DIPLOMADO EN AGROEXPORTACIONES

DISEÑO DE PLAN DE NEGOCIO

Expositor: Miguel Pazos García

INTRODUCCIÓN

¿QUÉ ES UNPLAN DE NEGOCIOS?

Un Plan de Negocio (PN) consiste en un análisis de los diferentes factores que intervienen en la
puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo
negocio promovido por una empresa ya existente.

“Es el camino que deberá recorrer una organización para el éxito de un proyecto, describe qué, por
qué, dónde, cómo y cuándo se ejecuta cada paso para lograr los objetivos”.

“Es un documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla que muestra desde los objetivos que
se quieren lograr hasta las actividades que se desarrollarán para alcanzarlos”.

“Existen muchos y variados esquemas de planes de negocios, así como técnicas para su
formulación. Lo importante es que el Plan de Negocios que elaboremos tenga un sentido lógico y la
coherencia necesaria al relacionar cada uno de los aspectos que lo conforman”

IMPORTANCIA DE HACER UN PLAN DE NEGOCIO.

Hacer un Plan de Negocios reduce el riesgo y la posibilidad de fracaso de cualquier iniciativa
empresarial. Además, permite al empresario tomar decisiones de inversión, conseguir potenciales
inversionistas y guiar las operaciones de la empresa una vez que está en marcha.

ESQUEMA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PN

1
TIPOS DE PROYECTOS
Para que exista exportación debe haber una OFERTA y una DEMANDA. Según esto se pueden
dar diversas situaciones para los Proyectos y Planes de Negocios de Exportación:

Situación Tipo de Proyecto Ejemplo

Existe OFERTA – Existe DEMANDA Estudio de Mercado

NO existe OFERTA – Existe DEMANDA Proyecto de Inversión

Existe OFERTA – NO existe DEMANDA Desarrollo de Mercado

NO existe OFERTA – NO existe DEMANDA Proyecto de Inversión +

Desarrollo de Mercado

Se deberá definir considerar para quién se está haciendo el Plan de Negocio teniendo en cuenta,
además, las situaciones siguientes que definirán el modelo de negocio:

Empresa ya Existente (empresa en Empresa por crearse (nueva empresa):

marcha):
Productora Productora
 Solo con ventas locales  Solo con ventas locales
 Solo con exportaciones  Solo con exportaciones
 Ventas locales mas exportaciones  Ventas locales mas exportaciones
Comercializadora Comercializadora
 Solo con ventas locales  Solo con ventas locales
 Solo con exportaciones  Solo con exportaciones
 Ventas locales mas exportaciones  Ventas locales mas exportaciones

PLAN DE NEGOCIO PARA EMPRESA EN MARCHA

El Plan de Negocio para una empresa en marcha debe evaluar la nueva unidad de negocio de
manera independiente y además deberá distribuir los costos fijos de toda la empresa, entre todas
las unidades de negocios, incluida la nueva.

PLAN DE NEGOCIO PARA NUEVAS EMPRESAS

Para las nuevas empresas, el desarrollo del Plan de Negocios se convierte en una herramienta de
diseño, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y estructura para su puesta en
marcha. En ella se debe detallar los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y
los planes de acción respectivos para lograr las metas propuestas.

ESQUEMA PROPUESTO DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN

(Ver Anexo Nº 1)
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ORIENTACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO
 La estructura de un Plan de Negocio de Exportación no es rígida ya que todos los casos son
diferentes. El esquema propuesto en el punto anterior debe tomarse como referencial.
 Lo importante es que tenga un sentido lógico y la coherencia necesaria al relacionar cada uno
de los aspectos importantes que lo conforman.
 Debe permitir al empresario tomar la decisión de invertir o no en ese negocio.
 Debe ser una guía inicial para la ejecución del proyecto.
 En la elaboración del Plan de Negocio los componentes pueden elaborarse conforme se vaya
obteniendo la información y/o en forma simultánea teniendo cuidado en la coherencia entre
todos los componentes.
 Cada vez que se obtenga nueva información que se incorpore al Plan de Negocio o se tome
una decisión en alguna parte del Plan de Negocio, es necesario revisar si dicha decisión obliga
a ajustar otras partes del Plan.
 Cada integrante del grupo involucrado en la elaboración del Plan de Negocio debe utilizar sus
conocimientos, iniciativa y creatividad para enriquecerlo.

RESUMEN EJECUTIVO
OBJETIVO:
 Despertar interés de los inversionistas, socios potenciales o bancos.
 Revisar de manera general la idea del negocio.
 Dar datos generales importantes del mercado
 Describir al equipo de dirección de la empresa y sus capacidades
 Demostrar cómo se operaría.
 Resaltar los indicadores financieros clave inversión, ventas TIR

RECOMENDACIONES:
 Desarrollar una presentación que impacte.
 Estructurar el resumen en dos o tres páginas.
 Desarrollar el resumen ejecutivo al final.

NATURALEZA DE LA IDEA DEL NEGOCIO

Los objetivos de este capítulo son:
• Proveer una descripción detallada de la empresa y de la naturaleza de los productos o
servicios ofrecidos.
• Demostrar el compromiso de largo plazo para el desarrollo del negocio.
• Mostrar las ventajas competitivas, comparativas y justificarlas.

Debe contener una breve descripción:

 Del producto
 Del sistema de producción
 De la tecnología adoptada
 De los principales atributos que constituyen los factores de competitividad del negocio

Descripción inicial del producto o del servicio

• Cuáles son las ventajas competitivas del producto o servicio; costo, diseño, precio, servicio,
calidad, etc.
• Cómo se mantendrán estas ventajas en un futuro.
• El producto requiere instrucciones, resuelve un problema, indica una oportunidad, es un
producto de lujo o de primera necesidad.
• Describa si el producto tiene caducidad, o una vida estimada, de uso o diseño.

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• Como será fabricado o producido, es industrial, agroindustrial, agrícola. Es intensivo en
capital, en mano de obra o materiales.
• Se requiere de permisos gubernamentales, especiales (ecológicos, UMAS, certificaciones).
• Existen servicios asociados con el producto o servicio de reparación de mantenimiento. Si es
así que efectos tendrán estos sobre las ganancias.
• Se puede proteger con patentes, registro de marcas o derechos. Si es así cuales. La ley de
propiedad industrial y transferencia de tecnología.
• Se cuenta con alguna otra forma de protección en el mercado.
• Existen evaluaciones o revisiones de terceras partes. Agencias, artículos o publicaciones,
investigaciones, firmas independientes.

DISEÑO DEL NEGOCIO

Modelo Canvas (The Business Model Canvas)

“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor”.

El Modelo Canvas comprende nueve bloques de construcción

1. El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la
empresa desea alcanzar y servir
Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor
forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o
algún otro atributo.
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos servir y cuáles ignorar.
Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de
sus necesidades específicas.
Responder a la pregunta: ¿Para quién estamos creando valor?

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2. La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un
segmento específico de clientes
La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una empresa sobre otra,
satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una
organización ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y
presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos
atributos.
Responder a la pregunta: ¿Cuál es nuestra oferta distintiva?

3. Los canales describen cómo una compañía comunica y llega a su segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor
Los canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase con los clientes. Son
puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente.
Responder a la pregunta: ¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente?

4. El bloque de relación con clientes describe los tipos de relaciones que una compañía establece
con un segmento específico
Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con su segmento de
clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones
pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas.
Responder a la pregunta: ¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?

5. El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos
segmentos de clientes
Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes están dispuestos a
pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen,
etc.
Responder a la pregunta: ¿Cuánto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?

6. Los recursos clave describen los elementos más importantes que se requieren para que el
modelo de negocios funcione
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una propuesta de valor,
alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos. Se
requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos,
financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.
Responder a la pregunta: ¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor,
hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar ingresos??

