece este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut
indiferent de situaţiile particulare şi contextuale. În rest, oamenii
acţionează diferit în funcţie de situaţiile în care sunt puşi, astfel încât
un lider poate să fie eficient în anumite contextualităţi, dar poate să fie
ineficient în altele. Ultima judecată constituie un element etalon al
acestor teorii. Conform lor se poate ajunge la definiţia acţiunii de lider
sau se pot identifica noi lideri în funcţie de analiza situaţiei
contextuale: de cine, cum şi în ce condiţii acţionează.
Pornindu-se de la analiza situaţiilor contextuale în cadrul
activităţilor instituţionale s-au elaborat teoriile contingenţei care
afirmă că nu există un singur tip de lider aplicabil tuturor situaţiilor
reale prezente în cadrul unei organizaţii, decât din punct de vedere
ideal sau formal.
De exemplu teoria contingenţei (Fiedler) încearcă să
stabilească relaţia dintre lider şi performanţa organizaţiei prin
măsurarea atitudinii liderului care se bazează pe o scală: CMICM 82.
Analizată situaţional şi contextual liderul este eficient dacă
îndeplineşte cel puţin una dintre poziţiile relaţionate:
 Dacă relaţiile dintre lider şi membrii grupului (liderul
prezintă încredere, este plăcut de subordonaţi ş.a.m.d.) sunt
bune atunci angajaţii îl urmează în îndeplinirea sarcinilor.
 Dacă structura sarcinii este definită clar iar procedurile
sunt standardizate atunci angajaţii vor respecta şi mai mult
prestanţa liderului.
 Dacă autoritatea ierarhică în cadrul organizaţiei este mai
mare cu atât este mai respectat de către angajaţi datorită
capacităţilor de decizie la nivel de recompense/promovări,
respectiv pedepse/retrogradări.
82
CMICM înseamnă - Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă!

86
II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv

Modelul rutei spre obiectiv (House) porneşte de la faptul că


liderul prin acţiunile sale poate să motiveze subordonaţii în sensul
atingerii performante a obiectivelor, condiţii în care va fi recompensat,
deci liderul le va satisface aşteptările. Acest model leagă în mod
necesar atingerea performanţelor instituţionale de satisfacerea
nevoilor angajaţilor, contextualitate în care liderul se obligă să îi
direcţioneze, să îi instruiască şi să îi sprijine în scopul realizării
scopurilor organizaţiei. Activitatea liderului este dependentă de natura
subordonaţilor (cultura grupului) şi de natura sarcinii care trebuie
realizată (standardizată, structurată sau nestandardizată,
nestructurată). Există câteva tipuri de comportament al conducătorilor
care sunt utilizate în funcţie de criteriul de grup şi de sarcina care
trebuie îndeplinită:
 Leadership directiv care se caracterizează prin faptul că
stabileşte direcţiile clare de acţiune ale angajaţilor, stabileşte
regulile instituţionale şi procesuale, precizându-se aşteptările
pe care liderul le are din partea subordonaţilor.
 Leadership de sprijin se caracterizează prin faptul că impune
o relaţionare prietenoasă cu angajaţii, este preocupat de
nevoile şi de bunăstarea angajaţilor.
 Leadership participativ se caracterizează prin faptul că
ajunge să îşi consulte angajaţii, le cere opinia înainte de a
ajunge la stabilirea unei decizii instituţionale.

87
 Leadership orientat spre realizări se caracterizează prin
faptul că îşi defineşte şi îşi propune să atingă obiective înalte
care pot apărea drept provocatoare pentru angajaţi, caz în
care căută să le îmbunătăţească în mod constant performanţa.

II.5.6.2. Modelul maturităţii angajaţilor

Modelul maturităţii angajaţilor ( Hersey-Blanchard) se bazează


pe ideea că îndeplinirea oricărei sarcini depinde de maturitatea şi de
pregătirea subordonaţilor, astfel încât există patru stadii de
caracterizare a oricărui grup de lucru, în care angajaţii trebuie să
evolueze în mod continuu până la cel mai înalt, cu ajutorul pe care
liderul poate să îl acorde în ceea ce priveşte dezvoltarea
competenţelor şi a capacităţilor individuale şi de grup şi în ceea ce
priveşte formarea şi motivarea angajaţilor. Aceste stadii sunt:
 nivel de dezvoltare scăzut care arată că subordonaţii au
capacităţi, competenţe şi voinţe scăzute, nu sunt motivaţi, le
este teamă de responsabilităţi, nu au iniţiativă fiind definiţi
drept incapabili şi neîncrezători în ei însuşi.
 nivel de dezvoltare scăzut către ridicat care indică faptul că
angajaţii au capacităţi şi competenţe scăzute dar au voinţă şi
capacitate de iniţiativă mare, nu le este teamă de
responsabilităţi şi sunt dornici să depună efort, fiind definiţi
drept angajaţi incapabili dar încrezători.
 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat care precizează că
subordonaţii au capacităţi, competenţe mari dar sunt
demotivaţi şi au voinţa scăzută, fiind definiţi ca angajaţi
capabili dar neîncrezători.

88
 nivel de dezvoltare ridicat sunt subordonaţii care au
capacităţi, competenţe şi voinţă ridicată, au abilitatea de a
avea performanţă, fiind grupul de lucru ideal definit ca
subordonaţi capabili şi încrezători.
Temă 7.
1. Diferenţiaţi între leadership şi manager!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………
2. Caracterizaţi un tip de leadership din punctul de vedere al
unui model şi aplicaţi-l la o organizaţie pe care o cunoaşteţi!
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
……………………………………….
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………

89
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

II.7. Clasificarea managerilor şi a relaţiilor de conducere.


II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice şi
structuri informale

Iată şi principalele tipuri de manager vehiculate în literatura de


specialitate83:
 Managerul charismatic: este managerul cu o capacitate
extraordinară de influenţare, de mobilizare, dobândindu-şi
influenţa prin personalitatea sa. Raritatea acestui tip de
manager se datorează caracterului înnăscut al charismei;
sunt puţine situaţiile în care un manager posedă calităţile
necesare transformării subordonaţilor în supuşi loiali;

83
Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, pp. 50 – 51.

90
 Managerul tradiţional: este managerul care îşi dobândeşte
funcţia congenital. Acest tip de manager se întâlneşte
îndeosebi în întreprinderile familiale, unde sarcina conducerii
este transmisă, spre exemplu, din tată în fiu;
 Managerul ad-hoc: este acel manager util doar într-o anumită
situaţie excepţională. Acest tip, fiind prin natura sa provizoriu,
nu reprezintă o valoare prea importantă pentru organizaţie;
 Managerul numit: este managerul a cărui influenţă derivă
direct din poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţională.
Deşi puterile sale pot fi clar definite de funcţia ocupată, acest
tip de manager poate presta slab datorită lipsei de calificare,
a personalităţii slabe sau datorită altor factori;
 Managerul funcţional: este managerul care îşi conservă
poziţia prin prestaţie, nu prin “aura şi epoleţii” funcţiei.
Din punctul de vedere al relaţiilor de conducere există o
taxonomizare care defineşte existenţa din punct de vedere formal a
două scheme organizaţionale fundamentale. Astfel încât se vorbeşte
despre existenţa unor structuri formale birocratice, a unor structuri
adhocratice sau a unor structuri informale.
I. Structurile formale birocratice se caracterizează prin
faptul că pot să aibă o organizare ierarhică de tip linear, de tip
funcţional sau mixte. În cadrul structurilor formale este legitimată
în mod eficient autoritatea (Weber & Brown). Weber a propus
dezvoltarea unui sistem organizaţional birocratic ideal în cadrul
căruia raţionalitatea, autoritatea strictă şi legalitatea sunt pârghii
esenţiale. Raţionalitatea reflectă utilizarea tuturor mijloacelor care
sunt necesare la nivel instituţional pentru atingerea scopurilor
propuse. Acesta se bazează pe principiile: diviziunii muncii
(specializării indivizilor); promovării în carieră (în funcţie de

91
vechime şi de loialitate) şi al eficienţei tehnice. Autoritatea strictă
reflectă o stabilitate organizatorică care se bazează pe principiul
ierarhiei (al funcţiei ocupate). Legalitatea cuprinde autoritatea
desfăşurată intrinsec prin sistemul de reguli şi norme acceptate.
Ea se bazează pe principiile:; sistemului de reguli şi de norme
legale; impersonalităţii şi imparţialităţii (normele interne)
organizaţiei.
Pe baza autorităţii existente în cadrul organizaţiei se asigură
integrarea individului în cadrul instituţiei şi se realizează
disciplinarea tuturor indivizilor cuprinşi, ajungându-se la o
anumită standardizare a membrilor grupului. Se utilizează în mod
exclusiv sistemul de pedepse şi recompense. Relaţiile între
membrii grupului se doresc a fi impersonale, deoarece ele au de
la început un rol prestabilit sau predeterminat iar individul trebuie
să se identifice cu grupul din care face parte. Identificarea cu
grupul instituţional asigură realizarea unei munci eficiente în
cadrul organizaţiei. Totodată se poate realiza şi o mobilizare
facilă a resurselor umane (dintr-un birou/ compartiment în altul)
deoarece indivizii fiind relativ identici trebuie să se supună
perspectivelor de dezvoltare instituţională stabilite la nivelul
conducerii.
Din perspectivă structurală modelul birocratic are avantajul că
protejează toţi oamenii de abuzul autorităţii datorită existenţei
normelor legale externe sau interne care reduce în mod efectiv
conflictele prin faptul că orice încălcare a regulilor sau a legilor este
aspru sancţionată (indiferent de funcţia ocupată). Totodată se ajunge
la disciplinarea eficientă a tuturor membrilor şi la anticiparea
comportamentului acestora în funcţie de specializările pe care le au.
Dezavantajele modelului formal birocratic se datorează faptului că se

92
ajunge la o muncă stereotipă şi monotonă, la scăderea moralului şi a
creativităţii tuturor membrilor organizaţiei: subordonaţii nu au voie să
aibă vreun cuvânt în cadrul procesului decizional iar conducătorii
ajung la decizii deja luate datorită reglementărilor multiple de care
trebuie să ţină seama.
Din perspectivă psihologică se ajunge la dezvoltarea unor
comportamente conformiste, standardizate, rigide. În consecinţă
rezultă formarea unor personalităţi imature, a unor sentimente
conflictuale (Argyris), ajungându-se la fundamentarea tensiunilor şi a
conflictelor de rol în cadrul organizaţiei. Ori se ajunge la evitarea
responsabilităţilor (Merton), a fricii de eşec iar datorită conducerii
autoritare organizaţia are toate şansele să atingă scopuri punctuale
multiple şi rareori finale sau integratoare.
II. Structurile formale adhocratice se caracterizează prin
faptul că sunt organizate în modalităţi cinetice şi mobile astfel încât
rezultă o înaltă mobilitate a indivizilor, apariţia unor grupuri de lucru
temporare, dezvoltarea unor relaţii şi raporturi care se desfăşoară pe
orizontală în detrimentul celor verticale în care experţii şi specialiştii
ajung să înlocuiască ierarhizarea birocratică.
Datorită mecanismelor adhocratice se că pune în prim plan
ideea dispariţiei birocraţiei sau a înlocuirii birocraţiei prin găsirea unor
soluţii alternative acesteia. Toffler defineşte aceste structuri
alternative drept structuri adhocratice. Această idee a apărut la
începutul anilor 1970 ca efect al noilor evoluţii sociale, economice,
politice şi culturale, al restructurărilor formaţiunilor de lucru, al
înlocuirii forţei de muncă angajată pe o perioadă nedeterminată, cu o
forţă de muncă angajată pe perioade determinate. Individul nu mai
este condiţionat de o organizaţie ci se autodefineşte ca fiind
relaţionat cu activitatea şi cu profesiunea desfăşurată. Din această

93
cauză noua personalitate este cea care se caracterizează prin faptul
că:
 Organizaţia cade în plan secund în raport cu
aspiraţiile personale,
 Nu este interesat de securitatea economică a
organizaţiei ci este interesat de prestigiul pe care îl
are în societate,
 Are un spirit puternic inovator şi creativ, evitând
munca de rutină specifică structurilor birocratice,
 Se află în situaţia în care caută să îşi găsească un
continuu nou serviciu datorită structurilor economice
instabile ale organizaţiei sau datorită căutării
modalităţilor cele mai potrivite scopului său:
îndeplinirea propriei personalităţi sau a propriilor lui
aspiraţii.
Datorită acestor caracterizări ale structurilor adhocratice s-au
născut câteva neajunsuri sistemice. Limitele adhocraţiei privesc o
slabă definire a rolurilor de conducere (cine pe cine conduce), o
slabă eficienţă a îndeplinirii obiectivelor instituţionale (datorită evitării
muncii de rutină sau a promovării creativităţii şi inovaţiei cu orice
preţ), o slabă reprezentare a fidelităţii angajaţilor pe perioade mai
mari de timp.
În consecinţă a rezultat necesitatea îmbinării celor două structuri
formale birocratice şi adhocratice pentru a se depăşi limitele
fiecăreia şi pentru a se utiliza avantajele lor prin impunerea fie a
unei birocraţii creative, fie a unei structuri matriciale în cadrul
cărora membrii au o mai mare autonomie, dar îndeplinesc şi

94
activităţi rutinare, în cadrul cărora se utilizează atât munca în
echipă, cât şi munca intelectuală individuală.
III. Structurile informale. O motivaţie puternică a apariţiei
structurilor informale a rezultat ca efect al persistenţei dezavantajelor
structurilor formale. Astfel încât a rezultat cu necesitate ideea că este
necesar să fie eliminate toate problemele legate de coordonarea
activităţii în vederea atingerii scopurilor instituţionale (munci excesiv
rutinate ori inventive care conduc înspre stereotipie a activităţilor sau
înspre acţiuni realizate cu întârziere) sau în vederea înţelegerii
problemelor umane, ale nevoilor şi optimizării relaţiilor umane. Din
această cauză structurile informale cuprind ansamblul acţiunilor şi al
relaţiilor care există în cadrul unei organizaţii şi care definesc
aspectele nonformale ale acesteia: relaţiile de simpatie sau de
antipatie, de acceptare, neutre sau de respingere, modalităţile de
comunicare, obiceiurile sau tradiţiile funcţionale ş.a.m.d.
Multitudinea situaţiilor prezentate reflectă apariţia spontană a
acestor relaţii, caracterul psihologic, comportamental şi aptitudinal al
existenţei lor, atributul implicărilor, până la un anumit nivel, de natură
raţională sau afectivă. Toate aceste caracterizări pun în prim plan
descrierea structurilor informale ca având o bază intenţională sau
iraţională: de exemplu modalitatea neprecizată prin statut a felului de
raportare dintre indivizii din acelaşi grup, dintre indivizii care aparţin
unor grupuri diferite sau cazul apariţiei unui nou individ în cadrul
organizaţiei.
Din punct de vedere psihosociologic şi organizaţional se
urmăreşte dezvoltarea relaţiilor informale în cadrul unei instituţii
deoarece se consideră că efectele pozitive pe care acestea le poartă
cu sine sunt mult mai importante decât posibilele dezavantaje care

95
pot să apară. Avantajele relaţiilor informale din perspectiva
comportamentului interindividual şi intragrupal sunt:
 Caracterul liber şi neconstrângător. Nimeni nu poate impune
un sentiment de simpatie în cadrul unui grup între cel puţin
două persoane. Sau dacă se doreşte stimularea gradului de
afectivitate între membrii grupului acesta poate fi indus prin
manipulare: de exemplu cea mai simplă formă simetrică de
consolidare a simpatiei poate fi obţinut prin formarea unor
grupuri relativ omogene (vârstă, intelect, dorinţe, aspiraţii
etc.).
 Caracterul detensionării psihice prin libera circulaţie a
informaţiilor, chiar a celor trunchiate, care apar sub forma
legendelor, a bârfelor şi zvonurilor.
 Umanizarea raporturilor de muncă prin faptul că relaţiile
informale fac mai suportabile rutina şi activitatea cotidiană
formală.
În concluzie, ansamblul relaţiilor interumane din cadrul unei
organizaţii are un efect mobilizator sau dimpotrivă în ceea ce
priveşte atingerea scopurilor şi a ţintelor propuse. Este indicat din
perspectiva psihosociologiei organizaţionale să se ţină seama,
pentru a observa ce tip de relaţie este eficientă, de specificitatea
muncilor depuse, a tipului de organizare instituţională, a mărimii
organizaţiei şi a efectelor urmărite. Totodată o caracteristică a
relaţiilor din cadrul unei organizaţii este conturată în mod definitiv şi
general de tipul de conducere a activităţilor instituţionale, de
personalităţii liderilor formali şi informali.
Temă 8.
1. Diferenţiaţi între structurile birocratice formale şi cele
adhocratice!

96
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………
2. Prin ce tip de structură se caracterizează organizaţia pe
care o cunoaşteţi?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

97
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

III. Planificarea
III.1. Noţiunea de planificare organizaţională

În DEX, planificarea este definită astfel: “activitatea de


programare, organizare, coordonare a unei activităţi pe bază de
plan.”84 Această noţiune, cercetată din perspectiva activităţii
organizaţionale, este una fundamentală în cadrul lucrării de faţă,
constituind unul din conceptele cheie ale managementului
organizaţional, deci impunând o clarificare şi explicare serioase.
Unii autori definesc planificarea plecând de la premisa că
aceasta este o funcţie de bază al managementului. Astfel,
planificarea ar fi “funcţia esenţială a managementului care cuprinde

84
Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme, Editura Litera
Internaţional, Bucureşti, produs multimedia.

98
definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii
generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea
unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se
coordonează activităţile organizaţionale.”85
Gerald Cole vede în planificare activitatea “care include
luarea deciziilor despre scopuri (scopuri/obiective organizaţionale),
mijloace (planuri), conduită (politici) şi rezultate.”86
Denis Boyle, director la Service Management Group,
analizează planificarea din prisma caracterului ei strategic. Astfel,
cercetătorul vede în planificare un proces strategic caracterizat prin
organizarea evaluării şi analizei elementelor (teoretice) fundamentale
ale afacerii organizaţiei (clienţi, produs, sisteme de producţie,
structură şi cultură organizaţională, imaginea organizaţiei) şi prin
crearea unor planuri de acţiune de mare eficacitate care să ducă la
atingerea obiectivelor organizaţionale.87
Definiţia pe care o propun reţine câteva elemente însemnate
din precizările autorilor amintiţi. Aşadar, planificarea organizaţională
este procesul strategic de decantare şi adoptare a deciziilor prin care
este fixată ierarhia obiectivelor organizaţionale, este determinată
metodologia optimă, este hotărâtă filosofia organizaţiei şi prescrisă
linia politică a organizaţiei în vederea realizării ansamblului ierarhic
de obiective organizaţionale. Să ne oprim puţin asupra acestei
definiţii.
Planificarea este un proces strategic.
În primul rând, este o succesiune de acţiuni sau operaţii prin
care se urmăreşte realizarea unui anumit lucru, în cazul de faţă

85
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa , Bazele
Managementului, pag. 94.
86
Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10
87
Dennis Lock, op.cit., pp. 20 – 23.

99
selectarea şi adoptarea deciziilor ce conţin elementele primordiale
care dau măsura activităţii organizaţionale.
În al doilea rând, are o puternică tentă strategică, în sensul că
acest proces, în măsura în care urmăreşte realizarea a unui lucru,
trebuie să apară ca succesiune de acţiuni ordonată după anumite
reguli considerate a fi hotărâtoare pentru reuşita organizaţională.
Apoi, în cadrul planificării sunt decantate şi adoptate deciziile
centrale privind organizaţia.
Procesualitatea luării deciziilor include o suită de negocieri,
tehnici şi mecanisme de adoptare a rezoluţiilor finale. Ce conţin însă
aceste decizii?
Iată, schematic, componenţa corpului de decizii
organizaţionale specifice procesului de planificare:
IERARHIA METODOLOGIA FILOSOFIA LINIA
OBIECTIVELO ORGANIZAŢIONA ORGANIZAŢIEI POLITICĂ
R LĂ ORGANIZAŢIO
ORGANIZAŢIO NALĂ
NALE
Obiective Tehnici Constelaţia de Ansamblul
strategice, manageriale, de valori, principii, normelor
obiective structurare a şi opinii obligatorii de
tactice, organizaţiei, de acceptate de conduită
obiective producţie, de membrii organizaţională
operaţionale. control, de organizaţiei
comunicare şi
informare etc.

Toate aceste elemente componente ale procesului decizional


şi, prin extensie, ale planificării organizaţionale, nu fac decât să ofere

100
cadrul teoretic menit a defini şi orienta activităţile specifice
organizaţiei, activităţi care trebuie să conducă la îndeplinirea tuturor
obiectivelor organizaţionale, adică la bifarea finală a fiecărui cat de
obiective din ierarhie.
Temă 9.
1. Ce este planificarea? Caracterizaţi-o prin cuvintele d-
voastre!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

III.2. Obiectivul organizaţional – componenta fundamentală a


planificării. Definiţie. Caracterizare

În general, un obiectiv este definit ca punct asupra cãruia


este orientatã o operaţie (economică, politică, militară, culturală etc.).
Exprimând o finalitate, orice obiectiv este plasat într-un viitor mai
mult sau mai puţin apropiat. Totodată, el presupune implicit o cale, o
metodă de atingere a lui. Cum poate fi însă definit un obiectiv
organizaţional? Prin obiectiv organizaţional vom înţelege, în spiritul
definiţiei clasice a obiectivului, un punct asupra căruia este orientată
o parte sau întreaga activitate organizaţională. Cu alte cuvinte,
obiectivul organizaţional constituie o ţintă, un scop, un ţel spre care
organizaţia tinde, pe care organizaţia urmăreşte să-l actualizeze.
Rolul obiectivelor în existenţa organizaţiei este, după cum putem

101
foarte uşor observa, unul crucial. În funcţie de obiective organizaţia
capătă o anumită structură şi desfăşoară o anumită activitate; iar de
atingerea obiectivelor depinde longevitatea unei organizaţii.

