Startup

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O mito “Desenvolva uma startup com base em tecnologia e ganhe dinheiro

rapidamente”
Não é raro revistas estamparem o rosto do bilionário Mark Zuckerberg e mostrarem startups sendo
vendidas por milhões. O fato é que estamos próximos de uma bolha das startups, e muitos, sem a devida
orientação, podem perder dinheiro em um empreendimento que em um primeiro momento dava sinais de ser
um novo Facebook.
Muitas pessoas ainda se surpreendem com as vultosas somas investidas frequentemente em startups por
parte de fundos de venture capital, investidores-anjo e até mesmo outras startups ou ex-startups em estágios
mais avançados do processo.
O alto risco das startups remunera bem, como diversas outras aplicações. Publicações respeitadas do
cenário norte-americano de tecnologia, como Mashable e TechCrunch, estimam que apenas 25% das
startups fundadas conseguem sobreviver aos primeiros dois anos de operação – e isso não significa que todas
elas seguirão muito mais longe.
Entretanto, as poucas que sobrevivem possuem uma velocidade de escala tão brutal que é capaz de
compensar em muitas vezes as perdas do capital aplicado na grande maioria que acaba não vingando.
Além do mais, a rapidez de ganho de escala de startups é algo relativo – muitos empreendedores erram ao
calcular mal o tempo de maturação de seus negócios ou simplesmente por desistir em estágios ainda
preliminares.
O Startup Genome Project, projeto elaborado pela Kissmetrics em parceria com a aceleradora BlackBox,
do Vale do Silício, define o ciclo de maturação médio de uma startup entre 20 e 27 meses, passando por
quatro etapas distintas – a descoberta, a validação, o refinamento e a fase de escala. Algumas demonstrações
gráficas com base nos mesmos preceitos ainda admitem a existência das etapas 5 e 6 no ciclo, nas quais a
empresa, que já não configura uma startup, passa por seu período de sustentabilidade e posterior renovação
(nesta última, a empresa repete alguns dos passos iniciais do ciclo, passando por novas descobertas e
validando novas soluções que possam trazer mais oportunidades de crescimento para o negócio).
Os desafios presentes em cada um desses estágios variam, embora a aquisição de novos clientes e usuários
seja uma preocupação que acompanha praticamente todo o ciclo.
Alguns casos famosos de startups que surgiram “da noite para o dia” mostram que a história não era bem
essa, quando analisados mais a fundo. Longe dos olhos do usuário, há uma cansativa rotina de pivots,
mudanças estruturais, problemas e adversidades no modelo de negócios, na programação, no marketing, na
captação de clientes/usuários e outros obstáculos que jogam imediatamente por terra as esperanças da fortuna
fácil e principalmente do retorno rápido e imediato.
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O caso Pinterest
A relativamente nova rede social Pinterest já se tornou conhecida e popular, inclusive no Brasil, e hoje
desponta como uma das redes de maior popularidade no mundo, mas nem sempre foi assim. O Pinterest é
uma rede social que permite salvar imagens e figuras no perfil de um usuário e posteriormente compartilhá-
las (To pin, em inglês, se referindo ao ato de fixar em um quadro). O sucesso da plataforma se deveu,
principalmente, à inovação de seu design e usabilidade.
A rede foi idealizada pelos americanos Paul Sciarra e Ben Silbermann, este último anteriormente
funcionário e entusiasta do Google. Os empresários se uniram com o objetivo de criar algo novo e, durante
algum tempo, antes do projeto da rede social, desenvolveram aplicações mobile e apps sem sucesso.
“Trabalhei em produtos nos quais ocorriam quedas do site no meio da noite e ninguém percebia”, lembrou
Silbermann, sem muita saudade, em entrevista para o Business Insider1.
E, de fato, em seus primeiros meses no ar, o Pinterest parecia ser apenas mais um desses produtos.
Silbermann contou, na entrevista, que após nove meses no ar, o site possuía pouco mais de dez mil usuários e
muitos deles não utilizavam a rede em base diária.
O empresário disse que alguns poucos amigos e conhecidos mantiveram o site vivo. Os primeiros cinco
mil usuários foram praticamente contatados por ele de modo pessoal – para muitos, deixava seu celular e
mantinha contato frequente.
Os dois sócios não desistiram ao longo dos difíceis doze primeiros meses do projeto e investiram tempo e
dedicação obsessiva, especialmente em relação ao design e à plataforma do produto. “O site não virou um
sucesso do dia para a noite”, comentou Silbermann na entrevista, embora muitos atualmente tenham tal
impressão.
Em junho de 2011, o Pinterest começou a receber maior atenção da mídia e iniciou rápida escalada a partir
do final de 2011. Hoje, o site se aproxima dos 25 milhões de usuários, segundo dados da ComScore.
O caso Fab.com
Ainda não tão popular no Brasil, a rede com foco em design Fab.com na verdade começou, embora muitos
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não saibam, como uma rede social voltada ao público gay, chamada Fabulis. A jogada inicial foi na verdade
afetada por uma série de mudanças em curso na
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sociedade norte-americana, o que acabou fazendo com que a
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equipe fundadora do Fabulis, na época, passasse por um pivot que daria origem ao Fab.com.
Três fatores-chave acabaram levando à sequência de fatos que faria com que o Fab.com virasse a opção
mais rentável e correta para o negócio, fazendo com que o foco no público gay cedesse espaço a uma rede
concentrada em design, de modo mais genérico:
> O FABULIS ATRAIU 50 MIL MEMBROS em seus três primeiros meses de vida, um excelente número.
Contudo, nos cinco meses seguintes, o volume de membros apenas dobraria, chegando próximo dos 100 mil, o
que demonstrava, sem dúvida, falhas no ganho d e escala da startup. Os fundadores da rede haviam levantado
um capital total de US$ 3 milhões, projetando faturamento de US$ 50 a 100 milhões, mas viram que, com a
evolução da rede, dificilmente passariam da marca de US$ 10 milhões em faturamento;
> UMA SÉRIE DE MUDANÇAS no tocante aos direitos da comunidade gay norte-americana e ações visando
à aproximação da sociedade e desse público trariam diversos avanços do ponto de vista social e humanitário,
porém refletiam de forma negativa em produtos e serviços criados para a comunidade, que não mais queria
usufruir algo específico, mas sim aquilo que o restante da sociedade usufruía. A partir daí, houve um
questionamento a respeito da real necessidade de um Groupon Gay ou redes e mídias sociais focadas somente
no público gay;
> EM MUITAS OFERTAS do site voltadas ao público gay, especialmente na área de design, mais de metade
dos consumidores, na verdade, consistiam em heterossexuais – com isso, o Fabulis viu que talvez estivesse
erroneamente limitando seu público-alvo e que a ideia de uma rede concentrada em design tinha fundamento,
aumentando assim sua escalabilidade.
As constatações acabaram levando a uma rápida mudança no modelo de negócios, que passou a focar na
indústria do design, estimada em US$ 100 bilhões, sem maiores gastos e aproveitando o capital já levantado
com a ideia do Fabulis. O site Fabulis foi fundado em fevereiro de 2010 e mudou sua estratégia de branding
para o Fab.com em junho de 2011, o que levaria inclusive à compra, em fevereiro deste ano, da alemã
Casacanda, por cerca de US$ 11 milhões – o Fab.com é considerado um dos grandes inovadores do social
commerce e hoje é avaliado em mais de US$ 200 milhões.
Risco, mudança e cultura