7. Las actividades clave describen las acciones más importantes que se requieren para que el
modelo de negocios funcione
Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los clientes,
alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos.
Responder a la pregunta: ¿Qué acciones críticas debemos realizar para operar de manera
exitosa?

8. La red de partners describen las alianzas más importantes que se requieren para que el
modelo de negocios funcione
Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de negocios, reducir
riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas estratégicas entre no competidores,
alianzas estratégicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con
proveedores, socios, etc.
Responder a la pregunta: ¿Qué alianzas críticas debemos concretar para que el modelo sea
exitoso?

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9. La estructura de costos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de
negocios
Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de
negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar
ingresos llevan un costo asociado.
Responder a la pregunta: ¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo?

Lienzo de Canvas para diseñar el modelo de negocio:

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Más del 90 % de los usuarios de Skype utilizan únicamente el servicio gratuito.
Las llamadas de pago con SkypeOut representan menos del 10 % del uso total.

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RED DE PARTNERS
Proveedores de mango:
Fundo “ABC” y la Asociación de
Productores de Mango.
UNALM: proveedor del servicio
inicial de procesado y congelado
Lienzo Canvas: Exportación de Pulpa de Mango Congelada a Chile
ACTIVIDADES CLAVES
Selección y contratación del
Representante vendedor y/o
importador en el mercado de
destino
Contrato con la UNALM para el
servicio inicial de procesado y
congelado
RECURSOS CLAVES
Representante vendedor y/o
importador en el mercado de
destino
Ingeniero encargado de la
coordinación general y
seguimiento de las actividades
críticas para asegurar la calidad
del producto y el cumplimiento en
los embarques programados.
OFERTA RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE
CLIENTES CLIENTES
Abastecimiento permanente
durante todo el año (no Atención personalizada de nuestro Empresas transformadoras
influenciado por la estacionalidad representante en Chile
local) Pequeños y medianos negocios:
juguerias, heladerías, restaurantes
Envases de 0.5, 1.0 y 5.0 kilos
adecuados a las diferentes
necesidades de los clientes.
CANALES DE
Abastecimiento local para DISTRIBUCIÓN Y
pequeños y medianos negocios COMUNICACIÓN
Calidad y características Representante vendedor y/o
organolépticas del producto. importador en el mercado de
destino

ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESOS

Adquisición de la materia prima: mango Hyden Empresas transformadoras: Cartas de crédito confirmadas a la vista

Servicio de procesado, envasado y congelado Representante importador: Cobranzas documentarias a xx días

Envases y embalajes

Gastos operativos: transporte, gastos de exportación

Sueldo y comisiones del representante vendedor en Chile

Gastos de importación en el mercado de destino (para las importaciones realizadas por

nuestro representante vendedor y/o importador.

ANALISIS DEL ENTORNO

Análisis del Macro entorno.
Análisis del Micro entorno.
 Clientes
 Competencia directa
 Proveedores
 Amenaza de sustitutos
 Competencia potencial

Análisis de la Empresa y Planeamiento Estratégico

El planeamiento estratégico debe considerarse como paso previo para la elaboración del Plan de
Negocio, normalmente con el mismo horizonte temporal - de 2 a 5 años - a partir del cual se
desarrollarán los planes operativos. Se convierte en la hoja de ruta indispensable para gestionar
eficazmente la estrategia y de esta forma poder alcanzar la visión de la empresa.
Se sugieren los siguientes pasos para desarrollar el plan estratégico:
 Establecer las definiciones de misión, visión y valores.
 Matriz FODA.
 Identificar y seleccionar los retos estratégicos.

Visión
La Visión define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro, es lo que la organización
aspira llegar a ser.
 Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.
 Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
 Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

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Misión
Es la razón de ser de la empresa/organización.
 Debe ser clara, concisa y compartida.
 Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
 Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado
Establecimiento de la misión y visión.
Resuelva las siguientes preguntas.
• Cuál es el negocio en el que nos encontramos.
• Cómo se ha pensado que se puede competir.
• Qué queremos ofrecerle al consumidor.
• Por cuánto tiempo pensamos tener el negocio.
• Que tiene de imitación, de innovador o exclusivo nuestro producto o servicio.

Valores
Conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organización, son las
pautas de comportamiento de la empresa.
 Orientación al cliente.
 Integridad
 Compromiso con el desarrollo humano.
 Ética profesional
 Responsabilidad social.
 Innovación

Ejemplos:
SBM Agroexportadora SAC
Misión
Proveer productos agrícolas de excelente calidad a los principales mercados internacionales tanto
para el sector industrial como para el consumo humano.
Visión
Ser la empresa agroexportadora líder en los mercados internacionales donde opera, reconocida
por sus altos estándares de calidad, gestión empresarial moderna y por un equipo de trabajo
altamente calificado.

Camposol
Visión y Misión
Visión
Ser una empresa global, con el respaldo de una marca posicionada internacionalmente, admirada
por sus capacidades y la calidad de sus productos.
Misión
Satisfacer de manera confiable y consistente a nuestros clientes, con innovación y diferenciación,
creciendo en un entorno de eficiencia, calidad de vida, desarrollo de nuestra gente y de
sensibilidad con la comunidad y el ambiente.

Grup Alimentari Giossona

Política de Calidad e Inocuidad
La Dirección General de las empresas del Grupo Alimentario Guissona se compromete a
gestionar la calidad de los procesos mediante la implicación de todos los niveles de la
organización. Igualmente se compromete a garantizar que todos sus productos cumplen tanto los
requisitos legales cómo los de los clientes y que son inocuos para los consumidores. Con esta
finalidad, la dirección establece objetivos de seguridad alimentaria que revisa periódicamente y
cuyos resultados son comunicados interna y externamente.

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La Política de calidad e inocuidad definida por la Dirección General se basa en:
• Lograr la calidad exigida por el mercado según nuestros estudios y la legislación vigente.
• Garantizar la inocuidad de todos nuestros productos.
• Cumplir los requisitos legales.
• Realizar encuestas de opinión a los clientes, así como tener en cuenta sus sugerencias y
reclamaciones para aplicar las mejoras oportunas y conseguir clientes satisfechos.
Proporcionar los recursos y mejorar los procesos con las inversiones adecuadas y justificadas.
Formar y capacitar a nuestros empleados para que sean gestores en su puesto de trabajo.

ALICORP
Política de Calidad
En AIicorp estamos comprometidos a desarrollar, producir y comercializar alimentos y productos
de consumo masivo, insumos industriales y raciones para animales, con el fin de satisfacer a
consumidores y clientes, para lo cual innovamos, aplicamos exigentes estándares de calidad,
mejoramos continuamente nuestros procesos y desarrollamos a nuestro personal.
Política de Seguridad Alimentaria
En Alicorp estamos comprometidos a tomar las acciones de prevención que se requieran para
evitar la posible contaminación física, química o biológica de los alimentos que elaboramos y
cumplimos con todos los requisitos sanitarios legales aplicables, con la finalidad de ofrecer
productos saludables y seguros para el consumo humano
Política Ambiental
En Alicorp estamos comprometidos a mejorar continuamente nuestras operaciones, a prevenir la
contaminación y a utilizar adecuadamente la energía, con la finalidad de minimizar los impactos
ambientales de nuestras actividades, productos y servicios en beneficio de la comunidad, dentro
del marco legal aplicable y los requisitos voluntarios que la empresa adopte.

