Psihosociologia conducerii

1. Discutati abordarea “marilor oameni/omului maret” si cea biografica asupra

conducerii

Dacă există un model de leadership care exemplifică consensul individualist pe care l-

am identificat ca stând la baza vechii psihologii a conducerii, este acela de „mare om”.
Acesta este, într-adevăr, unul dintre fundamentele înțelegerii tradiționale academice și
populare a conducerii. Este modelul găsit în acele texte istorice care povestesc despre
reușitele și care celebrează virtuțile figurilor extraordinare ce par să facă parte dintr-o altă
specie decât ceilalți dintre noi. Este modelul care substanțiază biografiile oamenilor de
afaceri celebri.

Una dintre primele concepții formale ale modelului „marelui om” este găsită în
Republica lui Platon intr-un dialog intre Socrate si studentul sau. Socrate începe prin a
afirma că doar o categorie rară de filosofi-conducători poate să conducă majoritatea
needucată și grosolană, iar fără astfel de persoane, democrația însăși ar fi în pericol

În esență, lucrările de acest tip oferă un răspuns direct la întrebarea perenă dacă marii
lideri sunt născuți sau crescuți. Răspunsul este că sunt născuți. Sugerează că liderii sunt
indivizi care sunt superiori altora în virtutea posedării de calități intelectuale și sociale
înnăscute.

Suntem încurajați să privim substanța conducerii nu ca pe substanța muritorilor

ordinari, ci ca pe substanța zeilor. La nivel comun, substanta zeilor este conceptualizată în
termenii trăsăturilor distinctive ce se crede că îi fac pe cei ce le posedă mai capabili (în
mod inerent) de a direcționa, gestiona și inspira restul populației ce necesită o direcție,
gestionare și inspirație.

Analize diferite se concentrează pe importanța a diferite trăsături. Pentru Socrate,

caracteristica definitorie a unui mare lider este rapiditatea în gândire, memoria bună,
curajul și o viziune largă, precum și prezența fizică impunătoare. Transupuse in
mentalitatea contemporana aceste idei sunt în mod tipic relaționate de anumite calități
mentale, cum ar fi decisivitatea, profunzimea în gândire, imaginația, inteligența și
carisma.

Având în vedere dificultățile inerente în încercările de a utiliza evaluări standardizate

ale carismei sau personalității ca bază pentru prezicerea și înțelegerea succesului viitor al
unui individ ca lider, o alternativă evidentă este să ne uităm în spate la biografiile liderilor
eficienți în încercarea de a discerne ce mai exact i-a făcut pe aceștia „mari”. Această
abordare este probabil cea mai veche în domeniul leadership-ului.

În spatele acestui consens larg cu privire la cine are mai multe să ne învețe (un
consens care probabil că spune mai multe despre prejudecățile autorilor și despre publicul
lor țintă decât despre realitățile subiectului) există divergențe considerabile în literatură.
Pentru început, există o variație mare în numărul de secrete pe care liderii se presupune că
le au. Unii lideri se spune că ar avea mai mult de 100 de secrete, în timp ce alții ar avea
doar 4. Mai mult, câte secrete se presupune că ar avea un lider depinde de cine scrie
despre ele și cu ce scop. Astfel, cartea lui John Man (2009) sugerează că leadership-ul lui
Gengis Khan ar avea 21 de secrete, dar articolul jurnalistic al lui Isaac Cheifetz identifică
doar 5.De asemenea, când vorbim de Iisus Hristos, cartea lui Mike Murdock (1997)
sugerează că ar fi avut 58 de secrete, dar Gene Wilkes (1998) identifică doar 7.

Dezacordurile sunt și mai clare când discutăm despre conținutul acestor secrete ale
leadershipului. Este probabil nesurprinzător să aflăm că secretele Maicii Tereza sunt
foarte diferite de cele din cazul unui commando al SUA. Mai mult, în timp ce unii extrag
lecții clare și generale de la un lider specific (Slater (1999), de exemplu, sfătuiește
directorii (CEOs) să „cultive manageri care împărtășesc propria ta viziune”), alții oferă
recomandarea opusă (directorul ar trebui să „asculte diferiți oameni și diferite idei”
potrivit lui Yaverbaum (2004)).

