Estrategia Competitiva PDF

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Proceso de Planificación
Estratégica
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Proceso de Planificación Estratégica
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Definiciones de Estrategia .............................................................................................................................. 3
3 Estrategia Explícita e Implícita ..................................................................................................................... 4
4 Visión y Misión ....................................................................................................................................................... 4
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ................................................. 5
6 Proceso de Planificación Estratégica .................................................................................................... 10
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

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Objetivos
 Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos que
se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
 Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se asientan los

conceptos de las próximas clases.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de planes
“La planificación estratégica es el proceso con el fin de alcanzar un objetivo.
de desarrollo, implementación y control de
planes que tienen como fin alcanzar un Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
objetivo.” ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y evaluando los
recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar los recursos de la
manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace desde la

misión y objetivos de la empresa, pasa por el análisis interno y externo, continúa analizando
posibles estrategias, de las que se selecciona una y se pone en marcha y finaliza con el
control de la misma.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la
planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a
través de su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo
las necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders’.
Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la

empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta en el medio

socioeconómico.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las
Michael E. Porter define estrategia como ‘el que mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva consiste
desarrollo de la fórmula de cómo la
en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos’.
necesarias para alcanzar tales objetivos”.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la
empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores
afectan a la habilidad para competir (el entorno).
3 Estrategia Explícita e Implícita

Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia. Sin embargo, ésta puede ser
conocida o desconocida por los miembros de la misma, es decir, la estrategia es explícita o
implícita.
La estrategia implícita surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a
poco con el transcurso del tiempo.
Por otro lado, la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un proceso,
que tendrá que ser acordado por los gestores de la empresa. Las decisiones que se tomen
en las distintas áreas de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones…)
deberán estar alineadas con la estrategia de la empresa.
Por ello, con el objetivo de poder trazar una estrategia explícita para cualquier empresa,
trabajaremos en el curso en el proceso de planificación estratégica.
4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en
dos conceptos y diferenciar misión de visión.
La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en

“Misión y visión están relacionadas, pero no momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
son iguales:
preferencias de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores externos
La misión es el principal objetivo de la
organización, es la razón de su existencia.
o del entorno, los recursos disponibles.
La visión es la proyección futura que se
Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
pretende dar a la organización, es lo que se
quiere llegar a ser en el futuro.”.
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo
Misión:
Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de conveniencia. Nos

esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que proporcionamos
oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios
comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en
todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad.
Visión:
Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a crear

valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en una empresa verdaderamente
sostenible.
Ejemplo: Misión y visión de Ford
Misión:
Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

financieros. Nuestra Misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a
fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar
como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son
propietarios de nuestro negocio.
Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa además,
se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una notable
diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué quiere
conseguir
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Porter
Introduciremos ahora uno de los conceptos más importantes del curso y sobre el que
se van a desarrollar futuras clases.
Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la

“El modelo de las cinco fuerzas de Porter Universidad de Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de
analiza la rentabilidad de la industria según
rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de
la intensidad de las mismas:
Una industria será más atractiva, cuanto
la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menor sean las cinco fuerzas.” menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes.

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores

2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento

e incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de
una industria.
Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:
Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas. Como
veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la empresa y
permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros objetivos con
las particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.
Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el

siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a los
proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos centraremos en el

poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical, comenzando

por la parte superior, analizando a los competidores de la industria. Luego veremos la
existencia de productos sustitutivos, para finalmente analizar la rivalidad entre los
competidores actuales, en el centro del gráfico.
1) Poder de negociación de los proveedores:

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad
“Las cinco fuerzas de Porter son:
tengan ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán peores
1) Poder de negociación de los condiciones de pago, mayores costes, etc.
proveedores Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los
siguientes:
4) Amenaza de productos/servicios  Facilidades de cambio de proveedor
sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales”  Presencia de productos sustitutivos
 Concentración de los proveedores
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor
 Amenaza de integración vertical hacia adelante
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final
2) Poder de negociación de los clientes:

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de
negociación tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará con
peores márgenes y se enfrentará a mayores riesgos.
Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes,
podemos citar los siguientes:
 Amenaza de integración vertical hacia atrás
 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa
 Grado de dependencia de los canales de distribución
 Sensibilidad del comprador al precio
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para negociar
los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única empresa
con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no importará cuánto
incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a pagarlo.
Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que se
compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no querrán que haya
un mayor número de competidores.
Los factores que influyen en esta fuerza son:

 Valor de la marca
 Costes de cambio
 Barreras de entrada y/o salida
 Acceso a canales de distribución
 Mejoras en la tecnología
 Curva del ‘know how’
 Presencia de economías de escala
 Necesidades de capital
Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a competir en
la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto más altas sean las
barreras de entrada, mejor será para las empresas que compiten actualmente en la
industria (y peor para las entrantes). Sin embargo, querremos que si el negocio no es
rentable, podamos salir de la industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que
idealmente querremos que las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades de capital
que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos empresas se
atreverán a intentar competir.
4) Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que
pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos
haya y menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para la
empresa.
Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:
 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor
 Disponibilidad de sustitutos cercanos
 Percepción de diferenciación de producto
 Propensión del comprador a sustituir
Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto

aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o servicio) en lugar del que
nuestra empresa ofrece.
Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá intentarse
que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien sea por altos
costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar. Por ejemplo,
cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de cargador, puesto que
muchos terminales tienen tomas diferentes, no compatible entre dispositivos.
5) Lucha entre los competidores actuales:

Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que
disfruten las empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
 Diversidad de competidores
 Número de competidores
 Tasa de crecimiento de la industria
 Complejidad y simetría de la información
 Exceso recurrente de capacidad de la industria
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una relación
“Podemos aplicar el modelo de las cinco no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la competencia
fuerzas de Porter a cualquier industria, para
es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es importante notar que la
analizar su rentabilidad en función de la
intensidad de las fuerzas.”
tasa de crecimiento de la industria tiene una notable importancia. Si la industria es
decadente, la competencia entre las partes por quedarse con un pequeño porcentaje
de la industria, será mucho más violenta que en el caso de una industria en crecimiento.
En este caso, las empresas buscarán no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino
hacerlo más grande.
Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo
Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la industria del

circo clásico no es muy rentable:
El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas

reconocidos (que cobran un alto salario). Asimismo, los clientes también gozan de un
fuerte poder de negociación: existe una gran variedad de servicios sustitutivos (cine,
deportes profesionales…) y exigirán pagar un precio bajo para acudir al circo.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no puede
cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de los
circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero
con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las cinco
fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació en los
años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra en una
misma industria.

6 Proceso de Planificación Estratégica

Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de ejemplos
de empresas que han fracasado por un fallo en su estrategia, se han centrado en un
mercado que no debían, no tuvieron en cuenta factores claves de una industria en
concreto, no supieron poner en práctica sus ideas, etc. Si bien es posible que una
empresa triunfe por azar, sin pensar cuáles son sus fortalezas y cómo debería utilizarlas,
idealmente, toda empresa debería seguir un proceso de planificación estratégica.
Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres

“El proceso de planificación estratégica preguntas:
consiste en responder a estas tres
preguntas  ¿Dónde estamos?
¿Dónde estamos?
 ¿A dónde queremos ir?
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo vamos a llegar hasta allí?”
 ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?
De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es

pensar cuáles son nuestros objetivos, de dónde partimos, y cómo vamos a llegar hasta
allí, teniendo en cuenta el entorno y qué opciones son factibles de llevar a cabo. La
sistematización de este proceso, nos lleva a ejecutar una estrategia consistente,
enfocada en la consecución de objetivos.
El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las próximas

clases, parte del siguiente esquema:
Misión y objetivos de
la empresa
Análisis externo Análisis interno
Diseño de opciones
estratégicas
Evaluación y selección
de estrategias
Puesta en práctica
Control

Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos tener
en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión.
Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos
ir?”
Asimismo, es importante saber dónde nos encontramos en la actualidad. Dependiendo

de nuestra situación, los objetivos que están planteándose pueden ser realistas, muy
fáciles o sencillamente imposibles de lograr.
Para responder a la pregunta de “¿Dónde estamos?” deberemos realizar:
 un análisis de nuestra situación (¿cómo es nuestra situación financiera? ¿nuestro

departamento de operaciones es eficiente? ¿somos rentables? ¿cuáles son
nuestras fortalezas? Etc.)
 un análisis de nuestros competidores y del entorno (¿contra quién competimos?
¿competimos en precio o nos diferenciamos? Etc.)
Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un criterio
sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son factibles o no, y si
deberían ser repensados. Además, al haber analizado los factores diferenciadores de
nuestra empresa, con respecto a la industria en que competimos, podremos tener una
primera idea de cómo vamos a conseguir estos objetivos.
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que esta
estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede fallar: no
nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por ello, el proceso
de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y revisar de manera
constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año, de forma que podamos
ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a paso,
llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante, pero más
aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de controlar de manera
sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir posibles desviaciones que
pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de la industria. Por ejemplo, un nuevo
desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que entre en escena o un cambio regulatorio
que erosione los márgenes de los que estaba gozando nuestra empresa.


Análisis del Entorno,

Interno y de la
Competencia.
Diamante de Porter
—

Análisis del Entorno, Interno y de la Competencia.
Diamante de Porter
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Análisis estratégico............................................................................................................................................. 3
2.1 Análisis del entorno ............................................................................................................................... 3
2.1.1 Análisis del entorno general .............................................................................................. 3
2.1.2 Análisis del entorno específico ....................................................................................... 6
2.2 Análisis interno ........................................................................................................................................ 6
2.2.1 Análisis funcional ..................................................................................................................... 6
2.2.2 Análisis DAFO ............................................................................................................................. 7
2.2.3 Cadena de valor ....................................................................................................................... 8
2.3 Análisis de la competencia ............................................................................................................ 10
3 Diamante de Porter .......................................................................................................................................... 11

Diamante de Porter
Objetivos
 Familiarizarse con el concepto del análisis estratégico y del diamante de Porter.
 Comprender la importancia del análisis estratégico antes de tomar una decisión

en la empresa.
1 Introducción
El análisis estratégico tiene el objetivo de captar la información necesaria para una
“El análisis estratégico tiene el objetivo de adecuada toma de decisiones.
captar la información necesaria para una
adecuada toma de decisiones.” Este análisis consiste en conocer cuál es el estado de diferentes variables que influirán en
las decisiones que tome la empresa. Para ello, analizaremos primeramente el entorno, para
conocer dónde competimos. El entorno lo veremos desde dos puntos de análisis, de forma
general y más específicamente para nuestra industria.
A continuación analizaremos la parte interna de nuestra empresa, para lo que utilizaremos

tres herramientas cuyo uso es muy extendido: el análisis funcional, la cadena de valor y los
DAFO.
Finalizaremos el análisis estratégico explicando el benchmarking, cuyo uso cada vez se

extiende más y que tiene por propósito analizar a la competencia.
Como colofón del capítulo, explicaremos el modelo del diamante de Porter, en el que habla
de la competitividad de las naciones.
2 Análisis estratégico
2.1 Análisis del entorno
Comenzaremos con el análisis del entorno. La empresa es un sistema abierto, en continua

