Escuela Técnica Nº 1 Ing.

Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º

UNIDAD 1: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA 3: GESTIÓN DE PROCESOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

- Definir una estrategia de proceso.

- Identificar el posicionamiento de un proceso productivo determinado.
- Relacionar la estrategia de flujo empleada por un proceso con la estrategia de
inventario, la configuración productiva elegida y las prioridades competitivas.
- Identificar los factores condicionantes al diseño del proceso.

Las decisiones sobre el proceso a utilizar para producir un determinado bien o servicio
son de índole estratégica: deben promover las metas competitivas a largo plazo de la
compañía.

La administración de procesos es una actividad continua, en la que los mismos principios

aplican tanto para las decisiones que se toman por primera vez como para las de rediseño.
En este tema nos centraremos en la estrategia de proceso, que especifica la serie de
decisiones que se toman en la gestión del proceso productivo (o de las operaciones)
para que éste realice sus prioridades competitivas.

La estrategia de proceso guía una variedad de decisiones sobre el proceso productivo

y, a su vez, se guía por la estrategia de producción y la capacidad de la organización
para obtener los recursos necesarios para sustentarla.

1. LA ESTRATEGIA DE PROCESO

DECISIÓN ESTRATÉGICA
↓
¿cómo producir el producto?
↓
Involucra al diseño del proceso productivo
↓ ↓ ↓
(1) (2) (3)
Posicionamiento del Elección de la Selección de la estrategia
sistema productivo configuración productiva de producción

El Diseño del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarán las actividades que
la función Operaciones debe desarrollar.

Abarca aspectos:

- Técnicos: selección de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos para

la producción de bienes y servicios.
- Sociológicos: impacto en el comportamiento humano y los niveles de cualificación
requeridos, así como en las relaciones con los clientes.
- Económicos: efecto en la estructura de costos y las necesidades de inversión.
- Ambientales: impacto que la tecnología seleccionada puede generar en medio
ambiente.

Y debe tener en cuenta las prioridades competitivas establecidas para la Gestión de

Operaciones (en orden secuencial de creación y aprovechamiento):

- Productos o servicios de calidad elevada.

- Desempeño en la entrega.
- Servicio al cliente y flexibilidad.
- Costos bajos de producción.

El procedimiento generalmente seguido en el Diseño del Proceso productivo suele comenzar

con la consideración conjunta de todas las posibles formas de organización, para

1
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtención
de los outputs deseados.

El tipo de proceso productivo que se seleccione deberá seguir las pautas delimitadas
por la Estrategia de Operaciones. Es decir, debe elegirse el proceso que realiza mejor
la importancia relativa de la calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho proceso.

2. POSICIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO (ENFOQUE)

Implica conocer y seleccionar

↓ ↓ ↓
(1) (2) (3)
Tipo de diseño de producto Tipo de sistema de Política de inventario de
procesamiento de la productos terminados
producción

a. Tipo de diseño de producto y/o servicio

Las decisiones sobre la selección y diseño de un producto deben ser tomadas por la
organización en su conjunto dado que toda ella se verá afectada por las mismas.

El diseño del producto tiene implicaciones en: el proceso productivo, sus costos, la
calidad del producto y la cuota de mercado.

El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal, sin embargo, puede

esquematizarse en las siguientes etapas:

El diseño del proceso productivo, respecto al producto, tiene en cuenta:

- Amplitud de la gama de productos a ofrecer (variedad)

- Ciclo de vida del producto
- Volumen de producción planificado
-
Respecto a la variedad, podemos decir que hay dos tipos básicos de diseño de productos:

ESTÁNDAR --> Su elección resulta en pocos modelos de producto que se producen

de manera continua o en lotes muy grandes (volumen).
El proceso productivo debe contemplar entrega rápida y un costo
de producción bajo.

A MEDIDA --> El diseño se realiza de acuerdo a las necesidades del cliente,

detalladas en las especificaciones del producto.
Su elección da como resultado muchos productos, cada uno
producido en lotes pequeños (variedad).
El proceso productivo debe tener flexibilidad y permitir entrega
oportuna.

Asimismo, interesa conocer el ciclo de vida del producto, ya que el diseño del proceso
será diferente según la etapa en la que se encuentre.

