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S CT
OR
METODOLOGÍA 5S

ES
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Despejar Organizar Limpiar Estandarizar Disciplina
Manual de auto-implementación
_El presente manual contiene cuatro etapas principales que se deben considerar para la auto-
implementación de esta metodología, siendo muy importante seguir paso a paso cada una de ellas:

Parte 1: Visión general de las 5S:


Esta etapa contempla las 5S, los beneficios tanto para los trabajadores como para la organización
obtiene al implementar las 5S, conceptos básicos que se utilizarán en este proceso, auditorías de
cada una de las S, estructura que la organización debe considerar para el equipo de 5S, entre otros
puntos. Es esencial que la organización tenga claro cada punto descrito.

Parte 2: Explicación de cada S:


La segunda etapa de este manual explica en qué consiste cada S, y qué debemos considerar para
implementarla.

Parte 3: Aplicación de la metodología 5S:


La tercera etapa considera los 17 pasos que la organización debe seguir para la implementación de las
5S, indicando las capacitaciones que son necesarias de realizar y que están disponibles en ACHS.

Parte 4: Indicadores de gestión:


Esta última etapa explica la importancia de definir indicadores de gestión y cuán importantes son
dentro de la organización que implemente la metodología de 5S. Los indicadores considerados
en este manual son aquellos formados por: P (Producción), S (Seguridad), Q (Calidad), D (Entrega),
M (Motivación) y C (Costos), cada uno de los cuales se explica y ejemplifica para saber cómo la
organización puede calcularlos.

Además, la Asociación Chilena de Seguridad posee las siguientes capacitaciones asociadas a estas
etapas para así lograr con éxito la implementación de la metodología de 5S a través de este manual
auto-implementable:

Contenido
Dirigida a:
de capacitación
Metodología 5S:
Gerencias
importancia y beneficios
Introducción a las 5S:
Gerencias, jefaturas,
selección del sector modelo
supervisores, instructores
y estructura organizativa
5 etapas efectivas para mejorar Todas las personas que integren
el lugar de trabajo los equipos de 5S.

Todas las personas que integren


Auditorías de 5S
los equipos de 5S.

Todas las personas que integren


Indicadores de gestión
los equipos de 5S.

Estas capacitaciones pueden ser solicitadas a través de su experto asesor ACHS.


Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Índice

Introducción
6. Definición de áreas de trabajo y responsables

A_ Visión general de las 5S 04 pág.


7. Preparación preliminar para el lanzamiento
8. Capacitación inicial en 5S a los equipos modelo
1. ¿Qué son las 5S?
9. Ubicación de la seguridad en primer lugar
2. Las 5S – Un cambio cultural
10. Relevamiento de la situación inicial
3. Beneficios para las personas
11. Limpieza inicial
4. Beneficios para la empresa
12. Elaboración del plan maestro
5. Conceptos de eliminación de pérdidas – las 5 M
13. Aplicación de las 5S en el lugar
6. Las 5S y la seguridad
de trabajo (“Hacer”)
7. Las 5S, las normas y los sistemas integrados
14. Auditorías
de gestión
15. Lecciones de un punto – LUPs
8. Proceso de implementación de
16. Pizarra de actividades
la metodología 5S
17. Presentaciones periódicas
9. Auditorías de 5S
10. Estructura organizativa
11. Áreas piloto o modelo
D_ Indicadores de gestión 49 pág.
1. ¿Qué son las operaciones?
12. Plan maestro
2. ¿Qué son las pérdidas?
13. Claves para el éxito
3. ¿Qué es la eficiencia?
B_ Explicación de cada S 15 pág. 4. ¿Qué es la eficacia?
1. 1° S: Despejar 5. ¿Qué es la productividad?
2. 2° S: Organizar 6. ¿Qué son los indicadores?
3. 3° S: Limpieza 7. ¿Qué características reúnen?
4. 4° S: Estandarizar 8. ¿Qué elementos componen un indicador?
5. 5° S: Disciplina 9. ¿Cuáles son los tipos de indicadores?

C_ Aplicación de las 5S 39 pág.


10. ¿Cuál es la importancia de los indicadores
en las organizaciones?
1. Presentación a gerentes y jefes
11. ¿Qué relación tienen los indicadores con los
de la propuesta de implementación
sistemas integrados de gestión?
del programa 5S.
12. ¿Cuáles son los indicadores claves “P-S-Q-D-M-C”?
2. Aprobación para la implementación
13. Tratamiento de pérdidas
del programa 5S
3. Capacitación introductoria para gerentes, jefes E_ Bibliografía 70 pág.
y supervisores
4. Formación del comité central F_ Anexos 71 pág.
de implementación
5. Instructor/coordinador del programa 5S

2
Introducción

“La magnitud de la capacidad del personal está más


allá de la medida. Las capacidades pueden ampliarse
indefinidamente cuando cada uno empieza a pensar”.
Taiichi Ohno.

El propósito de este manual es brindar los conocimientos y ayuda necesaria al instructor/coordinador


y a todas las personas que participen del programa para que puedan implementar con éxito la
metodología 5S en su organización.

La implementación de las 5S en el piso de planta es el paso básico para desarrollar la cultura de la


mejora continua en su organización. Cualquiera sea su posición en la empresa, usted es un miembro
valioso del equipo, sus conocimientos, apoyo y participación son esenciales para el éxito del programa.

La idea básica de las 5S es mejorar superlativamente el lugar de trabajo, lo que permitirá aumentar
la seguridad, la calidad y la eficiencia de los procesos como así también la motivación de todos
los empleados.

La motivación de implementar 5S no puede surgir solo del deseo de la administración de tener una mano
de obra más eficiente, sino del ambiente de trabajo y el medio propicio que permita a los empleados
pensar y participar de la resolución de problemas y ejecución de las sugerencias de mejoras.

Las empresas son organismos vivos. Los organismos se mueven y cambian de acuerdo a su entorno,
debiendo adaptarse a él para sobrevivir. Las empresas a lo largo de su vida acumulan “grasa”, siendo
estas los materiales en mal estado, desorden, pérdidas de eficiencia en los procesos, accidentes a las
personas, pérdidas de tiempo, entre otras cosas, todo lo que sobra, no es útil y hace daño.

Las 5S equivalen a la ducha y baños que las personas se dan para estar limpias. Siendo las 5S las
duchas que se dan las empresas para eliminar esa grasa y dejarlas ágiles para adaptarse rápidamente
a los cambios del entorno.

Por todo lo anterior la Asociación Chilena de Seguridad, ha elaborado el Manual de Auto-implementación de


5S, para que las organizaciones puedan considerar esta Metodología como parte de su proceso y logren
un ambiente seguro y grato, mejorando sus indicadores de gestión y facilitando la adaptación al entorno.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

A Visión general
de las 5S
Las empresas compiten en un mundo globalizado con rigurosas exigencias de calidad, con fuerte
diversificación de la demanda de productos, los que deben producirse en un ambiente limpio y seguro,
que garanticen la sustentabilidad y puedan elaborarse con máxima eficiencia al menor costo para
poder ser competitivos.

Para lograr productos con seguridad, calidad y eficiencia necesitamos el trabajo de personas capacitadas
y entrenadas, motivadas y comprometidas para operar máquinas en buen estado y confiables que
procesen materias primas de probada calidad, aplicando métodos correctos en lugares de trabajo
limpios, organizados y seguros.

1_ ¿Qué son las 5S?


Es una metodología que nos ayuda a “mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro
propio lugar de trabajo, permitiendo aumentar la seguridad y reducir las pérdidas eliminando
las causas raíces que las originan”.

La metodología 5S es de origen japonés, siendo así denominada en función de que cinco


palabras que definen sus etapas comienzan con la letra S:

5 ETAPAS

Seiri
1
» 2
Seiton » 3
Seiso
4
Seiketsu » 5Shitsuke

A
4
Con el correr del tiempo la aplicación de las 5S se expandió exitosamente por el mundo entero y los
significados de sus traducciones fueron cambiando según los diferentes idiomas.

Para nuestro caso en particular, utilizando el idioma español y considerando las acciones claves que
cada etapa nos propone, optamos por traducirlas como:

Un camino concreto hacia la


mejora continua

f.01_ Las 5S, un camino hacia la mejora continua.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

2_ Las 5S “ Un cambio cultural “


Son cinco actividades sencillas relacionadas entre sí con una
secuencia lógica, realizadas por las personas en su propio lugar
de trabajo para mejorar el orden y la limpieza, y evitar todo tipo
de pérdidas.

La implementación de la metodología 5S debe realizarse en


equipos de personas que, al aplicarla en sus lugares de trabajo,
adquieren mejores actitudes y aptitudes, resultando éstas la base
fundamental para iniciar el camino de la mejora continua y, por
ende, un gran cambio cultural.

3_ Beneficios para las personas


Quienes participen de la implementación y lo practiquen en
su propio lugar de trabajo obtienen innumerables beneficios,
entre ellos:

.. Un lugar de trabajo agradable, seguro y productivo.


.. Mejorar las interrelaciones personales, perfeccionando la
comunicación y la libertad de expresión.
.. Participar activamente en el diseño del lugar de trabajo.
.. Practicar el trabajo en equipo y liderazgo.
.. Posibilidad de mostrar los logros y mejoras alcanzadas.
.. Mayor profesionalismo en su tarea, adquirido gracias a la
capacitación teórica y práctica activa.
.. Mayor sensibilidad para detectar condiciones que afectan la
seguridad, productividad y su calidad de vida.
.. Desarrollo de un espíritu crítico y constructivo orientado a lograr
la mejora continua.
.. Mejora de la actitud y aptitud en la tarea diaria.

A
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4_ Beneficios
Orientación para Posibilidad de mostrar Participar en el diseño
para la empresa lograr la mejora continua los logros y mejoras del lugar de trabajo

Las empresas que promueven y apoyan .. Uso más eficiente de todos los recursos.
fuertemente la implementación de la .. Mejor disposición de las máquinas y mayor
metodología 5S obtienen beneficios aprovechamiento de los espacios.
significativos, tales como: .. Disminución del ausentismo.
.. Práctica efectiva de la mejora continua,
.. Un ambiente de trabajo más seguro, humano aplicando soluciones simples y efectivas a
y participativo. los problemas internos.
.. Disminución de accidentes e impactos .. Incremento de la productividad y eficiencia.
ambientales. .. Supervivencia en el mercado.
.. Perfeccionamiento en la calidad de los
productos y procesos.

5_ Las 5M “ Conceptos de .. Materias primas confiables, sin defectos, con


mínimos desperdicios y en las cantidades
eliminación de pérdidas ” correctas.
.. Máquinas que deben ser seguras, sin fallas y
En todo proceso productivo en el que se fáciles de operar en un lugar de trabajo limpio,
transforman materias primas para obtener organizado y seguro.
productos terminados existen cinco grandes .. Mano de obra, las personas, que posea buenos
componentes llamados “Las 5 M”. hábitos, tenga las habilidades necesarias
para operar eficientemente con continuidad y
Las tres primeras se refieren a los recursos, puntualidad.
la cuarta al modo con que esos recursos .. Métodos para mantener el lugar de trabajo,
son utilizados y la quinta su impacto con operar las máquinas y procesos deben estar
el entorno. estandarizados y ser respetados por todos.
.. Medio ambiente, el cual debe estar libre de
Para que la gestión operativa sea altamente derrames, sin contaminación y con los consumos
eficiente debemos contar con: mínimos de recursos no renovables.

Impacto medioambiental
Recursos Cómo se utilizan
de su utilización

Materias Primas Métodos Medio Ambiente

Maquinas

Mano de Obra

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Mano de obra Máquinas

Input Proceso Output


Materiales Métodos

Pérdidas
Medio Ambiente

f.02_ Las pérdidas en un proceso productivo.

Perdidas:
Son todo aquello que no aprovechamos de capacidad máxima teórica de los recursos:
Materiales, Máquinas, Métodos, Mano de obra y Medio Ambiente, en toda su cadena de valor.

Frecuentemente nos encontramos con lugares de trabajo en que existen muchas pérdidas y donde
no se cumplen los requisitos arriba mencionados: ésa es la gran oportunidad para comenzar un
proceso de cambio con la aplicación efectiva de las 5S y mejora continua.

6_ Las 5S y la seguridad
El primer gran beneficio que obtiene tanto para que detecten los puntos de riesgo, las
el personal como la empresa es el aumento fuentes de contaminación y los lugares
sustancial de la seguridad. de difícil acceso en las operaciones y
mantenimientos.
Con la participación de las personas
que trabajan en las diferentes áreas de La limpieza, el orden, la definición de
la empresa se constituyen equipos de estándares operativos y su aplicación
mejoras en 5S y se inician con su aplicación ayudan a la reducción de accidentes y, por
metodológica, sensibilizando a las personas ende, a la disminución del ausentismo.

A
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7_ Las 5S, las normas y los 8_ Proceso de
sistemas integrados implementación de
de gestión la metodología 5S

Junto al proceso de implementación de las 5S La implementación de la metodología 5S


es recomendable incorporar la implementación requiere del compromiso y participación activa
de las GMP o BPM (Good Manufacturing Practice de los gerentes, jefes, supervisores, operarios y
o Buenas Prácticas de Manufactura). demás trabajadores para su aplicación efectiva
en los respectivos puestos de trabajo.
De igual manera, si se pretende implementar las
normas de calidad (ISO 9000, HACCP o ISO 22000), Utilizaremos el “lugar de trabajo” como el medio
las normas de gestión para el medio ambiente propicio para capacitar y aplicar las técnicas de
(ISO 14000) o las de seguridad y salud ocupacional cada una de las 5S, las que permiten transformar
(OHSAS 18000), el hecho de haber implementado las áreas de la empresa con la participación de
la metodología 5S es un pilar fundamental para las personas trabajando en equipos.
el cumplimiento de las mismas.
Con el aporte de ideas y soluciones es posible
Más allá de las diferentes normas implementadas, mejorar drásticamente las condiciones operativas,
es de vital importancia que todas las normas, iniciando el camino de la mejora continua y un
filosofías y herramientas de gestión estén cambio cultural en la organización.
documentadas y formalizadas en un único
sistema integrado de gestión, puesto que Por lo tanto, el programa debe concluir
cada una de ellas considera aspectos claves y escalonadamente, sin prisa pero sin pausa,
complementarios que merecen su aplicación, contando con un plan maestro que permita
cumplimiento y optimización. direccionar los recursos para cumplir en tiempo
y forma con lo planificado.

El proceso de implementación debe iniciarse


en sectores modelo, idealmente uno en cada
“ Es de vital importancia área de la empresa, en que los gerentes, jefes
y supervisores de las respectivas áreas vivan la
que todas las normas, estén experiencia piloto junto con los empleados que

documentadas y formalizadas trabajan en esos lugares.

en un único sistema integrado Para que el proceso sea exitoso, es


recomendable comenzar con la participación
de gestión”. de un 30% de los trabajadores como máximo.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

9_ Auditorías de 5S

La implementación de las 5S se realiza por etapas, requiriendo de una guía y control denominada
Auditoría de 5S, cuya aplicación permite cumplir con la metodología, identificar necesidades de
capacitación, descubrir oportunidades de mejoras y relevar la efectividad de las iniciativas en cuanto
a seguridad, calidad y eficiencia del sistema.

La realización de las auditorías es de alta importancia en los ciclos de mejora continua, ya que disparan
y mantienen activo el ciclo PECV

Planificar

Verificar PECV Ejecutar

Chequear

Existen distintos tipos de auditorías aplicables al programa 5S que se denominan según quienes
las realizan: auto-auditorías, auditorías cruzadas, auditorías de jefatura de área y/o gerencia y
auditorías externas.

Independientemente de quienes las realicen, deben utilizar un mismo formulario con una guía que
contenga los criterios de evaluación y los puntajes asignados según el cumplimiento de cada uno
de los ítems.

RECOMENDACIÓN
Es recomendable hacer auto-auditorías cada 30 días, auditorías cruzadas
cada 60 días y auditorías de gerencia al momento de estar en condiciones
de aprobar cada una de las 5S.

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10_ Estructura organizativa

Para que el proceso de implementación sea Los gerentes, jefes y supervisores deben
exitoso y perdure en el tiempo, es muy importante participar en algún equipo como integrantes o
que en la planta donde se aplique la metodología líderes o sublíderes y representar a los mismos
se definan los equipos de 5S, el comité de dentro del comité de implementación.
implementación y el coordinador/instructor del
programa 5S. Durante las experiencias piloto es recomendable
que los gerentes, jefes y supervisores ejerzan
El coordinador/instructor es quien debe trabajar las condiciones de líderes o sublíderes de
conjuntamente con los gerentes y jefes para algún equipo, con el propósito de desarrollar
elaborar el programa de lanzamiento de las 5S, habilidades para dirigir equipos de trabajo y, a
preparar las capacitaciones, obtener los recursos su vez, obtener conocimientos que les permitan
necesarios y las condiciones que nos permita lograr la autoridad moral para capacitar al resto
lograr el éxito de la implementación. de la planta y ayudar a las personas a hacer un
trabajo mejor.
La máxima autoridad de la planta debe ser el
líder del comité de implementación y máximo
responsable, mientras el coordinador/instructor
depende directamente de éste.

Comité de implementación

Gerente de
Base Operativa

Coordinador/
Instructor

Líderes de equipo de 5S (Jefes de área)

Equipo 2

Equipo 1
Equipo 3
Equipos modelo: Trabajadores del sector + Jefes + Supervisores + Gerente + Mantenedores

f.03_ Estructura organizativa para la implementación de las 5S.

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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

11_ Áreas piloto o modelo

Se recomienda iniciar el proceso de implementación en áreas importantes para la empresa, donde


puedan percibirse cambios significativos en temas de seguridad, condiciones de orden y limpieza
como en mejoras de calidad y eficiencia.

Las personas que participen de las experiencias modelo pueden adquirir los conocimientos necesarios
para replicar y expandir su aplicación al resto de la planta, además de habilidades de liderazgo, trabajo
en equipos de mejoras y otra información vital para el proceso de mejora continua que están iniciando.

Para desarrollar el sentido de pertenencia es aconsejable tomar un pequeño sector en cada sección
de la planta y allí hacer las experiencias modelo o piloto de aplicación de las 5S. Una vez logrado un
puntaje de auditoría del 85%, se está en condiciones de iniciar la expansión a otras áreas de la
misma sección, incorporando las personas que allí trabajen.

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ón Gerencia
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Equipo 7 Ad min Equipo 9 Jefaturas
Equipo 2 Supervisores
Operarios
Equipo 8
Coordinador

f.04_ Selección de equipos modelo en cada una de las secciones de la planta.

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12_ Plan maestro

Para que el proceso de implementación pueda cumplirse en tiempo y forma es necesario tener
diferentes planes maestros debidamente sincronizados entre sí, con un seguimiento periódico por
los respectivos responsables, tales como líderes y sub lideres de equipos, jefes de secciones o
departamentos y coordinador – instructor del programa 5S. Según la magnitud de la empresa podemos
contar, como mínimo, con tres niveles de planes maestros:

A B C

.. Plan maestro de .. Plan maestro de .. Plan maestro


los equipos de 5S. implementación general del programa
de 5S en sección, de implementación
departamento de 5S.
o planta.

