Caso Southwest Airlines

9 1 1 -S 0 2
ABRIL 22, 2010
JAMES L. HESKETT
W.EARL SASSER, JR.
Southwest Airlines: En un mundo diferente

Cierto día soleado de octubre del 2008 en la ciudad de Dallas, Gary Kelly, presidente ejecutivo,
presidente, y gerente general del consejo de Southwest Airlines, escuchaba atentamente los
argumentos a favor y en contra de la posible adquisición por parte de Southwest de horarios y
puertas de embarques que anteriormente pertenecían a ATA Airlines, línea aérea que estaba en
quiebra, en su terminal de LaGuardia en la ciudad de Nueva York. Este fue un tema propuesto por
los que estaban sentados en la mesa de conferencias de su oficina. Los ejecutivos de las áreas de
Comercialización y Planeación estaban a favor de estar en LaGuardia. Las áreas de Propiedades y
Asesoría Jurídica se preocupaban por obtener los horarios. Los de Operaciones estaban consternados
por los retrasos. Kelly no estaba sorprendido por el vigor de la discusión. Reconocía que un giro así
pondría a prueba la habilidad de la red de Southwest de expandirse para satisfacer las necesidades de
sus Clientes.1 Este tema representaba sólo una de las muchas decisiones que tendrían que hacerse en
el contexto de los continuos esfuerzos del equipo por transformar la estrategia de Southwest de cara a
los costos incrementales, la dura competencia por tarifas bajas, y las necesidades y comportamientos
cambiantes del Cliente.
Historia
Alguna vez considerada como empresa novata en la industria de aerolíneas, Southwest había
crecido y se había convertido en la aerolínea que atendía el mayor número de Clientes en los Estados
Unidos y contaba con el mayor número de vuelos y asientos, aunque solo atendía en 64 ciudades de
los Estados Unidos, a las que estaba dirigido el servicio de Southwest. En el proceso, llegó a
representar, en palabras de Kelly, “Un Servicio extraordinario, apasionado y dedicado al Cliente,
junto con una experiencia de Cliente sencilla, eficiente, de bajo costo, ofrecidos con alta confiabilidad
y conocimiento operativo.”
Fundada en 1967, las operaciones de Southwest tardaron casi cuatro años en iniciar debido a las
demandas legales interpuestas por los competidores para bloquear la entrada de la nueva aerolínea
en el mercado interno del estado de Texas. La aerolínea inició su primer vuelo regular en junio de
1971 y para 1973, Southwest comenzó a registrar el récord de rentabilidad más consistente en la
industria aérea del mundo. Para 2001, después del 11 de septiembre, el valor de mercado de la
aerolínea excedía al de todas las líneas aéreas de Estados Unidas juntas, lo cual sugería el dominio de
la estrategia desarrollada a través del tiempo por los fundadores de Southwest, Rollin King (agente
1 A lo largo del caso, las palabras Cliente(s) y Empleado(s) se escribirán con mayúsculas según las prácticas de Southwest.
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El caso de LACC número 911-S02 es la versión en español del caso HBS número 910-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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911-S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
de inversiones y piloto), Herb Kelleher (el abogado de Southwest), y Lamar Muse (anterior gerente
general de otra aerolínea pequeña, y que se convirtió en el primer Presidente y Gerente General de
Southwest). Para entonces, Southwest había cambiado literalmente las reglas de competencia y de
operaciones de las aerolíneas del mundo. Para el 2008, muchas aerolíneas se habían creado basadas
en el modelo de Southwest, incluyendo Air Asia, Air Deccan, Go Airlines, Spice-jet, e Indigo en Asia;
Ryanair e Easy-Jet en Europa; JetBlue, Ted y Song (que se fusionaron luego en Delta) en los Estados
Unidos.
El inicio no fue favorable. En vista de que su plan era cobrar tarifas a un costo 60% más bajo que la
tarifa promedio en clase turista, los fundadores de Southwest no querían ser regulados por la Civil
Aeronautics Board [Consejo de Aviación Civil de los Estados Unidos], que regulaba que las rutas
aéreas y las tarifas para las aerolíneas entre estados. Con precedente en el éxito de las compañías que
volaban dentro de un mismo estado como Pacific Southwest Airlines (PSA) y Air Cal, los fundadores
de Southwest trazaron una ruta triangular dentro del estado de Texas conectando Dallas, Houston, y
San Antonio, ciudades ubicadas aproximadamente a una hora de distancia entre sí (por aire), y en
1967 solicitaron ante la autoridad aeronáutica de Texas, (Texas Aeronautics Comission) la
autorización para realizar la ruta. Dos competidores del estado, Braniff y Texas International,
interpusieron una demanda para impedir que Southwest volara, caso que al final fue resuelto a favor
de Southwest por la Corte Suprema de Estados Unidos en 1971.
King, Muse y Kelleher consultaron con Air Cal un número de cuestiones, incluyendo la decisión
inicial de adquirir tres aviones. (Una cuarta aeronave se compró poco después). La empresa Boeing,
que había producido demasiados aviones Boeing 737 (como resultado de sobreestimar la demanda
del mercado) estaba dispuesta a vender cada aeronave por 4,1 millones de dólares, 500.000 dólares
por debajo del precio original, así como, a ofrecer condiciones de financiamiento favorables. Así
comenzó una relación que resultaría en la creación del mejor Cliente de Boeing. Asimismo quedó
lanzó a Southwest como una aerolínea que utilizaba únicamente los Boeing 737; para 2008 tenían ya
537 unidades de estos aviones.
La competencia por precios entre los competidores del estado era feroz. De acuerdo a Colleen
Barrett, presidenta honoraria: “Sabíamos desde el primer día de nuestras operaciones, que
tendríamos tarifas sustancialmente más bajas de las que se cobraban en ese momento, porque esa era
nuestra única oportunidad de ganar un lugar en el mercado.” La meta era tener tarifas que fueran en
todo momento más bajas que el costo de manejar un auto de una ciudad de Texas a otra ciudad.
(Después se vio que en la mayoría de los aeropuertos en los cuales Southwest iniciaba operaciones, el
tráfico en las rutas que tenía se incrementó tres o cuatro veces. A través de los años, Southwest
disfrutó de una larga lista de espera de gerentes de aeropuertos buscando a la aerolínea para que
inicie servicios en sus aeropuertos.)
La gerencia tuvo que vender uno de sus cuatro aviones con una ganancia para sobrevivir el
primer año. Esto llevó a otro elemento clave de la estrategia final de Southwest: el tiempo de
transbordo de diez minutos. Para poder operar con tres aviones en lugar de cuatro, que se volvió
cada vez más necesario obtener la utilización máxima de la flota. Como resultado, se hicieron
esfuerzos para reducir el tiempo de transbordo en tierra (desde el arribo a la puerta de entrada hasta
la salida de la puerta) a diez minutos, casi una quinta parte del tiempo de transbordo en tierra de los
competidores. A pesar de que el promedio de tiempo de transbordo en tierra aumentó a lo largo de
los años debido al incremento de asientos (generalmente 130 por avión), producto de mayores
Southwest Airlines: En un mundo diferente 911-S02
factores de carga (asientos ocupados/asientos disponibles), y el porte de carga; el tiempo se mantuvo