2
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
En las primeras etapas de este ciclo de
vida, el producto, típicamente estará
diseñado de manera personalizada y
elaborado en lotes muy pequeños en una
fábrica enfocada a los procesos y
producido sobre pedido. Conforme crece
la demanda por el producto en el
mercado, se incrementa el tamaño de los
lotes y el volumen del producto, y vemos
la estrategia de posicionamiento
desplazarse a una de un diseño de
producto estándar, producido en fábricas enfocadas al producto, produciendo para el
inventario. Finalmente, cuando la demanda del mercado por el producto llega a su madurez,
el producto muy estandarizado se produce de manera continua a un volumen muy elevado
en fábricas enfocadas al producto, produciendo para el inventario.

Antes de que se pueda alcanzar una decisión sobre el proceso productivo, ha de conocerse
el volumen de producción planificado, esto es, se necesita partir de una estimación de
la demanda y de información sobre la capacidad física de las operaciones.

b. Tipo de sistema de procesamiento de la producción

Estrategia de --> ¿cómo organizar el sistema productivo para manejar

Flujo el volumen y la variedad de productos o servicios?

Hay tres tipos básicos de estrategias de flujo:

 FLUJO EN LÍNEA

La secuencia de operaciones necesarias para

producir el producto o servicio se organiza de
modo lineal (flujo ordenado).
La distribución de planta se encuentra
enfocada “por producto”, esto implica que el
equipo y la fuerza de trabajo se organizan
alrededor del producto elaborado.
El proceso suele estar altamente automatizado y operar las 24 horas del día para evitar
cierres y costos de arranque (setup) costosos.
Ejemplo: refinería de petróleo, cafetería en línea, planta de ensamble.
- Características:
Baja variedad de productos. Alto volumen de producción. Productos estandarizados.
Recursos por productos. Empleo de capital intensivo. Recursos no flexibles. Alta
utilización de la capacidad. Bajo contacto con los clientes. Calidad consistente. Bajos
costos. Entrega rápida.
- Ventajas:
Bajo costo variable unitario. Personal no tan competente, más especializado. Fácil
planificación y control de la producción. Alta utilización de equipamiento
(empíricamente entre el 70% y el 90%).
- Desventajas:
Baja flexibilidad de productos. Equipamiento más especializado. Generalmente altas
inversiones.

 FLUJO FLEXIBLE

La secuencia de operaciones necesarias para

producir el producto o servicio cambia su
recorrido de acuerdo a la necesidad de una
operación en particular, salteándose las otras
(flujo desordenado).
La distribución de planta se encuentra enfocada
“por procesos”, es decir por una organización
integrada por centros de trabajo con tipos similares de habilidades, que generan
servicios específicos solo a los productos que los demanden.
Ejemplo: taller de herramientas, centro de salud, etc.
- Características:

3
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
Alta variedad de productos. Bajo volumen de producción. Los productos son personalizados
Los recursos están destinados por procesos. Empleo de mano de obra intensiva. Recursos
flexibles. Baja utilización de la capacidad. Alto contacto con los clientes. Productos
por pedido. Calidad de diseño de alto rendimiento. Mayor flexibilidad y personalización.
Tiempos de entrega largos.
- Ventajas:
Mayor flexibilidad de productos. Equipamiento de propósito más general. Baja inversión
inicial
- Desventajas:
Los productos pueden llegar a tener que competir por los recursos. Personal altamente
entrenado. Planificación y control de la producción más complicado. Baja utilización
de equipamiento (en términos empíricos entre el 5% y el 25%).

 FLUJO INTERMEDIO

El sistema productivo puede ser capaz de

manejar varias órdenes de distintos clientes
al mismo tiempo.
En esta situación, producción se especializa
solo en unos cuantos modelos de productos o
en unos cuantos procesos.
Moderada variedad y volumen de productos.
Los productos comparten recursos.
Se produce un lote de productos y luego se cambia al siguiente.
Mo hay una secuencia estándar de operaciones a través de las instalaciones.
Productos por pedido o por componentes estándar en inventarios.
El patrón de flujo aparece mezclado, pero emergen caminos claramente dominantes.
Equilibrio entre contacto con los clientes y procesos internos propios de la empresa.
Ejemplo: oficinas subsidiarias, taller de imprenta, clínica de salud, empresas de
equipos pesados, reparaciones de automóviles, etc.

c. Política de inventario de productos terminados

PRODUCIR --> Los productos se fabrican por adelantado y se dejan en stock.

