LA CADENA DE SUMINISTRO TRIPLE A

POR HAU L. LEE

Hace algunos años, según estudios realizados por el profesor Lee (Graduate School of
Business of Stanford University), la mayoría de empresas líderes en Europa y Estados
Unidos le daban más importancia al logro de una mayor rapidez y menores costos al
construir sus cadenas de suministro, es decir, ofrecían bienes y servicios de la manera
más rápida y económica. Para lograr el mejor desempeño de la cadena de suministro,
estaban actualizadas con lo último en tecnología e incluso trabajaban con profesionales
altamente capaces.

Cuando las empresas pasaban por un buen momento económico, los ejecutivos ponían
énfasis en maximizar la rapidez, pero cuando ocurría lo contrario, se concentraban en
minimizar los costos de suministro.

El profesor Lee se percató que muchas de estas empresas ignoraban un punto muy
importante conocido como ceteris paribus, indicando que las empresas que habían
conseguido tener una cadena de suministro efectiva y eficiente en el tema de costos, no
habían logrado alcanzar una ventaja sostenible frente a la competencia; y como
consecuencia, su desempeño iba decayendo poco a poco.
La cadena de suministro Triple A nos indica precisamente eso: para que las cadenas de
suministro logren un gran desempeño y ventaja competitiva, no solo deben ser rápidas y
efectivas en costos, ya que también tienen que ser ágiles, es decir, reaccionar
rápidamente a cambios imprevistos en la oferta o demanda; adaptables, frente a la
evolución de las estructuras y estrategias de mercado y alineadas. Esta última hace
referencia a que los intereses de todas las empresas que conforman la cadena de
suministro deben ser satisfechos para que cada parte aporte un valor importante. Si se
cumplen estas tres cualidades, las empresas alcanzarán una ventaja competitiva
sostenible.
Por lo general, las cadenas de suministro que se caracterizan por su eficiencia en
relación a la rapidez y bajo costo no llegan a reaccionar frente a cambios inesperados en
la oferta o demanda, aunque tengan productos en stock. Por ejemplo, muchas veces
cuando las mercancías ya estaban listas para ser despachadas, no se podían mover
porque los contenedores tenían que llenarse. Todo por el afán de minimizar los tiempos
de transporte, costos de flete y realizar la mayor cantidad de entregas.
Muchas veces, para deshacerse de las existencias, las empresas optan por rebajar los
precios de los productos antes de lo planeado. Por esa razón, las tiendas por
departamentos venden parte de su mercancía a precios de descuento, lo cual no solo
genera menos utilidades, sino que también la imagen y el valor de la marca se ve
afectada debido a que los clientes fieles que compraron los mismos artículos antes, al
precio real, llegan a molestarse.
Además, si las empresas solo se enfocan en la rapidez y costos puede ser que al lanzar
nuevos productos las cadenas de suministro colapsen. Un claro ejemplo es una empresa
de electrónica que al lanzar un nuevo producto decidió no tener stock de reserva porque
había mucha incertidumbre en su pronóstico de demanda y además quería evitar tener
altos costos de inventario. Lo sorprendente fue que al inicio su producto fue tan
demandado que tuvo que presionar a sus proveedores para que aumentaran la
producción, pero poco después la demanda cayó, así que la producción se tuvo que
reducir abruptamente. Pasó un tiempo y la demanda creció de nuevo por lo que los
proveedores incrementaron la producción, pero a los pocos días las existencias
desaparecieron. La empresa se dio cuenta que los proveedores no habían podido
solucionar los errores de fabricación y ensamblaje del producto por la presión y falta de
tiempo. Y todo consiguió empeorar cuando se solicitó aumentar la producción por
segunda vez ya que los defectos llegaron a un punto que no se podía aceptar. A pesar
de eso, lograron solucionar las fallas y reiniciar la producción, pero ya era muy tarde.
Todo esto se hubiera evitado si la empresa hubiera mantenido un inventario de reserva,
aunque implicara un mayor costo.