Un plan maestro consta de cinco grandes ítems:

1. Situación inicial: Se resume todo lo que 4. Actividades: Se definen las principales


se debe cambiar o mejorar. Es necesario actividades asociadas a las 5S durante el
tomar fotos de cada uno de los espacios con proceso de implementación para alcanzar
problemas o con posibilidades de mejoras, las metas y objetivos.
cuantificar todo aquello que podamos,
5. Cronograma: En una Carta Gantt se detallan
tales como pérdidas, defectos de calidad,
las actividades programadas, el tiempo, los
accidentes, incidentes y otros.
responsables y recursos necesarios para
2. Visión: Lo que deseamos ser o alcanzar al concretar el proyecto.
término del proceso de implementación al
cabo de 1, 2 o 3 años según la magnitud de
la empresa.

3. Objetivos: Se deben establecer indicadores


y metas intermedias o a corto plazo, como
también los objetivos para materializar los
sueños expresados en la visión.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

13_ Claves para el éxito

Para que esta metodología funcione tenemos 5. Liderazgo:


que considerar las llamadas claves para el éxito,
que corresponden a: .. Elegir y apoyar a los que “hacen que las cosas
sucedan”.
1. Compromiso de la alta gerencia:
6. Capacitación y entrenamiento:
.. Percepción por parte de todos que ese
compromiso existe y se respeta por medio de .. Se debe preparar a todo el personal durante la
los hechos. aplicación de la metodología y en algunos casos
.. Suministrar los recursos necesarios para recuperar capacitar en el piso de planta.
las condiciones básicas y mejoras en los lugares
de trabajo, las máquinas y equipos del proceso. 7. Aplicación de las 5S con método:

2. Estructura organizativa: .. Cumplir con los ciclos de mejora continua de


las 5S.
.. Comité de implementación.
.. Equipos de 5S y mejoras. 8. Incluir las actividades de 5S en el día a día:
.. Coordinador/instructor asignado al proyecto de
implementación. .. Debenser pensadas como un hábito y
.. Dedicación de los empleados según el estado compromiso permanente.
inicial y la necesidad de recuperar condiciones
básicas y mejoras del lugar, máquinas y equipos. 9. Visibilidad y pertenencia de resultados:

3. Relación sindical: .. Con pizarras visibles construidas y presentadas


por los propios trabajadores para gestionar su
.. Ésta debe favorecer la implementación desde lugar de trabajo.
el inicio.
10. Integración de sistemas:
4. Trabajos en equipo:
.. Formalizar y documentar las diversas herramientas
.. Todas las actividades deben desarrollarse en en un único sistema de gestión.
grupos de personas cuya tarea y responsabilidad
estén asociadas al lugar de trabajo objeto de la
implementación.

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B Explicación
de cada S
1. 1º s Despejar
Es el primer paso o actividad que se plantea en la metodología y resulta de singular importancia para
el éxito de la implementación.

El concepto:
“Mantener en el lugar de trabajo solamente lo que se utiliza, en la cantidad exacta o justa,
cuando se necesita”.

Es muy habitual que en los lugares de trabajo existan y se acumulen elementos que no son necesarios
para las actividades que se realizan en el sector, o que son utilizados con una muy baja frecuencia,
como herramientas, materias primas, semi - elaborados, equipos, documentación, mobiliarios, estantes,
scrap y contenedores, entre otros.

También es común encontrar elementos que, si bien son necesarios, no están en condiciones óptimas
para su utilización y que deben ser reparados o descartados.

Por otra parte, al referirse a elementos innecesarios también es positivo considerar el aspecto de la cantidad,
ya que ese exceso también se convierte en innecesario, cuando abunda más de lo que utilizamos.

1.1_ Problemas y pérdidas


más frecuentes
.. Es común tener más elementos, repuestos .. Conviven en el mismo espacio lo necesario
e insumos que lo necesario. y lo innecesario, lo que hace más difícil
.. Más capital en stock inmovilizado, mayor encontrar, usar y guardar los elementos.
espacio ocupado, movimientos y cantidad de .. Se extravían los elementos necesarios y
unidades obsoletas que quedan fuera de uso. los innecesarios, pero no se sabe dónde ni
.. Mayores problemas y dificultades para por qué.
movilizar y acomodar los elementos que se .. Se afecta el layout y el flujo óptimo de los
utilizan en cada sector. procesos de producción.
.. Movimientos innecesarios de elementos .. Cada vez necesitamos más espacio para
útiles e inútiles. “poner cosas” y tenemos menos para realizar
la actividad.

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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

f.05_ Elementos innecesarios en las áreas de producción y mantenimiento.

atención
Hay otros dos aspectos que son afectados por el hecho de no despejar:
.. La seguridad, ya que aumenta significativamente el riesgo de
accidentes e incidentes en todas las actividades que se realizan en
el lugar de trabajo; y
.. La eficiencia, pues todas las actividades en el lugar de trabajo se
vuelven más ineficientes. Se afecta la capacidad de “hacer” de las
personas y de “producir” de las máquinas y procesos.

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1.2_ Actividades para
implementar la 1°S: Despejar
Esta etapa pretende efectuar una mirada En cada situación debemos preguntarnos:
profunda y crítica al lugar de trabajo o área de
responsabilidad seleccionada, con el objetivo
de diferenciar claramente cuáles son los ¿ESTO ES NECESARIO?
elementos utilizados para realizar las tareas
que se desarrollan en el lugar y cuáles no. SI ES NECESARIO,
¿EN QUÉ CANTIDAD LO ES?
Dicha actividad debe ser realizada por quienes
trabajan en cada área específica, ya que son las SI ES NECESARIO,
personas que ejercen cada labor habitualmente ¿DÓNDE Y CUÁNDO LO ES?
las que están en mejores condiciones para saber
qué es necesario de mejorar.
En caso de dudas respecto a la necesidad de
En el inicio de esta actividad se debe realizar un elemento, debe considerarse innecesario
también una “limpieza inicial y profunda” de y retirarlo del lugar de trabajo, aunque sea
los lugares que se intervengan. transitoriamente, hasta confirmar su utilidad.

En el desarrollo de la “1° S (Despejar) se distinguen Criterios básicos para realizar la clasificación:


tres actividades principales:
.. La utilidad del elemento para la actividad que
se realiza: si se usa, se conserva.
a. Clasificar y separar los elementos del lugar
de trabajo en necesarios e innecesarios.
.. Frecuencia de uso del elemento: Si se utiliza
con una muy baja frecuencia es conveniente
almacenarlo fuera del área de mayor actividad”.
Al iniciar esta etapa debemos considerar todos
los elementos que se encuentren en el área
.. Cantidad necesaria de cada elemento: determinar
cuál es la cantidad óptima de la que se debe
de trabajo para determinar qué es necesario e
disponer de cada elemento en el lugar de trabajo.
innecesario para las actividades que se llevan
a cabo.

Se deben vaciar estantes, cajones, contenedores,


llegando hasta el último rincón de cada lugar.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
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De esta clasificación se obtiene lo que se indica en la figura siguiente:


TRATAMIENTO

A mantener en el Aplicar “2ºS”


lugar de trabajo “Ordenar”
Elementos
necesarios
A mantener fuera del Ordenar fuera del
lugar de trabajo lugar de trabajo
Clasificación

Área de descarte
transitoria Necesarios para otras
áreas o talleres
Transferir a los
interesados
Deben evaluar
su utilidad
Elementos
NO necesarios
No necesarios Retirar de la
para la empresa planta o empresa

f.06_ Clasificación y tratamiento de elementos.

b. Retirar del lugar de trabajo todos los Los casos más comunes que se presentan en
elementos que son innecesarios la práctica son:

.. Elementos que, al realizar la clasificación, resultan


“Lo que no es necesario, para el área de trabajo que
fácilmente reconocibles como necesarios para
estemos considerando, debe retirarse del lugar”.
las actividades que se realizan en el área de
trabajo y, por lo tanto, se deben conservar. Con
estos elementos se trabaja en la aplicación de
En la medida que se realiza la clasificación de
las siguientes “S” de la metodología.
los elementos, éstos se deben retirar del lugar.

.. Elementos que, al realizar la clasificación, resultan


rápidamente reconocibles como inútiles por ser
“Comienza el primer día con la limpieza inicial”. desperdicios, recortes, elementos dañados y

B
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sin arreglo, basura, entre otros. Estos elementos .. Elementos que, al revisarlos, resultan innecesarios
deben ser retirados inmediatamente del lugar de para el área de trabajo que se “despeja” en ese
trabajo y de la planta, según las disposiciones momento, pero que tienen valor y pueden ser
de la organización. útiles para otras áreas.

.. Elementos que, al realizar la clasificación, Estos elementos deben ser evaluados en otra
pertenecen claramente a otras áreas, por lo que instancia y nivel de la organización, y deben
deben ser puestos a disposición de cada una de retirarse inmediatamente del área de trabajo
éstas, con el fin de determinar la necesidad de que se está considerando hasta un lugar tran-
conservarlos o no. sitorio denominado área de descarte.

Área de descarte:
Lugar determinado de la planta, asignado para depositar
los elementos que son retirados de los lugares de trabajo
porque se consideran innecesarios, pero que tienen valor
y que, por lo tanto, deben ser evaluados por personas de
otras áreas o en otras instancias para definir cuál será
su destino final

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

El área de descarte no es un lugar donde se amontonan elementos, sino que debe ser gestionada
como un lugar donde se almacenan elementos de valor para la organización, e idealmente que
cada departamento cuente con una.

En el caso de equipos o máquinas fuera de uso o que deben disponerse en otros lugares, es
necesario planificar de manera especial su retiro para obtener los recursos y autorizaciones
correspondientes. Dichos elementos deben ser identificados y registrados, determinando quién
es el responsable de evaluar su destino final.

Es necesario llevar un registro de todos los elementos que son descartados o retirados del
lugar de trabajo. Ver Anexo 1.

c. Definir criterios y acciones para mantener despejado el lugar de trabajo

En el inicio:
Clasificamos y retiramos los elementos innecesarios del lugar de trabajo.

Posteriormente:
Actuamos en el día a día para mantener despejado el lugar de trabajo, evitando que se
acumulen e ingresen elementos innecesarios.

Después de haber realizado con profundidad la actividad de despejar, clasificando y retirando


los elementos innecesarios, lo que se debe lograr es que este estado se conserve y consolide
en el tiempo.

En algunos casos se deben analizar en profundidad la o las causas que provocan la acumulación
de los elementos innecesarios en el lugar de trabajo, para así actuar sobre cada una de ellas,
definir criterios claros y simples a respetar e interactuar con las personas y áreas de la planta
para su difusión y aplicación. Estos criterios deben determinarse y explicitarse en esta etapa
para ser luego consolidados en las siguientes.

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1.3_ Tarjeta roja en 5S

La tarjeta roja en 5S es una herramienta útil y a descartar, sin evaluar en ese momento qué se
simple para identificar los elementos definidos hará con ellos. Colocar también tarjetas en los
como innecesarios en un lugar de trabajo y elementos necesarios si éstos están en exceso.
que deben ser retirados y evaluados en otra
instancia por la empresa para determinar si El diseño de la tarjeta roja debe permitir la
son de utilidad o no para la misma. identificación lo más completa posible del
elemento, su código y nombre, su origen, motivo
El método consiste en adherir las tarjetas rojas por el cual se descarta del sector, responsable
a los elementos que deben ser retirados y de su gestión, fecha y todo otro dato que pueda
evaluados para determinar si son necesarios o ser necesario para una empresa en particular.
no. Esta tarjeta actúa como un control visual que Ver Anexo 2.
permite identificar rápidamente los elementos
a evaluar. La tarjeta roja debe ser complementada con un
registro de las mismas para gestionar y ver la
Los elementos que se identifican con la tarjeta evolución de estas en todo momento.
roja deben ser almacenados en el área de
descarte. Allí se ordenan y gestionan de manera En algunos casos donde la actividad de despejar
que en un tiempo determinado se les asigne es muy simple y los elementos identificados
el destino final, pudiendo ser retirados de la como innecesarios tienen un destino fácilmente
empresa, cambiados de lugar o permanecer definido, su retiro y traslado es inmediato,
donde están. puede “no utilizarse” la tarjeta roja, solamente
se utiliza en este caso el registro de elementos
Puede ocurrir que, por alguna condición especial, a descartar. Esto debe ser una decisión del
un elemento que esté identificado con tarjetas Comité de implementación en función de las
rojas siga en el lugar de trabajo. Es el caso de características la empresa.
máquinas, instalaciones u otros que no es factible
retirar inmediatamente del lugar.

Se deben identificar los elementos con tarjetas


en un período corto de tiempo asignado para ese
fin. Es recomendable generar campañas de uno
o dos días y colocar las tarjetas en los elementos

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Los motivos más usuales por los que un elemento es descartado de un lugar de trabajo son:
.. No necesario.
.. Defectuoso.
.. Obsoleto.
.. Fuera de uso.
.. Excedente.
.. Uso desconocido.
.. Elemento fuera de lugar.
.. Material de desecho.
.. Otros.

Los principales destinos finales son:


.. Desechar.
.. Devolver.
.. Mover a bodega de materiales.
.. Ordenar en un lugar apropiado.
.. Retirar de la planta.

En esta etapa, además de despejar los elementos innecesarios, debemos identificar y


registrar todos los problemas y anomalías que puedan encontrarse en el lugar de trabajo,
que puedan afectar a las personas y/o el proceso y que no podamos dar solución en el
mismo día.

En especial lo referido a aspectos de seguridad como son los puntos o lugares de riesgo,
los lugares de difícil acceso y las fuentes de contaminación al producto y/o al entorno.

Para realizar el registro de todos los problemas, anomalías y/u oportunidades de mejoras que se
identifiquen en el área de responsabilidad del equipo de 5S, se debe utilizar un formulario como el
propuesto en la Anexo 3 respecto al listado de problemas y mejoras.

Este registro debe ser gestionado por el equipo de 5S y constituye su plan de acción, el que contiene
todas las tareas que se proponen realizar para llevar adelante la implementación.

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1.4_ Beneficios

Entre los principales beneficios que se derivan .. Las áreas de trabajo están en mejores condiciones
de un área de trabajo bien despejada se pueden para realizar cualquier tarea de operación,
mencionar: de mantenimiento, circulación, inspección y
detección de cualquier anormalidad.
.. Menos probabilidades de accidentes. .. Evita importantes pérdidas originadas por tener
.. Más disponibilidad de espacio libre. y mantener cosas que no se necesitan.
.. Es más fácil identificar los materiales y
herramientas que se utilizan en la tarea diaria. Cuando un lugar de trabajo está invadido de
.. Evita el deterioro de productos y elementos elementos innecesarios se transforma en un
por permanecer largo tiempo expuestos en un ambiente desfavorable para cualquier actividad
ambiente no adecuado. que allí se quiera realizar. Será más difícil ver,
caminar, distinguir, producir, transportar, pensar y
.. Se acortan los tiempos para acceder a los
actuar; el área será más insegura y se producirán
materiales, herramientas, documentos y todo
situaciones que pueden producir accidentes.
tipo de elementos empleados en el trabajo.

Seguridad:
Uno de los primeros y principales beneficios que obtenemos
de un lugar de trabajo despejado está relacionado con
la seguridad.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

1.5_ Recomendaciones
principales
.. La actividad de Implementación de las “5S” .. Registrar y cuantificar los elementos que se
debe ser realizada con la participación de todo descarten en cada equipo, sacar fotografías.
el personal que trabaja en el lugar seleccionado .. Identificar los lugares donde se producen
para aplicar la metodología, incluyendo la los problemas principales de acumulación de
supervisión, jefaturas y gerencias. elementos innecesarios, investigar la causa
.. En el sector de Implementación se podrán del problema, realizar acciones concretas para
formar uno o más grupos que tomaran una parte prevenir la repetición.
del área general, la que se designa con “área .. identificar y registrar aspectos que puedan
de responsabilidad del equipo”, este debe ser afecta a la seguridad, los puntos o lugares de
un lugar bien determinado, con límites físicos riesgo, los lugares de difícil acceso y las fuentes
precisos y visibles. de contaminación al producto y/o al entorno.
.. La actividad de Clasificación y descarte debe .. Tener un plan de acción o de trabajo con el
ser profunda y completa en cada caso y/o lugar detalle y registro de todas las tareas que se
que se tome, en toda el área de responsabilidad deben realizar.
y en cada componente o parte la misma (por ej.
armarios, cajones, estantes, etc.). Nos encontraremos con lugares y situaciones
.. Se deben asignar los recursos necesarios para en las que con unas horas que dediquemos a
la realización de esta actividad, especialmente “clasificar y descartar” habremos concluido
un tiempo para que el personal pueda dedicarse con la tarea.
exclusivamente a la “clasificación, descarte
y limpieza inicial” y continuar luego con la En otros casos será necesario dedicar varias
realización de las mejoras propuestas. jornadas de trabajo para ir avanzando en forma
.. Al realizar la actividad de clasificación y progresiva y completar con profundidad la
descarte inicial se debe practicar una “limpieza” actividad, es el caso de depósitos o almacenes,
profunda en todos los lugares en los que se que estanterías y armarios con elementos de corte,
intervenga. pañoles, otros.

Al avanzar e ir completando con la actividad de “despejar” comenzaremos a recuperar y dispone


de “más espacio en el lugar de trabajo”, en los pasillos, entorno de las líneas, armarios, estantes
cajones, almacenes, puestos de trabajo.

En los lugares en los que completemos profundamente la actividad de despejar podremos realizar auto
auditoría de la 1ª S antes de iniciar con la siguiente actividad o paso de la metodología que es “Organizar”.

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f.07_ Situación inicial del lugar de trabajo

f.08_ Condición después de la actividad de “Despejar”

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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

1.6_ Auto-auditorías y auditorías de 5S de la 1° S

Una herramienta de mucha utilidad, para ayudarnos a profundizar la implementación y consolidar


los logros de cada etapa, es la realización de auditorías.

Las auditorias pueden realizarse para cada una de las “S”, desde que iniciamos con la actividad,
de manera de garantizar un determinado nivel de implementación en cada una.

Vemos a continuación un flujograma recomendado para la realización de las auto auditorias


y auditorias. La aplicación de este flujo grama debe repetirse para cada una de las “S”.

Auditoria de la Jefatura
de la 1º S

Decisión del equipo


equipo de
de
iniciar con 5S
5S

No Resultado de la
Auditoría de
Implementar 1º S
y recuperar la Jefatura > 85%
condiciones básicas


Auto- auditoría Solicitud de Auditoria 1 S
de 1º S al Comité Implentación

Auditoria de Gerencia
No Resultado de la de la 1º S
Auto-auditoría
>90%

Sí No Resultado de la
Auditoría de
Gerencia > 80%
Solicitud de Auditoria 1 S
a la Jefatura de Área

Auditoría 1S
Pasa a 2 S
Aprobada

f.09_ Diagrama de flujo de auditorías de 5S.

