Equipes de Alto

Desempenho

Como já sabemos, as relações empresariais estão ficando cada vez

mais complexas e competitivas, portanto, não é mais possível depender
apenas de alguns poucos indivíduos talentosos que assumam comple -
tamente a liderança e deixar de aproveitar o potencial e a criatividade
dos elementos que compõem o quadro de colaboradores.

Vale lembrar ainda que o perfil dos indivíduos que compõem as or-
ganizações também está mudando, sobretudo em relação a seus valo -
res, interesses e necessidades, e, dessa forma, os novos colaboradores
estão exigindo mais de seus empregadores.
 Como afirmam Blanchard, Carew e Parisi-Carew (2012),

[...] vem ocorrendo um movimento intenso pela participação e en -

volvimento dos empregados que é chamado deTerceira Revolução
nos métodos de gerenciamento. Uma nova estrutura organizacio-
nal começa a se formar – a equipe, que incrementa a participação
e o comprometimento e propicia criatividade e o desenvolvimento
de habilidades. O líder de hoje precisa ser capacitador de pessoas
e facilitador de equipes – não apenas um líder eficaz de grupo, mas
também como membro eficaz de grupo. (BLANCHARD; CAREW;
PARISI-CAREW, 2012, p. 10)

1 O que é uma equipe de alto desempenho

O famoso juramento “Um por todos e todos por um!”, proferido
pelos quatro mosqueteiros, personagens centrais do romance Os três
mosqueteiros, de Alexandre Dumas,1 que descreve a luta dessa equi-
pe de quatro espadachins em sua dedicação inabalável a uma cau-
sa, foi o mote que Vries (2013) escolheu para definir uma equipe de
alto desempenho.

O “grito de guerra” dos mosqueteiros nos revela algumas das ra -

2
zões pelas quais times funcionam. Os mosqueteiros acreditavam
que quando um deles se encontrava em situação de risco, todos
os demais também estariam em perigo; se um deles precisava de
ajuda, todos a ofereciam; se um dos quatro alcançava o sucesso,
todos eram bem-sucedidos. Para eles, a reciprocidade e a confian -
ça interpessoal eram questões indiscutíveis. Tanto nos níveis cons
-
ciente quanto inconsciente, seu comportamento era sincronizado.
(VRIES, 2013, p. 5)

1 Alexandre Dumas (pai) foi um escritor francês do século XIX, autor de romances de sucesso que
se tornaram clássicos da literatura mundial. Em Os três mosqueteiros , Dumas dramatizou eventos
significativos da história da França no século XVII, dos quais os mosqueteiros participam como defensores
da família real.

2 A tradução da obra de Vries (2013) para o português alterna o uso dos termos “time” e “equipe”, com o
mesmo teor.
 Embora, no mundo dos romances, propósito ou causa comum, obje-
tivos específicos e apoio mútuo possam parecer suficientes para ser
bem-sucedido, no contexto corporativo, uma equipe precisa de mais
elementos para atingir resultado e desempenho extraordinários. Dessa
forma, é necessário alinhamento com os valores da organização e das
pessoas, de forma sustentável.

NA PRÁTICA

Uma equipe de alto desempenho foi a que a Apple Computer reuniu

para desenhar o Macintosh, lançado em janeiro de 1984. A equipe foi
responsável quase que integralmente pela criação de uma máquina
de uso amigável que viria a revolucionar o modo como as pessoas
usavam computadores.

2 Características de equipes de alto

desempenho
Quadro 1 – Comparação das características de grupos de trabalho, equipes de trabalho
e equipes de alto desempenho

GRUPOS DE EQUIPES DE EQUIPES DE ALTO

TRABALHO TRABALHO DESEMPENHO

CARACTERÍSTICAS

Promover
Compartilhar Promover clareza
Objetivos desempenho
informações e apoio
coletivo

Neutra
Sinergia Positiva Interativa
(às vezes negativa)

Responsabilidades Individual Individual e mútua Compartilhada

Esforço Individual Conjunto Colaborativo

Apoio – Mútuo Interdependente

 Compreender com clareza os objetivos da equipe e apoiá-los in -
tegralmente são características das equipes de alto desempenho.
Esses objetivos específicos são geralmente construídos pelo próprio
grupo, de forma participativa e negociada, com base no propósito
comum. Esse propósito é uma visão mais abrangente do que objeti-
vos específicos.