PARA Luego, cuando se reciben las órdenes de venta de los productos,
INVENTARIO estos se embarcan de inmediato tomándolos del inventario.
Como la compañía acumula inventario anticipándose a la demanda;
los pronósticos, la gestión de inventarios y la planeación de la
capacidad son esenciales.
- Ventaja
La producción es capaz de organizarse con anticipación, evitando
rachas de trabajo no uniformes, lo que permite reducir los
tiempos de entrega logrando mayor satisfacción del cliente.
- Desventaja
Errores en las previsiones de venta pueden llevar a un (gran)
excedente o escasez de inventario.

PRODUCIR --> Se espera hasta tener las órdenes de los clientes para fabricar
SEGÚN los productos, por lo que no se trabaja con un inventario fijo.
PEDIDO Sólo cuando llega un pedido se le piden los materiales necesarios
para la producción a los proveedores.
- Ventaja:
Nunca hay excedentes de stock (al comprar los materiales cuando
hay un pedido siempre está disponible la cantidad exacta de
inventario que se usará).
- Desventaja:
Puede ser que los clientes tengan un período de entrega más largo
(los materiales tienen que llegar a la empresa antes que el
producto se puede fabricar, además producir a medida suele tomar
a menudo más tiempo).

En la práctica muchas empresas, trabajan con los 2 primeros sistemas simultáneamente.

El trabajo contra almacén tiene a los operarios ocupados haciendo productos de bajo
valor añadido y preparados para fabricar bajo pedido productos con un precio de venta
muy superior.

4
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
Hay una tercera posición intermedia:

MONTAJE --> Los productos se diseñan de forma que se puedan personalizar al

BAJO final del proceso productivo a partir de componentes y
PEDIDO subconjuntos comunes. Estos últimos pueden ser fabricados y
adquiridos contra almacén (es decir, sin un pedido específico),
y serán finalizados con la combinación deseada por el cliente.

- Cuadro comparativo -

FOCO EN EL PRODUCTO FOCO EN LOS PROCESOS

- Tendencia a productos y servicios
estandarizados.
- Producto: grandes cantidades, baja
variedad.
- Flujo ordenado.
- Recursos por producto.
- Equipamiento de propósito específico.
- Operarios menos capacitados.
- Capital intensivo.
- Pocas instrucciones, estandarización.
- Bajo valor de la materia prima
comparado con el valor del producto.
- Bajo inventario WIP (work in process)
relativo al output.
- Make-to-stock: existencia de
inventario final. Pronósticos.
- Programación simple, Fijar una tasa de
salida ad-hoc a los pronósticos de
ventas.
- Calidad consistente.
- Mayor interés en el costo bajo.
- Entrega rápida.
- Tendencia a productos y servicios según
pedido.
- Producto: pequeña cantidad, alta
variedad.
- Flujo desordenado.
- Recursos por proceso.
- Equipamiento de propósito general.
- Operarios altamente capacitados.
- Mano de obra intensiva.
- Muchas instrucciones de trabajo.
- Alto valor de la materia prima relativa
al valor del producto.
- Alto inventario WIP (en proceso)
relativo al output.
- Make-to-order. No existe inventario
final.
- Programación compleja, trade-off entre
inventario, capacidad y servicio al
cliente.
- Calidad de diseño de alto rendimiento.
- Mayor interés en la personalización y
la flexibilidad de volumen.
- Largos tiempos de entrega.

3. ELECCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA (u opción de proceso)

Está íntimamente ligada a la estrategia de producto y a las prioridades competitivas

que la organización haya definido. Esto puede visualizarse en una Matriz de Producto-
Proceso.

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO --> Sincroniza el producto que se fabricará con el

propio proceso de fabricación, al reunir tres
elementos: volumen, diseño del producto y proceso.

Aquí puede observarse que:

- Existe una fuerte interdependencia

entre el producto y el proceso y sus
consecuentes efectos en los niveles de
costo, calidad y volumen fabricable.
- Es necesario que las configuraciones
productivas puedan evolucionar de manera
escalonada en función de las exigencias
del mercado y la evolución del producto
en su ciclo de vida.