Se recomienda aplicar siempre el formulario de la auditoria en forma “completa”, aunque se


esté evaluando una determinada “S” en particular, por ejemplo cuándo se esté auditando la
tercera “S” para determinar su nivel en particular, debo evaluar también las demás etapas (1°,
2°, 4° y 5°) para observar su nivel y evolución. Para un ejemplo, ver anexo 5.

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2. 2º s Organizar

El concepto:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, debidamente identificada.
Ordenar los elementos necesarios de manera que todos puedan encontrarlos, utilizarlos
y devolverlos al lugar que corresponde.

En esta etapa se deben considerar todos los elementos definidos como necesarios en el paso anterior,
y darle un lugar determinado y preciso a cada uno de ellos.

La actividad de ordenar los elementos de un lugar de trabajo se debe iniciar solamente después de
haber completado la primera S.

Una de las premisas básicas para asignar el lugar a cada cosa es que todos los que trabajan allí pue-
dan encontrar, usar y devolver los elementos de una manera fácil y rápida. Que se pueda comprender
claramente que es lo necesario en el lugar de trabajo y cuál es su ubicación.

2.1_ Criterios para organizar

Algunos de los criterios básicos que debemos no se contaminen, no se mezclen, que no se


tener en cuenta al definir el lugar que golpeen, entre otros.
asignaremos a cada cosa son: .. Eficiencia: Que se reduzca al mínimo el
tiempo de búsqueda, transporte y devolución
.. Seguridad: El lugar que asignemos a cada de cada elemento a su lugar.
elemento debe ser analizado en primera
instancia bajo los aspectos de seguridad Aunque pueda parecer algo simple, en esta
para garantizar que no presentan riesgo de etapa se requiere mucha participación e
accidentes, considerando por ejemplo que no interacción entre el personal que trabaja
implique un esfuerzo o posición inadecuada en el lugar, ya que se debe negociar y
al ubicarlo, que no pueda caerse, que no consensuar cuál es el lugar más apropiado
dificulte la circulación y que tenga en cuenta para cada elemento. Por esto suelen surgir
las normativas vigentes, otros. distintas opiniones e intereses que hay que
.. Calidad: Cada elemento debe ser dispuesto contemplar para lograr una solución en donde
en un lugar que sea acorde con los todos se sientan partícipes y considerados.
requerimientos de calidad que le son propios.
Debemos asegurar que no sufran deterioro,

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

2.2_ Etapas de la 2° S
Esta etapa se realiza en dos pasos:
Paso 1:
Al llevar a la práctica la etapa de “organizar” debemos en primer lugar enfocarnos en encontrar
y determinar “la mejor ubicación para cada cosa”.

Para esto debemos desprendernos de viejas costumbres y prejuicios, si hemos realizado bien
la primera S, nos hallaremos en un lugar de trabajo con mayor espacio y posibilidades de nueva
organización.

Será de utilidad tener en cuenta los siguientes principios para organizar:


.. Frecuencia de uso: Lo que usamos más frecuentemente en nuestra actividad lo dispondremos
más próximo a nuestro puesto de trabajo, o al lugar donde lo utilicemos. Los elementos que
tengan una baja frecuencia de uso se ordenan más distantes del puesto de trabajo y algunos
casos fuera del área. Ver Figura N° 10.
.. Complementación: Los elementos que se utilizan juntos se ordenan juntos. Es el caso de la
caja de herramientas para el personal de mantenimiento.
.. Tarea o producto: Los elementos o herramientas que habitualmente se utilizan en la realización
de una determinada tarea o producto se asignan y ordenan específicamente para ese fin.
.. Reducir la variedad: En los casos que se tengan en uso un número muy importante de
herramientas, útiles, plantillas, etc. se recomienda considerar la posibilidad de reducirlos a
un número menor, trabajando para estandarizar y uniformizar las fijaciones, suplementos,
herramientas, otros, de manera que sirvan para varios propósitos.

ALMACÉN CENTRAL DE PLANTA


Una vez cada
seis meses
o menos
ARMARIO DE LUGAR
DE TRABAJO
PUNTO DE TRABAJO Una vez
Una vez al al mes
LUGAR DE TRABAJO día o más
Una vez
por semana

f.10_ Ordenar en función de la frecuencia de uso.

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Paso 2:
Una vez que haya decidido el equipo de 5S cual es el lugar más apropiado para cada elemento
debemos trabajar en “identificar el lugar asignado a cada cosa”. Esto es de mucha importancia
ya que debe quedar bien claro y visible para que todos puedan saberlo y respetarlo. Para esto
nos valemos de una muy importante y simple herramienta que llamamos “control visual”.

El “control visual” es un medio de comunicación muy simple que utilizamos para transmitir
un mensaje y que este se entienda con una rápida mirada. Para el caso de la “organización”
nos servirá para que todos puedan comprender con un solo golpe de vista como debe ser el
ordenamiento y disposición de todos los elementos que están en el lugar de trabajo.

Se utiliza este recurso para comunicar “que” cosas deben permanecer en el lugar de trabajo,
“donde” deben ubicarse y la “cantidad” que corresponde a cada una.

Para materializar las identificaciones nos valdremos de recursos como son:

.. La pintura: se debe realizar una estandarización de los colores determinando un uso particular
para cada uno de ellos. Mediante este recurso se identifican áreas de operación, pasillos de
circulación, zonas de peligro, localización de elementos, otros.
Es necesario partir respetando los colores que ya están estandarizados por normativas internas
de la planta y/o propias de la actividad. Por ejemplo, colores reservados para temas de seguridad,
colores normalizados para conducciones, otros.
.. Siluetas, contornos y dibujos: es muy utilizado este recurso para comunicar cosas dentro
de una planta industrial, lo vemos habitualmente en los elementos de protección personal a
utilizar, puntos de riesgos, vías de evacuación, siluetas de herramientas y equipos, formas en
los pisos para indicar la ubicación de algo, otros.
.. Letreros y carteles o señalética: dando mensajes claros y cortos respecto de alguna situación
o estado de cosas que deba ser mantenido y respetado en el sector.
.. Mapas o croquis: donde se muestra en forma general la ubicación de herramientas, útiles,
insumos y actividades de un área de trabajo.

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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

2.3_ Beneficios
Los principales beneficios que se obtienen
al aplicar y mantener los conceptos de la
2° S son:

.. Hace mucho más segura y fácil la tarea diaria.


.. Mejora la productividad al minimizar o eliminar
los tiempos improductivos.
.. Economía de tiempo y movimientos al encontrar
y devolver más fácilmente las herramientas y
elementos que utilizamos en el trabajo.
.. Podemos saber fácilmente cuando falta o sobra
algo en el área de trabajo.
.. Evita la perdida de herramientas y útiles.
.. Se mejora la información comunicación
en el sitio de trabajo lo que evita errores
y acciones de riesgo potencial.
.. Asegura la utilización de las herramientas y
elementos apropiados para la tarea que se realiza.
.. Facilita la identificación de partes con singular
importancia en máquinas y equipos, sistemas
de seguridad, alarmas, controles, sentidos de
giro, otros.
.. Losestándares son fáciles de elaborar y
de cumplir.
f.11_ Ejemplo de control visual.

2.4_ Auto-auditorías
y auditorías de la 2° S

Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel


de implementación de la 2° S por lo que debemos
hacer la auto-auditoría. Recomendamos hacer
también la auditoría de la 1° S para garantizar
su mantenimiento.

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3. 3º s Limpieza

El concepto:
Mejor que limpiar es no ensuciar.
Mantener el lugar de trabajo libre de todo tipo de suciedad, mientras que todos
los elementos deben estar en óptimas condiciones de uso.

Debemos tener presente aquí que el estado de limpieza que debemos lograr se refiere a toda el área
de responsabilidad del equipo de 5S y a todos y cada uno de los elementos que allí se encuentren.

Es así que se debe lograr el estado de limpieza y las óptimas condiciones para el uso en:

.. Los espacios e infraestructura básica: Pisos, pasillos de circulación, áreas de trabajo, paredes,
techos, aberturas, estantes, iluminación, locales de servicios, otros.
.. Máquinas e instalaciones: Se incluyen aquí las máquinas, equipos, instalaciones, mobiliarios,
mesas de trabajo, puestos de trabajo, medios de transporte, otros.
.. Útiles e insumos: Comprende todas las herramientas, útiles, plantillas, elementos de corte,
equipos de mano, instrumentos de medición, materias primas, piezas y productos en proceso,
documentación y todo elemento que se encuentre en el lugar de trabajo.

Debemos tener en cuenta que previo a esta etapa se realizaron ya la primera y segunda S, por lo
tanto las condiciones del área de trabajo habrán cambiado muy significativamente respecto del
estado inicial.

El concepto de limpieza al que se refiere esta etapa de la metodología “no es” el de que el lugar de
trabajo esté limpio porque dedicamos más tiempo y recursos que antes.

Es todo lo contrario, mediante la ejecución de la primera, segunda y esta tercera “S”, buscamos lograr
condiciones en nuestro lugar de trabajo de manera que “mantenerlo limpio y en óptimas condiciones”
sea una tarea simple, fácil, rápida y nos lleve un mínimo de recursos.

Para esto es clave trabajar profundamente en la “identificación y eliminación de todas las fuentes
de contaminación y suciedad” que puedan existir en el lugar de trabajo. Debemos eliminar en forma
definitiva los derrames de aceite, agua, fluidos, el ingreso de polvo, basura, elementos extraños, y la
acumulación de virutas, limaduras, recortes, otros.

Un principio fundamental, de esta etapa, es “la limpieza es Inspección” y esto debe ser llevado a la
práctica por los equipo de 5S en sus áreas de responsabilidad. La limpieza debe poder mantenerse
con un trabajo de pocos minutos por día, lo impórtate es la inspección que debemos realizar
mientras limpiamos.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Para realizar y consolidar la actividad de “limpieza es inspección” debemos integrarlo a las tareas
de todos los días, como una actividad importante del sector, dedicando pocos minutos en la
aplicación de estándares y chequeos que nos permitirán mantener en el tiempo las condiciones
óptimas en el sector.

3.1_ Implantación de la limpieza 3.2_ Beneficios

La actividad de limpieza a la que se refiere la Los principales beneficios al aplicar y mantener


3ª S es “una actividad planificada, de evolución los conceptos de la 3º S son:
progresiva, con tareas concretas, que derivan de .. Eliminar la suciedad y la contaminación,
la experiencia y evolución de la implementación lográndose un lugar de trabajo más seguro,
que está realizando cada equipo de trabajo. agradable y productivo.
.. Reducir el riesgo potencial de que se produzcan
Es una actividad que se debe integrar a las accidentes.
habituales del sector, se debe formalizar con .. Mejorar el bienestar físico y mental del trabajador.
documentación apropiada y de igual importancia .. Incrementar la vida útil del equipo al evitar su
que todas las demás que efectúa el personal en deterioro por contaminación y suciedad.
su lugar de trabajo. .. Identificar las averías cuando el equipo se
Lo más usual para la documentación y encuentra en estado óptimo de limpieza es
formalización de esta actividad es la elaboración mucho más fácil.
de estándares de limpieza y registro de limpieza .. Reducir los despilfarros de materiales y energía
y/o listas de chequeo. Para ver una referencia, debido a la eliminación de fugas y escapes.
ver anexo 5. .. Mejorar la calidad del producto y evitar las
pérdidas por suciedad y contaminación del
El estándar de limpieza debe determinar producto y empaque.
claramente los siguientes aspectos:
.. Qué debe limpiarse (ilustrar con una imagen). Cuando el lugar de trabajo está despejado,
.. La condición que debe cumplir la limpieza. organizado y limpio, recién entonces la seguridad
.. Con qué método se limpia (manual, mecánico). empieza a funcionar.
.. Indicación de los elementos de limpieza que
deben utilizarse.
.. Frecuencia con que debe realizarse la limpieza “ La organización y el
(por turno, diaria, semanal, mensual, otros).
.. Tiempo medio que implica realizar la tarea. orden no son efectivos
.. Responsable de efectuar la actividad en
cada caso. si está todo sucio ”.

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3.3_ Auto-auditorías y auditorías de la 3° S
En esta etapa ya existen las condiciones para verificar el nivel de implementación de la 3° S, por lo
que debemos hacer la auto-auditoría. Se recomienda realizar también las auditorías de la 1° y 2° S
para garantizar su mantenimiento.

4. 4º s Estandarizar

El concepto:
Definir la forma de actuar, optimizando la administración y uso de los recursos
necesarios.

Determinar formalmente, para cada lugar de trabajo, la organización, la limpieza, los elementos
necesarios, su cantidad, ubicación, estado y uso.

Esta etapa de la metodología es la que nos permite determinar cómo queremos mantener los
logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”.

Si no existe una definición clara y visible de cómo son las condiciones óptimas para el lugar de
trabajo, es muy probable que en poco tiempo se pierdan los avances y progresivamente se retroceda
al estado inicial.

Durante el transcurso de la implementación, el propio personal a través de su trabajo en equipo debe


diseñar, establecer y formalizar los estándares en los que se detallan las actividades que se deben
realizar para asegurar la continuidad en el tiempo de las mejoras alcanzadas con las tres primeras S.

“ Si no existe una definición clara y visible de cómo son


las condiciones óptimas para el lugar de trabajo, es muy
probable que en poco tiempo se pierdan los avances y
progresivamente se retroceda al estado inicial ”.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

4.1_ Pasos para la Paso 3 Verificar el nivel de mantenimiento de las tres


primeras S en cada lugar de trabajo.
estandarización
Se deben establecer instancias y herramientas
Los pasos principales para lograr la estandarización que permitan evaluar el cumplimiento de los
de las actividades en un lugar de trabajo son: “estándares” establecidos y formalizados para
cada sector. Las herramientas más comunes son
Paso 1 Designar a los responsables de realizar cada las listas de chequeo, auto auditorías, auditorias
actividad. cruzadas, auditorias de la dirección y auditorías
Cada una de las personas que trabajan en un externas.
lugar debe conocer claramente:
Qué debe hacer. La etapa de estandarización en las 5S tiene
como finalidad:
Dónde lo debe hacer.
.. Lograr que el propio personal aprenda a realizar
Cuándo lo debe hacer. y formalizar los criterios y normativas para
Cómo lo debe hacer. mantener el lugar de trabajo en óptimas
condiciones.
Con qué lo debe hacer.
Que esté claramente establecido y formalizado
en cada lugar de trabajo cuales son los criterios
Cada uno de estos aspectos debe estar claramente
adoptados en cuanto al “despejar, el orden
definido en el estándar que se formalice.
y la limpieza”.
.. Mantener en el tiempo los avances y condiciones
Paso 2 Integrar las actividades de las tres primeras S
logradas por las actividades de la tres primeras “S”.
al trabajo diario.
.. Que los criterios establecidos estén formalizados,
Estas actividades y la aplicación sistemática de
a la vista de todos y que se pueda verificar el
los estándares correspondientes, deben estar
grado de cumplimiento.
totalmente integradas al trabajo diario, es decir,
una tarea de similar importancia y cumplimiento
Un concepto que es de mucha utilidad en la
como todas las demás de cada puesto.
etapa de estandarización es el “control visual”
ya definido en la segunda S. Nos permite
Dentro de las actividades debemos distinguir: comunicar claramente y que se entienda con
un golpe de vista cuales son los “estándares de
.. Las actividades programadas periódicamente orden y limpieza” establecidos para un lugar de
para realizar mejoras y/o recuperación de las trabajo. Ayuda fuertemente a “ver rápidamente”
condiciones básicas en el sector donde se realiza cualquier desvío que se produzca respecto de
la implementación. los criterios o estándares definidos.
.. Las actividades diarias que se realizan para
mantener el estado óptimo del lugar de trabajo Otra herramienta muy significativa por su
y aplicar los estándares definidos y formalizados. practicidad y simpleza para definir, formalizar
y capacitar respecto a los estándares que se
adoptan, son la Lecciones de un Punto (LUPs)
que se describen en el punto 15 de Aplicación
de las 5S con Método.

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Un ejemplo de Lección de un Punto utilizada para determinar criterios de ordenamiento de elementos
en el lugar de trabajo se muestra a continuación:

f.12_ Ejemplo de lección de un punto.

4.2_ Beneficios

Los principales beneficios que obtendremos al aplicar y mantener los conceptos de la Cuarta S son:
.. Se establecen las normas y procedimientos para conservar los logros y conocimientos alcanzados
en las etapas anteriores (1°, 2° y 3° S).
.. Se obtiene una mejora progresiva y continua a los patrones y criterios de orden y limpieza en un lugar.
.. Todas las personas que realizan una determinada actividad en un lugar de trabajo la harán de la misma
manera y de acuerdo a lo que se determinó como forma óptima.
.. Se obtiene mayor Seguridad y Eficiencia en la realización de todas las tareas.

4.3_ Auto-auditorías y auditorías de la 4° S


Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de implementación de la 4° S por lo que debemos
hacer la auto auditoría y auditorías respectivas. Recomendamos hacer también la auditoría de las 3
primeras S para garantizar su mantenimiento.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

5. 5º s Disciplina

El concepto:
Tener el hábito de cumplir rigurosamente los acuerdos, estándares, normas y
procedimientos determinados como los más apropiados para cada lugar de trabajo.

Si bien se considera la disciplina como la


5° S, ésta se aplica desde el inicio mismo de la
implementación y es la que hace posible que se La autodisciplina significa
conserven y consoliden los logros de cada una
de las demás etapas.
que se deben cumplir las
normas establecidas a
Sin la disciplina, los avances logrados con la
aplicación de las 4 primeras S se deterioran y no partir de los acuerdos a
perduran en el tiempo.
los que llega el equipo de
Aplicamos la disciplina para mantener 5S al considerar y negociar
voluntariamente un determinado curso de acción
porque eso nos reporta un conjunto de ventajas las distintas opiniones.
y beneficios.
El cumplimiento de estos compromisos por parte
de todos es lo que sostiene y da sentido al propio
equipo como tal.
Trabajar en un ambiente
con 5S es más seguro, más Se trata de “tener el hábito de cumplir
rigurosamente los acuerdos”, esto no se logra
productivo, más fácil y con la sola lectura o enunciación de los principios
o criterios, sino que se debe capacitar y “entrenar”
más agradable. al personal para la aplicación y mantenimiento
de los estándares, como un aspecto fundamental
Tiene su origen en la “voluntad” de cada persona para obtener los beneficios que propone la
para realizar determinadas actividades en el lugar metodología.
de trabajo. Se debe practicar la autodisciplina y el
autocontrol para cumplir y respetar los criterios
y procedimientos que se establecieron en el
equipo de 5S.