Riscos acompanham o retorno dos investimentos, e nem sempre tal compensação é realizada conforme os
planos. Sendo assim, por que razão investidores aplicam enormes somas em startups e por que muitas delas
atingem monstruosos valores de venda, ainda que não possuam estrutura e receitas compatíveis com tais
somas?
Para muitos, as startups representam a nova onda do empreendedorismo – nos EUA, até mesmo uma nova
face do sonho americano. Para outros, fundadores de startups e também aqueles que nelas investem e
acreditam são jogadores de pôquer. Arriscam, blefam, dobram apostas e substituem cartas, vislumbrando uma
recompensa substancial.
Para o CEO e fundador da ZestFinance, Douglas Merrill, que já ocupou os cargos de CIO e VP de
engenharia no Google, os fundadores de startups são mesmo os empreendedores da nova geração e também
ávidos jogadores de pôquer2. Para ele, criar um novo negócio exige duas habilidades: equilibrar riscos e
criar uma cultura.
Se o empreendedor arrisca demais, pode afundar seu negócio antes mesmo da fase de escala. Se arrisca
pouco, pode ser simplesmente copiado por um concorrente que seja “mais escalável”. O sucesso, para
Merrill, está em arriscar apenas o suficiente – e em monitorar constantemente esse grau de risco. O
empreendedor viável tem como uma de suas principais características o equilíbrio neste jogo de arriscar no
momento certo.
Como autores, observamos que além da formação da cultura, o fator pioneirismo conta muito, portanto
esteja sempre muito atento às tendências e saia na frente! Ser pioneiro é um talento que pode ser aprimorado,
você não precisa ser um especialista em cool hunting para detectar tendências. Ferramentas como o Google
Trends (http://www.google.com.br/trends/) podem auxiliá-lo a identificar tendências. Pode ter certeza de que
um empreendedor viável é um ávido caçador de tendências.
A cultura acompanhará toda a evolução da empresa, e o empreendedor deve ter consciência de que estará
sendo incessantemente observado como fundador e exemplo para a empresa. Cada nova contratação, feature,
serviço, irá reforçar ou deteriorar o valor dessa cultura, o que não se aplica apenas a startups e pequenas
empresas, mas a qualquer grupo econômico.
Companhias com forte cultura são mais hábeis em administrar e gerenciar as mudanças que
inevitavelmente ocorrerão, ou que já estejam ocorrendo. Basta observar o legado que o
empreendedor/fundador Steve Jobs deixou na Apple.
Voltando aos investidores, startups que 9788580448870_o_empreendedor_viavel-5
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oferecem um potencial de cultura marcante e que geram
engajamento tendem a receber somas mais consideráveis em rodadas de captação de recursos e pitches. Uma
grande cultura minimiza os riscos inerentes à própria construção da startup e tal cultura é reflexo direto de
uma série de fatores:
> BACKGROUND DOS FUNDADORES E EQUIPE INICIAL DA STARTUP. Empreendedores com
experiências anteriores bem-sucedidas em outras startups ou companhias, seja como fundadores ou não,
tendem a atrair investidores e mesmo clientes com maior facilidade;
> ATRIBUTOS DE MARCA. Uma startup criada em cima de uma marca e valores que façam sentido e
possuam apelo certamente será benquista por investidores e pelo mercado em geral. Em uma empresa recém-
fundada, os valores intangíveis obviamente possuem maior expressão do que valores tangíveis, como
lucratividade e desempenho;
> LASTRO. Do ponto de vista de um investidor, é muito mais fácil colocar dinheiro em uma aplicação quando
outros já o fizeram. Startups que possuem lastro, seja ele conseguido através do bootstrapping ou por meio de
rodadas de investimento anteriores, se tornarão mais atrativas para fundos e investidores-anjo em novas
rodadas de funding;
> PLANO DE MARKETING E AQUISIÇÃO DE CLIENTES. O plano inicial de marketing e sensibilização
de clientes de uma startup fornece bons dados a respeito de como essa empresa pretende vender e trabalhar sua
marca e sua cultura. Planos que envolvam maior engajamento de clientes e também fundadores e funcionários
tendem a ganhar o respeito de investidores com maior facilidade;
> PRESENÇA NA COMUNIDADE. As startups possuem uma comunidade forte e cada vez mais presente em
universidades, centros de tecnologia e pós-graduação brasileiros. Mais do que comparecer a eventos ou
participar deles, manter contato com outros empreendedores e empresários pode facilitar e encurtar distâncias,
criar mais espaço para o ganho de escala e, por que não, levar sua ideia ao conhecimento de potenciais
investidores.
O produto mínimo viável x

O empreendedor mínimo viável
Chegamos a um dos pontos mais importantes de todo o livro: o início da construção do conceito do MVE
(Minimum Viable Entrepreneur) – o conceito do Empreendedor Mínimo Viável, criado pelos autores, André
Telles e Carlos Matos. Depois de uma base introdutória sobre conceitos do que é uma startup, sua cultura e
alguns casos, vamos focar em características que tornam um empreendedor minimamente viável.
Iniciaremos nossa construção exemplificando de modo comparativo com um conceito similar já difundido
no meio da cultura startup: o conceito do MVP. Enquanto o MVP foca no produto, o MVE foca nas pessoas
que empreendem naquele determinado produto. Entre o público de empreendedores e startups, o conceito de
produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês) é hoje uma constante. As fases preliminares de
planejamento e produção do modelo de negócios de toda startup passam obrigatoriamente pela concepção do
produto ou serviço a ser ofertado por essa nova empresa.
O conceito de MVP foi difundido por Eric Ries, célebre criador da filosofia e livro A startup enxuta (The
Lean Startup). Outros autores já elaboraram a ideia, para um conceito de produto mínimo destituído de uma
série de features, ou funcionalidades, e mantendo apenas aquelas que tornam o produto mais atraente para a
parcela de formadores de opinião entre o público-alvo – ou os chamados early-adopters. É exatamente esse
público que fará os primeiros testes com o produto ou serviço, e é neles que o empreendedor deve manter o
foco nessa fase inicial, na qual o desenvolvimento ágil de adequações deve estar extremamente alerta para
satisfazer esse público tão exigente. Além de sua exigência, tal público forma opiniões, em geral com alto
capital social nas redes e influência direta nas reações dos demais consumidores, positivas ou negativas.
No contexto tecnológico, os early-adopters são exatamente aqueles consumidores fascinados por
tecnologia, muitas vezes proprietários de blogs e veículos de ressonância dessas novidades. A missão do
MVP é atrair o máximo de curiosidade desse público, excluindo funcionalidades que posteriormente serão
importantes para usuários não tão entusiastas (que invariavelmente constituem a maior parcela de
consumidores).
Uma abordagem interessante foi criada por Tor Gronsund, professor de empreendedorismo na
Universidade de Oslo, Noruega, e publicada em seu blog3. O professor propõe uma curva para o MVP na
qual a ressonância e apelo junto aos early-adopters são confrontados com o número de funcionalidades de
um novo produto ou serviço.
A curva questiona a relação entre o apelo do MVP junto aos formadores de opinião e a questão do one-
feature. Segundo a análise de Gronsund, um produto deve ser simples, mas não ridiculamente simples a
ponto de nem sequer despertar o interesse dos poucos e influentes entusiastas espalhados entre o público, ou
seja, o produto deve ser minimamente viável, mas não simplista ao ponto de não encantar early-adopters. O
apelo inovador e a correta comunicação dessa9788580448870_o_empreendedor_viavel-5
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inovação são fundamentais para que o MVP passe para a fase
seguinte.
De acordo com essa análise, a mera destituição de funcionalidades rumo a uma funcionalidade central que
caracteriza o produto, serviço, ou mesmo a própria startup, não seria suficiente. Além disso, sabendo que uma
miríade de startups com produtos one-feature irá simplesmente falhar em seus esforços para atrair o público,
encaremos a situação do ponto de vista do investidor – MVP ou MVE (Minimum Viable Entrepreneur)?
Rodadas de pitching, eventos diversos para startups, competições e meetings envolvendo startups e
investidores se tornam cada dia mais comuns no Brasil e no mundo. Nesses eventos, uma série de novos
empreendedores confronta suas ideias com outras semelhantes, em busca de capital que possa viabilizar sua
ideia, produto ou serviço, porém, mais uma vez, poucos chegam a conseguir. Até porque uma ideia é
simplesmente uma ideia até sair do papel. É quando se tem um MVP com aprovação de early-adopters e
mentores consistentes que a situação de busca e captação de investimentos fica mais fácil. O fato de já existir
um MVP em teste e pessoas com alto capital social orientando o empreendedor avaliza o produto.
Assumindo a cadeira dos investidores, temos de pensar sobre qual seria, para eles, o verdadeiro MVP –
que, no caso, trata-se do mínimo negócio ou empreendimento no qual estão dispostos a injetar capital. Em
quem os investidores depositarão sua confiança? Não estariam eles analisando algo mais profundo que um
mero produto – até mesmo porque um MVP em geral sofre diversas modificações até que se torne algo
realmente comercial e viável no que se refere a vendas? Contudo, os investidores olham de perto, durante um
pitch ou apresentação, para aquele fator que não irá mudar, qualquer que seja o destino final daquela startup –
seus empreendedores e fundadores. Cabe aqui a pergunta, então: são tais empreendedores “minimamente
viáveis”?
Francisco Dao, fundador da comunidade de empreendedores 50Kings, comenta a proliferação de eventos e
programas de aceleração de startups e como o grande número de empreendedores tecnológicos de hoje
reduziu o montante e o capital a ser aplicado em cada uma delas, até que se chegue a uma startup que
realmente engrene no mercado4.
“Como ditam as forças de mercado, quando há excessiva abundância de certo recurso, o valor desse
recurso cai. Eventualmente, um recurso abundante atinge um ponto no qual ele se torna mais barato em
sua compra, substituição ou mesmo reparo. E, para muitas incubadoras, os empreendedores atingiram
esse ponto”, explica Dao.
Seguindo tal pressuposto, podemos considerar que, sob a visão do investidor ou mesmo do mercado, uma
startup, assim como o produto ou serviço que a mesma busca introduzir, deve possuir algumas características
mínimas que a tornem viável. Aplicando a curva de MVP de Gronsund às variáveis “apelo junto a
investidores” e “características da startup” teríamos um ponto da curva no qual o MVE se manifesta. Nesse
ponto, um mínimo capital investido na recém-formada empresa a levaria ao sucesso, gerando o máximo
retorno ao investidor (veja Figura 2).
Mas de que modo é possível atingir esse ponto ou ao menos aproximar sua startup dele?
Esse é o ponto atacado pela infinidade de métodos, estratégias para construção de modelos de negócio,
teorias envolvendo a formação de startups e todo tipo de arma empresarial que cerca hoje o cenário do
empreendedorismo. Abordaremos algumas delas ao longo deste livro e também o papel da principal figura
responsável pela facilitação e introdução de todas essas metodologias e estratégias nessas novas empresas: as
pessoas! Sejam os empreendedores ou os mentores responsáveis pela condução dos processos.
O mentor e seu papel