Debido a que las cadenas de suministro eficientes no se adaptan a los cambios en la
estructura de los mercados suelen ser poco competitivas y por ende, no aseguran que a
las empresas les irá mejor que a sus rivales. El caso de la división de sistemas de
conmutación electrónica de Lucent se aplica en esta parte ya que esta empresa contaba
con una cadena de suministro rápida y efectiva en costos debido a que centralizó el
aprovisionamiento, ensamblaje y cumplimiento de pedidos en Oklahoma y su demanda
provenía de Estados Unidos. Además sus proveedores también estaban ahí, pero
después de un tiempo, Asia se convirtió en un potencial mercado. El problema era el
tiempo y el dinero que implicaba fabricar los conmutadores o realizar modificaciones de
un continente a otro. La situación se agravó cuando los proveedores de la empresa
trasladaron sus fábricas a Asia porque la mano de obra era más barata. Por ello, la
empresa estableció un joint venture en Taiwán y China para fabricar conmutadores
digitales y así ganó terreno en el mercado asiático.
Como vemos Lucent tuvo que rediseñar su cadena de suministro ya que solo las más
ágiles, adaptables y alineadas podían ganar a la competencia.
En relación a la primera cualidad, la agilidad, es fundamental que las cadenas de
suministro respondan a cambios imprevistos en los mercados donde la variación de la
oferta y la demanda es constante para tener ventaja frente a sus rivales. Por ejemplo, las
marcas europeas de ropa H&M, Mango y Zara llegaron a ser las más rentables porque
aplicaban la agilidad a lo largo de toda la cadena. Estas empresas al detectar posibles
tendencias empiezan a elaborar modelos de diseños que se vuelven realidad cuando se
aseguran de que la información obtenida es confiable. De esa forma elaboran productos
de acuerdo al gusto de los clientes.
Por otro lado, estas empresas cuentan con centros de distribución muy eficientes que
manejan los materiales utilizando la más alta tecnología y respondiendo adecuadamente
a las fluctuaciones en la demanda, así obtienen las más altas utilidades.
La mayoría de cadenas de suministro no es capaz de enfrentar emergencias como
consecuencia de guerras, terrorismo, desastres naturales, virus informáticos y epidemias
debido a que no preparan planes de contingencia para este tipo de eventos. Solo las
cadenas ágiles pueden superarlos rápidamente. Cuando hubo un terremoto en Taiwán
los envíos de componentes para computadoras a Estados Unidos se retrasaron y como
los productos no fueron entregados a tiempo los clientes se enfadaron. Pero lo más
interesante fue que la empresa Dell resultó ser la excepción ya que cambió los precios
de las configuraciones de PC de un día para otro debido a que realizó una investigación
que le permitió obtener información de los daños con anterioridad y puso en marcha los
planes que había trazado.
Otro ejemplo es el caso de Nokia y Ericsson. Al incendiarse las instalaciones de Philips
que fabricaba chips de radiofrecuencia, un componente muy importante de los celulares,
Nokia rápidamente realizó cambios en los diseños y encontró dos proveedores confiables
en Japón y Estados Unidos que fabricaron sus chips. Por el otro lado, Ericsson no tuvo
otra opción que eliminar ciertos proveedores porque no tenía un plan frente a
emergencias. Su producción se redujo y el lanzamiento de un nuevo producto se retrasó.
Para tener cadenas de suministro más ágiles las empresas deben estar pendientes ante
los cambios en la oferta y demanda para reaccionar con rapidez, no puede haber
demoras en la información; trabajar conjuntamente con proveedores y clientes en el
diseño y rediseño de procesos, componentes y productos, y como se mencionó
anteriormente es necesario que se elaboren planes de contingencia con la participación
de todos para poder actuar frente a emergencias; diseñar productos que al inicio
compartan partes y procesos y difieran solo al final del proceso de producción ya que así
las empresas solo terminan los productos cuando consiguen asegurar cuales son las
preferencias de los clientes; por precaución también es recomendable tener un reducido
inventario de componentes baratos y pequeños (H&M, Mango y Zara aplican esta regla
para no desabastecerse y terminar las prendas en el caso de que colapsen las cadenas
de suministro); desarrollar un sistema logístico confiable, e incluso se pueden realizar
alianzas para tercerizar la logística; y contar con un equipo muy preparado y capaz para
dirigir planes de respaldo.
