TEMA1.

Conceptul si caracteristica generala a managementului

1.1.Etimologia si continutul managementului. Cuvint American, actul de
conducere, manus din latina inseamna minuirea cailor, manevrare.
Management ca proces este actul de conducere nemijlocita a organizatiei in
scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea- tip de interactiune dintre subiectul
de gestiune (genereaza comenzi, managerul) si obiectul de gestiune(primeste
comenzi, organizatia) Procesul de conducere presupune exercitarea functiilor
de conducere care formeaza ansamblul de actiuni interdependente efectuate de
orice subiect conducator care exercita o influenta asupra obiectului condus. Ca
process reprezinta ansamblul integral al actiunilor de planificare-stabilirea
obiectivelor, organizare-repartizarea responsabilitatilor, motivarea-initierea
angajatilor in activitate, controlul-evaluarea, compararea rezultatelor cu
obiectivele preconizate. Resurse: umane, informationale, financiare, material.
Deci procesul presupune optimizarea resurselor. Trasaturi: *unitar (functiile
constituie un tot intreg), *tipic (in toate tipurile de organizatii), *contextual (se
adapteaza), *orientat spre conducerea oamenilor, *continuu. Ca grup de
persoane, managementul este organul de conducere care gestioneaza
activitatea unei entitati socio-economice. Procesele de executie- actiunea
directa asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca avind
drept rezultat obtinerea produselor. Procesele de management-actiunea unei
parti din forta de munca asupra ceilalte parti cu scopul de a o atrage la
realizarea obiectivelor.
Managementul ca stiinta- ansamblul organizat de cunostinte, concept,
principia, metode prin care se explica in mod systematic fenomenele si
procesele care au loc in conducerea organizatiei, studiaza fenomenul de
conducere ce se infaptuieste dupa un anumit algoritm, Elemente ale stiintei:
*Teoria- forma de reflectare a realitatii in gindire, forma de cunoastere
abstracta; *Metodologia- sistemul de metode de cercetare folosite in teorie si
practica cu ajutorul carora pot fi intelese fenomenele rezultate (met.economice,
organizatorice, social-psihologice, matematice); *Tehnologia- algoritmul de
realizare al activitatilor; *Practica- setul de cunostinte, deprinderi accumulate in
activitatea de conducere. Ca arta, managementul reprezinta maestria
managerului de a aplica la realitatile diferitor situatii in conditiile de maxima
eficienta cunostintele teoretice. Deci in conditiile in care managementul se
foloseste de cunostintele de baza organizate aceasta este stiinta, dar cind
acestea sunt aplicate potrivit unor conditii specific-arta. Psohologia- studierea
comportamentului indivizilor, sociologia- studiaza comportamentul uman in
grupe, economia-studierea modului rational de utilizare a resurselor, dreptul,
praxiologia-studiul activitatii eficiente a oamenilor.
1.2.Organizatia-obiect al procesului de management. Cerinte pentru
organizatie: 1)Existenta a cel putin 2 oameni; 2) Existenta macar unui scop
comun; 3) Aceste persoane activeaza impreuna spre atingerea scopului.
Organizatia- un grup de oameni activitatea carora este coordonata constient
pentru a atinge scopuri commune; au relatii in interiorul grupului ordonate intro
structura. Sunt organizatii primare(familia), secundare(intreprindeream relatii
contractuale). Ratiunea aparitiei org: se pot atinge obiective imposibil de
realizat in mod individual; se reduce timpul de realizare a unui obiectiv; permit
folosirea experientei generatiilor anterioare; permit desfasurarea unei vieti
sociale. Tipuri de org: I) Dupa scopul propus: a) comerciale(obtinerea
profitului); b)necomerciale; II) Modul de functionare: a) legal; b) illegal; III)
Conform caracterului serviciilor prestate: a) guvernamentale(presteaza servicii
cu character statal); b) neguvernamentale(realizarea anumitor deziderate de
ordin nonprofit); IV) Gradul de rigiditate: a) formale (in baza unor acte
normative); b) informale (baza unpor interese commune de natura personala).
Oranizatiile sunt sisteme deschise deoarece este format dintro multime de
elemente interdependente si interactioneaza cu mediul extern. Trasaturi:
*existent scopurilor; *delimitarea org; *existent legaturii dintre elementele
component; *autoreglarea, existanta unui centru organizatoric; *complexitatea;
* existent unei culture interne. Structura org: 1) Tehnica-ansamblul de obiecte
material; 2) Sociala-componenta personalului; 3) Socio-tehnica- sistemul de
locuri de munca cei uneste pe lucratori in relatii de serviciu. Legi
organizationale: a) Sinergiei- sistemul ca ceva integru genereaza iesiri mari; b)
Pastrarii proportionalitatii- modificarea unui element impune modificarea
proportional a altora; c)Autoapararii; d)Compozitiei- toate subdiviziunile sunt
subordinate unui scop; e)Entropiei- fiecare org are ciclul sau de viata- perioada
cuprinsa intre momentul aparitiei si disparitiei org(aparitia organizatiei,
cresterea rapida, diversificarea pe domenii, faza de consolidare, degradare).
Oranizatiile pot fi: 1) Complexe- au un set de scopuri interdependente; 2)
Simple-un singur scop. Toate org sunt complexe si au caracteristici: *utilizeaza
resurse; *dependent de mediul exterior prin intrari si esiri; *diviziunea
orizontala(cresterea productivitatii); *existent subdiviziunilor; *diviziunea
vertical.
1.3.Niveluri si arii de management. Nivel strategic- amploarea obiectelor
vizeaza organizatia in intregime, perioada de actiune-termen lung. Top
managerii-presedinti, vicepresedinti, directori executive ce controleaza
organizatia in intregime si stabilesc obiective globale ale organizatiei. Nivel
functional- realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, character
periodic. Middle managerii- sefi de departamente, responsabili de
implimentarea politicilor de dezvoltare, supravegheaza managerii inferiori. Nivel
operativ- conducerea nemijlocita a proceselor direct specific pentru respectivul
system de productie, character curent. First managerii poarta raspunderea de
productia marfurilor, sunt sefii de echipa, maestri, observatori. Cunostinte ce
trebuie sa posede: a) Cunostinte conceptuale/cognitive- abilitatea managerului
de a intelege complexitatea organizatiei ca system integru, gindirea si abilitatea
conducatoruluu de a prelucra informatia parvenita, trebuie sa stie locul si
functia fiecarei component a org in procesul de realizare a obiectivelor, rolul
companiei in mediul de afaceri; b) Cunostinte privind resurse umane- abilitatea
de a lucre cu oameni, de a motiva subalternii spre autorealizarea potentialului
intern, stimuleaza implicarea acestora in activitatea org; c) Cunostinte tehnico-
profesionale – abilitatea de a folosi cunostinte pentru realizarea sarcinilor
specific de productie, existent cunostintelor profesionale in domeniu. Top
managerii trebuie sa aiba mai multe cunostinte conceptuale si mai putine
tehnice, iar lower managerii invers. Arii de management: Productia, cercetare si
dezvoltare, financiar-bancar, commercial, personal.
1.4.Caracterologia si rolurile managerului. Managerul este persoana implicate
in administrarea organizatiei cu autoritatile in folosirea si coordonarea
resurselor umane, financiare, material, informationale un scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Rolul managerului reprezinta un set de regulli de
conduit care corespund unui anumit post. I) Rolurile informationale descriu
tipurile de activitati de gestiune indreptate spre crearea si dezvoltarea retelei
informationale a organizatiei. A)Observator- culegerea si relevarea informatiei
interne/externe; B)Disemnator- transmiterea inf subdiviziunilor; C) Purtator de
cuvint- informarea subiectilor inafara org, rapoarte, darii de seama; II) Rolurile
interpersonale-relatii cu alte persoane si utilizarea abilitatilor de interactiune cu
resurse umane: A) Reprezentare- legalizarea documentelor oficiale, participarea
la ceremonii, symbol al org; B) Lider- motivarea subalternilor, selectarea,
aprecierea lor; C) Agent de legatura- mentine legatura informationala in interior
si exterior, prelucreaza inf, participa la sedinte, consilii; III)Roluri decizionale-
adopta o anumita linie de actiune si intreprinde anumite actiuni: A)
Intreprinzator- elaboreaza noi idei, proiecte, strategii; B) Pompier- lichidarea
greselilor, olutionarea conflictelor; C) Repartizator al resurselor- alocarea
resurselor, algoritmi de activare; D) Negociator- participa la negocieri, incheie
contracte. Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirele care
determina capacitatea si profilul managerului. Aptitudini- complexe de insusiri
psihice (adaptibilitateam autoincrederea, inteligenta, de a comunica, de
conducere, de a fixa prioritati). Atitudini- insusiri psihice exprimate in conditia
persoanei, reactii, gesturi (responsabilitate, sinceritate, amabilitate, bunavointa,
toleranta). Antreprenor este persoana care isi asuma riscul legat de organizarea
noii intreprinderi.
1.5.Gestiune orientate spre succes. Parametri: 1) Viabilitatea- capacitatea org
de a supravietui in timp; 2) Eficacitatea/ rezultativitatea- masura in care
organizatia se apropie de rezultatele preconizate, indeplineste obiectivele
trasate, a face lucruri corecte; 3) Eficienta/ productivitatea- nivelul de
productivitate a efortului, a face correct lucrurile.

