Sunteți pe pagina 1din 14

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

ORGANIZAȚIONALE
PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA LA
S.C TELEKOM COMMUNICATIONS S.A

Student: Baciu-Munteanu Raluca Andreea


Profesor coordonator : Feraru Andreea
Grupa:471
An universitar: 2018-2019
CUPRINS

• Etapa 1: Alegerea și analiza organizației


• Etapa 2: Identificarea problemei ce necesită schimbarea
• Etapă 3: Diagnoza situației și generarea de idei
• Etapă 4: Pregătirea schimbării.
• Etapa 5: Efectuarea schimbării
• Etapa 6: Monitorizarea și evaluarea rezultatelor schimbării
1. Alegerea si analiza organizatiei

Teleko m Romania este un brand de telecomunicații din România, lansat pe 13


septembrie 2014. Deși se prezintă și comunică sub același brand, serviciile fixe sunt oferite
de Telekom Romania Communications SA (fost Romtelecom SA), iar serviciile mobile sunt
oferite de Telekom Romania Mobile Communications SA (fost Cosmote Romanian Mobile
Telecommunications SA); ambele societăți au sediul în București și reprezintă subsidiara
Deutsche Telekom în România. Infrastructura operațională exista cu mult timp înainte,
Romtelecom fiind operatorul național de telefonie fixă, domeniu în care a deținut monopolul
până la 1 ianuarie 2003, iar Cosmote (ex-Cosmorom) deținând din 1998 una din licențele de
telefonie GSM, cu acoperire națională.
În iunie 2010 Romtelecom avea în portofoliu 2,6 milioane de clienți de telefonie fixă,
iar Cosmote 7,2 milioane de clienți dintre care 21% sunt abonati. La data rebranding-ului
(2014), prin comasarea portofoliului de clienți, Telekom Romania a ajuns pe primul loc ca
număr de clienți pe piața românească de telecomunicații.
Principalele domenii de activitate sub brand-ul consolidat sunt: telefonia mobilă,
telefonia fixă, furnizarea de acces la internet și televiziune digitală prin satelit, IPTV și
WebTV, noul brand concentrându-se asupra serviciilor integrate (pachete 5 Play). Singurul
concurent care oferă pachete similare de servicii este RCS & RDS. Concurenții pe celelalte
domenii de activitate sunt: UPC, Vodafone și Orange.
Compania Telekom este recunoscuta ca fiind una dintre cele mai bune alegeri in
materie de telecomunicatii, internet,telefonie fixa si cablu, deoarece in urma fuziunii dintre
Romtelecom si Cosmote, clientii au ramas in continuare fideli si multumiti de serviciile
prestate si ofertele avantajoase. Acest brand are o reputatie buna si este intr-o continua
crestereavand ca obiectiv preluarea monopolului pe piata din Romania.
Implicarea si loialitatea angajatilor fata de companie ajuta la dezvoltarea si
mentinerearelatiilor cu clientii, prin metode inovative si oferirea de pachete in conformitate
cu nevoile acestora , dar si atragerea de noi clienti prin disponibilitatea de a le satisface
cerintele.
In prima jumatate a anului trecut, Telekom a avut venituri de circa 507,4 milioane de
euro,maiputin cu 20 de milioane de euro comparativ cu aceeasi perioada a anului anterior. Pe
de alta parte,grupul a avut in jur de 4,8 milioane de clienti pe zona de comunicatii fixe (
voce,internet si televiziune) si 5,9 utilizatori pentru serviciile mobile. Pe segmentul de
servicii fixe, grupul a scazut pe zona de telefonie si internet si a inregistratcrestere pe partea
de televiziune. De asemenea, numarul de utilizatori pentru serviciul de telefonie mobile a
ajuns la 5,86 miloaneclienti, in scadere cu 2,2% fata de iunie 2014.
2. Identificarea problemei ce necesita schimbarea

Organizaţiile nu se schimba de dragul schimbării, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de


dezvoltare mai ampluşitrebuie sa reacţioneze la noile schimbari din mediu, la restricţiile,
cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la
mediul în care există şi funcţioneaza. Dar mai mult decât atât, întreprinderile cat şi alte
organizatii genereaza şi ele schimbari în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi
comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate.
Astfel se modifica mediul tehnologic national şi international.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare, pot fi avute în
vedere:
 schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pietele pe
care se lucreaza, beneficiarii şi furnizorii);
 schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
 schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul
lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
 schimbări în cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente şi
procese, stil de conducere);
 schimbari în însaşi baza de constituire a organizatiei (natura şi nivelul activitatii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan
international şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);

În această categorie se încadrează şi compania Telekom care a decis sa fuzioneze cu


Cosmote.Fuziunea s-a realizat la 1 decembrie 2017, cu scopul de a conduce la o structura
organizationala mai agila si mai eficienta. Ca efect al fuziunii, angajatiisocietatilor absorbite
au fost transferati, incepand cu 1 decembrie 2017, catre Telekom Romania Mobile
Communications, in aceleasiconditii contractuale prevazute in contractele individuale de
munca si cu pastrareaacelorasi drepturi si beneficii.