El mensaje fundamental del análisis de una Matriz Producto-Proceso es que la mejor

opción de proceso depende del volumen y grado de personalización requeridos en el
proceso.

5
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
Una estrategia que se caracterice por un bajo volumen de producción y baja variedad de
productos está condenada al fracaso al enfrentar costos variables altos que no resultan
ser competitivos.

En contraste, alcanzar de forma simultánea volúmenes altos de producción y variedad de

productos resulta difícil de alcanzar y promete importantes ventajas para aquellas
empresas que las logran alcanzar.

Hay 3 tipos básicos de configuración productiva:

Por proyectos (o por proceso de trabajo)

Se obtiene uno o pocos productos con un largo período de fabricación.

Fabricación de productos únicos que satisfacen necesidades específicas del cliente.
La secuencia de operaciones depende del producto a elaborar.
Las operaciones se realizan en el sitio donde va a quedar instalado el producto.
Estrategia de flujo flexible.
Características: alto costo, uso de trabajadores especializados, maquinaria de uso
general (se puede utilizar para diferentes tareas), dificultad para planificar y
controlar (
Un importante ejemplo de este tipo de proceso es la construcción (aérea, naval, de
viviendas).
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
el desarrollo de una campaña política.

Intermitente (o por lotes)

Se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones.

Fabricación de pequeños volúmenes de una gran variedad de productos.
Los productos se elaboran a pedido del cliente.
Es un sistema conocido como producción en centros de trabajo.
La secuencia de operaciones será diferente según el tipo de producto.
Tanto la fuerza de trabajo como los equipos son flexibles.
Este tipo de proceso se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
la atención médica de una sala de emergencias.
Dos tipos de procesos: por talleres o por lotes.

Por talleres (job-shop)

Lotes pequeños de una gran cantidad de productos.

La distribución de planta atiende a las operaciones que se realizan.
Ofrece una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes.
Son procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles o
electrodomésticos, sanidad, etc.

Por lotes (Flow-shop)

También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor automatización.
La distribución de planta está centrada en el producto.
Altos volúmenes de producción con bajos niveles de variedad entre los productos.
Fabricación por adelantado de una serie de componentes que luego se ensamblan de
diferentes maneras, dependiendo del producto.
Una pequeña fábrica de máquinas para la industria textil (máquinas circulares de
hacer tejido de punto) proporciona un claro ejemplo de este tipo de proceso.
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
el procesamiento de préstamos hipotecarios en una entidad bancaria.

Continua (o de flujo continuo)

El producto obtenido es siempre el mismo con la misma instalación.

Grandes volúmenes de producción de productos altamente estandarizados.
El material circula de manera continua a lo largo de las instalaciones durante las
24 horas del día.
El proceso de producción es rígido y no puede modificarse fácilmente sin una gran
inversión previa.

6
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
Alta dependencia de equipos automatizados de manipulación y transferencia de
materiales.
El nivel de contacto con el cliente es muy bajo.
Una refinería de petróleo es un buen ejemplo de este tipo de proceso. También lo son
la fabricación de acero, productos químicos, papel, etc.
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
una planta generadora de energía eléctrica.

Para la selección de tipo de proceso puede utilizarse el análisis del punto de

equilibrio, el cual tiene en cuenta los costos fijos y los costos variables.

El proceso por proyectos tiene el

costo fijo más bajo y el mayor costo
variable, lo cual hace que los
proyectos sean menos costosos en
total en el caso de volúmenes bajos.
Los procesos en línea tienen los
costos fijos más altos y los menores
costos variables, lo cual los vuelve
menos costosos en total cuando se
habla de volúmenes altos.

Aunque desde el punto de vista de la

utilización del capital, de los costos de materiales y de la utilización del espacio y
eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una configuración por
lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio suele ser
considerablemente costoso; es por ello que la decisión inicial condicionará las
posibilidades de transformación futuras.
El desplazamiento deberá acometerse siempre que ello contribuya a incrementar la
utilización de los equipos sin que crezcan los costos fijos o se destruya la variedad
necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de darse, además, unas condiciones
económico-financieras adecuadas, como, por ejemplo, la suficiencia de flujos netos de
caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas fijas o un riesgo insignificante de
descensos en la demanda.