Tema 2. Etapele si evolutia managementului ca stiinta

2.1.Etape in dezvoltarea conducerii. Conducerea empirica- utilizarea
experientei si intuitiei in procesul decisional, in coordonarea si controlul
activitatilor, intreprinzatorul era si manager. Prin urmarea cresterea
dimensiunilro intreprinderilor, progresului tehnico stiintific, dorinta de a obtine
un profit ridicat sa format meseria de manager, el nu este proprietar al
capitalului, proprietarul participa doar la adoptarea deciziilor importante. Platon
introduce idea referitoare la diviziunea muncii (el nu poate lucre cu lemnul si
fierul odata). Socrate spune ca omul trebuie sa fie la locul cuvenit si sasi
indeplineasca intocmai indicatiile primite. Katon cel mare introduce idea despre
planificarea formala, existent planului scris pentru un an inainte. T.Gobs-
motivul de baza al activitatii umane este dorinta de putere. R,Oyen=
demonstreaza eficienta masurilor de protective sociala, rolul motivatiei morale.
Babbage expune conceptia diviziunii muncii fizice de cele intelectuale, Astfel la
inceputului sec.20 a aparut conducerea stiintifica ce au trasaturile: *se bazeaza
pe progresul stiintei conducerii utilizind cunostinte si din alte discipline; *ia in
evidenta legile care genereaza fenomene; * abordeaza realitatea intron mod
obiectiv; * recurge la metode, tehnici ale analizei stiintifice. Bazele
managementului stiintific- Taylor ce a scris Principiile conducerii stiintifice,
Faylor Administratia industrial si generala.
2.2.Scoala clasica universal. 1) Managementul stiintific (Taylor, Emerson,
Gilberth, Gant) – acceptul pe cresterea productivitatii muncii prin intermediul
organizarii rationale a muncii, inlocuirea metodelor traditionale cu o serie de
reguli formulate, sa inaintat teoria gestiunii stiintifice bazata pe intelegerea
mecanicista a omului, locul sau in org. Sarcina managerului- sporirea
productivitatii prin rationalizarea operatiunilor de munca, rationalizarea va duce
la cresterea beneficiului, se propune salarizarea in functie de rezultatele muncii,
in accord ce depinde de volumul productiei iar prima este supraindeplinirea
planului; analiza proceselor de munca prin descompunerea in elemente
component; evitendta stricta a timpului de munca, normarea muncii;
delimitarea functiilor de conducere de cele de executie; divizarea procesului de
planificare a lucrarilor de cel de executare a lor; Neajunsuri: nevoile lucratorilor
cresteau, nu se recunostea diferenta intre indivizim apreciau insufficient
profesionalismul lucratorilor, ignorau ideile lor. II) Managementul
administrative- acorda atentie organizatiei in intregime, scopul era elaborarea
unor principia generale de conducerem org este o masina ce trebuie bine
reglata, Fayol efectueaza o grupare sistemica a functiunilor intreprinderii
delimitind principalele operatiuni administrative: previziune, organizare,
comanda, coordonare, control. Lucratorii trebuie specializati adinc. Principii:
diviziunea muncii prin specializare, autoritate, responsabilitate, disciplina in
munca, unitate de comanda (muncitorul primeste dispozitii de la un singur
conducator), unitatea in conducere (un singur centru de coordonare),
subordonarea intereselor personale intereselor org, recompensarea
personalului cit mai echitabila, centralizarea, verigi scalare, ordinea, echitatea
(atitudini cu respect, prietenoasa), initiative e incurajata, spirit de echipa. III)
Managementul birocratic- Weber, acorda atentia conducerii rationale,
impersonale in baza determinarii clare a obligatiunilor si responsabilitatii
lucratorilor, introducerea rapoartelor formale, separarea conducatorilor de
proprietar, diviziunea muncii dupa principiul functional, existent biroului,
loialitatea angajatilor, sistemul de legi, norma obligatorii, corespunderea
postului cu calificarea su recompensa, angajarea dupa principia formale,
stabilitate, conflictualitate minima.
2.3.Scoala relatiilor umane/ relationistilor. Orientata spre identificarea rolului
omului in procesul productiei material, acorda mai mare atentie individului,
comportamentului acestora. Mayo- atitudinea muncitorilor referitor la
schimbarea la care sunt supusi e mai importanta decit conditiile obiective ale
schimbarii. Favorizarea colaborarii intre indivizi, rezolvarea problemelor la nivel
de grup. Oamenii pot sa munceasca mai productive in conditiile cind li se
satisfac nevoile psihologice si sociale. Oamenii sunt resursa principal a
intreprinderii.
2.4.Scoala sistemica si cantitativa. Scoala cantitativa- conducerea este un
system de modele si procese matematice, se concentreaza asupra proceselor
decizionale, necesitatea de optimizare a procesului de combinare a resurselor,
cercetari operationale, problema tranportului, teoria grafului. Scoala sistemica
este un mod de gindire referitor la organizatie ce este un system deschis care
este caracterizat prin entroopie, synergism si interdependenta subsistemelor.
Teoria 7S: strategia, structura, sistemul, statele, stilul, calificarea, valorile.

Tema 3. Mediul de activitate al organizatiei

3.1.Mediul exterior- totalitatea factorilor din afara organizatiei care au
influenta asupra derularii evenimentelor din cadrul ei. Mediul exterior direct-
factorii cu influenta directa. 1) Consumatori- beneficiary de produse/serviciile
organizatiei, org trebuie mereu sa satisfaca dorintele si necesitatile clientilor;
2)Furnizori- pentru a se asigura cu resurse necesare; 3) Concurentii= in
dependent de gradul de satisfacere a nevoilor cons, cu cit replica competitive
este mai puternica cu atit gradul concurentei e mai mare; 4)Organizatiile
guvernamentale- institutii ale statului care formeaza cadrul legal al activitatii
intreprinderii prin politica preturilor, reguli de securitate a muncii, reguli de
salarizare; 5) Sindicatele- promovarea intereselor salariatilor. Mediul exterior
general/ indirect- influenteaza prin intermediul mediului exterior direct: 1)
Mediul macroeconomic- priveste economia tarii in ansamblu, prin o serie de
indicatori: rata dobinziim inflatiei, somajul, cursul valutar, faza ciclului
economic; 2) Mediul tehnologic- dezvoltarea tehnologica care reflecta
cunostintele, experienta si creativitatea tehnica, influenteaza nivelul
productivitatii muncii, nivelul costurilor, calitatea produselor; 3) Mediul socio-
cultural- cultura generala, valorile etice, traditiile, modul in care oamenii traiesc,
lucreaza, determina accesibilitatea si calitatea fortei de munca; 4) Mediul
politic- consecintele deciziiloir guvernamentale privind politica economica prin
legi, reglementai oficiale, pot controla accesul la surse de aprovizionare, pot
limita accesul la pietele de desfacere, pot restriction/ stimula activitatea
intreprinderii; 5) Mediul international- evenimentele care au loc in alte tari
asupra org ce au relatii cu subiectii din alte tati. Caracteristicile mediului extern:
a) Interdependenta factorilor ME- raportul in care schimbarea unui factor
actioneaza asupra alti factori; b) Complexitatea mediului extern- cu cit firma e
mai mare cu atit este mai complex mediul; c) Mobilitatea mediului- viteza cu
care au loc schimbarile in exteriorul org; d) Incertitudinea mediului- cantitatea,
calitatea informatiei de care dispune organizatia in privinta unui factor concret.
3.2.Strategii de adaptare si de influenta asupra mediului extern: 1)
Introducerea rolurilor de observatory care leaga si coordoneaza activitatea org
cu elementele cheie ale mediului, de a cauta inf din exterior si de a prezenta
interesele acesteia in exterior; 2) Previziunea si planificarea- incercarea de a
determina tendintele de dezvoltare ale mediului extern si a prezice posibilele
conditii si evenimente ce se vor derula in viitor, analiza datelor publicate in
mijloacele de informare, planificarea permit pregatirea in timp in vederea
eventualelor pericole; 3) Crearea unei structure organizationale flexibile c ear
permite de a reactiona rapid si efectiv la modificarile mediului, managementul
stimuleaza munca in echipa, procesul de adoptarea a deciziilor este
descentralizat; 4) Fuzionarea si crearea intreprinderilor mixte- unirea intreo
singura companie, reduce incertitudinea ce tine de asigurarea de resurse,
optimizarea costurilor, reduce influenta concurentilor. Metode de influenta
asupra mediului: a) Publicitatea si relatiile publice- informam potentialii
consumatori despre bunurile noastre, de a crea o imagine pozitiva a companiei;
b) Activitatea politica/ de lobby- incercarile firmei de a influenta asupra
factorilor de decizie ai statului in procesul de adoptare a actelor normative si de
implicare a institutiilor statale in administrarea economica; c) Crearea
asociatiilor de comert care au scop influenta comuna asupra mediului si a
organelor statale.
3.3.Factorii mediului intern al organizatiei- factorii situationali din interiorul
organizatiei: 1) Obiectivele- rezultatele finale, starea dorita a sistemului la care
tinde organizatia, ele sunt stabilite in procesul de planificare; 2) Structura
organizatiei- interactiunea logica a nivelurilor de conducere si subdiviziunilor
structural incit permit a realiza mai efectiv obiectivele organizatiei, crearea unei
entitati organizatorice/ subdiviziuni; 3) Sarcina- activitatea prescrisa spre
executie prin metoda stabilita si in termenele stabilite titularului postului, in
baza regulamentului de functionare a org si deciziei managerilor, fiecare post
are o serie de sarcini care sunt aportul individual la realizarea obiectivului; 4)
Tehnologia- metoda de transformare a materiei prime in produse si servicii.
Este algoritmul unui process: a) tehnologia producerii individuale, unicate in serii
mici orientate spre un comparator concret; b) tehnologia producerii in serii mari
sau in masa articole identice orientate spre un grup larg de consumatori; c)
tehnologia producerii neintrerupta are utilaj automatizat, produce un bun
identic in proportii foarte mari; 5) Personalul, caracteristici: capacitatile-
calitatile individuale ce provin din experienta; necesitatile- tarea interna de
insuficiente psihologice sau fiziologice; asteptarile, perceperea, valorile-
convingeri generale, ce este bine/rau.