“Consideramos entorno como aquello fuera
interacción con su entorno y depende de esta interacción para su supervivencia.
de los límites de la empresa o el conjunto
de los elementos externos a la organización Puede considerarse entorno aquello fuera de los límites de la empresa o el conjunto de los
que son relevantes para su actuación.
elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Podemos
Distinguimos dos tipos de entorno:
General
entonces distinguir dos tipos de entornos: general y específico.
Específico”
2.1.1 Análisis del entorno general
El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva
genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las características del
entorno:
 Estabilidad
 Complejidad

Diamante de Porter
 Diversidad
 Hostilidad
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a la
actividad de la empresa, más concretamente a su rentabilidad.
Los componentes que dan forma a este entorno son:
 Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)
 Político-legales (políticas fiscales y monetarias, regulaciones…)
 Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...)
 Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)
Para el análisis del entorno general existen varias herramientas de las cuales podemos
destacar:
 El perfil estratégico del entorno

“El perfil estratégico del entorno Evalúa los factores clave del entorno según una escala de valores. Estos factores están
analiza variables en una escala divididos en:
cualitativa o cuantitativa sobre cuatro
 Factores económicos
tipos de factores:
Económicos
- Inflación
Político-legales - Paro
Socioculturales  Factores político-legales
Tecnológicos”
- Sistema político
- Política económica
 Factores socioculturales
- Nivel educativo
- Variables demográficas
 Factores tecnológicos
- Innovación tecnológica
- Disponibilidad de nuevas tecnologías
Podemos ver un ejemplo del perfil estratégico del entorno en la imagen siguiente,
donde las valoraciones van de muy negativo a muy positivo:

Diamante de Porter
Para elaborar esta herramienta, se comienza listando los factores claves del entorno,
aquellas variables que sean significativas del mismo. En segundo lugar, se valora el
comportamiento de cada uno de los factores, utilizando una escala que suele ir de uno
a cinco o de muy negativo a muy positivo. Es importante notar que esta valoración es
subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya que recoge la forma en que estas
personas perciben las distintas variables del entorno.
 El método Delphi
Busca el consenso basado en la discusión entre expertos. El funcionamiento es el
siguiente: se presenta un cuestionario anónimo a los expertos. Éstos responden y se
analizan los resultados. En una segunda vuelta se envía a los expertos el cuestionario
junto con la información obtenida de la primera vuelta. Se hacen tantas iteraciones del
proceso como se deseen. La respuesta del grupo se da en forma estadística, por lo que
se conoce el grado de consenso obtenido.

Diamante de Porter
2.1.2 Análisis del entorno específico
El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
“El entono específico de una empresa hace forma singular a un conjunto de empresas con características similares.
referencia a la industria en que se compite.
Uno de los mejores modelos para
Posiblemente, la mejor herramienta para profundizar en el análisis del entorno y
analizarlo, son las cinco fuerzas de Porter.” conocer las características de la industria en que se compite es el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación

de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas, menos atractiva será la
industria y más feroz será la lucha entre los participantes

Para más información sobre este tema, se recomienda repasar el tema 1.
2.2 Análisis interno
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades
y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y específico). El objetivo
del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder
posicionarse en el mercado.
2.2.1 Análisis funcional
El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una de las
funciones en que se estructura su actividad transformadora.
Se analizan las siguientes áreas:
 Marketing
- Mercado
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción y publicidad
 Producción
- Características del proceso productivo
- Análisis de los costes
- Estado de los equipos
- Análisis del efecto experiencia
- Política de aprovisionamiento
- Localización de planta

Diamante de Porter
 Recursos humanos
- Sistema de reclutamiento
- Grado de conflictividad laboral
- Nivel de absentismo
- Sistemas de promoción y retribución
- Sistemas de seguridad en el trabajo
 Financiera
- Análisis de la rentabilidad de las inversiones
- Análisis del riesgo del crédito
 Investigación y desarrollo
- Estado de las patentes, licencias…
- Análisis de las inversiones en I+D
 Dirección
- Estilo de dirección
- Organización formal e informal de la empresa
- Autoridad y grado de centralización
- Clima organizacional
 Sistemas de Información
- Estructura, adecuación de los sistemas
- Análisis de inversiones en sistemas
2.2.2 Análisis DAFO
Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para conocer
“El análisis interno trata de determinar las la situación en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportunidades
fortalezas y debilidades de una empresa en que hay en el mercado. La herramienta recibe el nombre de los cuatro aspectos que
particular para poder posicionarse en el
evalúa:
mercado.
Las herramientas más útiles son el análisis  Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo
funcional, la cadena de valor y el DAFO.”
de la estrategia en la organización
 Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación

de una estrategia o reducir la efectividad de la misma.
 Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden

utilizarse para explotar oportunidades.
 Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
organización.
Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y

fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades).

Diamante de Porter
Ejemplo:
Análisis DAFO sobre Inditex

“El análisis DAFO integra el
diagnóstico interno (debilidades y 1. Análisis interno:
fortalezas) con el externo (amenazas a. Fortalezas
y oportunidades).”
 Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy razonables
 Producción de las prendas que se van a vender y rápida distribución a las

tiendas gracias a un importante sistema de logística
 Fuerte presencia internacional
 Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates, las

bolsas…
b. Debilidades
 Canibalismo entre marcas
 Distribución centralizada en
 España: puede ser una desventaja en su expansión internacional
2. Análisis externo:
a. Amenazas
 Aumento de la competencia en el sector
 Creación de tiendas online por los competidores
 Crisis económica actual
b. Oportunidades
 Nuevas ciudades e incremento del tamaño de las actuales pueden derivar en

nuevas tiendas
 Creciente interés por la imagen personal y la moda
 Mundo globalizado: es más sencillo crear filiales a lo largo de todo el mundo.
2.2.3 Cadena de valor
La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es una de
las herramientas más importantes para el análisis interno.
Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a
cabo para comercializar un producto (o servicio).
Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto final y,
asimismo, representa una porción del coste total de dicho producto.
El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas

“La cadena de valor es una de las
competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más contribuye a la
herramientas más importantes para el análisis
generación del valor.
interno de una compañía. El objetivo es
identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa.”

Diamante de Porter
Generalmente se representa como en la imagen inferior.
Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades: las primarias y
las de apoyo.
En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que forman el
proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y servicios postventa.
Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de apoyo,
aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el
funcionamiento de la empresa.
A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que todas estas
actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de beneficios para la empresa.
Pasaremos a continuación a ver con detalle loa dos tipos de actividades que aparecen
en la cadena de valor:
Actividades primarias:
 Logística interna:
Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes, su
almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales hasta su
incorporación al proceso productivo.
 Operaciones:
Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos
terminados.
 Logística externa:
Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos
terminados y su posterior distribución a los clientes.

Diamante de Porter
 Marketing y ventas:
Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los productos.
 Servicio:
Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto vendido
Actividades de apoyo:
 Aprovisionamiento:
Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa (materias
primas, maquinaria, edificios…)
 Desarrollo de la tecnología:
Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las tecnologías
en producto y en proceso productivo
 Dirección de recursos humanos;
 Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de competencias,
sistemas de incentivos, motivación, etc.
 Infraestructura de la empresa:
Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la administración: planificación,
control, organización, finanzas, etc.
Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y son

generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer estos eslabones es
importante, puesto que permite saber el nivel de influencia que tiene una actividad
sobre otra.
Además, las cadenas de valor de los clientes y los proveedores están conectadas entre
sí, por lo que es de vital importancia conocer cómo se integran para optimizar todas las
actividades.
Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de
“Analizando la cadena de valor, podemos valor:
encontrar ventajas competitivas para una
empresa en tres frentes:  En cada actividad
En cada actividad
En la interrelación de actividades  En la interrelación de las actividades
En la conexión con las cadenas de valor de
clientes y proveedores.”
 En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.
2.3 Análisis de la competencia
En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón

benchmarking, que significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen bien
nuestros competidores para aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas
en nuestra propia empresa.
El benchmarking puede aplicarse a
 Productos y servicios
 Operaciones y funciones

Diamante de Porter
 Procesos de trabajo
 Prácticas comerciales
 Desempeño organizacional
 Estrategia
En el benchmarking, en primer lugar empezaremos a estudiar a nuestros com petidores

“Benchmarking es el proceso continuo de (especialmente a los principales o a los líderes). Es importante notar que no sólo de
comparación de nuestros procesos, productos nuestra industria aprenderemos, sino que buscando en otros sectores podemos
y servicios, frente a los de los competidores o
encontrar prácticas, procesos, estrategias de comunicación, etc. que puedan servirno s
a los de aquellas compañías reconocidas
como líderes permitiendo identificar y adoptar de utilidad.
prácticas exitosas.” A continuación, se busca recopilar toda información relevante sobre los competidores,
para después analizarla, e identificar o destacar aquellos aspectos o estrategias que
estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando (aceleración de
ingresos, reducción de costes, notoriedad de marca...).
Finalmente, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los
adaptamos a nuestra empresa.
Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmark ing en la
literatura, pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:
 Desarrollar ventajas competitivas
 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su

organización y/o producción.
 Es un proceso de mejora continua.
Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante destacar

que “no puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones y mejorar
procesos, productos, funciones… es necesario compararse con la competencia. De esta
manera podrá verse qué puede mejorarse dentro de la empresa y qué puede replicarse
desde el exterior.
3 Diamante de Porter
Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como modelo de
“El diamante de Porter analiza cuatro competitividad de las naciones.
atributos genéricos:
•Condiciones de los Factores Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus empresas, en la
•Condiciones de la Demanda capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia los recursos de los que
•Sectores Afines y de Apoyo dispone: la mano de obra, los recursos naturales y el capital.
•Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
empresas.” Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se tiene, En
sus publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino la capacidad para
desplegarlos productivamente lo que tiene una vital importancia para la ventaja competitiva.

Diamante de Porter
El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:
 Condiciones de los Factores
 Condiciones de la Demanda
 Sectores Afines y de Apoyo
 Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas
Y generalmente se muestra en un gráfico como el siguiente.
Veamos más en detalle los cuatro atributos.
1. Condiciones de los factores (insumos):
Son la dotación de factores con los que cuenta un país: recursos humanos y físicos,
conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos necesarios para competir
en una industria.
Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario saber explotarlos adecuadamente.
2. Condiciones de la demanda:
Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Para
Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las empresas perciben las
necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece a las empresas locales una

Diamante de Porter
información más rápida y clara de las necesidades del comprador, se tiene una ventaja
sobre los rivales extranjeros. Las naciones obtienen ventaja competitiva si los compradores
locales presionan a las empresas locales para que innoven constantemente y en mayor
profundidad que sus rivales extranjeras.
3. Sectores afines y de apoyo:
Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y sectores afines dentro

del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las empresas que
exportan mercancías o servicios.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean, organizan
y gestionan las empresas.
Aun así, el modelo no queda completo con estos cuatro atributos. Como puede
apreciarse en el gráfico de la página anterior, los atributos anteriormente mencionados
se complementan con dos elementos: el azar y el papel del Estado. A la función del
Estado se le otorga importancia como efecto externo que mejora el diamante de la
competitividad, dado su poder para establecer leyes, normas y políticas.


