Universitatea “ PETROL- GAZE” din Ploiesti

Facultatea: Ingineria Petrolului si Gazelor

Specializarea Master: Mine, Petrol si Gaze
Anul I, Grupa 21506

ANALIZA SWOT A S.C. PETROM S.A.

Conf. dr. ALBU MADALINA Student: IANCU RADU STEFAN

2019
 CAPITOLUL 1

1. Prezentarea generala a companiei Petrom

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră dinRomânia, cu activităţi în

domeniile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale. Petrom are
rezerve dovedite de petrol şi de gaze de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de
8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova,
Bulgaria şi Serbia. Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004.
Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei peteritoriul
ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an. Compania deţine
două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au capacităţi de 7 respectiv
6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând funcţiona astfel la
jumătate de capacitate.
Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea
furnizor după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale din Europa
Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM.
Tranzacţia a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu
668,8 milioane Euro, preţ care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane
Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru
ajungerea la 51%. Petrom SA este cea mai mare companie din România având o
activitate integrata în sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate
din operatiuni de explorare si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si
energie. Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar începând cu anul 2008.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, înca de
la privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele 9 luni ale
anului 2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89
milioane bep cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului
2007. Productia de titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada
similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe baza investitiilor însemnate derulate de
catre Petrom pe acest segment. Programul de modernizare a sondelor initiat de catre
Petrom în anul 2007 a contribuit la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul
de explorare si productie. La sfarsitul lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde
modernizate din care 2.227 modernizari au fost realizate în decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în
Kazahstan si Rusia.

Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A, Bucureşti este:

• Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi

din platoul continental al Mării Negre;

• Transportul petrolului şi a produselor petroliere;

• Rafinarea ţiţeiului;

• Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;

• Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi

tehnologiispecifice;

• Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;

• Executarea de lucrări

• În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.

PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde
m3 de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de etan.
Deasemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze
realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie. Totodată, PETROM,
comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o reţea naţională proprie,
1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare
(alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi cosmetice auto,
papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale,către
distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone.
Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante
sunt: păcura 900.000 tone, CLU220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone,
polietilena 90.000 tone, acrilonotril80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone,
metanol 72.000 tone etc.

2. Viziunea, misiunea si valorile fundamentale ale Petrom

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le
respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai
evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei. Misiunea firmei constă în:

• Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi

aaltor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi
regiunilor învecinate;

• Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu puterea

locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;

• Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitateade

a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume
dereferinţă în toate domeniile de activitate;
• Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituieşi
motivaţia tuturor activităţilor noastre;

• Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele unei

companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei
Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.

Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia decrestere
a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi
oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si auto depasirea: ca fundament al
competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si
coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei,
cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in
domeniul sanatatii,sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se
indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este
sa se depaseasca standardele impuse.

3. Obiective strategice ale Petrom

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:

• produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi

Producţie;

• atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare

şiMarketing;

• atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie

vizeazăstabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de
înlocuire arezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea
producţieiinternaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile
pentruexplorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010. Numai
înactivitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.
Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din
regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi
reprezintă împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România,
procesând atâtţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a
rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane
tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de
tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin
camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in activitatea de rafinare, Petrom isi
propune:
• Creşterea gradului de utilizare la 95%

• Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

• Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

• Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

• Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

• Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3. Planurile de investiţii vor

contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării, la reducerea costurilor şi
îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate superioară. In plan de
marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:

• Construirea a 250 de staţii Petrom V

•Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite

•Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie

•Cotă de piaţă de 35%

Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai

extinsă reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în toate
judeţele ţării. Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine
peste 200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV).
În prezent, Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al
grupului OMV în regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de
marketing. Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane
euro până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de
calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi.
Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării
către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă suntinedite pentru segmentul de
distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării laservicii suplimentare
(restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de
produse. Designul şi caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa
unui brand consacrat cum este Viva, reprezintă atuurile noilor benzinării.
Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a
benzinăriilor,denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către
parteneri desemnaţi în baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea
produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi
benzinării şi modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în
marketing. Astfel, volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an /
staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost
estimată la circa 28%. Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa
pe definitivarea implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale
aactivităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând
astfel săsatisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea
obiectivelor asumate. Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale
vizează consolidarea poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea
unor servicii de calitate pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică,
de iarnă. Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.
În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în
depozitelesubterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea
populaţiei în perioada rece a anului.Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de
energie, Petrom investeşte înextinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De
asemenea, compania va intra pe piaţa de energie electrică prin construirea unei centrale
electrice pe gaze. Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în
România, gazele naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va
beneficia de oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

