UNIVERSIDAD NACIONAL DE ESCUELA ACADÉMICO

TRUJILLO PROFESIONAL
"Año de la lucha contra la corrupción y la impunidad"
DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

CAPÍTULO 2: LOS MAESTROS DE LA

CALIDAD, DEL LIBRO “CALIDAD TOTAL Y
PRODUCTIVIDAD”.

ALCALDE POMA, GUADALUPE

BANDA CASTAÑEDA, JAVIER
GAMARRA BECERRA, LESLIE
GARCÍA ESCALANTE, MARÍA
LIÑAN VIGO, JACKELINE

ING. Gonzalez Vásquez, Joe Alexis

GUADALUPE
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- 2019
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CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD INDUSTRIAL

UN VISTAZO A LA HISTORIA

Nuestros antepasados sabían, que la calidad es importante. Todo se remonta a muchos

siglos atrás.

En el siglo XX, aparecieron nuevas ideas y diferentes nombres que atribuían a calidad:
prevención de defectos, control de calidad, mejora continua, herramientas de calidad,
entre otros.

Después de 1945, surgieron dos fuerzas que tuvieron un impacto en la calidad.

La primera fue la revolución japonesa en calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial,

muchos productos japoneses se decían que era de mala calidad, para solucionar esto,
tuvieron que tomar medidas, cómo; los gerentes se hicieron cargo de liderar, se dieron
capacitaciones sobre la calidad y se llevaron a cabo la mejora continua.

La segunda fue la relevancia de la calidad de los productos en la mente del público.

Diversos aspectos convergieron; la preocupación por el ambiente, los desastres, las armas,
entre otros.

La calidad no está limitada al sector manufacturero. Sus conceptos se aplican a otros

sectores.

Muchos individuos contribuyeron al conocimiento de la calidad, cómo; Juran, Deming,

Feigenbaum, Crosby e Ishikawa.

LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS

La identificación de la calidad ha evolucionado a través de una serie de condiciones

cambiantes de negocios. Éstas incluyen:

1. Competencia. Los clientes pueden obtener simultáneamente alta calidad y bajo

precio, por lo que calidad también es una herramienta de competencia.
2. La organización basada en los clientes. Se ha llevado a visualizar la calidad
como satisfacción y lealtad del cliente, en lugar de cumplimiento con las
especificaciones.

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3. Mayores niveles de expectativas de los clientes. Mayores expectativas toman
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muchas formas. Un ejemplo es la mejora de la calidad del servicioINDUSTRIAL
antes y después
de la venta.
4. Mejora del desempeño. Calidad, tiempos de ciclo, costo y rentabilidad han
llegado a ser interdependientes.
5. Cambios en las formas de la organización. La mayoría de las organizaciones
han realizado asociación con otras organizaciones, todo con menos capas de
administración.
6. Fuerza laboral cambiante. Reducción de personal.
7. Revolución de la información. Los parámetros clave de operación son la mano
de obra, las materias primas, el equipo, el capital y la información. Internet y otras
redes se han convertido en una forma de vida.
8. Comercio electrónico. Las organizaciones ahora usan Internet para muchas
actividades: proporcionar a los clientes una riqueza de información. Aplica en las
empresas y sus consumidores y también en el comercio entre compañías.
9. Papel del “departamento de calidad”. El proceso de cada organización ha
obligado a los departamentos de calidad a revisar los servicios que proporcionan
a los clientes internos y externos.

Los estándares de calidad (ISO 9001, TS-16949, FDA cGMPs) están cambiando la forma
en que las empresas observan la calidad.

DEFINICIÓN DE CALIDAD

Una breve y simple definición es “satisfacción y lealtad del cliente” y “adaptabilidad de

uso”.

La revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente.

1. Los clientes externos incluyen a los usuarios finales y también a los procesadores
intermedios, así como a los minoristas. Son de total importancia.

2. Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben información
o componentes para un ensamble, y también los departamentos o personas que se ofrecen
productos entre sí.

Un producto es el resultado de cualquier proceso.

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La satisfacción y lealtad de los clientes se logran a través de dos dimensiones:
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1. Las características tienen un efecto importante en el ingreso por ventas. Se refieren a
la calidad del diseño. Aumentar la calidad del diseño generalmente lleva a mayores
costos.