en menos de 30 minutos, casi la mitad del promedio para la industria aérea en Norte América.2
El modelo de negocios de Southwest, que evolucionaba rápidamente, se volvió muy conocido por
su enfoque contrario al acostumbrado de transporte aéreo –no proveía aquello que otras líneas sí
ofrecían. Dado que los vuelos eran generalmente de 90 minutos o menos, no se servía comida (sólo
maní). No tenía primera clase, no había asientos asignados, no se compartía (con otras aerolíneas)
maletas o pasajeros, no había códigos compartidos (con otras aerolíneas para extender rutas), y no se
utilizaba la popular estructura radial. En su lugar, Southwest ofrecía tarifas bajas, vuelos frecuentes y
servicio de punto a punto, usualmente desde aeropuertos no utilizados por otras aerolíneas, que eran
por lo general menos transitados y más accesibles para los viajeros de negocios. 3 La estrategia de
Southwest que impulsada por las tarifas bajas que ofrecía. Los ejecutivos de la empresa pensaban que
el auto privado era su competencia, no las otras aerolíneas. Los niveles de tarifas se establecieron de
acuerdo a estos criterios.
El enfoque en la gente y la cultura

Sólo algunos de los elementos que Southwest buscaba ofrecer a sus Clientes eran el servicio
frecuente y a tiempo, desde y hacia aeropuertos convenientes para los viajeros de negocios, a precios
que competían con el costo de manejar un automóvil. Igual de importante era el servicio prestado por
la empresa. Los fundadores querían que el servicio fuera memorable y de bajo costo. Habían
contratado a una agencia de publicidad regional, The Bloom Agency, para que, entre otras cosas,
creara una personalidad para la aerolínea. Como resultado, Southwest se volvió “una aerolínea que
hacía divertido el volar. Joven, amistosa, refrescante y emocionante.” Así nació la aerolínea LUV (que
fue después la designación de Southwest en la Bolsa de New York), con artículos que el día de hoy se
considerarían totalmente sexistas: pociones de amor (para las bebidas), la máquina del amor (para los
boletos), y anuncios con aeromozas en pantalones cortos invitando a los viajeros a volar en una
aerolínea que ofrecía algo que sólo Southwest podía ofrecer, “a mí.”
Desde el principio, la gerencia de Southwest se enfocó en contratar agentes y Empleados de cabina

con personalidades positivas, sentido del humor, y la disposición de hacer anuncios de vuelo
graciosos, y de otro modo innovar para beneficio del Cliente. Estas travesuras reemplazaron el
servicio de comida en vuelos que eran relativamente cortos, de cualquier manera. Los Empleados
tenían que poder usar buen criterio para implementar la política de Southwest de “haz lo que sientas
sea razonable para el Cliente.” A cambio, se pagaban sueldos que eran relativamente estándar para
una aerolínea que comenzaba y tenían la oportunidad de participar en el éxito de la línea a través de
membresías en los programas de participación de utilidades y propiedad de acciones.
La organización iba adquiriendo un sentido de pertenencia. Jeff Lamb, SVP Administrador y Jefe
de Personal, contó una historia que lo ilustraba. Poco después de haberse unido a la organización,
dejando su trabajo anterior en bienes raíces porque le intrigaba la oportunidad de ser parte de la
experiencia Southwest, llegó un miembro de su equipo con una campana a su oficina para anunciar
que “todos se van a juntar en la entrada en 15 minutos para recibir a Bob quien salió del hospital.”
2 Los ahorros que brindaba el tiempo corto de transbordo en tierra resultaron en una ventaja competitiva sustancial para
Southwest al incrementar la utilización de sus 537 aviones, cada uno de los cuales volaba en promedio entre cinco y seis
segmentos de vuelo durante un día típico de 11 horas. En el momento de escribir este caso, Boeing cotizaba un avión 737-300 a
los compradores potenciales en alrededor de 60 millones de dólares.
3 A finales del 2008, las tarifas de Southwest para vuelos cortos eran tan bajas como 49 dólares y para vuelos más largos 89
dólares por compra anticipada.
Lamb dijo, “No recibí el memorándum.” La respuesta fue, “no mandamos memorándums ni esas
cosas. Ahí nos vemos.” Según Lamb, cientos de personas se juntaron en el lobby, recibieron a Bob y
después regresaron al trabajo como si nada hubiera pasado, todo en 15 minutos, mientras unos pocos
se quedarían en sus lugares para asegurarse que todo siguiera en orden.
Las ideas de los Empleados para el reconocimiento y celebración se revisaban por el “Comité de
Cultura” que se conformaba por personas de todos los niveles de la organización, que utilizaban la
Estilo Southwest para guiar sus esfuerzos. (Ver Anexo 1). Muchos de los proyectos se financiaban
solos, ya que los Empleados recaudaban fondos para comprar camisetas y otros materiales, ventas de
pasteles, y otros eventos. Los Empleados extendían sus esfuerzos fuera del trabajo también,
involucrándose en actividades comunitarias juntos. La organización completa apoyaba oficialmente
la fundación Ronald McDonald House Charities para niños enfermos y sus familias.
Había un esfuerzo constante por mantener lo que fue conocido como el “Espíritu Guerrero” en
Southwest. Un memorándum típico de Herb Kelleher, con palabras duras para incentivar a todos a
reducir los costos y mantener la aerolínea en su posición líder de tarifas bajas se hacía, en palabras del
memorándum, para asegurarnos que no nos “durmamos en nuestros laureles y nos clavemos una
espina en el trasero.”
Un “Corazón Servidor” y una “Actitud de Diversión” caracterizaron gran parte de la cultura de la

aerolínea, como se muestra en el Anexo 1. Los esfuerzos para preservar la cultura fueron guiados por
el cofundador Herb Kelleher, quien se había convertido en presidente en 1978 y gerente general en
1981, y Colleen Barrett, quien por muchos años fue vicepresidenta ejecutiva de Clientes, y más tarde
presidenta. Las travesuras de Kelleher eran legendarias. Incluían vestirse con disfraces estrafalarios;
entrar a las oficinas principales en motocicleta; luchas de brazo o “vencidas” con un ejecutivo de otra
empresa en una lucha muy publicitada llamada “Malicia en Dallas” por los derechos de utilizar el
eslogan publicitario “Just Plane Smart [Simplemente Inteligentes]”; así como ser el maestro de
ceremonias de muchas premiaciones llevadas a cabo por los Empleados de Southwest. Los visitantes
a las oficinas centrales estaban impresionados por las miles de fotografías de los Empleados en estos
eventos, así como los abrazos comunes y el uso de la palabra “LUV” (amor). Como lo describió un
visitante, “cuanto más duraba, más convencido estaba de que el comportamiento era real. Nadie
podría fingir tanto tiempo.”
Southwest permaneció siendo la aerolínea más sindicalizada de la industria. Sus Empleados eran
representados tanto por los sindicatos nacionales, como la International Association of Machinists
como por las “asociaciones,” tal como la conformada por los pilotos. En sus negociaciones con estas
organizaciones, la gerencia siempre buscó brindar una compensación razonable y asegurar reglas
flexibles de trabajo. Estas reglas permitían a los Empleados llevar a cabo diferentes trabajos como
miembros de equipos. Por ejemplo, los pilotos podrían disponer de equipaje si la situación lo
demandaba. Los equipos eran asignados para las operaciones de las puertas de entrada, y tenían la
responsabilidad de sacar a los aviones bajo un plan que en los primeros años requería que saliera el
avión nuevamente en diez minutos desde su llegada, incrementando la utilización de las aeronaves.
Si un avión se demoraba en tierra, era responsabilidad del equipo asegurarse de que no volviera a
suceder. Como resultado, se hacía un gran énfasis en la selección de los Empleados con habilidades
para relacionarse tanto con los Clientes como con otros Empleados. Sin importar el rango, se les
requería completar actividades de entrenamiento en equipo.
Para el 2007, el Departamento de Personal de Lamb era responsable de contratar alrededor de