Tema 4.Procesul de comunicare si sistemul informational

4.1.Sistemul informational- totalitatea metodelor, procedurilor, mijloacelor
folosite in procesul informational, care constituie ansamblul operatiilor de
culegere, transmitere si prelucrare a datelor, sistematizare, analiza, pastrare si
valorificare a informatiilor. Rolul SI- acordarea inf necesare diagnosticului
situatiei din org, o permisa a deciziilor ce trebuie adoptate, sporeste
responsabilitatea. Componentele SI: *Data- descrierea cifrica a unor actiuni,
fenomene referitoare la firma; *Informatia- date care aduc beneficiarului un
spor de cunostinte referitoare la org si mediul ei, ofera elemente de noutate;
*Circuitul informational- traiectoria parcursa de date si inf de la emitator la
receptor; *Fluxul informational- cantitatea de inf vehiculata intre 2 elemente
ale sistemului, are viteza, frecventa, forma, configuratie; *Purtatorii de
informatii- mijloace cu ajutorul carora sunt vehiculate inf (documente primare,
documente de evidenta tehnico-operativa, dischete, discuri); *Mijloace tehnice:
de colectare a datelor (contoare, scanere, masini de fixat), de prelucrare a
datelor (calculatoare), de transmitere a inf; *Operatii: manuale, mecanizate,
automatizate. Functiile SI: 1) Documentare/ informare- servers imbogatirii
cunostintelor personalului, folosite in activitatea org; 2)Decizionala- necesare
pentru initiere, fundamentare, adoptarea deciziilor de conducere cu elementele
necesare luarii deciziei; 3)Operationala- faciliteaza procesul de activitate,
asigura ansamblul de inf necesare realizarii actiunilor implicate de executare a
sarcinilor; Forme ale SI: a)SI traditional; b)SI purtator de hirtie; c)SI
computerizate; Tipuri de SI in raport cu functiile executate: I) SI operationale
(f.operationala)- asigura desfasurarea curenta a operatiunilor si adoptarea
deciziilor de catre managerii de nivel inferior: 1) S.de prelucreare a tranzactiilor-
prelucreaza toate inf curente; 2)S.de control asupra procesului de productie-
monitorizarea procesului de transformare a resurselor in bunuri; 3) S. automate
de oficiu- transform ape suporti electronici procedurile manual; II) SI de
management (f.decizionala)- asigura inf necesara pentru luarea deciziilor de
conducere: 1)S.de raportare- asigura managerii cu rapoarte necesare pentru
adoptarea deciziilor cotidiene; 2)S.de sustinere a procesului de adoptare a
deciziilor- Si computerizate interactive in care se utilizeaza diferite modele de
adoptare a deciziilor; 3)SI de gestiune executive- faciliteaza adoptarea deciziilor
la nivelul superior; III) SI de cunostinte/ sisteme de expert- sisteme applicative
a caror functionare incearca sa imita procesul de gindire uman. Retele de
comunicare centralizate sunt acele retele in care schimbul de inf dintre
elemente are loc prin intermediul unui intermediar- managerul, descentralizate
sunt retelele in care fiecare element poate contacta direct cu alt element.
Pentru sarcinile simple retelele centralizate au rezultate inalte, decentralizate-
joase, in cazul sarcinilor complexe invers.
4.2.Comunicarea-procesul de transmitere a inf sub forma de mesaj printrun
canal unui receptor de inf. Tipuri de comunicare: 1) Dupa caracterul
comunicarii: cu character informativ, cu character dispozitiv, comunicare de
control, comunicare de colaborare si coordonare; 2) Dupa directia de
transmitere: a) comunicare verticala ascendenta sau descendenta b)
comunicarea orizontala, d) comunicare oblica; 3)Dupa mijlocul de transmitere:
a) comunicarea scrisa: avantaje: ofera timp de gindire, nu necisita
disponibilitate necesara, fara perturbari, buna pentru mesaje dificile, pentru
referiri ulterioare, dezavantaje: consuma mult timp, depersonalizarea
comunicarii, lipsesc gesturi ce ajuta la interpretare, feedbackul intirziat, nu este
sigur daca mesajul va fi citit, cost ridicat; b) comunicarea verbala: avantaje:
relatii directe, flexibilitatea exprimarii, receptive sporita, valorificare rapida,
comunica sentimente, emotii, dezavantaje: prezenta simultana, transmitere
ierarhica a inf, oamenii pot sa nu receptioneze mesajul, este dificil sa gindesti
cum sa vorbesti; Elementele procesului de comunicare: 1.Emitentul- genereaza
idea, transmite inf; 2.Mesajul-inf codificata; 3.Canalul-mijlocul de transmitere;
4.Destinatarul/ receptorul- careia ii este destinata inf. Etapele procesului de
comunicare: 1)Formularea ideii de catre emitent; 2) Codificarea si selectarea
canalului; 3)Trnamiterea- transportarea fizica a inf; 4) Decodificarea-
transformarea simbolurilor emitentului in ginduri ale destinatarului. Feedback-
reactive a destinatarului la mesajul primit. Factori ce denatureaza sensul
informatiei: de natura obiectiva (calitatea mijloacelor tehnice)
subiectiva(neatentia, nivelul de pregatire).
4.3.Barierele procesului de comunicare. I)Barierele comunicarii
interpersonale: 1) Bariere legate de percepere, cauze: conflict intre sfere de
activitate, relatii umane si dispozitii, experienta de viata, asteptari; 2) Bariere
semantice-cind acelasi cuvint are sensuri diferite; 3)Bariere nonverbale: privirea,
mimica, expresia fetei, gesturile, pozitia corpului, intonatia; 4)Legatura inversa
proasta; 5) Incapacitatea de a asculta, neatentia, intreruperea interlocutorului.
Perfectionarea comunicarii interpersonale: determinarea exacta a scopului
comunicarii, cunoasterea sigura a simbolurilor, atentie la limbajul gesturilor si la
comunicarea nonverbala, stabilirea momentului potrivit, stabilirea legaturii
inverse. II)Barierele comunicarii organizationale: 1)Denaturarea informatiei in
miscarea de sus in jos ori invers: denaturarea neintentionata din cauza
dificultatii contactelor, denaturarea intentionata, denaturarea in urma filtrarii;
2)Supraincarcarea inf; 3)Structura nesatisfacatoare a org; 4)Lipsa legaturii
inverse. Perfectionarea comunicarii organizationale: reglarea fluxurilor
informationale- stabilirea fluxului optim, practicarea intilnirilor cu sublaterni,
sisteme de colectare a propunerilor, buletinele informationale (radio intern),
stabilirea legaturii inverse.

Tema 5. Procesul decisional

5.1.Decizia- actul de alegere a unei linii de actiune prin care se urmareste
realizarea obiectivelor tininduse cont de resursele disponibile. Sistemul
decisional- ansamblul de elemente interdependente care determina elaborarea
si fundamentarea deciziilor. Scopul- optimizarea in dinamica a corelatiei dintre
posibilitatile reale ale org si cererea de produse. Pentru ca o decizie sa fie
efectiva trebuie sa aiba cerintele: 1.Fundamentata stiintific; 2.SA fie adoptata
de persoane care au dreptul legal, autoritatea necesara; 3.Sa fie clara, concise,
logica, sa nu se contrazica pee a insasi; 4.Sa fie adoptata la momentul oportun;
5.Sa fie complete. Elementele procesului decisional: a) Decidentul- el allege
variant cea mai avantajoasa din multimea posibila; b) Alternativele- multimea de
variante decizionale; c) Criteriile de decizii- puncte de vedere ale decidentului in
baza carora se stabilesc alternativele; d) Stari ale naturii- situatii concrete care
fac ca fiecarei alternative sai corespunda o anumita consecinta; e)Obiectivele-
consecinte propuse care vor fi realizate, multimea consecintelor- ansamblul
rezultatelor potentiale ce sar obtine potrivit fiecarui criteriu si stari a conditiilor
prin aplicarea variantelor decizionale. Tipologia deciziilor: I) Dupa importanta:
1)Decizii strategice-pentru perioade mari, stabilesc directia de actiune pentru ca
org sasi realizeze obiectivele fundamentale, se adopta la cel mai inalt nivel
ierarhic; 2) Decizii tactice- realizarea unei problem reale in practica, se adopta la
nivelul mediu, pe termen mediu; 3) Decizii operative/ curente- inlaturarea sau
corectarea unor abateri si perturbatii, se adopta la nivelul inferior; II) Dupa
natura problemei: decizii economice, tehnice, sociale, organizatorice; III) Dupa
gradul de cunoastere a procesului studiat: 1) In conditii de certitudine- cind se
manifesta o singura stare a naturii pentru fiecare variant alternative a carei
probabilitate=1; 2) In conditii de risc: cind unei alternative ii corespund mai
multe stari cunoscinduse prob de manifestare a lor; 3) In conditii de
incertitudine- unei alternative ii corespund mai multe stari, nu se cunoaste prob;
IV) Dupa numarul criteriilor: unicriteriale, multicriteriale; V)Dupa nivelul de
creativitate necesar la adoptare: 1) Decizii programate- cind exista deja un
anumit contur de actiune prin procedee, norme stabilite, se adopta in baza
experientei anterioare; 2)Decizii neprogramate- referitoare la problemele de
domenii importante ce nu se incadreaza in anumite scheme, se bazeaza pe
creativitate, initiative, rationament; VI) Dupa scopul urmarit: 1) Decizii de
selectare a oportunitatilor-adoptate de manager care doreste sa gaseasca cai de
a obtine si majora protitul la firma, decizii de cercetare; 2) Decizii de solutionare-
adoptate ca raspuns la aparitia unor probleme, decizii de criza; 3) Decizii
organizationale- adoptate de manager in limitele formale a puterii si autoritatii
formale, maximizarea efectului pentru org; 4) Decizii personale- adoptate de
manager ca persoana particulara, satisfacerea intereselor de ordin personal; VII)
Dupa numarul persoanelor implicate si nivelul de centralizare: decizii
individuale, de grup, centralizate, descentralizate. Avantajele deciziilor de grup:
viziune larga, analiza amanuntita, mai multe cunostinte, se minimizeaza
incertitudinea, duce la cresterea satisfactiei angajatilor; Dezavantaje: mult timp,
decizii de cmpromis pot sa nu satisfaca pe nimeni, impiedica la exprimarea
parerilor, lipsa responsabilului de decizia adoptata. Metode de a imbunatati
procesul de adoptare a deciziilor: 1) In grup este o persoana care are dubii
privitor la parerile si propunerile celorlalti, el trebuie sa trezeasca alte abordari a
problemei, refuzul unui comprimis premature; 2) Metoda apararii
multiplicative- sunt mai multi care apara diferite variante; 3)Metoda asaltului de
idei.
5.2.Etapele procesului decisional: I) Etapa pregatitoare: sesizarea necesitatii:
formularea scopurilor si crearea bazei informationale->elaborarea variantelor
de decizie; II) Etapa de adoptare: analiza variantelor de decizie: determinarea
consecintelor, aprecierea consecintelor necesare pentru implimentarea
variantei -> alegerea variantei optime; III) Etapa de realizare: formularea
dispozitiilor-> transmiterea dispozitiilor-> explicarea necesitatii deciziei date si
elaborarea masurilor pentru materializarea deciziilor -> organizarea realizarii
dispozitilor-> controlul realizarii dispozitilor -> analiza rezultatelor finale.
5.3.Modelarea proceselor economice si metode de adoptare a deciziilor.
Modelul este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii intro forma deosebita
de cea initiala, simplificarea realitatii. Necesitatea modelarii este influentata de
factorii: 1.Complexitatea; 2.Experimentarea; 3.Orientarea managerilor spre
viitor. Tipurile principale de modele: 1) Modelul fizic- prezinta obiectul studiat
prin descrierea micsorata sau marita (monstra, machetul); 2)Modelul analog-
prezinta obiectul sub forma de analogi (graphic, schema); 3)Modelul matematic-
descrierea calitatii sau caracteristicilor obiectului prin simboluri. CAtegorii de
metode: A) Calitative- brainstorming, Delphi, metoda carnetului coectiv,
metoda Philips 66, metoda opiniei expertilor; B) Cantitative- opereaza cu
instrumentarul mathematic. Pentru fundamentarea deciziilor in conditiile de
certitudine se va determina o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu de
decizie: a.daca e un singur criteriu se allege alternative carei consecinta are
utilitate maxima; b.la decizii multicriteriale se utilizeaza metoda Electre, utilitatii
globale, tabelului decisional, simularii decizionale. La deciziile in conditii de risc
prin metoda sperantei matematice, arborelui decisional, stimularea decizionala.
La deciziile in conditii de incertitudine sunt regurile: 1) Pesimista: Vop=max{min
Uik}, U-utilitatea variantei I in conditiile k; 2)Optimista: Vop=max{max Uik}; 3)
Optimalitatii Vop=max{a*U1ik+(1-a)*U0ik}, a-coef de decident intre 0 si 1; U1-
utilitate maxima, U0-utilitate minima; 4) Proportionalitatii: Vop=min{max Rik},
Rik- regretul= max{Uik}-Uik.