III.3. Clasificarea obiectivelor organizaţionale

Dat fiind faptul că organizaţia este structurată pe trei niveluri


de autoritate, vom avea obiective specifice fiecărui cat88:
 Obiective strategice (sunt obiectivele care se referă la
întreaga organizaţie, atingerea lor constituind o sarcină a
managementului superior);
 Obiective tactice (sunt obiectivele care se referă la corpul
de departamente al organizaţiei, atingerea lor constituind
o sarcină a managementului de mijloc);
 Obiective operaţionale (sunt obiectivele care se referă la
aspectul productiv, atingerea lor constituind o sarcină a
managementului inferior).

III.4. Planurile organizaţionale

Un plan organizaţional poate fi definit ca activitate de fixare a


etapelor tehnice necesare atingerii obiectivelor. În ce priveşte
criteriile de clasificare a planurilor organizaţionale, acestea sunt89:
 Complexitatea şi importanţa lor;
 Timpul sau perioada;
 Specificitatea.

88
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management
Organizaţional, pag. 139.
89
Ibidem, pp. 124 – 127.

102
O dată stabilite aceste criterii, putem clasifica planurile
organizaţionale astfel:
CRITERIU PLANURI
Complexitate şi importanţă Strategice; Operaţionale.
Timp sau perioadă Pe termen scurt; Pe termen lung.
Specificitate Specifice; Direcţionale
Iată şi o succintă caracterizare a acestora:
 Planurile strategice sunt acele planuri care vizează probleme
şi nevoi pe termen lung, fixând direcţii de acţiune pentru
întreaga organizaţie;
 Planurile operaţionale sunt acele planuri care vizează
rezolvarea problemelor şi satisfacerea nevoilor în sectoarele
specifice, necesare atingerii obiectivelor strategice. Ele
cuprind: planuri de producţie, planuri financiare, planuri de
marketing, planurile resurselor umane.
 Planurile pe termen lung sunt acele planuri care
definesc tehnicile de acţiune generale;
 Planurile pe termen scurt sunt acele planuri care
stabilesc direcţii de acţiune specifice, concentrându-se pe
activităţi reduse ca durată.
 Planurile specifice sunt acele planuri care au
obiective clar definite;
 Planurile direcţionale sunt acele planuri care
indică liniile generale de dirijare.

III.4. Funcţiile planificării

103
Planificarea organizaţională, etapă crucială în cadrul
procesului de management al unei organizaţii, deţine trei funcţii vitale
pentru conservarea şi progresul organizaţiei:
 Decide ierarhia obiectivelor organizaţionale (facilitând astfel
controlul);
 Determină metodologia optimă de atingere a acestor
obiective (prescrie tehnici de acţiune, îmbunătăţeşte
coordonarea, economiseşte timpul).
 Stabileşte filosofia şi linia politică specifice organizaţiei.

III.5. Procesul planificării

Planificarea organizaţională este, după cum am indicat prin


definiţie, un proces strategic. Acest proces se desfăşoară în timp,
luând forma unei succesiuni de etape.90 Fiecare etapă a procesului
planificării presupune anumite proceduri de luare a deciziilor
fundamentale.

ETAPA I
În cadrul acestei etape, se stabileşte ansamblul ierarhic
ordonat de obiective organizaţionale.

ETAPA A II-A
Această etapă presupune o atentă evaluare sub forma unei
analize SWOT. Această formă de analiză reprezintă “o tehnică
generală de management care este în mod particular folosită în
stadiile incipiente ale planficării strategice”91. Analiza SWOT se
bazează pe următoarele elemente:
90
Gheorghe Gh. Ionescu, op.cit., pag.117.

104
 Resursele şi capacităţile interne (S = strengths (puncte
forte)); W = weaknesses (puncte slabe));
 Factorii externi (O = opportunities (oportunităţi); T = threats
(ameninţări)).92

ETAPA A III-A
Analiza posibilităţilor de acţiune, decuparea alternativei
considerate optime şi stabilirea unui procedeu de implementare a
acestui algoritm organizaţional.

ETAPA A IV-A
Deciderea filosofiei organizaţionale şi fixarea liniei politice a
organizaţiei ţinând cont de valorile, principiile, canoanele şi
prescripţiile acceptate în prealabil.
Temă 10.
1. Ce obiectiv organizaţional are instituţia pe care o
cunoaşteţi?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Descrieţi planurile organizaţionale pe care le are instituţia!
91
Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri: Concepte, metode, tehnici,
proceduri, Editura Irecson, Bucureşti, 2002, pag. 161.
92
Ibidem, pag. 162.

105
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

IV. Organizarea
IV.1. Noţiunea de organizare

Cuvântul organizare semnifică, după context, o activitate de


fundare, de creare, de instituire, de statornicire sau o activitate de
ordonare, de sistematizare, de structurare, de rostuire 93. Teoreticienii
managementului organizaţional, aplicând termenul la cadrul
organizaţional, înţeleg de regulă prin organizare acel proces de
structurare sistemică a organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale. Să vedem câteva definiţii propuse în literatura de
specialitate. Pentru Cole, organizarea constă în “identificarea
activităţilor necesare şi alocarea responsabilităţilor pentru
îndeplinirea planurilor, adică o activitate de coordonare a activităţilor
şi responsabilităţilor spre o structură adecvată.”94 Ionescu vede în

93
vezi Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme.
94
Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10.

106
organizare “procesul de creare a structurii pentru organizaţii, prin
care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi
participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei”.95 Alţi
autori consideră că organizarea rezidă în “acţiuni şi decizii
manageriale care rezultã în crearea unui set stabil de funcţii (posturi)
şi a relaţiilor dintre ele.”96 Pornind de la o definiţie sugestivă şi
concisă a organizaţiei (“Fiecare organizaţie este, în esenţă, un set de
contracte întrepătrunse, între implicaţi”97), John Woolhouse vede în
organizare acel proces de fixare a contractelor interindividuale
(majoritatea fiind contracte psihologice neformale) şi de stilizare a
activităţii organizaţionale (prin stil Woolhouse înţelegând maniera în
care se defăşoară procesul de realizare a obiectivelor
98
organizaţionale) . Reţinând câteva aspecte importante din definiţiile
ilustrate, voi înţelege prin organizare procesul de alcătuire a structurii
organizaţionale, proces constând în clasificarea activităţilor, fixarea
pósturilor, repartizarea optimă a funcţiilor şi stabilirea caturilor de
autoritate în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale stabilite.
Să ne oprim asupra definiţiei. Organizarea este, înainte de
toate, un proces, adică o succesiune de activităţi sau un număr finit
de aplicaţii. În ce constă însă acest proces? Este vorba de formarea,
de asamblarea organizaţiei99. Cu alte cuvinte, procesul organizatoric
înseamnă activitatea de configurare a organizaţiei. Iar acest proces
presupune, prin însăşi natura lui, o suită de etape:
1) Fixarea şi clasificarea activităţilor specifice organizaţiei;

95
Gheorghe Gh. Ionescu… – Bazele Managementului, pag. 135.
96
Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management, curs
online (www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management)
97
Dennis Lock, op.cit., pag. 29.
98
Ibidem.
99
Vezi şi Adair, J., op. cit.,

107
2) Determinarea specializărilor în conformitate cu
clasificarea anterioară;
3) Stabilirea caturilor de autoritate;
4) Implementarea deciziilor luate în etapele (1), (2) şi (3).
Ce determină criteriile de fixare şi clasificare a activităţilor? Evident,
planurile şi obiectivele organizaţionale. Iar din această primă etapă
decurg logic stabilirea specializărilor şi consfinţirea nivelurilor de
autoritate şi responsabilitate.

IV.2. Noţiunea de structură organizaţională

Am văzut că organizarea este procesul prin care ia naştere


structura organizaţională. Ce se înţelege însă prin structură
organizaţională? Să prezentăm iniţial definiţia structurii. Prin
structură se înţelege un “mod de organizare internă a elementelor
sau a părţilor care constituie un ansamblu concret sau abstract.”100 În
opinia ilustrului teoretician al organizaţiilor Henry Mintzberg, structura
organizaţională este “suma totală a modurilor în care [organizaţia] îşi
împarte munca în sarcini distincte şi apoi ajunge la coordonarea lor”
(The Structuring of Organizations – A Synthesis of the Research -
1979).101 Woolhouse, după cum am putut vedea ceva mai sus,
rezumă structura organizaţională la sistemul contractelor
organizaţionale interindividuale. Pentru a propune o definiţie a

100
Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme.
101
Gerald A. Cole, op.cit., pag. 164.

108
structurii organizaţionale, voi insista puţin asupra termenului de
birocraţie. Conotaţia peiorativă a termenului trimite la atitudinea de
respectare exagerată, rigidă a formalităţilor.102 David Beetham
enumără însă câteva semnificaţii diferite, dintre care o voi reţine pe
următoarea: birocraţia este “un sistem de administrare realizată pe o
bază permanentă în conformitate cu reguli instituite de profesionişti
exersaţi.”103 Prin structură organizaţională înţeleg mecanismul de
coordonare a birocraţiei profesioniştilor şi a birocraţiei maşinilor în
vederea desfăşurării optime a activităţii organizaţionale. Cu alte
cuvinte, este vorba de mecanismul care face posibilă interconectarea
celor două sisteme birocratice productive: sistemul specialiştilor
(tehnicienilor) şi sistemul maşinilor.

IV.3. Tipologia structurii organizaţionale

Există mai multe modalităţi de configurare a mecanismului ce


constituie structura organizaţională. Cele mai frecvente forme de
structuri organizaţionale sunt104:
 Compartimentarea funcţională: este structura
organizaţională bazată pe clasificarea tuturor funcţiilor;
 Compartimentarea pe produse şi servicii: este
structura organizaţională bazată pe categorii de produse
şi servicii;
 Compartimentarea geografică: este structura
organizaţională concentrată în jurul unor aspecte

102
Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit. (vezi şi accepţia în limba engleză care
sugerează aceeaşi idee, în The Pocket OXFORD Dictionary, produs multimedia).
103
David Miller (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, pag. 67.
104
Gerald A. Cole, op.cit., pag. 168.; (vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu, Management
Organizaţional, pp. 210 – 231.)

109
geografice (limite regionale, graniţe naţionale, arie
continentală etc.);
 Compartimentarea divizională: este structura
organizaţională bazată pe produse/servicii şi aspecte
teritoriale şi dispunând de anumite funcţii riguros definite
şi delimitate;
 Compartimentarea matriceală: este structura
organizaţională hibrid, combinând departamentalizarea
funcţională cu structuri concentrate pe proiecte.

IV.4. Responsabilitate şi autoritate în cadrul procesului


organizaţional. Noţiunea de responsabilitate

Prin responsabilitate se înţeleg următoarele:


1. Simţ de răspundere; atitudine responsabilă faţă de obligaţiile
proprii; răspundere;
2. Funcţie sau sarcină de răspundere.105
Am văzut că, o etapă foarte importantă în cadrul procesului
organizatoric este aceea de determinare a specializărilor, iar apoi de
fixare şi delegare a funcţiilor şi nivelurilor de autoritate. Nu putem
însă concepe funcţia fără responsabilitate. Fiecare individ plasat
adecvat în tabloul organizaţional, deţine o funcţie, un rol şi de aici,
este responsabil ca deţinător al acestui rol. Combinând definiţiile
oferite mai sus, putem spune că responsabilitatea organizaţională
este simţul răspunderii faţă de obligaţiile impuse de funcţia
exercitată. Aşadar, persoana căreia i s-a stabilit rolul în organizaţie
răspunde în faţa superiorului pentru sarcina proprie.

105
Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme...

110
IV.5. Noţiunea de autoritate

Termenul autoritate are următoarele accepţiuni:


1. Drept, putere de a da dispoziţii, de a impune cuiva ascultare.
2. Influenţă, prestigiu unanim recunoscut.106
Am descris structura organizaţiei ca sistem piramidal, adică
un întreg ordonat ierarhic în care elementele interacţionează între
ele. Această formă a organizaţiei presupune însă, după cum
spuneam, etaje de autoritate. Ce este însă autoritatea în cadrul
organizaţiilor? Prin autoritate organizaţională se înţelege dreptul unui
angajat cu funcţie superioară de a impune unui alt angajat cu funcţie
inferioară o anumită linie de conduită. O structură organizaţională de
tip sistem ierarhic este, din punct de vedere al autorităţii, o
configuraţie ordonată prin relaţia de incluziune: nivelul cel mai înalt
de autoritate înglobează celelalte etaje de autoritate. Trebuie însă
menţionat aici faptul că autoritatea nu aparţine individului X sau Y, ci
funcţiei pe care acesta o exercită în cadrul organizaţiei. Cu alte
cuvinte, autoritatea este apanajul unui rol bine determinat107 de către
organizaţie.
Adesea, autoritatea este confundată cu puterea. Dacă
autoritatea desemnează un drept şi deci o capacitate legitimă de
influenţare a conduitei, puterea reprezintă doar capacitatea (care
poate fi legitimă sau nu) de a influenţa comportamentul cuiva. Astfel,
putem vorbi de o putere lipsită de autoritate (spre exemplu, puterea
politică neautorizată şi excesiv coercitivă a tiranului); când ne referim

106
Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit.
107
Iain McLean (coord.), – Dicţionar OXFORD de Politică, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 2001, pag. 38.

111
însă la autoritate, nu putem imagina conţinutul noţiunii fără doza de
putere (legitimă) ce decurge din aceasta.108

IV.6. Funcţiile organizării

Examinând definiţia organizării, putem extrage din


semnificaţia termenului cele patru funcţii ale acestei activităţi:
 Funcţia clasificatoare: organizarea conţine etapa de fixare
şi repartizare pe clase a activităţilor organizaţionale;
 Funcţia tehnică: organizarea conţine etapa de
determinare a specializărilor organizaţionale;
 Funcţia delegatară: organizarea conţine etapa de atribuire
a autorităţii organizaţionale;
 Funcţia de implementare: organizarea conţine etapa de
aplicare a deciziilor privind clasificarea activităţilor,
determinarea specializărilor şi delegarea autorităţii.
Temă 11.
1. Ce este structura organizaţională? Descrieţi-o pe cea din
instituţia pe care o cunoaşteţi!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

108
O explicare detaliată a acestei diferenţieri conceptuale poate fi găsită în
Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice, David Miller (coord.), pp. 50 – 54.

112
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Ce este autoritatea?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

V. Caracteristici formale ale activităţii de conducere. Delimitări


operaţionale

Activitatea de conducere se raportează, în mod operaţional,


la un tip specific de activitate umană care defineşte domeniile de
bază ale societăţii: economic, social şi politic şi care diferenţiază
între civilizaţiile dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, având ca şi
criteriu specializarea, diversificarea şi eficientizarea activităţilor de
conducere.
Din perspectiva delimitărilor conceptuale, etimologice şi
specifice în domeniile civilizaţiilor continentale sau anglo-saxone
există două denumiri diferite date activităţii de conducere, astfel
încât:
 Managementul şi managerul reflectă activitatea de
conducere în spaţiul european,
 Lidershipul şi liderul indică activitatea de conducere în
spaţiul anglo-saxon,
1. Orientarea psihosocială

113
Din perspectivă psihosocială procesualitatea conducerii este
cuprinsă în mod explicit în categoria relaţionată a proceselor
psihologiei sociale şi ale sociologiei în domeniul larg al operaţiunilor
de influenţă şi de motivare socială.
Există câteva categorii specifice care definesc actul de
conducere, astfel încât ele se circumscriu următoarelor caracteristici:
 A conduce înseamnă a îndeplini sarcinile şi funcţiile de
bază manageriale: de previziune, de planificare, de
organizare, de direcţionare, de coordonare şi de control.
(H. Fayol), iar în sens sintetic a conduce înseamnă a
<obţine lucrurile făcute prin intermediul oamenilor> (R.
Falk).
 A conduce înseamnă a comunica şi prin influenţă
interpersonală presupune a modifica comportamentul
unei alte persoane în sens volitiv, în sensul atingerii unui
scop determinat, în cadrul unei situaţii reale
(Tannenbaum, Weschler, Massarik).
 A conduce înseamnă a îndeplini un rol, astfel încât actul
conducerii aparţine exclusiv rolului care uşurează
acţiunea şi determină atingerea scopurilor unei
organizaţii. În consecinţă a conduce nu este un atribut
exclusiv al managerului, al liderului formal ci poate să
aparţină şi liderului informal sau oricărui membru al
organizaţiei care reuşeşte să influenţeze în mod pozitiv
activitatea de atingere a scopurilor (Newcomb).
<Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup,
prin care o persoană reuşeşte să–i determine, prin
influenţă, pe ceilalţi membrii ai grupului să se angajeze de
bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului,

114
de-a lungul unei perioade de timp şi într-un context
particular organizaţional> (Cole).
 A conduce înseamnă a schimba comportamentul altei
persoane, astfel încât o activitatea de conducere este
eficientă dacă reuşeşte schimbarea, activitatea de
conducere este pozitivă dacă se creează şi o stare
afectivă şi plăcută în activitatea celui care a fost vizat
(Bass).
2. Orientarea organizaţională
Din perspectivă organizaţională procesualitatea conducerii este
cuprinsă în mod implicit în categoria proceselor de organizare şi de
coordonare instituţională.
Actul de conducere are o serie de caracteristici precum:
 A conduce înseamnă a cunoaşte foarte bine natura
organizaţiei, nevoile subordonaţilor şi mediul social, politic şi
economic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
(McGreggor)
 A conduce înseamnă a realiza de către un grup organizarea
şi de coordonarea activităţii unui alt grup în cadrul unei situaţii
instituţionale şi contextuale specifice, într-un interval de timp
în vederea atingerii unui scop. (M. Vlăsceanu)
 A conduce înseamnă a motiva, a negocia şi a integra un grup
în cadrul unei societăţi şi a unei activităţi productive în
vederea atingerii obiectivelor instituţionale.
Temă 12.
1. Ce înseamnă a conduce?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

115
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

V.1. Conducere, administrare şi leading

Pentru a surprinde mai bine înţelesul acestui termen de


sorginte engleză, ne oprim pentru început asupra verbului to lead.
Fiind un cuvânt polisemantic, vom insista doar asupra unor
semnificaţii sugestive pentru subiectul de faţă. Aşadar, to lead
înseamnă109:
 A (con)duce; a îndrepta, a îndruma; a ghida, a călăuzi;
 A deschide drumul;
 A comanda, a cârmui; a dirija
 A determina.
Din acest verb derivă şi substantivul leader, cu semnificaţia de110:
 Conducător, călăuză, ghid;
 Şef;

109
Leon Leviţchi, Andrei Bantaş, Dicţionar Englez – Român, pag. 570.
110
Ibidem; vezi şi The Pocket OXFORD Dictionary pentru semnificaţiile aceloraşi
termeni.

116
 Dirijor.
Substantivul leading, originându-se tot în verbul to lead, va însemna:
 Conducere, îndrumare, ghidare, călăuzire, diriguire, orientare,
dirijare;
 Comandare, guvernare, administrare, oblăduire.
Aplicat la domeniul managementului organizaţional, leadingul
va desemna acea activitate de conducere, de orientare, de dirijare a
travaliului organizaţional, constând în antrenare şi în motivare. Să
vedem şi câteva tratări oferite de literatura de specialitate. Philip
Sadler este de părere că leadingul este “un proces prin care se
realizează ceva prin intermediul altora”, proces care implică un înalt
grad de motivare şi angajare, calităţile managerului fiind aici aspecte
cruciale.111 Cole vede în leading “un proces dinamic dintr-un grup, în
care un individ îi determină pe ceilalţi să contribuie voluntar la
îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situaţie dată”112.
Pentru Ionescu, leadingul reprezintă activitatea de
“influenţare a membrilor organizaţiei pentru a se angaja în comportări
şi atitudini de muncă necesare atingerii obiectivelor
113
organizaţionale.” Voi înţelege prin leading un ansamblu de
activităţi algoritmice sau euristice menite a determina şi coordona
resursele umane în cadrul procesului de atingere a obiectivelor
organizaţionale. Să ne oprim puţin asupra definiţiei. Avem de-a face,
în primul rând, cu un corp ori set de activităţi a căror natură poate fi
algoritmică sau euristică (disjuncţia este inclusivă). O activitate
algoritmică este o activitate desfăşurată într-un număr finit de
operaţii, în conformitate cu un sistem de reguli, activitate care duce
111
Dennis Lock, op.cit., pag. 9.
112
Gerald A. Cole, op.cit. pag. 51.
113
Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management general – Funcţiile
managementului, pag. 10.