4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado el posicionamiento del sistema productivo y elegida una determinada
configuración productiva, debe seleccionarse una estrategia de producción:

Hay cinco estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los

flujos:

Producción en Masa
Producción de bienes en gran volumen y con relativa poca variedad, poca en términos
de las bases del diseño de su producto. Las variantes no afectan el proceso básico
de producción.
Las prioridades competitivas son calidad consistente y bajos costos.
Ejemplos: planta de automóviles, televisores, planta embotelladora de cerveza,
producción de discos compactos, etc.

Servicios estandarizados
Producción de servicios con poca variedad en altos volúmenes, usa flujos en línea,
pero los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera.
Las prioridades competitivas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el
bajo costo.
Ejemplo: empresa de correos.

7
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
Ensamble por pedido
Elaboración de productos que incluyen muchas opciones, a partir de pocos ensambles y
componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Se mantiene
inventario de piezas de ensamble y componentes, pero no de producto terminado
Dos prioridades competitivas: entrega rápida y personalización.
Ejemplos: venta de pinturas, viviendas prefabricadas, proveedores de servicio
telefónico.

Servicios personalizados
Servicios altamente individualizados en bajos volúmenes.
Empleo de flujos flexibles.
Prioridades competitivas: diseño de alto rendimiento y personalización.
Ejemplos peluquerías, talleres de reparación de electrodomésticos, etc.

Producción por órdenes

Esta estrategia brinda a la empresa la oportunidad de tener un alto grado de
personalización. Como la mayoría de los productos, componentes y ensambles son
realizados a pedido, el proceso de producción tiene que ser lo suficientemente
flexible como para acomodarse a la variedad.
Ejemplos: empresas que elaboran equipos médicos muy especializados, fundiciones o
constructoras de vivienda de alta categoría.

Personalización masiva
Los procesos flexibles generan productos o servicios según pedido en altos volúmenes,
a costos bajos.
Se aplaza hasta último momento la diferenciación del producto o servicio para un
cliente específico.
Es un caso extremo de fabricación por órdenes o por pedido.
Los trabajadores, los procesos y la tecnología son reconfigurados permanentemente
para dar respuesta exacta a los consumidores, en cualquier momento, teniendo en cuenta
el grado de variabilidad del medio ambiente. Los gerentes deben crear un ambiente
donde esos recursos puedan ser integrados rápidamente en la mejor combinación o
secuencia para elaborar un producto personalizado. La meta de las organizaciones
personalizadas masivas es bajo costo, alta calidad y productos personalizados.
Ejemplo: Dell Computers.

5. FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEÑO DEL PROCESO

FACTORES CONDICIONANTES --> Integración vertical

--> Participación del cliente
--> Flexibilidad de recursos
--> Intensidad de capital

4.1. INTEGRACIÓN VERTICAL

- Parte de una observación de todas las actividades que se llevan a cabo entre la
adquisición de materia prima y los servicios y despachos de los productos
terminados (cadena de suministro).
- Tiene dos 2 direcciones: hacia atrás (sustituimos a los proveedores) o hacia
adelante (sustituimos a los distribuidores).

¿Cuándo integrarse verticalmente? --> cuando los volúmenes de las entradas son altos
(permite la especialización de las tareas y mejores rendimientos) y la empresa tiene
ventajas competitivas.

¿Cuándo no conviene? --> cuando el o los proveedores pueden ofrecer los bienes o
servicios con gran eficiencia y a bajo costo.

Ventajas:

- Posibilidad de mejorar la participación de mercado.

- Posibilidad de generar ahorros si se cuenta con las habilidades necesarias para
realizar algunos procesos a menor costo y/o con un resultado de mayor calidad.

8
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º

Desventajas:

- Su incremento puede reducir la flexibilidad de los recursos si es que se requiere

una gran inversión en instalaciones y equipos.
- posibilidad de elevadas capacidades ociosas.

El OUTSOURCING es el fenómeno contrario a la integración vertical.

¿Cuándo utilizarlo? --> si el consumo de un recurso es bajo, y su gestión eficiente

tiene una cierta economía de escala, o cuando la tecnología empleada para mantenerse
en “primera línea” es compleja y los beneficios no compensan dicho esfuerzo.