Deci, deși s-ar putea să fie greșit să extragem principii abstracte generale atunci când
ne uităm la texte biografice izolate, ar putea fi posibil să derivăm un meta-principiu
general atunci când ne uităm la toate împreună.

2. Discutati abordarea bazata pe teste standardizate asupra conducerii

Pe măsură ce statutul științific al psihologiei a evoluat în cursul ultimului secol, una

dintre principalele direcții de dezvoltare a fost reprezentată de știința testelor de
personalitate. De fapt, pentru mulți, această activitate a devenit atât un simbol al
maturității științifice a psihologiei cât și un instrument prin care aspirațiile sale științifice
puteau fi realizate.

Nu doar că testele de personalitate puteau fi administrate unui număr mare de oameni,

dar testarea în masă era necesară pentru asigurarea fiabilitatea și validitatea unei game
largi de teste, măsurători și instrumente psihometrice pe care industria testelor de
personalitate le-a creat. Corespunzător, unde tentativele anterioare de divinizare a
caracterului indivizilor avea nevoie de cercetare biografică detaliată, acum el putea fi
dedus prin administrarea de teste standardizate. Și unde, anterior, analiștii se concentrau
doar pe un grup mic și select, acum ei puteau analiza o multitudine de persoane.

Un câmp în care această formă de testare a prins rădăcini puternice a fost cel al
psihologiei organizaționale, iar aici un domeniu de care cercetătorii erau în mod particular
interesați a fost leadership-ul. Logica acestui fapt era neîndoielnică; dacă era posibil să
folosim teste pentru a îi putea identifica, dintr-o bază largă de persoane, pe cei puțini ce ar
putea fi potriviți și destinați pentru a fi în poziții înalte, atunci acest lucru va fi de un
ajutor inestmabil pentru organizații. Nu doar că ar putea să fie util în procesele de
recrutare și selecție, dar ar putea și să ghideze decizii despre instruire și promovare –
permițând angajatorilor să se asigure că timpul și banii investiți în aceste zone cad pe
teren fertil, nu pe unul bolovănos.
 Din acest motiv, în cele două decenii de după cel de-al doilea război mondial,
cercetările din domeniul leadership-ului au fost dominate de căutarea acelor măsurători
ale personalității care ar putea să ajute organizațiile să identifice liderii viitorului.

Pentru a oferi o structură analizei sale, Mann a organizat aceste studii în șapte grupuri
de măsurători. Acestea aveau corespondent în principalele dimensiuni pe care cercetarea
în domeniul personalității se concentrase. La fel ca în cazul studiului anterior a lui
Stogdill, principala observație a lui Mann a fost că relația dintre leadership și diferitele
variabile ale personalității a fost foarte variabilă dar, în general, joasă.

Ceea ce reprezintă o calitate de leadership depinde de contextul în care este nevoie de

leadership. Asta înseamnă, de exemplu, că inteligența, adaptabilitatea și sensibilitatea
pentru un politician va apărea ca fiind diferită de inteligența, adaptabilitatea și
sensibilitatea pentru un militar. Diferite contexte deci necesită forme diferite ale aceleiași
calități.