5. Analiza mediului extern competitional

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu

o producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului
prelucrat înRomânia, restul fiind importat. Punctul forte al Petrom este caracterul integrat
al activităţilor sale, din sectorul de explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea
carburanţilor. Are, de asemenea, o infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de
distribuţie. Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul
activităţilor de descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.
În comparaţie cu concurenţii internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile
sale de descoperire şiextracţie sunt relativ mari (în special, pentru activităţile pe uscat).
Rata înlocuirii rezervelor este mică (în prezent, în jur de 25%).
În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern, deoarece
nu are suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii în
zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.
Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaţională,
cu activităţi in 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea Mării Negre şi
aMării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele
maicunoscute mărci româneşti pe plan internaţional.
Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal în rafinare
şi marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare şi producţie,
distribuţie, servicii industriale, mentenenţă, management al proiectelor, logistică, servicii
de ecologie industrială şi alte servicii conexe, în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul
Europei. Din 2007, acţionarul majoritar al Rompetrol este compania kazahă
KazMunaiGaz.
RAFO Oneşti este una din principalele rafinării de petrol din România. Rafinăria ă
fost privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni (59,9%) de
către consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de
7,48 milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de la acest consorţiu
pachetul majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical
Holding) aachiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul
majoritar.
Rafinăria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti se afla
încă din 2004 în proces de reorganizare judiciară şi faliment.
Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care
adeschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la
rafinaria"Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul
1998.
Procesul de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost însotit de investitii în
crearea unei retele de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul României.
LUKOIL a investit peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288 de
benzinarii si a 10 depozite de produse petroliere.

6. Analiza SWOT a Petrom

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi

organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze
proactiv, să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai
bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială
utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii.
Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă dar şi
puncte de slabiciune, privind starea unei întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însă
şi este un acronim provenind dela iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză:
Strengths.
Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pecare ea le
posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două
nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai
întreprinderii/organizaţiei, nuneaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente
„intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii prudenţiale.
‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne
care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial.
Într-adevar, din punctul de vedere al managerului, un‚punct forte’ reprezintă oricare
element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea
obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca
valori, cât şi drept factori interni care creează valorile. Insistăm asupra faptului că
‘punctele forte’ pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategical organizaţiei/firmei.
Weaknesses.
Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale devulnerabilitate,
zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce
suntcontrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de
slăbiciune’reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate impiedică
atingereaobiectivelor manageriale ale organizaţiei.
Opportunities.
Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţieirespective, căi pe
care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor vulnerabile,
reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe
generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite de intamplare în afara câmpului de
influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării.
Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în viitor’(‘good in the future’, in limba engleză).
Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea strategică a
intreprinderii/organizaţiei.
Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective, aspecte negative
ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizaţiei din
partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri.
‚Ameninţările’ reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de
câmpulde acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:

- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;- angajatii
companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceeafac din
Petromun adversar de temut pe piata nationala;
- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce
lacresterea productivitatii activitatii companiei;
- indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
- rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
- echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestrudin
2006;
- lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră
dinRomania ci una dintre cele mai mari din regiune;
- calitatea produselor oferite;- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la
ambele capitole deţinândmai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea
unui portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:

- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse

scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicatde
resurse;
- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la
altecompanii petroliere din regiune;
- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase
pentrucreşterea marjelor de rafinare

Oportunitatile (opportunities) companiei:

- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,

marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic
sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in
vedere puterea slaba a firmelor locale. In plus, marmura si produsele din
marmura nu sunt in nici un felcontingentate sau restrictionate la export.

- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua

proiecteimportante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si
depozitare a titeiului de pezacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua
rezervoare de benzina pentru HOMSRefinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi
vizualizate in imaginea alaturata).- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona
Mării Caspice, tiţeiul caspic avândmarje mai bune de exploatare;

- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:

- pe termen lung resursele naturale epuizabile ;

- concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai
bogatadecat Petromservice;- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a
reanalizat obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari
internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei
financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la
alimente. Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata
romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate,
pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere
spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz
ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si
extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a
gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti.
„Petrom extrage anual circa 6miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea
Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia
de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze
prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei
investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor
din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american
Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia
Petrom, cat sigaz de import, achizitionat de Enron. Pentru ca Enron nu a reusit sa-si
onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin
inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului
2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct dinPitesti care preia 50% din
actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri CatalinBulf, implicat, printr-o
alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu
aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca
doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se
pare ca nu a mai avut loc.
Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL,
societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati,
Petrom Gas SRL ă incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de
afaceri de peste 2.100miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia
Petrom de a readuceafaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de strategie din
partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor energetice este
normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii. Grupul austriac elimina
parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si alte resurse comparativ
cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile
degaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata
de35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe
statie, au fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a
fost de 3 milioanelitri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv
stabilit pentru 2010 seridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în
prezent în sistemul FullAgency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost
construite în ultimii ani. Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este
una de tip SO, o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net
competitive fata deorganizatiile concurente. In plus, Petrom îsi propune sa devina un
jucator important pe piata energiei, atât prin valorificarea complementaritatii gazelor
naturale si a energiei electrice, cât si prin abordareade proiecte în domeniul energiilor
alternative. În acest sens, cel mai important proiect inderulare este constructia centralei
electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce vaintra in functiune in 2011.

