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Monografía especializada:
Presentado por:
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Mercadotecnia
INTRODUCCIÓN 4
CULTURA DE SERVICIO 28
CASOS DE ÉXITO 29
CONCLUSIONES 40
RECOMENDACIONES 41
BIBLIOGRAFíA 42
ANEXOS 43
SIGLAS Y ABREVIATURAS
iii
INTRODUCCIÓN
Las personas son el principal recurso con el que cuenta cualquier organización, son
dos entes inseparables; ni la empresa puede subsistir sin las personas ni toda
persona que inicia su desarrollo profesional podrá librarse de trabajar en una
organización, alguna vez.
Es por ello que en el presente trabajo se dará a conocer algunos procesos que utiliza
el departamento de Recursos Humanos del restaurante de comida rápida “Pizza
Hut”” al momento de seleccionar a su personal de servicio.
4
OBJETIVOS
Objetivo General.
Objetivos específicos
1- Exponer a través del caso “Walt Disney”, los resultados que tiene en el
recurso humano de una empresa de servicio, de poseer una filosofía de
servicio.
2- Dar a conocer algunos de los procesos de selección, inducción) y
capacitación utilizado por una empresa de servicio.
3- Señalar los aspectos claves de un perfil de puesto para Pizza Hut, al
momento de seleccionar a su personal de servicio.
5
JUSTIFICACIÓN
6
CAPÍTULO 1. MARCO CONCEPTUAL
Los cargos vacantes son cubiertos por Los cargos vacantes son cubiertos por
empleados seleccionados y promovidos dentro candidatos externos seleccionados que
de la organización. ingresan a la organización.
Los candidatos ya son conocidos por la Los candidatos son desconocidos para
organización, pasaron por pruebas de la organización y requieren ser
selección, programas de entrenamiento y probados y evaluados en el proceso
fueron evaluados en cuanto a su desempeño. selectivo.
7
1.1.2. SELECCIÓN DE PERSONAS.
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas
personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características
deseadas por la organización.
Se puede decir que la selección busca los candidatos-entre varios reclutados-más
adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal ,así como la eficacia de la organización, con
el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización.
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección
tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo.
Técnicas de selección.
Entrevista de selección:
La entrevista es el método más utilizado en el proceso de selección y tiene diversas
aplicaciones. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por una
lado está el entrevistador, y por otro lado está el entrevistado o candidato.
Pruebas psicométricas.
Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Se utilizan como
medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, las
cuales se aplican en condiciones estandarizadas.
Pruebas de personalidad.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter (rasgos
adquiridos o fenotípicos) y los determinados por el temperamento. Ejemplos de
pruebas de personalidad: pruebas expresivas (de expresión corporal), como el PMK,
psicodiagnóstico miocinético de Mira y López, así como la prueba “centro de
evaluación” que se utiliza para analizar las capacidades y competencias del
candidato Dentro de estas también están el BTSA también conocida como prueba de
Bezinger que es un análisis de estilos de pensamiento. Las técnicas de simulación
abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el tratamiento en
grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Las técnicas
de simulación abren un campo interesante para la selección de personas. Estas
técnicas se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por ejemplo,
gerencia, supervisión, ventas, comprar, contactos, etc. A través de la simulación se
obtiene retroalimentación y permite el conocimiento de sí mismo y el auto evaluación.
8
Los instrumentos anteriormente son los de mayor uso, pero hay otros tipos de
instrumentos, algunos son tradicionales y un poco limitados mientras otros son
relativamente nuevos y menos utilizados.
El Currículo
El currículo se suele emplear en más del 50 por ciento de los casos de selección de
personal como el primer instrumento evaluativo1. De hecho cumple con dos
funciones diferenciadas:
Las referencias
Son una modalidad evaluativo de frecuente utilización en la selección de personal y,
habitualmente, suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un
candidato.
La información más solicitada en las referencias se trata de aquella relacionada con
las características del trabajo que ha realizado el candidato, hábitos de trabajo,
personalidad, destrezas, habilidades, resultados académicos, posibles conductas
contra productivas y otros datos personales.
1
Jaime Cabrera Angel,Bonache [2006;122]
9
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las técnicas mas sencillas y económicas: al final se hallan las técnicas
mas complejas y costosas.
Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas
disponibles son bastantes variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que
exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección
se encuentran:
a. Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados
de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una
prueba de conocimientos. Es el tipo mas sencillo e imperfecto de
selección de personal.
b. Selección secuencial en dos etapa: Proceso empleado cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para
aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del
programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al
responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva.
En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión
definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de
selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.
c. Selección secuencial en tres etapas: Proceso de selección que incluye
una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de
selección.
d. Selección secuencial en cuatro o más etapas: Emplea mayor cantidad
de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre
es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La
principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución
del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas,
según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se
recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso
de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados.
1.1.4 INDUCCIÓN
Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia
porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran
tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
10
Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva
orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de
la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de
labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son
los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal
que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como
por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar
a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor
como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera
general:
Información sobre la empresa/ organismo:
Misión y Visión.
Historia
Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.
Filosofía – Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior:
Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y
salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros – empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compañeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
11
Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos
de la empresa.
Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.
Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está
adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para
preservar su seguridad personal y la del resto del personal.
1.1.5 CAPACITACION
Definición de capacitación
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca
básicamente:
12
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases
sugeridas son las siguientes:
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar
los siguientes:
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
1.1.6 ENTRENAMIENTO
13
Tabla 2. Etapas del entrenamiento
a. Internamente
14
La información sobre el rendimiento del empleado durante un determinado período
se puede utilizar para adoptar decisiones en propuestas, la formación, la retención o
no de empleados en periodo de prueba, o los despidos. Así mismo es una vía para
mejorar el rendimiento de los empleados. La evaluación de rendimiento se puede
utilizar para señalar puntos fuertes y débiles del empleado y, por consiguiente, los
aspectos en los que su rendimiento requiere mejorar o consolidarse. En tercer lugar
es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos.
15
deben ofrecer condiciones lo suficientemente atractivas para que estos decidan
abandonar sus puestos actuales y entrar a la nueva empresa. El problema viene en
la retención de dichos empleados pues se necesita crear un alto nivel de lealtad para
que este nuevo talento no sea “robado”. Sin embargo no toda rotación voluntaria es
negativa pues esta a la vez abre espacios para nuevas contrataciones y promociones
internas, reduciendo costos laborales y obteniendo nuevos conocimientos.
La alta rotación voluntaria hace que la inversión en recursos se enfoca en aquellos
que realizan funciones mas especializadas que aquellos que tienen un bajo
desempeño, enfocándose en tiempos acordes a los proyectos en desarrollo para
poder, una vez concluidos dichos proyectos, estar preparados para buscar nuevos
talentos. Cuando los costes de la rotación son superiores a sus beneficios, se
plantea que hacer para retener a los empleados. En esta dirección, el primer paso
consiste en entender por que la gente permanece en una organización.
Razones para permanecer en la empresa
Las personas satisfechas en su relación laboral se quedaran, mientras que los
insatisfechos trataran de buscar alternativas, y si estas existen y se juzgan idóneas,
se irán2.
El nuevo mercado laboral, que involucra mayor inseguridad laboral, menores
oportunidades de promoción y mayor reclutamiento externo, ha incrementado los
niveles de rotación, haciendo cada vez mas obsoletos los antiguos planes de lealtad
a largo plazo, en donde un empleado satisfecho lograba bloquear o ignorar las
ofertas externas.
Hoy en día esta claro que la relación de empleo va más allá del intercambio de
trabajo por dinero. ¿Qué influye, aparte del dinero, en que los individuos mantengan
una relación satisfactoria en su relación de empleo y estén comprometidas con la
organización?
En este punto, la personalidad es un elemento clave, se puede ver como algunas
personas se muestran contentas en distintas situaciones laborales, mientras que
otras parecen estar siempre insatisfechas. Otros elementos para la satisfacción y
compromiso laboral son las expectativas, valores y necesidades del individuo, la
percepción de justicia y la reciprocidad.