117
la atingerea certă a unui anumit obiectiv sau la rezolvarea certă a
unei anumite probleme114. Spre deosebire de acest gen de activitate
exactă, activitatea euristică este o metodă de descoperire, în care
intuiţia, imaginaţia, creativitatea joacă un rol esenţial. Dacă algoritmul
are un caracter formal, mecanic, precis şi programabil, exerciţiul
euristic este caracterizat prin tatonare, elaborare, imaginare,
abandonare a scenariilor ineficiente şi promovare a manevrelor
optime. Care este însă scopul acestor activităţi? La ce folosesc
aceste metode? Înainte de toate, prin aceste activităţi se urmăreşte
înrâurirea, determinarea membrilor organizaţiei sau ai unui grup
organizaţional să-şi exercite cu eficacitate funcţiile proprii. Angajaţii
trebuiesc a fi stimulaţi în direcţia realizării sarcinilor, iar această
practică persuasivă se sustrage, de cele mai multe ori, algoritmizării.
În al doilea rând, odată îndeplinită această primă etapă, este
necesară o dirijare, o orientare a personalului în vederea desfăşurării
productive a activităţilor organizaţionale. Putem conchide că
leadingul este un ansamblu complex de tehnici de stimulare şi
dirijare a activităţii organizaţionale.

V.2. Funcţiile conducerii

Din definiţia leadingului reies şi funcţiile acestei activităţi


organizaţionale. Acestea sunt:
 Funcţia determinativă: leadingul este o activitate de
stimulare a membrilor organizaţiei în vederea
îndeplinirii optime a sarcinilor proprii.
 Funcţia orientativă: leadingul este şi o activitate de
dirijare a activităţilor prestate de membrii organizaţiei
114
Gheorghe Enescu, Dicţionar de Logică, pag. 15.

118
în vederea atingerii tuturor obiectivelor
organizaţionale.
Temă 13.
1. Ce înseamnă a administra?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

V.3. Relaţionarea dintre organizaţii şi activitatea de conducere

Tratând despre organizaţie, spuneam că aceasta este un


ingredient vechi al societăţii omeneşti. Putem deci afirma şi despre
management, al cărui domeniu de prestaţie îl constituie organizaţia,
că este o practică destul de timpurie. Cu toate acestea, primii care
au încercat să ordoneze sistematic experienţele personale au fost
managerii practicanţi. Ei urmăreau să fixeze un calup de principii
raţionale de management115 cu valoare universală, adică un set de
elemente fundamentale care să poată fi aplicate la nivelul oricărei
organizaţii, vizând operativitatea organizaţională. Acestor pionieri ai
teoriei manageriale le-au urmat specialiştii în ştiinţele sociale.
Aceştia, spre deosebire de cei dintâi, îşi luau ca punct de plecare în
cercetările întreprinse comportamentul uman la locul de muncă.

115
Gerald A. Cole, op. cit., p. 3.

119
Accentul în cadrul acestor investigaţii cădea pe teme ca: motivaţia
angajaţilor, comunicarea interpersonală şi maniera de conducere116.
Un alt grup de analişti ai managementului organizaţional
porneau în studiile lor de la premisa esenţială că organizaţiile sunt
sisteme sociale deschise. Atenţia lor se îndrepta înspre
componentele de mediu care interacţionează cu organizaţia117, aici
intrând factorii tehnici, economici, politco-juridici, culturali etc. şi
înspre felul în care organizaţia răspunde în urma acestor contacte cu
sfera externă. Cele mai recente teorii ale managementului
organizaţional insistă în special pe un spectru larg de factori
organizaţionali capitali: structurare, cultură organizaţională,
leadership, factori de mediu extern.
Ca un corolar, putem observa că evoluţia în managementul
organizaţional teoretic se datorează rafinării şi lărgirii variantelor de
abordare a acestui proces fundamental din cadrul organizaţiei.
Scopul declarat al acestor studii fiind acela de-a găsi principiile şi
legile care, odată aplicate, să ducă la creşterea eficacităţii
organizaţionale, s-a conştientizat necesitatea unor cercetări
întreprinse în segmente cât mai variate ale activităţii organizaţionale,
administrative şi manageriale.

V.3.1. Şcolile managementului organizaţional

Şcolile managementului organizaţional au încercat să


rezolve, cel puţin principial, problema diagnozei, a deciziilor luate şi a
eficienţei aplicării lor, a motivării angajaţilor ca parte activă a
procesului instituţional, ca raportare constantă la activităţile din

116
Ibidem
117
Ibidem, p. 5.

120
cadrul organizaţiilor care se desfăşoară în vedere atingerii scopurilor
asumate, condiţii în care au ajuns să conştientizeze în mod
contemporan faptul că „Majoritatea managerilor şi angajaţilor doresc
să facă bine lucrurile potrivite pentru organizaţia lor. Din nefericire,
odată ce am învăţat cum să ne facem munca, deseori nu reuşim să
ne mai adaptăm şi cădem în capcana periculoasă de a face foarte
bine o muncă greşită. În acest fel, organizaţiile nu mai reuşesc să
reacţioneze şi intră în declin. A face un lucru greşit este periculos,
deoarece organizaţia devine dependentă de capacităţile tradiţionale
– modul în care facem lucrurile – şi nu reuşesc să se adapteze –
adică să facă lucrurile potrivite. Un accent pus pe capacităţi în cadrul
organizaţiei îi ajută pe manageri să facă bine lucrurile potrivite”118.
Nu voi insista în rândurile următoare pe detalii istorice
privitoare la dezvoltarea şi conturarea fiecărei şcoli de gândire a
managementului organizaţional teoretic. Voi aminti doar câţiva
reprezentanţi de marcă ai curentelor respective, precum şi
contribuţiile generale ale fiecărei şcoli în parte. Natura prezentei
lucrări impune un astfel de periplu concis şi urgent prin istoria teoriei
manageriale.
A. Managementul ştiinţific (1885 – 1920)
Reprezentaţi119:
 Frederick Winslow TAYLOR (1856 - 1915)
 Frank GILBRETH (1868 - 1924) şi Lilian GILBRETH (1878 -
1972)
 Henry GANTT (1861 - 1919)

118
Zoltan Bogathy (coord.), Manual de tehnici şi metode în Psihologia Muncii şi
Organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 41.
119
Sursa de unde am decupat numele reprezentanţilor şi anii între care au trăit este:
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Bazele
Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, cap. 3.

121
Iată şi principalele beneficii aduse de şcoala managementului
ştiinţific:
 Abordarea raţională a organizării muncii;
 Introducerea măsurătorilor asupra sarcinilor şi proceselor, lucru
care a furnizat informaţii eficiente folosite pentru ameliorarea
metodelor de lucru;
 O mai bună metodologie a activităţii productive a dus la
realizarea unui progres productiv;
 Fundamentarea cercetărilor teoretice moderne privind munca.120
 Teoriile managementului ştiinţific au adus însă şi unele
dezavantaje în empiria muncii:
 Muncitorul este cantonat într-un scenariu rigid de aplicare docilă
a mecanismelor şi procedurilor;
 Fragmentarea excesivă a muncii;
Aplicarea unei tehnici dezolante de motivare a lucrătorilor:
remuneraţia depindea mecanic de reuşita productivă cronometrată,
evaluată ştiinţific.121
B. Managementul administrative (birocratic)
Reprezentanţi:
 Henri FAYOL (1841 - 1925)
 Max WEBER (1864 - 1920)
 Chester BARNARD (1886 - 1961)
Principalele contribuţii ale şcolii administrative (birocratice) sunt:
 Teoretizarea şi dezvoltarea principiilor managementului
organizaţional;

120
Gerald A. Cole, op. cit., p. 21.
121
Ibidem, p. 21 – 22.

122
 Definirea şi prezentarea funcţiilor managementului
organizaţional;
 Abordarea sistematică a managementului organizaţional.122
C. Şcoala relaţiilor umane şi a teoriilor psihosociologice (1930 –
1950)
Reprezentanţi:
 Mary Parker FOLLET (1868 - 1933)
 Elton MAYO (1880 – 1949)
 Abraham MASLOW (1908 - 1970)
 Douglas McGREGOR (1906 - 1964)
 Frederick HERTZBERG
 David McCLELLAND
Contribuţiile şcolii relaţiilor umane şi teoriilor socio-psihologice
pot fi rezumate după cum urmează:
 Muncitorul nu mai poate fi tratat izolat, ci este perceput şi
teoretizat ca membru al unui grup;
 Observaţia că nevoia muncitorului de a deţine un statut
favorabil în grup poate deveni temei pentru conceperea unor
factori motivaţionali;
 Managerii au înţeles că nevoile sociale ale angajaţilor nu
trebuiesc eludate, în acest caz angajaţii putând ajunge să
lucreze împotriva organizaţiei;
 Descoperirea unor tehnici motivaţionale flexibile, care ţin
cont de spectrul larg de particularităţi psihologice;
D. Şcoala cantitativă (1950 - prezent)
Reprezentanţi:

122
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management
Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 85.

123
 Joan WOODWARD
 T. BURNS
 G.M. STALKER
 D.S. PUGH
 Rensis LIKERT
 Norbert WIENER
 Stafford BEER
Iată principalele contribuţii ale şcolii cantitative:
 Aplicarea metodologiei ştiinţifice (analiza matematică,
statistica, modelele) la problemele operaţionale ale
organizaţiei;
 Dezvoltarea unor consistente teorii procesuale, al căror
accent analitic cade pe procesul managerial;
 Aplicarea Teoriei Generale a Sistemelor la problematica
organizaţiei şi managementului organizaţional (corelarea
ciberneticii cu managementul);123
 Regândirea şi renegocierea unor principii teoretice aplicabile
organizaţiei ca sistem deschis.124
În concluzie se poate afirma faptul că activitatea de
conducere este în aceeaşi măsură o artă dar şi o ştiinţă, astfel
încât liderul sau managerul trebuie să alcătuiască un tot al
organizării pentru a face faţă cerinţelor organizaţiei, ale mediului
inter, intrasocial ori ale mediului extern, extrasocial. Numai în
aceste condiţii se obţin câmpuri de acţiune administrativă
eficientă, sporind probabilitatea realizării optime a obiectivelor,
dar şi a autodepăşirii muncii salariaţilor.
123
Dennis Lock (coord,), Manualul GOWER de Management, Editura Codecs,
Bucureşti, 2001, pag. 7.
124
Gerald A. Cole, op. cit., pag. 69.

124
III. Stiluri de conducere

Din perspectivă psihosocială stilul de conducere este


relaţionat cu perspectivele atitudinale şi comportamentale ale
personalităţii unui individ care sunt adaptate în funcţie de contextele
sociale şi instituţionale. În consecinţă stilul de conducere reflectă
modul în care un om îşi joacă propriul rol, îşi transpune în mod real
în plan comportamental multitudinea exigenţelor care derivă din
statutul său de lider125.
Există mai multe perspective care definesc stilul de
conducere şi care le clasifică în funcţie de criteriile utilizate în cadrul
situaţiilor de conducere. Din punctul de vedere al cantităţii criteriilor
întrebuinţate există stiluri de conducere: unidimensionale,
bidimensionale, tridimensionale şi multidimensionale.
Stilul de conducere unidimensional utilizează un singur
criteriu de conducere care urmăreşte să identifice autorul procesului
decizional astfel încât s-a definit prima tipologizare clasică (Lewin) a
stilurilor de conducere: autoritar, democrat şi permisiv (laisez-faire).
În practică s-a observat faptul că nu există un stil unic de
conducere în sensul celor descrise anterior în care liderul acţionează
întotdeauna autoritar sau democratic sau permisiv, ci există stiluri
mixte întrebuinţate de acelaşi lider, în care pot să predomine ca
accentuare numai unul dintre ele. Drept urmare s-au dezvoltat
studiile asupra stilurilor cel mai des întrebuinţate (autoritar şi
democrat) în activitatea de conducere.
Dacă aria de liberate a liderului este mare stilul caracteristic
este autoritar, iar dacă aria de libertate a subordonaţilor este mare

125
M. Zlate, op. cit.,

125
stilul specific de conducere este democrat (Tanenbaum). Or, dacă un
lider utilizează un tip de conducere mixt în care îmbină în cadrul
procesului decizional: conducerea autoritară şi stilul democrat rezultă
o medie a stilurilor de conducere care este numită majoritaristă 126;
dacă se utilizează conducerea autoritară în alternanţă cu cea
permisivă rezultă un stil de conducere paternalist; dacă se
relaţionează stilul democrat cu cel permisiv se formează un stil
persmisiv-discursiv (Norman).
În consecinţă s-a observat faptul că în realitatea conducerii
organizaţionale stilul autoritar este combinat destul de des cu stilul
democrat. Datorită acestei relaţionări s-a format o analiză subunitară
a conducerii autoritare care defineşte:
 liderul autoritar strict (care nu renunţă nici o clipă la
autoritatea pe care o are, dar care acţionează
întotdeauna în mod exigent şi corect);
 liderul autoritar binevoitor (care nu uită niciodată că
lucrează cu oameni, fiind prietenos cu aceştia, dar
care nu renunţă niciodată la atingerea obiectivelor
organizaţiei);
 autoritarul incompetent (care acţionează întotdeauna
în mod infantil şi fără să ţină seama de consecinţe
acţiunii lui);
 autoritarul autentic (care conduce organizaţia ca efect
al alegerii muncii făcute de către proprii lui
subordonaţi). (Brown)
Stilul de conducere bidimensional este cel care se
fundamentează pe ideea că există doi piloni semnificativi ai activităţii

126
Adair, J., op. cit.,

126
de conducere prin care se autodefineşte centrarea activităţii de
conducere: pe sarcina organizaţiei, pe de o parte, şi, pe relaţiile
umane, pe de altă parte127. Astfel încât în orice activitate de
conducere managerială ori psihosocială există orientarea liderului fie
spre sarcină, fie spre relaţiile umane, rezultând stiluri de conducere:
autoritar (accentul cade exclusiv spre îndeplinirea sarcinii); populist
(accentul cade exclusiv spre relaţiile umane); democrat (accentul
cade ponderat pe ambele sarcini); mediu oscilant (accentul cade
simultan pe ambele sarcini); permisiv (accentul nu cade pe nici o
sarcină) ş.a.
În cadrul activităţii de specificare a stilurilor bidimensionale se
insistă pe ideea că nu există un stil unic de conducere ci acestea
sunt personalizate şi adaptate situaţiilor contextuale în care liderul
trebuie să ajungă la finalizarea unor decizii. Totodată se sugerează
că în realitate există o frecvenţă a utilizării stilurilor de conducere,
astfel încât trăsăturile de personalitate exprimă un nucleu al
trăsăturilor decizionale dominante sau de rezervă pe care le
utilizează un lider în cadrul activităţii organizaţionale. (Mouton)
Stilul de conducere tridimensional realizează o sinteză a
activităţilor de conducere implicând orientarea pe: îndeplinirea
sarcinii, relaţiile umane, eficienţa şi randamentul organizaţiei.
Când liderul se orientează şi le îndeplineşte pe toate se naşte
o situaţie ideală de conducere care defineşte stilul realizator.
La polul opus, când liderul nu promovează nici o orientare
rezultă un stil de conducere negativ.
Când liderul acţionează unilateral şi realizează o singură
orientare rezultă un stil de conducere: autocrat (îndeplinirea sarcinii);

127
Ibidem.

127
altruist (optimizarea relaţiilor umane); birocrat (atingerea unei
eficienţe, a unui randament şi a productivităţii organizaţiei). (Reddin).

III.1. Sintalitatea organizaţiei

Sintalitatea organizaţiei reflectă personalitatea grupului de


lucru al organizaţiei. Aşa cum orice individ se caracterizează printr-
un tip specific de organizaţie, tot aşa fiecare grup social, indiferent de
mărimea lui, se defineşte printr-un ansamblu specific de trăsături de
personalitate. Din punct de vedere interpretativ personalitatea unei
organizaţii se poate observa şi evalua în funcţie de câteva elemente
caracteristice ale structurilor de rol ale liderilor şi managerilor
acestora şi prin câteva elemente cuantificabile ale comportamentului
comun ale membrilor organizaţiei. Astfel, rezultă câteva elemente de
interpretare precum:
 Atmosfera existentă în cadrul organizaţiei ca ansamblu al
atitudinilor subiective (filosofia organizaţiei, prezenţa sau
absenţa tensiunilor specifice sau nespecifice, existenţa sau
absenţa unei comunicări optime, munca individuală sau
munca în echipă, capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de
rutină sau neprevăzute ş.a.m.d.),
 Relaţionarea între atitudinile colective, atât în ceea ce
priveşte membrii organizaţiei, cât şi în ceea ce priveşte stilul
personalităţii conducătorilor,
 Personalitatea fiecărei organizaţii este relativ unică dar se
poate regăsi în câteva elemente structurate şi clasificate.
Personalitatea organizaţiilor este rar conştientizată atât de
membrii ei, cât şi de liderii care o conduc.

128
 Politica salarială sau de personal reflectă o stare de spirit
semnificativă în ceea ce priveşte înţelegerea sintalităţii
organizaţiei, astfel încât se pot contura două atitudini de bază
de tip paternalist sau impersonal, activ sau pasiv care sunt
specifice oricărei organizaţii.
La nivelul clasificărilor sintalităţii organizaţiile care se definesc
a avea o personalitate de tip paternalist-pasiv se caracterizează prin
desfăşurarea muncii într-un mediu conservator, stabil din punctul de
vedere al muncii salariaţilor, în care întâlnirile dintre conducători şi
salariaţi sunt doar formale şi informative iar salariaţii au posibilităţi de
avansare limitate. Este mediul caracteristic activităţilor rutinare care
implică relaţii instituţionale educative din mediul rural în cadrul cărora
personalul tânăr lipseşte sau se integrează foarte greu. Acest tip de
birouri sau de clase de lucru devin relativ anchilozate şi extrem de
conservatoare.
Personalitatea de tip paternalist-activ se caracterizează prin
selecţia riguroasă a personalului, prin relaţionarea bună între
conducători şi salariaţi, salariaţii au posibilităţi de avansare multiple
în funcţie de competenţele lor, când un angajat nu se adaptează la
mediul de lucru este, de regulă, concediat, deşi se manifestă pentru
restul angajaţilor un interes sporit. Din cauza mediului concurenţial
acest tip de organizaţii este eficient în cazul prestării unor activităţi
nerutinare, competitive deşi există riscul apariţiei conflictelor interne.
Acest tip este specific organizaţiilor productive la scara
întreprinderilor mici şi mijlocii ori departamentelor de publicitate sau
de recrutare a personalului.
Personalitatea de tip pasiv-impersonal se caracterizează prin
selecţia formală a personalului, prin dirijarea activităţilor de la centru,
condiţii în care puterea are tendinţa de a fi echidistant în ceea ce

129
priveşte sarcinile şi rolurile atribuite, fie are tendinţa de a avantaja
unele organizaţii în detrimentul altora, rezultând ori un mediu pasiv
ori un mediu conflictual (pe orizontală sau pe verticală). Este un
mediul caracteristic activităţilor formale care implică relaţii
instituţionale administrative.
Personalitatea de tip agresiv-impersonal este cea care
stabileşte cea mai riguroasă selecţie a personalului, caz în care
activitatea lor este în mod continuu supravegheată şi controlată,
dacă este conformă se compensează prin intermediul bonusurilor şi
primelor salariale, salariaţii nu se cunosc foarte bine între ei, iar
conducerea se implică rareori în mod direct în activitatea acestora.
Este mediul specific organizaţiilor multinaţionale.
În concluzie managerul “are menirea de a înţelege motivaţiile
fiecărui angajat şi de a-şi explica implicaţiile acestora în
comportamentul organizaţiei. Aceasta nu înseamnă că managerul
trebuie să devină psihologul organizaţiei, ci trebuie să-şi dezvolte
acele abilităţi care–l pot ajuta să-şi cunoască colaboratorii şi să-i
antreneze în atingerea obiectivelor”128.
Temă 14.
1. Realizaţi un eseu prin care să caracterizaţi stilul de
conducere din cadrul unei organizaţii pe care o cunoaşteţi!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament,  Editura 
128

Polirom, Iaşi, 1999, pag.18.

130
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

VI. Politicile motivaţionale ale organizaţiilor.


VI.1. Delimitări conceptuale

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte


motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor
(conştiente sau nu) care determină pe cineva sa efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i
determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi129.
Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor
individuale ale angajaţilor ei. Nivelul de performanţa al unui angajat
este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
129
Zlate, M, Psihologia muncii - relaţii intraumane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981, pag. 95.

131
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o
are în obţinerea de performanţa la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un
ansamblu de mobiluri -nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin
realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor
atitudini.
În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul
prin care, managerii orientează şi focalizează energiile personalului
din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a
resurselor de care dispune organizaţia.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de
muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în
timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o
manifestă angajaţii când muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de
muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importantă este calitatea
muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este
direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus,
î şi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de
eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie Orice comportament motivat
are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaţii motivaţi
vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.
Politicile sunt definite din perspectiva managementului printr-
un „set de acţiuni menite să conducă la atingerea unor obiective
132
prestabilite şi/sau la înlăturarea unor deficienţe existente la un
moment dat”130. În consecinţă politicile sunt definite într-un mod
specific printr-un act de echivalare al lor cu orientarea spre profit,
indiferent de natura juridică a organizaţiilor: firme care aparţin
sectorului public sau privat. Drept urmare prin analiza politicilor
motivaţionale se încearcă realizarea unei sinteze structurale care
trebuie să descrie şi să explice modalitatea în care oamenii ajung să
muncească mult mai mult şi mult mai bine. Iar în cadrul politicilor
motivaţionale „există o serie de obiective ce pot fi alese: bunăstarea
materială a angajaţilor, autonomia de acţiune, dezvoltarea personală
şi profesională, aprecierea muncii depuse, satisfacţia resimţită la
locul de muncă… Toate aceste obiective specifice au drept factor
supraordonat creşterea performanţei în muncă a angajaţilor, element
de bază în definirea succesului unei organizaţii.”131
Pentru început trebuie să sesizăm mai bine ce se înţelege din
punct de vedere operaţional prin motivare, caz în care este necesar
să ne oprim asupra unor termeni importanţi din domeniul psihologic:
motiv, respectiv motivaţie.
În teoria psihologică, aceste două concepte sunt decisive în
problema explicării ştiinţifice a modificărilor survenite în conduita
umană. Prin motiv se înţelege “acel fenomen psihic ce are un rol
esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei”.132
Motivaţia nu va fi altceva decât “ansamblul factorilor psihologici
(conştienţi sau nu) care predispun pe individ, animal sau om, să
săvârşească anumite acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri.”133 În

130
Z. Bogathy, op. cit., pag. 318.
131
Ibidem, pag. 319.
132
Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag. 198.
133
Henri Piéron, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
2001, pag. 227.