3. Care sunt deficientele teoretice si politice ale modelelor individualiste ale

conducerii.
Modelele individualiste produc doua concluzii false si care sunt ”disempowering”:
-Membrii populatiei nu au acces la functii de conducere pentru ca nu au calitatile
relevante pentru leadership.
-Doar indivizii care au calitati speciale pot sa isi imagineze si sa produca progresul
social.
Modelele de personalitate, mai concret, tratează oamenii în general și liderii în
particular ca posedând – și comportându-se în baza – o cantitate specifică dintr-un
atribut (e.g. inteligență, extrovertire, sensibilitate). Această abordare, însă, este o
ficțiune analitică ce nu este compatibilă cu comportamentul contextualizat – inclusiv
cel al liderilor.
Pe lângă deficiențele teoretice semnificative ilustrate anterior, o gamă largă de
observatori au argumentat că preocuparea cercetătorilor și comentatorilor pentru
liderii individuali este și politic problematică. În particular, ei consideră că această
preocupare are un efect negativ deoarece perpetuează două falsități privatoare de
putere. În primul rând, sugerează că membrii populației generale nu pot accesa funcții
de leadership pentru simplul motiv că aceștia nu posedă calitățile de leadership
relevante (în ciuda consecințelor potential democratizante a multor testări
psihologice). Dacă ar fi fost suficient de „mari” ar fi reușit și ei să ajungă în poziții
influente – cum nu sunt, nu au reușit. În al doilea rând, sugerează că doar indivizii
care posedă calități speciale pot să își imagineze și să producă progres social.
Conducerea este pentru elite, nu pentru plebe. Din această perspectivă, Gary Gemmill
și Judith Oakley (1992) au argumentat că însăși noțiunea de leadership este „un mit
alienant social” ce încurajează supunerea și pasivitatea urmăritorilor, care, dacă
acceptă perspectiva potrivit căreia schimbarea socială este realizată doar prin acțiunile
unor indivizi distinși, se resemnează cu propriul lor rol minor și sunt descurajați să
caute să realizeze schimbări ei înșiși.
 4. Identificati si discutati cele 5 criterii propuse de Haslam, Reicher si Platow
pentru o psihologie adecvata a conducerii.

Cele cinci criteria propuse pentru o psihologie adecvata a conducerii sunt:

-Non-individualismul

-Sensibilitatea la context

-Sensibilitatea la perspective

-Surprinderea caracterului transformativ

-Validitate empirica

După ce am argumentat că este o nevoie presantă pentru o nouă psihologie a conducerii, o

întrebare cheie pe care trebuie să o punem înainte de a continua este cum superioritatea unei
astfel de analize poate fi substanțiată. Ce ar trebui să explice o nouă psihologie pentru a fi în
mod demonstrabil superioară celei vechi? În baza observațiilor anterioare, există cel puțin
cinci criterii pe care analiza noastră trebuie să le satisfacă.

În primul rând, din motive discutate pe larg mai sus, o nouă psihologie trebuie să fie non-
individualistă. Mai exact, înțelegerea noastră a leadership-ului trebuie să depășească
contemplarea eroilor izolați și să ia în considerare relațiile liderilor cu cei ce traduc ideile lor
în acțiuni. Asta nu înseamnă că vom pierde din vedere individul, dar sugerează că pentru a
înțelege cum liderii individuali și executanții contribuie la procesul de conducere trebuie să
înțelegem și să explicăm cum psihologiile lor sunt modelate și transformate de angajarea lor
într-o activitate împărtășită în cadrul grupului.

În al doilea rând, analiza noastră trebuie să fie sensibilă la context. După cum sugera
pentru prima dată Stogdill (1948), în loc să vedem liderii ca pe niște oameni universal
capabili, trebuie să înțelegem cum capacitatea oricărui lider de a exercita influență asupra alții
este determinată de contextul în care relația lor colectivă este definită.

În al treilea rând, trebuie să dezvoltăm o psihologie a conducerii care este sensibilă la

perspective. O trăsătură aproape universală a majorității abordărilor este că asumă că dacă am
identificat persoana potrivită pentru o poziție particulară de leadership (e.g. în baza
personalității lor), atunci această potrivire la fi recunoscută de toți.

În al patrulea rând, este nevoie de o psihologie a conducerii care, în procesul de a diseca

funcționarea proceselor relevante, nu le depreciază sau diminuează, ci le recunoaște și explică
caracterul lor autentic inspirațional și transformativ.

O a cincea și ultimă cerință a noii psihologii a conducerii este că analiza sa se dovedește a

avea o validitate empirică mai puternică decât cea pe care încearcă să o înlocuiască. După
cum am văzut, în ciuda atractivității sale, incapacitatea abordărilor bazate pe personalitate de
a explica mult din variația în eficacitatea diferiților lideri constituie în cele din urmă
slăbiciunea lor fatală – făcându-i chiar și pe cei mai entuziaști suporteri ai lor să fie
dezamăgiți de puterea sa explicativă.