4.000 individuos por año en una organización de más de 35.000 trabajadores. Esto era suficiente para
apoyar el crecimiento y reemplazar a los que salían de la organización con una rotación relativamente
baja de menos del 5%. Ese año, la empresa recibió 329.000 solicitudes de empleo. Un número
significativo de contrataciones se daba por referencias de Empleados actuales. Reconocida por varios
años consecutivos por la revista Fortune como una de las mejores empresas para trabajar en Estados
Unidos, Barrett descontinuó la participación de Southwest, declarando que requería demasiada
inversión en el tiempo.
Liderazgo y sucesión
El director de finanzas, Garry Kelly, fue nombrado gerente general en 2004, asumiendo con la
responsabilidad de mantener el empuje de la organización. A este título le agregó el de Presidente y
Presidente del Directorio en 2008. Entre otras cosas, se le atribuía el instituir una estrategia exitosa de
hedging (cobertura) de combustible (descrita abajo) que le había ahorrado a Southwest más de 4 mil
millones de dólares entre los años 2000 y 2008, y había diferenciado más aún el desempeño financiero
de Southwest de sus competidores. El presidente del consejo, Kelleher, y la presidenta de la empresa,
Barrett, se jubilaron en 2008. Para recompensar su legendario servicio, el Directorio les otorgó un
estatus honorario, con el derecho de mantener sus despachos en las oficinas principales por cinco
años. Ambos aparecían frecuentemente en las reuniones de los Empleados. Kelly parecía ser
optimista sobre el prospecto de tener a dos gigantes de la industria muy cerca, sino incluso
observando sobre su hombro.
Crecimiento controlado
Southwest vio crecer sus ingresos de 5,9 millones de dólares en 1972 a 5.7 mil millones de dólares
en el 2000, una tasa de crecimiento de más del 25%. Sin embargo, para finales de la década de 1990, la
aerolínea buscaba una tasa de crecimiento medio de alrededor del 8% al 10% al año para hacer
posible la suficiente contratación de personal adecuado para mantener el servicio, la personalidad y
cultura de la organización. Southwest era la única aerolínea en haber ganado “la triple corona” al
servicio, registrando los mejores niveles de Satisfacción al Cliente, el mejor récord de llegadas a
tiempo y el menor nivel de equipajes perdidos. Aún más, logró esta hazaña cinco años consecutivos
entre 1992 y 1996. Los datos financieros y operativos para años seleccionados se muestran en los
Anexos 2 y 3. La empresa recompensaba a los Empleados por este logro con una aeronave pintada
especialmente en el que aparecía, “Triple Crown One” [Triple Corona Uno], y que incluía los
nombres de todos los Empleados en ese momento consignados en los casilleros de niveles superiores
arriba de los asientos.
Los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 trajeron nuevos retos para Southwest, así
como para otras aerolíneas. Pero a diferencia de sus competidores, la gerencia de Southwest no
suspendió a nadie. Sin embargo, las nuevas reglas de seguridad para los pasajeros a bordo
amenazaban con hacer más lento el proceso. Esto particularmente afectaba a una aerolínea que
operaba con un porcentaje significativo de pasajeros de último minuto, y tenía tiempos cortos de
transbordo en tierra.
Como resultado de la decisión de la gerencia de mantener sus horarios de vuelo y a sus

Empleados, los ingresos de Southwest se redujeron menos del 2% en el 2001, comparados con el año
anterior. La empresa salió de la crisis del 11 de septiembre con una posición competitiva más
vigoroso que antes, y con acciones con mayor valor que cualquier aerolínea en Estados Unidos.
Transformando la Estrategia Central

Las oportunidades para el crecimiento futuro, dentro de una estrategia altamente centrada
alrededor de tarifas bajas y vuelos de punto a punto, fueron menos acertadas. Kelly resumió los retos
de esta manera:
Un reto en específico era central: un aumento de más del 35% en costos operativos desde el
2005 causado simplemente por un incremento en los costos de energía. Por años, hemos tenido
costos estables, tarifas bajas y estimulación de tráfico. Ahora, los costos altos significan tarifas
más altas, lo que significa desincentivar el tráfico, menor capacidad requerida, etc. De una u
otra forma, para que las aerolíneas establecidas sobrevivan, tendrían que bajar sus costos (y sus
tarifas). La demanda no era fuerte y los días de las tarifas altas para estas aerolíneas habían
llegado a su fin. Aquellos que vieron la oportunidad, formaron una nueva generación de
aerolíneas de bajo costo y bajas tarifas. Ahora, nuestros competidores tradicionales (a través de
bancarrota) y las nuevas aerolíneas de bajo costo, tienen menores tasas de salarios que las
nuestras. Una mejor administración del ingreso, así como las ventas por Internet a Clientes
facilitan que las aerolíneas tradicionales compitan. Esto representa una amenaza a nuestro
nicho en el mercado. Sabemos que debemos ajustarnos a esta inminente realidad competitiva.
Además, es un nuevo mundo con la seguridad.
Debemos transformar nuestro modelo de negocio y expandir nuestras capacidades de

creación de ingresos. Para hacerlo, debemos transformar o incluso construir nuestras
capacidades para ofrecer nuevos productos y servicios.
Cambiando la experiencia del cliente