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5.1_ Condiciones para
favorecer la disciplina

Es necesario crear y mantener determinadas participación, el liderazgo y la provisión de los


condiciones para que se propicie la práctica de la recursos necesarios para el avance y consolidación
disciplina, entre las que se pueden mencionar: de la implementación. Es fundamental el apoyo
y reconocimiento a las personas que están
Conocimiento de la metodología: las personas generando el cambio.
que trabajen en la implementación deben ser
informadas y capacitadas respecto de los Satisfacción y entusiasmo: La implementación
conceptos básicos de las 5S, que se espera de cada una de las etapas de la metodología debe
obtener con su aplicación y que rol debe cumplir ser una tarea grata y agradable para las personas
cada uno. que participan y para toda la organización. Si
esto no ocurre así, debemos revisar lo que se
Crear una visión compartida: debe existir una está haciendo, encontrar las causas y corregir
convergencia entre la visión de la organización y los desvíos.
la de sus empleados. Para esto es necesario que
la Dirección lidere la generación de esa visión Aplicación de las 5S con método: Poner en
compartida, orientada a obtener beneficios para práctica las recomendaciones que de detallan en
las personas y la empresa. Si no se logra esa el capítulo “APLICACIÓN DE LAS 5S CON MÉTODO”.
identidad en los objetivos, será muy difícil que se
generen y respeten los estándares óptimos que La disciplina, y más precisamente la auto disciplina,
se buscan para cada lugar de trabajo. Cobra aquí no es algo que pueda ser fácilmente visible o
especial relevancia para la Dirección el slogan de medible como es el caso de las demás “S” de la
“predicar con el ejemplo” metodología. Esta existe en la mente y la voluntad
de cada persona, se manifiesta en la conducta y
Destinar el tiempo necesario: Se debe establecer actitud de cada uno frente a la realidad del día a
un programa de actividades que comprende la día, en cada lugar de trabajo.
capacitación, las reuniones y la actividad concreta
en el lugar de trabajo para realizar los cambios y Para dejar evidencia de las mejoras significativas
sostener los logros que se alcancen. que se realizan en un lugar de trabajo durante
la implementación, se recomienda utilizar una
Crear una estructura: Debemos tener una herramienta llamada “Registro de Mejoras”.
organización básica para sostener las actividades Ver Anexo 6.
de implementación, esta materializada en el
Comité de implementación, los equipos de 5S, Este registro permite mostrar las mejoras
el coordinador interno y la organización formal significativas que solucionaron pérdidas
de la empresa que debe participar activamente o problemas existentes y que pueden ser
en la tarea. replicadas en los demás lugares de la planta para
casos similares.
Apoyo de la dirección: Es imprescindible que
la Dirección y todos los demás estamentos
formales de la organización mantengan la

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

f.13_ Ejemplo de condiciones estándares.

5.2_Beneficios

Los principales beneficios al aplicar y mantener los .. Se logra el cumplimiento de los estándares
conceptos de la 5° S son: establecidos como los más apropiados, por lo
que todas las actividades se realizan en forma
.. Permite consolidar los logros obtenidos en las óptima, considerando los aspectos de seguridad
etapas anteriores, manteniendo el firme propósito que le son inherentes.
de no regresar a la situación anterior.
.. Hace posible una mejora continua de los Seguridad:
resultados. Cuando un lugar de trabajo se mantiene
.. Perfecciona las actitudes y hábitos de las despejado, organizado y limpio, recién
personas, y demuestra el respeto por el esfuerzo entonces la seguridad empieza a funcionar.
realizado para lograr el cambio.
.. Posibilita la continuidad y evolución positiva del
programa con un esfuerzo equitativo para todos 5.3_ Auto-auditorías y
los participantes. auditorías de la 5° S
.. Crea una cultura de sensibilidad, cuidado y
respeto por las personas y los recursos que se Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de
encuentran en un lugar de trabajo. implementación de la 5° S por lo que debemos hacer la
auto auditoría y auditorías respectivas. Recomendamos
hacer auditoría de las 4S anteriores para garantizar
su mantenimiento.

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C Aplicación
de las 5S
En los capítulos anteriores tuvimos la oportunidad de presentarles una Visión General de las 5S y
los conceptos básicos de cada una, en éste capítulo desarrollaremos detalladamente el proceso de
implementación para que el mismo resulte exitoso.

Las actividades a realizar son:


1. Presentación a gerentes y jefes de la propuesta de implementación del programa 5S.
2. Aprobación para la implementación del programa 5S.
3. Capacitación introductoria para gerentes, jefes y supervisores.
4. Formación del comité central de implementación.
5. Designación del instructor/coordinador del programa 5S.
6. Definición de áreas de trabajo y responsables.
7. Preparación preliminar para el lanzamiento.
8. Capacitación a los equipos modelo de 5S.
9. Ubicación de la seguridad en primer lugar.
10. Relevamiento de la situación inicial.
11. Limpieza inicial.
12. Elaboración del plan maestro.
13. Aplicación de las 5S en el lugar de trabajo (“Hacer”).
14. Auditorías.
15. Lecciones de un punto – LUPs.
16. Pizarra de actividades.
17. Presentaciones periódicas.

Desarrollamos a continuación cada una de las actividades arriba mencionadas.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


C
39
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

1_ Presentación a gerentes La alta gerencia de la empresa debe convocar


a sus colaboradores directos, gerentes, jefes
y jefes de la propuesta y supervisores de diferentes secciones de la
de implementación empresa al “Taller de Capacitación del Programa
del programa 5S 5S para Gerentes, Jefes y Supervisores”.

Lo primero es presentar a la alta gerencia y Hecho el anuncio formal, la alta gerencia de la


jefaturas la idea de implementar la metodología empresa informa la decisión de implementar
de 5S, la importancia de la misma, los beneficios el programa 5S, y el gerente de planta y/o el
que podemos obtener y especialmente lograr que coordinador/instructor de 5S presentan el
ellos lideren este proceso de mejora continua. cronograma de implementación.
Durante la presentación se debe exponer, a la Alta
Gerencia, un cronograma de implementación con El coordinador/instructor de 5S debe capacitar
las principales actividades, los beneficios para a los presentes con el material de capacitación
las personas y para la empresa, claves para el elaborado, tomando como base el contenido de
éxito y la estimación de costos de la inversión. este manual.
Ver Anexo 7.
4_ Formación del comité
2_ Aprobación para la central de implementación
implementación del
Los gerentes, jefes y supervisores presentes,
programa 5S conjuntamente con el coordinador/instructor del
programa 5S deben constituir el comité central
Lograda la aprobación para la implementación
de implementación que debe estar integrado por
del programa 5S, la persona designada por la
un representante de cada sección que inicie con
gerencia para ser coordinador/instructor de 5S
el programa de 5S.
debe organizar el próximo evento para la puesta
en marcha del programa que corresponde al
El Comité Central constituido debe reunirse
“Anuncio formal y presentación del programa”.
una vez por semana y tratar las inquietudes y
Ver Anexo 8.
problemáticas que no hayan sido resueltas por
los mismos equipos modelo de 5S.
3_ Capacitación introductoria
para gerentes, jefes Leer la sección Estructura Organizativa y Claves
para el éxito.
y supervisores
El coordinador/instructor de 5S debe preparar el
material de capacitación tomando como base
el contenido de este manual.

C
40
5_ Instructor/coordinador del programa 5S
La máxima autoridad presente convalida la designación del coordinador/instructor del programa 5S,
quien depende directamente del líder del comité central de implementación recientemente conformado.

El tamaño de la empresa determina la cantidad de coordinaciones/instructores


del programa 5S. Lo recomendado es que haya uno por cada 200 trabajadores
y tengan dedicación exclusiva.

A continuación se detalla una serie de funciones, tareas y roles que le competen a los coordinadores/
instructores del programa 5S:

.. Son quienes impulsan la implementación y fortalecimiento de la Metodología 5S.


.. Son los referentes de la metodología 5S en todos sus aspectos.
.. Son los verdaderos agentes del cambio.
.. Preparan y brindan las capacitaciones para una adecuada aplicación metodología.
.. Promueven mejoras con la máxima velocidad.
.. Deben tener capacidad de diálogo en todos los niveles de la organización.
.. Lograr empatía con sus colaboradores.
.. Receptar las posibilidades de mejora.
.. Coordinar las actividades de los grupos de mejoras en 5S.
.. Transmitir con firmeza el avance del sistema a todos los niveles de la organización.
.. Formar su cuadro de reemplazo.
.. Participar en los grupos de mantenimiento.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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41
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

6_ Definición de áreas de 9_ Ubicación de la seguridad en


trabajo y responsables primer lugar
Los integrantes del comité central de El área de prevención de riesgos de la empresa
implementación del programa 5S proponen las debe recordarnos las Normas de Seguridad
áreas modelo de cada sección en las que realizan Vigentes, los elementos de protección personal a
las experiencias piloto todos los gerentes, jefes, utilizar como así también los Análisis de riesgos
supervisores y personal de las respectivas áreas que puedan existir.
seleccionadas.
Todas las personas que participen de la limpieza
Eligen y nombran a los respectivos líderes y inicial y actividades sucesivas de 5S deben
sublíderes o coordinadores y subcoordinadores reconocer y aplicar en sus lugares de trabajo
de cada equipo en el área modelo de 5 S. los peligros y las prevenciones establecidas. Se
recomienda leer Anexo 10.
Definen las áreas de responsabilidad de cada
equipo de 5S, así como los días y horas de 10_ Relevamiento de la
reuniones y actividades quienes integren cada
equipo. Leer la sección Áreas Piloto o Modelos.
situación inicial

7_ Preparación preliminar Los participantes en la capacitación teórica


recibieron conceptos interesantes y lineamientos
para el lanzamiento para pensar de otra manera, están siendo
sensibilizados para descubrir y proponer mejoras
El coordinador/instructor de 5S y las personas por lo que organizados en equipos, según su área
que integren el comité central deben organizarse de responsabilidad tienen que desplazarse a sus
y efectuar tareas previas al lanzamiento del respectivos lugares de trabajo para observar el
programa. mismo de manera crítica y hacer los siguientes:

Ver listado de trabajos sugeridos en Anexo 8. .. Relevar y registrar los elementos innecesarios.
.. Identificar y registrar pérdidas y problemas.
8_ Capacitación inicial en 5S De ser posible, cuantificarlas.
.. Detectar y registrar oportunidades de mejora.
a los equipos modelo .. Fotografiar lo que se desee eliminar y mejorar.
El coordinador/instructor del programa 5S debe
Deben redactar la situación inicial, y luego
suministrar la capacitación a todas las personas
organizarse para el gran trabajo del día consistente
que integren los equipos modelo de 5S (gerentes,
en la limpieza inicial.
jefes, supervisores y operarios de los sectores
modelo) de las diferentes secciones de la planta.
Ver Anexo 9.

C
42
11_ Limpieza inicial respectivas secciones. Éste luego se presenta al
comité central de implementación del programa
Al día siguiente de la capacitación teórica, todas 5S para su aprobación.
las personas que forman parte de los equipos
modelo de 5S deben realizar la limpieza inicial, Logrado la aprobación de éste, toda la organización
actividad práctica en el propio lugar de trabajo en sus respectivas secciones, áreas y equipos de
que dura aproximadamente ocho horas. 5S deben cumplirlo en tiempo y forma.

De manera organizada deben recibir las Los integrantes de cada uno de los equipos de
instrucciones de seguridad, contar con los 5S deben establecer días y hora para realizar las
elementos de protección personal y de seguridad, reuniones y las actividades de mejoras en sus
los artículos de limpieza y las herramientas propios lugares de trabajo.
necesarias para aplicar los conceptos prácticos de
las 1° S: Despejar, la 2° S: Ordenar y la 3° S: Limpiar. Es muy importante que los equipos de trabajo
de 5S tengan un programa de reuniones y lo
Al final de la jornada quedan en sus respectivos cumplan estrictamente. Se recomienda completar
lugares de trabajo sólo los elementos definidos una minuta de cada reunión. Ver Anexo 11.
como necesarios, ubicados en las posiciones
definidas. 13_ Aplicación de las 5S en el
lugar de trabajo (“Hacer”)
12_ Elaboración del
plan maestro Cada equipo modelo de 5S ya tiene definido su
propio cronograma de actividades y ahora es
En la primera reunión de cada equipo de 5S necesario aplicarlo. Es decir, hacer.
posterior al día de la limpieza inicial y durante la
siguiente reunión deben confeccionar el “Plan La ejecución de la 1° S (Despejar), la 2° S (Ordenar)
Maestro del Equipo de 5S” describiendo su propia y 3° S (Limpiar) ayudan a cambiar y mejorar el
situación inicial, visión”, las metas y objetivos, lugar de trabajo, mientras que la 4° S (Estandarizar)
las principales actividades y el cronograma y la 5° S (Entrenamiento y disciplina)permiten
de implementación. Este documento debe consolidar las mejoras y hacer que se mantengan
ser revisado con su jefe directo y entregado al en el tiempo.
coordinador/instructor del programa de 5S.
Para lograr un cambio significativo en los lugares
El jefe directo, conjuntamente con sus
de trabajo y que éstos perduren en el tiempo, se
supervisores y el coordinador/instructor del
requiere un tiempo mínimo de ocho horas por
programa de 5S redactan el “Plan Maestro de
persona por mes para hacer la recuperación
la Sección”.
de condiciones básicas y mejoras, como así
también efectuar una reunión semanal de una
Este documento es entregado al coordinador/
hora para que los integrantes del equipo puedan
instructor del programa 5S para que consolide
coordinar tareas y acciones para continuar con
en un solo documento, llamado “Plan Maestro
el proceso de implementación.
de la Planta”, todos los planes maestros de las

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Se debe registrar la realización de las reuniones y de las actividades, con el fin de tener una medida
de la evolución y cumplimiento del programa. Ver Anexo 12: Registro de horas de actividades de
5S y reuniones.

APLICAR LAS 5S HACER


1ºS 2ºS 3ºS
Despejar Ordenar Limpiar

Para lograr cambiar y mejorar el lugar de trabajo


4ºS 5ºS
Estandarizar Disciplina

Para que los cambios y mejores


a
perduren en el tiempo

Realizar las actividades diarias y periódicas establecidas.

f.14_ Aplicar las 5S permanentemente.

14_ Auditorías – ciclo PEVC

Las auditorías en un proceso de implementación son de vital importancia para mantener activo
el ciclo de mejora continua o P-E-C-V = Planificar – Ejecutar – Verificar – Corregir.

Planificar

Corregir PEVC Ejecutar


Plan-Do-Check-Act

Verificar
f.15_ Ciclo P-E-V-C.

C
44
La realización de las auditorías permite optimizar la
aplicación metodológica, detectar oportunidades Los puntajes a asignar son:
de mejoras, necesidades de capacitación,
inconvenientes que pueden presentarse en .. 10 = cuando el ítem está conforme con
los respectivos equipos y promueve la buena la metodología 5S y criterio establecido.
comunicación entre integrantes de los equipos
de 5S y sus superiores. .. 5 = cuando el ítem está parcialmente
de acuerdo con la metodología 5S.
Se debe utilizar el formulario llamado “Informe
.. 0 = cuando no está conforme con la
de Auditoría de 5S”.
metodología 5S.

Este informe de auditoría de 5S debe ser


completado siguiendo una guía con los “criterios
de evaluación” que permite unificar puntos de .. Para cada puntuación menor que 10 deben
vista entre los distintos auditores que realizan las escribir en la columna de “Observaciones” la
auto-auditorías, auditorías de sección, auditorías oportunidad de mejora encontrada.
cruzadas o auditorías de gerencia.
.. Con el puntaje registrado en el informe de
auditoría pueden definir si cumplen o no con
Es fundamental que el equipo auditor de 5S, antes
la aprobación de cada una de las S, además
de iniciar las preguntas del formulario de auditoría,
de obtener el valor acumulado para las 5S.
pueda recorrer toda el área de responsabilidad
del equipo a auditar junto a los integrantes del .. Cada observación es una oportunidad de
grupo para percibir las condiciones actuales del mejora que se debe analizar, definir su causa,
lugar, las mejoras realizadas y todos aquellos programar y ejecutar las acciones para
aspectos relevantes que hayan sido mejorados seguir optimizando el lugar de trabajo y las
durante la aplicación de las 5S. condiciones operativas.

Por otra parte, los integrantes del equipo de .. Considerar que para aprobar las auditorías
5S que será auditado deben tener presente y ninguna pregunta debe ser evaluada con cero.
disponible para presentarle al auditor todas las
evidencias objetivas para demostrar lo realizado
y los registros correspondientes.

El auditor debe hacerles de a una las preguntas


indicadas en el “Informe de Auditoría” y en
función de la evidencia formal presentada y la
“Guía con Criterios de evaluación” colocarle el
puntaje correspondiente.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

15_ Lecciones de un punto – LUPs


Desde el inicio del proceso de implementación del programa 5S, los lugares de trabajo van
cambiando. Hay mayor espacio alrededor de las máquinas y procesos, se definen ubicaciones
y criterios de ordenamiento, como así nuevas ideas para trabajar más seguros, con menos
errores y defectos, y así los empleados desean mantener a lo largo del tiempo.

Para formalizar, transmitir y cumplir con esas nuevas condiciones de seguridad, de ordenamiento,
de operación, de limpieza, de calidad y todas aquellas mejoras significativas, es que se propone
utilizar un formulario llamado “Lección de un punto (LUP)”. El tamaño de hoja recomendado
es A3 o doble carta y deben estar ubicadas en el propio lugar de trabajo.

Frente Reverso

EMPRESA LECCIÓN DE UN PUNTO Nº:


CONOCIMIENTOS BÁSICOS

ACHS
LOGO CASO DE MEJORA
LÍNEA:

FECHA
MÁQUINA:

NOMBRE Y
FIRMA REVISIÓN Nº
Nº NOMBRE FIRMA Nº NOMBRE FIRMA
APELLIDO

23/07/14 Juan Perez


4
PREPARÓ
CASO DE PROBLEMA REVISÓ 23/07/14 Pablo Hurtado
23/07/14 Daniela Martinez 1 Martin Castro
2 Juan Gabriel
APROBÓ
SEGURIDAD Y MEDIO
Elementos de Proteccion Personal Obligatorios
3 Luis Miguel
AMBIENTE TEMA:

casco
lentes
overol

arnes
guantes

zapatos
de seguridad

f.16_ Ejemplo de cómo completar una LUP.

La lección de un punto o LUP es una herramienta para formalizar y transmitir en el lugar de los
hechos aspectos de seguridad, de calidad, de orden, de conocimientos básicos, de gestión
visual para control y operación, entre otros.

Detectada una necesidad, un integrante del equipo de 5S piensa, estudia y prepara una LUP
en borrador, en la cual expresa con originalidad la propuesta, se explica a los compañeros del
equipo o área de trabajo para interpretar, unificar y optimizar los conceptos de su contenido.
Una vez hecho esto debe ser verificada por su superior inmediato, quien puede aportar nuevas
ideas y finalmente debe ser aprobada por el especialista correspondiente que exista en
su empresa.