El arraigo al puesto (Job embededness theory)
Es una especie de red en la que el individuo puede llegar a estar atrapado. Son
redes que comprenden tanto aspectos dentro del trabajo como fuera de el, y
mientras más unidos estén los laborales con los de su vida personal, la persona
tendrá mayor interés por mantenerse dentro de la empresa. La teoría posee tres
dimensiones:
2
Boname,Jaime y Cabrera,Angel, (2006)“Dirección de personas”. Editorial Pearson
Educación,Madrid.
16
1º Los vínculos, que son las conexiones formales o informales con otras
personas, instituciones o actividades. As, tener amigos en el trabajo, formar
parte de varios grupos, poseer una vivienda cerca, o tener personas a su
cargo, le puede llevar a permanecer en la compañía.
2º El ajuste, que es la compatibilidad percibida con el puesto, la organización o
la comunidad. A una persona le pueden agradar los valores de su empresa,
percibir que puede conseguir en ella sus objetivos profesionales o gustarle la
ciudad barrio donde habita, lo que puede presionarle a seguir en su trabajo.
3º Los sacrificios, que son los costes materiales o perdida de beneficios
psicológicos en que incurriría si se abandonara la organización.
Se refiere a los casos en los que es la empresa quien decide recortar personal, es
decir realizar reducciones de personal, las cuales pueden obedecer a diferentes
motivos entres los que destacan los siguientes:
Reducir costes
Fusiones y adquisiciones
Cambios tecnológicos
Subcontratación
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Marca
17
b. IMAGEN DE MARCA: Es la percepción que poseen las personas de una
marca en específico, reúne todas las ideas, emociones, expectativas y
posibles asociaciones que dicha persona tiene en respecto a la marca4.
Personalidad de la marca
Valores de la marca
Apariencia, gustos de la marca.
Linaje, la historia de la marca.
Beneficios emocionales.
Beneficios funcionales.
d. BRANDING: Es extender los atributos de la marca a diferentes niveles, desde
el ambiente hasta elementos que puedan acompañar y fomentar el desarrollo
de la marca. Dentro de los elementos se puede incluir desde la papelería
hasta la decoración de las oficinas.
4
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx
5
http://www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.html
18
un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento
básico para medir la calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la
imagen corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para medir la
calidad percibida. El modelo propuesto por Grönroos (1988) define y explica la
calidad de servicio a la vez que asocia su gestión con las actividades propias del
marketing y la relación de intercambio con un mercado de consumidores.
Grönroos (1988) indica que la calidad total percibida se produce cuando la calidad
experimentada satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo
experimentado se corresponde con las expectativas generadas alrededor del servicio
en cuestión (Pascual, 2004).
En resumen, el cliente está influido por el resultado del servicio, pero también por la
forma en que lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia transversalmente
las diferencias entre servicio esperado y percepción del servicio (Duque, 2005).
Define y explica la calidad del servicio percibida a través de las experiencias
evaluadas y a través de las dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las
experiencias con las actividades del marketing tradicional esbozando la calidad
(Grönroos, 1988, p. 12).
19
tratado en el desarrollo del proceso de producción del servicio. En palabras de
Grönroos, es la dimensión del “cómo”. Cómo el consumidor recibe el servicio.
La forma en que los consumidores perciben la empresa es la imagen corporativa de
la empresa. Es la percepción de la calidad técnica y funcional de los servicios que
presta una organización y, por ende, tiene efecto sobre la percepción global del
servicio. Grönroos afirma que el nivel de calidad total percibida no está determinado
realmente por el nivel objetivo de las dimensiones de la calidad técnica y funcional
sino que está dado por las diferencias que existen entre la calidad esperada y la
experimentada, paradigma de la desconfirmación.
La oferta de servicios incrementada de Grönroos
Con este modelo Grönroos (1994) propone analizar el servicio considerándolo como
un producto tangible, es decir como un producto desarrollado, producido, distribuido,
comercializado y consumido. Este modelo se explica a partir de cuatro elementos
fundamentales del mismo: el desarrollo del concepto de servicio, el desarrollo de un
paquete básico de servicios, el desarrollo de la oferta de servicios incrementada y la
gestión de la imagen y de la
comunicación.
