Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Iasi

Administratie publica

Imbunatatirea calitatii serviciilor publice

Solutii si bune practici

Coordonator: Prof.Catalin Clipa

Prof.Anca Clipa

2012

1
 Cuprins

1. Organizarea si functionarea institutiei…………………………………... 3

2. Identificarea problemei si cauzele care au condus la aceasta situatie…5

3. Obiective ce vor fi atinse prin solutionarea problemei……………….… 6

4. Solutii alternative privind rezolvarea problemelor…………………..….7

5. Solutia optima pentru rezolvarea problemelor mentionate anterior….10

6. Concluzii …………………………………………………………………. 11

7. Bibliografie …………………………………………………………….… 12

2
 Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Botosani

1. Organizarea si functionarea institutiei

Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Botosani este organizata si

functioneaza potrivit legii nr.202/2006, Statutului ANOFM aprobat prin H.G.nr.768/2003 cu
modificarile si completarile ulterioare, pe baza regulamentului cadru de organizare si functionare
precum si a structurilor organizatorice aprobate de ANOFM.

AJOFM Botosani organizeaza, coordoneaza si realizeaza la nivel judetean, activitatea de

ocupare a fortei de munca si de protectie sociala a persoanelor neincadrate in munca. Prin
programul de ocupare are ca principale obiective:
 Satisfacerea operativa a unui numar cat mai mare de oferte de locuri de munca
 Sprijinirea persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca
 Implementarea masurilor active si preventive pentru someri si pentru persoane inactive
 Combaterea somajului de lunga durata
 Sprijinirea angajatilor pentru a incadra persoane din randul somerilor
 Combatarea disparitatilor regionale
Numarul functiilor de conducere reprezinta 12% din numarul total al posturilor aprobate (42).
81% din acestea sunt persoane cu studii superioare si 19% sunt persoane cu studii medii.
AJOFM Botosani este condusa de un director executiv care are in subordine compartimentele
functionale :

Serviciul managementului pietei muncii, formare profesionala, informatica si control

masuri active,este coordonat de un sef de serviciu si organizat in urmatoarele compartimente:
- Compartimentul formare profesionala
- Compartimentul managementul pietei muncii
- Compartimentul informatica
- Compartimentul control masuri active
Serviciul Buget, coordonat de un sef serviciu si organizat in urmatoarele compartimente:
- Compartimentul achizitii publice, administrative, protectia muncii si PSI
- Compartimentul contabilitate, finantare si urmarirea executiei bugetare
Compartimente functionale:
- Audit public intern
- Resurse umane si salarizare
- Juridic si relatii cu publicul
- Comunicare si secretariatul consiliului consultativ
- Monitorizare proiecte finantate din FSE
- E.U.R.E.S.

3
 AJOFM Botosani dispune de urmatoarele resurse:

A.RESURSE FINANCIARE
AJOFM Botosani este o institutie publica, de interes national, forma de finantare este
asigurata prin bugetul asigurarilor pentru somaj, buget ce face parte integrat din Bugetul
Asigurarilor Sociale de Stat si se aproba prin lege.
Principala sursa de venituri este reprezentata de veniturile fiscal constituite din
contributiile datorate de angajatori, respectiv de contributiile individuale la acest buget. Cotele
contributiilor sunt incepand cu anul 2010 astfel:
- Pentru angajator: 0,5% la fondul total salarii brut lunar realizat
- Pentru angajat: 0,5% la venitul lunar brut realizat.
Pe langa aceste surse de venituri mai exista cele constituite din veniturile nefiscale care
cuprind: dobanzi, taxe cursuri, majorari si penalitati etc.

B.RESURSE MATERIALE
Informatizarea institutiei presupune deopotriva existenta retelei de calculatoare si
echipamente periferice, a unui sistem de transmisii de date, dar si existenta si exploatarea unui
sistem informatic specific.
In cadrul agentiei, s-a realizat conexiunea serverului central cu cea a agentiei locale si cu
toate cele 3 puncte de lucru din judet, dar si cu Centrul de Formare Profesionala, astfel incat toti
utilizatorii celor doua aplicatii (aplicatia pentru somaj si aplicatia de contabilitate) au acces la
bazele de date. Echipamentele sunt conectate la reteaua AJOFM Botosani.
Agentia este dotata cu aparat de birotica, de copiat, de indosariat, faxuri, corespunzatoare
desfasurarii activitatii.
Pentru deplasari in teritoriu sau la sediul agentilor economici, institutia este dotata cu
doua autoturisme.

