“El énfasis de nuestro trabajo

está orientado a la demanda por

producto y área geográfica. La
preocupación primaria es apoyar
la planeación de la producción a
corto plazo y la toma de
decisiones administrativas a
corto y mediano plazos.”

- SEAN REESE
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5 C de trabajo en equipo.
Compromiso.
Hacer mi labor
correctamente

Confianza. Complemento.
Esperanza firme Añade valor para
en alguien. hacerla integra.

Comunicación.
Hablar todos un Coordinación.
mismo idioma
4ª Evaluación

Trabajo y presentación……………50%
Examen parcial……………………50%
 Formulación de un programa de ventas.

EL ENTORNO ACTIVIDADES DE
ADMINISTRACIÓN
DE VENTAS
EL ENTORNO ESTRATEGIA
EXTERNO DE Políticas para la
MARKETING administración de
Parte I •Económico.
• Legal y político cuentas
(restricciones legales
•Tecnológico •Mercados objetivos
Organización de la
•Ambientales. •Productos
fuerza de ventas
•Social y cultural •Políticas de precios
•Canales de
EL ENTORNO distribución Planificación de ventas
ORGANIZACIONAL •Políticas de •Predecir demanda
•Metas y Objetivos promoción •Cuotas y presupuestos
• Personal (RRHH) •Ventas personales
•Recursos financieros Despliegue
•Publicidad
•Capacidad productiva y •Diseño de territorio
•Promoción de
Cadena de suministro. •Creación de rutas
ventas
Inventarios.
•Capacidades I&D
y tecnología.
 Objetivos de aprendizaje
Los gerentes de ventas son tanto usuarios como
generadores de información.
•Discutir las diferencias entre potencial de mercado,
predicción de ventas y cuotas de ventas.
• Comprender los diversos métodos por medio de
los cuales los gerentes de ventas pueden realizar
predicciones de ventas.
• Subrayar el proceso de establecer una cuota de
ventas.
• Explicar los diversos tipos de cuotas empleados en
la administración de ventas.
Los gerentes de ventas son tanto usuarios
como generadores de información.
•Discutir las diferencias entre potencial de
mercado, predicción de ventas y cuotas de ventas.
• Comprender los diversos métodos por medio de
los cuales los gerentes de ventas pueden realizar
predicciones de ventas.
• Subrayar el proceso de establecer una cuota de
ventas.
• Explicar los diversos tipos de cuotas empleados
en la administración de ventas.
 Términos clave
Potencial de mercado técnica Delphi
Potencial de ventas
Métodos objetivos para hacer
Pronóstico de ventas pronósticos
Cuotas de ventas
prueba de mercado
Métodos subjetivos para
hacer pronósticos time series analysis
método de expectativas del promedios móviles
usuario
suavizado exponencial
composición de la fuerza de
ventas descomposición
jurado dictaminador de
estacionalidad
ejecutivos
Análisis estadístico de la demanda
Términos clave
NAICS Análisis de cuenta
Cuotas por volumen de Principio 80:20
ventas
Planeación de los recursos
Cuotas por actividad de la empresa (ERP)
Cuotas financieras Índice de poder de compra
Método de descomposición Principio Iceberg
Método de carga de trabajo Aislar y ampliar
Método incremental
La información dirige la planeación y la
toma de decisiones administrativas

La información es necesaria para

desarrollar:
•Pronósticos de ventas
•Estimados de los territorios
•Cuotas
•Tamaño de la fuerza de ventas
•Diseño del territorio de ventas
5.11
 Análisis de oportunidades de
mercado
Potencial del mercado – un estimado de las posibles ventas
de una mercancía, un grupo de mercancías o un servicio para
toda una industria en un mercado durante un periodo
establecido bajo condiciones ideales
Potencial de ventas – la porción del potencial del mercado
que la empresa razonablemente puede esperar alcanzar
Pronóstico de ventas – un estimado de las ventas, en
monetario o unidades, para un periodo futuro especificado
Cuotas de ventas – metas de ventas asignadas a una unidad
de marketing para uso en la administración de la fuerza de
ventas
5.12
 Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de
ventas

Acceso al entorno económico

Estimar marcador y/o potencial de ventas

Rediseñar el Desarrollar pronóstico de ventas

programa de
marketing Comparar pronóstico con objetivos
No
¿De acuerdo?
Sí
Establecer cuotas de ventas

5.13
 Métodos subjetivos para hacer pronósticos de ventas

Expectativas del usuario – el comprador

indica la intención de comprar
SUBJETIVO Composición de la fuerza de ventas –
OBJETIVO
opiniones de la fuerza de ventas
Jurado dictaminador de ejecutivos -
opiniones de expertos clave
Técnica Delphi – cada participante prepara un
estimado y éstos se comparan de manera
anónima e iterativa.
PUNTO DE EQUILIBRIO