133
mod asemănător Andrei Cosmovici defineşte motivaţia ca structură a
tuturor motivelor134. Înarmaţi cu aceste clarificări, putem defini
motivarea astfel: procesul de elaborare a structurii de motive în
individ cu scopul modificării conduitei acestuia. Din perspectiva
managementului organizaţional, prin motivare se va înţelege
procesul de elaborare a structurilor motivaţionale în membrii
organizaţiei, cu scopul stimulării acestora în direcţia realizării
sarcinilor proprii.
La nivelul analizei factorilor motivaţionali se poate stabili
existenţa unui grad de corelare între evoluţia instituţională şi evoluţia
socio-culturală a acestora, astfel încât prezentăm în tabelul de mai
jos evoluţia în timp a celui mai important factor motivaţional din
perspectiva angajaţilor din SUA (Rai, 2004)135:
Anul Denumirea celui mai important factor motivaţional
1946 Aprecierea primită
1980 O muncă interesantă
1986 O muncă interesantă
1992 Un salariu bun
1997 Un salariu bun şi aprecierea primită pentru munca
realizată
Tabel VI. Evoluţia factorilor motivaţionali (adaptare)
Trebuie însă precizat faptul că implementarea unor politici
motivaţionale bune în cadrul unei organizaţii necesită un cuantum de
resurse materiale (specialişti) şi de resurse financiare (costuri) care
să conducă la obţinerea unor rezultate eficiente, la motivarea
salariaţilor (de exemplu creşterea productivităţii) ori la diminuarea
unor deficienţe instituţionale (de exemplu abandonul locului de
muncă). În realitate trebuie calculate în mod raţional şi avantajele,

134
Andrei Cosmovici, op. cit., pag. 198.
135
Z. Bogathy, op. cit., pag. 320.

134
dar şi costurile pe care le cer implementarea unor politici
motivaţionale.
În concluzie politicile motivaţionale în cadrul unei economii
adaptabile la schimbare trebuie să ţină seama şi să corespundă
„unui dublu standard: sunt eficiente din punct de vedere economic şi
conduc la îmbunătăţirea motivaţiei angajaţilor pe segmentul vizat de
politica respectivă”136.

VI.1.2. Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii


au ajuns la concluzia că motivaţia are în componenta două mari
categorii de elemente. Acestea sunt137:
a).- motivele
b).- factorii motivaţionali.
a). Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor
umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la
un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa
unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie
este necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale
angajaţilor din acea organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot
identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere
şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea

136
Ibidem, pag. 327.
137
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, op. cit.,

135
însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase.
Acestea sunt:
- nevoi fizice (de baza – primare)
- nevoi sociale (secundare)

VI.1.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de


motivaţie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse.
Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă;
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- motivaţia cognitivă şi afectivă.
Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţie
pozitivă şi motivaţie negativă se pune în valoare efectele laudei şi
recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin
generarea de satisfacţii personale în strictă legatură cu rezultatele
obţinute sau comportamentul promovat. Motivaţia negativă reprezintă
un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă, dojană..
Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre
angajat şi sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este

136
de obicei autoaplicată. Motivarea intrinsecă este reprezentată de
sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un
angajat în urma realizării sarcinilor de munca.

VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei. Piramida lui


Maslow

În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt


grupate în două mari categorii. Este vorba de:
- teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
- teorii procesuale ale motivaţiei muncii.
Din categoria teoriilor motivaţiei muncii bazate pe nevoi
reprezentative sunt:
- “piramida nevoilor” a lui Maslow;
- teoria ERG a lui Alderfer;
- teoria necesităţilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de
motivare a personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor.
Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele
foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci
când ea este cea mai urgenta. Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor
umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe:
137
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza
vieţii biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt
specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă
de manifestare de la o persoana la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile
psihice şi intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine,
autoafirmarea, simţul responsabilităţii.
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane,
aceasta fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind
de la baza piramidei spre vârf Maslow a stabilit următoarele categorii
de nevoi:
1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost,
îmbrăcăminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca
o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale
băneşti.
2- Nevoie de siguranţa, unde includem nevoia de securitate
(asigurare a capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor), nevoia de
stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de muncă), lipsa de
ameninţări şi teama (eliberare de anxietate).
3- Nevoie de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de
dragoste, companie şi prietenie.
4- Nevoie de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o
simte fiecare persoană de a avea un statul social, de a fi competent,
independent, de a fi recunoscut de membrii
societăţii..

138
5- Nevoie de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a
dezvolta potenţialul real al unei persoane până la posibilităţile lui
maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se autoîmplinesc au
percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi
apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la
satisfacerea nevoilor de autoîmplinire prin atribuirea de posturi de
muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor
personal.
Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce
categoriile 3, 4, 5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor
superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când
nevoile primare sunt satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii
trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o
perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de
satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de
stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi au
fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el
trebuie sa aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi superioare.
În esentă, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfăcută nu
mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow considera că singura
excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El afirma că acestea
sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură
ce sunt satisfăcute, ducând la sentimente de realizare, prin promovări,
premii, prin recunoaştere profesională.

139
VI.2. Teorii motivaţionale

Contemporan se realizează o unificare a rolurilor managerilor


şi ale liderilor, astfel încât este necesar “să aducă la scală umană” 138
managerul tradiţional (care lucrează numai cu lucruri şi obiecte), prin
intermediul “managementului atenţiei”139. Stăpânirea fenomenului de
stimulare a motivaţiei este un proces elementar al unui act de
conducere modern. Nu îmi propun în acest punct să analizez fiecare
teorie motivaţională în parte, ci doar să le amintesc, împreună cu
promotorii acestora şi să indic conţinutul fiecăreia.

V.2.1. Teoria motivaţională timpurie

Unul dintre pionierii cercetării rolului motivelor în


desfăşurarea activităţii organizaţionale a fost Elton Mayo. Remarcabil
şcolit în domeniile filosofiei şi psihologiei, Mayo este cel care a
realizat prima investigare majoră asupra comportamentului la locul

138
Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall, 
1990, pag.183.
139
Andrei Cosmovici, idem.

140
de muncă, sub forma celebrelor studii Hawthorne (1924 - 1931).
Principalele achiziţii teoretice în urma acestor studii au fost
constatările că interacţiunea socială şi activitatea de grup
influenţează masiv prestaţia individuală.
Totodată, în această perioadă Mayo constată că un factor
determinant al motivării la locul de muncă îl poate constitui ambientul
sau condiţiile în care individul îşi desfăşoară activitatea. Astfel,
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ar fi una din condiţiile suficiente
pentru ameliorarea rezultatelor producţiei şi a moralului angajaţilor.

VI.2.2. Teorii motivaţionale moderne

A. Teoria satisfacţiei
Teoria Satisfacţiei este o teorie a motivării care urmăreşte
identificarea şi teoretizarea impulsurilor interne care determină
indivizii să acţioneze într-un anume fel140. Aceste impulsuri au fost
denumite de aceştia nevoi, înţelegând prin acestea orice stare de
senzaţie a unui deficit, a unei insuficienţe de natură psihologică sau
fiziologică. Cei mai cunoscuţi cercetători axaţi pe detectarea
imboldurilor motivatorii sunt Abraham Maslow (care leagă motivarea
de ierarhizarea nevoilor), David McLelland (studiile sale vizează
conceptul de nevoie de ordin superior, aici intrând trei nevoi
esenţiale: nevoia de putere, nevoia de realizare şi nevoia de afiliere)
şi Frederick Herzberg (părintele Teoriei celor doi factori, conform
căreia sentimentul de insatisfacţie la locul de muncă se datorează
contextului slujbei (factori de igienă), iar sentimentul de satisfacţie
este determinat de conţinutul muncii (factori motivatori)141).

140
Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 216.
141
Ibidem, pag. 227.

141
B. Teorii contemporane asupra satisfacţiei
Această viziune înglobează o serie de concepţii recente şi
extrem de complexe, concentrându-se pe modul în care indivizii se
comportă la locul de muncă şi examinând factori precum percepţia şi
instruirea142. Cele mai importante teorii proces sunt:
 Teoria Expectanţei. Este rezultatul studiilor lui Victor
Vroom. Această teorie neagă rolul decisiv al nevoilor în
determinarea conduitei la locul de muncă şi afirmă că
motivarea activităţii depinde de anumite raporturi între cei
trei factori ai expectanţei: 1. Expectanţa (convingerea
individului că depunând un efort considerabil va atinge
nivelul de performanţă dorit al sarcinii de îndeplinit); 2.
Instrumentalitatea (convingerea individului că superlativul
prestaţiei va fi succedat de gratificaţii); 3. Valenţa (valoarea
pe care un individ o atribuie gratificaţiilor posibile şi altor
rezultate legate de muncă).
 Teoria echităţii. Este promovată cel mai bine de cercetările
lui J. Stacy Adams. Potrivit acestei teorii, indivizii fixează în
mod subiectiv raportul dintre efortul depus şi gratificaţia
primită, urmând să compare apoi această proporţie cu cea
realizată de alţi indivizi care prestează sarcini similare.
Astfel, apare ideea conform căreia dacă individul nu
percepe că gratificaţia sa este echitabilă, atunci este foarte
probabil ca el să protesteze depunând un efort modest,
redus faţă de cel anterior evaluării subiectiv întreprinse.
 Teoria Porter-Lawler. Este rezultatul cercetărilor lui Lyman
Porter şi Edward Lawler, înglobând elementele celor două
142
Ibidem, pag. 217.

142
teorii precedente. Potrivit celor doi, performanţa individuală
este dependentă de eforturile, competenţele şi modurile
individului de percepere a propriei funcţii, a propriului rol.
Una din concluziile majore şi de-o însemnătate crucială
pentru managementul organizaţional este că performanţa
este cauza satisfacţiei individuale, nu invers, cum tindeau
să creadă adepţii teoriilor motivaţionale timpurii.

C. Teoria Consolidării Motivului


Teoria Consolidării Motivului consideră ca determinate pentru
conduita umană efectele ambientului în care aceasta se desfăşoară.
Una din axiomele centrale ale acestei teorii este Legea efectului
formulată de psihologul american Edward Lee Thorndike. Legea
sună astfel: “Atunci când o conexiune modificabilă între o situaţie şi
un răspuns este stabilită şi este însoţită sau urmată de o stare
satisfăcătoare pentru organism, forţa conexiunii creşte; când este
însoţită sau urmată de o stare dezagreabilă, forţa conexiunii
scade.”143 Sau, cu alte cuvinte, răspunsurile urmate în timp de un
efect pozitiv tind să fie repetate de individ (om sau animal) când se
găseşte într-o situaţie identică; dacă răspunsurile sunt urmate de un
efect negativ, nu vor mai fi repetate într-o situaţie identică. 144
Psihologul Burrhus Frederick Skinner a elaborat conceptul de
condiţionare operantă observând comportamentul animalelor
claustrate într-o colivie. Pe această cale a surprins şi studiat relaţia
strânsă dintre achiziţionarea de conduite şi evenimentele care o
susţin. El a menţionat faptul că “această condiţionare operantă (...)

143
Henri Piéron, op. cit., pag. 195.
144
Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coord.), Enciclopedia
DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, Editura All Educational, Bucureşti, pag.
1101.

143
poate fi aplicată oricărui tip de răspuns, cu condiţia ca acesta să fie
urmat de o întărire.”145 Astfel, putem concepe condiţionarea operantă
ca învăţare prin consolidare.146
Un set de tehnici de condiţionare operantă este indispensabil
influenţării comportamentului la locul de muncă. Cele patru strategii
de consolidare a motivării sunt:
 Consolidarea pozitivă: în urma unui anumit comportament,
managerul asigură consecinţe plăcute sporind astfel
frecvenţa comportamentului dezirabil;
 Consolidarea negativă: managerul stabilizează
comportamentul dezirabil făcând posibilă împiedicarea unei
consecinţe dezagreabile datorate apariţiei comportamentului;
 Pedepsirea: managerul reduce frecvenţa sau elimină
comportamentul nedorit, făcând posibilă o consecinţă
nefavorabilă datorită apariţiei comportamentului;
 Stingerea: managerul reduce frecvenţa sau elimină
comportamentul nedorit procedând prin suprimarea unei
consecinţe plăcute legată de apariţia comportamentului.

D. Teoria antrenării
Pentru o bună surprindere a conţinutului acestui concept vom
examina iniţial înţelesul verbului a antrena. Conform DEX-ului, avem
următoarele sensuri147:
 A pregăti prin exerciţii speciale (persoane, echipe,
animale), pentru a obţine performanţă sportivă; a
mobiliza;

145
Ibidem, pag. 1019.
146
Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 240.
147
Florin Marcu, Constant Maneca, op. cit.,.

144
 A pune în mişcare (maşini sau organe de maşină);
 A determina prin diverse mijloace să participe la o
acţiune; a stimula.
Putem spune că antrenarea desemnează, după context, o
pregătire metodică în vederea unei finalităţi anume, declanşarea unui
mecanism sau determinarea conduitei cuiva prin stimulare. Ca
element al leadingului, antrenarea nu poate fi privită complet separat
de motivare. Dacă prin motivare se elaborează structura
motivaţională a individului, în vederea mobilizării acestuia,
antrenarea constă în dirijarea activităţii individului în vederea
optimizării acesteia. Astfel, în managementul organizaţional, prin
antrenare se înţelege procesul de coordonare metodică
mobilizatoare a activităţilor membrilor organizaţiei cu scopul atingerii
obiectivelor organizaţionale.
Legătura strânsă dintre motivare şi antrenare poate fi imediat
sesizată, neputând concepe o activitate coordonatoare fără un
prealabil travaliu motivaţional menit a mobiliza.

VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaţie în activitatea de


conducere organizaţională

Motivaţia din punct de vedere psihologic este o pârghie de


autoreglare, o forţă motrice necesară dezvoltării personalităţii
umane. Ca relaţionare structurală în sfera motivaţiei intră totalitatea
trebuinţelor necesare, a câmpurilor de impulsuri specifice, a

145
motivelor acţionale care trebuie să fie satisfăcute şi care îl
propulsează pe om ca să le satisfacă.
Din punct de vedere organizaţional motivaţia este văzută ca
un efort continuu necesar atingerii unui scop (Gary Johns), iar
performanţa organizaţiei este până la urmă un model de valorizare şi
valorificare a rezultatelor (directe şi imediate) funcţionării organizaţiei
şi care constituie criteriile de creare şi apreciere a scopului
organizaţiei (Oscar Hoffman)148.
Motivaţia are în structurile componente ale sale următoarele
elemente (Zlate):
 Trebuinţele ca sursă primară a acţiunii şi a descifrării
acţionale a personalităţii,
 Impulsuri ca trebuinţe care sunt puternic excitabile şi
expresive,
 Intenţii ca proiecţii ale omului care se află în stare de acţiune
 Tendinţe ca forţe direcţionate într-o anumită măsură înspre
ceva de realizat,
 Valenţe ca orientări afective înspre rezultate palpabile,
 Motive ca reactualizări subiective a stărilor de necesitate care
declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea,
 Interese ca orientări, relativ stabile către anumite domenii de
activitate,
 Convingeri ca idei persistente în structura personalităţii,
 Idealuri ca proiecţii ale individului care îi direcţionează
existenţa

148
După Cătălin Zamfir, Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică,
Bucureşti, 1980.

146
Motivaţia are un rol semnificativ în ceea ce priveşte activitatea de
perfomare instituţională iar randamentul unei societăţi depinde de
multitudinea de acte motivaţionale care există, sunt formate şi
fiinţează în cadrul acesteia. Din această cauză la nivel instituţional s-
a stabilit că există o relaţie direct proporţională între motivaţia
angajaţilor, indiferent de perspectiva lor ierarhică, şi nivelul de
atingere a obiectivelor. Din perspectivă structurală abordările
psihosociologice pun un accent deosebit pe actul formării şi
dezvoltării procesului motivaţional în toate domeniile de activitate,
mai ales în domeniul instituţional. În consecinţă s-a ajuns la
elaborarea unor teorii care au ca subiect conştientizarea factorilor de
dezvoltare a motivaţiei comportamentului organizaţional.
Teoriile clasice ale motivaţiei cuprind teoriile care sunt
interesate fie de creşterea eficienţei organizaţiilor prin intermediul
sistemului de recompense sau de pedepse, fie sunt interesate de
cunoaşterea sistemului motivaţional al angajaţilor. Sistemul de
recompense şi de pedepse (Taylor) vizează motivarea intuitivă a
oamenilor sub forma „teoriei morcovului şi a bâtei” sau a „zăhărelului
şi a biciului”. În aceste condiţii banii reprezintă o raţiune suficientă şi
necesară motivării oamenilor. Raţiunea este suficientă deoarece se
utilizează primele de randament care cuantifică în bani depăşirea
proporţională a normei sau în sancţiuni care merg până la
concediere nerealizarea normei. Raţiunea este necesară deoarece
actul de conducere bun se fundamentează pe ideea că trebuie
menţinută o incertitudine a securităţii muncii în condiţiile în care plata
salariaţilor trebuie să trezească în aceştia dorinţa de a se îmbogăţi
muncind mai mult.

147
VI.3.1. Teoriile X şi Y

În consecinţă din punct de vedere organizaţional s-au


elaborat Teoriile X şi Y ale comportamentului managerial care arată
că în structura cognitivă a oricărui lider există următoarea imagine în
ceea ce priveşte activitatea instituţională (Douglas McGregor):
X
 munca este activitate neplăcută pentru majoritatea oamenilor,
 oamenii de regulă nu au ambiţie, fug de responsabilităţi,
preferă să fie conduşi,
 oamenii de regulă nu au competenţe creative de rezolvare a
problemelor organizaţionale,
 oamenii sunt motivaţi doar de nevoile fiziologice şi de
siguranţă,
 ca să lucreze oamenii trebuie controlaţi în mod exigent.
Y
 munca este o activitate naturală ca şi jocul pentru majoritatea
oamenilor,
 oamenii de regulă au ambiţie şi nu fug de responsabilităţi,
 oamenii utilizează autocontrolul în scopul realizării sarcinilor,
 oamenii au competenţe creative de rezolvare a problemelor
organizaţionale,

148
 oamenii sunt motivaţi până la nivelul respectului şi ale
realizării superioare de sine,
 motivaţi eficient, oamenii se conduc singuri.
Conform acestei teorii în imaginea lui X trebuie utilizat cu
necesitate sistemul pedepselor şi al recompenselor iar în imaginea
lui Y oamenii vor să înveţe, să se formeze prin autodisciplină şi
autodezvoltare. In practică este destul de dificil de aplicat teoria X,
dar teoria Y a pus bazele ulterioare ale stimulării, motivării şi
perfecţionării angajaţilor.

VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor

Teoria lui Maslow reprezintă o teorie de conţinut care arată şi


care descrie structura nevoilor oamenilor care pot fi aplicate şi
asupra angajaţilor. Fiecare individ se autodefineşte sub relaţionare
ierarhică prin cinci nevoi fundamentale care pot fi reprezentate
piramidal:
 Nivelul I - nevoile fiziologice (hrană, apă, oxigen, activitate
sexuală),
 Nivelul II - nevoile de siguranţă (securitate, ordine,
predictibilitate),
 Nivelul III - nevoile de afiliere (dorinţa de apartenenţă, nevoia
de a primi şi oferi afecţiune),
 Nivelul IV - nevoile de stimă (respectul faţă de sine,
evaluarea pozitivă a propriei persoane, evaluarea pozitivă şi
valorizarea din partea celorlalţi),

149
 Nivelul V - nevoile de autorealizare (dorinţa de autoîmplinire,
de realizare a propriului potenţial, de a deveni tot ceea este
capabilă să devină).
Piramida trebuinţelor propune ca mecanism o relaţionare prin
care este şi se dezvoltă în mod progresiv nevoile care stau la baza
piramidei către vârful acesteia: fără satisfacerea nevoilor primare
cele mediane nu au cum să se îndeplinească, iar fără satisfacerea
nevoilor mediane cele înalte sunt irealizabile.
Totodată mai există o condiţie esenţială pe care Maslow o
propune ca fiind necesară pentru ca piramida nevoilor să acţioneze,
este vorba despre îndeplinirea unor condiţii minime de libertate
individuală dar şi socială, expresivă dar şi informativă, justiţiară dar şi
onestă în cadrul existenţei individului. În aceste condiţii se poate
trece de la un nivel inferior al nevoilor la un nivel superior chiar dacă
se ajunge la satisfacerea parţială dau relativă a fiecărei nevoi. Acest
model a fost criticat deoarece nu a avut în realitate o bază empirică
şi experimentală de demonstrare a lui care să parcurgă toate
nivelurile ierarhizate. Oricum modelul a fost utilizat în cadrul
instituţional pentru a relaţiona atributele şi pentru a face corelaţii
specifice cu factorii organizaţionali, astfel încât: nevoile fiziologice au
fost definite prin condiţiile de muncă şi prin asigurarea unui salariu
minim pentru satisfacerea nevoilor fiziologice; nevoile de siguranţă
au cuprins elemente de protecţie a muncii, de stabilitate a locului de
muncă, de structurare şi de organizare a muncii, dar şi programele
de asigurări sociale; nevoile de afiliere au relaţionat munca în grup,
relaţiile armonioase în grup pe verticală şi orizontală, climat
organizaţional centrat pe resursele umane; nevoile de stimă au vizat
posibilitatea de a obţine şi de a recunoaşte performanţa; aprecierea
din partea colegilor şi a managerilor, denumirea postului, sistemul de

150
promovare şi de bonificare; nevoile de autorealizare au cuprins
configurarea posturilor pe seama competenţelor angajaţilor,
manifestarea creativităţii, a muncii provocatoare, a dezvoltării
profesionale şi personale.