Cuando los mercados o estrategias cambian, para alcanzar una ventaja sostenible, las
empresas tienen que adaptar sus cadenas de suministro para ajustarse a estas
variaciones.
Los cambios se dan generalmente por factores políticos, económicos, sociales,
tendencias demográficas y avances tecnológicos. Si las empresas no se adaptan
rápidamente será demasiado tarde para cuando se den cuenta, como en el caso de
Lucent que en la segunda oportunidad perdió liderazgo en el mercado global de las
telecomunicaciones.
Las cadenas que realizan una investigación constante, incluso pueden adelantarse y
predecir las variaciones en la estructura del mercado mucho más rápido y así tomar las
medidas correspondientes para no verse perjudicadas como reubicar instalaciones,
cambiar las fuentes de suministro o tal vez hasta tercerizar la fabricación, así también se
pueden reducir costos y seguir siendo empresas líderes.
Cuando las empresas quieren lanzar nuevos productos o incursionar en nuevos
mercados, generalmente modifican su estrategia para adaptar su cadena de suministro
como una manera de alcanzar el éxito.
Cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de los videojuegos con Xbox tercerizó la
producción de hardware a Flextronics y todo tenía que estar listo para diciembre, época
navideña. Entonces se decidió fabricar Xbox en las plantas de México y Hungría donde
habían ingenieros que realizarían cambios en el diseño y ciertas modificaciones,
además, estos países estaban cerca a los mercados objetivos, Estados Unidos y Europa.
Microsoft logró lanzar el producto y poner en aprietos a Sony que optó por ofrecer
descuentos para su PlayStation 2. Al percatarse de esta acción Flextronics trasladó la
cadena de suministro de Xbox a China donde se ahorró en costos y pudo ganar una
mayor participación en el mercado de videojuegos.
Algunas veces tener más de una cadena de suministros puede resultar caro, pero nos
saca de apuros al brindar mejores capacidades de fabricación y distribución parta cada
producto. Pero es necesario y muy importante no perder agilidad.
Gap hace uso de esta estrategia, su marca Old Navy está dirigida a consumidores
sensibles al precio, por lo que estableció su fabricación y abastecimiento en China y así
ahorró en costos; su línea Gap se orientaba a clientes que buscan moda por lo que su
cadena se ubicó en Centroamérica para asegurar rapidez y flexibilidad; y su colección
Banana Republic era para quienes deseaban ropa de mejor calidad por lo que la red de
suministro se ubicó en Italia. Por todo esto, la empresa tiene mayores gastos y costos de
transporte, pero es debido a que tiene diferentes segmentos de clientes y tiene que
satisfacer las necesidades de cada uno. Las tres cadenas sirven como respaldo en el
caso de que se presente una situación de emergencia, en este caso la adaptación dio
buenos resultados.
Cuando se lanzan productos innovadores es difícil determinar los mercados objetivos,
para ello es importante considerar los niveles de tecnología y el ciclo de vida del producto,
así se desarrollarán cadenas de suministro adecuadas de acuerdo al producto o servicio.
Por ejemplo, cuando Toyota lanzó al mercado el automóvil híbrido Prius en Estados
Unidos, era algo innovador debido a las nuevas tecnologías que tenía y estaba en la
etapa de infancia. Toyota investigó y por su experiencia se dio cuenta de que había una
gran incertidumbre respecto a la aceptación de los clientes, así que decidió mantener su
inventario en patios de depósito centrales. Los concesionarios indicaban los pedidos vía
internet, Toyota despachaba los automóviles desde sus patios centrales y cuando
llegaban a manos de los concesionarios eran entregados a los clientes. Aunque esta
medida implicó mayores costos de transporte, la empresa logró adaptar sus productos
de acuerdo a la demanda.
Entonces, para desarrollar una cadena de suministro adaptable, esta debe ser capaz de
detectar tendencias y cambiar las redes de suministro.
Para identificar patrones futuros se debe monitorear los cambios económicos ya que
cuando los países liberan sus economías a la competencia global se enfrentan a costos
y riesgos diferentes al operar cadenas de suministro y tienen que ver las posibilidades
de tercerizar ciertas etapas de operación; y descifrar las necesidades de los
consumidores finales, y no solo de los clientes inmediatos.