 El punto de equilibrio es una herramienta

financiera que permite determinar el momento
en el cual las ventas cubrirán exactamente los
costos, expresándose en valores, porcentaje
y/o unidades, además muestra la magnitud de
las utilidades o perdidas de la empresa
cuando las ventas excedan o caen por debajo
de este punto
PUNTO DE EQUILIBRIO

 El punto de equilibrio es un punto de

referencia a partir del cual un incremento en
los volúmenes de venta generará utilidades,
pero también un decremento ocasionará
perdidas, por tal razón se deberán analizar
algunos aspectos importantes como son los
costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.
PUNTO DE EQUILIBRIO
 Para la determinación del punto de equilibrio
debemos en primer lugar conocer los costos fijos y
variables de la empresa; entendiendo por costos
variables aquellos que cambian en proporción
directa con los volúmenes de producción y ventas,
por ejemplo: materias primas, mano de obra a
destajo, comisiones, etc.
PUNTO DE EQUILIBRIO
 Los costos fijos son aquellos que no cambian en
proporción directa con las ventas y cuyo importe y
recurrencia es prácticamente constante, como son el
alquiler de ambientes, los salarios, las
depreciaciones, amortizaciones, etc.
 Además se debe tener claro el precio de venta del
producto ya sea que este se fabrique o solamente
se comercialice, así como el número de unidades
producidas.
PUNTO DE EQUILIBRIO ($)
Para obtener el punto de equilibrio en valor, se puede
trabajar con la siguiente formula:

El resultado obtenido se interpreta como las ventas

necesarias (en monto de dinero) para que la empresa
opere sin perdidas ni
ganancias, si las ventas del negocio están por debajo
de esta
cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra
mencionada son utilidades para la empresa.
 PUNTO DE EQUILIBRIO (%, U)

Este análisis del punto de equilibrio se refiere al porcentaje de

los
ingresos empleados para pagar costos fijos y variables.
Empleando las unidades totales producidas, tenemos la siguiente
formula:

El resultado indicará el número de unidades a vender para cubrir

los costos fijos y variables
EJEMPLO, PUNTO DE EQUILIBRIO

De una empresa se obtiene la siguiente información:

Costo fijo: $ 295.000

Costo variable: $ 395.000
Ventas totales: $ 815.000
Unidades producidas: 2.250

Calcular el PE en $, % y U.
 PUNTO DE EQUILIBRIO MÉTODO
GRÁFICO
 El punto de equilibrio también se puede calcular a través de un procedimiento
gráfico. Se precisa conocer los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes
de ventas.

 Siendo:
Q = Unidades vendidas
CV= Costo Variable (20$/U)
CF = Costo fijo
CT= Costo total
IT= Ingresos totales=VT
PV= 60$/U
 IT=ingresos totales