C
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Marcar la opción Sección o línea Máquina
que corresponda. de producción. o Área
Número
LECCIÓN DE UN PUNTO Nº:
EMPRESA CONOCIMIENTOS BÁSICOS de LUP
LÍNEA: MÁQUINA:

CASO DE MEJORA NOMBRE Y


FECHA FIRMA REVISIÓN Nº
APELLIDO
PREPARÓ Registran y
LOGO
CASO DE PROBLEMA REVISÓ firman quienes
APROBÓ preparan, revisan
SEGURIDAD Y MEDIO
TEMA:
y aprueban.
AMBIENTE

Título de la LUP

Dibujar lo que se
desea transmitir
y utilizar como
máximo 20 palabras
para expresar
el mensaje

Al dorso de la pág:
Registrar fecha,
nombre y firma de
los capacitados.

f.17_ Ejemplo de cómo completar una LUP.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Una vez aprobada la LUP, quien la preparó capacita formalmente a todos sus compañeros
de la sección, supervisores y jefes en el propio lugar de trabajo. Cada persona capacitada
es registrada al dorso del formulario indicando fecha, nombre, apellido, su RUT, quién fue su
capacitador y nivel formal adquirido.

El capacitador debe evaluar al capacitado y determinar el nivel formal adquirido, el que se


registra pintando ¼ de círculo (conoce la teoría), ½ círculo (lo aplica con ayuda), ¾ de círculo
(lo hace solo y con confianza), o círculo completo (puede enseñar), al dorso de la LUP.

En el Anexo 13 se encuentra el formato de una LUP.

16_ Pizarra de actividades

Es habitual que en una empresa se trabaje en tres o cuatro turnos de ocho horas con rotaciones
frecuentes, por lo que la comunicación entre las personas se ve afectada por estar trabajando
en distintos horarios.

Cada equipo de 5S debe disponer de una pizarra o panel que les permita mostrar quienes lo
integran, su plan maestro, las actividades que están realizando, cómo lo están haciendo, las
LUPs, las auditorias y sus resultados.

La información contenida en las pizarras o paneles es de mucha utilidad para mostrar, comunicar
y explicar lo que están haciendo al resto del personal de planta y todos los visitantes. Para un
ejemplo de pizarra de actividades, ver anexo 14.

Se recomienda al coordinador/instructor que a su vez tenga una pizarra general


donde muestran la organización del programa 5S, las áreas de responsabilidad, los
resultados y demás información comparativa de todos los equipos de 5S de la planta.

17_ Presentaciones periódicas


Con todas las acciones anteriormente puestas en práctica por los integrantes de los equipos
modelo ya tendremos al menos un tercio, dos tercios o a todo el personal de planta pensando,
haciendo mejoras, cambiando sus lugares de trabajo y deseando seguir el camino de la mejora
continua.

La mayoría de los empleados se sentirán orgullosos por lo que hicieron, desearán compartirlo
con sus compañeros de sección y de planta, y habrán aumentado su autoestima.

C
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Para que el ciclo de mejora continua siga girando, se pueda expandir al resto de la planta y así mejorar
día a día, es que aconsejamos realizar dos eventos anuales de cuatro horas cada uno, en el cual todos
los equipos de mejoras y 5S puedan exponer en su propio lugar de trabajo y en un gran salón lo que
están haciendo, cómo lo están haciendo y sus resultados.

En el evento deben participar todas las autoridades y empleados de la organización, con el fin de
transformarse en un espacio de reconocimiento a los empleados por el gran esfuerzo realizado y los
significativos cambios en los lugares de trabajo que conducen a mejorar la cultura de la empresa.

D Indicadores
de gestión
En los capítulos anteriores se expuso la metodología 5S y se mencionó la necesidad de elaborar y
cumplir con un plan maestro, el cual debe contener una descripción de la situación inicial de cada
área, sección y planta del establecimiento, y una visión de lo que desean ser en un período de tiempo
de uno, dos o tres años.

El plan maestro también contiene las principales actividades y el cronograma de implementación,


acciones definidas por los equipos de mejoras en 5S y estructura organizativa que pueden modificarse
según la evolución y posibles desvíos que podrían existir en algunos indicadores claves de gestión.

Estos planes maestros en diferentes niveles de la organización deben contribuir al cumplimiento del
Plan Estratégico de la Empresa y como bien sabemos la tendencia mundial es que con el correr del
tiempo los precios de venta bajan y los costos de materiales y operación aumentan.

“ Para cuantificar y monitorear la evolución a lo largo del


tiempo, es necesario definir metas en períodos más cortos
y objetivos al final del proyecto, utilizando indicadores de
gestión e indicadores claves de la organización.”.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

f.18_ Relación entre precios y costos en función del tiempo.

Consecuentemente para seguir siendo competitivos es necesario reducir costos y agregar valor
a nuestros productos, por lo tanto debemos optimizar la gestión operativa y los procesos tratando
y eliminando sistemáticamente las pérdidas convirtiendo éstas en oportunidades de mejoras y
desarrollos de nuevos productos.

En toda organización tenemos mucho por hacer para contribuir a la reducción de costos de
transformación por lo tanto es importante que nos focalicemos fuertemente en la productividad,
eficacia y eficiencia de los procesos.

La aplicación metodológica de las 5S, las normas de gestión de calidad, seguridad, higiene y medio
ambiente, la filosofía de gestión TPM y la mejora continua necesitan de mediciones simples y
efectivas que nos permitan saber dónde estamos, su evolución y dónde queremos llegar, por lo tanto
la importancia de contar con indicadores de gestión es de suma importancia.

“Lo que no se define, no se puede medir.


Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre”.
Lord Kelvin – William Thompson (1824-1905)

D
50
Definiciones
¿Qué son las operaciones?
Las operaciones son un conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes o servicios
a partir de una serie de insumos.

f.19_ Esquema genérico de presentación de operaciones.

Las operaciones pueden agruparse en:

.. Proceso: flujo continuo en el que los materiales en bruto o materias primas se convierten en
producto terminado. Dentro del mismo hay:
- Operaciones esenciales de transformación o fabricación: agregan valor al producto.
- Operaciones de preparación: no agregan valor al producto pero son necesarias para
preparar la máquina y el proceso para elaborar diferentes productos.
.. Inspección: comparación con un estándar.
.. Transporte: movimiento o cambio de lugar de materiales y elementos.
.. Almacenaje: período de tiempo durante el cual no se realiza ningún trabajo, transporte
o inspección sobre el producto.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
51
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

En las cuatro operaciones intervienen las 5 M:

Materiales + Máquinas + Mano de obra + Métodos + Medio ambiente

Las tres primeras se refieren a los recursos, y la cuarta al modo con que esos recursos son utilizados,
mientras que la quinta al impacto en el entorno y medio ambiente.

Proceso 3

A I I A P roductos
Insumos Proceso 1 Proceso 2 Terminados

f.20_ Esquema detallado de operaciones en industrias de proceso.

De las cuatro operaciones, la única que agrega valor es el proceso de transformación o fabricación,
por lo que habitualmente el esquema presentado en la figura 20 se muestra como el de la figura 21.

Proceso
de Transformación Productos
Insumos Terminados
Mano Máquinas Métodos
de obra

Pérdidas

Medio Ambiente

f.21_ Esquema sintético de un proceso.

D
52
¿Qué son las pérdidas?
Pérdida es todo aquello que no aprovechamos de la capacidad máxima teórica de los recursos:
materiales, máquinas, mano de obra, métodos y medio ambiente en toda la cadena de valor.

Todo aquello que no agrega valor al producto y no es percibido por el son pérdidas las que debemos
identificar, tratar y eliminar. Posteriormente presentaremos las 8 grandes pérdidas del equipamiento.

¿Qué es la eficiencia?
Eficiencia es la capacidad de aumentar la disponibilidad, el rendimiento y la calidad en el aprovechamiento
de todos los recursos para convertir los insumos o materiales en resultados o productos terminados.

En un proceso de fabricación cuanto menos pérdidas existan, más eficiente será el proceso o cuanto
más eficiente sea el aprovechamiento de las máquinas, materiales y mano de obra, mayor será la
eficiencia del proceso.

Más adelante se presenta una definición de eficiencia global de equipamientos y la forma de cálculo.

¿Qué es la eficacia?
Es la capacidad para lograr el efecto deseado en tiempo y forma.

Bajo el supuesto que exista un programa de producción que indica que se producen 100.000 kg de
producto terminado con 120.000 kg de materia prima en 10 horas, y efectivamente se cumple con la
programación, se puede decir que el proceso ha sido eficiente.

Pero si se considera que las máquinas utilizadas tuvieron una eficiencia del 50%. Es decir, pueden
haber producido el doble y con menores pérdidas: es decir, el proceso fue eficaz, pero no eficiente.

¿Qué es la productividad?
Es la capacidad para aumentar la eficiencia del uso de todos los medios de producción con las
personas que operan las máquinas y equipos, de modo de reducir pérdidas y costos para producir
más con menos mano de obra, materiales, energía y otros.

Existen diversas formas de medirlas y mucho depende del tipo de empresas.

La productividad tiene mucho que ver con las máquinas, procesos y métodos que se utilizan en las
diferentes industrias, siendo recomendable medir la evolución con la empresa misma o bien con
empresas con máquinas y procesos equivalentes.

Las pérdidas por aprovechamiento de la mano de obra tienen gran impacto en industrias manufacturas
y disminuyen cuanto mayor es el grado de automatización de las máquinas y procesos.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
53
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

¿Qué son los indicadores?


Según la Real Academia Española, la palabra indicador significa “Que indica o sirve para indicar”,
mientras que indicar significa “Mostrar o significar algo con indicios y señales”.

Extendiendo la búsqueda del significado de indicador se puede enumerar un conjunto de definiciones:


1. Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso
o actividad.
2. “Expresión numérica, matemática o estadística con la cual se pueden describir y analizar
manifestaciones de uno o más fenómenos (de su naturaleza, estado o evolución) y estudiar
relaciones entre sus variables.
3. Número que establece una relación entre dos o más datos significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra una entidad
(unidad económica, técnica, sistema, otros).
4. Soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud,
de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los
parámetros de actuación (variables de control) asociados.

Este conjunto de definiciones brinda una primera aproximación de su significado en el mundo


empresarial, de las cuales se resaltan algunos aspectos:
.. Es información.
.. Debe tener un valor numérico.
.. No sirve en sí mismo, debe ser comparado.
.. Explica el estado y/o comportamiento de un fenómeno.
.. Surge de la relación entre dos o más datos.
.. Su análisis permite tomar decisiones.

¿Qué características reúnen?

Un conjunto de rasgos claves de los indicadores son:


.. Coherencia y relevancia: Debe existir una relación lógica entre la misión, visión, objetivos
estratégicos, metas e indicadores, de tal manera que estos últimos representen la razón de ser
y los objetivos básicos de la unidad. Significa que la elaboración y seguimiento de un indicador
debe estar pensado en función de alguna variable, proceso, resultado que se necesite medir,
y no sólo generado por decisiones arbitrarias de operadores y/o gerentes.
.. Integridad: Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que permitan identificar
relaciones entre unos y otros, es decir, es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su
vez se integran por otros de segundo orden, que facilitan la comprensión del primero.
.. Validez y confiabilidad: Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una relación
lógica entre las variables que se necesitan medir, obteniendo así resultados similares en
condiciones similares.

D
54
.. Objetividad y comparabilidad: Un indicador debe ser cuantificable, necesitamos una forma
de medirlo, una escala, para que se convierta en una variable definida numéricamente. Sus
valores deben ser inequívocamente interpretados por cualquier usuario de la información, deben
perder subjetividad, así mismo deben ser susceptibles de ser comparados con los objetivos
establecidos, resultados anteriores, resultados de terceros, con valores estándares y otros.
.. Oportunidad y accesibilidad: Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender a la
necesidad de la toma de decisiones, así como a la importancia y urgencia de los asuntos que
se manejen, por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a todos los responsables
de la toma de decisiones. Es indispensable que los indicadores sean de fácil accesibilidad a
aquellas personas o áreas que lo necesiten para tomar decisiones.
.. Economía y sencillez: deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por quienes los utilicen,
además de optimizar el tiempo y costo de obtención de datos, cálculos, distribución, análisis.
.. Aceptabilidad: Un indicador debe tener la aceptabilidad de todos aquellos involucrados con
el mismo. Se debe percibir que los indicadores seleccionados son el instrumento más justo y
adecuado para medir un proceso. Si esto no sucediese, pone en riesgo el sistema de información.

¿Qué elementos componen un indicador?


Un indicador está compuesto de los siguientes elementos:
1. Nombre: La identificación y su nombre debe ser concreto y definir su objetivo y utilidad. Debe
ser breve y explicar por sí solo su contenido.
2. Atributo: un indicador por si solo carece de validez por lo que es necesario tener definidos
cuales son los aspectos a controlar en un proceso, qué objetivos a alcanzar y cuáles son los
estándares que deben mantenerse en el tiempo.
3. Forma de cálculo: Se debe tener muy en claro la fórmula matemática para calcular su valor,
la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
4. Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado factor, está dado en unidades,
las cuales varían de acuerdo a los factores que se relacionan. Las unidades de medida pueden
ser absolutas (kilogramos, kilómetros, litros, metros, veces, otras) o relativas (porcentaje y otras)
5. Glosario: Deben documentarse los factores que se relacionen en la forma de cálculo. Por lo
general las organizaciones cuentan con un manual de indicadores en el que se especifican
todos los aspectos relativos a los indicadores utilizados por la organización.
6. Responsable y usuarios: Deben estar definidos qué áreas y cargos son los responsables de
la captura, registro y emisión de los indicadores. También el sistema debe contemplar en su
diseño al usuario de la información, para que tenga los datos disponibles en tiempo y forma
bajo las especificaciones establecidas.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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Metodología 5S
Manual de auto-implementación

7. Forma y alcance: deben definirse la forma en la que se registrara y emitirá la información de


los indicadores (registros manuales y/o automáticos, PC, sistemas informáticos, tablas de
datos, gráficos, otros). Como así también su alcance tanto al área generadora de información
como a los usuarios de diferentes áreas.
8. Fuentes y mecánica de captura: deben establecerse fuentes de datos primarios para ser
captados y suministrados al área responsable de su procesamiento y emisión. Existen diversos
métodos entre ellos observacionales, a base de datos, subjetivos y otros.
9. Periodicidad: Debe estar claramente definida la periodicidad si es mensual, semanal, diaria,
horaria, instantánea, otras.

¿Cuáles son los tipos de indicadores?


Existen muchos tipos de indicadores relacionados con el ámbito empresarial, algunos de los
cuales enumeramos a continuación:

.. Indicadores internos y externos.


.. Indicadores financieros y no financieros.
.. Indicadores cualitativos y cuantitativos.
.. Indicadores estratégicos y operacionales.
.. Indicadores de procesos y de resultados.

Si bien en una empresa se utilizan la mayoría de éstos, nos centraremos en los que a nosotros
nos interesa conocer y aplicar en el piso de planta, en nuestras áreas de trabajo:
.. Indicadores estratégicos: evalúan la dirección estratégica de la organización. Están directamente
vinculados a la visión, misión y competitividad de la empresa a largo plazo y conforman un
resultado global e integral de los procesos y personas de la empresa.
.. Indicadores operacionales: son aquellos que guían al accionar de las personas dentro de la
empresa, y orientan los programas y planes de mejora, en el corto plazo. Un indicador operacional
puede servir de apoyo y completar la información de varios indicadores estratégicos.
.. Indicadores de procesos: miden lo que está pasando. Informa de lo que pasa cuando el
proceso está en marcha y la mayoría de los indicadores de proceso usan la variable tiempo
como unidad de medida. Se relacionan con la eficiencia.
.. Indicadores de resultado: miden de alguna forma lo que ha pasado, da el proceso por finalizado.
Suele estar más relacionado con la eficacia en la consecución de un objetivo.

Al conjunto de estos cuatro grupos de indicadores se


les denomina indicadores de gestión claves o KPI
(Key Performance Indicators = Indicadores claves de desempeño).

D
56
¿Cuál es la importancia de los indicadores
en las organizaciones?

atención

Los sistemas de información eficientes proporcionan información correcta


a las personas correctas en el momento justo.

.. Para llevar a cabo la gestión empresarial los directores necesitan apoyarse en una serie de
datos e informaciones tanto internas como externas, a ésta le llamaremos “Información para
la dirección”.
.. Para poder guiar las actuaciones, tanto estratégicas como operativas de la empresa, es necesario
tener información puntual y actualizada de la evolución de los indicadores necesarios y las
consecuencias de las decisiones tomadas en la evolución de los mismos.
.. Con una fuente central y unificada de información accesible para todos, el personal de la
empresa puede acceder a indicadores claves asociados al cumplimiento del Plan Maestro de
la Empresa y contribuir al logro de la Visión Estratégica de la misma.
.. Los individuos potenciados con su participación y responsabilidad sobre sus procesos
pueden tomar decisiones y acciones oportunas para servir mejor a los clientes, tanto internos
como externos.
.. Los datos y la información dan apoyo al análisis en tres niveles organizacionales: individual,
proceso y organizacional. En cada uno de estos niveles, el enfoque principal de los datos y
la información es control, análisis, planificación y acción “PEVC”. Los tipos de información la
forma en que se difunden y orientan hacia los niveles organizacionales son vitales para el éxito.
- Para los individuos: los datos dan información en tiempo real para identificar causas
asignables de variaciones, determinar las causas raíz y llevar a cabo acciones correctivas
que se requieran.
- En el nivel de procesos: los datos de rendimiento operativo, como rendimientos, tiempos
de ciclo y medidas de productividad, ayudan a los gerentes a saber si están haciendo el
trabajo correctamente y si están utilizando los recurso con eficiencia y están mejorando. La
información es acumulada en informes diarios, semanales o mensuales. Algunos ejemplos:
producción diaria, productividad, desperdicio, eficiencia, disponibilidad, rendimiento, productos
no conformes, otros.
- En el nivel organizacional: los datos de desempeño operativo de todas las áreas de la empresa
junto con datos financieros, de mercado, de proveedores, de recursos humanos y otros que
forman parte y son la base para el “Planeamiento Estratégico” y la toma de decisiones.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
57
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

¿Qué relación tienen los indicadores con


los sistemas integrados de gestión?
Un Sistema Integrado de Gestión de una organización está direccionado al logro de resultados en
relación con los objetivos de seguridad, higiene, calidad, medio ambiente y gestión para satisfacer
las necesidades y expectativas y requisitos de todos los clientes, entendiendo por clientes a los
consumidores, los accionistas, los empleados y el medio.

Estos Sistemas Integrados de Gestión habitualmente incluyen normas de calidad (GMP, ISO 9000, ISO
22.000), norma de seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18.000), normas de gestión para el medio
ambiente (ISO 14.000) y filosofías de gestión tales como 5S y TPM, los que contemplan en su estructura
ocho o más principios de gestión tales como:

a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse para satisfacer sus
expectativas al mejor costo con la mayor calidad en tiempo y forma.
b) Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear
y mantener el ambiente interno propicio para que el personal pueda involucrarse completamente
en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de todos.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos inter
relacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: promover y aplicar la mejora continua del desempeño global de la organización
es un objetivo permanente.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el
análisis de datos y la información real.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad para ambos.