Como resultado, la gerencia decidió incrementar el ingreso pero sin aumentar las tarifas ni dañar
su querida marca de tarifas bajas. Para hacerlo, buscó conseguir más Clientes al mejorar la
Experiencia del Cliente Southwest. Esto significó agregar vuelos entre ciudades que ya atendía la
aerolínea; expandir rutas para satisfacer las necesidades de servicio de los Clientes hacia destinos
importantes en Estados Unidos; agregar destinos de código compartido (fuera de Estados Unidos); y
agregar una planeación más sofisticada para trazar rutas y administrar ingresos de las tarifas y
asientos disponibles. También significó transformar completamente la tecnología de apoyo y retar los
paradigmas antiguos, como los asientos libres versus los asignados, así como, introducir una nueva
variedad de tarifas, productos, servicios a bordo y una política de “maletas vuelan gratis.”
Agregando vuelos
En 1984, Southwest agregó su primer segmento de vuelo de más de tres horas. Hasta entonces, se
asumía que el servicio con amenidades mínimas (aperitivos y bebidas) no era adecuado para vuelos
más largos. Sin embargo, el nuevo servicio entre Los Ángeles y Houston se volvió muy popular.
Además, las evaluaciones del servicio por parte de los Clientes en los vuelos bajaron muy poco ya
que las tarifas bajas y el servicio de Southwest orientado al Cliente, sumado a Empleados divertidos
(quienes eran conocidos por empezar juegos tal como “el concurso de quien tiene el hueco más
grande en la media”) superaban otros factores del servicio de la empresa. Para otoño de 2008, al
haberse agregado estaciones cada vez más al Este, la proporción de los vuelos de Southwest de más
de 1.200 millas aumentó a aproximadamente 25%. Las rutas populares, por ejemplo, eran aquellas
entre Phoenix y St. Louis; Chicago/Midway y Las Vegas; y Denver y Orlando.
Aparte de agregar más vuelos a ubicaciones más lejanas, había muchas oportunidades para
agregar vuelos más cortos para conectar estaciones existentes en la red.
Nuevos mercados
Southwest extendió su estructura de rutas hacia el Noreste de los Estados Unidos en 1993 por
primera vez, con el servicio a Baltimore. (El Anexo 4 muestra la lista de las ciudades que tienen
servicio de Southwest a través de la historia). Muchos cuestionaban si la aerolínea podría mantener la
cultura entusiasta, divertida y orientada al Cliente de los Empleados, trabajando tanto en equipos de
la empresa, como con la comunidad después del trabajo. Pete McGlade, vicepresidente de planeación,
enfatizaba que Southwest no entraría a trabajar en una ciudad si no pudiera mantener la cultura
“LUV” de la empresa una vez instalado allí. Tal como lo describió en 2004:4 “Cada decisión de
planeación que tomamos debe ser consistente con nuestra estrategia. Nuestros Empleados deben
internalizar la estrategia y la consistencia es necesaria para asegurar que todos entiendan las
decisiones de planeación.”
Se encontró que la cultura de Southwest podía ser trasplantada incluso a la Costa Este, cuidando
la contratación, y con una transferencia de veteranos de Southwest de otros lados del sistema a
Baltimore para asignaciones de corto o largo plazo. Ayudó en este esfuerzo, el hecho de que el
aeropuerto de Baltimore no estaba congestionado y que la comunidad dio la bienvenida al nuevo
servicio. Como resultado, Southwest continuó avanzando hacia el Noreste, introduciéndose con éxito
en Long Island por medio del aeropuerto Islip y hacia el área de Boston a través de aeropuertos en
Providence, Rhode Island y Manchester, New Hampshire, todos descongestionados.
Mientras estos cambios se hicieron para alentar el crecimiento continuo de Southwest, se

requerían otros giros para contrarrestar la competencia creciente que trataba de imitar la estructura
de tarifas de la aerolínea y la estrategia operativa, haciendo que ambas fueran menos distintivas. Las
tarifas así como las diferencias de servicio entre Southwest y los competidores declinaron
sustancialmente después del 2005. Con factores de carga más altos, los tiempos de transbordo en
tierra para la aeronave habían incrementado a aproximadamente 25 minutos (en comparación con un
promedio de 60 minutos para la industria aérea estadounidense). Después del 2007, la utilización
diaria promedio de más de 11 horas de operación se estaba reduciendo, debido a que algunos vuelos
no resultaban rentables.
El gerente general Kelly había empezado a enfatizar “el poder de la red. Nos permite entrar al
mercado con sólo unos cuantos vuelos para beneficio de la red. Lo llamo jugar ‘en pequeño’.” Kelly
citó un posible cambio hacia Minneapolis como ejemplo. Involucraba un nuevo servicio en la
competencia con Delta, la aerolínea dominante en esa estación, hacia un único destino, el aeropuerto
Midway de Chicago. Permitiría que los pasajeros de Southwest llegaran de Chicago a Minneapolis.
Otros Clientes podrían también hacerlo si estaban dispuestos a volar vía Midway.
4 Véase James L. Heskett, “Southwest Airlines, 2002: An Industry Under Siege,” HBS No. 803-133 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003).
Acuerdos de código compartido

En 2004, se presentó una oportunidad estratégica de crecer en Chicago. ATA Airlines estaba en
quiebra. Además de comprar ciertos activos aeroportuarios en Chicago Midway, Southwest estuvo
de acuerdo en compartir códigos con ATA por primera vez en la historia de la empresa. 5
El servicio comenzó en febrero del 2005 de código compartido a múltiples destinos domésticos
incluyendo LaGuardia en Nueva York y Hawaii. En abril del 2008, ATA dejó de ofrecer servicios y
terminó el acuerdo de compartir códigos. Este acuerdo con ATA había sido un éxito, generando casi
40 millones de dólares en ingresos adicionales en el 2007. Así que con el potencial de un crecimiento
sustancial para acercar mercados internacionales y trabajar para desarrollar una nueva tecnología
para permitir los códigos compartidos, Southwest comenzó a buscar activamente oportunidades de
asociarse con otras aerolíneas. En julio del 2008, anunció un Memorándum de Entendimiento con
WestJet, una aerolínea canadiense con una cultura corporativa premiada. Estaban en el proceso de
finalizar un Memorándum de Entendimiento similar con Volaris, para vuelos de código compartido
hacia México. Volaris era conocida por sus precios competitivos y su reputación como la aerolínea
más puntual de México.
Desarrollando tecnología de soporte

Para el 2002, la gerencia de Southwest sabía que debía, en palabras de Gary Kelly, “llevar el
producto de la aerolínea a un mejor nivel, para seguir siendo única y seguir inspirando a los
Clientes.” Para hacerlo, sabía que debía tener nuevos sistemas y procesos que le permitirían cambiar
tanto la red como varias prácticas operativas. Como ejemplo, el sistema no permitía que la gerencia
planeara y pagara a una tripulación de cabina de más de tres personas. Así que era imposible, sin
cambios en la tecnología, volar con aviones de más de 150 asientos para pasajeros (asunto que la
aerolínea no estaba considerando activamente en el momento del desarrollo este caso). De forma
similar, en el 2002, el sistema no permitía los códigos compartidos con otras aerolíneas, por lo que no
se podía hacer ese giro estratégico. Para el 2008, los sistemas estaban listos o en desarrollo para
permitir a la dirección examinar una gran variedad de iniciativas estratégicas, tal como el impacto de
nuevas rutas y cambios en los procedimientos operativos como el proceso de abordaje.
Retando viejos paradigmas: El proceso de abordaje