Estrategias Competitivas
y Corporativas
—

Estrategias Competitivas y Corporativas
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Estrategias de Negocio .................................................................................................................................... 4
2.1 Estrategias genéricas de Porter ..................................................................................................... 4
2.2 Riesgos de cada estrategia ............................................................................................................. 6
2.3 El reloj estratégico ................................................................................................................................ 8
3 Estrategias Corporativas............................................................................................................................... 10
3.1 Tipos de estrategias corporativas............................................................................................... 12
3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)........................................................................... 12

Objetivos
 Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas
 Identificar los riesgos de las estrategias competitivas.
 Aprender a utilizar una herramienta muy útil para analizar el portfolio de

productos de una compañía, la matriz de BCG.
1 Introducción
En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello, comenzaremos
definiendo qué son las estrategias competitivas y las corporativas, entendiendo las
diferencias entre ambas.
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que

“Las estrategias corporativas definen el las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
ámbito de actividad de la empresa, concreto.
mientras que las estrategias de negocio
definen cómo competir mejor y obtener En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
éxito en un negocio concreto.”
 ¿en qué negocios debemos estar?
 ¿Cómo vamos a gestionarlos?
Por otro lado veremos también las estrategias competitivas genéricas.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
 El liderazgo general en costes
 La diferenciación
 El enfoque
En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio, popularizadas por Michael
E. Porter, para después analizar en detalle las estrategias corporativas.

Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy utilizada en
dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del portfolio). En la representación
gráfica de la matriz pueden observarse cuatro categorías de productos:
 Estrella
 Interrogación
 Vaca
 Perro
que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de participación en

el mercado.
2 Estrategias de Negocio
Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector, una
“Para que una empresa goce de una empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
rentabilidad superior a la media del sector,
una empresa debe desarrollar y mantener Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a su precio.
una ventaja competitiva.” Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en una empresa.
2.1 Estrategias genéricas de Porter
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para
sobresalir en el sector industrial:
 Liderazgo general en costes
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como
objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas exige un compromiso total y el
apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de
un objetivo primario.
El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas,
estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está
apta para las tres.

Liderazgo total en costes:
Este liderazgo requiere:
 Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
 Reducción de costes basados en la experiencia
Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar costes en
las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.
El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la

calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.
Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con

relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de
las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del
competidor más eficiente.
Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen
elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a
materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos
de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
Diferenciación:
En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el mercado lo
percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una
“Porter identificó tres estrategias genéricas
marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
pasa sobresalir en un sector industrial:
Liderazgo en costes La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que estos no
Diferenciación
son el objetivo estratégico primordial.
Enfoque”
La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la

lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor
posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes
mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por
carecer estos de alternativa comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible

con una alta participación de mercado. Mas radical resulta la contraposición con el bajo
coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño
novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el
reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán
dispuestos a pagar precios más elevados.

Enfoque:
Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular,

en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para
servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo
en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor efectividad
o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El
resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su
mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad.
La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado:

un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
2.2 Riesgos de cada estrategia
Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son excluyentes y es
“Todas las estrategias tienen un riesgo, teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.
pero lo más peligroso ocurre cuando una
empresa no tiene definida su estrategia.” Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el desarrollo en al
menos una de las tres direcciones.
Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,

inversión en capital, y opta resolver con un coste bajo, de la diferenciación industrial donde
es obvia la necesidad de una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr
diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios.

Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen
elevado ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las que están
enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y
esfuerzos sostenidos salir de esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La

elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:
 Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la
paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la
necesidad de comprar cuota de mercado.
 Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
 Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado

e incluso en ventas absolutas.
En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que las demás
a un precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes decidan pagar más.
En otros casos, siempre estarán soportando un riesgo más o menos importante.

Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que define Porter.
Riesgos del liderazgo en costes
El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición:

reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de
la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la

cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.
Algunos riesgos que conlleva la estrategia:
 Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de

alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas
al estado del arte.
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización

por tener la atención fija en el coste.
 Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener

un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca
de los competidores u otros métodos para la diferenciación
Riesgos de la diferenciación
La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:

“Las tres estrategias genéricas de Porter
tampoco están exentas de riesgos: es
 La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa
necesario conocer sus características para diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la lealtad
comprender cómo llevarlas a cabo.” de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios, etc. para
obtener importantes ahorros.
 *Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
 La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el sector

madura
Riesgos del enfoque
El enfoque comprende los siguientes riesgos:
 La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su

totalidad y la empresa enfocada se amplía.
 Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son

desiguales.
 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.

2.3 El reloj estratégico
El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener

algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de
aplicación.
Respeto a las estrategia de “liderazgo en costes”, Porter ha utilizado los términos

“liderazgo en costes “ y “bajos precios”, como conceptos intercambiables entre sí, lo
cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es
una variable interna que hace referencia al consumo de curso mientras que el precio es
una vería externa dirigida al cliente.
Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una empresa
podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varia empresas podrían
seguir estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una
ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor claridad de los
productos, lo cual puede dar lugar a perder imagen de marca frente a los
competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene porque reducir
necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para
reinvertirlo en la empresa y mejor su capacidad competitiva.
Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que necesariamente

se debería traducir en un incremento de precios por parte de la empresa sin tener en
cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de
mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumenta el volumen de producción.
Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las opciones
estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj estratégico”

Estrategias orientadas a Precios Bajos.

Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza porque la
empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido
percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2
(precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto
nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable cuando la
empresa es líder en costes ya que, los competidores no pueden imitar dicha actuación,
salvo que quieran entrar en una guerra de precios.
La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no
tratan de buscar la calidad media de los productos sino que la reducen buscando
clientes que buscan los bajos precios.
Estrategias orientadas a la diferenciación.

Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia de
productos de Porter, referida al conjunto de la industria o a un segmento especifico. La
opción 4 de diferenciación amplia, busca y crea un alto valor añadido percibido por
parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos.
La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar de

ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente
altos. Lo que normalmente solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto
poder adquisitivo.
Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.

La opción 3 puede considerarse hibrida entre la diferenciación y los precios bajos, con
una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos
con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o
medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el
precio pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la
empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez
que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de
conseguir.
Estrategias destinadas al fracaso.
Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las
dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido percibido
por el cliente como normal o bajo. Estas opciones solo se pueden mantener en
situación de monopolio de empresa.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los
precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero
con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte
del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa.

3 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros
interesados ( stakeholders) en la organización.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la

estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de empresas y
compañías internacionales), que trata de dar una respuesta adecuada a las actividades
y la priorización de las mismas en la empresa. En el ámbito de la dirección estratégica,
se utilizan diversas herramientas analíticas para dar una respuesta adecuada a la
estrategia de cartera. Entre estas herramientas, podemos destacar las siguientes:
La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una herramienta

para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y que maneja dos
variables para su construcción: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la
posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores en dicho mercado.
Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las siguientes
variables:
 Participación relativa en el mercado
 Imagen de la empresa
 Calidad del producto
 Curva de experiencia
 Sistemas de producción
 Distribución
 Rapidez de entrega (servicio)
Con respecto al atractivo del mercado:
 Tasa de crecimiento
 Tamaño
 Riesgo
 Situación de la competencia
 Frecuencia de compra
 Potencial de innovación

La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta para estudiar la

dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que responde al binomio
producto- mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar en
una opción estratégica de expansión o diversificación, según los casos, dando lugar a
tres tipos de estrategia: estrategia de penetración (mercados actuales y productos
actuales), estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados (mercados
actuales y productos nuevos, y mercados nuevos y productos actuales) y estrategia de
diversificación (mercados nuevos y productos nuevos).
La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group, que es una

herramienta para el análisis de una empresa diversificada y tratarla como un portfolio
de negocios..
Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la

industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industri a a la que
pertenece la empresa; y la participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado del negocio (con relación a su competidor más importante
y pretende medir dos aspectos: la posición competitiva de cada unidad estratégica de
negocio dentro de la industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar en dicha
unidad estratégica de negocio.
Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la analizaremos
más en detalle

3.1 Tipos de estrategias corporativas
Básicamente podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:
De crecimiento
Una empresa se plantea cómo crecer y en qué dirección
 Internamente (incrementando las ventas)
 Externamente
- Integración de sociedades
- Participación de sociedades
 Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
- Contratos de larga duración
- Franquicias, spin-offs, joint-ventures
Con respecto a la dirección, la empresa debe decidir si diversifica o se especializa, si se

integra verticalmente o externaliza, etc.
De mantenimiento
Una empresa podría decidir buscar un crecimiento cero o mantenimiento de la posición

actual.
De reestructuración de la cartera de negocios
Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál es
el mix de productos óptimo para ella.
3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)
La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya intención era clasificar
los productos según el posicionamiento de mercado (Reestructuración del portfolio).
El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer qué productos
son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se basa en los siguientes
aspectos:
 La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos resultados

y conseguir tasas de crecimiento.
 La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados, anticipar

reacciones...es decir, medir su participación en dichos mercados.
La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación en el

mercado dio lugar a la clasificación de los productos según el posicionamiento:
 Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o servicio

realiza una empresa en relación con las ventas totales realizadas por todas las
empresas de ese mercado.

 Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las percepciones

de los consumidores, en relación con otros productos o con un producto ideal.
Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de un producto

atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a sus necesidades monetarias.
La representación gráfica de la matriz es la siguiente, donde pueden observarse cuatro

categorías de productos:
 Estrella
 Interrogación
 Vaca
 Perro
Veremos ahora en detalle las características de los productos que aparecen en la

matriz.
Productos interrogantes: son productos con una pequeña participación en un mercado

de gran crecimiento. Son productos nuevos o con innovaciones que requieren grandes
inversiones
Productos estrellas: si el producto interrogante tiene éxito, se convierte en estrella. Se

“La cartera ideal de productos para una caracterizan por su participación creciente en un mercado de gran crecimiento.
empresa debe tener productos con
Empiezan a dar beneficios. En esta etapa la empresa debe centrar sus esfuerzos en
perspectivas de futuro (interrogantes,
incrementar su participación en el mercado y conseguir ventaja sobre la competencia.
estrellas) además de productos que
proporcionen ingresos (vacas) para poder
Productos vacas: en esta etapa se alcanza una gran cuota de mercado y baja o nula
realizar inversiones.”
tasa de crecimiento. Son productos maduros en el mercado, con gran experiencia. Sus
costes frente a la competencia son menores, pero sus beneficios mayores. La empresa

debe centrarse en mantener el producto en esta posición el mayor tiempo posible. Es la

fase más rentable del producto.
Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja tasa de
crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe decidir si
mantener o no estos productos en el mercado a causa de su nula rentabilidad; muchas
empresas mantienen estos productos en el mercado sólo por imagen de marca. La
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de dinero rápido o
encontrarles un segmento al que se adapten.
En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener productos con
perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de productos que proporcionen
ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Los productos perros deberían desaparecer
de la cartera.