El punto principal de este modelo está constituido por el concepto de servicio. Éste
constituye las intenciones básicas de la organización que lo presta, es la base sobre
la que se apoya el diseño y desarrollo de la oferta en sí. Cuando centramos la
atención en el desarrollo del paquete básico de servicios, encontramos tres tipos de
servicios. El primero es el servicio esencial que se refiere y representa la razón de
ser de la organización que lo presta. El segundo se refiere a los servicios que
facilitan el uso del servicio esencial, mientras que los terceros, los servicios de
apoyo, son de carácter auxiliar y su principal utilidad se hace patente a la hora de
aumentar el valor y diferenciar el servicio de los principales competidores que actúan
en el mismo mercado.
20
En lo referente a la oferta de servicios incrementada, el autor destaca tres elementos
básicos que combinados conforman dicha oferta.
En primer lugar se encuentra la accesibilidad que está relacionada con la localización
y diseño del establecimiento, número de empleados, su preparación, el horario, etc.
El segundo elemento de la oferta de servicios incrementada es la interacción con la
organización que se produce entre los empleados y los clientes o usuarios del
servicio, o a través de los sistemas y equipos, o bien con las instalaciones, e incluso
con otros clientes que reciben el servicio.
Mientras que el tercero y último, se refiere a la participación del usuario en la
prestación del servicio. El último elemento fundamental del modelo es el que se ha
identificado como gestión de la imagen y de la comunicación. En este sentido, desde
el punto de vista del autor, la imagen actúa como un filtro en la calidad de servicio
percibida. Así, una imagen positiva incrementa la calidad de servicio, mientras que
una negativa la deteriora. Es importante destacar que a partir de este modelo se
establece que la comunicación de marketing influye tanto en las expectativas, pero
también ejercen un efecto directo sobre las percepciones de ejecución del servicio.
21
CAPÍTULO 2: IMPORTANCIA DEL PERSONAL COMO ELEMENTO
DE LA MARCA
22
desempeñar estas funciones de manera correcta, en beneficio de la organización, o
en forma deficiente, en deterioro de la misma.
La selección adecuada del personal debe tener en cuenta no solo las capacidades
de la persona para realizar adecuadamente el trabajo, sino además evaluar si existe
una relación entre la personalidad del candidato con la de la empresa, si comparten
la visión, los valores o elementos que puedan ayudar a que los empleados
representen satisfactoriamente a la marca.
Contratar a personas correctas
Una de las mejores decisiones en la empresa es seleccionar a las personas
correctas para la entrega del servicio. Lo anterior implica que debe ponerse una
considerable cantidad de atención en la contratación y el reclutamiento del personal
de servicio. En este tipo de atención es contraria a las practicas que tradicionalmente
siguen muchas industrias de servicio, en las cuales el personal de servicio ocupa un
nivel más bajo en el escalafón corporativo y trabaja por el salario mínimo. Pero
incluso en estas industrias los administradores comienzan a centrarse en prácticas
de reclutamiento más eficaces. En el extremo opuesto del espectro, en los servicios
profesionales, por lo general los criterios más importantes para el reclutamiento son
la capacitación técnica, los certificados y la experiencia. Sin embargo, también en
este caso muchas organizaciones están buscando, más allá de las calificaciones
técnicas, poder evaluar al mismo tiempo la orientación al cliente y al servicio de los
solicitantes.
Competir por las mejores personas
23
Si se logra una selección adecuada de personal, que viva la identidad, la
personalidad de la marca, el cliente logrará identificar con mayor facilidad dicha
personalidad y formar una imagen adecuada, acorde a la identidad de la imagen.
6
http://brightsolutions.com.sv/
24
empleo en alguna otra parte si sus esfuerzos no se reconocen y se compensan. O
bien es posible que estos empleados dejen de proporcionar los altos niveles de
servicios que acostumbran y simplemente se conformen con reunir el común
denominador más bajo en el desempeño del servicio.
Las mejores marcas de servicios están realmente orgullosas de lo que hacen.
Perciben la satisfacción de unos clientes encantados a los que no tratan como
Unidades de Percepción de Ingresos, sino como a personas. Se realiza un trabajo
de corazón y cerebro.
Las empresas de servicio que hacen un arduo trabajo en la preparación de sus
empleados, donde la calidad es parte, y responsabilidad, de todos, logran dar
verdadero valor a su marca; Tales como McDonald’s, KFC, Pizza Hut, Starbucks y
Google, todas, entre las 100 marcas más valiosas del 20107.