Para Robbins, DeCenzo e Wolter (2014), o propósito comum, ou vi-

são da equipe, é significativo, e algo a que todos os membros aspiram,
proporcionando direção, energia e gerando compromisso.

Membros de equipes de sucesso colocam uma enorme quantidade

de tempo e esforços na discussão, modelagem e no acordo em
relação a um propósito que pertença a elas coletivamente ou indi
-
vidualmente. Esse propósito comum, quando aceito pela equipe,
torna-se o equivalente ao que a navegação é para o capitão de
um barco – fornece direção e orientação sob qualquer condição.
(ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 330)

O objetivo em equipes de sucesso é a tradução do propósito comum

em objetivos de desempenho específicos, que tornam mais fácil a co-
municação, auxiliam as equipes a manterem seu foco em obter resulta -
dos e são os fins que elas se empenham em atingir.

NA PRÁTICA

A definição de objetivos de equipes de alto desempenho geralmente

é realizada com base na ferramenta de planejamento SMART,3 pela
qual os objetivos devem ser específicos, mensuráveis em indi-ca
dores de desempenho e de tempo, atingíveis e realistas, como no
exemplo a seguir de uma empresa de vendas on-line.

• Propósito: tornar-se a empresa de vendas on-line mais confiável em

termos de qualidade e rapidez na entrega.
 • Objetivos específicos:

○ aumentar a inspeção de fornecedores em 20% nos próximos

3 meses para garantir a qualidade dos produtos;

○ reduzir em 50% a devolução de mercadorias com defeito em

até 6 meses;

○ reduzir em 30% o prazo de entrega de mercadorias às tra-ns

portadoras em até 2 meses.

O conhecimento dos objetivos específicos de desempenho tor -

na possível que cada elemento da equipe saiba exatamente
como a sua contribuição impacta o desempenho do grupo e em
que medida.

Nessas equipes “[...] as pessoas possuem um alto grau de interde

-
pendência, visando ao alcance de objetivos comuns e à execução de
tarefas sobre as quais julgam a si mesmas mutuamente responsáveis”
(VRIES, 2013, p. 7).
Além das responsabilidades individuais e compartilhadas, pelas
- -
quais todos os membros sentem-se “donos” do resultado do desem
penho, a sinergia4 da equipe é o conjunto de forças que age de forma
interativa e simultânea para o alcance do propósito.

As habilidades dos membros de equipes de alto desempenho são

multifuncionais e complementares. Para ser eficiente, uma equipe
precisa de elementos com conhecimentos técnicos, habilidades para
solução de problemas e para tomada de decisões e habilidades inter -
pessoais. Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 329), “[...]
nenhuma equipe atinge seu desempenho potencial sem desenvolver
esses três tipos de habilidades. A mistura correta é crucial. Muito de
uma habilidade em detrimento de outras resulta em um desempenho
mais baixo da equipe”.

3 SMART é uma sigla derivada do inglês que se compõem das primeiras letras de cada um dos seguintes
termos: “specific”, “measurable”, “attainable”, “relevant” e “time-bound”, que, em tradução livre, significam
“específico”, “mensurável”, “atingível”, “relevante” e “temporal”.
 De acordo com Chiavenato (2009), o esforço de todos é colaborativo.
Os talentos e ideias são aplicados em benefício da equipe e do empode
-
ramento e ajuda seus membros a mudar ou a melhorar o desempenho
conjunto, alcançando as expectativas de resultado.

O empoderamento (ouempowerment, em inglês), na definição de

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 70) refere-se à “[...] crença dos fun
-
cionários sobre o grau em que influenciam o ambiente de trabalho, a
própria competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia
percebida”.

2.1 Construção de uma equipe de alto desempenho

Autossuficiência e autonomia serão conseguidas se a liderança res-
ponsável pela construção dessas equipes focar em atender aos oito fa-
tores demonstrados a seguir na figura 1.
Figura 1 – Construção de uma equipe de alto desempenho

Onde
estamos
agora?