5. Discutati abordarea situationala asupra conducerii.

Abordarea situationala

Această abordare a cunoscut popularitatea în anii 60 și 70, după celebrul experiment

de la Stanford condus de Philip Zimbardo (SPE; Haney, Banks și Zimbardo, 1973). În
cadrul acestuia, studenții participanți au fost repartizați în roluri de gardieni sau de
prizonier, subsolul departamentului de psihologie al universității Stanford fiind
modificat astfel încât să simuleze o închisoare. Pe măsură ce experimentul a progresat,
gardienii au devenit tot mai entuziasmați de rolul pe care îl îndeplineau. Studiul a
trebuit să fie oprit după 6 zile din cauza brutalității gardienilor și suferințelor
prizonierilor. Brutalitatea a atins cote maxime în acțiunile unui lider gardian care s-a
intitulat ”John Wayne” și care părea să resimtă cea mai mare plăcere din umilirea
prizonierilor. Conform cercetătorilor, motivul pentru care acesta și colegii săi au
adoptat astfel de rolul a fost ”o consecință naturală a faptului de a fi în uniforma de
gardian și de a-ți exercita puterea inerentă acelui rol” (Haney et al., 1973, p. 12).
Această formă extremă a determinismului situațional sugerează că ceea ce determină
liderul și modul în care acesta sau aceasta acționează este contextul – și nimic altceva.

Cu toate acestea, din perspectiva psihologului, mai puțină atenție ar trebui acordată
faptului că lideri precum Churchill și Hitler s-ar putea să nu fi fost singurii care să fi
îndeplinit funcțiile respective, și mai multă argumentului că, dacă aceștia nu ar fi fost
lideri, alții ca ei ar fi îndeplinit rolul respectiv.

Dacă a fi lider nu depinde de caracter, poate că acest lucru depinde de context. Dacă
liderii nu sunt cei care sunt ”făcuți din ceea ce trebuie”, poate sunt aceia care pur și
simplu se află la locul potrivit la timpul potrivit. Există variante mai puternice și mai
slabe ale acestei abordări situaționale. În forma ei extremă, abordarea susține că nu
contează caracterul unui lider și că oricine ar fi pus în poziția de lider ar putea
îndeplini funcțiile cerute de aceasta.

Varianta radicala: caracteristicile individuale nu conteaza absolut deloc, oricine poate

juca rolul de lider daca ocupa o functie de autoritate.

Populara in anii 60-70. Exemplu: Stanford Prison Experiment.

Problema: nu poate explica diferentele de comportament dintre doua persoane aflate

in aceeasi situatie sociala.

Varianta moderata: situatia sociala e centrala, dar nu inlatura complet relevanta

caracteristicilor personale.
 Exemplu: Teoria timpurilor (times theory) (Cooper and McGauch) - elementele
centrale in studierea leadershipului sunt conditiile sociale si structurale dintr-un
anumit moment de timp. Emergenta liderilor e determinata de conditiile respective.

6. Discutati abordarea contingentelor asupra conducerii.

Abordarea contingentelor este bazata pe interactiunea dintre mediu si caracteristici

personale. Leadershipul este produsul unei combinatii de circumstante (noroc) si
calitatile unui individ.

Ideea conform căreia leadership-ul rezultă din potrivirea perfectă dintre un individ și
circumstanțele în care se regăsește grupul pe care îl conduce provine din anii 50 și
poate fi atribuită unor teoreticieni precum Cecil Gibb (e.g., Gibb, 1958). În ultimii 50
de ani a luat numeroase forme și este chiar și astăzi în vogă. Într-o recenzie influentă,
Fred Fiedler și Robert House (1994) au observat că, din peste o duzină de teorii despre
leadership cu largă circulație, majoritatea se revendicau de la o astfel de abordare. Mai
mult, atunci când liderii înșiși vorbesc despre originile succesului lor, aceștia
formulează lucrurile în termenii unei abordări contingente.