Según el autor, Wally Olins, las culturas asiáticas, en especial las de Singapur y
Japón, poseen una calidad de servicio muy superior a la de los Estados Unidos y
Europa.8
Como último punto, se pueden establecer las siguientes reglas para la gestión de
marcas de servicios, las cuales resumen la importancia del personal:
a. Organizar las operaciones en torno a la marca. Hacer que las distintas
actividades hablen entre sí y se comprendan lo que significa la marca
para que el personal pueda prestar el servicio y quiera realmente
prestarlo.
b. Formar al personal para que viva la marca.
7
http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-
2008/best-global-brands-2010.aspx
8
BRAND: Las Marcas según Wally Olins, Capítulo 4: Gestión de las marcas de servicios, Pág.
100
25
26
2.2 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
Que es servicio al cliente:
Calidad significa: Hacer bien las cosas…desde la primera vez satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Cumplir con los requerimientos del
cliente con oportunidad y a un costo razonable.
Quién es el cliente:
27
2.3 CULTURA DE SERVICIO
Si se observa la imagen completa del servicio, más allá de las estrategias
específicas, es evidente que los comportamientos de los empleados de una
organización reciben una fuerte influencia de la cultura de dicha organización o de
los valores generalizados que moldean el comportamiento de las personas y del
grupo. La cultura corporativa se ha definido como “el patrón de valores y creencia
compartidas que dan sentido a los miembros de una organización y les proporciona
las reglas para comportarse dentro de la organización” La cultura se ha definido
menos formalmente como “lo que nosotros hacemos por aquí” o “el pegamento de la
organización” o “los temas centrales”
Los expertos han indicado que una organización orientada al cliente y al servicio
tiene en su corazón una cultura de servicio que se define como “una cultura en la que
existe aprecio por un buen servicio y donde prestar un buen servicio a los clientes
internos, así como a los finales o clientes externos se considera una forma de vida
natural y una de las reglas más importantes para todos” La anterior es una definición
fértil y con muchas implicaciones para los comportamientos del empleado. En primer
lugar, existe una cultura de servicio si prevalece el aprecio por el buen servicio.
Un segundo punto muy importante en esta definición es que el buen servicio se
entrega lo mismo a los clientes internos que a los externos. No es suficiente
comprometer un buen servicio a los clientes finales; todas las personas que
pertenecen a la organización se merecen la misma clase de servicio. Finalmente, en
una cultura de servicio el buen servicio es una forma de vida y se da en una forma
natural porque es una norma importante de la organización.
Desarrollo de una cultura de servicio
El último aspecto abordado sugiere por qué una cultura de servicio no puede
desarrollarse rápido y por qué no existe una solución fácil y mágica para sostener
una cultura de servicio. Las prácticas de recursos humanos y marketing interno
apoyan una cultura de servicio a través del tiempo.
La importancia de los clientes
La participación del cliente es inevitable en cierto nivel de la entrega del servicio. Los
servicios son acciones que por lo regular se producen y consumen simultáneamente.
En muchas situaciones, los empleados, los clientes e incluso las demás personas
que se encuentran en el ambiente del servicio interactúan para producir el resultado
final. Debido a su participación, los clientes son indispensables en el proceso de
producción de las organizaciones de servicio y en realidad pueden controlar o
contribuir a su propia satisfacción.
La importancia de los clientes para el éxito de la entrega del servicio resulta evidente
cuando se piensa en los desempeños del servicio como si fueran una especie de
representación dramática.
28
2.4 CASOS DE ÉXITO
CASO WALT DISNEY
En Walt Disney World existen tres sistemas principales de entrega del servicio; estos
métodos son los métodos mediante los cuales se implementa el Servicio de Calidad,
y son: reparto, escenario y proceso.
Reparto
En Walt Disney World, todos los miembros del reparto saben lo importante que es la
primera impresión; ellos entienden que los invitados se van a formar una primera
impresión en segundos y lo crucial que es hacer que esa primera impresión sea
positiva. Pero los clientes no son las únicas personas que tienen una primera
impresión, también los empleados lo tienen y de esta área es que parte el éxito de
Disney. Los empleados viven primero lo que el cliente desea recibir.