Para onde Quem somos

estamos indo? nós?

Que
Como chegar lá? EQUIPES DE ALTO reconhecimento
DESEMPENHO desejamos?

O que esperam O quanto somos

de nós? eficazes?

De que apoio
precisamos?

4 Sinergia é definida como a coesão dos membros de um grupo ou coletividade em prol de um objetivo
comum. Fonte: Dicionário Houaiss da língua portuguesa (HOUAISS, [s.d.]).
Fonte: adaptada de Chiavenato (2010).

Esses oito fatores são compostos por elementos que, quando iden
tificados e analisados, propiciam a estrutura de trabalho das equipes de
alto desempenho:

1. Identidade da equipe (Quem somos nós?): autocompreensão,

autoavaliação e valores.

2. Situação atual (Onde estamos agora?): análise situacional e

balanço da equipe.

3. Situação desejada (Para onde estamos indo?): missão, visão,

propósito.

4. Direcionamento (Como chegar lá?): objetivos e planos de ação.

5. Expectativas (O que esperam de nós?): responsabilidades,

confiabilidade e regras de base.

6. Suporte (De que apoio precisamos?): treinamento e

aprendizagem.

7. Avaliação (O quanto somos eficazes?): benchmarking,5 questio -

namento e processos.

8. Recompensa (Que reconhecimento desejamos?): feedback,

reconhecimento e recompensas.

5 Benchmarking (sem equivalente em português) é um termo do inglês que significa “procura das melhores
práticas entre os concorrentes ou não concorrentes que levam ao excelente desempenho” (ROBBINS;
DECENZO; WOLTER, 2014, p. 80).
3 Processo de desenvolvimento de espírito
de equipe
O espírito de equipe é, talvez, um dos maiores desafios na busca do
alto desempenho, pois exige empenho, disciplina e desprendimento.

Na visão de Lencioni (2015, p. 172), “as empresas não conseguem

um bom trabalho em equipe porque, sem perceber, caem em cinco ar-
madilhas naturais, porém perigosas”. O autor se refere a essas arma-
dilhas como disfunções, que podem ser interpretadas pela empresa
como questões independentes umas das outras, “[...] mas que, na ver-
dade, formam um modelo inter-relacionado, no qual a suscetibilidade a
apenas uma disfunção pode ser letal para o sucesso de toda a equipe”.

Na figura 2, são apresentadas tais disfunções.

Figura 2 – As cinco disfunções das equipes

Falta de atenção aos

resultados

Evitar responsabilizar
os outros

Falta de comprometimento

Medo de conflitos

Falta de confiança

Fonte: Lencioni (2015, p. 172).

Equipes de alto desempenho superam os desafios de cada uma des-

sas cinco disfunções. Essa superação parece explicar porque algumas
equipes “dão certo e outras, não”. As que dão certo, segundo Lencioni
(2015), são coesas e seus membros reagem às disfunções, agindo de
modo a: (1) confiarem uns nos outros; (2) envolverem-se em conflitos
nos quais tudo é debatido; (3) comprometerem-se com decisões e pla-
nos de ação; (4) alertarem os colegas quando estes agem contra os
planos já estabelecidos; (5) focarem o alcance dos objetivos coletivos.
3.1 Confiar uns nos outros

Os membros das equipes confiam uns nos outros, ou seja, têm

disposição para demonstrar suas vulnerabilidades. “Os membros da
equipe que não se abrem com os outros sobre seus erros e fraquezas
impossibilitam uma base de confiança” (LENCIONI, 2015, p. 173).

A incapacidade de gerar uma base de confiança dá espaço para

que as discussões sejam superficiais e os comentários sejam reser-
vados, a fim de se evitarem conflitos, e leva à segunda disfunção, que
é o medo de conflitos.

A confiança mútua leva os indivíduos a participarem efetivamente

das discussões, sabendo que elas não geram retaliações ou desenten-
dimentos pessoais.

