Una empresa familiar no es diferente a cualquier otra organización, salvo en un aspecto muy

importante: la propiedad o el control de la misma está en manos de una familia o asociación

de familias y, por lo general, son los miembros de ellas los que ocupan los puestos decisivos
de la compañía. Esta dimensión familiar diferencia a estas empresas de todas las demás y
hace de este tipo de organización una institución emocional, de modo que el fundador puede
verse confundido cuando los valores y objetivos de la empresa y la familia, muchas veces
contradictorios, se solapan. Las normas de la familia en cuanto a selección de personal,
compensación económica, valoración de los individuos y formación de los mismos, no
coinciden con las normas. Esto afecta inevitablemente a la estructura de este tipo de
organizaciones.
El hecho de dirigir una empresa, cuya propiedad es de la familia, en la que participan
miembros de ésta en su gestión y funcionamiento, genera los solapamientos entre los
diferentes subsistemas que la integran (familia-empresa- propiedad) y la confusión en la toma
de decisiones, generalmente más emocionales que racionales, dados los diferentes roles que
se desempeñan en la empresa. Por esa razón se afirma que la familia es ante todo una
institución emocional, por ello, los negocios familiares son una mezcla de sentimientos
familiares y necesidades empresariales. Los niveles de confianza y lealtad existentes dentro
de la familia afectan el desarrollo del negocio, haciéndolos, con gran frecuencia, ineficientes
en sus respuestas al mercado.
La realidad demuestra que en la empresa familiar priman, muchas veces, los compromisos
familiares por sobre las exigencias del mercado y de la actividad propia de la empresa. El
rigor, la reflexión en la toma de decisiones, la implantación de códigos de buen gobierno en
el funcionamiento interno de las empresas familiares, fallecen con más frecuencia de la
deseada al peso de los compromisos familiares
Las dinámicas familiares se establecían principalmente en los roles de la madre y el padre, el
hijo aprendía el arte del oficio del padre si era varón, por lo general tareas operativas como
la carpintería, la caza, el uso de herramientas pesadas, entre otras. En cambio, la hija debía
ser entrenada por la madre para obedecer y seguir al pie de la letra las costumbres y modus
operandi que debía adquirir para formalizar y mantener una familia en el futuro.
Con la revolución industrial y la participación de la mujer en el trabajo remunerado, se ha
venido afectando el tipo de familias, a tal punto que hoy en día familia no siempre es
conformada por padre e hijos, también puede ser aquella conformada por individuos con
similitudes, gustos, cultura y/u objetivos que demuestren unión, perseverancia, apoyo, amor
y que quieran vivir bajo unas mismas normas y condiciones, como por ejemplo las familias
homosexuales, “lo que distingue a nuestras sociedades industrializadas de las sociedades
exóticas el hecho de que nuestros grupos sociales se recluta.
Para lo concerniente en este ensayo y como tema principal enfocaré toda la argumentación
en las empresas familiares. Partiendo de este mundo considero fundamentar el concepto de
empresa familiar, según el diccionario de la RAE “es una unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Por
lo tanto, una familia empresaria es aquella que cuenta con el conocimiento para tomar
conciencia de su oportunidad de desarrollo más allá de la guía de su fundador, que asume
efectivamente el compromiso de transmitir la capacidad de emprendimiento como si se
tratara de un gen familiar y que diseña deliberadamente sus prácticas, políticas y procesos de
manera que fomenta el desarrollo de órganos, espacios y una cultura que provea un contexto
proclive al emprendimiento tras-generacional. Por lo anterior, es importante retomar que la
empresa familiar es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre
sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma
justa. Es por eso que existen dentro de las jerarquías generacionales los 3 diversos tipos de
empresas familiares que son:
1. Fundador y propietario único (primera generación).
2. Sociedad de hermanos (segunda generación)
3. Consorcio de primos (tercera generación)
Parte esencial de este ensayo es conocer un poco acerca de los tipos de empresas familiares
que existen o al menos las que se pueden agrupar dentro de la tipificación, puesto que las
empresas familiares tienen una dinámica particular. Además de lo que implica impulsar el
crecimiento de una empresa exitosa, hay aspectos familiares importantes que requieren un
cuidado especial, como la transición de una generación a otra. El aspecto humano y
emocional de las empresas familiares es lo que crea los “valores familiares” que influyen en
las decisiones finales de la compañía. La planeación de la sucesión de la empresa familiar
provee grandes beneficios, tanto a los líderes y dueños de empresas, como a la familia y a la
misma empresa, ya que al considerar ciertos puntos al momento de pensar en las sucesiones
evitaría futuras controversias entre la familia-empresa, o en cuestiones familiares.