Tema 6. Cultura organizational

6.1.Cultura organizational (Oliver)- set de credinte partajat de cea mai mare
parte a personalului unei org, referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte
in procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat. Dupa
Nicolescu- sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiratii, comportament
acceptat de membrii org ca baza comuna de actiune. Are elemente: A)
Obiective- aspectul material al vietii org, simbolica, confortul; B) Subiective-
aspectul nematerial al org, credinte, valori; Elementele culturii: I) Grupa-
produse artificiale: 1) produse fizice artificiale- elemente tangibile, obiective.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect care serveste drept mijloc de
transmitere a unui mesaj cu o anumita semnificatie in cadrul org; servesc pentru a
exprima anumite conceptii, a promova valorile; 2) produse artificiale de
comportament- obisnuinte, traditii, ceremonii, ritualuri. Tipuri de ritualuri: *de
pasaj(de schimbare a postului, avansare); *de degradare(concediere); *de
implinire( evidentiere a performantelor); *de reinoire (diplome); *de reducere a
conflictelor; *de integrare( festivitati deosebite); *tabuuri- teme de discutii
interzise; 3) produse artificiale verbale- limbajul si sloganurile cuprind mesaje
cu o anumita semnificatie; miturile si povestile reflecta istoria org, valorile
mostenite, imaginea, categorii: mitul detinatorului de putere, umanitatii sefului,
ascensiunii sociale. II) Grupa-actori si eroi: actorii sunt persoane care au lucrat
in firma cu roluri mai importante; eroii sunt persoanele principale ale povestilor,
perosane ce au intrat in memoria colectiva’ III) Grupa-credinte (idei formulate
prin propozitii), valori (preferinte collective care se impugn tuturor membrilor
org), norme( reguli specific de comportament); IV) Grupa-perspective , idei
impartasite in comun de membrii org cei ajuta sa actioneze intro situatie datam
performante asteptate din partea angajatilor, metode de selectare a noilor
angajati, metode de perfectionare; V) Grupa- conceptii de baza constau din
principii promovate de conducerea de nivel superior, opinia pe care managerii o
au despre ei, despre altii.
6.2.Sunt 2 categorii de factor ice influenteaza asupra culturii org: I) Factori
de influenta externa: a) cultura nationala- modul de gindire, religia, educatia;
b) clientii; c) factorii tehnici, tehnologici; d)factorii juridico-institutionali; II)
Factori de influenta interna: a)fondatorul si proprietarul firmei; b) istoria si
traditia org (modul de infiintare, dezvoltare); c) managerii firmei, sistemul de
management; d) angajatii firmei; e)marimea firmei; f)situatia economica; g)faza
ciclului de viata; h)tehnica, tehnologia utilizata. Functiile culturii org: 1.De
securitate-crearea barierelor fata de inluenta negative din exterior (interziceri,
norme); 2.De integrare- formeaza simtul de apartenenta la org, mindrie pentru
ea; 3. De reglare- mentine normele necesare de comportamentm minimizeaza
confictele; 4.De adaptare- faciliteaza acomodarea oamenilor noi veniti, prin
ceremorii, ritualuri; 5.De directionare- indreapta activitatea org in directia
dorita; 6.Motivationala- creaza imboldurile necesare pentru activitate; 7. De
pastrare si transmitere a valorilor, traditiilor; 8.De creare a imaginii;
6.3.Tipuri de cultura de conducere: a)Cultura puterii-bazata pe puterea
personala ale carei origini este proprietatea asupra resurselor, characteristic
structura rigida, puternic centralizata, procedure autoritare, succesul depinde de
calificarea conducatorului, permite de a reactiona rapid la schimbarea situatiei,
adoptarea deciziilor, este specifica org noi create si in per.de criza, odata cu
cresterea org scade rolul conducatorului; b)Cultura rolului- la baza sta sistemul
de reguli, instructiuni stricte, respectarea drepturilor, succesul depinde de masura
in care a fost rationalizata activitatea, de responsabilitate, sursa puterii este
postul, characteristic pentru corporatii mari, firma in crestere, cultura birocratica;
c)Cultura sarcinii-caracteristic mediului dynamic, situatii extremale, firma in
dezvoltare stabile, rezolvari rapide a problemelor, spirit de collectivism,
colaborare, puterea se bazeaza pe competenta, professionalism, in domeniile
tehnologiilor inalte; d) Cultura peronalitatii- legata de emotii, bazata pe
valorile creative, atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv,
puterea poarta un character coordinator, org de cultura, arta, satisfice interese
proprii.
6.4.Sisteme de norme: 1.Sistemul de legi- norme si valori scrise respectarea
carora este urmarita si garantata de justitia tarii, comportamentul este limitat
juridic de catre prevederi legislative; 2. Sistemul libertatii in alegere-
comportamentul despre care nimic nu se vorbeste; 3.Sistemul etic- aflat intre
cele doua, nu sunt legi scrise, sunt norme de conduit bazate pe principia si valori
morale impartasite de catre societate. Etica manageriala –comportamentul
conducatorului in concordanta cu sistemul etic elaborate de catre societate.
Motivul de adoptare a deciziilor corecte este determinat de stadiul de dezvoltare
etica a managerului : 1) Faza dezvoltarii premergatoare- oamenii sunt
interesati de beneficiile sau pedepsele exterioare, respecta normile doar de a nu fi
sanctionat, sau pentru a avea cistiguri, toate actiunile sunt subordinate intereselor
prorii, managerii au un stil autoritar de liderism; 2. Faza dezvoltarii generale-
oameni se adapteaza la asteptarile unor comportamente positive din partea
colegilor, managerul are un stil de liderism directionar, orientat spre munca in
echipa; 3. Faza dezvoltarii posterioare, principale-oamenii se conduc de
valorile si normele interioare, bunatate, echitate, respecta balanta intre interese
persoanle si sociale, stilul de liderism este cel de deservire, de transformare.
Responsabilitatea sociala-obligatia conduucatorului de a adopta decizii si a
realiza activitati care ar mari nivelul de bunastare si ar corespunde intereselor atit
a societatii cit si ale org. Org priveste la mediul exterior si interior ca la o
multime de grupe de interese-stakeholderi. Grupa de interes este acea
comunitate din int/ext care are anumite cerinte fata de rezultatele org. A fi
responsabil social pentru manager- orientarea spre atingerea unui echilibru intre
interesele tuturor. Responsabilitatea economica- Fridman, a adduce profit, de a
mari volumul acesteia pe orice cale pina nu sunt inculcate normele juridice.
Firma este responsabila social daca ea satisfice interesele proprietarilor si adduce
profit. Responsabilitatea juridica- necesitatea pentru firma de a respecta
regurile stabilite de catre societate. Responsabilitatea etica- urmarirea
principiilor morale de a fi cinstit si echitabil, a nu adduce prejudicii, managerii se
conducdupa principiul de egalitate, onestitate, impartialitate, respectarea
drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit org sau
omului sa obtina beneficii din contul societatii. Responsabilitatea filantropica-
character benevol, legat de dorinta companiei de a adduce un aport la dezvoltarea
societatii si cresterea nivelului de trai. Argumente in sustinerea res.sociale: 1)
activitatea sociala este in interesul firmei; 2) realizarea programelor sociale poate
fi profitaila; 3)aceasta o cere etica; 4)firma este chemata sa sustina societatea de
drept. Argumente contra: 1) rezolvarea problemelor sociale este in competenta
guversului; 2)programele sociale nu pot fi exact appreciate; 3)activitatea sociala
disperseaza eforturile firmei in atingerea intereselor afacerii.