VI.3.3. Teoria nevoilor de Existenţă, Relaţionare şi Dezvoltare


(ERG)

Teoria ERG îi aparţine lui Clayton P. Alderfer care a redus teoria


lui Maslow la trei categorii de nevoi pentru a le adapta mediului
instituţional şi organizaţional: nevoi de existenţă (existence needs),
nevoi de relaţionare (relatedness needs) şi nevoi de dezvoltare
(growth needs). Nevoile de existenţă cuprind nevoile fiziologice, de
siguranţă materială, nevoile de relaţionare cuprind nevoile de
siguranţă, de stimă interpersonală şi de afiliere, nevoile de
dezvoltare cuprind stima şi respectul faţă de sine şi de autorealizare.
În consecinţă s-a ajuns la ideea că aceste nevoi pot fi utilizate pentru
a ajunge la motivarea angajaţilor prin:
 Nevoile de existenţă care fac trimitere la nevoile de
salarizare, la beneficii şi la protecţia de la locul de muncă,
 Nevoile de relaţionare cuprind totalitatea relaţiilor formale
şi informale din cadrul unei organizaţii,
 Nevoile de dezvoltare indică trebuinţele de urcare pe
scara socială, dezvoltarea creativităţii şi a unui mediu
instituţional provocator.

151
Abordarea ERG vizează neierarhizarea nevoilor şi
prezentarea satisfacerii lor sub formă liniară, sub forma unui continuu
adaptabil, astfel încât individul, de regulă angajatul, se află în situaţia
în care nu trece pas cu pas de la satisfacerea unei nevoi inferioare
care stimulează dorinţa de îndeplinire a unei nevoi superioare în
ierarhie, ci poate fi pus în situaţia de a alege în funcţie de interesele
lui între satisfacerea mai multor nevoi care acţionează cu intensitate
egală. Oricum se admite existenţa unui principiu al „frustrării” în
condiţiile în care mediul organizaţional nu permite satisfacerea unor
nevoi considerate mai înalte caz în care angajatul se
autosugestionează prin satisfacerea nevoilor de gen inferior. În
consecinţă depinde de mediul instituţional real, de organizarea şi
conducerea lui specifică să urmărească satisfacerea tuturor nevoilor,
altfel salariaţii s-ar regăsi în situaţia în care să fie interesaţi, printr-o
„regresie” sistematică până la nivelul cel mai de jos, numai de
problema recompenselor financiare, a condiţiilor materiale de muncă
şi a siguranţei postului. Concluzia cea mai importantă a studiului este
acea care exprimă faptul că un mediu organizaţional eficient trebuie
să fie în măsură să asigure satisfacerea în acelaşi cadru instituţional
a tuturor nevoilor.

VI.3.4. Teoria necesităţilor

Teoria necesităţilor a fost elaborată de David McClelland


(1961) prin fundamentarea lor pe factorul timp şi experienţă.
Necesităţile fiecărui individ sunt relaţionate cu vârsta şi cu experienţa

152
pe care acesta o are. Nevoia de realizare, nevoia de afiliere şi nevoia
de putere reprezintă cele mai semnificative şi distincte nevoi pe care
omul le are. Rezultă trei personalităţi specifice prin predominanţa
uneia din aceste nevoi asupra individului.
Persoanele care au o nevoie de realizare mare se
caracterizează prin stabilirea unor ţinte de dificultate medie care pot
fi atinse, prin timp mare acordat rezolvării de probleme şi activităţilor
de muncă, prin înţelegerea banilor ca un mijloc de recunoaştere a
performanţei, prin evitarea discuţiilor care i-ar putea defavoriza
(despre viaţa personală, despre propriile lor sentimente ş.a.).
Persoanele care au o nevoie de afiliere mare se
caracterizează prin faptul că în cadrul organizaţiei caută constant
prieteni noi, acordă o importanţă mare procesului de comunicare cu
ceilalţi şi evită, de regulă, să intre în situaţii competitive cu proprii lui
colegi. Stimulează prin dialog situaţia discuţiilor familiare şi banii sunt
văzuţi ca un mijloc de a întării relaţiile de prietenie intra şi
extrainstituţionale.
Persoanele care au o nevoie de putere mare se
caracterizează prin faptul că sunt autoritari, preocupaţi de prestigiu şi
au tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi. Ţintele pe care şi le stabilesc
sunt specifice acţiunilor riscante, autonome, banii sunt un mijloc de
stimulare a puterii proprii iar discuţiile sunt relativ persuasive şi
manipulatorii sau reci şi agresive.
În urma stabilirii caracteristicilor de comportament în funcţie
de personalităţile şi nevoile oamenilor s-au stabilit o serie de motivaţii
ale tipurilor de conducători care sunt specifice unui grad de
înţelegere a modului în care organizaţia funcţionează. În consecinţă
liderii valoroşi sunt cei care au un nivel de realizare dominant, iar
nevoia de putere este secundă. În general liderii şi managerii trebuie

153
să aibă nivelul de realizare pe primul loc. Conducătorii care nu au
nivelul de realizare predominant şi care au alte nivele dominante
sunt fie periculoşi din perspectiva climatului instituţional (nevoia de
putere este mare), fie instituţia se poate regăsi deseori în situaţia în
care nu-şi atinge scopurile (nevoia de afiliere este mare).

VI.3.5. Teoria bifactorială

Teoria bifactorială mai este numită şi teoria factorilor duali prin


relaţionarea binară între satisfacţie şi insatisfacţie şi a fost elaborată
de Fr. Herzberg. Nucleul de bază îl reprezintă modalităţile în care
două procese psihice: satisfacţie şi insatisfacţie acţionează asupra
câmpului comportamentelor care se regăsesc în muncă. Satisfacţia
generează câmpul motivaţional iar insatisfacţia îl inhibă. Totuşi, în
afară de factorii subiectivi-motivaţionali mai există şi o categorie de
factori organizatorici care pot fi prezenţi în cadrul activităţilor
organizaţionale care pot genera implicit satisfacţie sau insatisfacţie în
puncţie de activarea sau neactivarea lor, este vorba despre factorii
igienici. În consecinţă s-a observat faptul că factorii igienici pot fi
consideraţi multitudinea factorilor care îi determină pe oameni să
lucreze în mod corespunzător: salariul, condiţiile de muncă, relaţiile
interpersonale, controlul, filosofia instituţională ş.a. În absenţa
dimensionării corespunzătoare a lor salariaţii au un randament mai
mic decât propriul lor potenţial. Factorii motivaţionali precum
recunoaşterea, responsabilizarea, satisfacţia muncii, posibilitatea de
dezvoltare sunt multitudinea factorilor care îi determină pe oameni să

154
îşi depăşească propriul lor potenţial, rezultând productivităţi şi
randamente sporite în condiţiile în care sunt stimulaţi în cadru
organizatoric. În concluzie rolul factorilor igienici în cadrul unei
organizaţii indică faptul că elimină insatisfacţia, aparţinând mediului
instituţional, iar rolul factorilor motivaţionali în cadrul unei organizaţii
constă în faptul că sporesc satisfacţia muncii. Pentru ca o organizaţie
să acţioneze în mod eficient şi raţional trebuie să satisfacă atingerea
ambelor categorii de factori pentru a stimula satisfacţia şi pentru a
elimina insatisfacţia.

Temă 15.
1. Realizaţi un eseu prin care să caracterizaţi motivaţia care
acţionează cel mai bine în cazul d-voastră şi în cazul unui
colaborator (prieten, coleg) apropiat!
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

155
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

VII. Controlul organizaţional


VII.1. Ce reprezintă controlul organizaţional

Prin control se înţelege, de regulă, o activitate de verificare, o


revizie. Mai precis, controlul este un proces de cercetare, de
examinare a unei activităţi în scopul asigurării unei bune desfăşurări
a acesteia149.
Ca activitate de inspecţie, controlul presupune o metodă sau
un ansamblu de tehnici de verificare. O definiţie ceva mai informativă
decât cea oferită precedent vine într-un fel să susţină mai bine
această idee despre control ca set de metode verificatorii. Controlul
este, conform acestei definiţii, “o verificare, o analiză permanentă
sau periodică a unei activităţi pentru a urmări mersul ei şi pentru a
lua măsuri de îmbunătăţire.”150 Aşadar, raţiunea de a fi a controlului
este optimizarea activităţii. Or, acest rol implică utilizarea unei
proceduri, a unei metodici specifice. În cadrul unei organizaţii,
149
Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.
150
Florin Marcu, Constant Maneca – Dicţionar de neologisme, p. 264.

156
controlul nu va fi altceva decât un travaliu de supraveghere şi
corectare a activităţii organizaţionale. Să vedem câteva propuneri de
definiţii ale controlului organizaţional în literatura de specialitate.
Ionescu vede în controlul organizaţional “procesul de urmărire şi
supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt
îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de
corectare a abaterilor semnificative.”151
Pentru Cole, controlul organizaţional desemnează o activitate
de “monitorizare şi evaluare a activităţilor, precum şi furnizarea
mecanismelor corective.”152 Din aceste definiţii, putem decupa câţiva
termeni cheie, specifici activităţii de control organizaţional. Aceştia ar
fi: observare (supraveghere, monitorizare), estimare (evaluare,
măsurare) şi remediere (corectare, îndreptare).
Prin control organizaţional se înţelege procesul (continuu sau
ciclic) de cercetare a activităţii organizaţionale prin utilizarea unui
ansamblu de metode de observare şi estimare a travaliului, precum
şi de remediere a devierilor de la standardele fixate. Aşadar, avem
de-a face în primul rând cu un proces, adică o succesiune de
aplicaţii. Apoi, aflăm că această succesiune de aplicaţii, de operaţii
are loc fie permanent, constant, fie periodic. În constă însă acest
proces? Care este funcţia lui definitorie? Rolul acestui proces
organizaţional este acela de inspecta, de a examina, de a supune
unei revizii activitatea, performanţa organizaţională. Cum este posibil
însă acest proces de verificare a travaliului organizaţional?
Desfăşurarea acestui proces este necesarmente legată de existenţa
şi utilizarea unei metodologii specifice. Iar în această metodologie
trebuie să se regăsească tehnici, procedee, mecanisme de
151
Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management
Organizaţional, p. 355.
152
Gerald A. Cole – op. cit, p. 10.

157
monitorizare şi măsurare a prestaţiei, precum şi modalităţi sau
algoritmi de corijare a abaterilor de la etaloanele fixate.

VII.2. Funcţiile controlului organizaţional

Cele trei funcţii ale controlului organizaţional sunt:


 Funcţia observaţională: în cadrul activităţii de control
organizaţional este monitorizat metodic travaliul
organizaţional;
 Funcţia evaluativă: în cadrul activităţii de control
organizaţional este calculat, estimat coeficientul de
performanţă al travaliului organizaţional;
 Funcţia corectivă: în cadrul activităţii de control
organizaţional sunt aplicate mecanisme corective ori de câte
ori sunt depistate deviaţii, abateri de la standardele fixate.

VII.3. Etapele procesului de control organizaţional

ETAPA I
Procesul de control organizaţional debutează în momentul în
care, în cadrul planificării, sunt clar definite şi stabilite atât obiectivele
organizaţionale, cât şi standardele, adică normele (în sensul de
‘criterii de apreciere’) obligatorii cărora trebuie să le corespundă
produsele, rezultatele activităţii organizaţionale153. Astfel, controlul
devine instrumentul managementului destinat a veghea la
153
Gheorghe Gh. Ionescu… – Bazele Managementului, p. 249.

158
desfăşurarea unui travaliu organizaţional fidel etaloanelor stabilite.
Se observă aici strânsa legătură între procesul planificării şi procesul
controlului.

ETAPA II
Obiectivul acestei faze este calcularea
coeficientului/coeficienţilor de performanţă al(ai) rezultatelor
travaliului organizaţional. Este de-o importanţă crucială pentru
managementul organizaţional în acest punct ca estimarea să fie
corectă, tocmai pentru a decela eventualele abateri de la standardele
stabilite154.

ETAPA III
Acest stadiu este unul prin excelenţă al comparaţiei.
Rezultatele activităţii organizaţionale sunt confruntate cu etaloanele
fixate în planificare, pentru a stabili dacă se impun acţiuni de
remediere. În funcţie de trei situaţii, această etapă este sau nu este
succedată de o nouă etapă. Dacă situaţia este una în care, în urma
confruntării rezultatelor reale cu standardele, nu apar devieri
(situaţie, ce-i drept, întâlnită destul de rar) sau sunt înregistrate
performanţe care depăşesc modelele, atunci nu va exista o etapă
următoare. În schimb, dacă sunt descoperite abateri de la standarde,
atunci acest stadiu comparativ va fi urmat de un stadiu corectiv.

ETAPA IV
Această etapă este necesară doar în cazul în care în urma
comparării rezultatelor reale ale travaliului organizaţional cu
standardele stabilite se constată devieri de la aceste standarde.
154
Ibidem, p. 250.

159
Deci, această etapă, dacă este declanşată, va fi una a întreprinderii
unor operaţii de corijare a abaterilor.

VII.4. Tipuri de control organizaţional

Există câteva tipuri diferite în care funcţia de control poate fi


exercitată. Cele mai multe organizaţii recurg la diferite combinaţii ale
acestor modalităţi de verificare a propriei activităţi. Iată principalele
modele de control organizaţional155:
I. În funcţie de cine stabileşte standardele şi exercită controlul,
avem:
 Control intern (autocontrol): tip de control în care un
individ sau un grup fixează etaloane proprii,
observând, calculând şi remediind propria
performanţă;
 Control extern: tip de control în care funcţia de revizie
a activităţii organizaţionale se realizează prin sistemul
autorităţii formale al organizaţiei156. Acest model de
control organizaţional presupune o constelaţie de
standarde, un corp de prescripţii (reguli), un set de
proceduri şi agenţi de control impuşi.
II. În funcţie de cum sunt stabilite standardele şi cum se exercită
controlul, avem:
 Control formal: tip de control bazat pe o colecţie de
standarde fixate în prealabil şi în cadrul căruia sunt
parcurse cele trei sau patru etape de către manageri

155
Ibidem, p. 260.
156
Ibidem, p. 261.

160
însărcinaţi să verifice respectarea etaloanelor în
cadrul desfăşurării activităţii organizaţionale;
 Control neformal: tip de control în care standardele
sunt fixate şi tehnicile de verificare sunt aplicate “în
mod spontan în cursul activităţii”157.
III. În funcţie de activitatea supusă controlului, avem:
 Control sistematic: tip de control creat în scopul
furnizării de informaţii privind acele activităţi
organizaţionale şablonizate şi previzibile;
 Control ad-hoc: tip de control întreprins separat de
verificarea ‘clasică’, sistematică a activităţii, în scopul
examinării detaliate a unei practici decupate dintr-o
gamă de activităţi.
Temă 16.
1. Indicaţi ceea ce consideraţi că ar trebui să fie urmărit în
cadrul unei instituţii a administraţiei publice prin trei judecăţi!
Ar trebui să fie urmărit
1………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
3………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
2. Indicaţi ceea ce consideraţi că nu ar trebui să fie urmărit în
cadrul unei instituţii a administraţiei publice prin trei judecăţi!
Nu ar trebui să fie urmărit
1………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
3………………………………………………………………………………
157
Ibidem.

161
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Ce este controlul?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………

162
VIII. Informaţia şi procesul decizional
VIII.1. Termenul de informaţie organizaţională

Înainte de a propune o definiţie pentru informaţia


organizaţională, se impune o încercare de elucidare a înţelesului
termenului de informaţie. Ce desemnează, aşadar, o informaţie? O
definiţie prozaică se poate afla în Dicţionarul explicativ. Aici aflăm că
informaţia constă în “date, indicaţii despre ceva sau cineva”158.
Dicţionarul de neologisme oferă o definiţie ştiinţifică a informaţiei:
“noţiune centrală a teoriei comunicaţiilor şi a ciberneticii, desemnând
elementele noi în raport cu cunoştinţele prealabile, cuprinse în
structura unui mesaj, în semnificaţia unui simbol.”159
Henri Piéron afirmă că informaţia constă într-un “ansamblu de
date elementare furnizate unei fiinţe vii şi în special omului (senzaţii),
sau anumitor maşini, de către mediu exterior.” 160 Reţinând câteva
aspecte esenţiale din definiţiile indicate, putem propune o definiţie de
lucru a informaţiei: element sau ansamblu de elemente furnizate
unei fiinţe vii sau unei maşini de către mediul exterior, element(e)
înglobat(e) în forma unui mesaj sau în semnificaţia unui simbol.
O informaţie organizaţională va fi atunci un ansamblu de
elemente (date) furnizate organizaţiei de către mediul extern sau
mediul intern, elemente conţinute în structura unui mesaj sau în
158
Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.
159
Ibidem.
160
Henri Piéron – Vocabularul Psihologiei, p. 175.

163
accepţia unui simbol şi care au un rol decisiv în exercitarea tuturor
funcţiilor managementului. Să analizăm puţin această definiţie. Avem
aşadar un ansamblu de date achiziţionate fie mediul extern, adică
acel mediu în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea (ansamblul
geografic, sistemele politic, economic, juridic, contextul cultural etc.),
fie din mediul intern (date obţinute de regulă în urma unor procese
de evaluare a rezultatelor activităţilor organizaţionale, de observare a
comportamentelor salariaţilor, de monitorizare a resurselor materiale
etc.). Aceste date sunt înglobate, cuprinse în constituţia unui mesaj
(scris sau de altă natură) ori participă ca elemente dătătoare de sens
la anumite manifestări semiotice161. Cu alte cuvinte, informaţia poate
fi prezentă, spre exemplu, într-o secvenţă discursivă sau într-un
comportament (constant, ritualic sau excepţional).
În fine, informaţia deţine un rol crucial, esenţial în cadrul
fiecărei funcţii a managementului organizaţional. Nu putem concepe
un manager sau o echipă managerială planificând, structurând,
conducând sau controlând în lipsa unei scrupuloase şi profesioniste
informări. În funcţie de informaţiile achiziţionate şi de interpretarea
acestora, se iau decizii privind misiunea întreprinderii, privind
configuraţia şi guvernarea acesteia, privind selectarea şi
coordonarea resurselor, privind controlul etc.

161
semiotic = referitor la semiotică, semiologie (teoria generală a semnelor). (vezi
Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit. )

164
VIII.2. Clasificarea informaţiilor organizaţionale

În funcţie de mediul care furnizează informaţiile, vom avea:


Informaţii externe: totalitatea informaţiilor furnizate de mediu
extern în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile
externe pot fi:
 Informaţii ambientale: totalitatea informaţiilor (utile
organizaţiei) despre mediul înconjurător;
 Informaţii economice: totalitatea informaţiilor despre
sistemele economice în care organizaţia funcţionează şi
cu care organizaţia interacţionează;
 Informaţii juridico-politice: totalitatea informaţiilor despre
sistemele politic şi juridic din societatea în care
organizaţia funcţionează;
 Informaţii socio-culturale: totalitatea informaţiilor despre
sistemele axiologice, despre canoanele, regulile şi
înclinaţiile demografice specifice societăţii în care
organizaţia funcţionează;
 Informaţii internaţionale: totalitatea informaţiilor privind
evoluţiile transnaţionale ce pot exercita o anumită
influenţă asupra organizaţiei.
Informaţii interne: totalitatea informaţiilor despre activitatea
organizaţională şi factorii interni care pot modifica această
activitate. Informaţiile interne pot fi:
 Informaţii despre producţie: totalitatea informaţiilor despre
calitatea rezultatului prestaţiilor salariaţilor şi utilizării
maşinilor;

165
 Informaţii despre resursele umane: totalitatea informaţiilor
privitoare la angajaţii organizaţiei;
 Informaţii despre resursele materiale: totalitatea
informaţiilor privitoare la capitalul non-uman al
organizaţiei;
 Informaţii contabile: totalitatea informaţiilor despre situaţia
financiară a organizaţiei;

VIII.3. Funcţiile informaţiei organizaţionale

Din cele expuse mai sus, rezultă că informaţia deţine un rol


esenţial în viaţa unei organizaţii. Funcţiile informaţiei organizaţionale
ar fi următoarele două:
 Funcţia documentativă: informaţia este elementul
principal, scopul oricărui proces de documentare.
Orice activitate de documentare este axată pe
depistarea, colectarea, stocarea şi prelucrarea
informaţiilor;
 Funcţia determinantă: în funcţie de informaţii,
managerul planifică, structurează, guvernează şi
controlează. Aşadar, întreg procesul managerial este,
într-un fel, condiţionat de conţinutul anumitor
informaţii utile organizaţiei.
 gamă de activităţi.
Temă 17.
1. Ce reprezintă informaţia? Din punctul de vedere al…..
Celui care conduce?