Na definição clássica, que pode ser encontrada em qualquer dicionário, um mentor é aquele que
“aconselha, ensina ou guia”. Embora no contexto de empreendedorismo e startups essa figura passe a ter um
caráter um pouco mais complexo, seu papel não foge em muito de tal definição.
Quando falamos em mentor, automaticamente nossos cérebros remetem à imagem do executivo mais velho
e experiente, que no auge ou final de sua carreira pode conceder conselhos valiosos para que possamos
construir nossas próprias carreiras – uma espécie de apadrinhamento.
Porém, o conceito de mentor mudou muito nas últimas décadas, com destaque para os últimos dez anos.
Ainda que o atual estágio do empreendedorismo e o fenômeno das startups tenham modificado e aberto um
pouco o perfil do “mentor ideal”, alguns mitos ainda prevalecem, segundo discute Amy Gallo, editora da
Harvard Business Review5.
A editora destaca quatro mitos que ainda prevalecem, embora estejam sendo, dia após dia, derrubados por
uma nova geração de empreendedores e companhias:
> VOCÊ TEM DE ACHAR O MENTOR PERFEITO. É muito difícil hoje em dia desenvolver toda uma
carreira ou empreendimento recebendo suporte de um único mentor. A velocidade das mudanças e a
inconstância da economia e da sociedade atuais tornam cada vez mais valiosa a variedade de opiniões de
pontos de vista, e isso demanda mentores específicos para cada área atacada ou período considerado;
> A “MENTORIA” É UMA RELAÇÃO FORMAL DE LONGO PRAZO. Partindo do pressuposto de que
um mentor atende a necessidades de aprendizado e apoio de empreendedores e empresas, tal necessidade,
assim como o relacionamento com um mentor, pode ser uma questão de horas ou dias, embora também de
meses ou anos;
> MENTORES SERVEM A INICIANTES. Em geral, um mentor justifica seu papel atuando em momentos nos
quais as mudanças ocorrem rápido demais para que o empreendedor possa se acostumar ou lidar com elas, e
isso não depende da idade ou tempo de maturação desse empreendedor;
> MENTOR É UMA POSIÇÃO DE RESPEITO E HONRA. Pode até ser uma honra assumir o papel de
mentor de um jovem empreendedor, mas, em geral, as novas relações empresariais concedem também ao
mentor uma compensação, seja ela financeira ou não.
É claro que ainda é comum que mentores possuam mais experiência e sejam, em geral, mais velhos que
seus aprendizes, mas, de qualquer modo, esse tipo de relacionamento hoje está muito mais ligado às
necessidades e desafios que se apresentam aos fundadores ao longo da trajetória de uma startup do que uma
mera relação de admiração e respeito. Certamente a figura do mentor ou de mentores auxilia na construção do
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MVE – o empreendedor minimamente viável. 6/20
Respeito e admiração, sem dúvida, tendem9788580448870_o_empreendedor_viavel-5
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a crescer à medida que os laços entre mentor e empreendedor
se reforçam e resultados idealizados por ambos são alcançados, como é o caso de alguns dos mais famosos
empresários do segmento na atualidade. Vejamos alguns exemplos de empreendedores que se tornaram
viáveis:
> MARK ZUCKERBERG, FACEBOOK. Um dos principais mentores de Zuckerberg em seu aprendizado para
assumir o papel de CEO na empresa que ele mesmo fundara foi o CEO do Washington Post, Don Graham. O
fundador do Facebook chegou até mesmo a acompanhar a rotina diária de seu mentor, para conseguir insights
a respeito da postura e figura de um CEO. Ambos foram apresentados em 2005 por um colega de Graham, que
também lançou mão do auxílio de Zuckerberg nas áreas de mídias sociais e compartilhamento de notícias.
> LARRY PAGE, GOOGLE. A Apple pode ser o principal rival do Google, mas um dos grandes mentores do
fundador do site de buscas, Larry Page, foi ninguém menos que Steve Jobs. “Enquanto Jobs esteve doente, nos
encontramos para falar de negócios. Jobs tinha insights muito interessantes sobre como tocar uma empresa, e
foi exatamente sobre isso que conversamos”, disse Page, em entrevista para a Bloomberg. “Jobs me deu
coragem para que o Google pudesse se desfazer de tudo aquilo que não estava indo bem, concentrando
esforços naquilo em que é o melhor, como as buscas.” Outro que influenciou Page foi Michael Bloomberg,
fundador da Bloomberg L.P., por seu uso de vastas áreas abertas sem divisórias em escritórios, o que na visão
de Page torna os negócios mais eficientes.
Os dois exemplos selecionados não são os únicos nem ao acaso e mostram que a natureza do
relacionamento com mentores é inerente à própria natureza humana e atende a necessidades e adversidades
enfrentadas por todos nós, empreendedores ou não.
A partir daí, é possível dizer que o papel prioritário do mentor é o de fornecer as bases e o conhecimento
para que empreendedores possam desenvolver e aplicar novos conceitos e paradigmas a seus negócios. As
proporções desses conceitos irão variar de negócio a negócio, bem como seu grau de especificidade. Para
uma startup, é tão importante possuir um mentor que possa fornecer orientações e know-how em áreas
corriqueiras, como direito, marketing ou contabilidade, quanto em áreas extremamente especializadas, como
o desenvolvimento de aplicativos mobile e geolocalização.
Outra quebra de paradigma em “mentorias” a ser considerada é a que diz respeito ao relacionamento e
escolha do mentor. A antiga figura do mentor, tido como uma autoridade em determinada disciplina, era
sempre procurada por potenciais aprendizes, que manifestavam seus desejos e aspirações, por vezes
acolhidos pelo tutor, que aceitava a posição de mentor.
Hoje, com a velocidade da informação e a enorme quantidade de disciplinas envolvidas no cotidiano, além
de programas de graduação e aceleração de startups, muitos mentores se prontificam a “apadrinhar” entrantes
no mercado. Qualquer que seja seu interesse em fazê-lo, o resultado permanece o mesmo: o
compartilhamento de conhecimento e a colaboração na construção de modelos de negócio promissores e
inovadores.
PONTO DE VISTA:
TALLIS GOMES
Sócio-fundador e CEO da Easy Taxi
Tallis foi, ao longo de 2012, uma das grandes sensações entre os empreendedores digitais brasileiros com o Easy Taxi.
Ainda criança, o empresário precisou de dinheiro para comprar equipamentos para sua banda e assim resolveu vender
celulares de segunda mão no Mercado Livre.
Perguntamos a Tallis sobre a importância de um mentor, ou mentores, na construção de sua carreira, caráter e,
principalmente, dessa startup que o levou às luzes da ribalta do empreendedorismo brasileiro. O jovem CEO começou
sua resposta com uma curiosa proposta: “Vou separar essa resposta em dois estágios — o nascimento do negócio e o
amadurecimento desse negócio. Só posso falar desses dois estágios, pois foram os únicos que vivi com um real business
enquanto empreendedor.”
O nascimento do negócio
Tallis reconhece o peso de um bom mentor nesta fase do desenvolvimento de uma empresa. “Todos sabemos que os
pilares de um negócio são um bom produto, ‘flawless execution’ (uma execução sem falhas) e networking.”
O empresário vai além — ele acredita que, nos primeiros dias de uma empresa, a importância de uma boa cadeia de
relacionamentos supera a necessidade de um bom produto para sua constituição. Ele comenta que, se você executa um
modelo e um plano sem falhas, isso implica em um bom time, que certamente irá desenvolver o produto de modo a
atender corretamente às necessidades e apontamentos de seu “chefe”, ou seja, o próprio cliente.
“Porém, se você não possui um bom networking (o que é a realidade da maioria dos empreendedores de primeira
viagem), você não conseguirá quebrar as primeiras barreiras de entrada do seu negócio”, admite ele.
Tallis teve como mentores, ainda na fase preliminar de seu negócio, Felipe Matos (que veio a coordenar o programa
Start-UP Brasil, do governo brasileiro) e João Ávila (coordenador da rede de investidores Anjos do Brasil para o estado
de Minas Gerais). O CEO do Easy Taxi diz que ambos foram essenciais na abertura de relacionamentos importantes para
a empresa e até mesmo para conquistar rodadas iniciais de investimento-anjo.
O amadurecimento
Com o negócio já validado pelo mercado, a empresa começa a gerar uma considerável receita e caminha em direção à
escalabilidade. “Nessa fase, ter um mentor mais técnico, com uma visão de processos e um diversificado repertório de
mercados em sua carreira como gestor e empreendedor, é essencial”, explica Tallis. Ele ressalta a importância que esse
tipo de mentor teve para tornar possível levar a empresa a dez países ao longo de seus primeiros dois anos de vida. Para
Tallis, compreender as minúcias culturais, burocráticas e de mercado em todos esses países seria praticamente
impossível sem a presença desse tipo de mentor.
É preciso “se apaixonar”

Pode parecer um pouco piegas, mas Tallis defende que um empreendedor precisa “se apaixonar” por seus mentores.
“Uso essa analogia porque o encontro de um mentor se assemelha muito à compatibilidade de duas pessoas, que
costumamos chamar de amor. Um mentor precisa complementar você, ter o conhecimento necessário para guiar você e
sua equipe ao próximo passo e, acima de tudo, é preciso haver uma sinergia com o time”, diz ele.
São as perguntas que movem o mundo, não as respostas