Tema 7.Functia de planificare

7.1.Functia de planificare presupune decizii referitoare la obiectivele org si
actiunile ce trebuie intreprinse pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este
rezultatul viitor droit de org. Planul este traseul de miscare a org spre obiectivele
preconizate si cuprinde schemele de repartizare a resurselor, sarcini intermediare,
grafice. Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor si a cailor de
realizare a acestora. A planifica- a concretiza in documente prevederile strategiei
si tacticii adoptate pentru o anumita perioada sub forma de indicatori cantitativi
si calitateivi. Procesul de planificare incepe de la deteminarea misiunii-
obiectivul de baza pentru care org exista. Determina statutul firmei, asigura
directia de orientare in elaborarea planurilor strategice si tactice, descrie
potentialele piete, sistemul tehnologic de productie, are o adresare spre
exterior.Planurile strategice determina actiunile sau pasii pe care compania
interactioneaza sai intreprinda pentru realizarea obiectivelor strategice care
descriu situatia org in viitor (<5ani). Planurile tactice- pentru a contribui la
realizarea in practica a planurilor strategice, 1 an, man de nivel mijlociu.
Planurile operationale sunt niste rezultate concrete care trebuie realizate de
grupurile de lucru, lucratori individuali, contribuie la realizarea planurilor tactice,
elaborarea planurilor grafice care determina limitele temporale pentru rezolvarea
fiecarei sarcini operationale de lucru. Functii: 1.Argumentarea; 2.Sursa de
motivare sig hid de actiuni; 3.Baza de adoptare a deciziilor; 4.Stabilesc
standartele. Caracteristici ce trebuie sa corespunda obiectivele: concrete si
masurabile, orientate in timp, dificile dar accesibile, sa cuprinda toate aspectele
majore ale activitatii, legatura directa cu nivelul de recompense. Principiile
planificarii: numar maxim de colaboratori implicate in elaborare, flexibilitate si
descentralizare, continuitate, coordonarea pe orizontala si vertical,
economicitatea. Metode de elaborare a planurilor: de balanta, normative,
matematice.
7.2.Strategia reprezinta un plan complex, multilateral destinat asigurarii misiunii
si atingerii obiectivelor org. I) Strategii organizationale- elaborate pentru
intreaga org: 1) Strategia de crestere-extinderea semnificativa a volumului de
activitate ce determina cresterea substantial a vinzarilor. Cresterea poate fi: A)
Interna: *strategia concentrarii- urmareste extinderea volumului de activitate in
domeniul de afaceri curent prin: dezvoltarea pietii(cistigarea unei parti din piata
curenta, extinderea in noi zone geografice), dezvoltarea produsului
*imbunatatirea calitativi , adaugarea unui nou produs); *strategia
diversificarii-promovarea unor activitati in domeniu de afaceri care se
diferentiaza de domeniul curent al firmei, formarea corporatiilor de tip
conglomerate; A)Externa: *strategia de integrare orizontala- absorbirea unor
firme care realizeaza produse similare cu cele a firmei absorbante; *strategia
integrarii vertical- extinderea operatiunilor unei firme in domenii de afaceri
conexe, poate fi in amonte sau in aval, Cind firma cumpara activele- achizitie,
cind se unesc-fuziune; 2)Strategia stabilitatii- cind este satisfacuta situatia
curenta, face putine schimbari, volumul activitatilor ramina acelasi; 3) Strategii
de descrestere- reducerea in diverse proportii a volumului operatiilor unor firme:
a) strategia reducerii partiale a volumului de activitate- renuntarea la unor
produse nerentabile; b) strategia lichidarii- vinzarea/dizolvarea firmei; c)
strategia captivitatii- renunta la dreptul firmei de a decide in favoarea alte firmei
in schimbul garantiei ca ii va cumpara bunurile; 4) Strategii combinate-
foloseste strategii diferite pentru diverse subdiviziuni majore.
7.3. Managementul strategic- setul de decizii si activitati de formulare si
implementare a strategiei chemate sa asigure companiei avantaje competitive in
mediul extern. Obtine raspunsul la intrebarile: 1,Unde se afla org in present.
Puncte forte- particularitatile companiei datorita carora ea functioneaza cu
success si care pot fi utilizate pentru realizarea strategiei. Puncte slabe-calitati
care influenteaza negative sau limiteaza activitatea companiei; 2.Ce schimbari se
produc in medul concurential si ce dorim noi sa realizam. Oportunitati-conditii
externe care au influenta asupra cresterii potentiale a companiei si aparitia noilor
avantaje competitive. Pericole-factori externi cu influenta negative asupra activit
companiei; 3.Cum trebuie sa procedam pentru a realiza obiectivele- stabilirea
algoritmului de miscare. Analiza mediului se efectueaza cu ajutorul matricei
SWOT Putere(strength) – slabiciune(weakness), oportunitati-pericole(threats),
care include studiul partilor interne puternice si slabe ale companiei, precum si al
oportunitatilor si pericolelor externe, Formularea strategii se efectueaza la trei
niveluri: 1) Strategia la nivel corporative include stabilirea zonelor strategie de
activitate sau portofoliu de afaceri, se utilizeaza matricea grupului consultative
de la Boston, in cadrul firmelor mari cu un grad ridicat de diversificare, in
strategia globala a firmei se stabilesc unitatile care vor fi lichidate, cele care isi
vor reduce productia si cele care se vor dezvolta in ritmuri ridicate. MCGB
grupeaza produsele in functie de: a) cota relative pe care o detine piata- raport
intre vinzarile firmei pe o anumita piata si vinzarile firmei care vinde cel mai
mult pe piata respective, reprezinta forta firmei; b) ritmul de crestere a vinzarilor
pe piata respective- raport dintre volumul realizer in perioada efectiva la volumul
realizat in perioada de baza, reprezinta oportunitatea dezvoltarii. Produsele
dilemma I, detin o cota mica pe piata( pe ritmuri inalte), se vind in cantitati mici,
venituri scazute, costuri mari, ele trebuie sustinute cu cheltuieli mari de reclama,
cu incasari de la alte produse. Produse stea II, cota mare pe piata, se dezvolta in
ritmuri mari, in faza de crestere, cheltuieli mari, costuri ridicate, profitul
moderat.Produsele profitabile III, pondere mare pe piata, ritm scazut de
crestere, cantitati marim costuri mici, profit mare. Produsele putin profitabile
(catel) IV, cota mica pe piata, ritm lent de crestere, cantitati mici, profit scazut.
2) Strategia la nivel de subdiviziune(unitate strategica de afacere) determina
metode de lupta concurentiala, modul de atragere a consumatorului: a) Strategia
de diferentiere- incercarea firmei de a obtine din partea consumatorului
perceperea de unicitate a marfurilor sau serviciilor prestate, utilizeaza publicitate;
b) Strategia de lider prin costuri-firma utilizeaza noi metode de crestere a
productivitatii, contribuie la micsorarea masiva a costurilor de productie, preturi
mai mici, cistige noi piete Porter; c) Strategia de focalizare- planuri de actiuni
ale compartimentelor functionale al caror scop este de a asigura realizarea
strategiilor nivelului respective(sau diferentiere, sau lider prin costuri).Ultima
etapa a managementului strategic consta in implimentarea strategiei ce
presupune realizarea unor modificari in stiluri de liderism, structura org, resurse
umane. Modificarile sist.informational si de control include schimbarile ce au loc
in politica( indrumare generala care orienteaza managerii in adoptarea deciziilor
cu character respective), reguli( modul de indeplinire a unor activitati),
procedure( descrie consecutivitatea pasilor necesari de intreprins pentru a obtine
un anumit rezultat).
Tema 8, Functia de organizare
8.1.I) Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca in
elemente-timpi, miscari, insotite de analiza acestora in vederea regruparii lor;
consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare
realizarii obiectivelor firmei. Rezultatele- delimitarea si definirea functiunilor
intreprinderii precum si componentelor acestora. Functiunea- ansamblul
activitatilor omogene realizate de angajati de o anumita specialitate cu utilizarea
unor metode si tehnici specific, in scopul realizarii obiectivelor derivate de
gradul I. Tipuri: 1. Cercetare- dezvoltare- previziune, conceptie tehnica,
organizare PTS; 2. Comerciala-cunoasterea cererii, ofertei, vinzarea produselor;
3.De productie- procesele de munca prin care se transforma obiectele muncii in
produse finite; 4.Financiar-contabila- se asigura resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmi, precum si evidenta valorica a miscarii patrimoniului;
5.De personal. Functiunea este formata din activitati- ansamblul de atributii
omogene angajatilor de o specialitatedintrun domeniu mai restrins in vederea
realizarii obiectivelor derivate de gradul II. In cadrul activitatilor sunt grupate
atributiile- ansamblul sarcinilor precis conturate care se executa periodic ori
continuu de angajati cu cunostinte specific unui domeniu restrins, sarcircina este
alcatuita din operatii si miscari. II) Organizarea structural consta in gruparea
functiilor, activitatilor in functie de anumita criteria si repartizarea acestora in
scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajati.
Rezultatul- servicii, sectii, birouri, adica structura organizatorica- ansamblul
personalului subdiviziunilor org si relatii dintre ele. Deosebim structura
manageriala- de conducere- ansamblul persoanelor compartimentelor sir el
dintre lee care asigura desfasurarea proceselor manageriale si de executie;
structura de productie- ansamblul persoanelor relatiilro prin care se asigura
realizarea directa a produselor si serviciilor. Compartimente a strct org:
1)Postul-totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor ce
revin unui salariat spre executie la un anumit loc de munca. Obiective-expresia
cantitativa a scupurilor, competenta-limitele in cadrul carora titularul de post are
dreptulde a actiona in scopul realizarii obiectivelor, responsabilitatea-obligatia de
a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post.2) Functia-totalitatea
posturilor ce prezinta caracteristici asemanatoare din punct de vedere a ariei de
cuprindere a autoritatii, responsabilitatii, tipuri: de conducere(luarea deciziilor
referitor la munca altor oameni), de executie(transpunerea in viata a deciziilor
emise de titularii posturilor de conducere). 3)Compartimentul-totalitatea
persoanleor ce desfasoara activitati relative omogene ce solicita cunostinte
specializate intron domeniu, amplasate intron spatiu anumit si subosdonat unui
singur manager, sunt compartimente operationale care fabrica produse si
compartimente functionale ce pregatesc decizii; 4) Nivel ierarhic- ansamblul
diviziunilor org plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta ierarhica fata de
managementul de virf, influenteaza direct prop dimensiunea firmei,
diversificarea activitatii, complexitatea producerii, invers-competenta
managerilor; 5)Sfera de autoritate-ponderea ierarhica, nr de persoane direct
gestionate de un manager, este in functie de nr nivelurilor ierarhice, cu cit nr
acestor creste cu atit sfera scade, este mai mica la nivelurile superioare si mai
mare la cele inferioare, pe orizontala ea este diferita in dependent de natura
lucrarilor effectuate, la cele complexe sfera e mica, la lucrari de rutina-mare;
6)Relatiile organizatorice- ansamblul legaturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementari oficieale: a)Relatii de autoritate-executarea este
obligatory si sunt rezultat al reglementarilor oficiale: *relatii ierarhice/ liniare-
asigura unitatea in decizii, se stabilesc raporturile intre titularii posturilor de
conduceresi executantii; *relatii functionale stabilite prein exercitarea autoritatii
functionale de care dispun anumite compartimente si titular de posture de
cncretizate in indicatii si procedure din domeniul sau de specialitate, comp-
>comp’ *relatii de stat major ce iau nastere in urma delegarii sarcinilor
autoritatii si responsabilitatii unor persoane sau collective in vederea solutionarii
unei problem, la nivel superior; b) Relatii de control-intre compartimente
specializate in efectuarea controlului si celelalte subdiviziuni.
8.2.Tipologia structurilor organizatorice: I)Structura de tip linear-org mici,
seful fiecarui compartiment executa toate atributiile si functiile, avantaje: este
respectat principiul unitatii in dispozitie, executantul e supus unui singur
manager, delimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii, este simpla,
necostisitoare; dezavantaje-necisita conducatori polivalenti, parallelism in
activitate, lipsa de specializare, viabilitate mica in conditii de dynamism; II)
Structura de tip linear-functional-specialistii unui profil sunt uniti in
compartimente specializate, avantaje:manageri specializati, decizii
fundamentale, dezavantaje: sunt adecvate cind piata e stabile, se pastreaza o
gama limitata de servicii ce se modifica rar, se adapteaza greu la evolutia
gusturilor consumatorilor, apar neintelegeri in compartimente. Caracteristic-
distribuirea structurii si sarcinilor este in competenta managerilor liniari, dirijarea
cu procesele atingerii sarcinilor se impune din partea managerilor functionale, se
pastreaza principiul unitatii in dispozitie si competenta in specializare; III)
Structura de tip divisional- descriu unitatile autonome din cadrul org si permit
luarea deciziilor la nivelul cel mai de jos, divizionul este constituit dupa principiu
geographic, de produs, grupa de consumatori, Org in care conducatorul de nivel
superior isi pastreaza partea cea mai mare de Imputerniciri- centralizata,
descentralizata-unde imputernicirile sunt distriuite la niveluri inferioare.
Criterii de apreciere a gradului de centralizare: numarul deciziilor adoptate la
nivelurile inferioare, importanta deciziilor, urmarile deciziilor adoptate la nivel
inferior, volumul controlului asupra subalternilor. Avantajele centralizarii-
*economia pe seama cheltuielilor administrative, *economia datorita scarii de
productie si achizitii, *se micsoreaza riscul incalcarilor legislative de catre
managerii locali, *lipsa dublarilor permite utilizarea mai eficienta a resurselor
material si umane, *faciliteaza elaborarea noilor produse si propagarea metodelor
avansate de productie si deservire. Dezavantaje: *reactia intirziata la necesitatile
diferite ale pietelor; *procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reactiona
operativ la problemele aparute si nu intotdeauna se tine cont de specificul
regional; *daca angajatii locali nu au competentele necesare vina este plasata pe
seama centrului, *achizitiile centralizate nu intotdeauna sunt cele mai effective,
furnizorii locali pot propune resurse mai eftine. Mijlocul prin care conducerea
stabileste relatiile intre nivelurile ierarhice este procesul de delegare- de atribuire
temporara a unei sarcini insotite de autoritatea si responsabilitatea
corespunzatoare realizarii ei, apartinind unui post de manager catre unul din
subalternii sau. IV)Toate structurile de mai sus sunt de tip birocratic, rigide cu
grad redus de adaptare la schimbari. O structura de tip organic este structura de
matrice-membrii org sunt subordonati la 2 perosnae , conducatoru de proiect sic
el a serviciului functional; V)Structura de retea- organizatia tranmite in baza de
contract functiunile ei de baza la companii specializate, in calitate de intermedial
serveste org broker, este adecvat operatiilor international.
8.3.Elaborarea structurii organizatorice: 1)Metoda prin analogie-va fi
conceputa ca structura unei firme asemanatoare; 2)Metoda analitica, Etape:
1,Analiza obiectivelor; 2.Definirea activitatilor, atributiilor, autoritatii necesare si
stabilirea continutului lor; 3.Crearea compartimentelor si stabilirea raporturilor
dintre ele; 4.Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor in cadrul ei;
5.Evaluarea structurii si perfectionarea ei. Conditii ce trebuie respectate: * Sa
corespunda scopului si obiectivelor generate; *Sa fie simpla sis a aiba cit mai
putine niveluri ierarhice; *Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si
legaturile dintre ele si responsabilitate; *Sa fie usor adaptibila; *Sa fie conomica.
Documentele ce exprima structura org: a)Organigrama-reprezentarea grafica
a structurii org: de tip pyramidal, orientate de la stinga la dreapta, organigrama
circular; b)Regulamentul de organizare-precizeaza atributiile, competenta si
responsabilitatile partilor component ale structurii otg si relatiile dintre aceste
component; c)Fisa postului-toate elementele necesare unui angajat pentru asi
putea exercita atributiile acestui post.