166
1………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
Celui care este condus?
2………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..
.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

167
IX. Procesul decizional.
IX.1. Delimitări conceptuale

Prin decizie se înţelege de regulă o “atitudine cu caracter


determinant, adoptată după o serie de deliberări” 162. O decizie
organizaţională va fi aşadar o atitudine cu caracter determinant,
privind sfera organizaţiei, atitudine adoptată în urma unui proces
deliberativ.
Decizia organizaţională este deci, înainte de toate, o
atitudine, adică un mod de conduită, o manieră de comportament
valabilă în cadrul întreprinderii. Observăm astfel că decizia
organizaţională este un element alcătuitor al culturii organizaţionale.
Analizând mai departe definiţia, sesizăm că decizia are un caracter
determinat, în sensul că, odată oficializată, aceasta devine decisivă,
adică se impune, modelând conduitele celor pe care îi vizează.
Cum se naşte însă decizia organizaţională? Ea este
rezultatul, produsul unui proces deliberativ. Ce este un proces
deliberativ? Este o activitate desfăşurată de o adunare
reprezentativă pentru cineva sau un membru al acestei adunări,
activitate care are ca scop adoptarea unei/unor rezoluţii.
Procesul deliberativ mai poartă şi numele de proces
decizional.

162
Florin Marcu, Constant Maneca – op.cit.

168
În cadrul managementului organizaţional, procesul decizional
va desemna acea activitate desfăşurată sub forma unei succesiuni
de etape, întreprinsă de către corpul organelor deliberative ale
organizaţiei sau de către un membru al acestui corp deliberativ,
activitate având ca scop adoptarea unei/unor rezoluţii cu caracter
determinant privind sfera organizaţiei.

IX.2. Rolul deciziei în cadrul organizaţiei

Procesul decizional deţine un rol major în managership. Este


un proces complex, care implică întrunirea membrilor corpului
deliberativ în scopul rezolvării unor diferite probleme ce vizează
configuraţia şi activitatea organizaţională. Acest corp deliberativ, în
confruntarea cu dificultăţile puse, va întreprinde o serie de proceduri
de informare, de estimare, de calcul, de verificare şi de negociere,
ajungând la capătul acestor manevre la adoptarea unor hotărâri
finale privind diverse aspecte, în funcţie de problema pusă iniţial:
misiunea organizaţiei, forma organizaţiei, delegarea autorităţii în
organizaţie, tehnicile de revizie a activităţii organizaţionale, metode
de salarizare a angajaţilor etc. Deci, putem afirma că procesul
decizional este procesul în urma căruia sunt soluţionate cele mai
importante aspecte privind viaţa organizaţiei.

IX.3. Clasificarea deciziilor organizaţionale

În cadrul unui proces deliberativ organizaţional pot fi luate


mai multe tipuri de decizii. Deciziile organizaţionale diferă în funcţie

169
de importanţa lor, sau de aspectul căruia îi corespund. Clasificându-
le după natura lor, H. I. Ansoff obţine următoarele tipuri de decizii163:
 Decizii strategice: sunt deciziile fundamentale, pe termen
lung, care fixează misiunea organizaţiei, cultura şi linia
politică a organizaţiei;
 Decizii operaţionale: sunt deciziile pe termen scurt, care
normează aspecte îndeosebi financiare (preţuri şi niveluri
de inventar), problema nivelului de outputs etc.;
 Decizii administrative: sunt deciziile care stabilesc
configuraţia organizaţiei (caturile de autoritate), rezolvă
problemele de gestionare şi conducere a resurselor
(umane şi materiale).
În sens general, a decide semnifică a alege o variantă dintre
mai multe posibilităţi.
În sens specific instituţional, a decide semnifică a găsi cea
mai bună variantă, în timpul cel mai scurt şi mijloacele cele mai
rapide de atingere a scopurilor sau de eficientizare a activităţilor.
În sens organizaţional deciziile se clasifică în funcţie de
criteriul ierarhic-structural, definindu-se deciziile de conducere sau
executive; individuale sau de grup; programate, neprogramate sau
negociate; de certitudine sau de incertitudine; raţionale sau afective.
Deciziile de conducere sunt specifice multitudinii activităţilor
complexe din cadrul unei organizaţii, fiind prin esenţa lor euristice,
determinate de variante de alegere multiple, variante care pot fi
identificate în mod sporadic sau complet, variante care sunt prin
natura lor relativ diferite unele de altele.
Deciziile de execuţie sunt specifice multitudinii activităţilor de
rutină din cadrul unei organizaţii, fiind prin esenţa lor simple,
163
în Gerald A. Cole – Management: Teorie şi practică, p. 147.

170
determinate de variante de alegere prestabilite, variante care sunt
deja identificate în mediul instituţional, variante care apar de fiecare
dată într-un număr finit şi bine precizat.
Deciziile individuale privesc multitudinea faptelor sociale şi
acţionale care aparţin unui individ care lucrează într-un mediu
instituţional, indiferent de poziţia lui ierarhică sau de tipul de decizie
alocat.
Deciziile de grup privesc multitudinea faptelor sociale şi
acţionale care aparţin unui individ care se raportează la un alt individ
sau grup în momentul în care interacţionează şi comunică pentru a
se ajunge la un rezultat.
Deciziile programate sunt o rezultantă a activităţilor de
conducere sau de execuţie care urmăresc să delibereze în mod
individual sau în grup în scopul găsirii unor soluţii la problemele
anterioare dar stringente ale activităţilor organizaţionale. Au un
caracter necesar, planificat, se bazează pe etape predecizionale, au
ca esenţă probleme monitorizate de către instituţie şi evaluate din
punctul de vedere al impactului pe care îl au în cazul nesoluţionării
lor.
Deciziile neprogramate sunt o rezultantă a activităţilor de
conducere sau de execuţie care urmăresc să delibereze în mod
individual sau în grup în scopul găsirii unor soluţii relativ urgente faţă
de problemele neprevăzute cu care se confruntă organizaţia.
Deciziile negociate sunt un tip specific de decizii care
presupun relaţionarea între mai mulţi factori instituţionali, individuali
sau de grup care au vederi sau poziţii relativ divergente în scopul
găsirii unor soluţii mediane sau mediate. Decizia „trebuie să fie
mediată nu numai de logica situaţiei şi de alternative sau de costul

171
ei, ci şi de descărcările de forţă umană ca şi de câteva idei despre
echitate”( Leavitt)

IX.4. Procesul decizional şi etapele sale formale

Din punct de vedere structural activitatea de conducere


instituţională este strâns legată de procesualitatea deciziei, indiferent
de domeniul de referinţă al funcţiilor organizaţionale: psihosociologic,
managerial, economic, politic ş.a., deoarece actul deciziei constituie
un element fundamental al conducerii. Mai mult decât atât, din
perspective specializate şi reducţioniste de analiză şi de definiţie a
fenomenului decizional, se pune un semn de egalitate sau de
echivalenţă între actul conducerii şi procesualitatea luării deciziei,
între evaluarea instituţională şi evaluarea capacităţii decizionale a
managerului organizaţiei.
Orice proces presupune o succesiune de acţiuni, de aplicaţii,
de operaţiuni delimitate de ceea ce de obicei numim o etapă, fază
sau stadiu.
Procesul decizional organizaţional este şi el structurat ca
succesiune de etape. Fiecare etapă este necesară pentru a putea
vorbi de un veritabil proces decizional. Iată un model de proces
decizional organizaţional164:
ETAPA I
În cadrul acestei etape, membrii corpului deliberativ identifică
şi definesc problema sau situaţia. Aici, colectarea de informaţii este

164
Gerald A. Cole, op. cit., pag. 146.

172
esenţială165. Este cercetat mediul (intern sau extern), pentru a se
putea clarifica aspectele importante şi pentru a se culege datele
necesare unei ulterioare acţiuni de modificare a neajunsurilor, de
rezolvare a dificultăţilor.

ETAPA II
În această etapă este desfăşurat un travaliu de depistare, de
generare a soluţiilor alternative. Un rol crucial în această etapă îl
poate juca brainstormingul166. Practic, este vorba de găsirea cât mai
multor soluţii posibile la problema pusă.
ETAPA III
Conţine a doua fază a şedinţei de brainstorming. Soluţiile
propuse sunt examinate, evaluate în scopul depistării celei mai bune
dintre ele. Importantă aici este teoretizarea, urmărirea consecinţelor
fiecărei soluţii în parte. După identificarea celei mai eficiente idei,
soluţii în urma confruntării acesteia cu celelalte şi a examinării atente
a consecinţelor ei, aceasta este selectată, recunoscută şi declarată
ca superioară celorlalte, urmând să se bucure de implementare.
ETAPA IV
Este stadiul în care soluţia declarată “învingătoare” este
implementată (pusă în practica organizaţională) şi monitorizată. În

165
vezi şi Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 414.
166
Brainstormingul (engl. brainstorm = furtună a creierului) este o metodă utilă
dezvoltării creativităţii şi rezolvării diferitelor probleme. Această metodă este
folosită de regulă în cadrul diverselor întreprinderi, în timpul unui proces
deliberativ. O şedinţă de brainstorming conţine două etape:
1. Conducătorul şedinţei propune generarea celui mai mare număr posibil de
scenarii, idei, restricţionând drastic critica acestora;
2. Scenariile şi ideile propuse sunt evaluate şi selecţionate în funcţie de
eficacitatea lor. (vezi Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre
(coordonatori) – Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 123;
Henri Piéron – Vocabularul Psihologiei, p. 52.)

173
acest sens este elaborat un plan de implementare a acestei soluţii 167,
care să ţină conţină descrierea mecanismelor de implementare şi
supraveghere, precum şi considerente privind modul în care vor fi
afectaţi de această implementare diferiţi angajaţi ai organizaţiei.
Această ultimă etapă este deosebit de importantă, deoarece un eşec
în implementarea şi monitorizarea unei decizii poate duce la
pierderea unei soluţii valoroase168.
Etapele formale ale procesului decizional vizează modalităţile
explicite de:
 identificare a problemei,
 încadrare relevantă a datelor problemei,
 găsirea eficientă a punctelor tari sau a punctelor slabe de
rezolvare a problemei,
 enumerarea tuturor soluţiilor posibile şi realizabile imediat,
 identificarea soluţiilor de perspectivă privind evitarea sau
optimizarea problemei,
 ierarhizarea soluţiilor în funcţie de calitatea lor,
 luarea deciziei,
 execuţia deciziei,
 monitorizarea soluţiei implementate,
 evaluarea soluţiei implementate.
Cea mai complexă etapă vizează procesul luării deciziei care
pune în prim plan fie modelul formal al unei raţionalităţi complete:
definind omul raţional, bine informat, logic care cunoaşte
alternativele şi rezultatele deciziei, care îşi predetermină foarte bine
acţiunea şi rezultatele câştigurilor economice (model care se aplică

167
Gheorghe Gh. Ionescu… – op. cit., p. 414.
168
Ibidem, p. 418.

174
în cazul unui singur decident, al realizării unui singur scop, al
existenţei unui număr mic de alternative care pot fi cuantificate
cantitativ sau numeric), fie modelul mediu al unei raţionalităţi limitate:
definind omul pragmatic care dispune de informaţii şi de timp limitat,
care nu cunoaşte toate alternativele şi nici toate rezultatele deciziei,
care ia decizii limitate şi euristice iar rezultatele câştigurilor pot fi
relativ anticipate (modelul se aplică în cazul existenţei mai multor
decidenţi sau a unuia care mijlocit sau nemijlocit trebuie să ţină
seama şi de o serie de factori care influenţează procesul luării
deciziilor).
Există mai mulţi factori care influenţează procesul luării deciziilor
şi care au o natură individuală, ţinând de trăsăturile de personalitate,
sau au o natură psihosocială, ţinând seama de caracteristicile
grupului sau de specificul organizaţional al activităţilor depuse.
Factorii psihoindividuali definesc tipurile de personalitate care
sunt specifice fiecărui individ dar care sunt şi comune unor categorii
de comportamente ale mai multor indivizi. Din această perspectivă
se recomandă cunoaşterea anticipată a personalităţii celor care sunt
puşi în situaţia de a decide pentru a anticipa comportamentele lor
specifice.
O taxonomizare economică a fost realizată de către Erich Fromm
care a diferenţiat între câteva tipuri de personalitaţi decizionale,
atribuindu-le şi numindu-le:
 receptive ca personalităţi care tind să nu ajungă la decizii
fără a se consulta cu ceilalţi;
 exploatatoare ca personalităţi care împrumută
întotdeauna din afara lor deciziile pe care ulterior şi le
asumă;

175
 tezaurizatoare ca personalităţi care acumulează informaţii
chiar de natură istorică pentru a ajunge la adoptarea unei
decizii;
 mercantile ca personalităţi fluctuante care ajunge la
decizii imediate fără a anticipa consecinţele pe care
acestea le pot avea;
 productivul ca personalitate ideală care îşi foloseşte la
maximum capacităţile pentru a le pune în slujba
procesului decizional.
Factorii psihosociali sunt cei care definesc tipul de interacţiune,
de relaţionare care apare între conducere şi angajaţi. În cadrul
acestor factori există o mulţime de raporturi de inter-influenţare
reciprocă, astfel încât sunt importante:
 Cunoaşterea valorilor grupului,
 Cunoaşterea mediului şi a specificului instituţional,
 Cunoaşterea personalităţii managerului, dar şi a liderilor
informali existenţi la nivel organizaţional,
 Cunoaşterea afinităţilor intra şi intergrupale,
 Cunoaşterea culturii de grup şi a tipurilor de comunicare
specifice.
Relaţionându-se între elementele de mai sus enumerate se poate
ajunge la o relativă predicţie a procesului decizional şi de înţelegere
a modului în care soluţiile instituţionale pot fi soluţionate.
Importante sunt în ceea ce priveşte sfera procesului decizional
consecinţele pe care acestea le au asupra mediului organizaţional,
respectiv asupra capacităţii de adaptare la cerinţele sociale aflate
într-o continuă schimbare.

176
IX.5. Decizia în cadrul administraţiei publice

Decizia administrativă este definită printr-o acţiune volitivă


premergătoare a persoanelor sau a instituţiilor administrative prin
care se alege o soluţie în vederea atingerii unui scop sau în vederea
realizării unei/unor finalităţi.
În cazul administraţiei publice luarea unei decizii de natură
administrativă are un caracter specific şi restrictiv deoarece sunt
prezente o multitudine de acte legislative şi normative de care
trebuie să se ţină seama în mod riguros.
În cele mai multe cazuri legea şi normele de aplicare ale
legii stabilesc ceea ce trebuie să se realizeze de către factori de
decizie şi care sunt mijloacele de acţiune, astfel încât nu se pune
problema autonomiei decizionale ci se vizează executarea dispoziţii
legale.
Orice proces decizional presupune parcurgerea câtorva
etape principale care fac trimitere la:
 fixarea obiectivelor concrete administrative şi a
criteriilor de specificare a deciziei, urmărindu-se : ori
structura internă a instituţiei (organigramă, funcţii,
regulamente de ordine), ori structura externă
(rezolvarea eficientă a anumitor probleme,
relaţionarea cu publicul, cu alţi factori instituţionali);
 inventarierea, clasificarea, repartizarea şi analiza
informaţiilor şi a datelor administrative;
 formularea şi emiterea de ipoteze, de variante
alternative în legătură cu soluţionarea problemelor

177
administrative şi analiza lor prin alegerea numai a
unei singure decizii administrative;
 execuţia deciziei administrative alese şi controlul
eficacităţii rezultatelor obţinute.
În condiţiile în care lipseşte elementul de alternative
decizionale prin care din mai multe variante se alege una singură se
poate ajunge la situaţia în care în fie decizia nu există (dacă nu
există alternativă, nu există nici proces decizional), fie decizia se
alege în mod arbitrar. În aceste condiţii decizia este considerată a fi
ilegală. Drept urmare este necesar să fie retrasă sau anulată de
către instanţa judecătorească.
În esenţă, în funcţie de deciziile adoptate este definită
calitatea actului administrativ. Din această cauză este necesar ca
funcţionarul public să adopte în mod operativ deciziile, să
urmărească execuţia lor, având în vedere procesul reducerii
birocraţiei (din cauza lui instituţiile administrative mai sunt definite
drept instituţii birocratice), dar şi pe cel al creşterii calităţii şi a
eficienţei actului administrativ.
In practica administrativă sunt utilizate următoarele tehnici
care urmăresc eficientizarea activităţilor, dar care definesc şi
trăsăturile caracteristice procesului decizional:
 Colegialitatea şi imitarea comportamentului colegial.
Critica acestei practici vizează evidenţierea unor
elemente insuficiente ori negative în cazul activităţii
funcţionarilor (neadaptarea la multitudinea situaţiilor
reale ori imitarea unui comportament
nerecomandat). Datorită faptului că în cadrul
instituţiilor administrative se lucrează în echipă,
procesul decizional se bazează pe informarea şi

178
cooperarea compartimentelor, dar şi a funcţionarilor
publici pentru a fi evitate contradicţiile sistemice ori
de natură relaţională cu publicul. Prin imitarea
comportamentului colegilor se asigură
impersonalitatea şi anonimatul necesare acţiunii
administrative.
 Coerenţa ori imitarea deciziilor instituţionale, în
funcţie de cazuri precedente similare. Critica acestei
practici atrage atenţia asupra înţelegerii foarte
exacte a identităţilor situaţiilor în care se aplică, altfel
se obţin erori de structură sau se complică prin
amânarea fortuită a soluţionării problemelor ori se
ajunge la o creştere exagerată a birocraţiei. Oricum
prin coerenţă se asigură fluxul sistemic decizional
care are rolul să unifice sau să relaţioneze trecutul
cu prezentul şi cu viitorul.
 Execuţia actului juridic care arată că cele mai
importante decizii administrative apar sub forma
actelor juridice. Pe baza dreptului public sunt stabilite
competenţele instituţiilor publice, sunt indicate
condiţiile în care pot să funcţioneze, atribuţiile şi
rolurile pe care le au funcţionarii publici în cadrul
acestora.
 Autoritatea sau imitarea propriului comportament,
prin relaţionare cu încrederea în sine sau cu
rezolvarea altor cazuri asemănătoare. Deşi
superiorul poate impune o regulă de conduită internă
instituţională, el este obligat să ţină seama de

179
propunerile funcţionarilor eficienţi şi să le recunoască
valoarea.
Prin esenţa ei decizia administrativă are un caracter
complex, dar prin aplicarea în practică are rolul să satisfacă
drepturile şi interesele cetăţenilor.
Urmărind satisfacerea interesul general, decizia
administrativă este puternic ancorată în cadrul legii şi al legalităţii
normelor constituţionale.

IX.6. Controlul administrativ

Controlul administrativ este o parte integrantă a activităţii


din cadrul instituţiilor administrative şi are ca obiectiv analiza
modalităţilor şi mijloacelor prin care organele administrative îşi
îndeplinesc sarcinile în cadrul instituţiilor, prin care se iniţiază ori se
îndeplinesc deciziile administrative.
Controlul presupune “observarea, constatarea sau stabilirea
situaţiei de fapt, confruntarea acesteia cu obiectivele propuse,
combaterea unor fenomene nefavorabile şi sesizarea organelor
competente”.169
Controlul administrativ trebuie să satisfacă câteva condiţii:
1. să fie realizat de organe ierarhic superioare, deoarece
control este un atribut al funcţiei de conducere;
2. să fie efectuat în cadrul contextului şi al locului activităţii;
3. să fie realizat de un personal de;
4. să fie efectuat în mod sistematic;
5. să fie realizat în mod preventiv;
169
Starosciak, J., op. cit., pag. 156

180
6. să fie obiectiv şi imparţial şi să nu denatureze situaţia
reală care s-a constatat;
7. să fie integral, complet astfel încât să fie analizate toate
compartimentele de activitate (atât cele problematice, cât şi cele
neproblematice).
8. să fie organizat şi planificat în sensul documentării
serioase a problemelor sau a materialelor care urmează a fi
analizate
9. să fie şi anunţat şi inopinant pentru a se realiza o
perspectivă corectă şi completă asupra unui tip de activitate.
In practica administrativă se realizează un planul de control
pentru a se realiza acţiunile investigative conform unui sistem relativ
standardizat care cuprinde obiectivele generale şi speciale, perioada
de desfăşurare, modalităţile de control şi durata verificării.
In urma aplicării planului de control se urmăreşte
descoperirea metode de lucru optime sau dimpotrivă; promovarea
activităţilor eficiente şi eliminarea celor ineficiente; verificarea
legalităţii actelor şi deciziilor administrative; raportul de muncă depus
la nivel de funcţionar, respectiv de instituţie, comportamentul
deontologic ale funcţionarilor ş.a.m.d.
Totodată există câteva caracteristici ale controlului aplicativ
care trebuie să ţină seama de câteva cerinţe:
- conducătorul unei instituţii publice are ca atribuţii pe cea a
controlului funcţionarilor din subordinea sa, şi a rezultatelor instituţiei
pe care o coordonează.
- funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să
fie în stare să propună şi soluţii optime de remediere a situaţiilor
neconforme, atât acţionale, cât şi normative/legislative.