3.RESURSE UMANE
Resursa umana a organizatiei este adesea numita “cel mai valoros activ”, desi ea nu apare
in evidentele contabile. Succesul institutiei depinde insa de modul in care membrii sai pun in
practica obiectivele acesteia, de aceea capacitatile si calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele obtinute.
In prezent, institutia analizata de noi dispune de un numar de 42 de posturi aprobate, din
care 42 functionari publici. Ponderea de 83,33% o detin functionarii publici cu studii superioare.
Ponderea celor care lucreaza direct cu publicul, in Agentiile Locale pentru Ocuparea Fortei de
Munca si punctele de lucru din teritoriu reprezinta 35,71% din totalul personalului.

Importanta resurselor umane din organizatie in cadrul organizatiei publice

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii in noua societate
informationala, capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, in
capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

4
 Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii
sunt bunul cel mai de prêt al organizatiei.
Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat
cat mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna cu personalitatea si trasaturile
angajatilor.

Oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, trebuie antrenati fiecare
in parte, pentru a-si exercita rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest
lucru este cu atat mai evident cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin
incertitudine, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au
la baza resursele umane si managementul acestora.

2. Identificarea problemei si cauzele care au condus la aceasta situatie

Problema esentiala si definitorie pentru institutia in cauza este data de lipsa personalului
coroborata cu slaba pregatire practica a celui existent si superficialitatea serviciilor prestate.
Ne confruntam in ultimii ani cu o grava problema in cadrul administratiei publice,
respectiv lipsa de personal ca urmare a numarului mare de disponibilizari. AJOFM Botosani
este una dintre institutiile publice care a cunoscut la randul ei acest fenomen nefavorabil
concretizat prin restructurari considerabile in cadrul agentiei.
Aceast fenomen a generat si alte probleme care s-au ridicat in interiorul institutiei, si
anume:

- practicarea mai multor activitati pe diferite posturi care nu sunt prevazute in fisa postului
functionarului respectiv;
- existenta aglomeratiei peste masura la unele compartimente mai solicitate ;
- lipsa atentiei asupra problemelor cetateanului ce conduce in cele din urma la
nesolutionarea multora dintre problemele respective, ele ramanand mult timp pe lista de
asteptare;
- superficialitatea cu care este informat cetateanul;
- comportamentul respingator din partea functionarului public fata de cetatean;
- diminuarea salariilor functionarilor publici ramasi in insitutie;
- ingreunarea procedurilor de executat din cadrul fiecarui compartiment.

5
 3. Obiective ce vor fi atinse prin solutionarea problemei

Analiza SMART

In continuare, vom prezenta cateva obiective ce trebuie atinse prin intermediul analizei
SMART privind aducere unui aport in ceea ce priveste viabilitatea (conditia necesara pentru a dura, a
se mentine si a se dezvolta) activitatii din cadrul institutiei:

- Efectuarea unui training pentru personalul de la departamentul Inregistrare Someri, in

decursul lunilor iunie si iulie cu un cost de 200 euro/angajat pentru fiecare dintre acestia.
- Scoaterea la concurs prin recrutarea interna a unui post de PR (Public Relations) in luna
iunie pentru care cerintele cel mai importante sunt: abilitati de comunicare, socializare si
spirit practic.
- Ridicarea nivelului de productivitate cu 10 % in al doilea trimestru al anului 2012 pentru
angajatii din compartimentul Inregistrare Someri.

Analiza SWOT

Prin analiza SWOT ce va fi prezentata in continuare vom scoate in evidenta punctele tari
si punctele slabe din organizarea şi functionarea AJOFM Botosani, oportunitatile momentului,
precum si amenintarile la adresa institutiei astfel incat sa adaptam punctele tari la oportunitati, sa
reducem la minimum amenintarile si sa eliminam punctele slabe.

Puncte tari:
- calitatea resurselor umane evidentiata prin procentul ridicat al personalului cu studii
superioare din institutie;
- incredere, respect loialitate pentru manageri si institutie;
- receptivitate si adaptabilitate la modificarile cadrului legislativ si la diversitatea
sarcinilor de serviciu;
- capacitate de adaptare ridicata a resurselor umane la structurile functionale specifice
reformelor care au avut loc in Romania;
- autoritatea institiei;
- expansiunea sectorului IT.