29
El escenario
Es el ambiente en el que el servicio se entrega a los clientes, todos esos objetos que
se encuentran en ese ambiente, así como los procedimientos usados para mejorar y
mantener el ambiente del servicio y los objetos. Es el lugar donde se llevan a cabo
los negocios.
Los procesos
Los procesos de servicio incluyen llevar a los invitados a través de las atracciones,
los procesos de registro de entrada y salida en los hoteles del lugar y la respuesta a
las situaciones de urgencia, como los problemas médicos y los incendios. Combinan
recursos humanos (reparto) y físicos (escenario) de diversas formas para obtener
diferentes resultados. Un proceso da lugar a una resolución, es decir, produce un
resultado, como un producto o servicio.
a) Conozca a su público.
b) Póngase en los zapatos de su invitado.
c) Organice el flujo de personas e ideas.
d) Cree un “wienie” (Imán visual).
e) Comuníquese con un alfabetismo visual.
f) Evite la sobre carga, cree cambios.
g) Cuente una historia a la vez.
h) Evite las contradicciones.
i) Por cada gramo de tratamiento ofrezca una tonelada de trato.
j) Persista
9
http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-
2008/best-global-brands-2010.aspx
30
CAPÍTULO 3. CASO PRÁCTICO “PIZZA HUT EL SALVADOR”
31
3.2. SELECCIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIO ADECUADO
3.2.1. PROCESO DE SELECCIÓN
Como consecuencia de los muchos años que Pizza Hut tiene desarrollando una
buena familia de empleados, de los claros objetivos de marketing y de la función que
desempeñan los mismos en su desarrollo, se han establecido ciertos aspectos o
atributos que son claves para continuar o no en el proceso de selección, dentro de
los que destacan:
Estabilidad, se buscan personas constantes en sus actividades, ya
sean laborales o de estudio.
Que posea valores
Se proyecte como una persona autentica
Para Pizza Hut es muy importante evaluar diferentes aspectos para el personal de
servicio, por lo que también son tomadas en cuenta las actitudes de los candidatos,
siendo las siguientes tres imprescindibles para todos los agentes:
Poseer VALORES
Tener una ACTITUD POSITIVA
Vocación innata para SERVIR
32
c) Tiempo y personas involucradas en el proceso
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La capacitación tiene una duración de un mes aproximadamente, en este paso se les
dan a conocer los procesos en cada una de las unidades: restaurantes, porciones,
domicilio. En esta etapa se le inculca al profesional de servicio, la importancia de la
calidez y el servicio al cliente. Se les capacita en atención al cliente.
Durante la capacitación se les asigna un tutor, que tiene la responsabilidad de
enseñar y evaluar periódicamente la labor del profesional. En esta etapa el horario de
los profesionales que se están capacitando se acopla al horario del tutor.
3.2.1.4. ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN
El modelo de retención en el que se basa Pizza Hut es muy simple y enfocado
especialmente a los empleados jóvenes, la estrategia consiste en la elaboración de
planes de carrera.
A través de los planes de carrera Pizza Hut se ha logrado tener bajos niveles de
rotación ya que las promociones se dan en su mayoría con el personal interno,
dando así oportunidades de desarrollo profesional, que puede ser dentro del mismo
país o incluso fuera de este, apoyándose también con las diferentes marcas que
maneja CFA para ofrecer mejores plazas a los agentes de servicio de Pizza Hut.
Por estas mismas razones Pizza Hut ha logrado madurez profesional, y un
crecimiento en el sentido de identidad que poseen las personas que forman parte de
esta familia. La razón por la que cuenta con personal joven y talentoso, es que han
sabido aprovechar el mercado laboral, que en su mayoría son jóvenes que inician
sus estudios universitarios, en donde ganar dinero “extra” aun cuando este no es
mucho, es una oportunidad que tienen como jóvenes de iniciarse en la vida laboral;
porque en su mayoría aun cuentan con la ayuda de sus padres, y al llegar a una
empresa como Pizza Hut encuentran la oportunidad para continuar con su carrera, y
no estancarse académicamente debido a la disponibilidad de tiempo. Ya que trabajan
por turnos y al mismo tiempo logran obtener experiencia laboral. De igual manera
existe otro tipo de empleado según recursos humanos y es aquel empleado que tiene
responsabilidad familiar, pero que lo que percibe salarialmente cubre sus
necesidades básicas.