Am analizat raspunsurile unei doamne sindicaliste senioare si a unui director a unei

Banci Nationale si am observat un amestec de relatari situationale si concentrate
asupra personalitatii. Acest lucru atestă conștientizarea rolului pe care norocul și
circumstanțele îl au, laolaltă cu sublinierea calităților și caracterului liderului. Această
convergență dintre teoria academică și opinia experților reprezintă o combinație
formidabilă. Mai precis, ar trebui să ne referim la teorii academice, deoarece există o
varietate mare de abordări concentrate asupra contingențelor, fiecare împachetându-și
ideile într-un mod diferit (cu teoreticieni diferiți argumentând strident pentru
superioritatea unei formulări sau alteia). În practică, totuși, toate au o structură foarte
asemănătoare. Fiecare teorie are 3 componente: o metodă pentru a elucida caracterul
și trăsăturile celui care vrea să fie lider; în al doilea rând, o taxonomie (adică un
sistem de clasificare) care descrie contextul în termeni de anumite elemente relevante
din punct de vedere teoretic; și în al treilea rând, specificarea modului în care aceste
două elemente se îmbină.

Structura:-o metoda pentru identificarea caracteristicilor liderului prezumtiv;

-o taxonomie care descrie contextul de leadership in termeni de trasaturi

teoretice relevante;

-o specificare a modului in care cele doua se imbina.

Exemplu: teoria celui mai putin preferat coleg (Fiedler)

1.e stabilit prin scale de evaluare a celui mai putin preferat coleg

2.decurge din: (a) calitatea relatiilor dintre lider si ceilalti membri (bune sau rele),

(b) gradul de putere (ridicat sau scazut),

 (c) masura in care sarcina de grup este structurata (in mare masura sau in mica
masura)

3.liderii orientati catre sarcina – sunt mai eficienti cand toate trasaturile situatiei sunt
favorabile sau nefavorabile; liderii orientati catre relatii – sunt mai eficienti cand
trasaturile au un nivel intermediar de favorabilitate.

Probleme specifice ale modelului lui Fiedler:

 nu e clar ce anume masoara scala de evaluare;

 lipseste sprijinul empiric (replicarea studiului);

Probleme mai generale ale abordarii contingentelor:

1.fiecare termen din interactiune e conceptualizat ca o entitate fixa si separata de

cealalta;
2.doar unul dintre termenii interactiunii e analizat d.p.d.v. psihologic (individul).
Astfel, nu se poate surprinde dinamica psihologica ce rezulta din interactiune.

7. Discutati abordarea perceptuala asupra conducerii.

Abordarea perceptuala este bazata pe modul in care colegii/executantii percep
leadershipul si eficacitatea acestuia.
Weber considera că eficiența unui lider este determinată într-o mare măsură de
percepțiile executanților despre el sau ea ca fiind un lider eficient. Pentru a fi un bun
lider, nu e suficient „să faci lucruri mărețe” – această măreție trebuie de asemenea să
fie apreciată de alte persoane și acțiunile cuiva trebuie să fie recunoscute ca
reprezentând leadership. Din acest motiv, am văzut că Weber insista că carisma -
capacitatea unei persoane de a inspira devotament și entuziasm – era ceva ce
executanții confereau liderului mai degrabă decât ceva inerent liderului.

Exemplu: teoria categorizarii (Lord et al.)

Succesul leadershipului presupune conformarea liderului la stereotipurile pre-

construite si fixe cu privire la leadership ale colegilor/executantilor.
Categorii abstracte (e.g. inteligenta, echitate) si categorii “de baza” (prezic succesul in
anumite domenii).

Problema: inflexibilitatea (stereotipurile sunt fixe)

8. Discutati abordarea tranzactionala asupra conducerii.

Abordarea tranzactionala este bazata pe ideea ca relatia lider-colegi este construita sub
forma unui schimb social – fiecare parte cedeaza ceva in schimbul a altceva.