Una pregunta estratégica era si Southwest debía cambiar su proceso de abordaje. Desde principios
de 1970, Southwest había programado sus vuelos en base a la llegada de los pasajeros, sin asientos
asignados. En aquellos días, los factores de carga eran bajos y había poca necesidad de asignar
asientos. Los pasajeros debían formarse en tres líneas, representando los grupos de viajeros que
debían abordar en orden secuencial. El proceso permitía el abordaje rápido, conforme se apuraban a
llegar a sus asientos preferenciales. Pero algunos pasajeros, especialmente aquellos que no estaban
acostumbrados al sistema, consideraban desagradable el tener que llegar temprano y formarse. Lo
consideraban inferior a las prácticas de otras aerolíneas que permitían que los pasajeros reservaran
asientos. En palabras de un ejecutivo de Southwest, el Departamento de Comercialización “no estaba
orgulloso” del proceso de abordaje y sentía que podía mejorar. Pero había temor al cambio.
5 Los códigos compartidos son una práctica en la cual un vuelo operado por una aerolínea se anuncia como un vuelo de otra u
otras aerolíneas. El beneficio principal del código compartido es que permite a las aerolíneas vender boletos en rutas que no
vuelan. Para los viajeros, el beneficio principal es que les permite comprar “boletos seguidos” en itinerarios convenientes
publicados. Sin un acuerdo de compartir códigos, los viajeros tendrían que comprar dos boletos separados, y probablemente
más caros. El compartir códigos permitía que Southwest Airlines llenara asientos que de otra forma irían vacíos.
El objetivo de Southwest era mejorar el proceso de abordaje en las mentes de los Clientes, a los
mismos o menores costos. Se organizó un experimento en el 2007 en San Diego. Los pasajeros
pudieron reservar los asientos con anticipación. El proceso de abordaje fue filmado. Y entonces a los
viajeros se les hicieron varias preguntas acerca de la experiencia. Se encontró que los Clientes
veteranos de Southwest, en particular, no estaban encantados con el cambio. Algunos dijeron, por
ejemplo, que no les importaba llegar al aeropuerto temprano para tener los mejores asientos. Lo que
realmente les preocupaba era el caos en la puerta de embarque. A otros les preocupaba más el poder
elegir con quién sentarse más que el lugar en sí. Después de una investigación extensiva de Clientes,
se encontró que preferían los asientos libres de Southwest en una proporción de dos a uno. De igual
importancia era que los asientos asignados, que eliminaban el incentivo de abordar rápidamente,
retrasaba de cuatro a seis minutos el proceso de abordaje.
Como resultado del experimento, y tal vez la decisión más importante que la aerolínea había
tomado hasta entonces, la gerencia decidió mantener los asientos libres. Sin embargo, comenzó a
permitir que los pasajeros “reservaran” lugares en la línea de espera para que no tuvieran que llegar
temprano a la puerta de embarque o hacer fila para recibir el tratamiento preferencial de abordaje.
Este nuevo procedimiento de abordaje, que inició en noviembre del 2007, dio lugar a un producto de
embarque prioritario llamado “Business Select”, algo que Southwest nunca había ofrecido, por una
tarifa un poco mayor a las tarifas de la aerolínea.
Nuevas tarifas, productos, servicios y políticas

Otros esfuerzos para transformar la experiencia del Cliente consistían en cambios en las tarifas,
productos, servicios y políticas. Por ejemplo, se instituyó un programa llamado Business Select para
ofrecer una mayor conveniencia a los viajeros de negocios, las tarifas Early Bird premiaban a los que
reservaban con anticipación (y permitían que Southwest enfatizara sus tarifas bajas en su publicidad),
y el Programa Rapid Rewards (viajero frecuente) se cambió para que se ganaran vuelos gratuitos más
rápidamente. La gerencia tenía en consideración nuevos servicios tal como Internet a bordo y una
cabina para “compras a bordo sin efectivo” (únicamente tarjetas de crédito). Se había tomado la
decisión de no cobrar por cambios en boletos. Pero tal vez la política que recibía mayor atención por
parte de los Clientes en vista de los cargos incrementales de otras aerolíneas hacia las maletas
documentadas, era la política de de “Maletas Viajan Gratis” de Southwest, que permitía que los
pasajeros pudieran reportar hasta dos maletas sin costo. Estaba claro que con la creciente
competencia, el número de innovaciones requeridas para diferenciar la oferta de servicio de
Southwest, sólo crecería. Era importante que estas novedades fueran vistas por el público como
congruentes con su imagen de bajas tarifas y buen servicio.
Administración de costos: Cobertura ante fluctuaciones de precio del

combustible (hedging)
El departamento de finanzas había llevado a cabo por décadas, una estrategia de cobertura ante
fluctuaciones del precio del combustible. La práctica ayudaba a Southwest a alcanzar varios objetivos
financieros:
1. Planear la rentabilidad. La cobertura reducía el riesgo de que una alta fluctuación en los
gastos de combustible estuviera fuera de control. Era una forma de asegurarse contra
movimientos volátiles y costos de energía incrementales que amenazaran la rentabilidad.
2. Planear flujos de caja. La cobertura ayudaba a planear los flujos de caja de manera más
certera, tener suficiente efectivo en el banco para cubrir los pagos y mantener liquidez.
3. Reducir los gastos generales de combustible. La cobertura ayudaba a adquirir combustible

para los aviones a precios menores. Dado que el combustible era un gasto tan grande para
Southwest –de hecho era uno de los componentes más grandes de su estructura de costos–,
tenía mucho sentido protegerse en contra de la posibilidad de incrementos catastróficos en el
precio de combustible.
Southwest era una de las primeras empresas de la industria en llevar a cabo esta cobertura en la
mayor parte de su combustible. Lo aún más sorprendente, era que continuaba siendo líder en esta
práctica por años entre las aerolíneas de Estados Unidos, aun cuando su desempeño relativamente
exitoso se volvía cada vez más reconocido. El tamaño y el impacto económico de esta estrategia
financiera de Southwest sobre su desempeño financiero para el 2006 y el 2007 se muestran en el
Anexo 5.
La historia de Filadelfia
En el 2004, Southwest vio la oportunidad de comenzar a dar servicio a uno de los centros de US
Air en Filadelfia. La decisión de entrar a Filadelfia se basaba en dos razones principales. La primera
razón fuer que era el mercado más grande con sólo un aeropuerto (versus el contar con varios
aeropuertos). La segunda, que los viajeros en el mercado de Filadelfia estaban descontentos con las
tarifas altas y el bajo nivel de servicio al Cliente que le ofrecía US Air. Este cambio llamó la atención,
ya que estaba claro desde el principio, que Southwest intentaba establecer un servicio extensivo entre
Filadelfia y varias otras ciudades. Filadelfia era un aeropuerto congestionado y con mayor número de
demoras que cualquier otro de los que habían operado a la fecha. Muchos observadores asumían que
el cambio, a diferencia de otros que había hecho Southwest, tenía la intención de desviar cantidades
significativas de tráfico de US Air, si no eliminar a US Air de su propio centro en Filadelfia. En lugar
de obtener un permiso para operar dos o tres puertas de embarque, Southwest ocupó ocho, con una
capacidad de por lo menos 80 vuelos. Pero cuando se fusiona con America West, US Air pudo
estabilizarse financieramente como para mantener una presencia significativa en Filadelfia. Para
finales del 2008, Southwest había crecido de forma agresiva con 65 vuelos diarios desde su estación
en Filadelfia, como se muestra en el Anexo 6a. Sin embargo, con altos costos de combustible y la
economía en recesión, los planes para continuar creciendo en Filadelfia se detuvieron.
Filadelfia demostró ser un reto operativo. Como lo describió Mike Van de Ven, gerente de
operaciones y EVP, “Parece que operamos ya sea a tiempo o con demoras de tres horas. Pero estamos
mejorando en la programación secuencial de nuestros vuelos. Nuestros equipos trabajan de cerca con
el control de tráfico aéreo. Impondremos nuestro propio programa de retrasos de flujo de tráfico si
las condiciones así lo requieren, así que nuestros aviones esperarán en tierra y no en el aire.”
La decisión LaGuardia
Con el cese de operaciones de ATA Airlines Inc. en abril del 2008, los 16 vuelos ATA en el
aeropuerto de LaGuardia estarían disponibles, lo que hacía que Kelly iniciara un análisis para guiar a
la dirección de la empresa en la decisión de hacer ofertas para esos destinos. En caso de ganar,
LaGuardia sería el primer aeropuerto en contar con los servicios de Southwest con una práctica de
asignación de horarios para vuelos. Esto requeriría negociar con la Autoridad del Puerto de Nueva
York. Cada horario permitiría una llegada o un despegue dentro de un espacio de 30 minutos
durante el día. Pero una vez acordados los horarios, los horarios específicos podían ser
intercambiados con otras aerolíneas que operaban desde LaGuardia para crear un horario lógico.
10
Conforme continuaba la discusión alrededor de la mesa en la oficina de Kelly, aquellos que