Estrategia del Océano

Azul
—

Estrategia del Océano Azul
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Estrategias del Océano Azul ......................................................................................................................... 3
2.1 Características básicas de los océanos azules: .................................................................... 4
2.2 Cómo conseguir océanos azules: ................................................................................................. 5
2.3 Herramientas para conseguir océanos azules ..................................................................... 6
2.4 Conclusión y resumen ........................................................................................................................ 8
3 Ejemplos .................................................................................................................................................................. 8
3.1 Cirque du Soleil ...................................................................................................................................... 8
3.2 Southwest Airlines .............................................................................................................................. 10
3.3 Yellow Tail ................................................................................................................................................ 11

Objetivos
 Familiarizarse con el concepto de océano azul y de las implicaciones que tiene para
una empresa competir en un lugar como tal.
 Comprender, a través de varios ejemplos, como varias empresas han sido capaces
de transformar el entorno donde competían para que las fuerzas jueguen a su favor.
1 Introducción
Como complemento a la formulación de estrategias que vimos en el capítulo anterior,
en este nos centraremos en una las teorías que más impacto está teniendo
recientemente. La estrategia del océano azul es un concepto formulado por dos
miembros de una de las escuelas de negocio más importantes del mundo y explica que
existen dos tipos de océanos, los rojos, donde se compite de manera feroz y los azules,
donde no existe competencia y se captura toda la demanda. Estos autores, Chan Kim y
Mauborgne, recogieron los resultados más importantes en un libro titulado “La
estrategia del océano azul”, donde además presenta un método sistemático para la
búsqueda y creación de océanos azules, cuestionando el pensamiento estratégico
tradicional.
Si bien esta teoría tiene un número de detractores, es cierto que muchas empresas han
gozado de un éxito sin precedentes gracias a la aplicación de las enseñanzas que
recogen los autores en su libro. IKEA, el Circo del Sol, Southwest Airlines y muchas más,
han conseguido competir en mercados que gozan de casi una ausencia total de
competidores.
En este capítulo analizaremos la estrategia del océano azul, resumiendo las características
básicas de las enseñanzas de Chan Kim y Mauborgne y veremos en detalle varios casos
prácticos para ilustrar la teoría.
2 Estrategias del Océano Azul

Tras estudiar en detalle más de treinta industrias, Chan Kim y Mauborgne, plantean en
“Según Chan Kim y Mauborgne existen dos
su libro “La estrategia del océano azul” una visión innovadora en relación a la estrategia
tipos de océanos donde competir, los rojos de negocios: ganar a través de la no competencia.
y los azules.” Los autores concluyen que existen dos tipos de estrategias:
 La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de mercado
existentes y donde la competencia es feroz (está llena de “tiburones” que se
pelean unos con otros y tiñen de sangre el océano)
 La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura toda
la demanda y donde se alinean todas las actividades de la organización para
conseguir la disminución de costes y aumentar el valor de los productos.

Es por tanto interesante convertir nuestro actual océano en un océano azul, generando
saltos de valor cuantitativos, de forma que creemos una barrera infranqueable para la
competencia, durante un periodo de tiempo.
2.1 Características básicas de los océanos azules:

En el libro, Chan Kim y Mauborgne imaginan el universo del mercado como compuesto
por dos tipos de océanos, uno rojo y uno azul:
 El rojo representa a todas las industrias que ya existen en la actualidad (mercado

conocido). En este mercado, los límites de las industrias están definidos y son
conocidos por todos. Aquí las empresas tratan de conseguir un mayor rendimiento
que sus competidores para alcanzar una mayor cuota de mercado. Debido a que la
mayoría de las empresas harán lo mismo, las expectativas de crecimiento y
rentabilidad son reducidas.
 Los océanos azules, por otro lado, se hallan definidos por un espacio de mercado
que aún no ha sido explotado, por lo que constituye una oportunidad de fuertes
ganancias. Los autores, en su estudio, explican que existen dos fuentes estos
océanos:
- Creados más allá de las industrias tradicionales
- Como resultado de la expansión de los límites de las industrias ya

establecidas
Además, en este tipo de océanos, la competencia no es relevante, puesto que las

“Los océanos azules se hallan reglas del juego aún no han sido determinadas.
definidos por un espacio de mercado
Como resumen, puede verse el gráfico siguiente:
que aún no ha sido explotado y
pueden surgir:
Creados más allá de las industrias
tradicionales
Como resultado de la expansión de
los límites de las industrias ya
establecidas”

Aunque prepararse para competir en un océano rojo es necesario, no es suficiente para

conseguir un rendimiento sostenido en el tiempo y los autores afirman que es necesario
ir más allá de la competencia buscando crear nuevos océanos azules.
A lo largo de la historia, han habido varios ejemplos donde han surgido industrias no
imaginadas anteriormente (automóvil, telefonía móvil, vuelos low cost, etc.). Sin
embargo el énfasis ha sido tradicionalmente establecido en sostener la competitividad
de océanos rojos, orientando a las empresas a competir en el mismo territorio
2.2 Cómo conseguir océanos azules:

Los autores sostienen que la clave de la estrategia del océano azul recae en dos
atributos principales:
 Valor
 Innovación
Defienden que enfocarse en el valor sin innovación, implicará que las mejoras que se
“La innovación en valor se produce realicen no serán suficientes como para destacar a la compañía en el mercado.
cuando las compañías son capaces de La innovación de valor se produce cuando las compañías son capaces de alinear
alinear innovación con utilidad, precio y innovación con utilidad, precio y costes. Esta manera de pensar y ejecutar la estrategia
costes.”
trae como resultado la creación de un océano azul, así como una diferenciación, una
ruptura con la competencia.
Generalmente se ha aceptado que las empresas deben enfocarse en dos tipos básicos
de estrategias:
 O desarrollan productos con un mayor valor a los clientes, por el que los cuales
están dispuestos a pagar una mayor cantidad de dinero
 O desarrollan el mismo producto que la competencia, pero a un menor coste

Sin embargo, quienes buscan océanos azules buscan al mismo tiempo la diferenciación
en valor y el coste bajo.
2.3 Herramientas para conseguir océanos azules
Los autores del libro, explican varias herramientas de utilidad para desarrollar océanos
azules:
 El lienzo estratégico
 El marco de las cuatro acciones
 La cuadrícula “Eliminar-Reducir Aumentar, crear”
Comenzaremos viendo el lienzo estratégico, para a continuación ver las otras dos, muy
relacionadas entre sí. Con estas herramientas es posible analizar cómo se enc uentra
una industria y qué pasos deberían seguirse para crear un océano azul.
El lienzo estratégico es un gráfico con dos ejes.
En el horizontal, se colocan los factores sobre los que la industria compite y en relación
a esto invierte. En el eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben
a lo largo de todos los factores considerados como claves, donde un valor alto significa
que una compañía le ofrece más a un comprador.
Al unir los diferentes puntos se forma la curva de valor, como puede verse en el gráfico
“La curva de valor es el elemento principal inferior. Este es el elemento central del lienzo estratégico, que constituye una
del lienzo estratégico.”
descripción gráfica del rendimiento de una empresa en cada uno de estos factores para
una determinada industria.

Para Chan Kim y Mauborgne generar un crecimiento rentable para una compañía no
puede pasar por la comparación con el competidor buscando sobrepasarlo, sino que
hay que reorientar la estrategia, pasando a focalizar en alternativas y no clientes, en
lugar de competidores y clientes, respectivamente.
El marco de las cuatro acciones permite construir una nueva curva de valor
considerando los elementos de valor del comprador, para ello, proponen que se
responda a las siguientes preguntas:
 ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser
eliminados?
 ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la
industria?
 ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados
por la industria?
 ¿Qué factores, anteriormente no considerados por la industria, deberían ser
creados?
Una vez que se ha analizado una industria, respondiendo a las preguntas anteriormente
mencionadas, pueden aplicarse al lienzo estratégico.
La cuadrícula “Eliminar-reducir, aumentar, crear” es un complemento a estas preguntas.

Detalla en cada cuadrante qué factores deberían ser eliminados, reducidos, aumentados o
creados.
Eliminar Aumentar
Factor 1 Factor 3
Factor 2
…
Reducir Crear
Factor 4 Factor 6
Factor 5 …
Con estas herramientas, los autores afirman que se libera el potencial creativo de las
personas, en contraposición con el proceso tradicional de planificación estratégica.
El correcto uso de estas herramientas puede ayudar a la creación de océanos azules.

Además, explican que el correcto desarrollo de la secuencia estratégica permite reducir
el riesgo inherente a la adopción de un modelo de negocios. Esta secuencia debe ser
construirá siguiendo la lógica del comprador, considerando; utilidad, precio y coste.

2.4 Conclusión y resumen
La tesis que nos deja este libro es la necesidad de dejar a un lado la experiencia
destructiva entre las empresas y focalizarse en crear espacios en el mercado donde no
haya competencia. En estos espacios podremos capturar toda la demanda existente y
conseguir que la empresa sea muy rentable. A lo largo de la historia ha habido varias
empresas que han conseguido triunfar gracias a competir en océanos azules, de las
cuales veremos ejemplos en las siguientes páginas.
Sin embargo, no podemos tomar las enseñanzas de este libro como ciencia exacta y
seguirlas a rajatabla. Es importante que se utilicen de manera crítica y conjunta con
otras herramientas existentes para conseguir la formulación de estrategia mejor posible
para nuestra empresa.
3 Ejemplos
A continuación veremos varios ejemplos de cómo diversas industrias han conseguido
crear un océano azul donde competir. Comenzaremos con uno de los ejemplos de
mayor actualidad y relevancia, el Circo del Sol y después comentaremos brevemente
otros ejemplos complementarios.
3.1 Cirque du Soleil
El Circo del Sol es una empresa canadiense que se dedica al entretenimiento,

ofreciendo espectáculos de circo. Aun habiendo sido creada en la década de los 80,
esta empresa es hoy una de las más importantes de Canadá y su fundador una de las
personas más ricas del mundo. Al Circo del Sol se le atribuye haber cambiado
completamente la industria del circo, que era muy poco rentable y haber creado una
industria del entretenimiento que mueve millones de dólares cada año.
El circo tradicional fue creado en Londres el siglo XVII. La carpa donde se realizaban las
actuaciones tenía originalmente una forma circular donde hacer espectáculos con
caballos. Más adelante, se fueron incluyendo los demás elementos clásicos del circo:
payasos, acróbatas, malabaristas.
Esta idea de ocio se exportó a Estados Unidos a finales del siglo XIX, donde dos
grandes empresas destacaron en esta industria: PT Barnum & Ringlin Brothers.
El circo tenía generalmente una temporada de primavera a otoño, estando los meses
de invierno planificando las actuaciones para la temporada siguiente. Además, estos
circos eran itinerantes, yendo de ciudad en ciudad para ofrecer los espectáculos. Al
entrar en la ciudad, se realizaba la publicidad y el marketing, con marchas de todo el
personal del circo a través de la calle principal de la ciudad.
Además, de esta manera, se buscaba contratar personal local que pudiera trabajar en
roles no fundamentales para el circo (taquilla, seguridad, etc.).