În multe moduri, abordările tranzacționale ale leadership-ului ar putea părea

modalități promițătoare de a ne scoate din impasul inflexibilității. Pe când abordările
contingente și cele perceptuale (precum teoria categorizării) pot părea ca fiind bazate
 pe un proces de potrivire mecanic – fie a liderului și situației, fie a liderului și
stereotipurilor executanților – tranzacționalismul este mai dinamic de atât. Nu este
doar despre lideri potrivindu-se executanților sau despre executanți potrivindu-se
liderilor. Este despre calitatea relațiilor dintre cele două grupuri.

Leadershipul este un proces etapizat: (1) castigarea de “credit psihologic” de catre

lider;

(2) contestarea “intelepciunii conventionale”, ce poate fi inteles prin analize de tip

cost-beneficiu.

Exemplu: teoria echitatii (Adams)

Succesul leadershipului presupune ca toate partile sa perceapa ca exista un tratament

echitabil. Cu cat inechitatea (pozitiva sau negativa) e mai mare, cu atat starea de
tensiune psihologica e mai adanca.

Probleme:

(1) Elasticitatea analizei cost-beneficiu.

(2) Simetria relatiei lider-executant.

9. Discutati abordarea transformationala asupra conducerii.

Abordarea transformationala este bazata pe ideea ca un lider de success ii influenteaza
pe ceilalti sa faca ceva nu din obligatie, ci pentru ca vor sa faca asta si considera ca
ceea ce fac este bine.
Pleaca de la modelul stadial de dezvoltare morala (Kohlberg)
Nivelul pre-conventional
1. Orientarea catre obedienta si pedeapsa (cum pot evita pedeapsa?)
2. Orientarea catre propriul interes (ce castig din asta?)
Nivelul conventional
3. Orientarea catre acord interpersonal si conformitate (norme sociale)
4. Orientarea catre autoritate si ordine sociala (moralitate de tip lege si ordine)
Nivelul post-conventional
5. Orientarea contractualista (contract social)
6. Principii etice universale (etica deontologica)

Problema: e o tensiune metodologica intre proiectul lui Burns (care e colectivist) si

proiectul lui Kohlberg (care e individualist).
Doua sub-categorii ale abordarii transformationale:
(1) abordarea masuratorii
(2) abordarea comportamentala.
 10.Discutati ideile principale ale teoriei identitatii sociale.

Având în vedere interesul nostru pentru leadership, teoria identității sociale face patru
contribuții care sunt esențiale analizei pe care vrem s-o dezvoltăm. Prima este că lămurește
conceptul central al identității sociale – noțiunea că simțul nostru de sine poate fi derivat din
apartenența noastră de grup și din sensurile atașate apartenenței la acel grup particular. A
doua este că recunoaște că diferite forme are comportamentului intergrup apar din definirea
normelor și valorilor asociate cu această identitate socială. A treia este stabilirea ideii că
atunci când identitățile sociale sunt active (sau proeminente), ceea ce contează pentru un
individ este soarta și poziție grupului ca întreg, nu soarta sa personală ca individ. A patra este
observația că natura grupurilor și a proceselor de grup este întotdeauna legată de contextul
social. Mai exact, dacă semnificația a cine suntem noi depinde de comparații cu ei, atunci
propriile noastre identități sociale se vor modifica ca o funcție a celor cu care ne comparam în
fiecare context particular.

Teoria identității sociale ne introduce în aceste concepte, dar ele sunt mult mai complet
dezvoltate, explicate mai exact și cu o aplicație mai largă la procesele de grup în general
(incluzând aici atât procesele din interiorul grupurilor, cât și procesele dintre grupuri) în a
doua fază a teoretizării identității sociale.

11.Discutati ideile principale ale teoriei categorizarii sinelui.

Pentru John Turner (1982) cea mai importantă implicație a rezultatelor la care au ajuns
studiile grupului minimal este sugestia acestora că simplul act al indivizilor de a se considera
pe sine ca membri ai unui grup (i.e., să se definească pe sine în termenii unei anumite
identități sociale) este suficient pentru a produce comportament de grup. Aceste studii au
arătat într-un mod foarte convingător că nu independența, schimbul economic ori atracția duc
la comportamentul de grup, ci procesul cognitiv prin care sinele este definit în termenii
apartenenței de grup. Singurul motiv pentru care acționăm ca membri ai unui grup este faptul
că suntem capabili să ne gândim la propriile persoane ca la „noi” și nu doar ca la „eu”. Într-o
formulă binecunoscută, Turner a pus problema astfel: „identitatea socială este mecanismul
cognitiv care face posibil comportamentul de grup” (Turner, 1982, p. 21).