argumentaban a favor de la adquisición señalaban la necesidad de crecimiento continuo, tanto por
razones financieras como por la salud de la organización Southwest, y la necesidad de servicio hacia
Nueva York que hasta el momento no se había cubierto por las operaciones de Southwest en el
aeropuerto Islip, a unas 30 millas fuera de la ciudad. También enfatizaba los beneficios de la ruta para
el tráfico de la red que proveería el servicio en LaGuardia.
Los que estaban a favor argumentaban que si la aerolínea pudiera obtener los horarios a cambio
de la inversión relativamente pequeña representada por la oferta recomendada de 7,5 millones de
dólares, Southwest podría generar suficientes ingresos a partir de ocho vuelos diarios para cubrir los
costos, simplemente gastando un poco de dinero en promover el servicio en LaGuardia a los Clientes
actuales de Southwest en ciudades donde opera la aerolínea.
Se expresaron preocupaciones porque el servicio en LaGuardia representaría una mayor

separación de la estrategia original de Southwest de operar en aeropuertos no congestionados de bajo
costo. Aunque no estaban en desacuerdo necesariamente con la decisión de ir a Nueva York, Bob
Montgomery, vicepresidente de propiedades, señaló que el “50% de todas las demoras en Estados
Unidos son impulsadas por demoras en los tres aeropuertos principales de Nueva York.”
Otros cuestionaban la estructura de altos costos de LaGuardia (incluyendo los costos que
resultaban de las demoras en vuelos, las altas tarifas de aterrizaje, y los altos salarios) así como las
amenazas potenciales hacia la cultura de Southwest y su reputación por su buen Servicio al Cliente
que provendrían de la operación en LaGuardia. Muchos expresaron su preocupación sobre los retos
de operar desde LaGuardia, con sus demoras frecuentes de vuelos y su estructura de costos altos. Por
otro lado, Daryl Krause, vicepresdiente senior de Servicio al Cliente, creía que “las trabajadores con
perspectivas de largo plazo, y con sueldos más altos, podrían estar interesados en una oferta de
trabajo en LaGuardia, por lo menos de seis a doce meses, sólo por la razón de que siempre han
deseado vivir en Nueva York.”
Los costos de aterrizaje en LaGuardia en sí serían significativamente más altos que aquellos
incurridos por Southwest en el aeropuerto de Islip a 30 millas de la ciudad en Long Island, desde el
cual daban servicio actualmente a Nueva York. Los datos comparando el récord operativo y
económico de LaGuardia y otros aeropuertos importantes se muestran en el Anexo 6b.
Los que apoyaban el cambio argumentaban que el servicio representaría únicamente siete u ocho
vuelos de aproximadamente 3.200 vuelos operados por la aerolínea y que Southwest había aprendido
a operar desde terminales “difíciles” cuando inició en Filadelfia en el 2004.
Surgieron preguntas acerca de si la experiencia en Filadelfia era siquiera relevante para

LaGuardia. En Filadelfia, Southwest había hecho un compromiso importante de establecer un
dominio competitivo, creando potencialmente dificultades operativas al resto de la red de Southwest.
Como lo describió Bob Montgomery, “Si en LaGuardia arriban aviones únicamente de una o dos
ciudades, podemos efectivamente aislar la operación al llevar aviones sólo entre esas ciudades y
LaGuardia y así nos aseguraremos de no permitir que el flujo de problemas llegue hacia el resto de la
red.”
Kelly estaba determinado a llegar a una decisión a finales de octubre. Era sólo el primer paso en
un proceso que podía tardar meses. Primero, Southwest tendría que hacer una oferta para obtener el
certificado de operación de ATA, que incluía acceso a los horarios. No estaba claro si había otros
ofertantes potenciales, y no tenían la seguridad de que los 7,5 millones de dólares les permitirían
ganar la oferta. El proceso de quiebra de ATA y la disposición de sus activos no se esperaba que
11
estarían resueltos antes de marzo del 2009. En ese momento, un equipo dirigido por Bob
Montgomery habría terminado las negociaciones con la dirección del aeropuerto para obtener la
puerta de embarque específica que se utilizaría y también los horarios dispuestos con la Autoridad
del Puerto de Nueva York.
Al contar con una oferta exitosa, se pensaba que Southwest podría estar dando servicio en
LaGuardia a finales del 2009. Pero la decisión debía hacerse en el contexto de una competencia
creciente por el posicionamiento de Southwest como empresa con tarifas de bajo costo, bajas tarifas,
mayores costos de combustible, demanda incierta, y necesidades cambiantes de los Clientes y su uso
de tecnologías de información.
Parecía que la capacidad disponible no sería un tema difícil. En ese momento, Southwest operaba
537 aviones, más de 20 de los cuales no estaban disponibles para los vuelos asignados debido al
mantenimiento de rutina. Además, Southwest tenía 13 aviones nuevos Boeing 737, que serían
entregados en el 2009 con posibilidades de volar, ser retirados o rentados, o utilizados como colchón
para mantener la capacidad mientras se aceleraba el mantenimiento del resto de la flota. Los altos
costos de combustible habían cambiado la estructura de costos, de ser dominada por los costos fijos a
ser una estructura impulsada por costos variables en los cuales era a veces más económico estacionar
un avión que operarlo. En respuesta, Southwest se estaba ajustando a una estructura de costos altos
al optimizar agresivamente su red, en un esfuerzo por minimizar la subutilización de los aviones y
maximizar la rentabilidad de la ruta. Esto era típico de los esfuerzos hechos por todas las aerolíneas
para reconsiderar y ajustarse al mercado volátil de combustible, así como, a los posibles declives en la
demanda como consecuencia de lo que podría ser una recesión global prolongada.
12
Anexo 1 Misión y valores de Southwest Airlines
La misión de Southwest Airlines es la dedicación al nivel más alto de calidad de Servicio al Cliente
ofrecido con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de la empresa.
El Estilo Southwest
Espíritu Guerrero:
Trabajar duro
El deseo de ser el mejor
Ser valiente
Tener un sentido de urgencia
Perseverar
Innovar
Corazón de Servicio:
Seguir la regla de oro
Adherirse a los principios básicos*
Tratar a los demás con respeto
Poner a los demás primero
Ser igualitario
Demostrar un Servicio al Cliente proactivo
Adoptar a la Familia SWA
Actitud Divertida (LUV):
Diviértete
No te tomes a ti mismo muy en serio
Mantén perspectiva (balance)
Celebra los éxitos
Disfruta tu trabajo
Sé un jugador apasionado
* Los principios básicos son: (1) Enfócate en la situación, tema o comportamiento, no en la persona, (2) Mantén
la confianza y autoestima de otros, (3) Mantén relaciones constructivas con tus Empleados, compañeros y
gerentes, (4) Toma la iniciativa para hacer mejor las cosas, y (5) Guía con tu ejemplo.
Fuente.: Adaptado del sitio Web de la empresa, Southwest.com, visitada en febrero 2010.
13
Anexo 2 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007a
1999 2001 2003 2005 2007