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii Telekom este


indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă
şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul
companiei Telekom, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. Personalul organizaţiei
trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe
pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie
schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemană managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile
moderne de management.
Această etapă este esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii
resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de
personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei. Înţelegerea nevoii de schimbare presupune,
de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu
structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu,
la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece
oamenii din compania Telekom – personalul de conducere, cel de executie şi suport – sunt
cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce
profituri reale vor rezulta. Se întâmplă aşa deoarece compania este, înainte de orice, un sistem
uman. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la
prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de
fapt, într-un fel sau altul.
Printre cauzele care au dus la luareadecizie de schimbare de catrecompaniaTelekom se
numara:
- necesitatea de a deveniiprincipalul dealer Telekom si de a acapara competitia
directa care planuieste sa se extinda,
- Pierderilesuferite in 2016.
Pe de alta parte, Telekomincadetine cea mai mare retea de magazine de echipamente
de telecomunicatii de pe piata locala.
Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai
putin cu 25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In
acelasi timp, pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de
euro. Scadereapietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in
diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestiaavand
anul trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009.
3. Diagnoza situatiei si generarea de idei

Pentru a putea face faţa problemelor actuale aparute în cadrul companiilor, fiecare
dintre acestea trebuie sa conştientizeze necesitatea vitală a cunoaşterii în detaliu a fiecarei
categorii de probleme apărute.
De aceea, este necesar ca şi în cadrul companiei Telekom, să fie scoase în evidenţa
fiecare categorie de probleme. Managerul Telekomabordeză cu atenţie sporită fiecare situatie
problematică şi să realizeză o diagnosticare amanunţită a acestora.
Diagnosticarea realizată de managerul Telekom pleacă de la premisa că toate
acţiunile din cadrul companiei au la bază o serie de informaţii relevante pentru procesul de
schimbare.
Principalele faze prin care se realizează diagnosticarea în cadrul Telekom sunt:
 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor
problemelor cu care se confruntă managerii Telekom şi care, de fapt, determină
schimbarea. Se folosesc (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici:
lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru început, se recomandă identificarea ariei
de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială,
rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile
organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a
schimbărilor.

În cadrul companiei Telekom s-au identificat următoarele categorii de probleme:

a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicită produsele la preţuri cât mai
reduse ,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sens
b) Inclinaţiaconsumatorilorcatretehnologie ,din ce in ce mai mare cătreinternetul
mobil ;
c) situaţia economică actuală a ţări : creşterea cursului euro, amplificarea ratei
dobânzilor la credite.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără


îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame
pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive,
cât şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită
analizei efectuate în faza precedentă.

În scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Telekom a fuzionat cu


Cosmote
Pincipalelesimptomepozitive ce au rezultatdinaceastăfuziunesunt :
1. creştereacapacităţii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societăţii
2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta pe servicii
de date
3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:


1. Reticenţa din partea angajatilor în ceea ce priveşte cunoştiinţele
specifice,procedurilor noi si portofoliul nou de produse.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de


fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă.
Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele
pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi
imediate, pe termen mediu sau lung.
Principala cauză ce a condus la apariţia acestor probleme poate fi considerată fuziunea
dintre cele doua companii. Pentru că majoritatea salariaţilor Cosmote nu sunt de acord cu
acest proiect de fuziune, deoarece unii dintre aceştia nu ar fi de acord cu o eventuală mutare a
locului de muncă, cu noile strandade impuse, cu noua conducere.