Vamos discutir um pouco as razões que fazem com que uma boa “mentoria” auxilie e promova a formação
de empreendedores viáveis.
“Um bom mentor não é aquele que lhe diz exatamente o que fazer”, afirmou David Cohen, em artigo para
o site Entrepreneur6. Cohen é fundador e CEO da TechStars, um dos programas de aceleração mais
respeitados do mundo. Cohen já aconselhou e investiu em mais de 150 startups.
Para ele, os melhores mentores são aqueles que fazem as perguntas mais difíceis, colocando fundadores e
empreendedores em situações onde tenham de se superar. “Aqueles mentores que dizem ao empreendedor o
que fazer e se aborrecem quando suas determinações não são seguidas acabam causando mais danos que
benefícios”, explica ele em seu artigo. Concordamos com o estilo Cohen de “mentoria”, lembrando que no
meio da cultura startup encontramos diversos empreendedores da geração Y, com dificuldade para aceitar
feedbacks negativos e críticas mais diretas e incisivas.
Do ponto de vista do empreendedor, ainda pairam dúvidas a respeito do verdadeiro papel do mentor.
Muitos tendem a compreender um mentor como um consultor grátis e de livre uso. Na verdade, não se trata
disso. Guy Kawasaki destaca o mentor7 como “alguém querendo lhe orientar de tempos em tempos, mas
nunca de fato realizar qualquer trabalho”.
É bem verdade que a culpa não é apenas dos empreendedores. As organizações, de modo geral, tomam
hoje a “mentoria” como a mera prática do aconselhamento. Scott Gerber, fundador do Young Entrepreneur
Council, possui uma interessante visão sobre essa má interpretação:
Quando se trata de desempenhar o papel de mentor para a próxima geração de proprietários de negócios e
fundadores de startups, líderes de organizações empreendedoras têm caído em uma enorme armadilha.
Simplificamos um complexo termo – “mentoria” – em um genérico sinônimo de oferecer aconselhamento
à revelia.8
Gerber afirma que, se realmente queremos formar empreendedores e fornecer bases para o avanço de um
forte empreendedorismo local e regional, devemos derrubar tal concepção, gerando mudanças em cinco
frentes:
> CONECTANDO AQUELES QUE SABEM ÀQUELES QUE FAZEM. Gerber lembra que, muito embora
empreendedores sejam amplamente encorajados a buscar mentores, tal procura em geral se restringe a nomes
do próprio segmento de startups e tecnologia, e de fato pouco se busca junto a cientistas, pesquisadores,
profissionais de engenharia e desenvolvimento e até mesmo de áreas não imediatamente relacionadas, como a
filosofia;
> PENSANDO GLOBALMENTE, MAS DESENVOLVENDO MENTORES REGIONAIS. O alto custo de
vida e fatores macroeconômicos, diz Gerber, levaram muitos empreendedores a focar em seu mercado local.
Ainda assim, o poder das universidades e centros locais pode conectar mentores de fora à comunidade local, e
também esforços e parcerias públicas e privadas podem trazer ao cluster regional uma visão mais abrangente e
globalizada;
> RECONHECENDO O VALOR DAS RELAÇÕES PEER-TO-PEER. Um excelente mentor não tem
necessariamente de ser mais velho, ou mesmo único. Em vez disso, devemos valorizar as relações P2P,
descentralizando o papel do servidor e beneficiando a troca de conhecimento de forma mais dinâmica e
abrangente; 8/20
> PERSONALIZANDO PARES, MEDINDO RESULTADOS E ELEVANDO O ACESSO. Gerber lembra
que as ferramentas de catalisação de relacionamentos e contatos podem e devem ser usadas para aproximar
empreendedores de mentores que se adaptem às suas necessidades e perfis. Do mesmo modo, essa “camada”
social da “mentoria” pode gerar análises mais precisas de resultados e facilitar o acesso a novos mentores por
parte de startups;
> COMEÇANDO DESDE CEDO. Para Gerber, a geração Y viu a receita de sucesso de seus pais cair por
terra com a sucessão de crises econômicas e sistêmicas. Ele cita dados que mostram que mais da metade dos
recém-formados nos EUA que buscam o mercado de trabalho acabam em empregos nos quais desenvolvem
pouco suas habilidades recém-adquiridas. Nesse cenário, o empreendedorismo tornou-se uma opção viável e,
com a aproximação de mentores, novos empreendedores podem já ingressar no mercado com preparo e visão de
negócios.
O Google não tem todas as respostas

A busca por mentores é algo que depende de disciplina, perseverança, política e, principalmente, seu
modelo de negócios. É claro que podemos apreender muito junto a um dono de banca de jornal, mesmo que
nosso modelo de negócios esteja relacionado a servidores de cloudcomputing, por exemplo. A grande
questão, no entanto, é que tipo de conhecimento ou suporte você busca e quem são os mentores que podem
lhe proporcionar tal bagagem. Busque por profissionais especializados em “mentoria”. O fato de um
empreendedor obter sucesso em uma empresa não o torna, necessariamente, a pessoa mais qualificada para
ensinar os caminhos do sucesso. Esse empreendedor pode ter pouca ou nenhuma didática, sendo incapaz de
interpretar temas complexos por meio de abordagens simples. O direcionamento estratégico em todas as fases
do seu negócio é o principal papel do mentor, e são esses feedbacks que vão fazer você se perguntar se o
caminho tomado é o correto ou não, e o que pode ser aprimorado. Nem sempre o Google tem todas as
respostas, pois, como já comentamos, o mentor deve fazer as PERGUNTAS mais complicadas, não fornecer
todas as respostas.
A primeira abordagem é utilizar seus próprios contatos – por meio de conhecidos e colegas, tentar chegar a
um potencial mentor que tenha as qualificações e características que faltam à sua empresa.
Contudo, tal aproximação tende a ser demorada e trabalhosa, e nem sempre os prazos do seu projeto
podem tolerar uma busca tão longa.
É possível ainda, por meio de contatos e pesquisa simples, chegar a outros empreendedores cujas startups
já sejam mais graduadas. Desse tipo de abordagem surgirão mentores que podem lhe abrir caminho dentro do
segmento e mostrar as vias mais rápidas, além dos becos sem saída, por sua experiência anterior em
atravessar estágios que ainda são um obstáculo para você.
Uma terceira via, em franco crescimento e cada vez mais utilizada, é o caminho das aceleradoras. Essas
organizações possuem programas de graduação para startups e sempre têm em sua equipe uma enorme gama
de mentores com especializações das mais diversas. Há pontos negativos e positivos em optar por essa
abordagem, mas de modo geral, se sua cadeia de contatos não é das melhores, a alternativa pode ser bastante
viável.
Nos Estados Unidos, as aceleradoras têm auxiliado na proliferação da cultura de startups e
empreendedorismo, ajudando na formação de diversos polos fora do eixo do Vale do Silício, como em Nova
York, Chicago e até em cidades menores, como Boulder, no Colorado.
Os programas de aceleração já somam algumas dezenas no Brasil e, embora concentrados no eixo Rio-São
Paulo, já graduaram algumas startups provenientes de todos os cantos do país. Em relação ao que se vê nos
EUA, talvez o que ainda falte para reforçar a cultura dessas organizações seja o compartilhamento de
conhecimento e atuação mais incisiva dos mentores ali reunidos, não apenas junto às startups participantes
desses programas, mas também na geração de conteúdo e conhecimento para o público externo.
Qualquer que seja a abordagem, é altamente improvável que você ache um mentor que possa auxiliar sua
startup do início ao fim. Phuoc Do, fundador da comunidade 1001Mentors, diz que antes de buscar qualquer
“mentoria”, é preciso estreitar o perfil e o foco das necessidades de sua empresa. Ele sugere algumas
perguntas, antes de qualquer passo em direção à busca de um mentor.
> QUERO MESMO CRIAR UMA EMPRESA?
> QUERO FAZER UMA SAÍDA APÓS GANHAR ESCALA?
> TENHO UMA IDEIA, MAS ELA SERÁ ÚTIL PARA ALGUÉM? PODE SE TRANSFORMAR EM UM
NEGÓCIO? E QUAL O TAMANHO DESSE MERCADO?
> TENHO UMA IDEIA QUE FOI RECEBIDA POR USUÁRIOS E JÁ CONSEGUI MEUS PRIMEIROS
CLIENTES. Como multiplico esse efeito?
Após identificar os perfis e mentores certos para sua empresa, Phuoc diz que o processo de convite aos
potenciais mentores se dá de modo muito similar aos pitches feitos para investidores. Você terá de convencê-
lo a respeito das possibilidades de sua ideia, engajá-lo
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e fazer com que ele acredite e esteja disposto a ceder
parte do seu tempo. O momento do pitch é como o momento do lançamento de um MVP para um
empreendedor, e ele deve estar minimamente preparado para falar com segurança e propriedade sobre o seu
negócio. Podemos assim afirmar que o momento do pitch é aquele no qual o MVE deve se manifestar para
persuadir os investidores e convencê-los não apenas da viabilidade de seu produto, serviço ou ideia, mas
principalmente de suas capacidades e habilidades para desenvolvê-lo e transformar um conceito em um
modelo de negócio lucrativo e fácil de se replicar.
A 1001Mentors, de Phuoc, é um site que busca facilitar essa busca, cruzando perfis de potenciais mentores
e fundadores de startups.
Mentoria e estratégia
Achar mentores adequados é apenas o começo da jornada para desenvolver sua empresa, seu modelo de
negócios e se desenvolver como empreendedor. Os modelos em geral são parcial ou mesmo totalmente
baseados em suposições e dados mais genéricos e apenas ilustram o grau de viabilidade de um novo projeto.
A partir do modelo viável, o papel do mentor se torna essencial para definir estratégias e abordagens
eficientes para colocar em prática o modelo de negócio ou mesmo para alterá-lo de modo que possa se ajustar
à realidade (pivotagem) – uma ou mais vezes.
A estratégia de uma startup estará primeiramente baseada no tipo de inovação ou novo produto que a
mesma pretende inserir no mercado. Clayton Christensen, um dos mais influentes gurus da inovação da
atualidade, cunhou o conceito de “inovação disruptiva”, ou seja, aquela que causa perturbações no mercado.
Com base na teoria, antes de definir quaisquer estratégias, fundadores e mentores devem compreender que
tipo de “disrupção” a nova empresa causa no mercado.
A “disrupção” pode ocorrer em quatro diferentes níveis (ou em mais de um deles): um novo produto, uma
nova tecnologia de produção, uma nova forma de distribuir um produto ou ainda uma nova maneira de
prestar um serviço9.
Bons mentores o ajudarão a concentrar seus esforços e estratégia no ponto de “disrupção” de sua startup.
Não raro, fundadores pensam estar revolucionando o mercado com seu produto, mas na verdade o ponto alto
de seu modelo de negócios está na distribuição ou modelo de precificação, por exemplo. Estratégias mal
formuladas ou focadas em uma frente errônea podem sacrificar uma startup antes mesmo que ela tenha
chances de reverter ou “pivotar” seu negócio.
O distanciamento dos mentores em relação à empresa fornece visões independentes e mais racionais,
principalmente quando um pivot ou um próximo passo envolve uma total reformulação do modelo inicial.
Qualquer que seja sua estratégia para buscar mentores, ao consegui-los, um aspecto é primordial: a
independência. Não são poucas as startups que fracassaram e que teriam sido salvas com uma segunda
opinião. Além disso, uma visão de fora ou ao menos desconectada do modelo inicial de negócios pode criar
uma cultura corporativa mais forte, uma vez que demonstra a abertura dessa nova empresa para ideias e
propostas de mudança, reforçando sua imagem de flexibilidade.
Todo empreendedor é por natureza um entusiasta e, como todo entusiasta, dificilmente enxerga as falhas e
problemas que surgem em seus planos iniciais e só os percebe quando é tarde demais. A seguir, detalharemos
alguns casos nos quais uma visão externa crítica poderia ter rendido milhões ou ao menos ter evitado a perda
de similar montante. Lembre-se de que para atingir a curva do MVE, aceitar e buscar vários feedbacks é
fundamental para o seu negócio.
Separamos os cases de duas empresas americanas não tão conhecidas ou lembradas, inclusive em razão de
haverem falhado. Em nossa opinião, as startups Pay by Touch e Joost falharam principalmente em razão da
falta de uma “mentoria” adequada:
O caso Pay by Touch10