181
- funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să
nu răspundă în mod direct de domeniul controlat.
- funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să
răspundă personal dacă nu constată intenţionat situaţii neconforme
care trebuie remediate în mod explicit şi vizibil.
- funcţionarii care au atribuţii delegate de control trebuie să
fie persoane competente şi cu probitate morală.
- volumul controlului vizează creşterea calităţii administrative
şi eficientizarea activităţii, astfel încât este necesar să se realizeze
un număr periodic de de controale instituţionale, dar care trebuie să
fie la rândul lui bine repartizat în spaţiu şi timp în sensul în care nici
nu trebuie să fie prea mic, nici nu trebuie să fie prea mare,
dezorganizând sau împovărând activitatea instituţională.

IX.6.1. Metode de control în cadrul administraţiei publice

In cadrul administraţiei publice există două forme principale


de control - control de stat şi control obştesc.
Controlul de stat poate fi :
1) Controlul realizat de către instituţiile legislative. Este
extern şi general şi vizează legalitatea actelor şi deciziilor
administrative;
2) Controlul realizat de către instituţiile administrative.
Este un control intern care se realizează de către funcţionarii de
conducere din interiorul instituţiei, printr-un un control intern general
care analizează actele şi operaţiunile administrative ale funcţionarilor
sau printr-un controlul intern specializat – de exemplu controlului
financiar intern, controlul ierarhic operativ curent şi a controlului
preventiv.

182
3) Controlul judecătoresc are rolul să verifice legalitatea
actelor emise de instituţiile administrative, dar nu şi a oportunităţii lor.
Controlul obştesc este realizat în mod democratic şi
eficient de către cetăţeni, având rolul că conducă la îmbunătăţirea
generală a activităţii administrative. varietate de metode de control,
care pot fi clasificate astfel:
Există, în funcţie de criteriile utilizate, mai multe tipuri de
control care se clasifică în controlul: prealabil, concomitent ori
posterior; anunţat ori inopinat; prin eşantioane ori exhaustiv; efectuat
la faţa locului ori prin analiza actelor; în mod unilateral sau în
contradictoriu; în mod liber ori dirijat de norme procedurale; controlul
individual; controlul de materialitate; controlul de regularitate; control
de rentabilitate; controlul de eficienţă ş.a.
Controlul are drept scop eficientizarea activităţii
funcţionarilor şi a instituţiei administrative în ansamblu. În acest sens,
există situaţii în care activităţile administrative funcţionează normal,
dar există situaţii în care pot să apară neconcordanţe care trebuie să
fie remediate, care pot fi comunicate opiniei publice pentru a se
urmări realizarea unor acţiuni optime în cadrul instituţiilor
administrative, pentru a se realiza respectarea legilor şi legalităţii
acţiunilor şi deciziilor administrative, pentru a transpune în practică
concepţia politică asupra statului, pentru a realiza acţiuni care
urmăresc satisfacerea interesului general al colectivităţilor şi al
societăţii.

IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative

183
În ceea ce priveşte luarea deciziilor prin alegerea între
diferite alternative de acţiune ori structurale ca proces decizional sunt
utilizate trei modele manageriale fundamentale170:
 modelul tradiţional,
 modelul politic,
 modelul mixt.
Modelul managerial tradiţional vizează introducerea
specializării şi a profesionalismului în cadrul administraţiei publice
pentru a se diferenţia între acţiunile administrative şi acţiunile politice
(W. Wilson), pentru a se reduce birocraţia, pentru a se raţionaliza
activităţile administrative (M. Weber) prin formalizare, pentru a se
ajunge la decizii eficiente şi eficace, pentru a realiza o ierarhizarea
instituţională orientată înspre formalizare şi competenţă.
Prin introducerea specializării modelul managerial tradiţional
vizează reducerea numărului de alternative decizionale pe care un
manager trebuie să le analizeze. Rezultă apariţia a două tipuri de
specializări:
- a instituţiilor publice conform unor jurisdicţii bine
precizate care definesc rolul şi atribuţiile fiecărei
instituţii publice centrale sau locale.
- a funcţionarilor publici care sunt repartizaţi fie în
cadrul procesului decizional, fie în cadrul
procesului executiv.
A. Modelul tradiţional se mai caracterizează prin faptul că
rolul ierarhic pe care funcţionarul îl are în cadrul instituţiilor publice
este într-o relaţie direct proporţională cu capacitatea de decizie,

170
Junjan, V. – Decizia în administraţia publică, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2001, p.
14.

184
astfel încât cu cât poziţia ierarhică este mai mare cu atât creşte şi
gradul de dificultate al problemelor soluţionate sau al deciziilor
fundamentate.
Prin formalizare şi prin standardizare a actelor
administrative se poate ajunge la simplificarea procesului de luare a
deciziei.
În realitate modelul managerial tradiţional este criticat prin
calificative precum : este model nerealist sau inoperant. Aceste critici
se fundamentează pe faptul că există o dificultate a evaluării
costurilor totale ale unui anumit program instituţional (există costuri
indirecte): obiectivele politicilor guvernamentale sunt insuficient de
clar formulate şi prin faptul că specializarea instituţiilor administrative
conduce la posibilitatea ca între ele să nu existe coordonare sau
comunicare a unor politici comune171. Totodată se reproşează faptul
că există un grad ridicat de teoretizare al modelului care conduce la
apariţia unor decizii greu aplicabile în practică.
B. Modelul politic de elaborare a deciziilor administrative
reprezintă o abordare realistă şi reprezentativă a activităţii
administraţiilor publice datorită eliminării neclarităţilor politicilor
publice prezente în modelul tradiţional. De exemplu în modelul
tradiţional scopul principal vizează menţinerea la putere a
administraţiei. În consecinţă desfăşoară acţiuni lente în scopul evitării
crizelor sociale (de exemplu în România creşterea numărului de
şomeri ca efect al privatizărilor întreprinderilor de stat a însemnat
încetinirea acestui proces sau acceptarea unei oferte de preţ mai
mici în condiţiile păstrării numărului de salariaţi) sau în scopul
prelungirii interesului cetăţenilor faţă de unele instituţii ale statului
(cazul retrocedărilor proprietăţilor imobiliare sau funciare).
171
Junjan, V. – op. cit., p. 20 şi urm.

185
Modelul politic porneşte de la premisa ca funcţionarii publici
să fie reprezentativi pentru clasa politică, să răspundă nevoilor
sociale şi să consulte comunităţile locale în ceea ce priveşte
elaborarea deciziilor administrative. Depinzând de acţiuni în esenţa
lor conservatoare ori ţinând seama în primul rând de interesele
colectivităţilor principala critică adusă modelului politic vizează faptul
că se caracterizează printr-o relativă rigiditate faţă de procesualitatea
inovaţiei sau a creativităţii în cadrul găsirii unor soluţii decizionale
sau a funcţionării unor instituţii administrative.
C. Modelul mixt este realizat prin relaţionarea pozitivă a
modelului tradiţional cu modelul politic, dar şi prin eliminarea sau prin
integrarea criticilor esenţiale ale celor două modele, prin renunţarea
la condiţionările modelului tradiţional şi prin cuprinderea
procesualităţii inovaţiei decizionale şi administrative.

IX.6.3. Etapele elaborării deciziei administrative

În cadrul procesului complex de elaborare a unei decizii,


indiferent de natura tipului de decizie care trebuie luată, sau a
instituţiei decidente se parcurg următoarele etape:
1. iniţierea proiectului de decizie care se caracterizează, de
regulă, prin faptul că majoritatea proiectelor sunt un efect direct al
nevoilor sociale ale comunităţilor la nivel general sau local. Totodată
există şi un tip normativ de decizii ierarhic superioare care apar ca
modalitate de a impune voinţa administraţiei centrale în ceea ce
priveşte activitatea şi procedurile de aplicare legislativă ale anumitor
acte ierarhic stabilite la nivelul administraţiilor locale.
2. pregătirea proiectului de decizie reprezintă faţa de
elaborare a conţinutului deciziei conform strategiei şi a mijloacelor de

186
acţiune necesare în vederea atingerii unei finalităţi sau a unui scop.
In această etapă se urmăreşte;
- stabilirea obiectivului deciziei.
- documentarea sau informarea în vederea atingerii
obiectivului.
- analiza materialelor, a documentelor, a legalităţii
obiectivelor.
- elaborarea proiectului de decizie sub forma unor ipoteze
de lucru specifice.
3. evaluarea variantelor proiectului de decizie şi deliberarea;
4. adoptarea deciziei.

IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraţiei


publice

La nivel comunicativ administraţia locală trebuie să ţină


seama de următoarele reguli teoretice dar şi aplicative ale
172
comunicării administrative prin care va fi în stare: să
împărtăşească informaţiile într-o manieră onestă, completă şi clară;
să ofere cetăţenilor posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a
influenţa deciziile administraţiei într-un mod corect şi deschis; să
încurajeze cetăţenii să profite de aceste posibilităţi; să se angajeze
în explicarea argumentelor şi a raţiunii care a stat la baza luării unei
anumite decizii administrative. Participarea cetăţenească în cadrul
procesului decizional poate fi realizată prin următoarele instrumente:
întâlniri publice, audieri publice şi dezbateri publice.

172
Chetwynd, E.; Chetwynd, F. – Participarea cetăţenească pentru îmbunătăţirea
procesului decizional în administraţia publică locală; U.S.A.I.D.; Bucureşti;
2001; p. 4

187
Întâlnirile publice sunt modalităţi informale de realizare a
schimbului de informaţii dintre administraţie, dintre funcţionari şi
cetăţeni. Având în prim-plan ideea de coparticipare activă întâlnirile
publice se realizează ca necesitate a comunicării, a soluţionării unor
probleme, ca informare a cetăţenilor asupra intenţiilor şi planurilor
autorităţilor administrative locale.
Audierile publice sunt modalităţi formale care se
caracterizează printr-o campanie de informare publică şi în care
autorităţile publice intenţionează să facă un angajament de interes
public (urbanistic, bugetar, financiar).
Dezbaterea publică reprezintă modalităţi formale şi informale
care se caracterizează printr-un schimb de informaţii (administraţia
informează iar comunitatea locală îşi exprimă opinia sau invers, în
vederea luării unei decizii finale).

IX.6.5. Efectele deciziilor administrative

Efectele deciziei administrative sunt definite prin


consecinţele pe care orice decizie administrativă le produce prin
faptul adoptării sau al aplicării sale. În primul caz, prin adoptarea
unei decizii, aceasta devine obligatorie. Prin aplicarea sa decizia
poate atrage sancţiuni asupra celor care nu se conformează
prevederilor sale, inclusiv executarea ei din oficiu prin agenţi proprii
(servicii publice, forţă publică), prin mijloace de constrângere
(materială) ş.a. Dacă decizia este, la un moment dat, ilegală sau
inoportună poate fi anulată de către instituţiile administrative. O
decizie administrativă se analizează în funcţie de rezultatele, de
efectele pe care le generează. Efectele directe ale deciziilor vizează
aplicarea deciziilor adoptate în practică. Efectele indirecte ale

188
deciziilor vizează statutul şi responsabilitatea funcţionarilor care
decid, răspunderea materială şi juridică a autorităţile publice şi a
administraţiilor în cazul în care au luat o anumită decizie.
Temă 18:
Ce este decizia administrativă în mod funcţional?
..............................................................................................................
.........................
……………............................................................................................
…………………………………...........................................
……………………………………………………………………………
Ce este controlul administrativ în mod operaţional?
..............................................................................................................
..........………………………………………………………………………..
..............................................................................................................
..........………………………………………………………………………..
..............................................................................................................
..........……………………………………………………………………….
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Pe ce se fundamentează deciziile administrative?
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Care sunt efectele deciziilor administrative?
..............................................................................................................
.........................
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..

189
..............................................................................................................
.........................
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
Caracterizaţi comunicarea procesului decizional!
..............................................................................................................
.........................
…………….......................................................................................
……………………………………………………………….
...........……………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………

190
X. Comunicarea organizaţională

Se poate pe drept spune că o întreprindere în care


comunicarea nu este consistentă sau este sistematic ignorată suferă
de o teribilă inadecvare la contextul prezent, iar capacitatea ei de
supravieţuire în lumea contemporană poate fi pusă sub un mare
semn al întrebării.
Trăim, mai mult decât oricând, vremuri în care o entitate
neinformată sau neimplicată în procese de comunicare, este o
entitate periferială, ex-centrică, insulară.
Ce este însă comunicarea? Care este natura ei? Care sunt
funcţiile comunicării? Într-o Enciclopedie de Filosofie aflăm că prin
comunicare se înţelege “transmiterea de informaţii sau de
semnale”173. Alţi autori (Carl Hovland, Irving Janis şi Harold Kelley)
văd în comunicare “un proces prin care un individ (comunicatorul)
transmite stimuli (de obicei verbali) cu scopul de a schimba
comportarea altor indivizi (auditoriul).”174
O altă definiţie, dată de Louis Forsdale, insistă pe natura
entităţilor implicate în procesul comunicării, precum şi pe rolul
preponderent integrator al actului de comunicare: “Comunicarea e
procesul prin care un sistem este stabilit, menţinut şi modificat prin
intermediul unor semnale comune (împărtăşite) care acţionează
potrivit unor reguli.”175

173
Elisabeth Clément, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn –
Filosofia de la A la Z, p. 84.
174
în Mihai Dinu – Comunicarea (ediţia a II-a), Editura ALGOS, Bucureşti, 2000,
p. 9.
175
Ibidem, p. 18.

191
În Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane
găsim următoarea definiţie a comunicării: “transmitere de informaţii
prin intermediul instrumentelor verbale şi non-verbale.”176
Ionescu defineşte comunicarea astfel: “un proces
interpersonal de transmitere şi primire de simboluri cu mesajele
ataşate lor.”177
Ca o definiţie de lucru, putem spune că prin comunicare se
înţelege acel proces de transmitere de stimuli (verbali sau
nonverbali) de către o entitate (om, animal sau maşină) şi de
receptare şi decodare a acestora de către altă entitate. Iată şi o
schemă generală a procesului comunicării, propusă de Shannon şi
Weaver:178
În fine, R. Jakobson propune şi el o schemă a comunicării. O
voi reda aici pentru o mai bună înţelegere a procesului de
comunicare, prin compararea celor două modele179:
Ce este comunicarea organizaţională? În spiritul unei definiţii
sociologice a comunicării180, prin comunicare organizaţională voi
înţelege procesul de transmitere de stimuli (verbali sau nonverbali)
de către o entitate (fiinţă vie sau maşină) şi de receptare şi decodare
a acestora de către altă entitate în cadrul activităţii organizaţionale,
proces posibil prin concursul unui ansamblu de tehnici şi mijloace
care permit schimbul de informaţii. Avem aşadar o succesiune de
etape în care se realizează actul comunicării. Acest act al
comunicării rezidă în: existenţa unui expeditor şi a unui destinatar, în
176
Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) – Enciclopedia
DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 171.
177
Gheorghe Gh. Ionescu… – Management Organizaţional, p. 565.
178
Mihai Dinu – op.cit. p. 24.
179
Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) – Enciclopedia
DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, p. 171.
180
Elisabeth Clément, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn –
Filosofia de la A la Z, p. 84.

192
existenţa unui mediu propice comunicării şi a unor procedee şi
mijloace care fac posibil schimbul de informaţii.
În fine, întreg procesul de transmitere a informaţiilor de la
expeditor la destinatar are loc în cadrul activităţii organizaţionale,
rolul major şi raţiunea de a fi a comunicării organizaţionale fiind
indisolubil legate de îmbunătăţirea activităţii organizaţionale.

X.1. Funcţiile comunicării organizaţionale

Comunicarea îndeplineşte, în cadrul oricărui tip de


organizaţie, câteva funcţii majore. De aceea, o organizaţie în care se
investeşte un timp şi un efort considerabil în chestiunile privind
îmbunătăţirea proceselor de comunicare, deţine un mare atu în faţa
unei organizaţii deficitare la capitolul comunicare. Iată funcţiile
comunicării organizaţionale:
 Funcţia integratoare: actul de comunicare, aşa cum
bine observa Forsdale, stabileşte un sistem care este
păstrat şi modificat prin mijlocirea anumitor semnale
comune împărtăşite;
 Funcţia informativă: actul de comunicare, fiind un act
de transmitere de informaţii, deţine un rol central în
procesul de informare organizaţională;
 Funcţia “democratică”: actul comunicării presupune
existenţa unor relaţii interpersonale, în care deschiderea,
capacitatea de a recepta cât mai multe informaţii din cât
mai multe surse sunt elemente cheie, vitale. Un manager
bun este un bun comunicator, dar şi un foarte bun
ascultător.

193
X.2. Strategii de comunicare în cadrul activităţii de conducere

Se poate spune că a comunica bine reprezintă unul dintre


cele mai dificile de realizat imperative ale funcţiei de manager. Ca şi
în cadrul procesului de comunicare interpersonală, cel care are ceva
de comunicat trebuie să ia în calcul impactul dorit, precum şi
strategia comunicaţională. Când elaborează o strategie de
comunicare organizaţională, managerul trebuie să ia seama de
următoarele aspecte181:
 Comunicarea într-un sens VS comunicarea în ambele
sensuri. Se referă la o strategie comunicaţională care
acordă destinatarului şansa de a transmite la rândul lui
informaţii expeditorului cu privire la modul în care a fost
receptat mesajul trimis.
 Politica «uşii deschise». Este o strategie menită a
deschide canalele de comunicare. Este vorba despre
oportunitatea oferită angajaţilor de a intra în dialog direct
cu superiorul în cazul în care apar diverse neclarităţi în
cadrul activităţii organizaţionale. Această politică a uşii
deschise trebuie însă să ţină seama de câteva aspecte,
pentru a nu se dovedi de prisos: coeficientul de încredere
al angajaţilor în superior; accesibilitatea reală a angajaţilor
la superior; pericolul subimării lanţului de comandă
(ierarhiei de autoritate);
 Comunicarea verbală VS comunicarea scrisă. Aici se
iau în calcul avantajele fiecărui tip de comunicare în parte.
Sunt evaluate situaţii ca: transmiterea în scris a

181
Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma – Management:
de la teorie la practică, curs on-line (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/).

194
informaţiei către fiecare persoană sau către un grup de
persoane; transmiterea orală a informaţiei către fiecare
persoană sau către un grup de persoane. Se calculează
aspecte ca: timpul disponibil, importanţa mesajului care
urmează a fi transmis, gradul de receptivitate al
destinatarului, abilitatea expeditorului de a comunica în
scris sau oral;
 Utilizarea reţelei informale. Comunicarea prin mijloace
neoficiale poate fi avantajoasă, însă comportă şi riscuri.
Avantajele derivă din lipsa caracterului rigid, mecanic al
procesului de comunicare, aspect care poate contribui la
crearea unui mediu comunicaţional în care expeditorul şi
destinatarul colaborează dincolo de perdeaua birocratică.
Riscurile apar în cazul în care expeditorul este un slab
orator sau auditoriul nu manifestă interes faţă de mesajul
propus receptării.

X.3. Morală şi moralitate

Auzim destul de frecvent, în limbajul academic precum şi în


exprimarea prozaică, cuvântul “morală”. De cele mi multe ori,
substantivul “morală” sau adjectivul “moral(ă)” este invocat pentru a
descrie caracterul unei anumite situaţii ori ceea ce defineşte un
anumit tip de conduită. Spunem, spre exemplu, că cutare politician
pângăreşte, prin modalităţile dânsului de a acţiona, întregul set de
valori al moralei comune. Sau recunoaştem, în comportamentul unui
filantrop dezinteresat, prezenţa vie a moralei, personificarea acesteia
în munificenţa individului. Ce este însă această morală? În ce rezidă
moralitatea?

195
Pentru început, aş dori să trasez o distincţie utilă, necesară
între morală şi etică182. Prin etică vom înţelege acea disciplină
teoretică al cărei obiect de studiu îl constituie normele de coabitare a
indivizilor umani, de reglementare a relaţiilor interindividuale şi a
raporturilor dintre individ şi societate. Aşadar, avem de-a face cu o
rubrică academică preocupată de formarea, deformarea,
perpetuarea şi declinul acelor idei, concepţii şi convingeri privind
comportamentul omului qua fiinţă socială. Etica este, cu alte cuvinte,
teoria prescripţiilor ce orânduiesc întâlnirile individului cu alteritatea,
cu Celălalt. Autoritatea, vrednicia etică va fi deci rodul unui riguros
travaliu de hermeneutică istorică. Iar reprezentantul acestui gen de
pricepere va fi savantul eticii. În ce priveşte morala, lucrurile stau
însă diferit. Dacă în cazul eticii, suntem îndreptăţiţi să vorbim de
concepte etice, de teorii etice, de scenarii etice, în ce priveşte morala
vom avea de-a face cu fapte morale, cu săvârşiri morale. Morala va
fi, aşadar, particularizarea abstracţiilor din câmpul eticii. Dacă ar fi să
definim morala, am putea spune că prin aceasta înţelegem
ansamblul actualizărilor virtualităţilor eticii. Observăm că în acest caz
apare în scenă experienţa morală, diferită de verva ideatică specifică
eticii. Iar implicaţia acestei distincţii ne aduce în scena imaginea
(posibilă) a savantului etic lipsit de autoritate morală, precum şi a
insului competent moral fără prestigiu etic.
Acum, dacă am definit morala ca materializare, ca producere
a ficţiunulor (invenţiilor) etice, putem aduce în discuţie spaţiile de
manifestare ale celor două activităţi distincte: etica şi morala. Cadrul
eticii va fi, întotdeauna, acel laborator de idei şi teorii despre conduita
omului în societate. În schimb, spaţiul moralităţii deţine monopolul
182
Este vorba despre diferenţierea făcută de Andrei Pleşu în cartea sa Minima
moralia (HUMANITAS, 2002, Ediţia a III-a). Voi urma întru totul ideea dezvoltată
de A.P.