Administrar correctamente este proceso de sucesión es partitura para continuar con el éxito
de la empresa, pero el gestionar esta inclusión de personal a la organización también tiene
que estar bien definido, Al iniciar una empresa lo mejor que se espera es que esta continúe
creciendo y desarrollándose en un futuro, por lo cual trabajamos y nos esforzamos para que
este objetivo pueda cumplirse, pero en muchas ocasiones se hace enfoque únicamente en el
presente y no nos percatamos de que el tiempo pasa demasiado rápido y la empresa se
expande, hasta que llega el momento en el que nos damos cuenta que es hora de las sucesión
de la empresa familiar o inclusive cuando pensamos en retirarnos y dejar que sea la familia
quienes continúen con él mando.
Tomar la decisión de que las siguientes generaciones sean quienes lleven el mando de la
empresa puede considerarse algo dudoso, se puede pensar que existe falta de preparación o
que aún no es tiempo de dejar el mando, incluso puede existir temor de reducción de
autoridad, o de cuestiones del manejo correcto del dinero de la empresa, pero la sucesión es
sucede de forma natural y al anticiparse a este acontecimiento nos beneficiaria de muchas
formas incluso se puede ver como una estrategia para el beneficio de la empresa al introducir
personal que podrá aportar nuevas ideas o técnicas. El comportamiento previo describe una
realidad frecuente en la empresa familiar, caracterizada por problemas en su estructura
interna que atentan en contra de su gestión y continuidad, razón por la cual plantea la
necesidad de que la empresa familiar tenga una mayor orientación hacia la profesionalización
empresarial. De otro modo, el entorno competitivo acabará por destruir el patrimonio
empresarial y como consecuencia el familiar.
Lo que se persigue con la profesionalización de la empresa familiar es, por una parte,
configurar o adaptar sus capacidades organizacionales1 para hacerlas más competitivas; y
por la otra, alcanzar el equilibrio entre los subsistemas que coexisten en este tipo de empresas
(familia, empresa y propiedad). la profesionalización en la empresa familiar; han sido
múltiples las explicaciones que en estos espacios se le ha dado a la profesionalización, sin
existir un consenso en cuanto a su definición. Algunos entienden la profesionalización como
un proceso vinculado al área de recursos humanos, ya que de acuerdo a su definición es un
proceso aplicable al individuo; etimológicamente, según el Diccionario de la Real Academia
de la Lengua Española, un profesional es aquella persona que realiza su trabajo con
conocimiento, aplicación y con fines de lucro. Por esta razón, explican que para que una
empresa sea profesionalizada, su recurso humano debe ser profesional, poseer el
conocimiento y las capacidades para cumplir su función o responsabilidad. Dentro de esta
misma perspectiva existen diferentes posiciones para explicar la profesionalización de la
empresa familiar: Una empresa es profesional cuando dispone de una gestión profesional
caracterizada por la presencia de un equipo directivo profesional:
La profesionalización de la dirección guarda relación con la creación de los órganos
necesarios de dirección y gestión de la empresa (dirección general o comités directivos y
gerencias), dotando a estos últimos de los sistemas y de las personas que desde su
conocimiento y experiencia puedan desarrollar de forma profesional su trabajo. Estos
órganos son los responsables de la orientación de la empresa a través de la formulación de
los planes estratégicos, así como de velar por su rentabilidad y desempeño. Asimismo, la
profesionalización del gobierno hace referencia a la instauración de los órganos que regulan
la acción entre el sistema familia y el sistema. la sucesión es un proceso dinámico durante el
cual los roles y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente- en
paralelo- hasta que se cruzan y se cubren la finalidad de la sucesión, es transferir tanto la
administración como la propiedad del negocio a la siguiente generación, que puede o no ser