Análisis FODA
La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), en inglés
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una herramienta de análisis que
puede ser aplicada a cualquier situación, producto, empresa, objeto de estudio en un momento
determinado.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo que se esté estudiando. Las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en
el futuro.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

Ejemplo de Análisis FODA

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Análisis FODA de Coca Cola
Fuerzas de Coca-Cola
• Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas
• Campañas de marketing y publicidad enormes
• Mayor cadena de distribución de bebidas
• Clientela fidelizada
• Poder para negociar los precios con los proveedores
• Fuerte responsabilidad social de la empresa
Oportunidades de Coca-Cola
• Crecimiento en el consumo de agua embotellada
• Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
• Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes
• Expansión a través de adquisiciones
Debilidades de Coca-Cola
• Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
• Portafolio de productos poco diversificado
• Grandes deudas por adquisiciones
• El fracaso de la introducción de nuevas marcas
• Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos
Amenazas de Coca-Cola
• Cambio en los hábitos de consumo
• La escasez de agua
• Dólar demasiado fuerte
• Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las
etiquetas
• Disminución de la utilidad bruta y neta
• Competencia de las marcas de PepsiCo
• Mercado de bebidas carbonatadas saturado
Principales competidores de Coca-Cola
• PepsiCo
• Dr Pepper Snapple Group
• Nestlé
• Cadbury Schweppes.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Descripción de región, país, negocio internacional.
Consideraciones políticas y legales.
Consideraciones económicas.
Consideraciones culturales y sociales.
Mercados Objetivo.
Investigación de mercados.
Competencia.
Barreras de entrada.
• Cuáles son las barreras de entrada. Para (NI), arancelarias, no arancelarias, regulaciones,
tarifas, cuotas, técnicas, estándares, las cuales existen para proteger los mercados internos.
• Demostrar cómo se superarán.
• Qué eventos futuros pudieran afectar estas barreras para entrar.

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• Si ya se está en el mercado, qué barreras se pueden construir para la competencia. Qué
barreras se pueden desarrollar para dificultar la entrada, patentes, tecnología, derechos de
distribución exclusivos.

Identificación de la oferta y demanda del producto

Oferta
Características del producto (Ficha técnica)
Descripción del Proceso productivo
Estadísticas de las exportaciones mundiales del producto:
• Principales exportadores, cantidades, valores, destino.
• Principales exportadores mundiales del producto al país de destino: cantidades, valores.
Estadísticas de las exportaciones peruanas del producto:
• Principales exportadores, cantidades, valores, destino
• Principales exportadores peruanos del producto al país de destino: cantidades, valores
Oferta exportable del Proyecto
• Estacionalidad.
• Cronograma de disponibilidades para exportar

Demanda
Mercado Objetivo
Estadísticas de las importaciones mundiales del producto:
• Principales importadores, cantidades, valores, origen.
Principales proveedores mundiales del producto al país de destino: cantidades, valores.
• Estadísticas de las importaciones del país objetivo
• Identificación de los potenciales competidores
Demanda Interna Aparente (DIA)
• DIA = Producción local + Importaciones - Exportaciones

Proyección de la Demanda
Método : Mínimos Cuadrados
https://www.youtube.com/watch?v=r7D2lgI2hQE

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14
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PLAN DE COMERCIALIZACION
El plan de comercialización o plan de marketing debe comenzar con una definición del segmento
de mercado o público objetivo al que se pretende llegar y cuál es el posicionamiento que la
empresa quiere lograr, es decir, cómo quiere el empresario que la empresa sea vista o recordada.

Una vez que el empresario haya definido el público o mercado objetivo y el posicionamiento
deseado, el siguiente paso es establecer los objetivos de marketing.

Objetivos de marketing
Todo plan debe contener objetivos y el primer objetivo del plan de marketing es el de ventas.

Este objetivo de ventas debe establecerse en función a la demanda estimada en el sondeo de

mercado, a las expectativas del empresario y a la capacidad de producción y endeudamiento de la
empresa. Este objetivo debe plantearse en términos monetarios y unitarios.

Otros objetivos fundamentales del plan de marketing están vinculados a:

 La diversificación de productos o mercados.
 Los niveles de satisfacción de los clientes.,
 El objetivo de participación en el mercado.
 El nivel de recordación de la empresa en la mente del público objetivo.

Los objetivos deben:

Ser claros, sencillos, precisos, medibles y realizables.
Tener indicadores que sirvan para evaluar el desempeño de las actividades planeadas y ser
constantemente controlados.
Expresarse, en la medida de lo posible, en términos cuantitativos y por un periodo determinado.

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Un objetivo que no puede medirse no puede evaluarse; por lo tanto, asegúrese de establecer
objetivos que pueda medir para evaluar el desempeño de la empresa.
Capítulo
LA MEZCLA DE MARKETING
 La mezcla de marketing se utiliza para posicionar los productos o servicios en el mercado
objetivo.
 La mezcla de marketing se define como las 4 P : Producto y servicio, Precio, Plaza y
Promoción.
 Al desarrollar la mezcla de marketing se debe definir:
 ¿Cuáles son las características del producto o servicio a ofrecer?
 ¿Cuál es el nivel de precio establecido?
 ¿En qué lugar se ofrecerá el producto o servicio o cuál será el canal de distribución?
 ¿Cómo se comunicará al público objetivo los beneficios y atributos de sus productos?
 ¿Quiénes tendrán el contacto directo con el cliente?
 ¿Cómo se brindará el servicio?
 ¿En qué condiciones ambientales se desarrollará el servicio, es decir cuál es la evidencia
física del producto o servicio?

Estrategia de distribución o plaza

La estrategia de distribución o plaza, también conocida como la estrategia de lugar, hace
referencia a la forma cómo se llegará al cliente o consumidor final. En este punto, es necesario
analizar cuáles son los canales de distribución que la industria tiene, es decir:
 ¿Se vende directamente a los clientes?
 ¿Se utiliza representantes de ventas, distribuidores o agentes?
 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?
 ¿Cómo accede a clientes “valiosos”?
 ¿Cuántos distribuidores hay y cómo están distribuidos geográficamente?
 ¿Los distribuidores tienen algún poder de negociación?
 ¿Los distribuidores están asociados?

Estrategia de servicio al cliente o postventa

La empresa del siglo XXI no vende productos, vende productos y servicios en un solo concepto.

Estrategia de posicionamiento
Con la finalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor o cliente, el empresario buscará
diferenciarse para poder ser recordado por algún atributo en particular. Por lo general, se utiliza
alguno de los elementos de la mezcla de marketing para lograr un posicionamiento diferenciado.

OPERACIONES.
Resuelva las siguientes preguntas.
• Actividades internacionales para desarrollo de mercados.
• Los miembros del equipo de dirección o los socios del extranjero tienen la habilidad de abrir o
desarrollar nuevos mercados para los productos o servicios saben de negocios internacionales
y todo lo que implica.
• Quien preparará la literatura para publicidad y ventas para el uso en los mercados
internacionales, en que idioma.
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• Quién promoverá el producto en las ferias comerciales del extranjero.
• Como se seleccionará a los distribuidores externos.
• Quién intervendrá en el desarrollo de estrategias de mercadotecnia para mercados del
extranjero.
• Quién instruirá y entrenará a la red de ventas representantes del producto en el extranjero.
• Cuenta la empresa con un equipo de ventas para atención de los clientes del extranjero.
• Quién proveerá el soporte de post-venta para compradores del extranjero.
• Transportación.
• Quién se encargará de los arreglos logísticos del transporte internacional de productos,
empaque, documentos y mercadotecnia.
• Qué prácticas de transporte se tendrán que considerar.
• Quién asumirá la responsabilidad de entrega física de productos a compradores del extranjero,
existirán supervisiones de terceras partes.
• Los agentes transportistas acordarán consolidar los envíos de mercancías con otros productos
de exportación para reducir costos de transporte.
Documentación de exportación.
Aspectos del precio.
• Cuál es la estrategia del precio. Cual será el acercamiento de penetración; con bajo precio
para obtener una porción del mercado rápidamente, acercamiento de premios, bonos, otro.
• Cómo se compara la estrategia de precio con la de la competencia.
• Cuál es la estrategia de pricing para la industria. Si se utiliza un acercamiento distinto porqué.
• Cuál es el Mark-up sobre el producto. Qué porcentaje del producto es Fijo y cual es Variable.
Si se utiliza distribuidor incluir el costo.