2. La ausencia de deficiencias tiene un efecto importante en los costos. Se refiere a la

calidad de cumplimiento. Significa menores quejas y, por lo tanto, una disminución del
descontento de los clientes.

La calidad es definida por el cliente.

Los expertos definen a la calidad cómo, “adaptabilidad de uso” (Juran), “cumplimiento

de las especificaciones” (Crosby), “pérdida para la sociedad” (Taguchi), “grado
predecible de uniformidad” (Deming). Y la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) define calidad como “la totalidad de
características de una entidad que se relacionan con su capacidad para satisfacer las
necesidades establecidas y las implícitas”.

FUNCIÓN DE LA CALIDAD

Para lograr la calidad se requieren muchas actividades como: el estudio de las necesidades
de calidad de los clientes, la revisión de diseños, las pruebas de producto y el análisis de
quejas en campo. Las actividades en las empresas pequeñas las desempeñan pocas
personas, pero en las empresas grandes se crean departamentos de estas.

Figura 01: Espiral de progreso en la calidad

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La espiral muestra que se deben desempeñar muchas actividades a las cuáles se le
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denomina “función de la calidad”, a través de estas se logra la satisfacción y lealtad de
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los clientes.

Las actividades de calidad alcanzan los productos de las industrias manufactureras

(Pequeña C”); hasta los productos, bienes y servicios de las industrias, manufactura,
servicios, gobierno (“Gran C”).

Todos los trabajos engloban tres papeles cliente, procesador y proveedor (entrega los
productos resultantes a los clientes).

RELACIONES: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, COSTOS, TIEMPOS DE

CICLO Y VALOR

La calidad, la productividad, los costos, el tiempo de ciclo y el valor están

interrelacionados.

Calidad y productividad

La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos

utilizados. La mejora en la calidad resulta directamente en un aumento de la
productividad.

Calidad y costos

Cuando la calidad del diseño, las características, aumentan, por lo general los costos
también. Cuando la calidad del cumplimiento aumenta, la reducción en reprocesamiento,
quejas, desechos y otras deficiencias da como resultado una importante disminución de
los costos.

Calidad y tiempos de ciclo

Tanto en el sector manufacturero y en el de servicios, el tiempo de ciclo para completar

las actividades requeridas por los clientes es ahora un parámetro clave. En las industrias
de servicio, los clientes consideran el tiempo de ciclo para ofrecer una transacción como
un parámetro de calidad.

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Calidad y valor
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El valor es la calidad dividida entre el precio. Las organizaciones debenINDUSTRIAL
evaluar el valor
que proporcionan en relación con la competencia.

La mejora continua de la calidad puede ser la fuerza impulsora para desarrollar los
resultados de otros parámetros. Las empresas que tienen alta calidad de productos por lo
general logran un desempeño financiero mayor.

ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD

La administración de calidad se debe relacionar con la administración financiera esta se

logra por el uso de tres procesos gerenciales: planeación, control y mejora; los cuáles se
aplican a la calidad.

Los problemas esporádicos y crónicos de calidad requieren diferentes enfoques. El

problema esporádico se detecta y trata mediante el proceso de control. El problema
crónico de “mejora”.

DISCIPLINAS DE CALIDAD Y OTRAS DISCIPLINAS

Disciplinas de calidad se utiliza para denotar el conjunto de conocimientos relacionados

con la calidad. Las personas preocupadas por la administración de calidad deben procurar
las contribuciones de todas las disciplinas, cómo; finanzas, ingeniería industrial,
tecnología de la información, investigación de mercado, de operaciones, ingeniería de
sistemas, comportamiento organizacional, planeación estratégica, ingeniería de valor.

PERSPECTIVAS EN LA CALIDAD. INTERNA FRENTE A EXTERNA.

Punto de vista interno Punto de vista externo

-Compara el producto con la especificación. -Compara el producto con la competencia.

-Prevención de defectos de la planta. -Cumplimiento de las necesidades de clientes.

-Prioridad en la manufactura. -Cobertura de todas las funciones.

-Uso de medidas internas de calidad. -Uso de medidas de calidad basadas en los clientes.

-Calidad como asunto técnico. -Calidad como un asunto de negocios.

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Los problemas relacionados con la calidad siempre estarán presentes, pues los productos
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y servicios no tienen las características que cumplen con las necesidadesINDUSTRIAL
de los clientes y
poseen errores y defectos. Estos asuntos de calidad deben ser tratados. Por ello as que un
producto o servicio debe estar en mejora continua.