El circo tradicional tenía unos importantes costes, puesto que para diferenciarse de la
competencia, era necesario contratar a artistas estrella así como mantener a un
importante número de animales.
Las fuentes de ingreso estaban repartidas aproximadamente en un 80% proveniente de

las entradas y un 20% a través de las concesiones en pasillo.
Por último, es importante destacar que estos circos eran muy parecidos entre ellos,
existiendo una dura rivalidad entre éstos. La manera que tenían de diferenciarse se
basaba en contratar a artistas estrella (que pedían importantes sumas de dinero) o traer
los animales más exóticos posibles (que eran complicados y costosos de conseguir).
Por otro lado, el Circo del Sol fue fundado en la década de 1980 en Canadá,
estableciendo su sede en Montreal. Ellos plantearon un espectáculo diferente,
eliminando aquellos factores no fundamentales y añadiendo otros nuevos,
consiguiendo así modificar la demanda y el precio que ésta está dispuesta a pagar.
En sus espectáculos mezclan elementos de danza, circo y ópera, cada show tiene un
tema y todos carecen de animales y personajes “estrella”.
En la actualidad disponen de shows permanentes en Las Vegas, Disney World, Dubai y

shows itinerantes en todo el mundo. Conseguir entradas para estos espectáculos es
complicado, aun cuando las entradas son por lo menos tres veces más caras que las
del circo tradicional.
En la imagen inferior puede observarse cómo cambian muchas de las variables

fundamentales de la industria.

El Circo del Sol consigue crear un espectáculo con mayor número de shows, en una
temporada más larga. Consigue reducir radicalmente los costes al eliminar aquellos
factores que no eran imprescindibles y al mejorar sustancialmente los aspectos
logísticos. Gracias a ello, consiguen tener una competencia prácticamente inexistente,
que contrasta con la elevada y dura rivalidad existente en el circo tradicional.
Como puede verse en la imagen anterior, al introducir nuevos factores y modificar

(aumentando o reduciendo) los que existían anteriormente, consiguen competir en su
Océano Azul, obteniendo unos beneficios anteriormente inimaginables en la industria
del circo.
3.2 Southwest Airlines
Esta compañía aérea ha creado un mercado entre el transporte en automóvil y en avión,

ofreciendo transporte de alta velocidad, salidas frecuentes y flexibles a precios
atractivos.
Su operativa consiste en una rápida rotación en la puerta de embarque de sólo 15

minutos, permitiendo a Southwest mantener sus aviones volando un mayor número de
horas diarias que sus rivales y proveer salidas frecuentes con menos aviones. La rápida
rotación se puede lograr porque Southwest vuela entre aeropuertos secundarios no
congestionados y ofrece “atenciones” mínimas para los pasajeros, sin comidas, sin
asignación de asientos, sin servicio de chequeo y transferencia de equipaje y sin
servicio de conexión entre aerolíneas. Estas atenciones mínimas son posibles porque

los vuelos son cortos y los clientes objetivos son pasajeros que vuelan en rutas punto a
punto entre ciudades cercanas de tamaño medio.
Estos clientes, cuya alternativa es viajar en automóvil o bus, son atraídos porque los
pasajes son baratos. La venta en máquinas automáticas de los pasajes, sin puntos o
premios por pasajero frecuente, sin utilizar agencias de viajes, ayuda a bajar los costos
de los pasajes. La estandarización de la flota de aviones en 737 permite bajar los costos
de mantenimiento.
Una alta productividad del personal de tierra y del terminal, que es indispensable para
lograr la alta rotación de aviones, se consigue a través de altas compensaciones a los
empleados, contratos flexibles con los sindicatos y empleados accionistas de la compañía.
Al eliminar variables no imprescindibles, como las comidas, las salas de espera, la

diversidad de clases, el no operar en aeropuertos principales, etc. han conseguido atraer
una demanda anteriormente no satisfecha, y que permite a Southwest Airlines competir en
un Océano Azul.
A finales de la década de los 2000, cuando la gran mayoría de la industria de las aerolíneas
estaba pasando por un mal momento, en el que cada vez los márgenes eran menores,
debido a los crecientes precios de los carburantes, tasas aeroportuarias, etc. y los ingresos
que dejaban los clientes eran cada vez menores, Southwest Airlines fue de las pocas
empresas que demostraron ser rentables y la principal razón para ello fue que compitieron
en un Océano Azul, creando y atrapando la demanda.
3.3 Yellow Tail
El último caso que veremos relacionado con la estrategia del Océano Az ul es el de los
vinos Yellow Tail. Casella Wines, la empresa que produce estos vinos, se percató de
que en Estados Unidos había poco consumo de vino, prefiriendo los ciudadanos tomar
otro tipo de bebidas alcohólicas, como la cerveza. La razón que encontraron por el que
no se consumía mucho vino es que los consumidores encontraban complicado el
decidir cuál comprar. Veían el consumo de vino muy sofisticado y por ello preferían
comprar otro tipo de bebida alcohólica.
Casella Wines decidió eliminar variables no imprescindibles en el vino, como la

complejidad, el refinamiento, las etiquetas de la botella, etc., facilitando a los consumidores
la compra del vino. Además, reducen la gama de vinos drásticamente, por lo que cuando el
consumidor se acerca a elegir el producto que desea llevarse no tiene por qué
preocuparse de atributos que no entiende. Únicamente compra un producto que ya
percibe de calidad (Yellow Tail se posiciona por encima de los vinos de mesa, pero por
debajo de los vinos de prestigio).
En concreto, esta empresa:
Eliminó:
 La terminología y las distinciones enológicas
 Las cualidades del añejamiento

 El marketing por encima de los niveles normales
Incrementó
 El precio con respecto a los vinos económicos
 La participación de los comercios minoristas
Redujo
 La complejidad del vino
 La gama de vinos
 El prestigio de los viñedos
Creó
 La facilidad de beber
 La facilidad de elegir
 Diversión y aventura
En resumen, Casella Wines, con este vino, no se limitó a arrebatar las ventas a los
competidores, sino que amplió el tamaño de mercado, atrayendo a los bebedores de
cerveza y cócteles al mundo del vino. Además, con un vino barato, pero mejor
posicionado que los vinos de mesa, elevó el precio de sus vinos a más del doble del
vino de garrafa. Gracias a ello, no sólo las ventas fueron un éxito, sino que los beneficios
derivados de éstas fueron un éxito.


Análisis de las Opciones.

Estrategias Ofensivas –
Defensivas
—

Análisis de las Opciones. Estrategias Ofensivas – Defensivas
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Implementación de la Estrategia ............................................................................................................... 3
2.1 Recuerda ..................................................................................................................................................... 3
2.2 Estrategia de expansión ..................................................................................................................... 5
2.3 Estrategia de Diversificación........................................................................................................... 6
2.4 Estrategia de Integración Vertical ................................................................................................ 7
2.5 Estrategia de Internacionalización............................................................................................... 9
3 Estrategias Defensivas y Ofensivas ....................................................................................................... 10
3.1 Competitivos .......................................................................................................................................... 10
3.2 Movimientos cooperativos ............................................................................................................. 10
3.3 Movimientos amenazadores .......................................................................................................... 11
3.4 Movimientos defensivos .................................................................................................................. 12

Objetivos
 Comprender las posibilidades que tiene una empresa con respecto a la
implementación de la estrategia
 Conocer las principales características de las estrategias ofensivas y de las

defensivas
1 Introducción
La empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma permanente
como resultado de cambios en la oferta (asociados a cambios tecnológicos) y en el
mercado (en la demanda de los clientes). La empresa está en continuo crecimiento,
Este concepto hace referencia a modificaciones e incrementos de tamaño que originan

que la empresa sea diferente (en sus características económicas internas, por ejemplo).
Estos aumentos pueden reflejarse en todos o en algunas variables como activos,
producción, ventas, beneficios, productos, mercados, etc.
Veremos en este capítulo cómo esta realidad moldea las estrategias que debe implementar
una empresa. Además al final del capítulo, haremos una breve diferenciación entre
estrategias defensivas u ofensivas.
2 Implementación de la Estrategia
La implementación de la estrategia es una fase del proceso de planificación estratégica
“En la implementación de la estrategia es que involucra a toda la compañía. Se definen qué estrategias van a tomarse y todas las
importante que todas las áreas de la áreas deben estar alineadas.
compañía estén alineadas.”
2.1 Recuerda
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que
las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
concreto.
El crecimiento o desarrollo es un objetivo fundamental en la definición de la estrategia
corporativa (global) de la empresa por varios motivos:
 Se considera signo de salud, vitalidad y fortaleza.
 El crecimiento económico es una de las variables claves del sistema económico.
 Dado que el entorno es competitivo las empresas deben crecer para mantener
su posición relativa.
 Suele ser un objetivo de los directivos.

Las empresas disponen de varias opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o
desarrollo. La evolución o el desarrollo de la empresa es el resultado de tomar
decisiones en tres aspectos:
 Grado de Integración Vertical. Actividades del sistema de valor desarrolladas por

la empresa.
 Grado de expansión geográfica (Internacionalización). Entrar en nuevos mercados

geográficos. Ubicación geográfica de las actividades del sistema de valor.
 Cartera de negocios (Diversificación). Variedad de productos comercializados, así

como mercados en los que se oferten.
Hay que tener en cuenta dos problemas básicos:

“Para formular una estrategia corporativa 1) qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima
hay que resolver dos problemas:
“zapatero a tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir riesgos)
Qué dirección seguir
Qué medios utilizar”
2) qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de
cooperación).
Para definir las estrategias básicas de crecimiento o desarrollo (dirección a seguir)
utilizaremos la clasificación de Ansoff, que identifica dos estrategias básicas en función
de la situación actual y los nuevos desarrollos, tanto en productos como en mercados.
Estas estrategias pueden verse en la imagen siguiente.
Ansoff identifica las estrategias de desarrollo como crecimiento únicamente. La empresa

podría plantearse como otra opción de estrategia corporativa la reestructuración
empresarial reduciendo su tamaño o volviendo a la especialización.
En cuanto a los medios o métodos para llevar a cabo las diferentes estrategias podemos
distinguir entre:
 Crecimiento interno. Nuevas inversiones en la empresa o creación de otras

empresas. Con este tipo de crecimiento la empresa crece y el sistema económico
también.
 Crecimiento externo. Fusiones y adquisiciones de otras empresas ya consolidadas

en el mercado. En este caso la empresa crece pero el sistema económico no, al

tratarse simplemente de un cambio de propiedad. Existe una tendencia reciente

por este tipo de crecimiento para aprovechar el know-how ya adquirido.
 Acuerdos de cooperación. Empresas conjuntas, licencias, franquicias. Es un

procedimiento intermedio entre los dos anteriores
Veremos ahora en detalle las estrategias de Ansoff más las de integración vertical e
internacionalización
2.2 Estrategia de expansión
Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

“Ansoff distingue tres estrategias de
expansión:
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados”
 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

actuales o captando nuevos clientes.
 Es de fácil desarrollo en mercados en fase de crecimiento y presenta dificultades

en sectores maduros o en declive, en los que es más conveniente una estrategia
de consolidación.
 Para alcanzar una mayor penetración en el mercado se actúa sobre variables

comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducción de precios, etc.) o
creando una ventaja competitiva sostenida (líder en costes o diferenciación).
 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos

que poseen características nuevas y diferentes.
 Las características de los productos pueden ser accesorias o sustanciales,

dejando obsoletos otros productos.
 Es una estrategia esencial cuando los ciclos de vida de los productos son muy
cortos.