8. Implemantarea strategiei

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea
austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV
- proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti.
Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent,
TamasMayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea
benzinei TopPremium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor
concurente, MOLsau chiar OMV. Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing
proaspat implementat de noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in
paine, echipa de sefi (romani siaustrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv
metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare statie.
Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului Executiv al
Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul
sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru
carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale
aletiteiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara
aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si
motorinei.
Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pretde
referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In
mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile
internationaleale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul final din fiecare
benzinarie se stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta vine din conditiile
specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata. Restructurarea
companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou
sediu.
Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat intr-o cladire de
birouri din Calea Dorobanti. Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a
politicii de marketing) au fostimpuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul
conducerii companiei este o formula oarecum atipica. Director general executiv a fost
mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa aceasta functie si inainte de
privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept, rolul lui Constantinescu
in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se ocupa de un
departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de comunicare.
Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezoreriesi afaceri
corporatiste. Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte
noutati.
Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la
departamentele deresurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal
oficialii Petrom nu spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management
privat. Unii spun ca ceea ce-imai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare
este abia la inceput. Lunileurmatoare se va vedea daca au sau nu dreptate.

9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura

ţarădin UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua
la nesfârşit această strategie.
O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurare a auditului
intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică
şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul
auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare
a planului de marketing. În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing,
care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările
mediului extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi ă
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi
negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau

distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient
de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia
de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi
diversificare agamei produselor oferite etc.
În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile
financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri
manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa
unei forţe de vânzări proprii etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a
pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor
concurenţi direcţi in cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de
dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite
sectoare de activitate, potenţial amplual pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui
potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de
protejare reciprocă a investiţiilor.
În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu
următoarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza
de declin aciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi
legislative carelimitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile
„ (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc),
instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către concurenţi puternici,
apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau
achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creştereacotelor de piaţă ale concurenţilor
direcţi etc .Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru
formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul
extern.
Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări
dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe,
exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor
mediului extern. Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se
bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale
de evaluarea acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale,
cât şi din punctulde vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.
Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semanticecu cinci
niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea, importanţa va fi măsurată
prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi
importanţă mică.
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT ă
companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile
integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea
deexploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un
punctforte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o
ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte
această creştere şi astfeldiminuându-se profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare
a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste
condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai
la piaţa internă.Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din
punct devedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce
componenteinstituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept.
Din aceasta perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru
identificarea diferenţelor generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi
culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o
divizare puternică de lanţuri deîntreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul,
pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe
verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.
Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie
naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii
deinternaţionalizare la nivelul producătorului.

10. Concluzii

Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităti de

explorare si productie, rafinare si petrochimie si marketing – distribuie, are rezerve
estimate de circa 1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8
milioane de tone si 553 de benzinării.

După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV,
formând cel mai mare grup integrat de petrol si gaze din Europa Centrală, odată cu
redefinirea structurii sale organizaionale si cu procesele majore care au avut loc în cadrul
companiei.
Petrom este pe cale de a deveni mai modernă si mai flexibilă. Pentru a deveni o
companie mai profitabilă, cu un volum stabil al produciei de titei si gaze în România, cu
aciuni consolidate în zona Mării Caspice si cu o prezentă internatională mai mare în
regiune, compania a initiat un proces de modernizare menit să îmbunătătească costurile
de operare si performanta. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro si cu peste
43.000 de angajati, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a
initiat un program fără precedent de investitii în activitătile si operatiunile de bază ale
companiei.
 Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză si decizie în selectarea si
aprobarea diferitelor proiecte de investitii, gigantul Petrom a ales o solutie bazată pe
tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că
Microsoft oferă solutii optime si la provocările de afaceri ale marilor corporatii.

11. BIBLIOGRAFIE

• BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU

- Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,2000.

• PH. KOTLER
– Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

• www.wall-street.ro

• emanoil-gojdu.infonews.ro

• www.standard.ro

• www.businessmagazin.ro

• ro.wikipedia.org

• www.petrom.ro

• www.rompetrol.ro

• www.mol.ro