Capítulo 2: Los maestros de la calidad, del Libro “Calidad Total y

Productividad”.
1. Comente quién fue Deming y describa algunos de los elementos más importantes de
su biografía.

W. Edwards Deming (1900 – 1993)

Edwards Deming, nació en Wyoming, Estados Unidos,

el día 14 de octubre de 1900.
- Estudió física y matemáticas en la Universidad
de Wyoming, recibió su doctorado en física en
Yale.
- Entre 1943 y 1945 Deming impulsó en su país
un curso sobre control estadístico de calidad
para personal de la industria y universidades.
- En 1950 impartió conferencias a altos directivos
japoneses sobre las ventajas del control
estadístico de la calidad y realizó un curso a 400 ingenieros japoneses sobre el
control de calidad.
- En 1980, el doctor Deming es reconocido en su país a raíz de un programa de
televisión llamado “si Japón puede, ¿por qué nosotros no?
- En la década de los 80’s contribuyó a dar forma a una nueva teoría para la gestión
de las organizaciones. Criticando muchas de las formas tradicionales de
administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanas y
fundamentales en el conocimiento de la variación natural de los procesos. Estas
propuestas provocaron cambios radicales en la mayoría de las grandes
corporaciones.
- En 1986, Deming realiza su mayor aportación: los llamados los 14 principios para
transformar la gestión en la organización. Estos principios han sido una valiosa
fuente de ideas de mejora.

2. ¿Los principios de Deming son una teoría de la gestión de las empresas que permite
entender qué es lo que da la calidad?, o ¿son 14 pasos que se deben seguir en orden
secuencial para alcanzar la calidad?

Los 14 principios de Deming se pueden ver como una teoría o filosofía, ya que permite
entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una
organización.

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3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de constancia
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en el propósito. De acuerdo con el principio 1 de Deming, ¿cómo se puede lograr la
constancia en el propósito?

De acuerdo con el principio, para lograr la constancia en el propósito es necesario que la

alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad de cambio, que haga
suya la política de satisfacción al cliente, que comprenda qué tipo de cambios debe
impulsar en la organización y finalmente, que entienda el significado concreto de mejorar
la calidad.
Para garantizar la constancia en el propósito es necesario, asegurar que dentro de la
organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que
se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o 30 años. Es
necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios
años más.
La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya está
dado.

4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la planificación estratégica

de largo plazo, ¿cuáles son los obstáculos a vencer para que ésta sea posible y efectiva?

- Uno de los obstáculos principales a vencer para que los planes se ejecuten es la
administración que se fundamenta en el corto plazo, ya que, ésta es absorbida por
los problemas del hoy. Esta situación impide prever y trabajar en los del mañana.
- Otro de los obstáculos a vencer en las organizaciones es no girar en torno a
aspectos como: informes diarios de producción o ventas, listas de problemas de
ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en el trabajo, aumento de los costos,
cancelación de los pedidos, fallas en equipos, nuevos productos de la
competencia, etc.
Para que sea posible y efectiva es necesario hallar como mejorar continuamente.

5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad y atención

de los trabajadores de labor directa?

No, la mala calidad en una organización se debe al sistema, tanto externo como interno
en el que se está trabajando por lo tanto, es éste el que debe mejorar continuamente.

6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una

organización?

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Lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una organización es,
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eliminar la inspección del proceso porque sus resultados se utilizan para administrar por
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reacción y para fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística de
las fallas ni para generar planes que ataquen de raíz los problemas más importantes.

7. ¿En qué consiste el principio de que “la siguiente parte del proceso es el cliente” y qué
papel desempeña en la mejora?

En principio “La siguiente parte del proceso es el cliente” consiste en que, cada área en
la organización tiene un cliente interno al que debe satisfacer con la calidad que requiere.

El papel que desempeña en la mejora es en que en toda relación cliente – proveedor es

necesaria una amplia comunicación para establecer la calidad que necesita el cliente
interno, que a su vez permita definir cuál es la calidad que el proveedor puede darle y
empezar a trabajar mutuamente en las diferencias.

8. Mencione algunas características del nuevo estilo de dirección (liderazgo) que se

requiere para la mejora continua.

Algunas de las características del nuevo estilo de dirección que se requiere para la mejora
continua son:
 Reducir continuamente los desperdicios.
 Los procesos.
 La lentitud de procesos.
 La mala atención a los clientes.
Esto permitirá aumentar capacidades claves y conducirá a un aumento de la
productividad y la competitividad.