Tema9.Functia de motivare
9.1.Motivatia-suma fortelor energiilor interne si extene care initiaza si dirijeaza
comportamentul uman spre un scop anumit, la baza lor stau motivele ce sunt
resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane precum si recompensele sau
stimulentele. Nevoile-lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul,
tipuri: primare, secundare/sociale. Asteptarile-credintele indivizilor in existent
unor sanse ce pot fi obtinute printrun nivel al eforturilor si performantei.
Recompensa- tot ce omul considera a fi pretios pentru el, pot fi: Stimulente
interne-satisfactii primite de om de la procesul de realizare a unei activitati si
depend de sistemul de valorim interese, atitudini; Stimulente externe-beneficii
obtinute de om din partea org, sist de salarizare,timp liber, cariera. Motivarea
pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor din participarea la munca ca
rezultat al realizarii sarcinilor atribuite, recompense, lauda, stima. Motivare
negative-se bazeaza pe amenintare in reducerea satisfactiilor daca nu sunt
realizate intocmai obiectivele si sarcinile atribuite. Motivatia poate fi
intriseca/directa-generata de surse interne, obtinerea satisfactiei din activitatea
desfasurata, satisfice aspiratii si asteptari individuale din munca. Motivatia
extrinseca/ indirecta- generate de surse exterioare si presupute obtinerea unor
beneficii economice, sociale din partea org. Motivatia cognitive apare din
nevoia de a sti, din curiozitate. Motivatia afectiva- nevoile de a obtine
recunostinta ceilorlalti, beneficii. Demotivatia se manifesta printro munca de
calitate inferioara, performanta scazuta, insatisfactie, raspunsul poate fi: *pozitiv-
cind se dezvolta un comportament active constructive, ori active de compromise;
*negative-exprimat prin frustrare ce se poate manifesta prin: agresiune,
regresie(plins, incapatinare), fizatia(actiuni inutile).
9.2.Teoriile conceptuale ale motivarii se bazeaza pe identificarea necesitatilor
care impugn oamenii sa actioneze intron anumit mod, sensul de a determina
nevoile angajatilor, in ce proportii trebuie utilizate recompensele interne/externe
in scopuri motivationale. 1)Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow-nevoile
umane sunt divizate in citeva grupe distincte care apar la individ numai dupa
satisfacerea celor precedente. *Nevoile fiziologice-apa, hrana, salariu; *Nevoi de
siguranta, securitate-lipsa amenintarilor, garantia locului de munca; *Nevoi
sociale, de apartenenta- dorinta de a avea prieteni, de a fi iubit; *Nevoi de
stima si apreciere-dorinta de a avea o parere pozitiva despre sine, a se bucura de
atentia altora; *Nevoia de autorealizare-dorinta de asi realiza deplin potentialul,
de a ridica nivelul de competenta, a devein mai bun, a avansa in post; 2)Teoria
ERG a lui Alderfer:a)Nevoi existentiale E- se satisfice prin hrana, apa; b)nevoi
relationale R-obtinerea dragostei apartenentei, stimei, afelierii la grup; c)nevoi
de dezvoltare si implinire G-cresterea potentialului individual, satisfac prin
munca cu character creative; 3)Teoria lui McClelland-se bazeaza pe nevoile de
nivel superior:nevoia de putere, de afiliere, de success. La indivizii care au
nevoie de putere motivarea se va efectua prin promovare, ei sunt persoane
energice, doresc sa controleze, sa influenteze, se plaseaza intre nevoia de stima si
autorealizare. Persoane ce au nevoi de afeliere vor cauta prieteni, sunt motivate
prin faptul ca munca le ofera contacte cu colegii, sunt sociabili, nu trebuie sa stau
izolati. Nevoie de realizare sunt la persoanelor care pprefera situatii unde ei isi
asuma responsabilitatea in gasirea solutiei unei problem, prefer lucrul individual;
4)Teoria lui Herzberg-sunt 2 grupe de factor ice influenteaza asupra persoanei:
a)Motivationale-recunoasterea muncii prestate, realizarea si succesul in munca,
responsabilitate inalta, munca prestata, promovarea si statutul. Daca ei lipsesc
stagneaza satisfactia si motivatia; b)Igienici- conditiile de munca, plata si
securitatea muncii, nivelul de control, relatii interpersonale, politica de personal
si competenta sefilor, Lipsa duce la insatisfactie in munca, existent elimina
insatisfactia, dar nu determina o crestere a motivatiei.
9.3.Teorii procesuale ale motivarii analizeaza cum omul repartizeaza eforturile
pentru a atinge anumite rezultate si cum el selecteaza un anumit tip de
comportament. I) Teoria performantelor asteptate a lui Victor Vroom-
asteptarea pe care o are individ vizavi de obtinerea unor anumite elemente,
constituie principal forta motivationala, motivatia este o functie de 3 variabile:
1)asteptarea referitoare la cheltuielile de munca si rezultat, relatia effort-
performanta E-P; 2) asteptarea referitoare la performanta-recompensa P-R;
3)valenta este nivelul presupus de satisfactie ori insatisfactie aparut in urma
primirii unei recompense V, M=(E-P)*(P-R)*V; II) Teoria X si Y a lui
McGregory-exista 2 caterogii de manageri care au viziuni diferite privitor la
natura angajatilor si respective modul cum trebuie actionat in privinta lor.
Potrivit adeptului teoriei x omul este lenes, evita munca, neambitios, prefer sa fie
condus, egocentrist, iresponsabil, se opune schimbarilor, este stupid, managerul
trebuuie sa dirijeze prin fortare, convinga sis a remunereze, sa controleze, sa
pedepseasca. Potrivit adeptului teoriei Y omul este harnic, devotat org, pasionat
de dezvoltarea individuala, capabil de a cugeta, responsabil. Managerul trebuie sa
ofere responsabilitate, coordoneze activitatea subalternilor, sa permita sasi
stabileasca scopurile proprii sis a autodirijeze; III) Teoria echitatii a lui Adams-
se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt
tratati in comparative cu tratamentul aplcicat altora, apare simtul de echitate ori
inechitate, in simtul de inechitate este comportamentul: modificarea efortului
depus, modificarea recompenselor, actiuni orientate asupra altora, schimbarea
obiectului comparat, parasirea locului de munca, deformari cognitive privind
eforturile si rezultatele. Teoria echitatii demonstreaza ca motivatia este
influentata atit de valoarea absoluta a recompenselor cit si de valoarea relative a
acestor cistiguri raportate la altii. Aspectul practice subliniaza necesitatea
construirea unor procedure organizat.echitabile si asigurarea ca acestea sa fie
astfel cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea este perceputa la nivelul
acestora