Ingresos Operativo (millones) 4.736 5.555 5.937 7.584 9.851
Gastos Operativo:
Salarios, sueldos, y beneficios 1.455 1.856 2.224 2.702 3.213
Combustible y aceitea 492 771 830 1.342 2.690
Depreciación y amortización 249 318 384 469 555
Otros 1.858 1.979 2.016 2.251 2.612
Gastos operativos totales 3.954 4.924 5.454 6.764 9.070
Ingreso operativo neto 782 631 483 820 791
Otros gastos (ingresos):
Intereses 54 70 91 122 119
Intereses capitalizados /ingresos por intereses (56) (64) (57) (86) (94)
Otras (ganancias) y pérdidasª 10 (203) (259) (90) (292)
Otros gastos (ingresos) totales 8 (197) (225) (54) (267)
Ingreso (pérdida) antes de impuestos sobre
ingresos 774 828 708 874 1.058
Disposición (beneficio) para impuestos a los 299 317 266 326 413
ingresos
Ingreso neto 475 511 442 548 645
Pasajeros transportados con cargo (miles) 57.500 64.446 65.674 77.694 88.713
Millas de pasajeros con carga (millones) 36.479 44.494 47.943 60.223 72.319
Millas en asientos disponibles (millones) 52.855 65.295 71.790 85.173 99.636
Factor de carga de pasajeros 60,0% 68,1% 66,8% 70,7% 72,6%
Distancia promedio de millas (miles) 465 514 558 607 629
Rendimiento de ingreso de pasajeros por
pasajero transportado con cargo 12,51¢ 12,09¢ 11,97¢ 12,09¢ 13,08¢
Rendimiento de ingresos operativos por millas en
asientos disponibles 8,96¢ 8,51¢ 8,27¢ 8,90¢ 9,90¢
Gasto operativo por millas de asientos disponibles
(centavos de dólar) 7,48¢ 7,54¢ 7,60¢ 7,94¢ 9,10¢
Tamaño de la flota a final del año 312 355 388 445 520
Empleados a tiempo completo o equivalentes (al
final de año) 27.653 31.580 32.847 31.729 34.378
Fuente: Informes anuales de Southwest Airlines para los años seleccionados.
a Incluyendo los efectos contables de la cobertura de combustible, como se muestra en el Anexo 4.
14
Anexo 3 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007
1999 2001 2003 2005 2007

Rubros seleccionados del balance
Activos corrientes (en millones de dólares):
Efectivo y equivalentes $419 $2.280 $1.865 $2.280 $2.213
Cuentas por cobrar y otras cuentas por cobrar 73 71 132 258 279
Contratos de cobertura de combustible - - 164 641 1.069
Otros activos corrientes 139 169 152 441 882
Total de activo corriente 631 2.520 2.313 3.620 4.443
Propiedades y equipo al costoª 6.849 8.902 10.550 12.915 15.160
Menor previsión para depreciación y amortización 1.841 2.456 3.107 3.488 4.286
Propiedad neta y equipos 5.008 6.445 7.443 9.427 10.874
Otros activos 13 31 122 1.171 1.455
Activos totales 5.652 8.997 9.878 14.218 16.772
Pasivo corriente (millones de dólares):
Cuentas por pagar 157 504 405 524 759
Pasivos acumuladosb 535 548 650 2.074 3.107
Otros pasivos 268 1.187 668 1.250 972
Total pasivo corriente 960 2.239 1.723 3.848 4.838
Deuda de largo plazo menos pasivos corrientes 872 1.327 1.332 1.394 2.050
Impuestos por ingresos diferidos 692 1.058 1.420 1.896 2.535
Otros pasivos de largo plazo 292 539 351 405 408
Pasivos totales 1.856 2.744 3.103 7.543 4.993
Capital de accionistas 2.836 4.014 5.052 6.675 6.941
Pasivos totales 5.651 8.997 9.878 14.218 16.772
Tasas financieras consolidadas:
Retorno promedio sobre activos totales 8,8% 5,9% 4,0% 3,8% 4,3%
Retorno promedio sobre capital de accionistas 17,3% 12,4% 7,9% 7,9% 9,6%
Margen operativo 15,5% 9,7% 6,4% 9,6% 8,0%
Margen neto 9,4% 8,1% 6,3% 6,4% 6,5%
Fuente: Reportes anuales y estados 10K de Southwest Airlines.
a Datos para propiedades y equipo para el 2007 incluyen 13.019.000.000 dólares por equipo de transporte.
b Incluye pasivos del programa de viajero frecuente.
15
Anexo 4 Mercados atendidos por Southwest Airlines (1971-2008)
Año Número de mercados Mercados

1971 3 Dallas, Houston (Hobby), San Antonio
1975 1 Harlingen
1977 5 Corpus Christi, Midland, Lubbock, El Paso, Austin
1978 1 Amarillo
1979 1 New Orleans
1980 4 Oklahoma City, Tulsa, Albuquerque, Houston Intercontinental
1982 6 Las Vegas, Phoenix, San Diego, Kansas City, Los Ángeles, San Francisco
1984 1 Little Rock
1985 3 Chicago, (Midway), St. Louis, Ontario
1986 1 Nashville
1987 2 Birmingham, Detroit Metro
1988 1 Detroit City
1989 2 Indianápolis, Oakland
1990 2 Burbank, Reno
1991 1 Sacramento
1992 2 Cleveland, Columbus
1993 3 Louisville, San José, Baltimore (cerró Detroit City)
1994 7 Orange County, Portland, Seattle, Spokane, Boise, Tucson, Salt Lake City,
Omaha (adquisición Morris Air)
1995 1 Omaha
1996 4 Orlando, Tampa Bay, Ft. Lauderdale, Providence
1997 2 Jacksonville, Jackson
1998 1 Manchester
1999 3 Islip, Raleigh-Durham, Hartford
2000 1 Albany
2001 1 Norfolk
2002 0 -
2003 0 -
2004 1 Filadelfia
2005 2 Pittsburgh, Ft. Myers (Began Code Compartido con ATA)
2006 2 Denver, Washington Dulles
2007 1 San Francisco
2008 0 -
Fuente: Informe Anual de Southwest Airlines.
16
Anexo 5 Contabilidad de los contratos de cobertura de combustible, Southwest Airlines (2006 y