9. ¿Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores sobre la
calidad mediante carteles, frases y metas numéricas para que incrementen su
productividad y lo hagan con calidad? Argumente.

No, no es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores sobre la
calidad. Porque los problemas o las fallas que se están presentando en los productos o
servicios en la gran mayoría se debe al sistema que se está ejecutando.
Para mejorar el sistema es necesario entender que en una organización los diferentes
elementos se interrelacionan e interactúan; las relaciones causa-efecto.

10. ¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la productividad?

El trabajo que se valora por la labor realizada es muy perjudicial para la calidad, la
productividad y la motivación de los trabajadores, ya que para los trabajadores su
remuneración se hace en base a una cierta cantidad de piezas a diario y/ o se les paga

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según el número de piezas que elaboren. Esta forma de trabajar aparentemente facilita la
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labor de supervisión, puesto que sólo se limita a contar y permite estimar costos y fijar
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tiempos de entrega.

11. ¿Es correcta la afirmación de que la mayoría (85%) de los problemas de calidad en
una organización se debe a los trabajadores, y ellos, con una mayor atención y
concientización, podrían corregirlos? Otros representantes de la calidad

No, no es correcta la afirmación porque la mayoría de los problemas de la mala calidad

se debe al sistema, y la administración más no a la responsabilidad de los trabajadores
sino de los materiales y de las maquinarias o equipos defectuosos que reciben para poder
cumplir con su labor.

12. Una de las aportaciones clave de Juran es la trilogía de la calidad. ¿En qué consiste
ésta?

La trilogía de la calidad consiste en un esquema de administración funcional cruzada que

se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar, y mejorar.

13. ¿Con qué actividades inicia la primera etapa de la trilogía para la calidad?

La primera etapa de la trilogía, se inicia con la planificación. Esto implica una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
 Determinar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

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14. ¿Quién fue Ishikawa y cuáles fueron sus aportaciones más relevantes?
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Kauro Ishikawa (1915-1989) INDUSTRIAL
Nació en Japón en 1915, se graduó de ingeniería en la
universidad de Tokio y obtuvo el doctorado en la misma
institución.
 Fue creador al premio Deming y a un reconocimiento
de la Asociación Americana de la Calidad.
 Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la
calidad en Japón debido a sus actividades de promoción
y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.
 Se le reconoce como uno de los creadores de los
círculos de la calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo
que se dedican a generar mejoras).
 El diagrama causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a
que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.

15. ¿Comente algunos de los aspectos más importantes en los que Crosby contribuyó a la
calidad?

Algunos de los aspectos más importantes que contribuyó Crosby son sus 13 libros que
ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar para tener
organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron sus 14
pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y continuar su
movimiento por la calidad. Con estos aportes Crosby señala que la clave de la calidad es
hacerlo bien a la primera vez.

16. ¿Qué fue el movimiento cero defectos?, y ¿cuál de los maestros de la calidad fue
participe del mismo?

El movimiento cero defectos, se enfocaba a elevar las expectativas de la administración

y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Este movimiento de la calidad
fue continuado y perfeccionado por Crosby.

17. A Feigenbaum se le reconoce como el creador del concepto de costos de calidad, ¿cuál
es la idea de este concepto?

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta
en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con
el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho.

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La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad.
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Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado
de participación que tengan en el proceso. INDUSTRIAL

De ésta forma definió el Control total de calidad como:

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder
proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción
de las necesidades del usuario.”

18. Peter Senge habla de construir organizaciones abiertas al aprendizaje, ¿qué significa
esto?

Peter Sebge a este tipo de organizaciones como “inteligentes”, significa que en ellas el
talento humano expande continuamente sus capacidades para crear los resultados
esperados, demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus
competidores, lo cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con
ello, considera que no hay organización inteligente sin visión compartida, ya que “... sin
la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el statu
quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación
y el deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y
actuar”

19. Explique brevemente las cinco disciplinas que propone Senge para construir
organizaciones que aprenden.

 Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y

la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
 Modelos mentales, que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y
sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
 Visión compartida, que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos
y futuros comunes.
 Aprendizaje en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de
talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes
individuales.
 Pensamiento sistémico, para ser capaces de reconocer interacciones que puedan
conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo
a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas

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