Tema 10. Functia de control

10.1.Functia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care
performantele firmei sunt masurate si comparate cu obiectivele si standartele
stabilite initial, precum si determinarea cauzelor ce genereaza abaterile de la
standarte. Rolul controlului consta in posibilitatea cunoasterii situatiei din orice
domeniu de activitate si interventiei in vederea preintimpinarii fenomenelor
negative. Rolul practice consta in contributia sa la constatarea si solutionarea
problemelor. Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greselile ci de a
le preintimpina. Functiile: 1.Informativa- ofera date asupra modului de
realizare a deciziilor; 2.Evaluare a rezultatelor-prin intermediul careia alaturi de
constatare se obtine o apreciere a performantelor prin masurarea rezultatelor si
compararea lor cu standartele initiale; 3.Recuperativa-orientarea controlului nu
numai spre constatare si apreciere a fenomenelor; 4.Preventiva-inlaturarea
factorilor ce pot duce la aparitia abaterilor de la standart; 5.Educativ-
stimulativa-controlul poate reactiona ca o forma de stimulare pentru incurajarea
efortului angajatilor si pedeapsa a abaterilor de la standart. Tipuri de control: I)
In raport cu cuntinutul si obiectivele: a)Control ethnic-verificarea utilizarii
resurselor, a mijl tehnice, tehnologiilor; b)control economic-folosirea efectiva a
mijl fixe si circulante in procesul de productie; c)control financiar- gospodaria
rationala a fondurilor material si banesti, prevenirea, depistarea abaterilor,
pastrarea patrimoniului; II)Dupa aria de efectuare : a)Control total; b)Control
partial, prin sondaj; III) In raport cu momentul efectuarii: a)Control
preventive-inainte de a incepe activitatea preconizata, analiza pregatirii
organizatorice a activitatii planificare, se verifica existent disponibilitatii de
resurse umane, material, financiare, infor. Controlul res.materiale-verificarea
materialelor achizitionate dupa parametrii de calitate, cantitate, pret, termen de
aprovizionare. Controlul res.umane-selectarea, pregatirea, perfectionare,
apreciere, recompensare; b) Control concomitant-evenimentele ce se desfasoara
in timpul actiunii axeaza pe operatiile in curs pentru a verifica daca procesul de
lucru se desfasoara correct conform planului; c)Controlul posterior/final- dupa
incheierea actiunii si se concentreaz pe rezultatele finale, analiza rezultatelor,
punctelor forte, slabe; IV)In raport cu pozitia managerului: a)control extern-
de catre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor, stimuleaza,
pedepseste; b)controlul intern. Autocontrolul-de catre angajati asupra activitatilor
prorii. Recurgerea la controlul extern se vace in functie de: 1)caracterul
subalternilor: cinstiti, constiinciosi-auto, iresponsabili, neconstiinciosi-extern;
2)stil de conducere: autoritar-extern, democrat-auto; 3)microclima in colectiv:
favorabila-auto, nefavorabila-extern; 4)system de remunerare: forme de
remunerare collective-auto, forme de remunerare individuale-extern.
10.2.Controlul se efectueaza in 3 etape: 1)Determinarea nivelurilor de
performanta, stabilirea standartelor si normativelor. Standartele sunt niste
scopuri cunoscute ce pot fi masurate, stabile la etapa de planificare, niste
etaloane folosite la compararea altor valor. Au 2 caracteristici: sunt orientate in
timp, au criteria de masurare, dupa natural or sunt fizice si valorice;
2)Compararea rezultatealor obtinute cu standartele, Faze: *determinarea
abaterilor admisibile si principiul exceptiei. Sistemul de control activeaza cind
abaterile sunt semnificative; *masurarea propriu zisa a rezultatelor; *compararea
rezultatelor cu standartele; *aprecierea informatiei; 3)Actiuni in urma
activitatii de control: a)Nu se intreprinde nimic, rezultatele effective corespund
standartelor; b)eliminarea abaterilor, depistarea factorilor care conduc la
neatingerea standartelor, inlaturarea lor; c)revizuirea standartelor-cind ele sunt
ireale sunt revazuite.
10.3.Caracteristicile controlului efectiv: 1.Controlul trebuie sa fie strategic
orientat, sa controleze domeniile care reflecta interesele si prioritatile org,
orientate spre rezultate; 2.Controlul trebuie sa fie simplu; 3.Economicitatea
controlului; 4.Sa fie flexibil, sa se adapteze la modificari; 5.Sa se realizeze la
timpul oportun; 6.Trebuie sa fie individualizat, orientat spre oameni; 7.Modul
deschis demonstrative de efectuare si publicitatea controlului; 8.Implicarea
lucratorilor in stabilirea standartelor. Pentru a evita efectele negative: *Sa
stabilim standarte percepute de angajati, *Sa evitam excesul de control pentru a
evita iritarea subalternilor; *Sa stabilim legatura inversa pentru ca angajatii sa
poate obtine toata inf referitoare la efectuarea controlului, *sa stabilim standarte
rigide, reale; *sa recompensam indeplinirea standartelor pentru a motiva.
Controlul genereaza comportamentul orientat spre control, subalternii se vor
stradui sa realizeze numai standartele dupa care ei sunt controlati. Pentru a evita
aceasta este necisara aplicarea unui set larg de standarte de verificare, conto
flexibil,
Tema 11. Puterea, autoritatea, stiluri de conducere
11.1. Influenta- act intentional prin care un individ incearca sa determine alt
individ sa gindeasca sau sa comita un alt lucru pe care acesta singur nu lar gindi,
scopul- modificarea comportamentrului, sens negative-manipulare; bazata pe
Putere- capacitatea de a influenta asupra altora de ai supune vointei proprii,
poate fi a individului, grupei, organizatiei, poate fi formala sau reala; are o
functie de interdependenta. Autoritatea- dreptul de a folosi puterea asupra
comportamentului celorlalti, puterea formala, o trasatura a managerului prin
care I se confera dreptul de a da dispozitii. Caracteristici autoritatii: putere
obiectiva- norme, regulamentari; la baza ei este consitamintul, conformitatea;
este o ierarhie a rolurilor sociale. Surse ale puterii: constringerea, expertiza,
dreptul la decizie, charisma, recompense. In present surse sunt: A) Individuale:
1. Puterea de expert- capacitatea conducatorului de a influenta prin faptul ca
este bine pregatit intron dominium instruit, are talent deprinderi, reprez
competenta; 2.Puterea exemplului- capacitatea…datorita atractivitatii sale
personale, existenta unei charisma- puterea bazata pe forta calitatilor
individuale, stilului conducatorului, este o putere irationala bazata pe emotii; 3.
Dreptul de putere- conducatorii au drepturi similar dar fiecare utilizeaza dreptul
acordat lui de subaltern in limita capacitatilor individuale, puterea primita de la
subaltern; 4.Puterea informatiei- accesul la inf necesara, capacitatea de a o
folosi sub influenta altora; 5.Nevoia de putere- dorinta de a influent ape altii; B)
Organizationala: 1.Adoptarea deciziilor- gradul in care purtatorul acesteia
poate influenta asupra adoptarii unei variante pe durata intregului process de
adoptare a deciziilor; 2.Recompensa- eefortul depus de subaltern pentru
realizarea indicatiilor primite este in functie de asteptarile privind nivelul
recompenselor acordate de catre manager; 3.Constringerea- capacitatea
managerului de a influenta comportamentul sub prin intermediul pedepsei,
amenzii, mustrarii, retrogradarii in post; 4.Controlul resurselor- dreptul de a
repartiza resursele din org, deficitul de resurse; 5.Puterea relatiilor=
capacitatea…prin asocierea sa cu persoanele influente din org sau exterior.
11.2.Stilul de management- felul propriu de a se exprima al unei persoane,
maniera de lucru. Conform K.Lewin in functie de exercitarea autoritatii
manageriale sunt: *Stil autoritar- refuza orice sugestie din partea subalt,
rezistenta, apatie, control strict, efectiv la rezolvarea obiectivelor simple,
generator de tensiuni, fustrari, puterea se bazeaza pe autoritate, constringere,
recompense; *Stil democratic- admite participarea subalt atit la stabilirea
obiectivelor cit si la distribuirea sarcinilor, contribuie la reducerea tensiunilor
interpesonale, comunicarea bilaterala, climat socio-afectiv placut, puterea de
expert, charisma; *Stil permisiv- evita interventiile in org si conducerea
grupului, conducere spontana, toleranta exagerata, nu poate mentine disciplina,
moral scazut, comunicarea orizontala. Dupa criteriul atitudinii fata de
responsabilitate: *Stil repulsiv- refuza promovarea lor in functii de conducere in
baza unor complexe si o redusa incredere in fortele proprii; *Stil dominant-
orientat la ocuparea functiilor cit mai inalte, persoane dinamice, active, in caz
de nereusita plaseaza responsabilitatea pe subaltern; *Stil indifferent- imagine
realista despre sine, ceilaltu, lipsa interesului pentru evolutia sa. Conform
modelului bidimensional R.Blake, G.Mouton, stilurile se impart conform
criteriilor: interesul managerului fata de oameni si interesul fata de productie:
*Manager populist- acorda atentie mare oamenilor, scazut pentru procesul de
productie; *Manager incompetent- atentie mica oamenilor si productiei;
*Manager autoritar- interes mic pentru oameni, mare pentru productie;
*Manageri conciliatori- balanta dintre problemele oamenilor si cele ale
productiei; *Manager cu o preocupare- interes mare pentru oameni si
productie. Modelul liderismului situational presupune ca stilul de conducere
este in functie de nivelul de maturitate al subalternilor determinate de
capacitate si dorinta: M1-nus capabili, nu vor sa lucreze; M2-nus capabili, vor sa
lucreze; M3-sunt capabili, nu vor sa lucreze; M4- sunt capabili, vor sa lucreze.
Dupa aceste sunt: *Stil indicative sau directiv- M1, liderul indica, controleaza,
ajuta; *Stil de conducere- M2, liderul ajuta prin explicatii, intarirea convingerii;
*Stil participativ- M3, participa in adoptarea deciziilor; *Stil delegativ- M4,
sustinere. Factori ce determina tipul si stilul de management: tipul sistemului
de conducere, personalitatea cadrului de conducere, potentialul si
personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca in colectiv, cultura
firmei.