Para modificar las cadenas de suministro se debe desarrollar nuevos proveedores que
sirvan de apoyo a los existentes y se deben asegurar de que sean de confianza; y los
equipos de diseño de productos tienen que ser conscientes de las implicaciones de sus
diseños en la cadena de suministro.
Crear una alineación correcta implica que las empresas se encarguen de alinear los
intereses de todos los integrantes de sus cadenas de suministro con los propios, así
todas salen beneficiadas y el desempeño de la cadena se maximiza.
Los problemas también se dan cuando no hay alineación entre los intereses de los socios
de la cadena de divisiones de la misma empresa. Esto lleva a muchos fracasos en las
prácticas de la cadena.
Empresas de alta tecnología optan por establecer centros de suministro próximos a sus
plantas ensambladoras donde los proveedores mantienen el stock necesario. Los
sistemas de inventario gestionado por el proveedor permiten reducir costos de
transporte, monitorear el consumo de componentes y pueden abastecer a diferentes
fabricantes.
El sistema mencionado no siempre reduce costos debido a que los proveedores son
dueños de los componentes hasta que estos entran en las plantas ensambladoras de los
fabricantes y por ese motivo soportan los costos de inventario por un tiempo más largo
que antes. Cuando estos proveedores son pequeñas y medianas empresas se ven
obligados a realizarse préstamos muchas veces a tasas de interés más altas que los
grandes fabricantes. Como consecuencia, la cadena de suministro se ve afectada debido
a los altos costos que originan los proveedores, a pesar que los costos de los fabricantes
hayan disminuido.
Para que una empresa pueda alinear sus propios intereses con los de sus socios la clave
está en que deben enfocarse en fortalecer sus relaciones, compartiendo costos, riesgos
y recompensas por igual.
RR Donnelley, quien imprime la revista de Harvard, reconoció que dependía de los
proveedores de papel y tinta, así que para mejorar la confiabilidad y calidad del
suministro, y así realizar entregas a tiempo a los clientes y disminuir desechos, animó a
sus proveedores a crear formas para mejorar sus productos y procesos. Pero para
mantener una alineación con sus propios intereses les dijo que podrían dividir los ahorros
resultantes. De esa forma todos se beneficiaron, sin embargo, esto no se hubiera podido
lograr si los proveedores y Donnelley no hubieran asumido un compromiso real y una
confianza mutua.
Un claro ejemplo de alineación de incentivos con un resultado exitoso es la cadena de
suministro de repuestos del fabricante de automóviles Saturn, esta empresa se centra
en los intereses de los clientes.
Saturn utiliza un sistema central para tomar decisiones de stock y reabastecimiento, los
concesionarios no manejan esta carga. En lugar de eso, los concesionarios y ejecutivos
tienen que brindar un servicio de calidad a los propietarios de automóviles. La empresa
monitorea el desempeño en la entrega de repuestos a los concesionarios.
Además, cuenta con una división de Operación de Partes de Servicio. Cuando el
concesionario no tiene un repuesto, Saturn lo transfiere desde otro concesionario y
asume los costos. La división comparte con Saturn los costos del exceso de inventario.
Como se puede observar todos los que componen la cadena de suministro persiguen el
objetivo de brindar un buen servicio a los clientes ya que los repuestos están disponibles
de manera inmediata.
Saturn se enfoca en tomar las mejores decisiones posibles ya que comparten los riesgos
de ruptura de stocks o exceso de inventario con los concesionarios.
Las empresas inteligentes primero buscan información para tener una idea de los
pronósticos de venta y está disponible para todos los que conforman la cadena. Luego,
se definen los roles y responsabilidades de cada socio y se alinean los incentivos para
maximizar el desempeño de la cadena. Si es necesario se tiene que rediseñar los
incentivos para que los socios actúen de la manera esperada y así aporten valor a la
cadena.
Como se mencionó anteriormente, el éxito de una empresa frente a sus rivales está en
la forma en que construye su cadena de suministro aplicando la agilidad, adaptabilidad
y alineación.