CT=costos totales
C
 Métodos objetivos para hacer pronósticos de ventas

Prueba de mercado – coloca al producto en

áreas seleccionadas
SUBJETIVO Análisis de series de tiempo – se apoya en
OBJETIVO
datos históricos para desarrollar predicciones
para el futuro
Análisis estadístico de la demanda – intenta
realizar una comparación para determinar la
relación entre ventas y factores que influyen
en las ventas
 Formas de análisis de series de
tiempo
Promedio móvil – promediar resultados de
ventas de periodos anteriores para
pronosticar hacia el futuro
SUBJETIVO Suavizado exponencial – tipo de promedio
OBJETIVO
móvil donde se da mayor peso a los años
más recientes
Descomposición – se aplica a datos
mensuales o trimestrales donde el patrón
estacional es evidente
Ajustes críticos son la estacionalidad y
factores cíclicos
Cómo hacer cálculos para los
territorios
Los cálculos para los territorios crean bases para
la planeación efectiva, la dirección y el control
de los vendedores. Con ellos se efectúan:
1. El diseño de los territorios de ventas
2. Los procedimientos para identificar clientes
potenciales
3. El establecimiento de cuotas de ventas
4. La compensación y sus componentes
5. La evaluación del desempeño del vendedor
Cuotas de ventas
Cuotas: metas asignadas a los vendedores.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos
específicos y pueden ser expresadas en
monetario o unidades físicas.
• Las cuotas ofrecen una herramienta al gerente
de ventas para planear y controlar las
actividades y resultados de ventas de campo.
• Las cuotas proporcionan una referencia para
evaluar la efectividad de las ventas.
• Las cuotas, si se establecen adecuadamente,
motivan a los vendedores.
 Propósito de las cuotas
Las cuotas facilitan la planeación y el
control del esfuerzo de venta de
campo a través de:
• Ofrecer incentivos a los representantes
de ventas.
• Proporcionar medidas para evaluar el
desempeño de los vendedores.
Características de una cuota
acertada
Para que una cuota sea efectiva,
debe ser:
1.Fácil de comprender
2.Alcanzable
3.Completa
4.Oportuna
3 tipos básicos de cuotas
• Las que enfatizan las ventas o algún
aspecto de las mismas
• Las que se enfocan sobre las actividades de
ventas
• Las que examinan criterios financieros
tales como el margen bruto o la
contribución a los gastos generales
 Cuotas por volumen de ventas
• Usualmente se basan en ventas
anteriores.
• Se relacionan directamente con el
potencial del mercado, por ende,
son creíbles y fácilmente
comprendidas.
• Pueden expresarse en monetario,
unidades físicas o puntos.
 Cuotas por actividad
Reflejan condiciones territoriales.
Requieren un análisis detallado del trabajo
necesario para una cobertura territorial
efectiva.
Los clientes influyen sobre las cuotas por
actividad a través de:
• Tamaño de la cuenta y pedido
• Patrones de compra
• Apoyo requerido para satisfacción
Cuotas financieras
Reflejan las metas financieras de la
empresa.
• Volumen de ventas
• Margen bruto
• Margen neto deseado
• Potencial de ventas adicional
• Costo del apoyo y el servicio
5.35
Cómo determinar el tamaño de la fuerza de
ventas
Los vendedores están entre los activos más
productivos de una compañía, ¡y también están
entre los más costosos!
¿Cómo puede ser establecida una fuerza de ventas
óptima?
Método de descomposición:

Número de Volumen de ventas

vendedores
necesarios
= Productividad
Método de la carga de trabajo
Clasifica clientes en categorías

Determina frecuencia y duración de llamadas

Calcula carga de trabajo para cubrir todo el mercado

Determina tiempo disponible por vendedor

Distribuye tiempo del vendedor por tarea realizada

Calcula el número de vendedores necesarios

Etapas del diseño de los territorios
de ventas
Elegir unidad de control básica

Estimar potencial de mercado en cada unidad de control

Combinar unidades de control en territorios tentativos

Realizar análisis de carga de trabajo

Ajustar territorios tentativos según se necesite

Asignar vendedores a los territorios

 Matriz de planeación de cuenta La cuenta puede ofrecer buena
La cuenta ofrece buena
oportunidad pues tiene alto oportunidad si la empresa de ventas
potencial y la empresa de puede superar su desventaja
competitiva y fortalecer su posición.
Alto ventas tiene ventaja diferencial
al atenderla.
Comprometa altos niveles de O dirija un alto nivel de recursos de
recursos de ventas para sacar ventas para mejorar su posición y
ventaja de la oportunidad. sacar ventaja de la oportunidad para
Potencial de cuenta cambiar recursos a otras cuentas.
La cuenta ofrece oportunidad La cuenta ofrece poca
estable pues la empresa de ventas oportunidad. Dedique mínimo
Bajo tiene ventaja diferencial al nivel de recursos de ventas a la
atenderla. Asigne niveles cuenta o considere abandonar la
moderados de recursos de ventas cuenta.
para conservar la ventaja actual.
Alta Baja
Fortaleza competitiva de la organización de
ventas
FUENTE: Adaptado de Raymond La Forge y David W. Cravens, “Steps in Selling Effort Deployment,” Industrial Marketing Management, II (1982), pp. 183-
94; Renato Fiocca, “Account Portfolio Analysis for Strategy Development,” Industrial Marketing Management, II (1982), pp. 53-62; y Raymond W.
La Forge, David W. Cravens y Clifford E. Young, “Improving Salesforce Productivity,” Business Horizons, 28 (septiembre-octubre 1985), pp. 50-51.
5.39
Análisis de ventas
Una gran decisión en el análisis de ventas
resuelve el tipo de sistema de evaluación a usar.
En el análisis de ventas simple, los hechos son
enlistados y no se miden contra ningún estándar.
Bases para la comparación de ventas
Cuotas
Pronóstico de ventas comparativo
Pronóstico frente a realidad

5.40
Análisis de ventas
Otro gran conflicto tiene que ver con el tipo de
sistema de reporte a ser usado.
Para auxiliar al gerente de ventas, los reportes
pueden enfocarse en excepciones o
desviaciones significativas de las normas
financieras o del presupuesto.
Los gerentes de ventas pueden entonces
concentrarse en administrar las excepciones.

5.41
¡¡GRACIAS POR
SU ATENCION¡¡
No pain no gain.