Los principios “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión” y “Mejora continua”
resaltan la necesidad de contar con información para la toma de decisiones y corregir desvíos
por lo que reafirman la importancia y necesidad de los indicadores de gestión.

D
58
¿Cuáles son los indicadores claves “P – S – Q – D – M – C”?
Si bien, como mencionamos anteriormente los indicadores deben seleccionarse de acuerdo al tipo
de empresa y procesos que la misma posee, presentamos algunos indicadores claves conocidos
comúnmente como KPI relacionados con las áreas operativas de la empresa.

Ese conjunto de indicadores claves KPI frecuentemente están formados por Indicadores de Producción,
de Seguridad, de Calidad, de Entrega, de Motivación y de Costos; a todos ellos se los conocen también
como Indicadores P – S – Q – D – M y C.

INDICADORES
P S Q D M C

OPERACIONES Productos
Insumos Terminados
Mano Máquinas Métodos
de obra

Pérdidas

Medio Ambiente

f.22_ Indicadores P, S, Q, D, M y C asociados a los procesos.

Lamentablemente en los procesos no todo lo que ingresa se transforma en producto terminado


quedando en el camino “Pérdidas” las que son oportunidades de mejoras que debemos identificar,
tratar y eliminar sus causas para aumentar la eficiencia.

La evolución de los indicadores nos ayuda a percibir el impacto de nuestras acciones de mejoras en
la reducción sistemática de pérdidas que permiten a las empresas obtener mayor competitividad
en el mercado en el que participan.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
59
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

P Indicadores de producción

Algunos indicadores de producción utilizados en diversas empresas son los siguientes:


.. Producción neta vendible.
.. Productividad de la mano de obra.
.. Disponibilidad.
.. Rendimiento.
.. Eficiencia global de los equipos.
.. Número de fallas de equipos.
.. Número de fallas de proceso.
.. Pérdidas industriales.

Objetivo a
Indicador Fórmula Unidad Periodo
3 años

Producción Neta Produccion Total apta para la venta en Unidades


> 30% Mensual
Vendible el periodo Productivas

Volumen o cantidad producida


Productividad de Unidades
Horas de mano de obra directa x 1,4 a 2 Mensual
la mano de obra Personas
empleados

Tiempo programado de Operación


Disponibilidad % 90% Mensual
Tiempo Calendario

Producción media actual


Rendimiento % 95% Mensual
Capacidad nominal

Eficiencia Global de Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de


% 80 a 90% Mensual
Equipos=OEE Calidad x 100

Número de fallos de Nº de fallas de equipos totales


Unidad 1 /10 Mensual
equipos (Totales) mensuales

Número de fallos de Nº de fallas de procesos totales


Unidad 1 /10 Mensual
procesos (Totales) mensuales

Pérdidas Industriales P Ind P Pp + P Fe + P Fp + P Pn + Unidades


1 /10 Mensual
“P Ind“ P Pan + P Dc + P Re Productivas

f.23_ Indicadores “P” de producción.

La eficiencia global de los equipos es un indicador muy importante que permite visualizar la
evolución del aprovechamiento de todos los recursos utilizados en un proceso.

D
60
Cálculo OEE

Tiempo
Calendario (TC) - Pérdidas por tiempo en
Paradas Programadas (Pp) - Pérdidas por tiempo en
Ajustes de Producción (Ap) =
Tiempo de Trabajo
Programado (TTP) - Pérdidas por
Fallos de Equipos (Fe) - Pérdidas por
Fallos de Procesos (Fp) =
Tiempo de
Operación (TO) - Pérdidas por
Producción Normal (Pn) - Pérdidas por
Producción Anormal (Pa) =

- - =
Tiempo de Pérdidas por Pérdidas por
Operación Neto (TON) Defectos de Calidad (Dc) Reprocesos (Rp)

Tiempo de
Operación Eficaz (TOE)

Si comparamos el Tiempo de Operación Eficaz con el Tiempo calendario podemos percibir que el impacto
de las pérdidas es muy significativo, inclusive en muchos procesos pueden ser del orden del 40 al 50 %
significando esto que tenemos una planta oculta.

f.24_ Cálculo del OEE (Eficiencia Global de Equipos).

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
61
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

S Indicadores de seguridad y medio ambiente

Durante el proceso de implementación de las normas de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18.000,
como las de gestión para el medio ambiente ISO 14.000, se definen importantes indicadores. En este
sentido, es necesario que los mismos sean rápidamente visibles y medibles por los empleados que
están en el piso de planta, algunos de ellos utilizados frecuentemente.

.. Número de accidentes con pérdida de días de trabajo.


.. Gravedad de los accidentes.
.. Número de accidentes sin pérdida de días de trabajo.
.. Frecuencia de accidentes.
.. Índice de gravedad.
.. Total de residuos sólidos.
.. Consumo de agua.
.. Efluentes líquidos.

Objetivo
Indicador Fórmula Unidad Periodo Responsable
a 3 años

Nº de accidentes
Cantidad de accidentes con
con pérdida de días Nº/ mes 0 Mensual
pérdida de días por mes
de trabajo

Gravedad de los
Días perdidos por accidentes por mes días 0 Mensual
accidentes

Seguridad y
Nº de accidentes
Cantidad de accidentes sin Medio
sin pérdida de días Nº/ mes 1 /10 Mensual
pérdida de días por mes Ambiente
de trabajo

índice de Frecuencia Número de accidentes x 1.000.000 horas


0 Mensual
de accidentes Hora de trabajos totales

Número de perdidos x 1.000.000 horas


índice de Gravedad 0 Mensual
Hora de trabajos totales

Total Residuos
Total de residuos sólidos generados
sólidos por unidad kg/ud. < 5% Mensual
Volumen total producido
producido

Volumen total de agua consumida reducir Servicios


Consumo de agua litros /ud. Mensual
Volumen total producido 30% Centrales

Volumen total de efluentes líquidos reducir


Efluentes Líquidos litros /ud. Mensual
Volumen total producido 30%

f.25_ Indicadores “S” de seguridad, higiene y medio ambiente.

D
62
Q Indicadores de calidad

Durante el proceso de implementación de las normas de Calidad ISO 9.000, Buenas Prácticas de
Manufactura e ISO 22.000 se definen numerosos indicadores siendo alguno de los comúnmente
utilizados:
.. Número de devoluciones de productos.
.. Número de reclamos de clientes.
.. Número de rechazos o retenciones internas de productos.
.. Tasa de defectos de calidad.

Objetivo
Indicador Fórmula Unidad a Periodo Responsable
3 años

Número de
Número de devoluciones de productos
devoluciones de Nº/ mes 1 /10 Mensual
registrados por mes
productos (N° Dev)

Número de reclamos Número de reclamos de clientes


Nº/ mes 1 /10 Mensual
de clientes (N° Recl) registrados por mes

Calidad

Número de rechazo Número de retenciones o rechazos


o retenciones internos de productos por no cumplir Nº/ mes 1 /10 Mensual
internas (N° Ret Int) con los atributos de calidad

N° Dev x Cdad + N° Rcl x Cdad + N° Ret


Tasa de defectos
Int x Cdad x100 % 1 /10 Mensual
de calidad
Volumen de producción total

f.26_ Indicadores de calidad.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


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63
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

D Indicadores de entrega (Delivery)

La entrega en tiempo y forma es fundamental para nuestros clientes ya que la tendencia es realizar
entregas pequeñas en cantidades justas cuando realmente lo necesitas.

Algunos indicadores frecuentes:


.. Tiempo de entrega de productos.
.. Cumplimiento de plazos de entrega.

Objetivo
Indicador Fórmula Unidad a Periodo Responsable
3 años

Tiempo de Tiempo promedio desde que se recibe


Según
entrega de la orden de compra a la fecha de días Mensual
meta
productos entrega de los productos.
Mejoras
enfocadas
Cumplimiento N° entregas realizados en tiempo
95 % o
de plazos de comprometido x 100 % Mensual
más
entrega N° de pedidos totales en el mes

f.27_ Indicadores “D” de entrega.

D
64
M Indicadores de motivación

Uno de los recursos más valiosos de una organización son las personas, su motivación, participación
y compromiso con la empresa para maximizar sus logros.

Mucho depende su aporte de las condiciones o clima laboral existente, donde los directores, gerentes
y jefes son los responsables de crear las condiciones óptimas.

Algunos indicadores utilizados:


.. Horas de capacitación por persona por mes.
.. Nivel formal de habilidades adquirido.
.. Índice de autonomía.
.. Motivación.

Objetivo
Indicador Fórmula Unidad a Periodo
3 años

Horas de capacitación Horas totales de capacitación del mes h/pers


8 o más Mensual
por persona por mes Cantidad de personal en programa 5S x mes

Nivel formal de Sumatoria del nivel de habilidades adquirido Nº /


3 o más Mensual
habilidades adquirido Cantidad de personal en programa 5S persona

Total de tarjetas cerradas x 100 65% o


Índice de Autonomía % Mensual
Total de tarjetas cerradas más

Suma tarj + Nº LUPs + Hs Cap m + Hs act aut Nº / 20 o más


Motivación Mensual
Nº de personas en 5S persona por mes

f.28_ Indicadores “M” de motivación.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
65
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

C Indicadores de costos

Las empresas compiten en un mundo globalizado donde los consumidores tienen acceso a productos
elaborados en cualquier lugar del mundo y pueden elegir productos de alta calidad al menor costo
posible. Por lo tanto, el precio de venta de los productos es decisivo para ganar participación en el
mercado.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados:


.. Costos por defectos de calidad.
.. Costos de transformación.
.. Costos de la mano de obra por unidad de producto.
.. Costos de mantenimiento por unidad de producto.

Objetivo
Indicador Fórmula Unidad a Periodo Responsable
3 años

Costo de Nº Dev x Cdad x ($/ ud Dev) + Nº Recl x


defectos de Cdad x ( $/ us Recl) + Nº Ret Int Cdad x U$S 1/10 Mensual
calidad ( $/ud Ret Int)
Mejores
Enfocadas
Costo de
E + MOD + MOI + MO3º + O.G.I + Amort + disminuir
Transformación U$S
Indem + Decomiso + Scrap 30% o Mensual
por unidad de Unidad
Volumen total producido más
producto

Costo total de
Total pagado por Mano de Obra Directa y disminuir
la mano de U$S
Mano de Obra Indirecta 30% o Mensual
obra por unidad Unidad
Volumen total producido más
de producto
Mantenimiento
Costo de
disminuir
mantenimiento Costos de mantenimiento x 100 U$S
30% o Mensual
por unidad de Volumen total producido Unidad
más
producto

f.29_ Indicadores “C” de costos.

Un proceso de mejora continua requiere que se muestre la evolución de los indicadores, considerando
siempre un punto de partida o situación inicial, el valor real del indicador durante un periodo de tiempo,
y las metas u objetivos establecidos.

D
66
Tratamiento de pérdidas

Con la aplicación de las 5S iniciamos el camino de la mejora continua que permite:

.. Mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro propio lugar de trabajo, para así aumentar
la seguridad y reducir drásticamente las pérdidas.

Ciclo de Mejora
En cada ciclo PEVC se genera una mejora
estableciéndose un nuevo estándar
Ciclo de Operación
Con el ciclo EDCA se efectúa la operación
manteniendo el proceso bajo control
E D
P E A C
C V
E D
P E A C Objetivo 3
E D C V
A C Objetivo 2

Resultados
Objetivo 1

Desarrollo del Proceso

f.30_ Ciclos de operación y mejora continua.

Una vez logrado un buen avance en el proceso de implementación de las 5S por arriba del 85%
de los requisitos de auditoría de 5S, existen las condiciones de iniciar el tratamiento de las
ocho principales pérdidas que se detallan a continuación:

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
67
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

Pérdidas Definición Unidad Ejemplo

Paradas por feriados y fines de


Tiempo de producción perdido cuando semana programados por falta
Pérdida por paradas se para por feriados, fines de semana, de ventas. Trabajo en paradas:
1 programadas el Mantenimiento planificado anual, o el
horas
Inspecciones reglamentarias o no,
Mantenimiento periódico programado cambios de lubricantes y piezas,
reparaciones, otras. Grandes mejoras.

Tiempos perdidos por cambios


de programa por variación de la
Tiempo perdido por cambios de
Pérdida por ajustes demanda o suministros.
2 de producción
programas y/o ajustes en los planes de horas
Cambios en programa de producción
producción
para reducir, stckos, por falta de
ventas y otros.

Rotura imprevista de bombas,


Tiempo perdido cuando el equipo pierde
Pérdidas por fallos reductores, motores quemados,
3 en los equipos
súbitamente sus funciones específicas horas
rodamientos bloquedaos,
(paradas imprevistas)
ejes rotos, otros.

Tiempo perdido en paradas por factores


Tiempo perdido en paradas por
externos al equipo, tales como cambios
factores externos al equipo, tales
Pérdidas por fallos en propiedades químicas o físicas de
4 en los procesos los materiales procesados, errores de
horas como cambios en propiedades
químicas o físicas de los materiales
operación, materiales
defectuosos, otros.
defectuosos, otros.

Pérdidas de rendimiento en el
Pérdidas de Pérdidas de rendimiento en el arranque, Ton - litros
5 producción normales la parada y cambios de productos. - horas
arranque, la parada y cambios
de productos.

Pérdidas del volumen de producción Operación con baja carga, o con baja
Pérdidas de
cuando la planta rinde por debajo del Ton - litros velocidad, y operación con volumen
6 producción
estándar debido a disfunciones - horas de producción por debajo
anormales
y anomalías. del estándar.

Pérdidas debidas a la fabricación de Pérdidas debidas a la fabricación de


Ton - litros
Pérdidas por productos con defectos de calidad, productos con defectos de calidad,
7 defectos de Calidad pérdidas físicas, financieras por baja
- horas -
pérdidas físicas, financieras por baja
U$S
graduación de calidad. graduación de calidad.

Pérdidas por reciclaje debidas a tener Ton - litros Pérdidas por reciclaje debidas
Perdidas por
8 reprocesos
que devolver el material - horas - a tener que devolver el material al
al proceso anterior. U$S proceso anterior.

f.31_ Las 8 grandes pérdidas en los equipamientos

D
68
Los equipos de mejoras en 5S deben valorizar el impacto de cada una de éstas y proponer
al comité de implementación de su interés tratar las mismas siguiendo un criterio de
priorización conveniente.

Una vez priorizadas las pérdidas a tratar por parte del comité central de implementación,
se asigna a cada equipo de mejoras y 5 S al tratamiento sistemático de pérdidas. Para tal
fin se puede utilizar el método de análisis y solución de problemas (MASP) simple y
efectivo basado en el ciclo P-E-C-V.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación


D
69
Metodología 5S
Manual de auto-implementación

E Bibliografía

.. Las 5S – Cinco etapas efectivas para mejorar los lugares de


trabajo y los resultados – José B. Soldano y Oscar J. Ghersi GPI –
Gestión Productiva Industrial -www.gpi-asesores.com
.. 5S – 5 pilares de la fábrica visual – Hiroyuki Hirano.
.. 5S – Cinco pasos para planear el piso del taller – PHP Institute Inc.
.. 5S – Sistemas de Control Visual – PHP Institute Inc.
.. TPM en Industrias de Proceso – Tokutaro Suzuki.
.. Postgrado de Mejora Continua – Universidad Nacional General
Sarmiento.
.. “Una revolución en la producción” de Shigueo Shingo.

E
70
F Anexos

.. A-1: Registro de elementos a descartar.


.. A-2: Tarjeta roja.
.. A-3: Listado de problemas y mejoras.
.. A-4: Formulario y guía de auditorías.
.. A-5: Estándar de limpieza.
.. A-6: Registro de mejora.
.. A-7: 5S – Cronograma de implementación.
.. A-8: 5S – Organización del lanzamiento.
.. A-9: Programa de capacitación inicial 5S.
.. A-10: Peligros Prevención.
.. A-11: Minuta de reunión.
.. A-12: Registro de horas 5S.
.. A-13: Formulario de LUP.
.. A-14: Modelo de pizarra para equipos 5S.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

F
71
[ ANEXO_1 ] Registro de elementos a descartar
PROGRAMA “5S” - REGISTROS DE TARJETAS ROJAS
IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE ELEMENTOS Y MATERIALES A DESCARTAR - (“1º S” DESPEJAR)
LÍNEA / ÁREA GRUPO: HOJA Nº:

Depositado Determinación del destino final


Nro. Identificatorio Descartado Código Motivo del
Fecha DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO A DESCARTAR Cantidad Estado en sector de Destino Autorizado
(nro. Tarjeta Roja) por (Nombre) Interno descarte Firma Fecha
descarte Nro. final por
[ ANEXO_2 ] Tarjeta Roja
TARJETA ROJA - 5S
Fecha de apertura Nº:
NOMBRE DEL ELEMENTO
Descartado
por (Nombre)
DESCRIPCIÓN DEL
ELEMENTO A DESCARTAR
CANTIDAD
MOTIVOS POR EL
QUE SE DESCARTA
ESTADO DEL ELEMENTO
DISPONER EN ÁREAS
DE DESCARTE (Del
Departamento
- Área descarte
General - Otras)
DESTINO FINAL
LUGAR ASIGNADO
RESPONSABLE
FIRMA FECHA DE CIERRE
AUTORIZACIÓN

Observaciones:
Línea / Área Equipo de mejora / trabajo: Fecha:
Máquina / Lugar Nº
LISTADO DE PROBLEMAS Y MEJORAS - PLAN DE ACCIÓN

Ítem Fecha
Fecha Problema Tipo Causa Solución / Acción propuesta Responsable Prioridad Estado Observaciones
Nº Programada Real

Referencias: Tipo de problema: 4. Focos de contaminación Prioridad: 1: Alta Estado: P: Acción Planeada
[ ANEXO_3 ] Listado de Problemas y Mejoras

1. Pequeñas deficiencias 5. Fuentes de defectos de calidad 2: Media D: Acción Iniciada


Para evitar la repetición del problema y/o pérdidas es
2. Incumplimiento condiciones básicas 6. Elementos innecesarios 3: Baja C: Acción Concluida
necesario incluir las siguientes acciones:
3. Puntos de difícil acceso 7. Lugares inseguros A: Acción Verificada y satisfac.