Puncte slabe:
- dificultati intampinate in aplicarea functiilor managementului;
- lipsa indicatorilor si criteriilor de evaluare;
- personal insuficient in raport cu volumul sarcinilor atribuite;
- fonduri insuficiente pentru formare profesionala;
- concentrarea pe rezolvarea unor activitati nerelevante mari consumatoare de timp;
- dificultati de comunicare interna ce genereaza o rezistenta crescuta la schimbare;

6
Oportunitati:
- existenta fondurilor europene destinate dezvoltarii institutionale;
- introducerea standardelor de management al calitatii in administratia publica;
- implementarea acquis-ului comunitar;
- beneficii rezultate din experienta statelor membre UE

Amenintari:
- gradul ridicat al migratiei funcţionarilor publici in alte sectoare;
- birocratie excesiva;
- instabilitate legislativa;
- nivelul diferentiat de dezvoltare pe regiuni economice urban/rural;
- schimbarea partidelor de la guvernare

4. Solutii alternative privind rezolvarea problemelor

Recrutarea interna

Recrutarea se refera la acel set de activitati pe care organizatia le foloseste pentru a atrage
candidatii pentru posturile scoase la concurs, candidati care au aptitudinile si deprinderile
necesare, pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizationale.
Recrutarea se poate face din interiorul organizatiei sau din exteriorul organizatie.
Intrucat lipsa fondurilor a limitat posibilitatea efectuarii unei recrutari externe, recrutarea interna,
care ia forma promovarii sau a transferului, a devenit tot mai frecvent utilizată.
In recrutarea interna un rol important il are evaluarea performantelor, care se realizeaza prin
intermediul unor criterii precum performnata individuala, productivitatea, inovarea, loialitatea.

Avantajele recrutarii interne :

- scăderea costurilor legate de recrutare şi selecţie;

- candidaţii sunt deja orientati către companie;
- selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
- există deja suficiente informaţii despre candidaţi, minimizându-se riscul de a nu corespunde;
- creşte moralul angajaţilor prin creşterea posibilităţilor de promovare;
- se întăreşte sentimentul de loialitate faţă de companie;
- performanţa este răsplătită şi se evită sentimentul de plafonare.

Dezavantajele recrutarii interne:

- genereaza o lupta politica interna pentru promovare;

- scade moralul celor nepromovati;
- candidaţii respinşi pot dezvolta sentimente negative faţă de companie şi colegi;
- selecţia poate fi subiectivă;
- unii candidaţi promovaţi pot păstra neschimbată relaţia cu fostii colegi, astfel putând fi
influenţată negativ performanţa.

7
Toate aceste “efecte adverse” pot fi prevenite dacă se respectă un set de parametri esenţiali: elaborarea
unui plan de promovări bine gândit; transparenţa în promovare; informarea din timp a candidaţilor
despre post; informarea cu privire la specificaţiile postului; claritatea şi transparenţa criteriilor de selecţie.

Formarea profesionala

Formarea profesională a funcţionarilor publici se defineşte ca fiind un proces planificat de

modificare a atitudinilor, comportamentului sau a cunoştinţelor şi deprinderilor angajaţilor din
instituţiile publice, care are drept scop dezvoltarea abilităţilor profesionale individuale pentru a
satisface nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei.
Principala formă de identificare a nevoilor de formare a funcţionarilor din cadrul instituţiilor
publice este reprezentată de procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale
funcţionarilor publici.
Din punctul de vedere al scopului urmărit, pentru instituţiile publice, obiectivele formării
profesionale rezidă în următoarele:

1. contribuie la dezvoltarea abilităţilor, cunoştinţelor şi deprinderilor individuale ale angajaţilor

din cadrul instituţiilor publice (funcţionarii publici);

2. contribuie la satisfacerea necesităţilor curente şi viitoare ale organizaţiei în domeniul

resurselor umane şi de personal;

3. contribuie la creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor din cadrul instituţiilor publice şi

implicit la creşterea performanţelor instituţiei.

Astfel, legat de scopul formării profesionale, putem afirma faptul că formarea profesională a
funcţionarilor publici are ca şi obiective principale creşterea performanţelor în munca a acestor
angajaţi, respectiv eliminarea deficienţelor cu privire la activitatea lor.

Din punctul de vedere al obiectivelor specifice, principalele activităţi specifice formării

profesionale a funcţionarilor publici urmăresc:

1. să ajute, cât mai mult, persoanele din cadrul instituţiei publice, astfel încât nevoile viitoare în
domeniul resurselor umane să fie soluţionate în interiorul organizaţiei;

2. să dezvolte cunoştinţele, abilităţile, competenţele şi deprinderile funcţionarilor publici, astfel

încât aceştia să işi îmbunătăţească performanţele individuale;

3. să reducă timpul pentru studiu pentru cei angajaţi recent şi să se asigure că ei vor deveni
responsabili cât mai curând şi eficient posibil.