Pe lângă recunoașterea identității sociale ca baza comportamentului de grup, teoria

categorizării sinelui specifică și procesul psihologic care fundamentează trecerea de la
comportamentul informat de simțul propriei individualități (ceea ce Turner (1982) numește
identitate personală) la cel informat de identitatea socială. Pentru a exprima ideea că sinele
nu mai este văzut în termeni personali (drept „eu”), Turner a numit acest proces
depersonalizare. Este important de observat că termenul nu este folosit într-un sens peiorativ.
Depersonalizarea este pur și simplu un proces de auto-stereotipizare prin care sinele ajunge să
fie văzut în termenii unei apartenențe la o categorie care este impărtășită cu ceilalți membri ai
grupului.

12.Identificati si discutati cele 4 principii/reguli pentru o conducere eficienta ale

abordarii identitare cu privire la leadership.
 Această nouă psihologie afirmă că leadership-ul este în mod esențial un proces de
management al identității sociale – și că, în consecință, leadership-ul eficient este
întotdeauna leadership bazat pe identitate. Acest proces are patru fațete:

1. Liderii trebuie să fie reprezentativi pentru grupurile pe care caută să le ghideze.

2. Liderii trebuie să lupte pentru interesele acelor grupuri.

3. Liderii obțin influență prin modelarea identităților grupului.

4. Liderii trebuie să modeleze realitatea în imaginea identității grupului, pentru ca aceste

influențe să fie persistente.

Am argumentat, totuși, că acolo unde oamenii au un sentiment împărtășit al identității sociale

(un sentiment al unui ”noi”), există patru reguli-cheie pentru a avea un leadership eficace, iar
datorită rolului lor central, ele merită să fie reiterate aici:

Regula 1: Liderii trebuie să fie prototipuri ale propriului grup. Cu cât un individ este văzut ca
fiind mai reprezentativ pentru o anumită identitate socială – cu cât este mai clar „unul de-al
nostru” – cu atât va fi mai influent în interiorul grupului și cu atât voi fi mai dispuși alți
membrii ai grupului să-i urmeze indicațiile.

Regula 2: Liderii trebuie să fie apărătorii propriului grup. Pentru a putea să-și conducă
adepții, liderii trebuie să fie văzuți ca lucrând pentru grup – ca „făcând-o pentru noi” – și nu
ca aflându-se acolo doar pentru propriul interes ori pentru alt grup („ei”). Cu alte cuvinte,
liderii trebuie să promoveze interesul colectiv așa cum îl văd membrii grupului.

Regula 3: Liderii trebuie să fie antreprenori ai identității. Liderii nu așteaptă pur și simplu
până când ajung să fie recunoscuți ca prototipuri ale grupului. Mai degrabă, lucrează pentru a
construi identitatea în așa fel încât să se asigure că sunt influenți.

Regula 4: Liderii trebuie să încastreze identități. Nu este suficient ca un lider pus și simplu să
construiască o versiune plauzibilă a identității. Pe lângă asta, sentimentul a cine suntem și a
cum credem că lumea trebuie organizată care este asociat cu o anumită identitate socială
trebuie să fie translatat în realitatea socială.

Încheierea acestei analize prin unirea diferitelor puncte poate fi rezumată spunând că pentru
ca analiza identității sociale să progreseze, avem nevoie (1) să recunoaștem și să depășim
prejudiciile existente din gândirea asupra acestui subiect; (2) să clarificăm cum principiile
identității sociale pot fi translatate în practică; și (3) să abordăm întrebarea asupra modului în
care diferite tipuri de definirea a identități ajută la susținerea unor forme diferite de structuri
politice.