Seven-Eleven Japan es una empresa que gracias a estas cualidades logró una baja
ruptura de stocks, mayores utilidades y un ejemplar desempeño por más de una década.
El diseño de su cadena de suministro le permitió reaccionar rápidamente frente a
cambios en la demanda. Esto se hizo posible gracias a su inversión en sistemas
especiales que informaban sobre cambios en las preferencias de los clientes y también
monitoreaban información de ventas y consumidores en sus tiendas de acuerdo al
género y edad.
Antes de que el Internet se expandiera por todo el mundo y se convirtiera en una mega
tendencia, esta empresa a través de conexiones satelitales unió sus tiendas con los
centros de distribución y proveedores. De esa forma, mediante la detección de
fluctuaciones en la demanda por tiendas, los proveedores podían cambiar los
requerimientos y se reasignaba el inventario entre tiendas.
Si un camión se retrasa en más de 30 minutos, el transportista debe pagar una multa.
Los trabajadores se encargan de ordenar los estantes de las tiendas y ponerlos a la
disponibilidad de los clientes unas tres veces al día de tal forma que se atienda a
diferentes segmentos de consumidores y demandas en distintos horarios.
Después de un tiempo SEJ para adaptar su cadena de suministro a su estrategia decidió
colocar sus tiendas en lugares clave. El problema se originó al reabastecer las tiendas
tres o más veces al día debido a la congestión de tránsito. Entonces, la empresa solicitó
los proveedores de la misma región que realizaran los envíos en un solo camión. Poco
a poco la empresa implementó otras formas de transporte para distribuir sus productos
y le dio buenos resultados ya que la empresa salía de apuros cuando se presentaban
situaciones inesperadas o desastres naturales como terremotos.
Todo esto se logró debido a la integración de los intereses de Seven-Eleven Japan y de
sus socios. Es interesante y estratégica su forma de gestionar la cadena de suministro
mediante incentivos ya que si se contribuía constantemente para alcanzar el éxito se
compartían ganancias, pero si las entregas no se realizaban a tiempo se tenía que pagar
una multa.
Esto se construyó en base al compromiso y confianza en sus socios. Como muestra de
esta confianza, SEJ creó una empresa de comercio electrónico llamada 7dream.com en
la que los clientes solicitan productos por Internet o por medio de los quioscos de las
tiendas SEJ y los retiran en cualquier Seven Eleven.
Cuando se detectan oportunidades comerciales la empresa trabaja conjuntamente con
los proveedores para desarrollar productos y compartir las ganancias.
Este ejemplo demuestra como una buena alineación de los intereses beneficia a todos
los integrantes de la cadena.
Cuando el profesor Lee describe la cadena de suministro Triple A, de inmediato las
empresas la relacionan con alta tecnología e inversión y esto es correcto, pero para que
se aplique este modelo de gestión en las empresas es necesario adquirir una nueva
actitud y cultura.
Las empresas tienen que empezar a cambiar, no solo deben enfocarse en la eficiencia,
sino es necesario que estén listas para cambiar sus redes constantemente y deben ser
responsables por el desempeño de toda la cadena ya que este reto no se logrará
exclusivamente con tecnología, los ejecutivos son los que deben tomar decisiones y
convertir en realidad lo que se persigue.

CONCLUSIÓN:
Actualmente, para que una empresa alcance una ventaja competitiva sostenible frente a
las demás, no solo debe concentrarse en maximizar la rapidez y reducir costos, sino
también debe implementar el modelo de gestión Triple A que el Dr. Hau Lee da a conocer
en este artículo, ya que a través de su estudio, las empresas inteligentes que aplicaron
las tres cualidades: agilidad, adaptabilidad y alineación alcanzaron el éxito. Entonces,
esta podría ser una gran estrategia para que las empresas se mantengan en el mercado
ya que como dijo Michael Porter, en el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros.

BIBLIOGRAFIA
Lee, H.L. (2004). The triple-A supply chain. Harvard Business Review, 82(10): 102-112.
Recuperado de http://www.scap.pk/article/SupplyChaindd.pdf

Versión en español:
La Cadena de Suministros Triple A. Scribd. Recuperado de
https://www.scribd.com/document/171346640/La-Cadena-de-Suministros-Triple-A