196
raporturilor interumane reale, manifeste. Este, prin excelenţă, locul
întâlnirii dintre individuali umani. Oriunde există cel puţin doi subiecţi
umani care interacţionează într-un fel sau altul, fie că este vorba de o
insulă exotică, o instituţie politică sau un cenaclu literar dispunem de
un scenariu moral. Ergo, organizaţia va fi un vast spaţiu al moralităţii.

X.4. Conduita morală în cadrul organizaţiilor

După cum spuneam, avem numeroase situaţii în care emitem


judecăţi cu privire la valoarea unui comportament sau a altuia.
Depistăm în nenumărate rânduri fapte imorale ori acte care sfidează
întreg panteonul Eticii. Aşadar, datorită existenţei unor standarde
etice, putem recunoaşte în acţiunea lui X sau a lui Y sâmburele toxic
sau, dimpotrivă, aura de performanţă morală. Vom înţelege deci prin
conduită morală acel tip de comportament individual ghidat după un
calup de principii etice general recunoscute şi acceptate,
comportament prin care aceste standarde se actualizează în spaţiul
moralităţii. Este vorba despre un mod de comportare al individului,
de o ţinută reglementată de un sistem de precepte cu statut etic –
care pot servi drept temeiuri pentru catalogarea unei acţiuni drept
“bună” sau “rea”, “corectă” sau “incorectă” etc. – cunoscute şi
aprobate la nivelul întregii societăţi. Această ţinută rafinată etic face
posibilă, ori de câte ori se manifestă, isprava morală. Problema în
continuare se referă la selectarea celui mai potrivit tablou etic care
să guverneze activitatea în spaţiul moralităţii, deoarece nu există o
singură reţetă de comportament în cadrul teoriilor etice.
Există în sfera discursului etic diferite concepţii referitoare la
ceea ce constituie o conduită morală. Voi prezenta în continuare trei

197
tablouri etice diferite, aşa cum s-au conturat ele în diacronia reflecţiei
asupra conduitei morale:
 Viziunea individualistă. Această perspectivă pleacă de la
câteva presupoziţii privind natura umană: existenţa unui
calup de drepturi naturale individuale (dreptul la libertate şi
proprietate) inalienabile şi orientarea nativă a voinţei
individuale către satisfacerea intereselor personale înaintea
chestiunilor colective. Plecând de la aceste premise, teoriile
individualiste susţin (în bună tradiţie liberală anglo-saxonă)
că existenţa unui cadru de libertate a iniţiativei private duce
la crearea unui climat de bunăstare generală. Cum va arăta
conduita morală într-o astfel de situaţie? Sau, altfel formulat,
care acţiune individuală va fi moralmente corectă? Conduita
morală va fi conduita care, prin manifestarea ei, nu va leza
drepturile naturale ale celorlalţi indivizi. Cu alte cuvinte, se
supune canoanelor etice orice acţiune care nu violează
drepturile alterităţii183.
 Viziunea altruist-comunitaristă. Este viziunea ce-şi are
originile în reflecţiile creştine despre importanţa iubirii faţă de
aproape şi despre rolul comunităţii (de credinţă) în scenariul
soteriologic. Se bazează pe idei ca: primatul colectivităţii
asupra individului, necesitatea realizării unui Bine General,
justiţia distributivă, nocivitatea atomismului de interese. Din
această perspectivă, conduita morală va fi acel tip de
comportament care urmăreşte interesul public, promovarea

183
Această viziune se naşte în zorii modernităţii europene, în Anglia secolelor XVII
şi XVIII, avându-i drept teoreticieni fondatori pe Thomas Hobbes (vezi operele
acestuia Leviathan, De Cive, Elements of Law) şi John Locke (Second Treatise on
Government).

198
şi realizarea unei echităţi sociale bazată pe redistribuirea
resurselor, activităţile concertate etc.184
 Viziunea utilitaristă. Această viziune s-a conturat într-un mod
coerent în opera filosofului John Stuart Mill (1806 - 1873).
Gânditorul britanic susţine că “…fericirea fiecărei persoane e
un bine pentru acea persoană şi fericirea generală e, aşadar,
un bine pentru suma tuturor persoanelor. Fericirea şi-a
dovedit astfel vocaţia de a fi unul dintre scopurile conduitei şi,
în consecinţă, unul din criteriile moralităţii.”185 Însă prin
fericire Mill înţelege un nivel ridicat de maturitate a vieţii şi o
puternică irumpere de sens în cadrul acesteia. Scopul eticii,
în concepţia lui Mill, este de a depista şi propune mijloacele,
tehnicile utile atingerii unui astfel de obiectiv. Fericirea
generală va fi atinsă atunci când se va realiza un maximum
de utilitate pentru fiecare individ în parte. Suma acestor
utilităţi individuale maximizate vor da Fericirea Colectivă.
Conduita etică va fi deci acea conduită care va furniza cel
mai mult “bine” celui mai mare număr de indivizi.

X.5. Etica organizaţiei şi a conducerii instituţionale

Orice salariat, indiferent de treapta de autoritate pe care


funcţia ocupată i-o conferă, este angajat, înscris într-un peisaj al
moralităţii datorită existenţei Celuilalt. De asemenea, fiecare firmă
sau organizaţie îşi fixează în faza creării sale o constelaţie de valori,
de principii etice care să ghideze comportamentele individuale în

184
Etica creştină precum şi diferitele etici de factură socialistă şi social-democrată
pot intra în această largă categorie.
185
John Stuart Mill – Utilitarismul [în George Ene (coordonator) – Filosofia
politică a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, p. 27]

199
situaţiile existente la locul de muncă. Care este însă sursa de
inspiraţie a acestor valori etice ale organizaţiei? Evident, o parte din
ele sunt aduse din patrimoniul mai larg al valorilor etice locale
(specifice culturii societăţii în care organizaţia funcţionează) ori
universale (Drepturile Omului spre exemplu). Însă există şi valori
etice valabile doar între pereţii locului de muncă, un fel de etică a
jobului ca set de prescripţii valide într-un sector de activitate dat.
Acestea din urmă însă nu intră în contradicţie, nu anulează principiile
etice transorganizaţionale. Este, dacă vreţi, o situaţie analoagă
sistemului legislativ naţional. Legile stipulate de Constituţie sunt
superioare normelor din Codul Muncii, din Codul Civil sau din Codul
Fiscal. La fel se conturează şi ierarhia preceptelor etice: avem
principii etice universal valabile (Drepturile Omului), locale
(încetăţenite în conştiinţa unei culturi bine circumscrise) şi de grup
sau specifice unei asociaţii de indivizi (firmă, organizaţie, redacţie de
ziar etc.). Thomas Donaldson, reputat savant al eticii afacerilor,
enumeră câteva sugestii cu privire la obiectivele etice pe care
organizaţia, ca spaţiu al moralităţii, şi le poate impune186:
 Respectarea demnităţii umane: elaborarea unei culturi
organizaţionale în care să se regăsească valori etice precum:
preţuirea angajaţilor, consumatorilor şi furnizorilor de resurse
şi informaţii; crearea unui confort psihologic faţă de locul de
muncă prin menţinerea unei siguranţe a postului şi prin
asigurarea unor condiţii bune de lucru; producerea unor
servicii şi produse inofensive în raport cu sănătatea
consumatorului.

186
în Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa – Management
Organizaţional, p. 338.

200
 Respectarea unor drepturi fundamentale: preţuirea, apărarea
şi conservarea drepturilor salariaţilor şi clienţilor organizaţiei;
evitarea tuturor lucrurilor care ameninţă securitatea,
sănătatea, educaţia şi standardele de viaţă ale angajaţilor şi
ale consumatorilor.
 Un nivel ridicat de civism: sprijinirea instituţiilor sociale,
colaborarea cu administraţia publică locală, implicarea în
proiecte educaţionale şi de factură economică, susţinerea
unor iniţiative privind protecţia mediului etc.

X.6. Metode de organizare specifice administraţiei publice

Existenţa planului de activitate este o metodă de organizare


care este necesară în orice instituţie administrativă. Din punct de
vedere pragmatic elementele cele mai importante ale oricărui plan de
activitate presupun realizarea cât mai eficientă a obiectivelor trasate
prin utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile. Punctul final
al planului de activitate este cel care dirijează întregul conţinut
stabilind :
 Ierarhizarea obiectivelor în funcţie de importanţa şi urgenţa
soluţionării lor.
 Coordonarea resurselor materiale şi umane în vederea
realizării scopului final.
 Stabilirea de termene precise de atingere punctuală a
obiectivelor intermediare, de utilizare a resurselor materiale şi
de numire a persoanelor responsabile cu activitatea de
realizare, dar şi de control a fiecărei activităţi în parte.

201
În cadrul administraţiei publice cele mai importante metode care
sunt utilizate în vederea metodologiei organizării sunt:
1. Metoda formularelor administrative adecvate. Formularele
sunt definite ca un tip de chestionar standardizat care au rolul să
asigure datele strict-necesare în scopul soluţionării problemelor
publice ori sociale, a cererilor formulate şi adresate instituţiei
respective. Formularele tipizate au o natură eficientă şi raţională,
conducând la identificarea rapidă a problemelor care trebuie
soluţionate, evitându-se pierderea timpului, a elementelor de
redundanţă ori de repetitivitate. Prin formularele tipizate se ajunge la
situaţia în care cetăţeanul completează numai datele minime
necesare rezolvării cererii lui.
2. Metoda culegerii de date în scopul soluţionării cererilor.
Activitatea de culegere a datelor este un pas intermediar necesar
rezolvării oricărei cereri care a fost depusă în cadrul unui birou sau
departament administrativ. Se solicită ca circuitul pe care îl parcurge
o cerere să fie conceput pe baze raţionale să presupună un consum
minim de timp şi efort, atât pentru administraţie cât şi pentru
solicitant. În administraţia publică există două modalităţi care
definesc circuitului lucrărilor, prin:187
 solicitantul care îşi înregistrează cererea este obligat să
anexeze şi documentele necesare rezolvării cazului său,
 solicitantul depune cererea iar documentele necesare
soluţionării sunt colectate de către funcţionarii publici.
3. Metoda de repartizare a funcţionarilor şi a lucrărilor în
instituţie. Activitatea de repartizare a funcţionarilor trebuie realizată
pe baze raţionale astfel încât trebuie optimizat în mod continuu

187
Starosciak, J. – op. cit.; p.285-287.

202
proporţia dintre lucrătorii administrativi care au rol de decizie cu cei
care lucrează în mod direct cu publicul, astfel încât trebuie evitate
situaţiile de supraaglomerare din birouri sau departamente şi de
subdimensionare a celor care lucrează la ghişee, în mod direct cu
cetăţeanul.
4. Metoda consfătuirilor. Metoda consfătuirilor reprezintă
coordonarea şi popularizarea sau clarificarea anumitor probleme de
natură administrative.

X.7. Principii generale şi specifice instituţiilor administrative

Administraţia publică exprimă, în esenţă, aplicarea legilor


publice, fiecare act de punere în aplicare a legilor constituind un act
administrativ. Legile generale care reglează aceste activităţi sunt
distincte de administraţie şi superioare acesteia. Planul acţiunilor
guvernamentale nu este de natură administrativă, pe când
executarea detailată a acestor planuri are o natură administrativă.
Administraţia publică reprezintă materializarea legii în cadrul
societăţii, adică se ocupă cu aplicarea în concret şi
nedescriminatoriu a legii. Opţiunile politice dobândesc caracter de
obligativitate şi devin executorii în momentul în care sunt încadrate în
formă legală. Opţiunea administrativă se manifestă în alegerea
mijloacelor de realizare a sarcinilor sale, adică de aplicare a legilor,
însă acest lucru nu trebuie înţeles ca o desfăşurare în mod aleator a
activităţilor administraţiei publice, ci pe baza unor determinări legale.
Principiile generale - formale
Principiile generale care sunt folosite în cadrul instituţiilor
administrative şi care acţionează ca o linie directoare a activităţii
funcţionarilor publici sunt:

203
 administraţia publică este activitatea specifică
societăţilor democratice care se află în slujba omului.
 administraţia publică este activitatea instituţională
comună care se subordonează întotdeauna
interesului general al societăţii. Din această
perspectivă cetăţeanul poate fi convins în legătură cu
obligaţiile pe care le are prin constrângere sau prin
conştientizarea acestora.
 administraţia publică trebuie să se adapteze din punct
de vedere instituţional la cerinţele şi nevoile de
moment ale societăţii.
Instituţional - cea mai importantă procesualitate care este
utilizată în cadrul ştiinţelor administrative o reprezintă previziunea şi
predictibilitatea cerinţelor sociale actuale şi a celor de perspectivă ale
societăţii.
Operaţional este necesară respectarea tuturor normelor
juridice în realizarea şi în îndeplinirea funcţiilor administrative.
Competenţa profesională se realizează prin asigurarea
profesionalizării funcţiunii publice.
Eficienţa administraţiei poate creşte prin îmbunătăţirea
permanentă a activităţii şi a structurii administrative.
Funcţia administrativă este una de natură publică şi, în
consecinţă, este supusă atenţiei opiniei publice. Opinia publică
trebuie să joace rolul unui critic autoritar al comportamentului
funcţionarilor publici.
Principii specifice – organizatorice şi legislative
Principiile organizatorice specifice ştiinţei administraţiei se
aplică în toate zonele de activitate instituţională şi urmăresc:

204
 Organizarea unitară ca cerinţă specifică de unitate
instituţională, în sensul uniformizării unui număr mare
de instituţii publice din punctul de vedere al
conducerii, coordonării şi controlului. Principiul
organizării unitare se aplică în şi prin structuri de tip
statal, naţional în funcţie de tipul caracteristic de
funcţionare a aparatului administrativ central sau
local.
 Autonomia de organizare ca modalitate specifică a
instituţiilor administrative de adaptare şi de
autoreglare la cerinţele mediului intern şi la nevoile
mediului extern.
 Conducerea unitară reprezintă o cerinţă de marketing
şi de management necesară soluţionării oricăror
probleme în domeniul instituţiilor administrative, în
procesul decizional, în perspectiva implementării în
practică a deciziilor formulate.
 Participarea funcţionarilor la activitatea de conducere
a instituţiilor reprezintă consultarea lor periodică în
vederea stimulării iniţiativelor proprii în scopul
rezolvării sarcinilor administrative care le revin în
condiţiile respectării primelor trei principii (organizarea
unitară, dar în limitele legale şi autonomă, conducerea
unitară, dar şi distribuită în rândul tuturor funcţionarilor
publici).
 Comunicarea directă dintre funcţionari şi superiorii lor
care arată faptul că atingerea obiectivelor instituţiilor
depinde, în primul rând, de calitatea actului

205
comunicativ şi informativ din cadrul organizatoric. O
bună activitate instituţională se poate naşte prin
cointeresarea angajat-superior din punctul de vedere
al cunoaşterii reciproce şi al comunicării.
 Recunoaşterea meritelor funcţionarilor ca modalitate
de a stimulare şi de îmbunătăţire a activităţii
instituţionale (aprecia, laudă, premiere).
Recunoaşterea meritelor funcţionarilor acţionează şi
în sens invers de vreme ce trebuie să se aplice şi
sancţiuni funcţionarilor care greşesc.
 Simplificarea activităţii şi a structurii administraţiei
vizează cerinţa realizării unui aparat birocratic eficient
şi util, astfel încât să se ajungă la o dimensionare
optimă a aparatului de stat, atât din perspectiva
administrării treburilor publice, cât şi din perspectiva
cetăţenilor. În acest sens se poate realiza o
simplificare internă a mecanismelor de funcţionare
prin reducerea actelor birocratice sau se poate realiza
o simplificare externă a acestora prin eliminarea
structurilor intermediare sau inutile (a departamentelor
sau birourilor) existente în cadrul instituţiilor
administraţiei publice.
Principiile legislative specifice ştiinţei administraţiei se aplică
în toate zonele de activitate instituţională şi urmăresc respectarea:
1. Principiului legalităţii care arată că toate activităţile din
domeniul sectorului public trebuie să se realizeze în
conformitate cu legea, cu principiile dreptului.
2. Principiul egalităţii indică promovarea accesului liber şi
nerestricţionat al tuturor cetăţenilor la serviciile publice.

206
3. Principiul obiectivităţii face trimitere la caracterul imparţial
şi nediscriminatoriu al rezolvării solicitărilor publicului de către
instituţiile şi de către funcţionarii publici în conformitate cu
interesul general.
4. Principiul continuităţii arată faptul că serviciile publice
trebuie să se realizeze într-un mod continuu şi nefragmentat.
5. Principiul transparenţei este un instrument de control din
partea cetăţenilor a administraţiei publice.
6. Principiul participării arată că cetăţeanul este co-participant
al existenţei serviciilor publice prin calitatea sa de
contribuabil.
7. Principiul responsabilităţii ca act de justificare publică a
acţiunilor instituţionale administrative.
8. Principiul de economie, de eficienţă şi de eficacitate care
descrie necesitatea utilizării eficiente a resurselor materiale şi
umane în cadrul instituţiilor publice, începând cu
eficientizarea întrebuinţării banilor contribuabililor.

Temă 19: 1. Descrieţi o metodă de organizare specifică


administraţiei publice care este cea mai utilă!
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
2. Ce sunt principiile generale în comparaţie cu cele
speciale?

207
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..........................................................................................................................
.............………………………………………………………………………
3. Realizaţi un minieseu prin care să prezentaţi
comportamentul unui funcţionar public din punct de vedere etic!
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………
..............................................................................................................
.........................……………………………………………………………

208
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………

Bibliografie

209
Bogathy, Zoltan, (coord.), Manual de tehnici şi metode în Psihologia
Muncii şi Organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2007.
Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York,
Prentice Hall, 1990.
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational,
All Back, 2003.
Cornescu, Viorel, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma,
Management: de la teorie la practică, curs on-line
(http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/).
Cosmovici, Andrei, Psihologie generală, Editura POLIROM, Iaşi,
1998.
Didier, Julia, Dicţionar LAROUSSE de Filosofie, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1999.
Dinu, Mihai, Comunicarea (ediţia a II-a), Editura ALGOS, Bucureşti,
2000.
Drago, Marco, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coord.),
Enciclopedia DeAgostini de Filosofie şi Ştiinţe Umane, Editura ALL
EDUCATIONAL, Bucureşti.
Enescu, Gheorghe, Dicţionar de Logică (ediţia a II-a), Editura
Tehnică, Bucureşti, 2003.
Giddens, Anthony, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2001.
Gheorghe Vlăduţescu, O enciclopedie a filosofiei greceşti, Editura
Paideia, Bucureşti, 2001, p. 527.
Gerald A. Cole, Management: Teorie şi practică, Editura Ştiinţa,
Chişinău, 2004.
Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Bazele
Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003.

210
Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa,
Management Organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2001.
Ionescu, Gheorghe Gh., (coord.), Management general – Funcţiile
managementului, Editura MIRADOR, 2003.
Hooper, A. şi Potter, J., Take it from the TOP, People Management,
1999.
Lock, Dennis, (coord.), Manualul GOWER de Management, Editura
Codecs, Bucureşti, 2001.
Marcu, Florin, Constant Maneca, Dicţionar de neologisme, (Ediţia a
III-a), Editura Academiei Române, Bucureşti, 1978
Marcu, Florin, Constant Maneca, Marele Dicţionar de Neologisme,
Editura Litera Internaţional, Bucureşti, produs multimedia.
McLean, Iain, (coord.), Dicţionar OXFORD de Politică, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2001.
Mill, John Stuart, Utilitarismul, în George Ene (coord.), Filosofia
politică a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iaşi, 2000.
Miller, David, (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gândirii politice,
Editura Humanitas, Bucureşti, 2000.
Mureşan, Valentin, Comentariu la “Republica” lui Platon, Editura
Metropol, Bucureşti, 2001.
Peters, Francis E., Termenii filozofiei greceşti, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1997.
Piéron, Henri, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic,
Bucureşti, 2001
Porojan, Dumitru, Cristian Bişa, Planul de afaceri: Concepte,
metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureşti, 2002.
Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi
comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999.

211
Purcarea, Anca, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu –
Management, curs online
(www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management).
Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the
Literature, New York: Free Press, 1974.
Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British
Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999.
Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerială. Bucureşti:
EDP, 1997.
Tichy M. Noel, Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura
Teora, Bucureşti,2000.
Warren Bennis şi Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking
Charge, New York: Harper and Row, 1985.
Watson,C. M. – Leadership, Management and the Seven Keys,
Business Horizons, March-April 1983.
M. Zlate, C. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale,
Editura Politică, Bucureşti, 1982.
** Noul dicţionar explicativ al limbii române, Editura Litera
Internaţional, Bucureşti, produs multimedia.
** Leon Leviţchi, Andrei Bantaş – Dicţionar Englez – Român, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.

212