a) Reestablecer condiciones básicas, b) Mejoras, c) Estándares de limpieza, de lubricación, de inspección y ajustes, d) Capacitación, e) Expansión horizontal a máquinas equivalentes
[ ANEXO_4 ] Formulario y Guía de Auditorías
AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIÓN
PUNTAJE
ENFOQUE ÍTEM
0 5 10
1) ¿Está organizado el equipo de 5S?
Está organizado el equipo, tiene
¿Tiene el equipo su responsable? El equipo cumple parcialmente el
El equipo no está organizado. definido su responsable y su área
¿Tienen definida el área de requerimiento.
de responsabilidad.
responsabilidad?
2) ¿Los integrantes del equipo Hay dos o más integrantes que no Hay sólo uno que no conoce el Todos conocen los conceptos de
PREPARACIÓN INICIAL

conocen los conceptos de cada S? conocen los conceptos de cada S. concepto de cada S. cada S.
3) ¿Tiene el equipo el plan
maestro (S. Inicial - Visión, Tienen un plan maestro incompleto Tienen un plan maestro completo
No se elaboró el plan maestro.
Objetivos, principales actividades y/o desactualizado. y actualizado.
y cronograma)?
Está definido el estándar de pizarra, Está definido el estándar de pizarra
4)¿Está definido el estándar de No esta definido el estándar de
se cumple y está parcialmente se cumple y está completamente
pizarra a utilizar y este se cumple? pizarra a utilizar y no la tiene.
actualizada. actualizada.
5) ¿Están definidas y se cumplen
las actividades de 5S y reuniones? 2 o más personas no cumplen con 1 persona no cumple con lo Cumplen con lo requerido en forma
¿Hacen minutas de reunión, hay lo requerido. requerido. consistente.
registros?
6) ¿Hay elementos innecesarios en Encontrado dos o más elementos Encontrado sólo un elemento No hay ningún elemento innecesario
el lugar de trabajo? innecesarios en el lugar de trabajo innecesario en el lugar de trabajo. en el lugar de trabajo.
Encontrado dos o más elementos
7) ¿Los elementos innecesarios Los elementos innecesarios están
innecesarios sin responder al Encontrado sólo un elemento
están seleccionados, almacenados seleccionados, almacenados y
criterio. innecesario sin responder al criterio.
y etiquetados? etiquetados.
DESPEJAR

8) ¿Hay en el entorno, en las


máquinas, equipos y/o instalaciones Hay 2 o mas puntos de riesgo. Hay un solo punto de riesgo. No hay puntos de riesgo.
puntos de riesgo?
9) ¿Los Informes, avisos y registros Todos los informes, avisos y
mantenidos en el lugar de trabajo Encontrado dos o más desactualizados. Encontrado sólo uno desactualizado. registros mantenidos en el lugar
están actualizados ? de trabajo están actualizados.
10) ¿Se usa correctamente la
Encontrado dos o más casos de Encontrado sólo un caso de uso No se encontró ningún caso de uso
energía, electricidad, gas, agua,
uso incorrecto. incorrecto. incorrecto.
vapor, aire comprimido?
11) ¿Hay demarcación de pasillos
Existe demarcación, pero son Las demarcaciones están completas
de circulación, zona de máquinas No hay ninguna demarcación.
incompletas y/o deficientes. y responden satisfactoriamente.
y lugares de almacenamiento?
12) ¿Existe un lugar determinado
para el almacenamiento de las Existe, pero en forma incompleta Existe en forma completa y
No existe lugar determinado.
herramientas, materiales y objetos y/o deficiente. responden satisfactoriamente.
de uso frecuente?
13) ¿Están ordenadas en el lugar
determinado las herramientas, Esta completo el ordenamiento
No están ordenados y no se observa El ordenamiento y la gestión visual
materiales y objetos de uso en el y también la gestión visual
gestión visual. es incompleta y/o debe mejorarse.
sector y se ha implementado el correspondiente.
control visual?
14) ¿Existe identificación de áreas
Existe, pero es incompleta y La identificación es completa y
ORDENAR

para materias primas, productos en No existe identificación.


necesita mejoras. satisfactoria.
proceso y/o terminados?
15) ¿Están identificadas las máquinas, Estan parcialmente identificadas, La identificación es completa y
No están identificadas.
equipos, válvulas y tuberías? necesita mejoras. satisfactoria.
16) ¿Se usan los embalajes de la Encontrado dos o mas embalajes de Encontrado sólo un embalaje
empresa para otro uso que no sea la empresa utilizados para otro uso utilizado para otro uso que no sea No hay embalaje usado.
el especificado? que no sea el especificado. el especificado.

17) ¿Hay cuerpos extraños, mezcla,


No hay ningún caso de cuerpos
y/o contaminación de insumos, Hay dos o mas casos de cuerpos Hay un solo caso de cuerpos
extraños, mezcla y/o contaminación.
materias primas o productos extraños, mezcla y/o contaminación. extraños, mezcla y/o contaminación.
terminados?

18) ¿Hay elementos, herramientas, No se observa cuidados al respecto


En un solo caso se observan
envases y materiales en lugares de y hay elementos que pueden No se observan riesgos para los
elementos que pueden afectar
posible caída que pueda afectar a afectar al producto, equipos y productos, personas y equipos.
al producto, equipos y personas.
las personas, equipos o productos? personas.
AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIÓN
PUNTAJE
ENFOQUE ÍTEM
0 5 10
19) ¿Las Máquinas y/o puestos de Encontrado dos o más máquinas Encontrado una máquina y/o Las máquinas y/o puestos de
trabajo están limpios? y/o puestos de trabajo sucios. puesto de trabajo sucio. trabajo están limpios.
20) ¿Hay fuentes de suciedad y/o Existen dos o más fuentes de Existe una fuente de suciedad y/o No hay fuente de suciedad y/o
contaminación en el lugar de trabajo? suciedad y/o contaminación. contaminación. contaminación.
21) ¿La limpieza del piso, de paredes,
techo, luces y pantallas, otros, es Es parcialmente satisfactoria. Es satisfactoria.
satisfactoria?
22)¿Existen responsables por las
Existen responsables, pero no Existen responsables y los patrones
LIMPIEZA

tareas de limpieza con patrones / No existen responsables


tienen patrones/criterios definidos. / criterios satisfacen plenamente.
criterios definidos?
Existen dos o más equipos con
Existe uno que no es grado
23) ¿Se usan lubricantes grado lubricantes que no son grado Si se usan en todos los
alimenticio y puede contaminar
alimenticio donde es necesario? alimenticio y pueden contaminar equipamientos.
al producto.
al producto.
24) ¿Se usa aire comprimido para la Están determinados los solventes Están determinados los solventes
No están determinados los solventes
limpieza de la máquina o el entorno aprobados pero no se utilizan en aprobados y se utilizan en todos los
aprobados,
de la misma? todos los casos como es requerido. casos como es requerido.
25) ¿Se usa aire comprimido para la
limpieza de la máquina o el entorno Se usa siempre. Se usa esporádicamente. No se usa.
de la misma?
26) ¿Hay controles visuales en
el lugar de trabajo? (referidas a No hay aplicación de controles La aplicación de controles visuales La aplicación de controles visuales
condiciones de: seguridad, calidad, visuales en el lugar de trabajo. es incompleta. es completa.
operación, circulación, orden, otros)
27) ¿Los uniformes y Elementos de
Hay dos o más empleados con Hay un empleado con uniforme Todos los empleados están con
Protección Individual están limpios
uniformes y/o EPI sucios. y/o EPI sucio.. uniformes y EPIs limpios.
y en buenas condiciones de uso?
28) ¿Existe identificación del
sentido de flujo para las tuberías No hay ninguna identificación del Existen algunas, pero no en su Todos los sentidos de flujo están
en lugares visibles y próximos a sentido de flujo. totalidad. identificados.
los puntos de operación?
29) ¿Los procedimientos de No está completa la definición de Está completa la definición de
No están definidos los
prevención de accidentes están procedimientos y su observación procedimientos y su observación
procedimientos para la prevención
definidos y son observados? es parcial. es satisfactoria.
30) ¿Están adecuadamente
identificados los recipientes
Hay dos o más recipientes no Todos están adecuadamente
de materias primas, productos Hay solo uno no identificado.
identificados. identificados.
terminados, reproceso y barrido o
decomiso?
ESTANDARIZAR

31) ¿Los solventes, lubricantes


y o t ro s , e s t á n c l a ra m e n t e No hay identificación y no hay En algunos casos se detectó falta En todos los casos se cuenta con
identificados y tienen asignados establecido un lugar para ellos. de identificación y lugar definido. la identificación y lugar definido.
un lugar?
32) ¿Los Procedimientos de uso Existen dos procedimientos que no
Existe sólo un procedimiento que Están totalmente claros, son
de materiales de reprocesos están están claros, y/o no son adecuados,
no está claro, y/o no es adecuado, adecuados, están escritos y son
claros, son adecuados y están y/o no están escritos y/o no son
y/o no esta escrito y/o no es usado. usados.
escritos? usados.
33) ¿Hay improvisaciones en los
Hay dos o más improvisaciones o
equipos y utensilios, hay presencia Hay sólo una improvisación y/o
presencia de paños, alambre, papel, No hay improvisaciones.
de paños, alambre, papel, cartón, presencia de elementos indicados.
cartón, cinta adhesiva.
cinta adhesiva?
34) ¿Las paredes no tienen
Hay dos agujeros/deterioros y/o las Hay un agujero/deterioro o hay No hay agujeros/deterioros y las
agujeros/deterioros y están bien
paredes están despintadas. paredes despintadas. paredes están bien pintadas.
pintadas en el lugar de trabajo?
35) ¿Están explicitados y
Están explicitados y formalizados Están explicitados y formalizados
formalizados los criterios para No están explicitados y formalizados
para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o
asegurar el ordenamiento (con para ningún caso
necesidades. necesidades.
Lups, estándares, procedimientos)?
36)¿Están explicitados y
Están explicitados y formalizados Están explicitados y formalizados
formalizados los criterios para No están explicitados y formalizados
para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o
asegurar la limpieza (con Lups, para ningún caso.
necesidades. necesidades.
estándares, procedimientos)?
Entre 1 y 3 lecciones de un punto Más de tres Lecciones de un punto
37) ¿Hay desarrollo de nuevas Ninguna Lección de un Punto fue
fueron desarrolladas en el último fueron desarrolladas en el último
Lecciones de un Punto para el área? desarrollada en el último mes.
mes. mes..
Entre el 60 y el 85 % de las Lups
38) ¿Las Lecciones de un Punto Menos del 60 % de las Lups fueron Mas del 85 % de las Lups fueron
fueron transmitidas a todos los
son transmitidas frecuentemente? transmitidas a todos los interesados. transmitidas a todos los interesados.
interesados..
39) ¿Todos los trabajadores usan los
Encontrado dos o más trabajadores Encontrado sólo un trabajador
Elementos de Protección Individual Todos los trabajadores usan EPI´s.
sin EPI´s. sin EPI´s.
“EPI” correctamente?
40) ¿Existen papeles, productos,
basura en general dejados en el Encontrado dos o más en el piso. Encontrado sólo uno en el piso. No encontrado ninguno.
piso?
Cumplen con un mínimo de 1 auto-
41) ¿Realizan las auto-auditorias y No cumplen con un mínimo de 1 Cumplen con un mínimo de 1 auto- auditorías c/ 2 meses y realizan
DISCIPLINA

auditorías programadas? auto-auditorías c/ 2 meses. auditorías c/ 2 meses. auditorías cruzada y/o de Jefatura/
Gerencia c/ 3 meses.
42) ¿Se cumple con el programa
de actividades y se le está dando No tienen programa o es muy Tienen programa que especifica Tienen programa que especifica
solución al listado de problemas genérico (no especifica las tareas, las tareas, plazos, responsables y las tareas, plazos, responsables y
y/o mejoras propuestas para dar plazos, responsables). se cumple en un 50%. se cumple en un 80%.
continuidad a la implementación?

43) ¿Se cumple con la horas de


Se cumple en menos del 50 % de El cumplimiento de los estándares Se cumple en mas del 75% de lo
actividades de 5S por persona que
lo establecido. es parcial y debe mejorarse. establecido.
se determinaron para el sector?

44) ¿Cumplen con los estándares En un solo caso se observan


No se cumplen los estándares Se cumplen todos los estándares
formalizados para el mantenimiento elementos que pueden afectar
formalizados. en forma satisfactoria.
del orden? al producto, equipos y personas.
45) ¿Cumplen con los estándares
No se cumplen los estándares El cumplimiento de los estándares Se cumplen todos los estándares
formalizados para el mantenimiento
formalizados. es parcial y debe mejorarse. en forma satisfactoria..
de la limpieza?

CRITERIOS DE APROBACIÓN:

NO PUEDE HABER ÍTEM CON PUNTAJE = 0

AUTO AUDITORÍA APROBADA = 90 % o más

AUDITORÍA DE JEFATURA DE ÁREA = 85 % o más

AUDITORÍA DE GERENCIA = 80 % o más


PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE LIMPIEZA: EQUIPO DE 5S:
NOMBRE DE MÁQUINA: REVISIÓN Nº FECHA: / /
CÓDIGO: PRODUCTO O FAMILIA
EMPRESA: DE PRODUCTO:

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL:


Usar protección ocular Usar de zapatos de seguridad Usar guantes Usar casco Protectores auditivos
Tiempo
Tiempo 2 Tiempo 3 Tiempo 4
CONDICIÓN Inicial
ESQUEMA Nº PARTE MÉTODO HERRAMIENTAS (min) (min) (min) RESPONSABLE OBSERVACIONES
ESTANDAR (min)

Turno
Anual

Diario
...../...../..... ...../...../..... ...../...../.....

Mensual
Semanal
...../...../.....
[ ANEXO_5 ] Estandar limpieza

Día de aprobación: Dia de revisión: Hecho por Sr: Dia de ejecución:


REGISTRO DE MEJORA Nº1
Área / Línea: Caso de Mejora:
Máquina:
Solicitante: Responsable Implementación: Fecha de Inicio: Fecha finalización:
Tipo de mejora:
Seguridad Operación Caso de Problema Lubricación / Inspección Mecánica
Calidad Productividad Medio Ambiente Eléctrica / Instrument. Control Visual
ANTES: Detalle y cuantificación de problemas: DESPUÉS: Resultados obtenidos
[ ANEXO_6 ] Registro de mejora

MODIFICA ESTANDAR SI NO MODIFICÓ ESTANDAR: SI NO


ANTES: Dibujo esquemático / Foto DESPUÉS: Dibujo esquemático / Foto

Evolución de pérdidas Mes 1: Mes 2: Mes 3: Mes 4: Mes 5: Principales actividades realizadas:
N° de paradas / mes 1.
Horas de paradas 2.
Costo Mantenim ($/h) 3.
Hs trabajos Mantenim. 4.
Costo de piezas ($) 5.
Pérdida producto (Kg., l) 6.
Valor prod perdido ($) Costo de la Mejora ($)
Total pérdidas ($) Período de re-pago (Meses)
(2) La mejora implementada puede ser aplicada a la(s) siguiente(s) máquina(s):
Recibido por: a. b. c. d.
Fecha: Firma: Vo Bo: Jefe de Área: Firma: Aclaración:
EMPRESA XXX Fecha
PROGRAMA 5 S - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Revisión

1er Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 5º Trim 6º Trim 7º Trim 8º Trim


Nº ACTIVIDAD Tiempo (hs)
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 - Anuncio formal y Presentación del programa

Anuncio formal del gerente general de la empresa y presentación del programa a Gerentes, Jefes,
1.1 supervisores y personal clave.
1 1

Gerentes, Jefes
Breve introducción de las 5 S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formación de equipos de y supervisores
1.2 mejoras, selección de líderes y sublíderes, elección de sectores modelo, formación del Comité Central 6 6
de Implementación, designación del Coordinador Instructor Interno y definición de próximas actividades.

M2 - Capacitación inicial para Equipos de Mejoras en 5 S


EQUIPOS MODELO: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5 S y Lecciones de un punto (LUPS)
2.1 para todo el personal que integren los equipos modelo de 5 S a realizar en 2 turnos (8 hs capacitación / turno) 16

2x8
(Máximo x turno de capacitación = 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno. Gerentes, Jefes,
supervisores y
[ ANEXO_7 ] Cronograma Implementación

Limpieza inicial de 5 S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con operadores
2.2 máquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo, acompañados por los consultores.
8 8

M3 - Capacitación en auditorías de 5S
3 Auditorías de 5 S: Capacitación teórica y práctica en auditorías/ auto auditorías para 1/3 del personal (4 hs/turno) 12 4 4 4
M4 - Etapa de Expansión - Capacitación Equipos de 5S
EXPANSIÓN A LA PLANTA: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5 S y Lecciones de un
4.1 punto (LUPS) para todo el personal que participen de la expansión, a realizar en 2 turnos diferentes.- (8 hs 32 1° Expansión a 2° Expansión a
2x8
2x8

capacitación / turno, (Máximo x turno de capacitación= 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno. 1/3 del personal 1/3 del personal
de planta de planta
4.2 Limpieza inicial de 5 S en los sectores de expansión a planta 16 8 8
8 hrs x p/
4.3 Actividades de 5 S en sectores modelo y en áreas de expansión- Tiempo mínimo de 8 horas x persona / mes
mes
4 hrs x p/
4.4 Reuniones de los grupos de mejoras y comité de implementación
mes
4.5 Implementación de 1° S: DESPEJAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

4.6 Implementación de 2° S: ORDENAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S


8 hrs x p/
4.7 Implementación de 3° S: LIMPIAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
mes
4.8 Implementación de 4° S: ESTANDARIZAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

4.9 Implementación de 5° S: AUTO DISCIPLINA : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

4.10 Auto auditorías y Auditorías de todos los lugares modelos de 5 S y en expansión 2 hrs/aud

Presentaciones de mejoras realizados por los equipos de 5 S al personal de toda la planta, Gerente Industrial
4.11 y Dirección de la empresa.
16 4 4 4 4

Capacitaciones que debe preparar y suministrar el EQUIPOS MODELO: duración estimada para cada “S” dedicando 8 horas
Coordinador Instructor del Programa 5 S. hombre por mes para recuperar condiciones básicas y mejoras.

Actividades obligatorias que debe realizar personal Expansión al resto de planta: duración estimada para cada “S” dedicando
propio vuestra empresa . 8 horas hombre por mes para recuperar condiciones básicas y mejoras.
[ ANEXO_8 ] Organización Lanzamiento
Empresa XXX Fecha
Lanzamiento del Programa 5 S - Organización Revisión
Mes Mes
Nº ACTIVIDAD Responsable
1 2 3 4 1 2 3 4

1. Anuncio formal, presentación del programa, formación de estructura


organizativa y equipos de Mejoras en 5 S.

Anuncio formal del Gerente General de la empresa y presentación del programa a Gerentes, Jefes,
1.1 Presidente 1
supervisores y personal clave.
Gerentes, Jefes y
Breve introducción de las 5S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formación de equipos supervisores
Coordinador -
1.2 de mejoras, selección de líderes y sublíderes, elección de sectores modelo, formación del Comité Central 6
Instructor 5S
de Implementación, designación del Coordinador Instructor Interno y definición de próximas actividades.

Definir los Integrantes del Comité Central de Implementación de 5S, considerando las distinta áreas de
1.2.1
la Empresa en las que se iniciará con la implementación

1.2.2 Determinar días / horas y lugar de reunión del Comité de Implementación.

Comité Central de Implementación Programa 5S


Designación de áreas pilotos para iniciar con la implementación: (producción, armado, bodegas,
1.2.3
mantenimiento, servicios generales, otras).