de la familia es necesario planificar el proceso de sucesión. el mundo presenta grandes
fortalezas que las hace más exitosas que las no familiares cuando están debidamente
organizadas. Cuando ello no ocurre, presentan debilidades derivadas, principalmente de su
informalidad, de la falta de profesionalización, de la falta de planeamiento de la sucesión, de
la inexistencia de canales idóneos de comunicación y, fundamentalmente, de la confusión de
límites, de fondos y de roles entre la familia y la empresa. El sistema familiar que cambian
de lugar de trabajo debe tener en cuenta que su cambio no solo es empresarial si no que deben
cambiar la forma de hacer gestión ya que todas las organizaciones son diferentes en cuanto
a su personal, manejo y estrategia. Querer aplicar las mismas condiciones puede llegar a
generar conflicto. Los administradores como líderes en su compañía deben ser guías para sus
equipos y esto solo lo pueden lograr observando minuciosamente cada integrante del mismo,
conociendo el rol individual desempeñado, teniendo claro el aporte que cada uno le genera a
la compañía y sobre todo los inconvenientes que cada cual puede presentar a lo largo de sus
actividades. Se debe estar en una constante interacción con el medio ambiente de tal manera
que le permita el buen desarrollo de sus equipos.
El conocer a fondo la empresa, sus fortalezas y sus debilidades le dan las herramientas
necesarias para tomar decisiones que conlleven a un cambio positivo. Los encargados
integran analizan cada empresa como un ente individual con debilidades y fortalezas
diferentes las cuales debe analizar muy detenidamente para crear las estrategias necesarias
que logren la búsqueda de un buen resultado. Las empresas familiares cuando llegan a la
sucesión generacional se encuentran con problemas fiscales y con conflictos derivados del
traspaso generacional. En referencia a estos, tanto como en el estudio sobre la sucesión en la
empresa familiar, hacen referencia a ambos tipos de conflictos y destacan que las
complicaciones fiscales pueden reducirse con la realización de un análisis del coste fiscal de
las distintas alternativas del reparto de la herencia. En el estudio que el motivo fundamental
del fracaso en el cambio generacional es la carencia de un adecuado plan de sucesión.
Además, dicho estudio acentúa otras causas que ocasionan peligros en la continuidad de las
empresas familiares: el fundador ejerce control absoluto y no está dispuesto a cederlo, el
fundador no se retira totalmente, existencia de resistencia al cambio, la existencia de
carencias de liderazgo, Cuando una empresa familiar empieza con la sucesión debe
seleccionar quien será la persona que en un futuro próximo lidere la empresa. Para realizar
una buena elección es necesario tener en cuenta diversos factores: capacidades, habilidades,
competencias, formación académica y laboral, etc. de los posibles sucesores. Dentro de las
organizaciones familiares es el de realizar un plan de sucesión en el que se decida quién
ocupará el puesto principal en la empresa. El hecho de no disponer de un plan de sucesión es
el principal motivo por el cual las empresas familiares fracasan en el cambio generacional.
Seguidamente se analizarán las causas de porque la mayoría de las empresas no disponen de
un plan de sucesión en el momento adecuado. La sucesión es un problema de liderazgo, en
dos dimensiones complementarias: del que quiere hacer y del que deja hacer, en una relación
de cariño y respeto entre padres e hijos ('criar hijos ricos, pero con mentalidad de clase
media'). Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y
sabiduría para resolver bien, al mismo tiempo, la continuidad de la empresa y del legado
familiar.
 FUENTE DE CONSULTA
• Díaz, R. R. (2000). La Empresa Familia: Doce claves para el éxito. Sofesa
Fundación Bravo Murillo.
• http://www.ipyme.org. Recuperado el 22 de 02 de 2016, de
http://www.ipyme.org/Publicaciones/EmpresaFamiliar.pdf
• Cabrera, M. y Santana, D. (2002). El gobierno en la empresa familiar. Boletín de Estudios
Económicos, 57(177), 465-480.