Fundada em 2005 pelo carismático John Rogers, a empresa ingressou no mercado com uma proposta que
causou enorme frisson: possibilitar ao consumidor um sistema de pagamentos baseado em biometria,
começando por impressões digitais.
Até o final do primeiro trimestre de 2006, a empresa já havia levantado recursos da ordem de US$ 200
milhões e já se falava em um IPO próximo. Dois anos depois, a empresa faliu, com dívidas superiores a US$
300 milhões e sem conseguir lidar com uma folha de pagamento de 750 funcionários, passando de menina
dos olhos da indústria de soluções de pagamento ao Judas da vez.
O conceito do negócio era inspirador: substituir cartões por impressões digitais, mas a falta de uma
segunda opinião de caráter crítico – um mentor questionador – deixou passar alguns fatores negativos, que
mais tarde levariam à quebra da empresa:
> O PÚBLICO AMERICANO NÃO ESTAVA PREPARADO PARA A BIOMETRIA, E O USO DE
IMPRESSÕES DIGITAIS CARREGAVA UMA CONOTAÇÃO NEGATIVA;
> A EMPRESA TENTOU CRESCER E ESCALAR OS NEGÓCIOS MUITO RAPIDAMENTE,
FAZENDO AQUISIÇÕES DESAJUIZADAS E MINANDO SUAS CHANCES DE SUCESSO;
> UMA FRACA CULTURA CORPORATIVA, COM PROLIFERAÇÃO DE RUMORES E UMA
IMAGEM PESSOAL NEGATIVA DO PRÓPRIO FUNDADOR ACELERARAM A DERROCADA DA
PAY BY TOUCH.
Em outras palavras, o produto trazia avanços tecnológicos visíveis e possuía potencial de escala, porém o
excesso de confiança na adoção por parte do público e comerciantes levou a Pay by Touch a argumentos
fracos e pouco comprováveis.
Para comerciantes, a solução era apresentada como um redutor do volume de fraudes. Não que fraudes não
sejam um motivo de preocupação, mas, no caso de comerciantes, elas estão muito abaixo da redução de
custos ou aumento na circulação e receita na lista de prioridades.
Do ponto de vista do consumidor, não ficou claro até que ponto o uso da impressão digital de fato
agilizava o pagamento, e clientes potenciais não apreciaram muito a ideia de ter de gravar suas impressões
digitais junto a uma empresa que surgira no dia anterior. Além disso, a perspectiva de lojas que pudessem
aceitar a novidade era muito baixa. Vendida também como solução conveniente, acabou por esbarrar no
próprio produto que visava substituir – o cartão de crédito – por si só uma solução de pagamento já bastante
conveniente.
A falência da empresa ainda foi alimentada por denúncias e rumores de assédio sexual e uso de drogas por
parte de seu fundador, o que apenas contribuiu para borrar a imagem já bastante deteriorada da Pay by Touch.
O caso Joost11
Algumas startups que falharam possuíam absolutamente tudo para seguir em frente, e bem, porém, em
razão de equívocos típicos da falta de aconselhamento, acabaram não vingando. Esse é o caso do Joost, que
apareceu no mercado com uma plataforma de transmissão de TV on-line, de forma eficiente e respeitando
direitos autorais.
Pesados nomes da indústria como fundadores – os responsáveis pelo empreendimento estavam também
envolvidos em projetos como o do Kazaa e o Skype – não foram suficientes para fazer o projeto decolar. Os
aportes de US$ 45 milhões levantados pelo Joost também não ajudaram a startup a seguir em frente. De igual
forma, o sistema era tecnologicamente impecável, e o pré-lançamento do aplicativo gerou milhares e milhares
de downloads entre usuários.
Com tudo isso, qualquer um perguntaria como essa startup está atualmente. Não está – acessando a página
do Joost, é possível ver uma mensagem que informa sobre a descontinuidade do aplicativo por tempo
indeterminado, o que leva à pergunta definitiva: o que deu errado?
Na verdade, mentores mais conservadores provavelmente teriam salvado a pele do Joost, que pecou em
alguns pontos:
> A HORA CERTA DE DAR ESCALA: o Joost contratou muita gente e rápido demais, nunca se comportando
como uma startup, mas sim como uma grande empresa em franco crescimento. Além disso, foram fundados
escritórios demais em um curto período de tempo (em Nova Iorque, Londres e também na Holanda);
> FOCO: o Joost era um programa ambicioso que, no entanto, não possuía um foco específico, nem em termos
de público nem em termos do conteúdo que pretendia transmitir;
> FASE BETA: o renome dos fundadores atraiu mais de 250 mil usuários nas etapas de pré-lançamento.
Quando problemas técnicos surgiram, a lentidão em sua resolução e o grande número de usuários fizeram com
que a popularidade se transformasse em um aspecto negativo;
> TIMING: a empresa tardou a perceber que seu serviço iria perder espaço para soluções de vídeo on-line e
browser-based. Exemplo disso é o Hulu, que surgiu como uma plataforma on-line simples e fácil de usar e hoje
representa quase 10% do volume de tráfego de vídeos na internet;
> CONTRATOS: o Joost identificou corretamente a necessidade de formalizar contratos e parcerias com os
grandes produtores de conteúdo televisivo, mas falhou em termos de priorizar e agir agressivamente para levar
tais contratos a termo.
Surgido em 2007, em versão beta, o Joost perdeu compasso e hoje está fora do ar. No começo de 2011,
quando ainda operava e tentava solucionar problemas, o site recebia um pouco mais de 500 mil visitantes
únicos por mês enquanto o principal concorrente, o Hulu, já batia na casa de 12 ou 13 milhões.
Modelos de negócio, pivots e mentores