Experiencia que es muy bien aprovechada por la misma empresa, ya que por
iniciarse a temprana edad y no detener sus estudios, llega un momento en donde
dentro de los mismo profesionales de servicio, se encuentran con personas lo
suficientemente calificada para ocupar un puesto gerencial o administrativo.
34
se permite que cada profesional de servicio se sienta dueño de su puesto de trabajo,
y que el mismo vaya innovando la atención al cliente.
3.2.2.2. Principios de Empresa
Espíritu de familia
Enseñar y apoyar
Energía positiva.
Reconocimiento
Trabajo en equipo
Estos 5 principios son parte de la cultura de servicio de Pizza Hut, extendiéndose a la
mayor cantidad de niveles posibles, para lograr que los empleados tengan un
verdadero vinculo con la empresa.
Con el adecuado desarrollo de estos valores se logra convertir al personal de servicio
en una pequeña familia, la cual comparte y se ayuda mutuamente, dando un gran
énfasis al principio del reconocimiento.
35
Evaluación realizada por gerente de área.
Todos los procesos anteriormente mencionados, aportan su grano de arena para que
el personal que es finalmente contratado, represente de una forma correcta a PIZZA
HUT.
Pizza Hut es una marca llena de positivismo y alegría, con una gran atención y
deseos de servir, por lo cual, las personas que se entran al proceso, tienen la
mayoría de los siguientes valores:
-Honestidad
-Respeto
-Responsabilidad
-Compromiso
INDUCCIÓN
Durante el proceso de inducción, las personas reciben un refuerzo a los valores que
ya poseen, a través de lo que logran homogeneizar en cierta manera las formas en
que las personas expresan dichos valores, para que los expresen, de la forma que
Pizza Hut lo hace, pero sin perder la suya.
36
Estos procesos ayudan a llevar al empleado por el camino correcto y esto se observa
fácilmente con las recompensas que se dan a los empleados que cumplen con las
expectativas de la marca, y la supervisión ayuda a saber qué áreas pueden mejorar
los agentes.
Este problema puede tener raíz en la percepción del puesto por parte del segmento,
considerando que, las personas que lo realizan son, por lo general, de una clase
social inferior, e incluso por factores de la cultura local, en cuanto a este tipo de
trabajos.
37
3.3. RELACIÓN Y RESULTADO DEL PERSONAL EN LA IMAGEN DE
PIZZA HUT
Según el personal de reclutamiento de CFA, Pizza Hut puede ser descrita como:
“Una persona entusiasta, dinámica, enérgica, leal, familiar, estable, una
persona equilibrada con quien uno se siente bien.”
38
3.3.3. ANÁLISIS IMAGEN/IDENTIDAD PIZZA HUT
Se puede comprobar la consistencia de la imagen de Pizza Hut, y ver como los tres
puntos de vistas tanto a nivel administrativo, como con su cliente interno y externo se
dirigen a un mismo punto. Además se observa que la identidad y la imagen descrita
por el cliente externo se asemeja de gran manera al personal actual de Pizza Hut,
esto hace un referente y comprueba la importancia de una buena selección de
personal, ya que para el usuario, la marca es quien las atiende, la marca es quien
toma su pedido y a quien le agradecen su servicio.
En este caso la buena selección de personal por parte de Pizza Hut ayuda a que las
personas puedan elaborar con mayor facilidad una imagen de marca favorable y que
sea muy apegada a la identidad de la misma.
La falta de definición de ciertos aspectos visuales se deriva de la diversidad de los
empleados de Pizza Hut, enfocándose mucho mas a aspectos intangibles de las
personas, como sus valores y actitudes, las cuales son las características
verdaderamente importantes al momento de brindar el servicio.
39
CONCLUSIONES
El buscar personas que compartan sus valores personales con los de la marca, ha
facilitado los procesos de inducción y ayuda a que los empleados representen
adecuadamente a la marca y tengan mayor relación con la misma.