Aspectos de promoción.

Producción.
• Si se produce alguna parte del producto internamente, anexar un diagrama de flujo del
proceso.
• Qué porcentaje del producto será producido internamente. Se ha podido anticipar algún
escenario de acuerdo a la evolución del producto.
• Describa los costos que pueden ser subcontratados. Lista de subcontratistas que han
acordado el proveer los materiales y o los servicios.
Personal.
• Crear y generar organigramas y diagramas de flujo de la empresa.
• Cuándo será utilizada la infraestructura de la empresa y por cuanto tiempo.
• Cuándo será contratado el equipo de dirección y en qué orden.
Soporte al cliente.
• Qué clase de servicio y garantías, serán ofrecidas y cómo se ha planeado en el negocio el
poder proporcionar este servicio.
• El producto requiere entrenamiento para su consumo o uso, si es así quién lo proporcionará.
• El producto o servicio requiere de servicio de seguimiento, y cómo se manejarán estos
requisitos y cuestiones en el negocio.
• Cuál es o será la política para las devoluciones.

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PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO
Programación y Costeo
 Costo de Producción
 Gastos de Comercialización
 Gastos Generales y Administrativos
 Gastos Financieros

Costos fijos y variables

Punto de equilibrio

Proyección de Ventas
 Programa de ventas locales
 Programa de exportaciones

Programa de producción (acopio o adquisición)

Programa de compras
Programa de adquisición de activos fijos

Inversión Inicial
 Capital fijo (activo fijo, intangibles, gastos pre operativos)
 Capital de trabajo

Fuentes y Estructura de Financiamiento

Estados Financieros
 Proyección de Flujo de Caja Proyectado
 Estado de Rendimientos

Análisis de Rentabilidad
 Periodo de recuperación de la inversión
 Tasa Interno de Retorno (TIR)
 Valor Actualizado Neto (VAN)

COSTO DE EXPORTACION
ESTRUCTURA REFERENCIAL
(Autor : Miguel Pazos García)

 COSTO DE FABRICACION
- Materia prima directa
- Mano de obra directa
- Costos indirectos de fabricación (variables)

 GASTOS DE VENTA
-Sueldos, promoción, muestras, viajes, teléfono,
otros
SOLO LOS
APLICABLES A LA
 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS EXPORTACION
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  GASTOS FINANCIEROS
 ROYALTIES O LICENCIAS DE FABRICACIÓN
 EMBALAJE DE EXPORTACIÓN
 USO DE CONTENDEDORES
 TRANSPORTE AL PUERTO/AEROPUERTO
 GASTOS PORTUARIOS
- Almacenaje, pesado, carga, otros
 GASTOS ADUANEROS DE EXPORTACIÓN
 COMISION DEL AGENTE DE ADUANA EXPORTACIÓN
 VERIFICACION Y CONTROL
 INSPECCION Y CERTIFICADOS DE CALIDAD
 DOCUMENTOS CONSULARES
 DERECHOS E IMPUESTOS DE EXPORTACIÓN
 COMISION DEL AGENTE DE VENTAS EN EL EXTRANJERO
 CARGA Y ESTIBA
 TRANSPORTE INTERNACIONAL
 DESESTIBA Y DESCARGA
 SEGURO DE TRANSPORTE
 DERECHOS E IMPUESTOS DE IMPORTACIÓN
 GASTOS DE DESPACHO
 COMISION DEL AGENTE DE ADUANA IMPORT. EN DESTINO
 INSPECCIONES
 TRANSPORTE AL ALMACEN DEL IMPORTADOR
 PROMOCION
 PUBLICIDAD
 ROYALTIES O LICENCIAS DE MARCA
 SERVICIOS DE POST-VENTA (garantía, servicio técnico, repuestos,
instalación, asesoría, otros)

FUNCIÓN FINANCIERA EN LAS EMPRESAS Y ESTADOS FINANCIEROS BASICOS

En un sentido amplio las finanzas son el estudio del flujo del dinero, tiene que ver con la obtención
de los recursos y como se emplean estos. Las finanzas también tienen que ver con los
instrumentos y los sistemas utilizados para el manejo del dinero.
El sistema de contabilidad
El Sistema de Información Contable tiene el esquema siguiente

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 ENTRADA PROCESO CONTABLE SALIDA

Recopilación de datos: Análisis y clasificación Balance General

de las operaciones
Facturas y Boletas de realizadas Estado de Rendimientos
ventas
Registro de las Flujo de Caja
Facturas y Boletas de Operaciones
compras
Estado de Cambios
Notas de Débitos, Notas de
Análisis de la Patrimoniales
Créditos información contable

Depósitos, cheques, Preparación de los

letras Estados Financieros

Comprobantes de Ingreso

Comprobantes de Egreso

Otros

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

Balance General
Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que
realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada.
Partes que conforman el Balance General:
 Activos: Un activo es la representación financiera de un recurso obtenido por el ente
económico como resultado de eventos pasados, de cuya utilización se espera que fluyan a la
empresa beneficios económicos futuros.
 Pasivos: Un pasivo es la representación financiera de una obligación presente del ente
económico, derivada de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que en el futuro se
deberá transferir recursos o proveer servicios a otros entes.
 Patrimonio: Es el valor residual de los activos del ente económico, después de deducir todos
sus pasivos.

Balance General

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 ACTIVOS PASIVOS
ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES
Son los Activos que son más fáciles de convertir en dinero Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un
en efectivo durante el periodo nornal de operaciones del periodo menor a un año
negocio
Caja y Bancos Sobregiros
Cuentas por Cobrar Obligaciones bancarias
Inventarios: Cuentas por pagar a proveedores
Materias Primas Anticipos
Productos en Proceso Otras cuentas por pagar
Productos Terminados Prestaciones sociales por pagar
Impuestos por pagar
Asignaciones a proyectos
Otros
ACTIVOS FIJOS PASIVOS A LARGO PLAZO
Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la Están constituidos por los adeudos cuyo vencimiento es
empresa posee y que le sirven para desarrollar sus mayor a un año
actividades
Maquinarias y Equipos Hipotecas
Vehículos Tenedores de bonos
Muebles y Enseres Créditos
Construcciones
Terrenos
OTROS ACTIVOS OTROS PASIVOS
Son aquellos que no califican, ni como corrientes, ni como Pasivos que no se clasifican como corrientes, ni como a
fijo, pero que som propiedades de la Empresa largo plazo
Gastos pagados por adelantado Préstamoas sin intereses ni fecha específica
Alquileres de cancelación.
Patentes Alquileres o arrandamientos cobrados por
Seguros anticipado.
Papelería, etc.
PATRIMONIO
CAPITAL
Es la inversión inicial y aportes posteriores que hayan
realizado los dueños o accionistas de la empresa para la
constitución y operación de la misma
UTILIDADES RETENIDAS
Son las ganancias que la empresa va teniendo en el tiempo,
las cuales se van acumulando. Se pueden capitalizar
(convertirse en Capital) o distribuirse a los dueños a través
del pago de dividendos.
UTILIDADES DEL PERIODO ANTERIOR
Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el
periodo inmediatamente anterior.

22
Estado de Rendimientos (conocido también como Estado de Ganancias y Pérdidas, Estado de
Resultados)
Es un informe financiero que muestra la rentabilidad de la empresa durante un período
determinado, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa obtuvo o espera tener.
En la elaboración del el Estado de Rendimientos se consideran las cuentas de ingresos, costos y
gastos:
 Debe incluirse todas las partidas que representen ingresos o ganancias y gastos o pérdidas
originados durante el período.
 Sólo debe incluirse las partidas que afecten la determinación de los resultados netos.

Cuenta de Resultados
La cuenta de resultados. La Cuenta de Resultados o Cuenta de Pérdidas y Ganancias es el
documento que permite calcular y explicar los beneficios o pérdidas de una empresa como
consecuencia de las operaciones ordinarias (ingresos y gastos) que realiza de forma continuada, y
de las cuales se obtiene un resultado.