Modelos de negócio, pela definição clássica,
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estabelecem o modo com que uma empresa (não
necessariamente nova) cria, distribui e captura valor. Ou melhor, na definição objetiva de Steve Blank: “O
modelo de negócio descreve como sua companhia ganha dinheiro.”
No conceito de startup, e ainda desconsiderando abordagens e frameworks modernosos para a elaboração
de modelos de negócio, como o Canvas, tais ferramentas definem quem são os potenciais clientes, seu
problema, a solução criada e futuramente comercializada pela empresa e também a receita proveniente dessa
venda. Resumidamente, o modelo de negócio é uma demonstração teórica do ciclo de geração de receita e
criação de valor de uma empresa ou projeto e, até mesmo por ser teórica, envolve pesquisa, cálculos, coleta
de dados e, por que não, chutes e suposições.
A modelagem de negócio, nos processos atuais de criação, desenvolvimento e aceleração de startups,
remonta aos primeiros passos na concepção da própria empresa que será criada. Modelos são criados e postos
à prova para validação e posterior disparada de fases e versões “beta”, “beta aberta” e “trial”. Depois de
validados e consolidados os modelos, só então é posto em prática um plano estratégico para ganho de escala e
proliferação do modelo comprovado no mercado.
Dificilmente o modelo concebido de início chega até a etapa de ganho de escala – muito pelo contrário, é
comum haver mudanças estruturais na modelagem antes mesmo da entrada de versões beta ou de avaliação.
Nesse sentido, o apoio de conselheiros e mentores mais experientes, de diferentes áreas ou conhecedores do
público visado pode ajudar a reduzir o escopo da fase de validação de dezenas de modelos de negócio e
variações para algumas poucas versões, até que se chegue àquela que irá prevalecer.
É nessa linha que surge o conceito de pivot. Yuri Gitahy, investidor e conselheiro em empresas de
tecnologia e fundador da Aceleradora, faz analogia ao basquete para explicar o termo12:
“Para uma startup, a analogia mais representativa é o jogador de basquete: ele rapidamente interrompe a
jogada, mantém uma das pernas fixas, observa e gira em torno do seu eixo para explorar diferentes opções
de passe. Esse é o conceito do pivot em uma startup: girar em outra direção e testar novas hipóteses, mas
mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.”
Gitahy ilustra a analogia ainda com exemplos de grandes nomes da área no mundo, como o Flickr, que se
utilizou das rotinas já desenvolvidas para a troca de imagens entre jogadores on-line (a plataforma foi
inicialmente concebida para ser um jogo de RPG) para criar uma rede social.
Lançando mão da analogia de Gitahy, é possível pensar no mentor, ou mentores, como um técnico dessa
mesma equipe de basquete – durante o giro, o “pivô” se lembra das instruções de jogadas dadas pelo técnico
e aciona um jogador ou outro, de acordo com a tática descrita no banco, anteriormente. Bons mentores não
impedem seu “giro” nem mesmo tomam a bola e a arremessam, mas sim ajudam você a decidir com mais
clareza o que fazer com a bola para que os pontos sejam convertidos.
São vários os tipos de pivots que podem levar a ajustes nos modelos de negócio de uma startup. Eric Ries,
autor de A startup enxuta, e alguns outros especialistas norte-americanos contabilizam pelo menos dez tipos
distintos de “giros” que podem ser realizados por empreendedores, com o objetivo de validar e tocar sua
startup adiante. São eles:
> ZOOM-IN: ocorre quando um mero feature do produto original se torna o verdadeiro produto final da
startup;
> ZOOM-OUT: no sentido inverso, o produto original se mostra insuficiente e acaba se tornando apenas uma
das funcionalidades do produto viável da startup;
> SEGMENTO: o produto resolve de fato um problema, mas o público inicialmente visado não é o correto;
> NECESSIDADE: o problema resolvido não é relevante para o público considerado ou não oferece o valor
proposto, então os empreendedores deverão buscar a real necessidade desse público para efetuar os ajustes;
> PLATAFORMA: o produto é válido e viável, mas não na plataforma inicialmente adotada ou escolhida;
> ARQUITETURA DE NEGÓCIO: mudança de uma política de pricing de margens altas para um volume
baixo para uma política de margens pequenas para um grande volume, ou vice-versa;
> CAPTURA DE VALOR: mudança nas propostas iniciais de monetização ou geração de receita;
> CRESCIMENTO: mudanças na estratégia da startup para efetuar seu ganho de escala;
> CANAL: o produto precisa ser entregue por outro canal, o que certamente afetará a logística, o pricing e
outros fatores;
> TECNOLOGIA: a startup acaba encontrando uma forma mais rápida e barata de capturar o mesmo valor,
por meio de inovações.
Criando modelos de negócio

Não existe apenas uma técnica ou abordagem
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para formulação de modelos de negócio, mas é hoje ponto
pacífico no segmento de startups a utilização do diagrama de “Business Model Canvas”, criado pelo autor do
livro Business Model Generation, Alex Osterwalder. O Canvas coloca em apenas uma página, dividida em
nove segmentos, um conceito esquemático de todo o modelo de negócio da empresa, como mostra o esquema
na próxima página.
Resumimos o modelo Canvas de Alex Osterwalder para você e inserimos nossos comentários e
observações em suas nove áreas:
1. Segmentos de consumo
Representa exatamente o público que seu produto ou serviço pretende atingir. Isso não quer dizer
necessariamente que sua startup precise focar em apenas um público, de modo que nesse espaço você poderá
relacionar públicos distintos, que exijam condições de oferta, pagamento, entrega ou processos diferentes
para serem atendidos. Em outras palavras, é aquele público para o qual queremos criar valor.
Aconselhamos nesta parte específica do Canvas, que trata de segmentos de consumo, o estudo da teoria da
cauda longa e da estratégia do Oceano Azul.
Conforme o Wikipédia, cauda longa (do inglês Long Tail) é um termo utilizado na estatística para
identificar distribuições de dados como a curva de Pareto, onde o volume de dados é classificado de forma
decrescente. Quando comparada a uma distribuição normal, ou Gaussiana, a cauda longa apresenta uma
quantidade muito maior de dados ao longo da curva.
O termo cauda longa ganhou popularidade recentemente como uma maneira de descrever a estratégia de se
vender uma grande variedade de itens, embora cada um deles em pequenas quantidades, em vez de
concentrar esforços em alguns poucos itens de venda intensiva. A cauda longa foi popularizada em artigo 14/20
de
Chris Anderson para a revista Wired em outubro
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de 2004, no qual ele mencionou a Amazon.com, a Apple e o
Netflix como exemplos de empresas que aplicam esta estratégia. O autor então elaborou o conceito em seu
livro A cauda longa – Do mercado de massa para o mercado de nicho.
Já a estratégia do Oceano Azul, idealizada pelos professores Chan e Mauborgne, também poderá auxiliar o
trabalho nesta parte do modelo. Os autores chamam de oceano azul todo o espaço do mercado que ainda não
foi vislumbrado até o momento e que, por isso, segue inexplorado. No oceano azul, em contraposição ao
oceano vermelho (que representa o mercado tradicional), a demanda é criada, e não disputada com a
concorrência.
2. Proposta de valor
A coluna central do modelo Canvas descreve como sua empresa cria valor para o cliente e os atributos de
seu produto que atendem às necessidades ou resolvem o problema detectado no público em questão.
Novidade, inovação, customização, design, preço, condições de pagamento, performance e outros atributos
geram valor a uma marca – valor este, por vezes, intangível.
O modelo de negócios é hoje a ferramenta mais demandada por possíveis investidores e também mentores,
permitindo a visualização rápida e simples da estrutura cíclica de geração e entrega de valor de uma empresa
ou projeto. A simplicidade e organização das ideias e hipóteses no diagrama fizeram com que outras formas
de representação praticamente caíssem em desuso no mercado de tecnologia e empresas inovadoras.
Dois conceitos são bastante similares e complementares ao conceito de proposta de valor. O primeiro é o
de posicionamento de mercado. O posicionamento integra os três fatores que determinam o futuro de uma
empresa: a estratégia competitiva, o domínio setorial e os atributos da marca. Essa visão compreende as
lições brilhantemente demonstradas por Michael Porter, Peter Drucker e Philip Kotler.
O segundo conceito é o de branding. Marca, no contexto do branding, não é apenas um nome ou logotipo
que identifica uma empresa. A marca não se limita a uma forma gráfica. Do ponto de vista de quem a produz,
a marca representa a identidade da empresa e seus valores, equipe, processos, produtos e serviços
desenvolvidos e comercializados. Do ponto de vista de quem consome, a marca é uma percepção, resultante
de experiências, impressões e sentimentos vividos em relação a determinada empresa, produto ou serviço.
3. Canais
São as formas ou meios com os quais você entregará o valor proposto ao cliente. Aqui vão desde as
ferramentas que chamarão a atenção do cliente para a oferta do seu produto até a logística envolvida na
entrega e também os processos e mecanismos de pós-vendas.
De acordo com o processo do Canvas, os canais possuem cinco estágios13:
> PERCEPÇÃO: exposição ou mecanismos que chamam a atenção do consumidor para a disponibilidade e
oferta do produto;
> AVALIAÇÃO: mecanismos que auxiliam o cliente na avaliação e escolha do produto, características e
condições para que seja realizada a compra;
> COMPRA: processos e mecanismos que permitem ao cliente efetuar a compra de fato. Condições de
pagamento e recebimento em geral estão incluídas aqui;
> ENTREGA: no caso de produtos para pronta-entrega, esse estágio praticamente está situado junto ao
processo de compra, mas nem todos os bens e serviços possuem prazos de entrega pequenos ou curtos;
> PÓS-VENDAS: fase de suporte, atendimento e avaliação de satisfação posterior ao ato de compra e entrega
total do produto ou serviço.
4. Relacionamento com o cliente