 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a


resurselor pe care le implică acest proces.
Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea
influenţei cauzelor care au generat simptoamelenegative, înprimulrând, dar
şicelpozitive. Apoi se stabilescresurselenecesarepe care le implicămodalităţile de
acţiune respective şiprocesul de implementare a schimbărilor.
Pentru a puteareducenivelulproblemelormenţionateşi al
simptomelornegativeconducereaTelekomconsiderăcăcele mai bunemodalităţisunt:
1. Participareaangajaţilor la cursuri de specializare,defamilializare si aprofundare a
nouluiportofoliu de servicii, a suitei de aplicatiinecesare si a tehniccilor de vanzare.
2. Prinintermediulmanagerilor de zona se incearcaa se asiguraintelegerea de
catrepersonalul de executie a efectelorbeneficealeacesteifuziunii.

 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării.


În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi
necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
Telekom intenţionează ca prin intermediul acestei schimbări să reuşească :
1. Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid
2. Integrarea companiei Cosmote
3. Creşterea nivelului înclinaţiei consumatorilor către serviciile de date printr-o
campanie de promovare foarte agresiva

Cele mai importante componente din cadrul Telekom aflate la interacţiune


permanentă ce trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de
schimbare, sunt :
 Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activităţile
îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea şi calitatea produselor oferite, etc.
 Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţiilor, fişele
postului cu atribuţiunile fiecăruia, sistemul de salarizare şi premiere, relaţiile de
ierarhizare, mecanismele de control şi evaluare, reglementări şi metodologii de lucru,
sisteme de comunicare şi informaţionale, etc.
 Cultura organizaţională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele interne ale organizaţiei. Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este
greu controlabilă de către manageri. Efortul de schimbare este orientat către
socializarea angajaţilor pentru a-i determina să adopte noile valori.
 Oamenii fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe, aptitudini,
experienţe, abilităţi şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.
 Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un
rol esenţial în schimbarea organizaţională
- aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării,
- stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit
– monitorizează şi evaluează.
Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de
alta şi faţă de mediu.
Totodată,implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională, presupune
transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori, schimbarea leadership-ului
este esenţială.
Oamenii au anumite tipare, bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.
Metodele de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive,
posibilitaţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condiţiile concrete din
fiecare unitate economică. Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se
înfaptuiască în mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate
economică.
Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in cadrul
Telekom decide să utilizeze:
 Metoda brainstorming

Telekom organizeazasedinte de brainstorming pentruaflaideile, sugestiile,


nemultumirilepe care le au angajatii Telekom referitor la decizia de fuziune
cuCsomote,deasemeneanoimetode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.
Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea.
Conducerea Tlekom doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare
si gasirea de noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza
lunar prin intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu
idei,pareri,propunerii culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu
clientul.
In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:

- Organizarea de sedintepentruinformareşidocumentarereferitoare la
problemeledeterminate de fuziune, daca vor exista concedieri ca
urmareintegrariiCosmote si Telekom;
- Promovareaunuistildemocratic de management;
- Intensificareapreocuparilormanagerilorpentruacunoasteposibilitatileşinivelul de
competenta al angajatilor;
- Perfectionareaprofesionala – participarea la cursuri de specializare, de calificare
- Organizarea de training-uri;
- Organizarea de team-building-uri, pentruintegrarea in cadrul “echipeiTelekom”;
- Anumitiangajatidorescmutarea in cadrulTelekomdeoarecepercepaceastacompanie ca
oferindmaimultesanse de dezvoltareprofesionala.
- Oferireaserviciului de internet mobilsi ca solutie prepaid
- Oferireaposibilitatiiclientului de a testaserviciile de date,acoperireasiviteze
- Oferireaunor discount-uripentruclientiTelekom cu vechime in reteamai mare de 1 an

In urmarezultateloraplicariitehnicii Brainstorming, Telekom a decis sa adopte o


startegieputernicorientatacatreclienprinbeneficii maxime oferite,ooferta de nerefuzat.S-a
decisorganizarea de evaluari a performantelorşicunostintelor, evaluari ce se vor
realizatreptatşipe o perioadamedie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la
perfectii procedurile Cosmote si cele pentru internetul mobil.

4. Pregatireaschimbarii

Pentru a putea evalua rezultatele obţinute în urma implementării procesului de schimbare,


compania Telekom a decis să aplice metoda Delbecq pentru a putea evidenţia cât mai bine
efectele acestui proces.
Aceasta metoda urmaresteobtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe
baza maximizariiparticiparii membrilor grupului şiimbinacreatia individuala cu cea din cadrul
grupului.
Problema consta in diferenta dintre situatia actuala şi situatia ideala imaginata de
aceleaşi persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj
prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul
unei reuniuni.
Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea
creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim
al posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;
b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.
Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata şi sa fie
motivati sa participe la solutionarea sa.
Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au
voie sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.
In sfarşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.
Metoda Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta
firma, cu un plus de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu
şi lung.
AvantajelefolosiriimetodeiDelbecq:
 contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de
catre managerii din domeniul respectiv;
 valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului
societatii comerciale sau regiei autonome;
 contribuie la obisnuirea managerilor de a-şi raporta performantele şi asteptarile la o
situatie “perfecta’’ sau “ideala’’, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ
rezultatele obtinute.