8
După părerea noastră, orice formă de pregătire sau formare profesională a funcţionarilor publici
ar trebui să se finanţeze, după caz, din bugetul instituţiei publice.
Din punct de vedere al formei de finanţare, pentru programele de formare profesională urmate la
iniţiativa funcţionarului public, în interesul instituţiei publice, în domeniile şi specializările care
se regăsesc în fişa postului, care au fost identificate ca necesare în urma evaluării performantelor
profesionale individuale, cheltuielile ar trebui suportate integral din bugetul autorităţii sau
instituţiei publice.

Rezulta asadar, ca principalul obstacol in desfasurarea programelor de formare profesionala este

reprezentat de fondurile insuficiente.

Motivarea non-financiara

Motivatia reprezinta de asemenea un factor important in imbunatatirea activitatilor si a

rezultatelor dintr-o institutie. Desi o mare parte din bugetul unei institutii se cheltuieste pe salarii
si bonusuri, banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac
sa si munceasca. Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca, cu adevarat, este motivatia.

Motivarea personalului din institutii publice in executarea sarcinilor ce le revin constituie o

importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor implicati in administratia
publica, fie manageri, fie executanti.
Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si non-financiar.

Motivarea non-financiara reprezinta metoda oportuna de motivare in conditiile in care bugetul

institutiei este redus, intrucat reprezinta acea forma de recompensare si stimulare care nu
presupune acordarea directa a unor sume de bani angajatului.
Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de
institutie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa
munceasca la parametri cat mai inalti.

In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

1. costa mai putin

2. are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala
3. are efect pentru o perioada mai lunga de timp
4. este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp
5. nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende
6. are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa
7. creeaza loialitate fate de companie

9
 5. Solutia optima pentru rezolvarea problemelor mentionate anterior
Motivarea non-financiara, asa cum rezulta si din cele enuntate anterior, se dovedeste a fi solutia
optima pentru problememle intalnite in cadrul institutiei, principalul motiv fiind acela ca nu
presupune costuri finaciare, asa cum ar fi nevoie in cazul formarii profesionale sau chiar al
recrutarii, ea reprezentand solutia oportuna in conditiile in care bugetul institutiei este redus.

Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural
in activitatea companiei. Cele mai importante solutii sunt:

1. Cresterea productivitatii angajatilor in conditiile in care bugetul companiei nu permite cresteri

ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.
2. Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de ‚forta
suplimentara’
3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu
„acoperire legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate.
4. Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii unor
proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara.
5. Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei.
6. Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal.
7. Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului in
conditiile unei concurente acerbe.
8. Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern.
9. Cresterea calitatii serviciilor oferite fara suplimentarea costurilor.
10. Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru.

Pentru unii functionari publici, nu banii reprezinta principalul factor motivational de la locul de
munca. Cel mai adesea ei sunt motivati de:

- sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate, dezvoltare,

satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;
- faptul ca eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat
si de cetateni;
- beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;
- pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;
- lucreaza intr-un mediu placut si armonios.

10
 6. Concluzii

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile din institutie, si in general ale sistemului
administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza
functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt
preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini si nu inteleg sau
nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.

Motivarea personalului ramane o importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor
implicati in administratia publica.

In motivarea personalului, pe langa factori motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente
non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca
respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si
posibilitatea unor promovari viitoare.

Referiotor la programele de instruire şi formare profesională destinate funcţionarilor publici din cadrul
instituţiei, acestea ar trebui să pună accent, în principal, pe pregătirea practică şi mai puţin pe pregătirea
teoretică, respectiv pe discutarea şi analizarea de studii de caz şi exemple, discutarea şi analizarea
problemelor reale.

Avand in vedere faptul ca in tara noastra administratia trece printr-un proces de reforma, atat
recrutarea cât si formarea profesionala a personalului sunt procese de o importanta sporita, în
obtinerea unor angajati care sa corespunda cerintelor posturilor, sa se adapteze din mers reformei
în desfasurare, sa fie bine pregatiti în munca cu cetatenul.

11
 7. Bibliografie
Regulament de organizare si functionare al A.J.O.F.M. Botosani;
Legea 202/2006 (privind Organizarea si Functionarea Agentiei Natioanale pentru
Ocuparea Fortei de Munca);

Studiu de caz privind Recrutarea si Selectarea personalului administrativ. Facultatea

de Stiinte Politice si Administrative. Universitatea "Babes-Bolyai" Cluj;

Bedrule-Grigoruţă Maria Viorica, Managementul serviciilor publice, Editura

Tehnopress, Iaşi, 2007;

Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, 2008;

Horia Raboca, Cercetător dr. Catedra de Administraţie Publică, Facultatea de Ştiinţe

Politice, Administrative şi ale Communicării, ClujNapoca, Formarea Profesionala a
Functionarilot Publici din cadrul Institutiilor Publice Locale din regiunea Nord-Vest

12