Tema 12. Conflictul si stresul

12.1. Conflictul- stare tensionata, neintelegere care apare atunci cind 2 sau m
multe parti trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, lua o
decizie si interesele partilor sunt diferite, actiunea unei parti determina reactia
negative la cealalta, partile se critica reciproc. Tipuri: 1.Dupa efectul asupra org:
a)Functional- confruntare dintre idei, effect pozitiv; b)Disfunctional- dintre
persoane, effect negative; 2.Dupa sfera de cuprindere: a)Intrapersonal,
b)Interpersonal; c)Dintre grupuri; 3.In functie de durata si modul de evolutie:
a)Spontan, b)Acut, c)Cronic; 4.Dupa modul de repartitie a cistigului:
a)Simetric- cistiguri=pierderi, obiectul de conflict are valoare identica;
b)Nesimetric- obiectul de conflict are valori diferite; 5.Din punct de vedere a
cauzelor aparitiei: a)Obiectivelor- vad in mod diferit situatia obiectului in viitor;
b)Opiniilor- modul de atingere a obiectivelor; c)Emotiv- difera sentimentele.
Cauzele aparitiei conflictului: 1)Intrapersonal: contradictiile omului cu sine
insusi, dilemma alegerii dintre 2 alternative; 2)Interpersonal: aspect individuale,
deficitul de resurse, definirea ambigua a obiectivelor individuale, esalonarile
ierarhice- diferentierea dintre simbolurile puterii, sexismul, hartuirea sexuala,
diferenta intre pregatirea profesionala, capacitatea de effort, rezistanta la stre,
diferenta de caracrter, comportament, stil de munca, criza comunicarii; 3)Dintre
grup: interdependenta dintre posture si compartimentele structurii formale,
diferente de obiective, diferente de percepere, definirea ambigua a obiectivelor
collective, deficitul de rezurse. Consecinte ale conflictului: cresterea coeziunii
grupului in cazul amenintarii din exterior; modificari in interiorul grupului si
posibilitatea aparitiei unui lider autoritar; inrautatirea comunicatiilor dintre
grupuri; formarea stereotipurilor si a perceperilor eronate; polarizarea parerilor,
valorilor, atitudinilor; climat nefavorabil in colectiv; scade coeziunea in cazul
conflictului din interiorul grupei; poate favoriza stresul. Forme ale luptei de
conflict: boicot, sabotaj, greva si mitinguri, agresiune verbala, compromiterea si
urmarirea, intriga si crearea clicilor.
12.2.Modalitati de solutionare a conflictului interpersonal este in functie de 2
variabile: cum individual priveste la interesele oponentului si cum individual
apara interesele proprii: 1)Concurenta- partea implicate isi apara puternic
interesul, cistiga invingatorul, pierde invinsul; 2)Ocolirea, evitarea- partile nu
acorda atentie oponentului, isi apara slab interesele, in cazul conflictului
subiectiv; 3)Colaborarea- acceptarea ideilor si scopurilor oponentului dar nu
neglija intereselor proprii, sunt parteneri si ambii cistiga; 4)Acomodarea- unui
opponent mai slab i se acorda mai multa atentie, renuntarea la interesele
proprii minore; 5)Compromisul- problemele se rezolva prin gasirea unui
numitor comun. Strategia preintimpinarii conflictului: asigurarea respectarii
normelor de conduit; repartitia echitabila a resurselor, recompenselor;
schimbarea structurii organizatorice si a sistemului de gestiune; determinarea si
descrierea exacta a obiectivelor individuale si de grup; stimularea si
imbunatatirea comunicatiilor, imbunatatirea conditiilor de munca, crearea unui
system de recompense si stimulente.
12.3.Stresul- starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a
raspunde sau riposte la solicitari sau amenintari. Componente: 1)Agetul
stressor- factori nocivi de natura fizica, chimica, psihologica, biologica; 2)Starea
organismului- raspunsuri emotionale. Starea org are 3 faze: alarma, rezistenta,
epuizare. Cauzele stresului: conflicte familiale, profesionale, cauze sociale, din
sfera vietii intime. Dupa efectele sale stresul poate fi: 1.Pozitiv-eustres,
actioneaza energizant, duce la cresterea c apacitatilor; 2.Negativ- distress,
refuza de a reveni la starea normal. Agenti stresori de natura prihica: a)Conflicr
de rol- este supusa presiunii contradictorii; b)Ambiguitatea rolului- lipsa inf,
necunoasterea sarcinilor. Cauze ale stresului pentru manageri: complexitatea si
diversitatea si noutatea lucrului managerial; responsabilitate inalta, ritmul alert
de adoptare a deciziilor, subordonati slab pregatiti, centralizarea excesiva a
autoritatii, ziua de munca nelimitata, stil de management neadecvat; Cauze ale
stresului la subaltern: incompatibilitatea cu managerul, delegarea excesiva de
sef, teama de a pierde postul; Cauze ale stresului organizational: tipul de
character( A-activi, B-pasivi, A,B-intermediari), profesia si nivelul de calificare,
dimensiunile org, virsta, sex, nivelul de dexvoltare a economiei. Consecintele ale
stresului org: 1)Efecte subiective- agresiunea, apatia, depresia, oboseala,
nervozitate; 2)Efecte comportamentale- predispozitia spre accident,
alcoholism, abuz de cafea; 3)Efecte cognitive- scaderea atentiei, concentratiei;
4)Efecte fiziologice- cresterea pulsului, tensiunii, transpiratiei; 5)Efecte
organiza- absenteeism, demisii, productivitate scazuta. Managementul
stresului: A)Sub aspect organiza- cercetarea celor 2 cauze, ambiguitatea rolului
si conflictul de rol, determinarea nivelului optim de responsabilitate; B)
Abordarea individuala.

Tema 13. Functiunea de personal

13.1.Managementul resurselor umane- ansambul de activitati referitoare la
asigurrea utilizarii optime a resurselor umane in beneficiul org, a fiecarui individ
in parte si a comunitatii in general. Grupe de activitati organizationale: I)
Asigurarea cu personal: 1. Analiza postului- determinarea caracteristicilor
principale ale acestuia, observatie, anchetare, interviu, analiza postului se face
cu ajutorul fisei postului; 2.Planificarea personalului- stabilirea nr si structurii
optime de angajati in org pornind de la planurile si strategiile adoptate;
3.Recrutarea- atragerea angajatilor care au calificare necesara, poate fi interna
in baza programelor de perfectionare si externe prin oficii de recrutare, institutii
de invatamint, bursele muncii; 4.Selectia- deepistarea pers care corespund cel
mai bin e specificatiilor postului, instrumente: teste( de cunostinte, de
inteligenta, de aptitudini, de personalitate), chestionare( de personalitate, de
interese, valori), interviuri( individual, panel), studii de caz, referinte, centre de
evaluare; II)Conditii de mentinere efectiva: 1.Retributia muncii- stabilirea
formelor si sistemelor optime de remunerare a angajatilor pentru munca
depusa; 2.Sanatatea si securitatea- activitati legate de problematica conditiilor
de munca; 3.Integrarea- procesul de acomodare a noului angajat la conditiile
specific actifitatii firmei; 4.Relatiile de munca- setul de masuri necesare la
crearea unui climat psihologic intern favorabil; III)Dezvoltare: 1.Perfectionarea-
cresterea capacitatilor angajatilor prin invatare in scopul obtinerii unui nivel mai
superior de performante, poate fi interna si externa, fara sau cu scoadere din
productie; 2.Evaluarea perofrmantelor- comensurare si compararea
rezultatelor obtinute, potentialului fizico intellectual, professional, managerial;
3.Promovarea- ascensiunea pe posture situate la niveluri ierarhice superioare a
persoanelor considerate corespunzatoare. Tendinte: promovarea in baza
virsteri, vechimii in munca, in baza rezultatelor, in baza potentialului persoanei.
13.2.Lucru in echipa. Un grup de oameni trebuie sa aiba caracteristicile: sa aiba
un scop comun, colaborare si interactiune reciproca- efectul de sinergie,
recunoasterea psihologica reciproca si identificarea personala cu grupa. Echipa-
formatiune constituita din 2 sau m multi indivizi care au scopuri commune,
indeplinesc sarcini reciproc dependente, coordoneaza activitati commune, este
parte component a unui tot intreg. Deosebiri: grup- are lider puternic,
subordonare individuala, scopul ca si al org, iesirele sunt produse ale efortului
individual, fiecare membru adopta de sine statator deciziile; echipa- rolul
liderului trece de la unu la altu, subordonarea reciproca, viziune specifica,
iesirile sunt produse ale efortului comun, adoptarea deciziilor in comun. Dupa
componenta: 1)Omogene- effective la rezolvarea sarcinilor simple;
2)Eterogene- efectiv e in rezolvarea problemelor complexe si lucru intensive.
Dupa marime: mari, mici. Dupa caracterul relatiilor interne: informale,
formale: a)vertical- manager si subaltern formali, functional, character
permanent; b)orizontala- lucratori de acelasi nivel din compartimente diferite,
character temporar, daca e inelungat-comitet; c)specializata-pentru rezolvarea
problemei importante, autonoma. Etapele de dezvoltare a echipei:
1)Formarea- selectarea benevola a membrelor, in dependent de careva criteria,
liderul favorizeaza comnicarea informala, stabileste relatii; 2)Panica- se
evidentiaza calitatile personale, opinii contradictorii, liderul trebuie sa
impulsioneze participarea tuturor in conducere si stabilirea prioritatilor; 3)
Normalizarea- solutionarea conflictelor, se adapteaza; 4)Executarea lucrului-
solutionare problemelor, se indeplineste misiunea echipei; 5)Desfiintarea-
analiza rezultatelor, se formuleaza concluzii. Scopul echipei- crearea unor
conditii optime pentru realizarea si manifestarea deplina de catre angajati a
aptitudinilir, conostintelor sale. Rolurile instrumentale legate de realizarea
sarcinilor Belbin: 1.Executorul- disciplinata, de incredere, conservativa,
realizeaza in practica ideile, lucreaza pentru echipa; 2.Organizatorul- dinamica,
energica, gata sa depaseasca orice bariera, atentie o acorda conducerii;
3.Coordonatorul- sigura in fortele proprii, formuleaza scal scopurile;
4.Generatorul- creative, imaginatia bogata, rezolva problem nestandarte;
5.Cercetatorul- extraverta, entuziasmata, comunicabila, lucrator de retea;
6.Matematicianul- cugetatoare, gindire strategice; 7.Judecator- blinda,
diplomatica, receptive, poate asculta; 8.Finisorul- constiincioasa, sirguincioasa,
cauta greseli, verifica; 9.Specialistul- professional intron domeniu ingust. Tipuri
de relatii: cooperare amicala, competitive amicala, neamestec, distantare,
competitive, cooperarea antagonistilor. Nivelul conformistului din echipa
depinde de: caracterul relatiilor interpersonale din grup, statutul persoanei,
posibilitatea de a adopta decizii de sine statator, marimea colectivului,
obigatiunile luate public anterior. Aspecte positive ale conformismului: asigura
viabilitatea echipei in situatii critice, lipseste starea de dubii, faciliteaza
integrarea in colectiv, creste coeziunea. Diferentierea psihologica a colectivelor
este marcata de caracteristicile psihologice ale colectivului: a)Climatul
psihologic intern se caracterizeaza prin relatiile reciproce ale lucratorilor;
b)Starea psihologica a colectivului este character prin nivelul de satisfactie a
membrilor de rolul si statulul lor; c)Coeziunea- unitatea psihologica a oamenilor
referitoare la principalele problem ale colectivului ce se exprima prin atractia
reciproca a membrilor, dorinta de a apara, pastra colectivul.