Esse quadro difere dos canais e compreende os esforços e rotinas de aquisição de novos clientes,
fidelização e realização de upsells (aumento da categoria de gasto ou consumo do cliente).
O relacionamento com seu cliente depende do tipo de produto ou serviço que você irá ofertar, mas, no
contexto digital, certamente irá envolver os serviços de assistência e formação de comunidades, além da
cocriação e utilização de feedbacks para melhoria e atualização de produtos.
As mídias sociais são certamente um dos novos canais para se aprimorar a relação entre a empresa e o
consumidor, tanto que já existe o termo Social Customer Relationship Management, o Social CRM. Desta
forma, o armazenamento de dados sobre o comportamento deste novo consumidor é fundamental. Não se
pode deixar um consumidor sem resposta ou perder o timing da resposta. Tanto o Twitter como o Facebook
são exemplos claros da importância de um marketing cada vez mais social.
O relacionamento não é distinto dentro das organizações, e, nesse contexto, temos os clientes internos. O
relacionamento, nesse caso, se dá entre empregados e parceiros, líderes e liderados, clientes e organização.
Um bom líder é seguido por seus exemplos, por seu conteúdo relevante, e, assim como no Twitter, 15/20
file:///C:/Users/LEGIONÁRIO/.ebookreader/books/3e77722368ccd7c1211b97c78a5ee873/OEBPS/Text/part0004.html os
colaboradores podem optar por segui-lo ou 9788580448870_o_empreendedor_viavel-5
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não. A época em que colaboradores permaneciam anos nas
empresas com absoluta fidelidade já se foi, mas caso a empresa proporcione um ambiente adequado e
estimule a interação e o relacionamento entre seus stakeholders, isso certamente contribuirá para a redução
do turnover.
5. Fluxos de receita
Essa área mostra o dito “resultado” de sua empresa – mediante a entrega de valor ao cliente, sua empresa
irá gerar receita e esse campo descreve como e que tipo de receita será gerada.
A receita pode ser originada da simples venda do bem, do seu aluguel ou empréstimo, de assinaturas,
cobranças por prestação de serviços, por uso, publicidade e muito mais. O mais importante aqui é relacionar
fontes de receita plausíveis e condizentes com o valor e também com o público que se pretende atingir.
Nesta área do Canvas, a estratégia de precificação é fundamental, além de um planejamento sobre como
monetizar seu produto ou serviço. Em outras palavras, o empreendedor deve saber por quanto vender.
Existem duas formas para fazer o cálculo do preço de venda de um produto: ou com base nos custos ou
analisando o mercado e os preços dos concorrentes. Qual é o melhor método? Ambos. Isso porque adotar o
preço de venda de um produto pelo simples cálculo de seus custos pode fazer com que este produto deixe de
ser condizente com os patamares praticados no mercado.
Por outro lado, adotar o valor somente com base no mercado também é um grande erro, pois sem o cálculo
dos custos, o produto pode ser vendido a preço abaixo do necessário para se pagar, gerando prejuízo para a
empresa.
6. Recursos
Compreende os ativos e recursos que a empresa terá de utilizar para poder criar valor. Os recursos não são
apenas físicos, mas também compreendem o pessoal envolvido (recursos humanos), recursos intelectuais, na
forma de licenças, “mentorias” e consultorias, e principalmente recursos financeiros, para investimento e
formação de caixa, ao menos inicial.
7. Atividades
Grosso modo, compreende os processos e plataformas desenvolvidos pela empresa para criar e entregar
valor. No caso clássico da indústria, relaciona-se ao processo de manufatura envolvido. No caso de startups
de tecnologia, envolve plataformas, softwares e algoritmos desenvolvidos para “fazer funcionar” a geração e
entrega de valor ao cliente.
8. Parcerias
É claro que seus fornecedores podem e devem estar entre os parceiros do seu negócio, mas esse campo
também envolve parceiros financeiros, que realizem aportes na companhia, ou mesmo parceiros de mídia e
divulgação.
9. Estrutura de custos
Esta é a parte que em geral dá trabalho e dor de cabeça. Os custos fixos e de manutenção do negócio estão
aqui relacionados, mas também custos variáveis, como despesas com divulgação, por exemplo.
Como ressaltado, o modelo Canvas é hoje o padrão no segmento, mas, de qualquer modo, quer ele seja ou
não utilizado, todos esses fatores deverão estar relacionados em qualquer modelo de negócio proposto por
startups. O framework gráfico do Canvas torna a visualização mais rápida, mas, no fim das contas, o que vale
é o conteúdo nele inserido.
Para calcular o preço com base nos custos, é preciso somar quatro partes:
> O CUSTO DO PRODUTO (VALOR DE COMPRA, NO CASO DE UM COMÉRCIO, OU SOMA DOS
VALORES DAS MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS, NO CASO DE UMA FÁBRICA);
> OS GASTOS VARIÁVEIS DO PRODUTO (COMO IMPOSTOS SOBRE VENDAS, COMISSÕES DE
VENDAS, EMBALAGENS);
> OS GASTOS FIXOS POR PRODUTO (COMO GASTOS OCUPACIONAIS, COM PESSOAL,
DESPESAS ADMINISTRATIVAS);
> O PERCENTUAL OU VALOR DO LUCRO PRETENDIDO, O CHAMADO MARK-UP.
Concluímos que o modelo Canvas ilustra muito bem a proposta e o ciclo de geração de valor de uma
empresa. Entretanto, muitas empresas ou projetos simplesmente ignoram a principal função deles: submeter
suposições e novos conceitos a condições reais de mercado.
“Até um modelo de negócios ver a luz do dia no mundo real, é impossível saber se ele realmente dará
certo”, afirma Saul Kaplan, em artigo no Harvard Business Review14. Kaplan é autor do livro The Business
Model Innovation Factory.
Kaplan lembra que dificilmente empreendedores bem-sucedidos alavancam seus negócios com base no
primeiro modelo traçado. A única aceleração provável, completa ele, é partir o mais rápido possível do
conceito ao protótipo e então ao teste em condições de mercado – havendo falha, novos modelos e protótipos
já deverão estar em desenvolvimento.
Porém, embora modelos de negócio sejam de fato a principal peça para exposição de startups junto a
parceiros e investidores, não podem ser encarados como planos de negócio, um erro que na verdade vem
sendo cometido de modo frequente por muitas empresas nascentes, e até mesmo por aceleradoras e
investidores.
Nem a fórmula mágica, nem a receita de bolo. O que definirá o sucesso será a sujeição de múltiplos
modelos conceituais ao mercado, até que deles surja o modelo definitivo da startup, sobre o qual estará o
verdadeiro plano de negócios. E a participação do empreendedor em todo esse processo de aprendizado será
fundamental.
Extrapolando o modelo rumo ao plano de negócios

Parece hoje dispensável detalhar demais a construção do modelo de negócios. Tirando o aconselhamento,
na pessoa do mentor ou investidor, o modelo Canvas é o benchmark para todos os novos empreendedores e,
sendo bem realistas, também para alguns aventureiros embalados pela onda startup, os quais, em geral,
estudam a aplicação da ferramenta como um de seus primeiros passos no esforço de constituir um novo
projeto ou empresa.
Contudo, seja ou não seu modelo de negócio agraciado com investimentos e aportes, uma vez refinado, ele
precisa ser colocado em prática, e eis que ocorre o mais perigoso e complexo passo de uma startup:
transformar um bom modelo em um plano de negócios eficiente e de resultados.
A despeito da simplicidade do modelo de Osterwalder, ele próprio e seus coautores não ignoram o
ambiente no qual o modelo está ou estará inserido. O criador do Canvas nega que fatores como concorrência
e tendências estejam inseridos em seu modelo, porém os coloca como drivers externos, uma vez submetido o
modelo de negócios ao mercado em geral.
Osterwalder divide os drivers do ambiente ao qual os modelos das startups estarão sujeitos em quatro
grupos principais: tendências-chave, forças de mercado, forças macroeconômicas e forças da indústria ou
setor.
Tendências e o seu modelo