Desarrollo de mercados
 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.
 Estos mercados pueden ser: nuevas áreas geográficas (ver estrategia de

Internacionalización), nuevos segmentos o grupos de clientes o nuevos mercados
funcionales (adaptar los productos actuales a nuevas funciones).
2.3 Estrategia de Diversificación
La estrategia de diversificación tiene como objetivo añadir nuevos productos y entrar en

nuevos mercados ya sea vía crecimiento interno o externo.
La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas,

“La diversificación puede clasificarse nuevas instalaciones y afecta a la estructura organizativa y a los procesos de dirección
como:
y gestión.
Relacionada (horizontal)
No relacionada ( por conglomerados)” Esta estrategia supone un riesgo mayor que las estrategias de expansión y aun así es
adoptada por la mayoría de las empresas como estrategia de desarrollo.
Las razones fundamentales para llevar a cabo una estrategia de diversificación suele
ser:
 Reducir el riesgo asociado a un único producto o mercado, siguiendo la máxima

“no pongas todos los huevos en la misma cesta”.
 Saturación del mercado tradicional que impida el desarrollo por la vía de la

expansión.
 Oportunidades de inversión de excedentes financieros, cuando las oportunidades

de diversificación ofrecen mayor rentabilidad que las de expansión.
 Reforzar la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.
Es importante destacar que en los procesos de diversificación se pueden generar

cuatro tipos de sinergias:
 Sinergia en ventas, utilizando la misma marca comercial, canal de distribución,

fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de clientes, etc.
 Sinergia operativa, a través del efecto experiencia.
 Sinergia financiera y de inversiones, utilizando conjuntamente recursos tales

como plantas de producción, actividades de I +D, etc.
 Sinergias de dirección, aprovechando habilidades de los directivos.
Dependiendo de los autores podemos encontrarnos diferentes clasificaciones sobre los

posibles tipos de diversificación.
La clasificación que vamos a adoptar es la más generalizada distinguiendo únicamente

en dos tipos:

 diversificación relacionada (englobaría lo que algunos autores denominan

diversificación horizontal y concéntrica)
 diversificación no relacionada (o diversificación por conglomerados).
Diversificación relacionada
En este tipo de diversificación los negocios se relacionan por la tecnología o por el

mercado.
El origen de este tipo de diversificación es la existencia de recursos indivisibles u

ociosos para los que la empresa busca una aplicación: venderlos a otras empresas o
diversificarse entrando en nuevos negocios.
El hecho de darle una aplicación u otra depende de los costes de transacción. Si los
costes de transacción son elevados la empresa explotará por sí misma los recursos
ociosos aprovechando las sinergias posibles o economías de gama.
Los costes de transacción son elevados cuando se poseen activos físicos especializados e
indivisibles o activos intangibles (conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos,
reputación, imagen de marca de la empresa). Lógicamente, la indivisibilidad justifica la
existencia de economías de gama, dado que si no se pueden explotar al máximo en un
único producto lo ideal será poder utilizarlos en otros para repartir costes fijos.
Diversificación no relacionada
Este tipo de diversificación lleva asociada una cartera de negocios muy diferente. Este
tipo de estrategia se puso de moda en los años setenta cuando se introduce la matriz
estratégica BCG (Boston Consulting Group). Las razones que suelen darse para llevar a
cabo esta estrategia es la reducción del riesgo y conseguir una mejor asignación de
recursos.
La diversificación no relacionada se suele llevar a cabo por crecimiento externo

(fusiones o adquisiciones) dada la naturaleza diferente de los negocios que se abordan.
Las únicas sinergias que se aprovechan con esta estrategia son las de dirección y las
financieras.
2.4 Estrategia de Integración Vertical
El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente

“La integración vertical puede ser “hacia separadas. En teoría, cada empresa podría especializarse en una de esas etapas y
atrás” o “hacia adelante”. Suele verse como relacionarse con el resto vía mercados, pero la existencia de costes de transacción obliga a
un caso particular de diversificación”
las empresas a realizar varias fases del proceso e integrarse verticalmente.
De hecho, la mayoría de las empresas están integradas en algún grado.
La integración vertical puede ser “hacia atrás” siendo la empresa su propio proveedor o
“hacia adelante” siendo su propio cliente.
La integración vertical se suele ver como un caso particular de diversificación en el que

se aprovecha una misma estructura de gobierno.

Las principales ventajas de la integración vertical son:
 Asegurar el aprovisionamiento y la distribución.
 Reducir los costes de transacción.
Los inconvenientes de la integración vertical son:
 Se pierden las ventajas de la especialización. Como los procesos productivos son

diferentes puede que no se encuentre la escala adecuada en todos ellos.
 Altos costes administrativos derivados de una mayor necesidad de coordinación

interna.
 Reduce flexibilidad para adaptarse a cambios que exijan emplear otra tecnología
o recurrir a capacidad productiva (e.g., Ford con el modelo T).
La tendencia actual es a la “desintegración” vertical. Las empresas se especializan en lo

que saben y adquieren en el exterior todo lo demás, manteniendo relaciones estables
con proveedores y distribuidores o clientes.
El establecimiento de acuerdos estables reduce los costes de transacción, que antes

había movido a las empresas a integrarse verticalmente.
El caso extremo de esta explosión de actividades lo constituyen las “corporaciones

virtuales” o “modulares” que actúan como una red de empresas. Las empresas se
relacionan entre sí mediante acuerdos de subcontratación (“outsourcing”) y/o franquicia.
La subcontratación puede ser temporal para atender picos de demanda, subcontratando

por ejemplo capacidad adicional, o por largos periodos de tiempo.
Esta última, tiene muchas ventajas asociadas a las relaciones de cooperación que se
establecen con los proveedores. Por ejemplo, Benetton es un caso de “empresa virtual”
en el que la subcontratación supone prácticamente el 90% del negocio. En las oficinas
centrales sólo se realiza el diseño y publicidad. Se subcontrata la producción con
aporte de maquinaria y las ventas se realizan a través de franquicias.
Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciadora que cede a otra (la
“Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciada) el derecho a utilizar una marca o fórmula comercial de prestigio
empresa franquiciadora que cede a otra el
en unas determinadas condiciones y a cambio de una contraprestación financiera.
derecho a utilizar una marca o fórmula
comercial de prestigio en unas
determinadas condiciones y a cambio de
una contraprestación financiera”

Por último, notar que existen diferentes tipos de franquicias:
 Industriales, la empresa franquiciada elabora y distribuye (e.g., Yoplait).
 Distribución, la empresa franquiciadora actúa como central de compras (e.g., Spar).
 Producción, la empresa franquiciada distribuye los productos (e.g., Benetton).
 Servicios, la empresa franquiciadora transmite la imagen y un “saber hacer” (e.g.,Wall

Street Institute).
2.5 Estrategia de Internacionalización.
La estrategia de internacionalización o globalización es un caso particular de la

estrategia desarrollo de mercados, en la cual la empresa se expande por crecimiento
interno o externo a nuevos mercados geográficos.
Los factores de globalización más relevantes son:
 Los cambios tecnológicos producidos en las últimas décadas que han modificado las
escalas eficientes de operación permitiendo abastecer la demanda mundial con un
número reducido de plantas.
 La homogenización creciente de las culturas de los diferentes países.
Las estrategias de internacionalización son diversas:

“La estrategia de internacionalización o
globalización es un caso particular de la
 Centralizar en un país y exportar.
estrategia desarrollo de mercados, en la
 Instalaciones de fabricación en cada país.
cual la empresa se expande por
crecimiento interno o externo a nuevos  Diferentes actividades en cada país
mercados geográficos”
Ejemplo:

3 Estrategias Defensivas y Ofensivas

Con respecto a la agresivididad de la estrategia, podemos encontrar cuatro tipos de
movimientos:
 Competitivos
 Cooperativos
 Amenazadores
 Defensivos
3.1 Competitivos
En un oligopolio, la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales.
El objetivo de una empresa no debe ser desestabilizar el sector y evitar una guerra
costosa, puesto que esto acarrea malos resultados a todos.
La empresa puede utilizar los recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado
favorable a sus intereses y soportar las posibles represalias. Este método sólo es
posible si la empresa es netamente superior y puede mantenerse estable en las nuevas
condiciones.
Algunas empresas consideran los movimientos competitivos como un juego de fuerza
bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rival. Hay que decir que,
normalmente, todos los recursos no bastan para asegurar un buen resultado si los
competidores son rudos, o peor aún, si están desesperados. Por otra parte, aunque se
tengan muchos puntos fuertes, una guerra es muy costosa, también para el ganador, y
es mejor evitarla.
Los movimientos competitivos son también un juego de cortesía. El juego puede estar
estructurado y los movimientos seleccionados y ejecutados para maximizar los
resultados, sin que se inicie una batalla de represalias. Los movimientos competitivos
en un oligopolio, son una combinación de fuerza bruta, que la empresa reúne, aplicada
con finura.
3.2 Movimientos cooperativos

Para mejorar la posición relativa de la empresa en un sector hay que buscar, en primer
lugar, movimientos estratégicos que no amenacen objetivos de los competidores. Se
pueden distinguir tres categorías de este tipo de movimientos:
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores,

aunque ellos no los sigan.
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa y las de los competidores,

sólo si un número elevado de ellos los siguen.
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que los

competidores no los seguirán.
El primer caso es el que comporta menor riesgo si dichos movimientos son advertidos.
Existe el peligro de que las acciones que se emprendan disminuyan su rendimiento y el

de los competidores (campaña de publicidad inapropiada, mala estructura de precios,

etc.). Estas consecuencias no deseadas son fruto de estrategias pasadas débiles
El segundo caso es más común. En la mayoría de los sectores industriales hay

movimientos que si los siguieran las empresas, todas saldrían beneficiadas.
Por ejemplo, si todas las empresas redujeran la garantía, reducirían sus costes y
aumentaría la rentabilidad. Otro ejemplo es el cambio en los costes que exige un ajuste
en los precios. Lo que suele ocurrir es que algunas las empresas no lo siguen, porque,
aunque mejoren su rentabilidad no es óptimo para ellas, por tienen un producto más
fiable y perderían ventaja competitiva; o simplemente porque ven la oportunidad de
mejorar su posición, suponiendo que las demás lo seguirán.
Antes de elegir un movimiento de este tipo hay que evaluar: el impacto que tendrá
sobre cada uno de los competidores importantes y los motivos que puedan tener para
no seguirlo.
La tercera categoría implica encontrar movimientos a los que no reaccionen los

competidores por no percibir la necesidad de hacerlo.
Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si:
 Los competidores no lo notan porque los ajustes son en su mayor parte internos para
la empresa que los hace.
 Los competidores no están interesados en ellos, debido a sus propias percepciones

o suposiciones respecto al sector y la forma de competir en él.
 Los objetivos de los competidores, medidos por sus propios criterios, apenas son
afectados.
La ejecución de movimientos para mejorar la posición de todos, requiere que los

competidores entiendan que el movimiento no es una amenaza: los movimientos
pueden ser simples adaptaciones a cambios producidos en el sector.
3.3 Movimientos amenazadores
Muchos movimientos que mejoran significativamente la posición de una empresa sí

constituyen amenazas para los competidores. Por tanto, la clave del éxito de dichos
movimientos es pronosticar e influir en las represalias.
Para considerar los movimientos amenazadores hay que responder a las preguntas:
 ¿Qué probabilidad hay de que se den las represalias?
 ¿Qué tiempo tardarían en llegar las represalias?
 ¿Qué efectividad potencial tendría?
 ¿Con qué agresividad responderá el competidor?
 ¿Hay capacidad de influir en las represalias?
El retraso en las represalias depende de:

 demora con que los competidores perciban el movimiento inicial,
 tiempo necesario para ejercer la represalia estratégica,
 incapacidad para determinar con precisión las represalias
 retrasos causados por objetivos en conflicto o mezcla de motivos combinados
 si el competidor contesta con rapidez y energía lesiona otra parte de su negocio.
3.4 Movimientos defensivos
Hasta ahora nos hemos referido a movimientos ofensivos, pero puede ser igualmente
importante la necesidad de impedir o defenderse de los movimientos de los competidores.
Una buena defensa es la de crear una situación en la que los competidores después de
hacer el análisis descrito con anterioridad, concluyan que no es prudente hacer
movimientos ofensivos. La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un
alto grado de seguridad, y que éstas serán efectivas.
Si un movimiento no puede impedirse existen otros métodos para la defensa:
 Respuesta inmediata: si ante un movimiento del competidor, la empresa, de forma

inmediata y segura, ejerce represalia en su contra, esta acción disciplinaria puede
inducir en el agresor la idea que siempre habrá represalias. Cuanto más
específicamente se dirija la acción al iniciador y no a otros, la probabilidad de que sea
efectiva aumenta.
 Privación de una base: una vez que el competidor ha ejercido el movimiento, la

privación de una base adecuada para que alcance sus objetivos, unida a la
expectativa de que la situación continuará, puede obligar al competidor a retirarse.