3.2 Envolver-se em conflitos nos quais tudo é debatido

Quando os membros da equipe não têm medo de se envolver em

conflitos, eles se envolvem em troca de ideias, debates e discussões,
sem medir palavras ou censura. O reverso disso é que a falta de con-
fiança faz com que os membros “apelem para discussões veladas e
comentários reservados. A falta de conflitos saudáveis é um problema
porque forma a base para a terceira disfunção [a falta de compromet-i -
mento]” (LENCIONI, 2015, p. 173).

Membros de equipes de alto desempenho mantêm uma atuação ver - -

dadeira, honesta, envolvendo-se em conflitos sobre temas do trabalho e
mantendo relações de respeito e confiança; não existem subgrupos ou
pessoas que ficam isoladas, todos se comprometem.

3.3 Comprometer-se com decisões e planos de ação

Membros de equipes de alto desempenho se comprometem com as

decisões e com os planos de ação estabelecidos pela equipe.

Ao não confiar, não se envolver nas discussões e nem expor suas

opiniões abertas em debates, alguns membros da equipe raramente
(ou nunca) aceitam ou concordam com as decisões tomadas, e menos
ainda se comprometem integralmente com elas, “[...] embora finjam
concordar com elas nas reuniões” (LENCIONI, 2015, p. 173). Esse com -
portamento leva à quarta disfunção, que é a falta de responsabilização
de uns pelos outros.

3.4 Alertar os colegas quando estes agem contra os

planos já estabelecidos

Devido à falta de comprometimento e de concordância, os membros

tendem a evitar responsabilizar-se uns aos outros. “Como não se com -
prometem com um plano de ação claro, até as pessoas mais focadas
e motivadas costumam hesitar em chamar a atenção de seus colegas
em relação a atitudes e comportamentos que sejam contraproducentes
para o sucesso da equipe” (LENCIONI, 2015, p. 173).

Membros de equipes de alto desempenho chamam uns aos outros

à responsabilidade, quando alguma coisa não sai de acordo com os
planos, buscando focar os objetivos coletivos. Ao não apontar as res-
ponsabilidades, a equipe é levada à quinta disfunção, a falta de atenção
aos resultados.

3.5 Focar o alcance dos objetivos coletivos

A falta de atenção aos resultados ocorre quando as necessidades e

os interesses individuais (como questões de ego, ascensão na carreira
e recompensas) ou de suas áreas específicas são colocados acima dos
objetivos coletivos da equipe.

Equipes de alto desempenho são aquelas cujos membros se con -

centram na realização dos resultados coletivos.
 PARA PENSAR

No papel, parece que a construção de equipes de alto desempenho

seja apenas um trabalho de cinco passos. No entanto, o atingimen-
to desse estado de excelência não é tão simples, como expressa
Lencioni (2015):

[...] da mesma forma em que uma corrente se desfaz quando

apenas um elo é quebrado, o trabalho do grupo se deteriora
se uma única disfunção se manifesta. Parece muito simples
porque realmente é, pelo menos na teoria. Mas é extrema
-
mente difícil colocar esse modelo em prática, pois isso exige
níveis de disciplina e persistência que poucas equipes são
capazes de reunir. (LENCIONI, 2015, p. 174)

O atingimento desse grau de eficiência no desempenho da equipe é

obtido somente por meio da forma planejada e da estrutura construída.

4 Competências especiais do líder de

equipes de alto desempenho
As competências de liderança que abordamos em capítulos ante -
riores se aplicam igualmente ao líder de uma equipe de alto desempe -
nho: comunicação clara, direta e aberta, motivação, relacionamento
interpessoal, flexibilidade, aprendizado constante, entre outras.

No entanto, a demanda pelo exercício seguro e focado dessas

competências se torna ainda mais fundamental quando se trata de
equipes de alto desempenho, as quais requerem uma liderança igual -
mente eficaz, já que, por definição, seus membros compõem um rol de
conhecimentos, habilidades e competências que levam a equipe a ser
bastante autossuficiente e a ter autonomia para atingir seus objetivos
de desempenho.
 Cabe ao líder desse tipo de equipe ser um catalizador e um facili -
tador do trabalho. Suas competências estão conectadas ao interesse
em reconhecer as qualificações e aproveitar a diversidade dos mem-
bros da equipe, construindo com eles relações de confiança e respei-
to, a fim de ser um membro participante da definição de propósitos e
metas comuns.