Ingresos – Gastos = Resultado

Resultado que puede representar un beneficio para la empresa cuando los ingresos son mayores
que los gastos o una pérdida cuando los gastos son mayores que los ingresos. El resultado
modifica el valor patrimonial de la empresa, repercutiendo, por tanto, en el patrimonio neto del
balance de situación, incrementándolo cuando hay beneficios y reduciéndolo cuando hay pérdidas.
Lo podemos dividir en dos partes, el de explotación y el financiero.
 Resultado de explotación: formado por los ingresos y gastos directamente atribuibles a la
actividad de la empresa.
 Resultado financiero: formado por los ingresos y gastos vinculados a las actividades de
inversión y financiación.
La suma de estos tipos de resultados conforma el resultado antes de impuestos, del cual se
deducirá el impuesto sobre el beneficio para obtener el beneficio neto (resultado después de
impuestos).
Recordemos que las cuentas de resultados son las cuentas de ingresos, gastos, costos de venta y
costos de producción y las de balance son el activo, pasivo y patrimonio.
Antes de proceder a cancelar las cuentas de resultado, se debe proceder a realizar los ajustes y
conciliaciones del caso.
El resultado final de la cancelación de las cuentas de resultados, se debe llevar a la respectiva
cuenta de patrimonio. Si el resultado es una pérdida se disminuirá el patrimonio, y caso contrario, si
el resultado es utilidad, la cuenta de patrimonio se incrementará.
Entre los ajustes más importantes que se deben hacer está la depreciación de los activos fijos, la
provisión de cartera y los ajustes necesarios en los inventarios.

23
 Empresa ABC
Estado de Rendimientos
Del 1º de Enero al 31 de Diciembre
Nuevos Soles
S/.

Ingreso por Ventas XXXXX

Representa la facturación de la empresa en un período de
tiempo, las ventas son los ingresos al contado y al crédito
(Cuenta por Cobrar), a valor de venta (no incluye el IGV)

Costo de Ventas xxxxxx

Representa el costo de toda la mercadería vendida
En las empresas comerciales es el costo de adquisición
En la empresas manufactureras es el costo de fabricación

Utilidad Bruta XXXXX

Son las Ventas menos el Costo de Ventas

Gastos de Venta xxxxx

Son los gastos incurridos en la promoción, venta y distribición
de los productos vendidos

Gastos Generales y Administrativos xxxxx

Representan todos aquellos rubros que la empresa requiere
para su normal funcionamiento y desempeño (sueldos, útiles
de oficina, pago de servicios de luz, agua, teléfono, alquiler,
impuestos, entre otros.

Utilidad de Operación XXXXX

Es la Utilidad Bruta menos los Gastos de Venta y los Gatos Generales y
Administrativos

Gatos Financieros xxxxx

Gastos incurridos en el financiamiento de las actividades de la
empresa constituídos principalmente por intereses pagados a
instituciones financieras, proveedores, comisiones, etc.

Utilidad antes de Impuestos XXXXX

Es la Utilidad de Operación menos los Gastos Financieros

Impuestos xxxxx
Es un porcentaje de la Utilidad antes de Impuestos y es el
pago que la empresa debe efectuar al Estado. Es el monto del
Impuesto a la Renta (RER), Impuesto Registro Único
Simplificado (RUS), entre otros.

Utilidad XXXXX
Es la Utilidad de Operación menos los Impuestos

Otros Ingresos - Otros Egresos xxxxx

Dividendos xxxxx
Utilidades Retenidas xxxxx
Utilidad Neta XXXXX 24
 ABSORCION DIRECTO o VARIABLE

Ingreso por Ventas …………….. xxxxxxx Ingreso por Ventas …………….. xxxxxxx
Costo de Venta ………………… xxxxxxx Costos Variables ………………. xxxxxxx
Utilidad Bruta XXX Margen de Contribución XXX

Gastos de Venta ………………. xxxxxxx Costos Fijos ……………………. xxxxxxx

G. Generales y Administrativos .. xxxxxxx
Utilidad de Operación XXX

Gastos Financieros ……………. xxxxxxx

Utilidad XXX Utilidad XXX

Flujo de Caja (cash flow)

Refleja los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
El Estado de Flujos de Efectivo “proporciona información sobre los cambios históricos del efectivo y
equivalentes al efectivo de una entidad”. (Los Equivalente al efectivo son aquellas inversiones de
gran liquidez a corto plazo, cuyo vencimiento próximo es de tres meses desde la fecha de
adquisición, por lo tanto, estas inversiones se las mantiene más para cumplir los compromisos de
pago corrientes (a corto plazo), que para obtener una rentabilidad por la inversión).
El objetivo es saber en qué utilizamos el dinero, y determinar si dicha utilización, ha sido
beneficiosa o perjudicial para la entidad.
Al realizar una proyección del Flujo de Caja se puede preveer si la empresa contará con el efectivo
necesario para cubrir sus gastos y obtener ganancias.

25
 Estructura Básica de un Flujo de Caja

Inversión en Activo
Fijo

Capital de Trabajo Inversión

Presupuesto
de Caja Valor de Recupero
Económico

Flujo de Caja
Económico

Ingresos

Operación

Flujo de Caja
Egresos
Financiero

Préstamos

Presupuesto Flujo de Caja

de Caja Amotizaciones Financiamiento Financiero
Financiero Neto

Intereses

26
 Esquema del Flujo de Caja Económico
Terrenos, construcciones,
INGENIERIA DEL PROYECTO maquinarias, instalaciones,
herramientas
ESTUDIO DE LA
ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
ESTUDIO DE MERCADO:
Programa de ventas
Programa de producción
Programa de compras
Presupuesto de gastos
operativos y administrativos
ESTIMADO
ESTUDIO DE MERCADO
Programa de ventas
Cantidades, precios de
venta
ESTUDIO DE MERCADO:
Programa de ventas
Programa de producción
Programa de compras
Presupuesto de gastos
operativos y administrativos
Inversión en
Activo Fijo
Muebles de oficina, equipos
informáticos,otros activos fijos
Gastos de constitución, otros
Gastos iniciales de alquileres,
luz, agua, teléfono, internet,
otros
Gastos operativos
iniciales: Inversión
Compra inicial de insumos
ManoMateria prima
de obra directa
directa Capital de
Mano de obra indirecta Trabajo
Otros costos indirectos de
fabricación: alquiler, energía
eléctrica, combustibles,
lubricantes, seguros,
herramientas de consumo,
otros
Gastos de venta
Gastos generales y
administrativos
Valor de Recupero
INGRESOS:
Ingresos por Ventas
EGRESOS:
Gastos operativos
Compra de insumos:
Materia prima directa
Materia prima indirecta
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta
Operación
Otros costos indirectos de
fabricación: alquiler, energía
eléctrica, combustibles,
lubricantes, seguros,
herramientas de consumo,
otros
Gastos de venta
Gastos generales y
administrativos
27
 Flujo de Caja Económico Flujo de Caja Financiero
Principio de devengado Entradas y salidas de dinero
No considera el IGV Sí considera el IGV
Toma en cuenta la depreciación No toma en cuenta la depreciación
Sólo considera el pago de intereses Considera el pago de amortización e
intereses
Considera provisiones de gastos Las considera en el momento que se
(CTS, gratificaciones) efectúan

Cambios Patrimoniales
Muestra las variaciones ocurridas en la cuenta patrimonial, como el capital, acciones de inversión,
excedente de revaluación, reservas y resultados acumulados durante un período determinado.
De acuerdo a la Ecuación Fundamental de la Contabilidad está determinado así:

Activo - Pasivo = Patrimonio

PROYECCIONES FINANCIERAS.
En este capítulo se refleja toda la operación pero en números, lo que nos permite el poder observar
el comportamiento financiero proyectado indicando las Adquisiciones, la ubicación de planta, el
Retorno sobre la inversión, el Manejo de efectivo. Por lo que las proyecciones de empresas en
función deberán indicarse en sus Datos Históricos Financieros, Proyecciones financieras por mes,
Hoja de balance, Balance de ingresos, Cuenta de Flujo de Efectivo o Cuenta de Resultados,
Proyecciones trimestrales del segundo año, Pronósticos anuales hasta cinco años, Análisis de
Punto de Equilibrio, Análisis de Razones Financieras Básicas.
PROYECCIONES FINANCIERAS.
Resuelva las siguientes preguntas.
Reporte financiero mensual / primer año.
• Con los datos financieros del primer año, proveer un resumen de los requerimientos de Capital,
Estado de Ingresos, Cuentas de resultados de Flujo de Efectivo y el Balance de Resultados.
Esto es para comprobar que los datos son reales.
• Elaborar y proveer una lista de los Productos de Capital requeridos para el primer año de
operación. segregar el equipo entre los períodos de pre-inicio y post-inicio. Priorizar la lista con
lo más crítico y necesario. Los totales para cada mes deberán corresponder a las cantidades
mostradas en los gastos de capital en el estado de flujo de caja. Sin embargo los costos,
incluyendo los impuestos e instalaciones deberán mostrarse cuando se incurra en ellos.
• Proporcionar un Estado de resultados por mes, para el primer año de operación. Si no se han
comenzado las operaciones, separar los gastos de pre-inicio y post-inicio.
• Proporcionar un estado de Flujo de caja para el primer año de operación por mes.
• Proveer balance de resultados del primer año.
D) Pronóstico de tres a cinco años.

28
• Listar los supuestos asociados con las proyecciones de tres a cinco años, incluyendo los
fundamentos del crecimiento de la empresa.
• Proporcionar un estado de resultados, un estado de flujo de caja y una hoja de balance de
cinco años. Asegurando la consistencia de los tres primeros años.
• Se debe considerar el escenario a inversionistas, de la posibilidad de la venta de la empresa
como estrategia del pago de la deuda.
Análisis del punto de equilibrio.
• Cuál es el punto de equilibrio para este caso, incluir el nivel de ventas requerido, el porcentaje
de los costos fijos y los costos variables y los comentarios de hasta cuando se calcula
alcanzar el punto de equilibrio del negocio. Indicar el número de unidades que se necesitan
para este P.E. Presentar gráfico.
• Cuáles son los supuestos asociados para llegar en la operación al Punto de Equilibrio.

Evaluación financiera.
• Los estados y registros financieros son una fuente indispensable de información para evaluar
la buena marcha de una empresa.
El balance de la empresa
• Este es una imagen del activo y del pasivo de la empresa en un día determinado del año,
expresada en términos financieros. El balance indica las fuentes de capital en forma de capital
por acciones, capital prestado y beneficios no distribuidos (remanente).
• También indica el capital constituido por terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones y
existencias y el capital en efectivo, así como la cuantía de lo que se debe a la empresa y las
deudas de la empresa a sus acreedores y al banco.
La cuenta de resultados :
Describe las actividades del año en términos de ventas, costos y beneficios. Indica los ingresos por
ventas, los cambios en el nivel de existencias, el costo de producción de los artículos vendidos, los
gastos de administración, ventas y distribución y de investigación y desarrollo, el beneficio de
explotación, los gastos en concepto de interés, el beneficio bruto (sin deducir impuestos), los
impuestos y el beneficio tras deducir impuestos

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Inversión
Son los recursos financieros que no se destinan al consumo inmediato sino a la producción de
nuevos bienes de consumo o de nuevos bienes de capital.
Invertir es una asignación irreversible de recursos con la expectativa de obtener beneficios en el
futuro que es incierto y por lo tanto implica el riesgo de no obtener los beneficios esperados.
La decisión de inversión supone el compromiso de una serie de recursos actuales con la
expectativa de generar unos beneficios futuros. Es un acto mediante el cual se produce el cambio
de una satisfacción inmediata y cierta a la que se renuncia, contra una esperanza que se adquiere
y de la que el bien invertido es el soporte (Massé, 1963)

Planes de Negocios y Proyectos

El desarrollo de un Plan de Negocio consiste en un análisis de los diferentes factores que
intervienen en la puesta en marcha de un Proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o
bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente. Los Planes se materializan en
los Proyectos. El resultado final de un Proyecto es informar sobre la posibilidad y conveniencia de
llevar acabo el Plan de Negocio.

Proyecto de Inversión
29
Es una intención de emplear recursos en algo de lo que se espera obtener beneficios a lo largo de
su vida, es decir la duración del desarrollo del proyecto.
Etapas de un Proyecto de Inversión
 Identificación o formulación.
Corresponde a las primeras etapas de desarrollo de un proyecto en la cual se exploran ideas,
que a pesar de la gran incertidumbre sobre su futuro, parecen ofrecer un potencial preliminar
de creación de valor que de comprobarse permitirá tomar las primeras decisiones de
asignación de recursos. La formulación o la identificación del proyecto se asocia con la
factibilidad (¿puede hacerse?).

 Factibilidad.
En la etapa de factibilidad de un proyecto se busca establecer si existen los recursos y el
mercado necesario para desarrollar el objeto de la inversión y disminuir la incertidumbre de
sus resultados.

 Viabilidad
En esta etapa se determina la posibilidad de la ejecución y operación del proyecto de tal
manera que cumpla con el objetivo de la propuesta del proyecto y con la generación de
utilidades. La evaluación del proyecto se asocia con la viabilidad (¿el producto logrado genera
utilidad?)

 Ejecución.
La etapa de ejecución de proyectos comienza con la decisión de asignación de recursos. Una
vez iniciada y conforme avanza en su ejecución adquiere relevancia el uso intensivo de
herramientas de gestión de proyectos.

 Operación.
En esta etapa se producen los bienes y/o servicios para los cuales fue diseñado el proyecto y
se captan los beneficios del proyecto y por lo tanto el valor económico prometido.

 Evaluación Expost
Determina si las expectativas o los planteamientos hechos en la etapa de pre-inversión se
están cumpliendo en la operación.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Para tomar la decisión de aceptar o rechazar un proyecto, es preciso, primero, cuantificar los
recursos necesarios para llevarlo a cabo y, después comprobar que este empleo de recursos
resulta satisfactorio, de acuerdo con algún criterio previamente establecido.

La evaluación de un proyecto de inversión es un proceso de medición de su valor, que tiene por

objeto conocer su rentabilidad económica, financiera y social, en base a una comparación de los
beneficios que genera y los costos que requiere, para estar seguros de que la inversión será
realmente rentable. Proporciona los elementos de juicio necesarios para tomar decisiones respecto
a la ejecución o no ejecución del proyecto.
En otros casos se trata de decidir el ordenamiento de varios proyectos en función a su rentabilidad
para asignar los recursos económicos con que se cuenta, a la mejor alternativa.

30
La evaluación privada se realiza desde la óptica del empresario, y, consiste en la medición de su
valor en base a la comparación de los beneficios que genera y los costos que requiere el proyecto
a precios de mercado. Incide básicamente en dos tipos de evaluación:
 Evaluación Económica Establece el valor del proyecto, independientemente de la manera como
se obtengan y se paguen los recursos financieros que necesite y del modo como se distribuyan
los excedentes que genera.
 Evaluación Financiera: En el contexto de la evaluación financiera un proyecto de inversión es
considerado como el intercambio de sumas de dinero en momentos definidos. Dicho de otro
modo es considerado como un flujo de fondos. Toma en cuenta la manera como se obtienen y
se pagan los recursos financieros necesarios para el proyecto.
Las preguntas básicas a responder son: ¿se justifica hacer la inversión?, ¿son los ingresos del
proyectos suficientes para cubrir los egresos y dar la rentabilidad exigida por el inversionista?.
La evaluación financiera identifica los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del
proyecto, y en consecuencia, la rentabilidad generada por el mismo. Se realiza a través de la
presentación sistemática de los costos y beneficios financieros de un proyecto, los cuales se
resumen por medio de indicadores de rentabilidad, definidos según criterios determinados.