- ¿Fabricar o comprar?: para tomar la decisión correcta es necesario analizar

ciertos parámetros generales como: calidad, costo y servicio.

¿Cuándo comprar? --> falta de capacidad de producción, evitar horas extras o turnos
adicionales, deseo de utilizar la capacidad actual en otras líneas, deseo de reducir
inversiones en inventario, prevención de futuros incrementos de costos, ahorro de
costos, problemas técnicos por falta de experiencia en la fabricación.

¿Cuándo fabricar? --> inestabilidad del suministro, calidad deficiente, deseo de

mantener el “know how”, problemas laborales.

Para tomar la decisión correcta puede utilizarse el modelo del punto de equilibrio,
para lo cual hay que conocer los costos relevantes (se modifican al tomar una decisión)
e irrelevantes (permanecen constantes independientemente de la decisión) para la toma
de decisiones. Al usar el modelo se calcula el punto de indiferencia, el cual se obtiene
dividiendo la diferencia en costos fijos de las alternativas, entre la diferencia en
costos variables.

4.2. PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

Se trata de determinar el modo en que los clientes toman parte en el proceso y el grado
en que participa.

Es muy importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con

el cliente es (o debería ser) alto. Servicios que implican mayor contacto con el cliente
suelen requerir una menor intensidad de capital y una mayor flexibilidad de los recursos
que aquellos otros que apenas precisan la participación de sus receptores.

Cuanto mayor sea el alejamiento del cliente del proceso, menor será su costo.

Una mayor participación del cliente puede significar una mejora en las capacidades
competitivas (ventaja) o puede afectar negativamente al rendimiento del proceso, al
impedir que se desarrolle de forma fluida y equilibrada y dificultar el aprendizaje
mediante una repetición elevada de la ejecución de las mismas tareas y en las mismas
secuencias (desventaja).

El responsable de operaciones debe evaluar si la participación del cliente en el proceso

supone una ventaja o una desventaja en función de las prioridades competitivas y la
satisfacción del cliente.

4.3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS

Es crucial para una estrategia posicionada en los procesos, ayudando a absorber las
variaciones de carga de trabajo en las operaciones individuales que son causadas por
caídas en el volumen, flujos erráticos o programaciones no adecuadas.

Los responsables de operaciones deben decidir si tendrán una mano de obra flexible o
no. Tener una fuerza de trabajo flexible significa contar con aquella capaz de llevar
a cabo varias tareas. Esta flexibilidad está asociada a un costo: requiere grandes
habilidades y entrenamiento. Los beneficios son innumerables puesto que permite alcanzar
mejores servicios al cliente y reducir los cuellos de botella en términos de capacidad.
Si el proceso requiere una tasa de producción continua y uniforme, la decisión más
acertada es mano de obra permanente. Si el proceso está sujeto a picos y depresiones

9
Lic. Vallory, Pablo
Escuela Técnica Nº 1 Ing. Otto Krause
Campo de la Formación: Científico Tecnológico
Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos
Año: 5º
de la demanda la mejor solución es mano de obra eventual. (Debe tenerse en cuenta los
requisitos de habilidades y conocimientos).

Cuando la empresa produce bienes o servicios con ciclos de vida cortos, alto grado de
personalización y bajos volúmenes de producto, elegirá equipo de propósito general. La
decisión puede graficarse de manera de obtener el punto de equilibrio entre dos tipos
de maquinaria dependiendo de las unidades a fabricar. En el punto de equilibrio se
tendrá que los costos serán iguales para ambas alternativas y se decidirá según el
volumen a producir.

4.4. INTENSIDAD DE CAPITAL

Se trata de determinar la mezcla de equipos y habilidades humanas que participarán en

el proceso.

Los responsables de producción tienen un amplio grado de elecciones que van desde las
operaciones con poca automatización hasta aquellas con alta automatización. Estas
decisiones requieren un examen cuidadoso.

Una ventaja de la tecnología es que puede incrementar la productividad con un alto grado
de calidad. Su desventaja radica en que tiene un alto costo para operaciones de bajo
volumen.

Los fabricantes usan dos tipos de automatización: fija (permite compensar los gastos
iniciales en inversiones y cuentan con cierta rigidez) o flexible.

La automatización no siempre es compatible con las prioridades competitivas.

10
Lic. Vallory, Pablo