Echipa de realizare a schimbarii va fi alcatuita din directorii companiei Telekom si


directorii companiei Cosmote. Se va realiza o sedinta pentru depistarea deficientelor dar si
avantajele acestei fuziuni.

5. Efectuarea schimbarii

Şedinta s-a desfaşurat în ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de
persoane din cadrul SC Telekomsi SC Cosmote
Sala în care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiţii corespunzatoare pentru
a gandi, pentru a-şi formula ideile in scris şi pentru expunerea lor orala.
În colaborare cu cadrele de management şi de executie din cadrul Telekom. s-a stabilit
ca tema sedintei sa fie: “Fuziunea Telekom cu Cosmote”
S-a ales aceasta temă deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in
magazine Telekom,Cosmote, ca există unele deficienţeîn activitatea desfaşurată, fapt care are
implicaţii asupra rezultatelor financiare finale.
Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt,
ideile pe care participantii le vor formula, avand in fata şisituatia care ar trebui sa existe in
intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptareasituatiei actuale.
ŞedinţaDelbecq s-a desfaşurat într-o ambianţăplacută.
În prima parte, animatorul discuţiei a precizat participanţilor regulile care stau la baza
desfaşurăriişedinţeiDelbecq:
 Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;
 În cursul fazei muncii în grup intervenţiilor individuale orale li se acordă un timp
limitat la 2-3 minute.

Persoanele din grup posedă cunoştinţe despre problematica abordată. Grupul a fost
format din personal de conducere şiexecuţie direct implicat în soluţionarea acestei probleme.
Au fost supuse succesiv în discuţie mai multe probleme. Participanţilor li s-a lăsat
timp de gandire 3-5 minute pentru formularea în scris şi 2-3 minute pentru expunerea lor
orală:
 Dificultăţi de comunicare între salariatişiclientiiCosmote,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
 Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor noi
procedurii cu care persoalulTelekom nu este familiarizat
 Retincenţa din partea angajatiilorTelekom/clientilorCosmote în ceea ce priveste
efectele benefice ale fuziunii.
Toate aceste probleme au fost formulate prin discuţii cu managerii şiceilalţi membri ai
grupului.
Generalizând experienţa alor firme, în ceea ce priveşte fuziunea Telekom cu Cosmote
se caracterizează printr-un ansamblu de trăsături.
Situaţia ideală:
 Îmbunatăţirea comunicării între salariaţişi departamentul support,creşterea
motivării;
 Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta

Organizatoarea discuţiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici în fata


participanţilorşi le-a cerut să se gandească la modalităţile, căile, mijloacele prin care
dumnealor consideră că se poate trece de la situaţiarealăla cea ideală.

Problema numărul 1
Situaţia reală: Dificulăţi de comunicare între salariatişiclientiiCosmote,generata de
procedurile greoaie,noi sau necunoscute
Situaţia ideală pentru problema nr.1Îmbunatăţirea comunicării între salariaţişi
departamentul support,creşterea motivării;
Propuneri formulate:
 Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor
 Organizarea unor discuţii în care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune
dintre cele două companii;
Problema numărul 2
 Situaţia reală:Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită
introducerii unor noi procedurii cu care persoalulTelekom nu este familiarizat

Situaţia ideală: Instruirea echipei ReclamatiiTelekom in rezolvarea


reclamatiilorCosmote
Propuneri formulate:
 Participarea salariaţilor la trainingurişi cursuri de specializare în vederea
cunoaşterii noilor procedurii;

Problemanumarul 3
 Situaţiareală:Retincenţa din partea angajatiilorTelekom/clientilorCosmote în ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Situaţia ideală:Constientizarea de catresalariatii de beneficiile acestei fuziunii
Propuneri formulate:
 Participarea la training-uri in care se va pune accent
peefectelebeneficealefuziunii
 Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliu

Analizând propunerile formulate după incheiereasedinteiDelbecq, s-au sintetizat


urmatoarelemodalităti posibile de atingere a situaţiei ideale.
Dificultăţi de comunicare între salariatişiclientiiCosmote,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
 Organizarea unor discuţii în care vor fi prezentate avantajele şi organizarea
unor întalniri în scopul unei cât mai bune cunoaşteri.
 Instruirea departamentului training pentru a prezenta cât mai bine
situaţiaangajaţilor.
 Îmbunatăţirea pregătirii profesionale a tuturor managerilor
Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii
unor noi procedurii cu care persoalulTelekom nu este familiarizat

 Participarea salariaţilor la trainingurişi cursuri de specializare în vederea


cunoaşterii noilor procedurii;
 Distribuirea activităţilor pe compartimente de profil.
 Retincenţa din partea angajatiilorTelekom/clientilorCosmote în ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate
şicrestereaincrederii in avantafele certe ale acestei fuziuni.
 Managerii vor discuta cu salariaţii, explicându-le de ce a fost necesara
adoptarea deciziei de fuziunea , totodata expunând avantajele acesteia.
 Cunoaşterea exactă a situaţiei din cadrul companiei va determina
creştereaacceptanţeisalariaţilor, conducând la o cât mai bună comunicare.

6. Monitorizarea si evaluarea rezultatelor schimbarii

Rezistenţa la schimbare generată de fuziunea prin absorţie a firmei Cosmote de


către Telekom
Fuziunea Telekom cu Cosmote presupune transferul patrimoniului Cosmote către
Telekom, toate drepturile şiobligaţiile, respectiv activele şi pasivele, transferându-se către
Telekom ca efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.
Aceste schimbări majore au determinat şirezistenţe din partea angajatilorTelekom.
Cunoaştereaşiînţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt
esenţiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere şiînţelegere a acestei rezistenţe.

 Rezistenţaindividuală la schimbare.
La nivel individual, rezistenţa la schimbare a aparutînsituaţiileîn care:
 A existat o neînţelegere a fundamentelor schimbării.
 A existatnesiguranţasauteamacuprivirela impactulşiconsecinţeleschimbării.
 A existatlipsa de capacitatesau de dorinţaaindividului de a adopta
comportamentulcerut de schimbare.
 Au existat interese personale contrare schimbării.
 Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor
 Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent

În ceea ce priveste managerii, rezistenţa acestora la schimbare a aparut atunci cand şi-
au simtit ameninţata poziţia de putere deţinuta în cadrul organizţiei, deci în situaţiile în care:
 puterea lor de influenţă în procesul luării deciziilor ameninţa să se diminueze;
 nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul potofoliu

 Rezistenţacolectivă la schimbare.
Înceea ce priveşterezistenţagrupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de învins
in cadrulfirmeiCosmotedeoareceangajaţiişi-a dezvoltat o culturăproprie,cuproceduriidiferite
,acumincercandu-se a se uniformizaacestlucrucatreprocedurileCosmote

Metode de contrabalansare a rezistenţelor, aplicate de către Telekom

Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la


schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când
oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să
participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere
şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.
Principalele metode de contrabalansare a rezistenţelor folosite de catre Telekom sunt :
♦ Stabilirea înaintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
acţiune care sa vizeze:
- stabilirea precisa a responsabilitaţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor ce
urmează să se desfăsoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;
♦ Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a
comportamentelor pe care le va determina.
♦ Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:
- explicarea clară, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbării
pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;
Pentru a minimiza acest fenomen de rezistenţă la schimbare şi pentru a obtine
acceptanta angajatilor, managerii au initiat un set de activităţi:
• pregătirea momentului schimbării prin discuţii in principal cu angajatii Cosmote dar
şi cu angajaţii Telekom;
• sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea
efectivă la acesta;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
S-au organizat sedinţe în care s-a încercat aflarea opiniilor angajaţilor Telekom pentru
a încerca eliminarea rezisţelor pe care le-au arătat faţă de fuziune.
• influenţa interpersonală;
• exercitarea de presiuni, în situaţiile în care nu s-a putut obţine acceptanţa angajatilor
in ceea ce priveste realizarea target-urilor;

Schimbarea a înseamnat pentru angajaţii Cosmote, nesiguranţa sau lipsa de securitate


cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi.

♦ Realizarea, in sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor


şi al grupurilor prin:
- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste
rezistenta la schimbare;
- organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului axate pe
problematica schimbării.

Pentru diminuarea rezistenţelorTelekom a apelat la următoarele instrumente :


- instruirea şi comunicarea;
- participarea şi implicarea;
- facilitarea şi sprijinul.