El análisis completo de un proyecto requiere la realización de estudios complementarios: de

mercado, técnico, económico, administrativo y financiero. Los estudios de mercado, los técnicos y
los económicos proporcionan la información necesaria para estimar los ingresos y costos que se
producirán durante la vida útil del proyecto, lo que permitirá elaborar los flujos de caja para la
evaluación financiera del proyecto.

El Valor del dinero en el tiempo

“El valor del dinero cambia con el tiempo y mientras más largo sea este, mayor es la evidencia de
la forma como disminuye su valor.
De otra manera, si se realiza una inversión, lo que se pretende es que la suma invertida genere
una rentabilidad encima de la inflación. La diferencia entre esta rentabilidad y la tasa de inflación se
convierte en la renta generada por el dinero que se invirtió.
El valor diferente del dinero a través del tiempo está determinado por:
 La inflación que consiste en un incremento generalizado de precios y hace que el dinero pierda
poder adquisitivo en el tiempo, es decir que se desvalorice.
 El riesgo en que se incurre al prestar o al invertir puesto que no se tiene la certeza absoluta de
recuperar el dinero prestado o invertido.
 La oportunidad que tendría el dueño del dinero de invertirlo en otra actividad económica,
protegiéndolo no solo de la inflación y del riesgo sino también con la posibilidad de obtener una
utilidad.
Los factores mencionados se expresan y materializan a través de la tasa de interés.
El interés puede interpretarse financieramente como la retribución económica que le devuelve el
capital inicial al inversionista de tal manera que se compense la desvalorización de la moneda en el
periodo de tiempo transcurrido, se cubra el riesgo y se pague el alquiler del dinero.
Esta retribución económica denominada interés es consecuencia de la capacidad que tiene el
dinero de producir más dinero”.

Interés y Capital Futuro

Ejemplo:

31
Se deposita S/. 1,000 en el banco en una cuenta a plazo fijo por tres años, con un interés
anual de 5%. ¿Cuánto será el monto del capital mas intereses al final del tercer año?.

Valor Actual (VA)………….. = S/. 1,000

Tasa de interés por periodo (i) = 5%
Número de periodos (n)……...= 3
Valor Futuro (VF) …………...= ¿?
Cálculo:

Primer año:
1,000 + 0.05x1,000 = 1,000 ( 1+0.05)

Segundo año:
1,000 (1+0.05) + 0.05 (1,000 (1+0.05)) = 1,000 (1+0.05) (1+0.05) = 1,000 (1+0.05)2

Tercer año: 1,000 (1+0.05)2 + 0.05(1,000 (1+0.05)2) = 1,000 (1+0.05)2 (1+0.05) =

= 1,000 (1+0.05)3

Año n = 1,000 (1+0.05)n

Generalizando: VF = VA (1+i)n
Aplicando al ejemplo : VF = 1,000 (1+0.05)3 = 1,000 x 1.157625 = S/. 1,157.63

Principales Criterios Utilizados para la Evaluación de Proyectos de Inversión

 Valor Presente Neto.

 Tasa Interna de Retorno.

 Período de Recuperación de la Inversión.

Valor Actual Neto (VAN) ó Valor Presente Neto (VPN)

El VAN de un proyecto de inversión no es otra cosa que su valor medido en dinero de hoy, o
expresado de otra manera, es el equivalente en soles actuales de todos los ingresos y egresos del
proyecto.

El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la
evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0
(tiempo cero) de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia
32
con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial,
entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado. Esta metodología de valoración por flujo
de caja descontado está construida sobre la simple relación entre le valor presente y el valor futuro
del dinero.

La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

Dónde:

Vt = representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0 = es el valor del desembolso inicial de la inversión.

n = es el número de períodos considerado.

k = es el tipo de interés. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de

la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que invertir
en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el costo de oportunidad.

El VAN puede ser positivo, nulo o negativo dependiendo de la tasa de descuento y de la magnitud
de los flujos.

La alternativa de decisión se recomienda cuando el VAN es mayor que cero, pues en este caso la
tasa de rentabilidad es superior a la tasa de descuento exigida y debe desecharse en caso
contrario por no alcanzar la rentabilidad mínima exigida.

Cuando el VPN es cero la rentabilidad es exactamente igual a la tasa de descuento de

inversionista.

Si: VAN > 0 Proyecto conveniente

VAN = 0 Proyecto indiferente
VAN < 0 Proyecto inconveniente

Ejercicio:
En un “Proyecto de Inversión Alfa” se tienen los siguientes flujos de caja:
Inversión inicial ……………………… S/. 450,000
Flujos resultantes del proyecto:
Año 1 …………………………………. 280,000
Año 2 …………………………………. 120,000
33
Año 3 …………………………………. 100,000
Año 4 …………………………………. 100,000
Año 5 …………………………………. 100,000
Tasa de descuento: 10% anual

Se pide: Determinar el valor actual neto del proyecto usando una hoja de cálculo Excell.

34
 Proyecto de Inversión Alfa
Flujo de Caja Económico S/.

CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Maquinarias 90,000
Instalaciones 10,000
Herramientas 2,000
Mobiliario de Oficina 5,000
Equipos informáticos 9,000
Otros activos fijos 4,000
Activo fijo: 120,000
Elaboración del Proyecto de Inversión,
gastos de constitución, otros 5,000
Gastos iniciales de alquileres, luz, agua,
teléfono, internet, otros 15,000
Gastos operativos iniciales:
Compra inicial de insumos
Materia prima directa 240,000
Materia prima indirecta 30,000
Contratación y entrenamiento de personal 10,000
Gastos generales y administrativos 20,000
Otros gastos pre-operativos 10,000
Capital de trabajo: 330,000
Valor de recupero 0
Inversión total: 450,000

INGRESOS
Producto A 160,000 76,500 63,000 66,500 66,500
Producto B 200,000 91,000 84,000 87,000 87,000
Producto C 240,000 105,000 88,000 92,000 92,000
Total de ingresos: 600,000 272,500 235,000 245,500 245,500
EGRESOS
Materia prima directa 190,000 85,000 75,000 80,000 80,000
Materia prima indirecta 9,000 4,000 3,500 3,900 4,000
Mano de obra directa 50,000 25,000 20,000 21,000 21,000
Mano de obra indirecta 15,000 8,000 7,000 8,000 8,000
Otros costos indirectos de fabricación:
alquileres, energía eléctrica, combustibles,
lubricantes, seguros, otros 20,000 11,000 10,500 10,000 10,000

Gastos de venta 20,000 11,000 10,500 14,100 14,000

Gastos generales y administrativos 16,000 8,500 8,500 8,500 8,500
Total de egresos: 320,000 152,500 135,000 145,500 145,500

Saldo anual: 280,000 120,000 100,000 100,000 100,000

35
 Proyecto de Inversión Alfa
Programa de Ventas
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Programa de ventas: Unidades Precio Monto S/. Unidades Precio Monto S/. Unidades Precio Monto S/.
Producto A 2,000 80 160,000 900 85 76,500 700 90 63,000
Producto B 1,600 125 200,000 700 130 91,000 600 140 84,000
Producto C 1,200 200 240,000 500 210 105,000 400 220 88,000
600,000 272,500 235,000

AÑO 4 AÑO 5
Programa de ventas: Unidades Precio Monto S/. Unidades Precio Monto S/.
Producto A 700 95 66,500 700 95 66,500
Producto B 600 145 87,000 600 145 87,000
Producto C 400 230 92,000 400 230 92,000
245,500 245,500

Resultado: VAN = S/. 109,244

Periodo de Recuperación de la Inversión

El período de recuperación es útil, pero no es suficiente Proporciona una medida limitada del
riesgo y la liquidez del proyecto: Mientras menos período de recuperación tiene un proyecto,
menos riesgo y más liquidez. Cuando el período de recuperación de la inversión es superior a la

36
vida útil económica del proyecto el proyecto debe rechazarse pues esto equivale a que el valor
presente neto es menor que cero.
Desventajas: No proporciona una medida de rentabilidad del proyecto No toma en cuenta que pasa
con los flujos de efectivo después del período de recuperación No toma en cuenta la magnitud y
periodicidad de los flujos.