Equilibrar tarefas e processos e estimular a sinergia e a interdepen-

dência, de forma a permitir que cada membro possa ter seu desenvolvi-
mento assegurado e segurança para trazer o seu melhor desempenho
para a equipe, são também competências do líder das equipes de alto
desempenho.

4.1 O papel do líder e as disfunções das equipes de alto

desempenho

Para estimular a construção de confiança na equipe, o líder deve ser

o primeiro a demonstrar de forma verdadeira sua vulnerabilidade e tam-
bém garantir que a vulnerabilidade dele próprio e dos demais membros
não seja objeto de punição, desestímulo ou manipulação.

Quanto ao gerenciamento de conflitos, Lencioni (2015) propõe que

[...] é essencial que os líderes demonstrem moderação quando seu

pessoal se envolver em conflitos e que permitam que o desfecho
ocorra naturalmente, por mais grave que a situação possa pare -
cer. Isso pode ser um desafio, pois muitos líderes pensam que, de
alguma forma, estão fracassando quando perdem o controle de
seus subordinados diretos durante os conflitos. Finalmente, por
mais banal que possa parecer, é essencial que o líder também seja
uma referência de comportamento adequado durante o conflito.
(LENCIONI, 2015, p. 188)
 O líder deve estimular sempre a equipe a chegar a conclusões so
-
bre as questões que impactam o trabalho e demonstrar sua adesão e
comprometimento a elas. Ele deve evitar supervalorizar suas próprias
certezas e convicções, primando pelo consenso.

A quarta disfunção representa um grande desafio para os líderes,

pois eles devem estimular e permitir que os membros da equipe sejam
o principal mecanismo de responsabilização de uns aos outros, sem
parecer que estão relegando sua responsabilidade como fonte de dis
-
ciplina. Seu papel de árbitros deve apenas acontecer quando o grupo
definitivamente não conseguir fazê-lo.

Finalmente, ditar as regras para garantir que os membros da equipe

foquem os resultados, e ele mesmo agir assim, é, mais do que quaisquer
outras funções, o papel dos líderes. Lencioni (2015, p. 200) propõe que
eles “[...] devem ser altruístas e objetivos, reservando as recompensas e
o reconhecimento para aqueles que fizerem contribuições verdadeiras
para o alcance dos resultados coletivos”.

Quando esses fatores são sistematicamente buscados, a equipe se

torna um lugar especial, em que o individual e o coletivo se harmonizam,
gerando resultados para todos.

Considerações finais
Equipes de alto desempenho são geralmente equipes de alto de -
senvolvimento. Trabalhar nesse formato de organização do trabalho,
ao mesmo tempo que é desafiador, por envolver alguns dos conceitos
aos quais os trabalhadores se habituaram a seguir – responsabilidade
e busca por reconhecimento individual –, proporciona amplas oportuni-
dades de desenvolvimento para membros e líderes.

Embora a introdução de equipes nas organizações ainda sofra algu

-
mas resistências e um certo desapontamento, os grandes resultados
alcançados em alguns projetos muitos significativos em grandes em-
presas de repercussão mundial, fazem crescer essa tendência de es
-
truturação do trabalho, o que demonstra que, quando os requisitos ade-
quados, como apresentados neste capítulo, são cumpridos, o resultado
se mostra muito promissor.

Equipes de alto desempenho fazem parte do futuro das organiza-

ções, nas quais as novas gerações frutificarão.

Referências
BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente
minuto desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

______. Recursos humanos : o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2009.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa [s.d.]. Disponível

em: <https://houaiss.uol.com.br>. Acesso em: 22 mar. 2019.

LENCIONI, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma história sobre liderança.

Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento orga-

nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

VRIES, Manfred F. R. Kets de. O efeito porco-espinho: os segredos de se

construir equipes de alto desempenho. São Paulo: DVS, 2013.