40
RECOMENDACIONES
41
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS DE CONSULTA
Olins, Wally (2003) “BRAND: Las marcas según Wally Olins” Primera edición en
español, Turner Publicaciones, Madrid, España.
PAGINAS WEB
MUD VALLEY
www.mudvalley.co.uk/collateral/content/34.htm
42
ANEXOS
43
Negativos
Positivos
44
PÚBLICO EXTERNO:
PÚBLICO INTERNO:
45
Anexo #4-Instrumento utilizado para conocer la percepción del cliente interno
de Pizza Hut.
Este cuestionario presenta una serie de preguntas sobre la satisfacción de formar parte de la
familia PIZZA HUT, es anónimo, conteste con sinceridad ya que no hay respuestas buenas
ni malas, sino diversidad de opiniones. Por favor no deje ninguna pregunta sin contestar.
Datos generales:
Edad: ___________________
Sexo: ___________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
a) Seguridad ____
b) Seriedad ____
c) Responsabilidad ____
d) Todas las anteriores ____
e) Ninguna ____
Si____________ No__________
6. ¿Si pudiera evaluar la labor del departamento de recursos humanos, que calificación
otorgaría?
46
7. ¿Desde el día de su contratación a la fecha, ha recibido algún incentivo?
Si_________ No __________
Si____________ No__________
9. ¿Siente el apoyo por parte de la empresa para poder continuar con sus estudios
superiores?
10. ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
Si____________ No__________
11. Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en
ésta decisión?
Si____________ No__________
47
Anexo #5-Resultados sobre la percepción del cliente interno hacia Pizza Hut.
12 8 20
EDADES
18 1
19 1
20 3
21 1
22 5
23 3
24 1
25 4
43 1
TIEMPO DE LABORAR %
TOTAL 20 100%
48
PUESTOS %
TOTAL 20 100%
Equipo unido 2
Oportunidad de estudio 2
Atención al cliente 1
Prestigio 8
Seriedad 1
Superación 2
Empresa reconocida 1
Líder en su campo 1
Ambiente laboral 1
TOTAL 20
Todos los empleados entrevistados expresaron, que en todo el proceso de selección ellos
percibieron seguridad, seriedad y responsabilidad.
49
Cada uno de los empleados entrevistados manifestó sentirse satisfecho con la labor que
desempeña dentro de la empresa, sin excepción.
EVALUACIÓN Entrevistados %
Mala
Buena
Excelente 12 60%
TOTAL 20 100%
INCENTIVO %
SI 12 60%
NO 8 40%
TOTAL 20 100%
Del total de las personas entrevistadas, desde que iniciaron sus labores en esta empresa el
60% sí han recibido incentivos. Mientras que el 40% no ha recibido ninguno.
ESTUDIA %
SI 10 50%
NO 10 50%
TOTAL 20 100%
De los entrevistados el 50% estudia y trabajan al mismo tiempo, mientras que el otro 50%
solo se dedican al trabajo.
50
9- Apoyo por parte de la empresa para continuar con sus estudios.
APOYO PARA %
ESTUDIO
SI 4 40%
NO 0%
AVECES 6 60%
TOTAL 10 100%
De las 10 personas que estudian y trabajan, el 60% sienten que solo algunas veces reciben
el apoyo necesario para sus estudios, y el 40% restante sí sienten el apoyo en sus estudios.
10- ¿Ha recibido algún ascenso desde el momento que inició a la fecha?
ASCENSO %
SI 6 30%
NO 14 70%
TOTAL 20 100%
11- Si su respuesta anterior fue afirmativa. ¿Considera que sus estudios influyeron en esta
decisión?
ESTUDIOS %
INFLUYERON
SI 3 50%
NO 3 50%
TOTAL 6 100%
De las 6 personas que han recibido un ascenso, EL 50% considera que sÍ ha influido el
hecho que están estudiando, mientras que el 50% considera que no es así.
51
12- ¿Si Pizza Hut, fuese una persona como la describiría?
CUALIDADES
Responsable 14
Las cualidades que resaltaron más fueron la de la
Amable 4 responsabilidad, amabilidad, el respeto y los valores.
Respetuoso 4
Alegre 2
Emprendedor 2
Seguro 2
Creativo 1
Excelencia 1
Feliz 1
52