“Acertar” no modelo de negócio não resolve
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a vida de sua empresa. É claro que ajuda seus fundadores a
construir planos e estratégias e também a estabelecer prioridades para geração de valor e sua distribuição.
Entretanto, o modelo é apenas um ponto de partida sobre um plano no qual a empresa está inserida.
Tendências são uma das forças que influenciarão sua startup em todo seu ciclo de vida. E, como o próprio
nome sugere, elas mudam o tempo todo. De modo geral, empreendedores são bastante alinhados com
tendências tecnológicas e conhecem bem seu público-alvo, a ponto de poder antecipar tendências culturais e
de comportamento.
Porém, as tendências não param por aí. O próprio criador do Canvas ressalta a importância de tendências
regulatórias para a manutenção do modelo de negócio. Leis, regras e normas mudam e são em geral pautadas
por tendências internacionais, afetando o mercado e a população como um todo – startups não seriam uma
exceção a elas.
Um mentor interessante nesta área de tendências é um profissional de cool hunting, que significa “caçador
de tendências”, tendo em vista que o “cool” (expressão muitas vezes usada como sinal de apreciação e
vanguarda) é, ou será, diferenciador e consensualmente apreciado.
Em primeiro lugar, pesam as tendências de mercado. O ambiente laboratorial e fechado cultivado por
muitas equipes de fundadores dá origem, sem dúvida, a produtos bem elaborados e com foco total no modelo
e cliente propostos. Mas a falta de acompanhamento das tendências mostra posteriormente, por vezes, que
algumas “inovações” e características “únicas” não eram tão exclusivas assim.
> O CASO GO CORPORATION. Em 1987 essa empresa surgiu com um produto e um conceito que, de certo
modo, antecipavam os famosos Palms e mesmo os tablets atuais em duas décadas. Especialistas apontam que o
principal motivo do fechamento e insucesso da empresa foi a falta de apelo junto ao consumidor – era
simplesmente cedo demais para trazer ao mercado um produto como esse. Não por acaso, contudo, a empresa
também enfrentou sérios embates legais com a Microsoft, por violação e patentes, e também com a Apple, pelo
mesmo motivo. Na época, a Apple trabalhava no projeto da plataforma Newton, uma espécie de PDA sensível
ao toque (deu no que conhecemos hoje).
O timing é essencial para ganho de escala em startups e mesmo em companhias tradicionais – a grande
diferença, no caso, é que empresas de grande porte possuem ferramentas para mitigar os riscos e perdas
decorrentes de um lançamento mal-sucedido. Em startups, isso significa em geral o fim de um sonho.
A partir dessa análise, é possível dizer que as tendências geralmente implicam em decisões relacionadas ao
timing para modelo de negócio. Quando bem interpretadas, tais tendências levam a táticas que são aplicadas
na hora certa, não apenas preservando, mas também impulsionando ainda mais o modelo inicial.
A concorrência e o cenário setorial

Startups hoje representam, em si, um novo setor da economia, mas isso não significa que não interfiram ou
sofram interferência também de outros segmentos. Por mais inovador e disruptivo que possa ser seu modelo,
e ainda que não possua concorrentes diretos, terá certamente sucedâneos, além de forças contrárias à sua
propagação e também um cenário de fornecedores e stakeholders que já atuam naqueles setores nos quais sua
startup é mera estreante.
Conhecer a concorrência é essencial, e alguns modelos de negócio variantes do Canvas inclusive propõem
a inclusão desse tópico no framework, como é o caso do modelo desenvolvido pela Explorics, consultoria
que trabalha nessa área. O campo “alternatives” compreende exatamente aqueles produtos concorrentes ou
sucedâneos à sua proposta de criação de valor15.
De qualquer modo, Osterwalder refuta a presença da concorrência no modelo de negócio em si,

lembrando, no entanto, que compreende um fator importante no ambiente que cerca o novo modelo proposto.
“’Concorrência’ não é um dos blocos do modelo de negócio, ela é parte do ambiente no qual você cria seu
modelo”, afirma o criador do Canvas16.
Assim sendo, conhecer a concorrência, produtos alternativos e sucedâneos, stakeholders que formam o
setor no qual atuará sua startup e também os fornecedores necessários será um aspecto essencial na hora de
migrar do seu modelo para o plano e a estratégia do seu negócio.
Desta forma, o MVE nunca pode subestimar a concorrência, mesmo que seja uma concorrência indireta ou
a possibilidade de uma concorrência futura similar ao seu modelo disruptivo. Analisar possibilidades de
grandes empresas acharem sua ideia bacana e a copiarem logo no seu início não podem ser descartadas. O
jogo por vezes é bruto, e o empreendedor viável tem que estar preparado para contingências.
Macroeconomia e contracultura
Startups estão inseridas na economia global e, como tal, são e serão sempre afetadas por qualquer um de
seus movimentos, sejam eles no mercado financeiro, em produtos e serviços ou mesmo em decisões políticas
entre países e governos.
Fatores e particularidades macroeconômicas locais tornam o modelo de negócio de difícil aplicação de
acordo com a região demográfica – a opção é modificar o modelo ou abrir mão do mercado. O mesmo ocorre
com qualquer outro negócio no segmento.
A vantagem, até o momento, tem sido o caráter de contracultura do movimento de startups. O
empreendedorismo digital, ou 2.0, ganhou rapidez e dinâmica exatamente como uma opção a muitas das
mazelas do regime econômico vigente, ocupando o espaço de parte deteriorada da economia e surgindo como
uma segunda via em um momento difícil.
A questão é: como esse novo mercado se comportará em uma situação onde a velha economia não esteja
tão mal assim? Com opções de investimento de menor risco de volta ao cenário, permanecerão os fundos
ávidos por investir em companhias nascentes ou irão mais uma vez esgotar seus caixas aplicando em
commodities e empresas da velha economia?
A velocidade de adaptação das startups, inerente
17/04/2019
à sua própria natureza, deverá dar conta do recado em
muitos casos, mas em outros, não.
Podemos citar alguns fatores macroeconômicos que devem ser levados em consideração por um
empreendedor viável:
> ECONÔMICOS (GLOBAL E LOCALMENTE);
> SOCIAIS E DEMOGRÁFICOS;
> POLÍTICOS E LEGAIS;
> TECNOLÓGICOS;
> CULTURAIS;
> ECOLÓGICOS E NATURAIS.
O mercado e as suas minúcias

Criar novos mercados e novas soluções para problemas tem sido a máxima das startups. Contudo, como
estabelecer pricing, criar demanda, negociar preços com fornecedores e se adaptar a rotinas microeconômicas
em geral quando seu produto simplesmente não se enquadra em “nenhuma das categorias acima”?
Vários fundadores têm desconsiderado as leis tradicionais de mercado em seus planos. O problema é que
grande parte da teoria microeconômica é baseada nas próprias reações humanas e no modo com que as
pessoas interagem entre si e com a economia. Lembre-se: você pode ter inventado um novo produto ou
serviço, mas está longe de reinventar a sociedade.
O mesmo se aplica ao pricing: produtos inovadores precisam de alguma referência arbitrária para ter seus
preços e política de comercialização definidos. Embora não possuam pares no mercado, é possível pesquisar
e estudar o público, movimentos microeconômicos próximos e a própria estrutura de custo de produção e
distribuição desse item para que se atinja uma estratégia que remunera os fundadores e acionistas e ao mesmo
tempo posiciona o novo produto de modo confortável no mercado de consumo. Abordaremos esses métodos
a seguir.
1 Business Insider, 13 de março de 2012. “Meet Ben Silbermann, The Brilliant Young Co-Founder Of Pinterest”.
2 The Next Web, 1° de setembro de 2012. “Are startup founders entrepreneurs or poker players?”.
3 The Methodologist: Experiments in Entrepreneurship, 12 de janeiro de 2010. “Minimum Viable Product revisited — the MVP Curve?”.
4 Venture Beat, 1° de maio de 2012. “The dirty secret behind the incubator boom”.
5 HBR Blog Network, 1° de fevereiro de 2011. “Desmystifying Mentoring”.
6 Entrepreneur, 14 de novembro de 2011. “Three Steps to Finding a Business Mentor”.
7 In A arte do começo.
8 CNN Money, 25 de setembro de 2012. “Why our thinking about mentoring is all wrong”.
9 O dilema da inovação, CHRISTENSEN, Clayton.
10 Protean Payment, 20 de junho de 2012. “Profiling Payment Failures: Pay by Touch”.
11 GigaOM, 30 de junho de 2009. “What Went Wrong with Joost?”
12 Exame.com, 8 de junho de 2011. “O que significa fazer o ‘pivot’ de uma startup?”
13 Business Model Generation, OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves.
14 Harvard Business Review Blogs, 23 de abril de 2012. “Put your new business model to the test”.
15 Explorics, 7 de maio de 2012. “A better business model canvas”.
16 Business Model Alchemist, 8 de maio de 2012. “Competition is not part of your business model”.

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17/04/2019 9788580448870_o_empreendedor_viavel-5

O mito “Desenvolva uma startup com base em tecnologia e ganhe dinheiro

Risco, mudança e cultura

O produto mínimo viável x

O mentor e seu papel

É preciso “se apaixonar”

São as perguntas que movem o mundo, não as respostas

O Google não tem todas as respostas

O caso Pay by Touch10

Modelos de negócio, pivots e mentores

Criando modelos de negócio

4. Relacionamento com o cliente

Extrapolando o modelo rumo ao plano de negócios

Tendências e o seu modelo

A concorrência e o cenário setorial

De qualquer modo, Osterwalder refuta a presença da concorrência no modelo de negócio em si,

O mercado e as suas minúcias

5 HBR Blog Network, 1° de fevereiro de 2011. “Desmystifying Mentoring”.

6 Entrepreneur, 14 de novembro de 2011. “Three Steps to Finding a Business Mentor”.

9 O dilema da inovação, CHRISTENSEN, Clayton.

10 Protean Payment, 20 de junho de 2012. “Profiling Payment Failures: Pay by Touch”.

11 GigaOM, 30 de junho de 2009. “What Went Wrong with Joost?”

12 Exame.com, 8 de junho de 2011. “O que significa fazer o ‘pivot’ de uma startup?”

13 Business Model Generation, OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves.

15 Explorics, 7 de maio de 2012. “A better business model canvas”.

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