Medir para Mejorar

—

Medir para Mejorar
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Cuadro de Mando................................................................................................................................................ 3
2.1 Sistemas de soporte a las decisiones ........................................................................................ 4
2.2 Ventajas de la implantación de un sistema de apoyo a las decisiones ................. 5
3 Balanced Scorecard........................................................................................................................................... 5
3.1 Perspectiva financiera ........................................................................................................................ 6
3.2 Perspectiva del cliente ....................................................................................................................... 6
3.3 Perspectiva interna o de procesos de negocio .................................................................... 7
3.4 Perspectiva de innovación y mejora ........................................................................................... 7
3.5 Puesta en marcha del Cuadro de Mando ................................................................................ 7
3.6 Elaboración de un cuadro de mando ........................................................................................ 8

Medir para Mejorar
Objetivos
 Entender la importancia de medir aquellos aspectos de la empresa que estemos
modificando con nuestras decisiones estratégicas.
 Familiarizarse con concepto del cuadro de mando y del Balanced Scorecard.
1 Introducción
El último concepto que veremos en la asignatura es el de control de la estrategia. La
idea que subyace es que “aquello que no se mide, no se puede controlar” y aunque
generalmente las empresas sí miden (algunos) aspectos financieros, es necesario
ampliar la visión para alcanzar objetivos que vayan más allá.
El concepto de cuadro de mando lleva vigente varias décadas, sin embargo, es en 1992,
cuando Kaplan y Norton publican un artículo en el Harvard Business Review, cuando
muestran el Balanced Scorecard.
En esta parte del tema veremos la importancia de medir y de controlar aquellas variables
que estén afectadas por las decisiones que se hayan tomado y profundizaremos en la
herramienta de Kaplan y Norton.
2 Cuadro de Mando
El cuadro de mando, así como otros sistemas de apoyo a las decisiones (DSS- Decision
“Los sistemas de apoyo a las decisiones son Support Systems) son necesarios para gestionar adecuadamente una organización con
necesarios para gestionar adecuadamente
modelos que ofrezcan datos fiables y a tiempo de los diferentes ámbitos de la misma:
una organización. ”
 Comercial
 Atención al cliente
 Producción
 Aprovisionamiento
 Administración
 Recursos Humanos
Esto es especialmente crítico en compañías que operan en mercados complejos, como

los actuales (ofertas comerciales que engloban diferentes productos o servicios,
relaciones multicanal, clientes exigentes que demandan cada vez más información…)
Los dos factores determinantes para que tales modelos de información resulten útiles
son:
 Calidad de la información
 Disponibilidad de la misma

Medir para Mejorar
2.1 Sistemas de soporte a las decisiones

Son aquellos que facilitan la transformación de datos en información útil para la toma
de decisiones.
En general, han de cumplir los siguientes requisitos y ser
“Según el modelo que se utilice, estará
 Completos e incluir sólo lo relevante
soportado por diferentes tipos de
herramientas.”
 Integrado con los sistemas fuente de la información, evitando en lo posible
cargas manuales que puedan ser manipuladas
 Compartido, accesible por toda la organización interesada
 Homogéneo, manejando definiciones y conceptos comunes
 Ágil, con tiempos de acceso razonables a todos los datos
 Seguro, que permita la definición de perfiles de usuarios
 Flexible, que se adapte con facilidad a cambios
En la siguiente imagen puede verse qué tipos de herramientas típicas son las utilizadas
en las empresas según qué modelos se empleen.
Por otro lado, es habitual que en determinadas empresas, en lo relativo a su información de

gestión, se den una o varias de las herramientas siguientes:
 Los sistemas de información de gestión se alimentan de forma natural o se basan en

aplicaciones tipo Word/Excel
 La información se entrega en “soporte papel” en base a informes no personalizados
y, por tanto, se incluye información no necesaria.
 La identificación de desviaciones la realiza en usuario mediante revisión en detalle de
las cifras, “buceos manuales”, y nuevas solicitudes de información a terceros.

Medir para Mejorar
 Los sistemas no facilitan la generación de alertas ni de información en caso de

excepción.
 Redundancia de operaciones: revisión de datos, archivo de la misma información en
diferentes ubicaciones, introducción de los mismos datos en diversos sistemas, etc.
2.2 Ventajas de la implantación de un sistema de apoyo a las decisiones
 Disponer de más y mejor información de gestión, que lleva a una mejora sustancial
en la toma de decisiones
 Unificar fuentes de información y homogeneizar los conceptos
 Mejorar el desempeño de los distintos departamentos usuarios (comerciales,

producción, etc.) lo cual tiene un impacto directo en la rentabilidad de la
organización.
Ahora que hemos visto la importancia de los sistemas de apoyo a las decisiones,
entraremos en detalle a ver el Balanced Scorecard y ver cómo construir uno para nuestra
empresa.
3 Balanced Scorecard
En un artículo publicado en febrero de 1992 en la Harvard Business Review, Robert
“El Balanced Scorecard mide cuatro Kaplan y David Norton presentaron el Balanced Scorecard como resultado a un trabajo
perspectivas:
de investigación realizado para la empresa Analog Devices Inc.
Financiera
Del Cliente Los autores plantean que el Balanced Scorecard es un sistema de administración que
Interna
va más allá de la perspectiva financiera con que se acostumbra a evaluar la marcha de
De Innovación”
una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia, proporcionando a los gestores de una empresa una mirada global de las
prestaciones del negocio.
En resumen, es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados
definidos en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos
e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Los autores sugieren en el artículo que hay que medir cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
 Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir
 Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y creando

valor?

Medir para Mejorar
El Balanced Scorecard es, por tanto, un sistema de gestión estratégica de la empresa,

que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente
 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas.
A continuación veremos en detalle las diferentes perspectivas para entender cómo

ponerlo en práctica.
3.1 Perspectiva financiera
En general los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y

“No es sostenible dirigir una empresa presando
muestran el pasado de ésta. Esto es debido a que la contabilidad no es inmediata y los
atención solamente a los indicadores financieros,
según Kaplan y Norton.”
autores se apoyan en este dato para sostener que no es posible dirigir una empresa
prestando atención solamente a indicadores financieros.
Algunos de los indicadores que se utilizan con mayor frecuencia son:
 Índice de liquidez
 Índice DuPont
3.2 Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos. Por este motivo, Kaplan y Norton establecen que es
importante esta perspectiva. Hay que medir las relaciones con los clientes y las
expectativas que éstos tienen sobre los negocios. Se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos
que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Una de las maneras más útiles para medir esta perspectiva es utilizar al cliente
incógnito para la relación del personal con el cliente.

Medir para Mejorar
3.3 Perspectiva interna o de procesos de negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de

la satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio, y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 De Operaciones: desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

indicadores son relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 De Gestión de clientes, donde se utilizan indicadores como selección, captación,

retención o intercambio de clientes.
 De Innovación, donde se utilizan indicadores como porcentaje e productos nuevos,

porcentaje de nuevos productos en relación a la competencia, etc.
 Relacionados con el Medio Ambiente, con indicadores basados en la Gestión

Ambiental, la Higiene, la Responsabilidad Social Corporativa, etc.
3.4 Perspectiva de innovación y mejora
Esta perspectiva es la menos desarrollada, puesto que es donde las empresas gozan
de un menor avance. Se dividen los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados), Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, etc.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Como indicadores podemos citar; patentes, copyrights, etc.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Como indicadores

podemos encontrar: iniciativa de las personas y equipos, capacidad para trabajar
en equipo, alineamiento con la visión de la empresa, etc.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, los cuales pueden no

existir en todas las empresas. No se trata de copiar y pegar tratando de encajar este
modelo en todas las empresas.
3.5 Puesta en marcha del Cuadro de Mando
Se propone emplear seis etapas para poner en práctica el cuadro de mando.

“Para poner en funcionamiento un cuadro
de mando, es necesario seguir una serie 1. Análisis de la situación y obtención de la información
de etapas que parten desde el análisis de
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
la situación hasta la configuración del
cuadro.”
3. Estudio de las necesidades
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional

Medir para Mejorar
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información

obtenida.
En un principio, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha

situación y reconocer la información con que va a poder contar en cada momento o
escenario. Esto liga con la segunda etapa, en la cual la empresa habrá de definir claramente
qué funciones la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder cubrir las principales prioridades
informativas (tercera etapa).
En la cuarta etapa, se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada
área funcional. Estas variables son distintas en cada caso, bien por los valores de la empresa
o bien por las características intrínsecas al área que se está analizando.
En la quinta etapa ha de encontrarse una correspondencia lógica entre el tipo de variable

crítica en cada caso y el ratio que nos informe de su estado cuando así se estime necesario,
para así poder controlar correctamente en cada momento las variables críticas.
Finalmente, en la sexta etapa, debe configurarse el Cuadro de Mando en cada área

funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que contenga siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
3.6 Elaboración de un cuadro de mando
Las personas responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes
“El Cuadro de Mando tiene como finalidad
departamentos deben tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
última facilitar la toma de decisiones en la
elaboración, de los cuales cabe destacar:
empresa.”
 Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y resumida.
 Los cuadros de mando deben tener estructura piramidal, de forma que:
- Se vayan agregando cada vez más los indicadores hasta llegar a los más
resumidos
- A cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su

gestión y objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.
 Los gráficos, tablas, textos de apoyo deben jugar una parte importante, ya que son
los nexos de apoyo de la información que resume el Cuadro de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,

ya que ello permitirá una normalización de los informes con que trabaja la empresa,

Medir para Mejorar
así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
El Cuadro de Mando debe ser un:
 Medio informativo destacable
 Herramienta de diagnóstico
 Utilidad para facilitar la toma de decisiones en la empresa.