2007)
Todos los flujos de caja asociados con la compra y venta de derivados se clasifican como flujos de caja
operativos en el Estado Consolidado de Flujos de Caja. La siguiente tabla presenta la ubicación de
ganancias o pérdidas antes de impuestos en instrumentos derivados dentro de un Estado de Ingresos
Consolidado.
2006 (en millones de 2007 (en millones de

dólares) dólares)
Cobertura de combustible (ganancias)
Incluida en gasto de combustible y aceite ------------------- $(634) $(686)
Impacto de mercado a mercado

De contratos de combustible en periodos futuros
–incluidos entre otros (ganancias, pérdidas, neto) -------- 42 (219)
Inefectividad de cobertura de combustible en periodos

futuros incluidos en otros (ganancias, pérdidas, neto) --- 39 (51)
Inefectividad realizada y ajustes al mercado (ganancias)

o pérdidas –incluido en otros (ganancias, pérdidas,
neto) ------------------------------------------------------------------- 20 (90)
Costo premium de contratos de combustible incluidos

entre otros (ganancias) pérdidas, neto ----------------------- 52 58
Además, la siguiente tabla presenta los valores justos de los contratos de derivados de la empresa, y
las cantidades de ganancias no realizadas netas en el rubro de “otros ingresos (pérdidas)
acumulados,” relacionados a las coberturas de combustible dentro del Balance General.
2007(millones)
Valor justo de contratos actuales (Pasivos acumulados/contratos derivados de
combustible) -------------------------------------------------------------------------------------- $1.069
Valor justo de contratos de combustible no actuales (Otros pasivos diferidos)/

otros activos --------------------------------------------------------------------------------------- 1.318
Cuotas (a) de terceros por contratos de combustible terminados (Pasivos

acumulados/cuentas y otros por cobrar) -------------------------------------------------- 109
(Pérdidas) ganancias netas no realizadas de cobertura de combustible, neto

impositivo – acumulado sobre otros ingresos (pérdidas) completos --------------- 1.220
Fuente: Reportes 10K de Southwest Airlines.
17
Anexo 6a Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003-

2008)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lugara

Porcentaje de vuelos a tiempo
Salidas 74 72 69 77 78 23
Llegadas 73 72 70 67 74 27
Retraso promedio (minutos)b
Salidas 56,2 56,3 57,2 60,7 65,2 27
Llegadas 56,4 59,1 57,3 59,2 62,9 26
Porcentaje de vuelos cancelados 2,34 2,58 1,79 2,39 1,96 23
Número de vuelos (miles) 121,7 126,4 108,3 104,1 100,5
Porcentaje de tráfico por
aerolínea
US Airways 37,3% 34,2% 34,8%
Southwest 12,1 13,7 14,5
Wisconsin 11,0 9,6 9,5
American 5,4 5,2 4,7
United 5,0 4,7 4,2
Otros 29,2 32,8 32,3
Anexo 6b Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto de Nueva York, LaGuardia

(2004-2008)
2004 2005 2006 2007 2008 Lugara

Porcentaje de vuelos a tiempob
Salidas 82 78 75 71 75 25
Llegadas 73 67 64 58 63 30
Retraso promedio (minutos)
Salidas 58,3 59,8 59,2 61,0 63,6 26
Llegadas 56,6 57,9 57,8 58,8 60,5 23
Porcentaje de vuelos cancelados 3,41 3,97 3,70 5,21 4,83 31
Número de vuelos (miles) 127,5 127,5 127,5 123,0 119,1
Porcentaje de tráfico por aerolínea
American 20,5% 20,6% 20,1%
Delta 17,7 15,7 16,2
US Airways 9,4 9,5 8,7
Northwest 7,2 7,2 7,1
United 6,3 6,3 7,0
Otros 39,0 40,6 40,9
Fuente: Sitio Web de Bureau of Transportation Statistics, http://www.transtats,bts,gov/airports.asp?pn=1, visitado en agosto

de 2009.
a Estuvo entre los 31 aeropuertos más grandes de los Estados Unidos, siendo el que ocupaba el número1 el mejor.
bSe considera que un vuelo tiene retraso cuando arriba o despega 15 o más minutos después del horario establecido. Los
minutos de retraso se calculan únicamente en vuelos considerados como retrasados.
18

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9 1 1 -S 0 2

ABRIL 22, 2010

W.EARL SASSER, JR.

Southwest Airlines: En un mundo diferente

factores de carga (asientos ocupados/asientos disponibles), y el porte de carga; el tiempo se mantuvo

El enfoque en la gente y la cultura

Desde el principio, la gerencia de Southwest se enfocó en contratar agentes y Empleados de cabina

Un “Corazón Servidor” y una “Actitud de Diversión” caracterizaron gran parte de la cultura de la

Para el 2007, el Departamento de Personal de Lamb era responsable de contratar alrededor de

Como resultado de la decisión de la gerencia de mantener sus horarios de vuelo y a sus

Transformando la Estrategia Central

Además, es un nuevo mundo con la seguridad.

Debemos transformar nuestro modelo de negocio y expandir nuestras capacidades de

Cambiando la experiencia del cliente

Mientras estos cambios se hicieron para alentar el crecimiento continuo de Southwest, se

Acuerdos de código compartido

Desarrollando tecnología de soporte

Retando viejos paradigmas: El proceso de abordaje

Nuevas tarifas, productos, servicios y políticas

Administración de costos: Cobertura ante fluctuaciones de precio del

3. Reducir los gastos generales de combustible. La cobertura ayudaba a adquirir combustible

Conforme continuaba la discusión alrededor de la mesa en la oficina de Kelly, aquellos que

Se expresaron preocupaciones porque el servicio en LaGuardia representaría una mayor

Surgieron preguntas acerca de si la experiencia en Filadelfia era siquiera relevante para

Anexo 1 Misión y valores de Southwest Airlines

Anexo 2 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007a

1999 2001 2003 2005 2007

Fuente: Informes anuales de Southwest Airlines para los años seleccionados.

a Incluyendo los efectos contables de la cobertura de combustible, como se muestra en el Anexo 4.

Anexo 3 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999-2007

1999 2001 2003 2005 2007

Fuente: Reportes anuales y estados 10K de Southwest Airlines.

b Incluye pasivos del programa de viajero frecuente.

Anexo 4 Mercados atendidos por Southwest Airlines (1971-2008)

Año Número de mercados Mercados

Fuente: Informe Anual de Southwest Airlines.

Anexo 5 Contabilidad de los contratos de cobertura de combustible, Southwest Airlines (2006 y

2006 (en millones de 2007 (en millones de

Impacto de mercado a mercado

Inefectividad de cobertura de combustible en periodos

Inefectividad realizada y ajustes al mercado (ganancias)

Costo premium de contratos de combustible incluidos

Valor justo de contratos de combustible no actuales (Otros pasivos diferidos)/

Cuotas (a) de terceros por contratos de combustible terminados (Pasivos

(Pérdidas) ganancias netas no realizadas de cobertura de combustible, neto

Fuente: Reportes 10K de Southwest Airlines.

Anexo 6a Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003-

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lugara

Anexo 6b Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto de Nueva York, LaGuardia

2004 2005 2006 2007 2008 Lugara

Fuente: Sitio Web de Bureau of Transportation Statistics, http://www.transtats,bts,gov/airports.asp?pn=1, visitado en agosto

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