1.2.4 Definir días y horas para hacer las actividades de 5S en los sectores modelo (8 horas por persona por mes).

Definir plan de acción y recursos necesarios para el lanzamiento de las actividades en los sectores
1.2.5
modelo de 5S.
Elaborar el Plan Maestro de implementación de 5S (descripción de la situación inicial, la visión a un año,
1.2.6
las metas trimestrales y objetivos anuales, actividades y cronograma ).
Formalizar el Plan Maestro de Implementación de 5S por parte del Comité de Implementación - Definición
1.2.7
de áreas de Expansión.

1.2.8 Confirmación de Líder, sub líder e integrantes de cada equipo de 5S.

1.2.9 Definir en lay out “Área de Responsabilidad” de cada equipo de 5S.

1.2.10 Definir fecha de capacitación para todo el personal de las áreas modelo.Fecha propuesta:

Comprar/ prever elementos necesarios para las capacitaciones teórico-practicas (cañón electrónico,
Coordinador - Instructor 5S

1.2.11
LUPS, etc).
Comprar/ prever elementos de protección personal, artículos de limpieza, desengrasantes, recipientes
1.2.12
y útiles necesarios para la actividad de “LIMPIEZA INICIAL”.
Crear expectativa y motivación para el día de la capacitación y “LIMPIEZA INICIAL” (e-mail, invitaciones,
1.2.13
comidas, carteles, gorras, remeras, etc), comprar/prever elementos necesarios.
Definir área de descarte para la jornada de limpieza inicial, responsable de su administración, procedimientos
1.2.14
para definir destino final de los elementos que almacenan en el área.
Preparación del discurso del Gerente para los días de inicio de capacitación y los días de la “LIMPIEZA
1.2.15 Gerente
INICIAL”.
Preparación y entrega de la invitación al personal que participará de la capacitación e inicio de la Coordinador -
1.2.16
implementación. Instructor 5S

M2 - Capacitación inicial para Equipos de Mejoras

EQUIPOS MODELO: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5S y Lecciones de un Gerentes, Jefes,
Coordinador -
2x8

2.1 punto (LUPS) para todo el personal que integren los equipos modelo de 5S a realizar en 2 turnos (8 hs supervisores y
Instructor 5S
capacitación/ turno) (Máximo x turno capacitación = 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno. personal de áreas
Limpieza inicial de 5S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con modelo de 5S. -
2.2 Comité Central Fecha: dd/mm/aa 8
máquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo.
[ ANEXO_9 ] Programa Capacitación Inicial
Empresa: XXX
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN 5S (1 día por grupo)
DÍA / MES / AÑO
Horario Tiempo Descripción Responsables Lugar
Palabras del Gerente de Planta comunicando la decisión
8:00 10’ Empresa xxxx
de implementar las 5S.
Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un
Coordinador -
8:10 80’ punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos
Instructor Programa 5S
modelo de 5S. Sala de capacitación
9:30 15’ Coffee break Empresa xxxx
Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un
Coordinador -
9:45 45’ punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos
Instructor Programa 5S
modelo de 5S.
Actividad Práctica: Relevamiento de la Situación Inicial
en la Planta y lugares de trabajo por parte de cada equipo En la Planta - Lugar
10:30 90’ de 5S (identificación de oportunidades de mejoras, sacar Equipos Modelo de 5S de trabajo de cada
fotografías, registrar problemas y mejoras, identificar describir Equipo de 5S
la situación Inicial.
12:00 Almuerzo Empresa XXX
Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un
Coordinador -
13:00 90’ punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos
Instructor Programa 5S
modelo de 5S.
14:30 15’ Coffee break Empresa xxxx
Actividad Práctica: Describir la situación inicial de cada
Equipo de 5S - Hacer Lecciones de un Punto, listado de Sala de capacitación
14:45 75’ Equipos Modelo de 5S
problemas y peligros en cada sector. - Presentación por
parte de los equipos de 5S.
16:00 15’ Organización de la actividad de “limpieza inicial”. Equipos Modelo de 5S
16:15 15’ Evaluación a participantes del curso. Equipos Modelo de 5S
16:30 Fin actividad.

NOTA:
• Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.
Empresa: XXX
CAPACITACIÓN EN LAS 5S - ACTIVIDAD DE LIMPIEZA INICIAL
DÍA / MES / AÑO
JORNADA DE LIMPIEZA INICIAL - Para todos los equipos de 5S
Horario Tiempo Descripción Responsables Lugar
8:00 10’ Charla de Seguridad referida a la actividad de “limpieza inicial” Jefe SHyMA
Actividad de “LIMPIEZA INICIAL”: en las áreas modelo de
5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de
8:10 110’ Equipos Modelo de 5 S
trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la
implementación de las 5S Lugar de trabajo de cada
10:00 15’ Coffee break Empresa xxxx Equipo de 5S en la Plata

Actividad de “LIMPIEZA INICIAL”: en las áreas modelo de


5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de
10:15 105’ Equipos Modelo de 5 S
trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la
implementación de las 5S
12:00 Almuerzo Empresa XXX
Actividad de “LIMPIEZA INICIAL” en las áreas modelo de
5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de Lugar de trabajo de cada
13:00 120’ Empresa XXX
trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la Equipo de 5S
implementación de las 5S
15:00 15’ Coffee break Empresa xxxx
Preparación de la presentación de los trabajos
15:15 60’ realizados, listado de oportunidades, situación Empresa XXX
inicial, breves comentarios de la experiencia
Presentación por parte de cada uno de los equipos Sala de capacitación
16:15 45’ Empresa XXX
de los trabajos realizados y conclusiones
17:00 15’ Entrega de Certificados Gerente de Planta
17:15 Fin actividad.

NOTA:
• Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.
[ ANEXO_10 ] Peligros - Prevención
Departamento de Seguridad, Higiene Industrial y Medio Ambiente Fecha de creación: XXX

1. Preparaciones:
Prepare los implementos (las herramientas, las escaleras, los elementos de limpieza, otros) y elementos de protección personal (anteojos de seguridad,
guantes, calzados de seguridad, etc) necesarios para el día, y verificar que los productos a utilizar e implementos estén sin problemas.

2. Observaciones a integrantes de equipos autónomos de 5S y cajas de herramientas:


(1) Verifica que la condición física de todos los integrantes (aquellos que presente exceso de peso o condición física no apta deben evitar realizar trabajos en altura)
(2) Solicite el listado de trabajos a realizar y verifique que cada uno se encuentre vestido en la forma adecuada y usando los elementos de protección
personal necesarios.

3. Entendiendo la seguridad según la naturaleza del trabajo.

Descripción
Descripción del Peligro / Riesgo Contramedida
del trabajo
1) Cortar la energía eléctrica y colgar un cartel indicando “NO ENCENDER”.
1) Energía Eléctrica/Riesgo de shock eléctrico. Decidir quién manejará los interruptores principales de Energía Eléctrica, y
que esa persona tenga las llaves.

Inicio del trabajo 2) Sistemas en movimiento, energía disponible/ El


2) Cerrar las válvulas de vapor, gas, aceite diatérmico, aire comprimido, agua
riesgo de que algo “se apriete” o se “enrede” debido
y otros. Para las cañerías presurizadas, liberar la presión residual. Señalizar
a un movimiento no previsto ocasionado por una
las áreas con riesgo de caídas con bandas de peligro o travesaños de
mala operación o por contacto con el control de
seguridad.
equipamiento.
1) Use un casco.
2) Use una escalera doble o simple:
- Cuando use una escalera doble, asegúrese de verificar la bisagra y que
1) Trabajos en altura/Riesgo de caída brusca o de esté la cadena de seguridad contra abertura colocada y no se pare en el
resbalamiento. escalón superior.
- Cuando use escalera simple colóquela en un ángulo de casi 75 ° y que un
compañero de trabajo la sostenga para que no se deslice.

Trabajos en altura
3) Asegúrese de usas zapatos de seguridad cuando trabaja en alturas.

4) Está prohibido arrojar objetos hacia arriba o hacia abajo. El transporte de


herramientas y otros deben hacerse con un bolso para tal fin.
2) Riesgo por caída de objetos al piso. 5) Está prohibido trabajar por debajo de alguien que se encuentra trabajando
en altura. Tomar todas las contramedidas donde exista riesgo de que los
objetos se caigan. Impida la circulación cercando con bandas o travesaños
de seguridad.
1) consuctas inseguras/Riesgo de accidente a un
compañero de trabajo debido a un juicio arbitrario
1) Cuando mueva o transporte objetos o cuando ponga en marcha el
de un individuo.
equipamiento o las máquinas (incluyendo los caminos a recorrer), asegúrese
siempre llamando, dando señales y realizando confirmaciones. En particular,
asegúrese de aclarar de antemano la división de las responsabilidades y la
Trabajos en grupo 2) Sistemas en movimiento/ Riesgo de posición del trabajo de cada uno de los individuos cuando realizan tareas
“apretamiento” o de “atrapamiento” de un distribuidos en un equipo en gran escala. Asegúrese de llamar y dirigir a todos
compañero de trabajo cuando ponga en marcha los trabajadores fuera del equipamiento y/o máquinas antes de su puesta
un equipo o las máquinas. en marcha.

1) Orificios en piso/ Riesgo de “caída” o “golpe” 1) Se prohíbe dejar una tapa de seguridad al descubierto o dejar el equipo sin
o “corte” en un orificio, fosa o sótano o plano a seguridad alguna. Asegúrese de restablecer las protecciones de seguridad
Retirando y colocando diferente altura del piso. y confirme que ellas funcionen.
las coberturas,
tapas y dispositivos 2) Preste mucha atención a las contramedidas que se toman por los accidentes
2) sistemas en movimiento / Riesgo de
de seguridad del pasado, ocasionados por una disminución localizada en la funcionalidad
“atrapamiento” por falta de cobertura o elemento
de las tapas de seguridad, y determine los pro y las contras que se basan
protección.
en consultar el manual de seguridad de su empresa.
1) Proyección de particulas/ El aire sopla las virutas
y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los
trabajadores que se encuentran cerca. 1) Se prohíbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido.
Uso de aire Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el área
circundante y tiene efectos nocivos sobre las Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo.
máquinas conduciendo las mismas a fallas en las
partes críticas.
Descripción
Descripción del Peligro / Riesgo Contramedida
del trabajo
1) Proyección de particulas/ El aire sopla las virutas
y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los
trabajadores que se encuentran cerca.
1) Se prohíbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido.
Uso de aire
Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el área
Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo.
circundante y tiene efectos nocivos sobre las
máquinas conduciendo las mismas a fallas en las
partes críticas.
1) Uso herramientas hechizas/Los accidentes ocurren
debido a la substitución de herramientas o uso 1) No substituya las herramientas. Use herramientas adecuadas para efectuar
inadecuado de las mismas.- las tareas asignadas.
Uso de herramientas
de mano
Ej: Una lima es substituida por un cincel, el cincel
se rompe y un fragmento atraviesa el ojo de un 2) No use herramientas defectuosas, tales como herramientas gastadas o
trabajador desformadas.

Manipulación de 1) Sustancias químicas/ El contacto con la piel


1) Use elementos de protección personal cuando trabaje con estas sustancias
solventes orgánicos ocasiona quemaduras y dermatitis.
(ropas impermeables con superficies protectoras, ante ojos de seguridad, guantes
y de productos
de goma, botas de goma, gorras de goma). Use una mascara de gases, cuando
químicos tales como 2) Puede ocasionar ceguera si entra en los ojos. sea necesario, cuando trabaje dentro de un tanque o local cerrado.
ácidos y básicos

1) Lumbalgias y disco dislocado. 1) Levante los objetos pesados haciendo uso de una postura adecuada. Baje su
espalda, coloque sus manos debajo de la carga, agarre firmemente y levante
la carga usando su espalda como centro de gravedad y mantenga la carga
Manipulación de cerca de su espalda.
objetos pesados 2) Carga en suspención/ Riesgo de caída de una Peso máximo a levantar:
carga pesada cuando se levanta o se mueve. 2) Los objetos que sean mayores que 25 kg deben ser manipulados por dos
trabajadores, y se debe usar una carretilla / traspaletas u otro equipo para
desplazar los objetos.
1) Actividad de soldadura/ Riesgo de quemaduras 1) Se prohíben los trabajos de soldadura y de fundición para aquellas personas
debido a un mala manipulación. que no se encuentran calificadas.
Trabajos de 2) No se acerque mientras se encuentra realizando trabajos de soldadura o
soldaduras y de fundición.
de fundición 2) Actividad de Soldaduras/Riesgo de incendio en
el área de trabajo donde se usa aceite. 3) Asegúrese de tener un extinguidor contra incendio próximo a donde
está realizando los trabajos, especialmente donde hay aceites y materiales
combustibles.
Manipulación de 1) Se prohíbe el uso por personas que no se encuentren autorizadas y capacitadas.
1) Uso de máquinas con discos/Riesgos de “cortes”
máquinas cizalladoras El uso de máquinas cizalladoras y de curvado, se encuentra limitado a las
debido a una mala manipulación.
y de curvado personas autorizadas.
1) Energía Eléctrica/Riesgo de shock eléctrico o mala
Mejoras en el 1) Consulte con la persona a cargo de electricidad, y solicite que se mejoren las
operación cuando se pone en funcionamiento el
control de equipos partes críticas de la máquina y los elementos con alta tensión.
equipo o la máquina con anomalías.
1) Se prohíbe la operación por personas que no son calificadas (las personas
autorizadas deben usar distintivo en brazo izquierdo).
Manejo de GH/Riesgo de golpear a alguien durante el
Transporte utilizando trabajo de levantamiento, de traslado o giro mientras 2) Maneje respetando las normas de seguridad y sea cuidadoso con las personas
grúas horquillas (GH) se encuentra en funcionamiento, o de chocar la carga y bienes que se encuentran en el área circundante.
contra máquinas, paredes, puertas o estructuras fijas. 3) No se ponga en contacto ni incline en contra de la carga del elevador.
4) Está estrictamente prohibido transportar personas o levantarlas con la GH.
1) Manejo de Sustancias Químicas/Riesgo de
1) Abra las ventanas y las puertas en la habitación para ventilarla mientras se
Trabajos de pintura intoxicación con solventes debido a un trabajo en
encuentra realizando el trabajo.
una habitación cerrada y sin ventilación.
1) Asegúrese de hacer una señal y verificar con su compañero de trabajo cuando
1) Sistemas en Movimiento/Riesgo de “apretamiento” ponga en funcionamiento el equipamiento o las máquinas para efectuar un
Operaciones o de “atrapamiento” de los compañeros de trabajo. trabajo en conjunto.
de prueba
2) Equipos o piezas mal instaladas/ golpes por 2) Verifique que no hay herramientas mal instaladas cuando ponga en
herramientas mal instaladas. funcionamiento el equipo y las máquinas.

1) Clasifique los desechos sólidos (separación en origen de descartes, scraps


y otros residuos).
Impactos ambientales y/o contaminación del medio
Desechos Industriales 2) Separación y tratamiento de líquidos (efluentes cloacales, industriales,
(tierra, agua y aire).
aceites, lodos, etc).
3) Envío y deposición cumpliendo con legislación vigente.
[ ANEXO_11 ] Minuta reunión
MINUTA DE REUNIÓN Nº Equipo: Fecha:
Coordinador: Anotador:
P A P A P A
Personas convocadas: P A P A P A
P A P A P A
Nº TEMARIO DE LA REUNIÓN

Nº TEMAS TRATADOS (Detalle sintético) Ver anexo

Tema Nº TAREAS Y ACCIONES CONCRETAS A REALIZAR (surgidos de los temas tratados) Responsable Plazo / Fecha

Nota: Las tareas y acciones surgidas de la reunión deben ser llevadas a los correspondiente planes de acción de cada equipo.
Observaciones:

Tema Nº Temario de la próxima reunión Preparar Responsable

Próxima Reunión Personas convocadas


Día Coordinador:

Hora Anotador:

Lugar
HORAS DEDICADAS A ACTIVIDADES DE “5S”
Nombres de Integrantes Horas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Totales
[ ANEXO_12 ] Registro horas 5S

Total de horas
HORAS REUNIONES DE GRUPOS POR MES Totales

Total de horas
Observaciones

Nota: Al final del mes: por cada hora trabajada, por cada persona, pintar una celda o un cuadro
[ ANEXO_13 ] Formulario LUP
LECCIÓN DE UN PUNTO Nº:
EMPRESA CONOCIMIENTOS BÁSICOS
LÍNEA: MÁQUINA:

CASO DE MEJORA NOMBRE Y


FECHA FIRMA REVISIÓN Nº
APELLIDO
PREPARÓ
CASO DE PROBLEMA REVISÓ
LOGO
APROBÓ
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE TEMA:
nº nombre firma nº nombre firma
[ ANEXO_14 ] Modelo de Pizarra 5S
MODELO DE PIZARRA PARA EQUIPOS DE 5S

CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES
PRESENTACIÓN DEL GRÁFICO DE CANTIDAD DE
(Mostrar duración prevista de CONCEPTOS DE 5° S GRÁFICO CON EVOLUCIÓN
EQUIPO DE 5S ACCIDENTES CON Y SIN
cada S, Detallar principales (el que está en el manual) CANTIDADES DE LUPS
(Integrantes y fotos) TIEMPO PERDIDO POR MES
actividades, fechas de auto
auditorías y auditorías)

ÁREA DE RESPONSABILIDAD N° DEFECTOS DE CALIDAD,


HORAS DEDICADAS A
(Croquis del área y equipos CONCEPTOS DE 1° S N° DE RECLAMOS, N°
LAS ACTIVIDADES DE MINUTAS DE REUNIÓN
asignados, identificar (el que está en el manual) DE DEVOLUCIONES
5S Y REUNIONES
máquina modelo) POR CALIDAD

GRÁFICO CON LA EVOLUCIÓN


MENSUAL PROBLEMAS Y
SITUACIÓN INICIAL CONCEPTOS DE 2° S (el LISTADO DE PROBLEMAS MEJORAS SOLUCIONADOS Indicadores de
(Resumir en una hoja) que está en el manual) Y MEJORAS (Mostrar cantidad de Producción
solucionados versus
los detectados)

FORMULARIOS CON
AUDITORÍAS REALIZADAS
VISIÓN CONCEPTOS DE 3° S (Poner debajo el plan GRÁFICO CON PORCENTAJE
(Resumir en una hoja) (el que está en el manual) de acción para tratar DE AUDITORÍAS
las observaciones
de las auditorías)
LECCIONES DE UN
PUNTO “LUPS”

ESTÁNDAR PROVISORIO
OBJETIVOS CONCEPTOS DE 4° S PLAN DE ACCIÓN de ÚLTIMA DE LIMPIEZA Y REGISTRO
(Resumir en una hoja) (el que está en el manual) AUDITORÍA REALIZADA (Limpieza diaria,
semanal y mensual)