Visión Holística de todo

el Proceso
—

Visión Holística de todo el Proceso
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................. 3
2.1 Misión/objetivos ..................................................................................................................................... 4
2.2 Análisis externo/interno ..................................................................................................................... 5
2.2.1 Análisis externo.......................................................................................................................... 5
2.2.2 Análisis interno ........................................................................................................................... 5
2.2.3 Análisis de la competencia ................................................................................................ 6
2.3 Diseño de opciones estratégicas ................................................................................................. 6
2.4 Evaluación y selección de opciones .......................................................................................... 8
2.5 Puesta en práctica ................................................................................................................................ 8
2.6 Control de la estrategia ..................................................................................................................... 9

Objetivos
 Resumir todo el proceso de planificación estratégica.
 Entender que cada parte está ligada con las anteriores.
1 Introducción
El objetivo de este último capítulo es sintetizar las ideas expuestas a lo largo de toda la
asignatura. La planificación estratégica no es un proceso estático y compartimentado,
sino que cada una de las partes que se han visto, son complementarias unas de otras.
Además, el entorno y las propias características de la empresa cambian, por lo que es
importante ir revisando permanentemente el proceso de planificación estratégica para
evaluar las decisiones tomadas con anterioridad así como para trazar las líneas que
seguirán las áreas de la organización en un futuro.
2 El Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica quedó definido en varias partes:
 Misión/objetivos
 Análisis externo/interno
 Diseño de opciones estratégicas
 Selección de opciones
 Puesta en marcha
 Control
Es posible que otros autores o que en la literatura se encuentren más o menos partes
“La planificación estratégica se resume en que las anteriormente citadas, pero todas se basan en la siguiente idea:
la respuesta a tres preguntas:
¿Dónde estoy?
¿A dónde quiero llegar?
¿Cómo llego hasta allí?”

El análisis de estas tres preguntas gira alrededor de los conceptos de qué dirección
debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la empresa
ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores afectan a
la habilidad para competir (el entorno) que como se han visto anteriormente son
conceptos fundamentales de la asignatura.
Es importante tener en mente el proceso de planificación estratégica y recordar que las
“El proceso de planificación estratégica es acciones que se toman son para conseguir un objetivo que nos hemos marcado.
dinámico. Debe retomarse cada cierto
tiempo y analizar si las suposiciones que se
tomaron siguen siendo válidas en un
Misión y objetivos de
entorno que puede haber cambiado la empresa
significativamente desde que se realizó la
vez anterior el proceso.”
Análisis externo Análisis interno
Diseño de opciones
estratégicas
Evaluación y selección
de estrategias
Puesta en práctica
Control
2.1 Misión/objetivos
Cada iteración del proceso debe comenzar planteándonos unos objetivos, que se
derivarán de la misión de la empresa: ¿Dónde estamos y qué queremos conseguir?
Recuerda:
Misión y visión son conceptos relacionados, pero no son iguales:
 La misión es el principal objetivo de la organización, es la razón de su existencia.
 La visión es la proyección futura que se pretende dar a la organización, es lo que

se quiere llegar a ser en el futuro.
Una vez que tengamos establecidos los objetivos de nuestra empresa, deberemos
conocer más sobre el entorno donde competimos, al igual que sobre nuestra propia
empresa, para poder plantear las posibles estrategias a tomar.

2.2 Análisis externo/interno
2.2.1 Análisis externo

Comenzaremos analizando los factores externos y, más concretamente, aquel entorno
general donde competimos.
¿Cuál es la situación económica del país donde competimos? ¿Qué factores socio-
culturales cabría destacar? ¿El ambiente político es estable?
Para ello, podemos utilizar herramientas tales como:
 El perfil estratégico del entorno
 El método Delphi
Una vez que conocernos las características generales del entorno, podemos profundizar
más y conocer cuáles son aquellos aspectos intrínsecos a nuestra industria que debemos
conocer, para lo que utilizaremos el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Recuerda
Según el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, la rivalidad entre los competidores es
el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean
las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre lo s
participantes.
2.2.2 Análisis interno

A continuación deberemos analizar nuestra empresa en concreto. El objetivo del
“Recomendamos primeramente analizar el análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder
entorno y después nuestra propia posicionarse en el mercado.
empresa. Conociendo qué características
Para ello, podemos utilizar herramientas como:
existen en el interior, podremos fijarnos en
qué destacamos o fallamos en nuestra  El análisis funcional
empresa. ”
Qué está realizando la empresa en cada una de las funciones en que se estructura su
actividad transformadora.
 El análisis DAFO
Evalúa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
 La cadena de Valor
Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la
empresa más contribuye a la generación del valor.

2.2.3 Análisis de la competencia
El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y
tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.
2.3 Diseño de opciones estratégicas
El reto que se plantean las empresas es, básicamente si competir haciendo lo mismo
que las demás, a un precio menor o competir diferenciándose.
Más concretamente, se definen las estrategias corporativas y competitivas de las

empresas.
Recuerda:
Las estrategias corporativas y las competitivas no son iguales. Las estrategias

corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que las estrategias
de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio concreto.
Recuerda:
Porter define tres estrategias de negocio:
 Liderazgo general en costes
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
Cada cual tiene sus características, pero sobre todo es importante recordar que todas
tienen unos riesgos.
Con respecto a las estrategias corporativas, recordar que da respuesta a las preguntas:
Recuerda:
Podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

“Es importante tener en cuenta que las
estrategias competitivas y corporativas no  De crecimiento
son iguales.
Recuerda las tres estrategias de Porter y
- Internamente (incrementando las ventas)
para las estrategias corporativas, que - Externamente
responden a las preguntas de en qué  Integración de sociedades
negocios debemos estar y cómo vamos a
 Participación de sociedades
gestionarlos. ”
- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
 Contratos de larga duración
 Franquicias, spin-offs, joint-ventures
 De mantenimiento
 De reestructuración de la cartera de negocios

- De gran utilidad es la matriz BCG
Para la selección de opciones estratégicas, hay que tener en cuenta dos problemas
“Para la selección de opciones estratégicas, básicos:
es importante tener en cuenta:
Qué dirección seguir 1) qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima “zapatero a
Qué medios utilizar” tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir riesgos)
2) qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de
cooperación).
Recuerda:
Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:
 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

actuales o captando nuevos clientes.
 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos

que poseen características nuevas y diferentes.
Desarrollo de mercados
 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.
Además, es importante tener en cuenta las estrategias de:
 integración vertical

- Hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los

materiales utilizados en la fabricación de sus productos
- Hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden

productos tanto para los consumidores como para su propio consumo
 Internacionalización
- caso particular de la estrategia desarrollo de mercados, en la cual la empresa

se expande por crecimiento interno o externo a nuevos mercados
geográficos.
2.4 Evaluación y selección de opciones
Una vez analizado el entorno y examinado las opciones posibles que tenemos para
competir, la empresa debe trazar su estrategia. Sin embargo, queremos hacer hincapié
una vez más en la estrategia del océano azul.
Recuerda:
La estrategia del océano azul es un concepto formulado por dos miembros de una de
las escuelas de negocio más importantes del mundo y explica que existen dos tipos de
océanos, los rojos, donde se compite de manera feroz y los azules, donde no existe
competencia y se captura toda la demanda.
Los autores concluyen que existen dos tipos de estrategias:
 La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de mercado
existentes y donde la competencia es feroz (está llena de “tiburones” que se
pelean unos con otros y tiñen de sangre el océano)
 La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura toda
la demanda y donde se alinean todas las actividades de la organización para
conseguir la disminución de costes y aumentar el valor de los productos.
En el proceso de selección de opciones estratégicas es importante tener este concepto

en mente y no focalizarse únicamente en competir en espacios existentes.
2.5 Puesta en práctica
El proceso de puesta en marcha de la estrategia no es ni inmediato ni estático.

Teniendo en cuenta todo lo analizado anteriormente y vistas cuáles son las opciones
que más sentido tiene para nuestra empresa en aquél mercado donde competimos y
las características del mismo, se va implementando la estrategia paso a paso. Es muy
importante que toda la empresa esté alineada en la ejecución de la estrategia, puesto
que en caso contrario sólo se conseguirán resultados mediocres y, en la gran mayoría
de ocasiones, estaremos condenados al fracaso.

2.6 Control de la estrategia
En relación con el punto anterior, es importante no sólo ejecutar la estrategia poco a

“El control de la estrategia es uno de las poco e involucrar a todas las áreas de la compañía, sino que es importante medir los
partes más importantes del proceso. Si no
resultados que se vayan consiguiendo. El control de la estrategia es un aspecto
medimos, no tendremos ninguna
fundamental, puesto que si no medimos, no sabremos si las decisiones que se han
constancia del éxito o fracaso de nuestras
estrategias.” tomado están siendo exitosas o no.
En el caso de que haya algún error, la búsqueda proactiva puede ser suficiente para
corregir dicho fallo. Y en todo lugar, al ir obteniendo más información, la empresa puede ir
corrigiendo sus planes para adaptarse a las nuevas características del mercado.
Por ello, el uso de herramientas como el Balanced Scorecard son muy importantes para
las empresas: “si no se mide, no podemos mejorarlo”.
Recuerda:
El Balanced Scorecard es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados
definidos en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos
e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Mide cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
 Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
 Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir
 Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y creando

valor?
Una vez terminado el proceso, es importante volver a retomarlo desde el principio

“El proceso de planificación estratégica debe pasado un tiempo. Los gestores y administradores de las empresas tiene que tener en
retomarse cada cierto tiempo y adaptarse a
mente cuáles son las características de su negocio, cómo son los competidores, de qué
la nueva información que pueda existir en
cada momento.”
forma van a querer competir, etc. Y todo esto ocurre en un entorno muy cambiante.
Sobre todo, y como resumen final del curso, decir que la planificación estratégica se
resume en la respuesta a tres preguntas:
 ¿Dónde estoy?
 ¿A dónde quiero llegar?
 ¿Cómo llego hasta allí?


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1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

2 Definiciones de Estrategia .............................................................................................................................. 3

3 Estrategia Explícita e Implícita ..................................................................................................................... 4

4 Visión y Misión ....................................................................................................................................................... 4

6 Proceso de Planificación Estratégica .................................................................................................... 10

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se asientan los

Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace desde la

Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

3 Estrategia Explícita e Implícita

La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo

Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de conveniencia. Nos

Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a crear

Ejemplo: Misión y visión de Ford

Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

1) Poder de negociación de los proveedores

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento

Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical, comenzando

1) Poder de negociación de los proveedores:

 Concentración de los proveedores

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor

 Amenaza de integración vertical hacia adelante

2) Poder de negociación de los clientes:

 Amenaza de integración vertical hacia atrás

 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa

 Grado de dependencia de los canales de distribución

 Sensibilidad del comprador al precio

3) Amenaza de nuevos competidores

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Barreras de entrada y/o salida

 Acceso a canales de distribución

 Curva del ‘know how’

 Presencia de economías de escala

4) Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor

 Disponibilidad de sustitutos cercanos

 Percepción de diferenciación de producto

 Propensión del comprador a sustituir

Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto

5) Lucha entre los competidores actuales:

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Tasa de crecimiento de la industria

 Complejidad y simetría de la información

 Exceso recurrente de capacidad de la industria

Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo

Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la industria del

El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas

09 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

6 Proceso de Planificación Estratégica

Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres

De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es

El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las próximas

Análisis externo Análisis interno