Ejercicio:
En base a la siguiente información mostrada del “Proyecto de Inversión Alfa”:

Se pide:
Determinar el periodo de recuperación de la inversión:
a) En soles corrientes.
b) En soles actualizados.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno es la rentabilidad promedio de una inversión. La tasa interna de retorno
(TIR), es aquella tasa que, aplicada a un flujo futuro de fondos, hace que el valor actual neto sea
igual a cero.
Esta tasa así calculada se compara con un rendimiento mínimo que se desea ganar, por ejemplo,
la rentabilidad de la mejor inversión alternativa con un nivel de riesgo similar o bien ajustada por el
riesgo. Esta última tasa se denomina tasa de corte.
Si la tasa interna de retorno es superior a la tasa de corte, el proyecto se acepta, porque significa
que el proyecto tiene un rendimiento mayor que el exigido por el inversionista, por lo tanto, al
aceptar el proyecto se está generando valor para el inversionista.
Si la tasa interna de retorna es inferior a la tasa de corte, el proyecto se rechaza.
Ejercicio:
En base a la información proporcionada del “Proyecto de Inversión Alfa”, se pide:
Calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto usando una hoja de cálculo Excell.

37
Análisis de Sensibilidad
Es el análisis por medio del cual se puede determinar cuánto se afecta (qué tan sensible) es la TIR
ante cambios en determinadas variables del proyecto.
En este análisis, se determina el impacto que una variable específica puede tener en los resultados
de un proyecto, permitiendo por lo tanto, definir cuáles son las variables que más afectan al
proyecto, y que por esa razón se convierten en estratégicas para el desarrollo del mismo, lo que
nos permitirá establecer las acciones requeridas para atenuar dichos impactos.

RESUMEN EJECUTIVO.
Lo primero que lleva un plan de negocios es el resumen ejecutivo y sin embargo éste se elabora al
final del plan con el objeto de ser muy breve en la descripción del contenido de cada uno de los
temas desarrollados en el plan para poder cumplir lo siguiente. El resumen ejecutivo deberá incluir
el perfil de la empresa, la naturaleza del producto o servicio ofrecido, resaltando las ventajas
competitivas, identifica los mercados objetivo, tanto domésticos como del exterior. Dimensiona su
tamaño, crecimiento y tendencias del mercado objetivo. Prepara un perfil de las capacidades del
equipo de dirección, que incluya la descripción de las habilidades individuales. Menciona el
financiamiento requerido. Resalta las proyecciones clave (ejemplo: ventas, ganancias netas,
ingresos netos, otros).

Y se recomienda contar con una pequeña tabla calendarizando la asignación de los recursos
programada requeridos en que tiempos y cantidades.
OBJETIVO:
• Despertar interés de los inversionistas, socios potenciales o bancos.
• Revisar de manera general la idea del negocio.
• Dar datos generales importantes del mercado
• Describir al equipo de dirección de la empresa y sus capacidades
38
 • Demostrar cómo se operaría.
• Resaltar los indicadores financieros clave inversión, ventas TIR,
• Desarrollar una presentación que impacte.
• Estructurar el resumen en dos o tres páginas.
• Desarrollar el resumen ejecutivo al final.

Por último y como referencia en el documento también se incluyen:

• Apéndices y anexos / documentos de soporte.
• Conclusiones y Recomendaciones del Plan de Negocio Internacional de Exportación de su
empresa.
• Bibliografía y recursos de internet consultados

ANEXO Nº 1
ESQUEMA PROPUESTO DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIÓN

Se indica a continuación el esquema de un Plan de Negocios de Exportación, solo de manera

referencial, a fin de que pueda servir de guía a los alumnos, quienes deberán considerar los puntos
que sean pertinentes u agregar los necesarios, ya que todos los casos son diferentes.

CARÁTULA
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
LISTA DE SIGLAS Y ABREVIATURAS

RESUMEN EJECUTIVO
Descripción de la situación actual del negocio (para empresas existentes)
Oportunidad de negocio identificada
Breve descripción de la naturaleza del negocio
Características del producto que se plantea ofrecer
Tipo de organización o empresa
Análisis del Mercado identificado y la estrategia de intervención
Datos claves sobre la viabilidad económica y financiera del negocio
Características del entorno
Conclusiones
Recomendaciones

NATURALEZA DE LA IDEA DEL NEGOCIO Roberto

Breve descripción:
 Del producto
 Del sistema de producción
 De la tecnología adoptada
 De los principales atributos que constituyen los factores de competitividad del negocio

39
DISEÑO DEL NEGOCIO (Modelo Canvas) Roberto
Segmentos de mercado
Propuesta de valor
Canales
Relaciones con clientes
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Asociaciones clave
Estructura de costos

ANALISIS DEL ENTORNO Roberto

Análisis del Macro entorno.
Análisis del Micro entorno.
 Clientes
 Competencia directa
 Proveedores
 Amenaza de sustitutos
 Competencia potencial

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Andrea

Visión
Misión
Análisis FODA

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, POLITICAS Y ESTRATEGIAS Andrea

ESTUDIO DE MERCADO Montserrat

Identificación de la oferta y demanda del producto
Oferta:
Características del producto (Ficha técnica)
Descripción del Proceso productivo
Estadísticas de las exportaciones mundiales del producto: Principales exportadores, cantidades,
valores, destino.
Principales exportadores mundiales del producto al país de destino: cantidades, valores
Estadísticas de las exportaciones peruanas del producto: Principales exportadores, cantidades,
valores, destino
Principales exportadores peruanos del producto al país de destino: cantidades, valores
Oferta exportable del Proyecto
Estacionalidad.
Cronograma de disponibilidades para exportar

Demanda:
Estadísticas de las importaciones mundiales del producto: Principales importadores, cantidades,
valores, origen.
Estadísticas de las importaciones del producto del país objetivo:
Principales proveedores mundiales del producto al país de destino: cantidades, valores.

40
Principales importadores, cantidades, valores, origen.
Puntos Críticos relacionados al conocimiento del mercado y la gestión de la comercialización.
Acceso al Mercado:
Tratamiento a la importación del producto en el país de destino: régimen legal, derechos e
impuestos aplicables, posibles barreras para-arancelarias, cuotas, requisitos de calidad,
cumplimiento de normas, requisitos para la importación de muestras, certificados, otros.
Puntos Críticos relacionados al conocimiento del mercado y la gestión de la comercialización.
Propuestas de solución/ manejo de los puntos críticos Identificados Identificación de los
potenciales competidores

PLAN DE COMERCIALIZACION Montserrat

Formulación estratégica del plan de comercialización
 Estrategia de segmentación
 Identificación del mercado meta
 Estrategia de posicionamiento
 Estrategia de crecimiento
 Estrategia competitiva
Estrategias de mezcla del plan de comercialización
 Producto
 Precio
 Plaza
 Promoción

PLAN OPERATIVO Fiorella

Programa de ventas – exportaciones
Programa de producción
Programe de abastecimiento
Estrategia de vínculo con los proveedores

GESTIÓN DE CALIDAD Fiorella

Política de calidad
Análisis de las principales herramientas de control de calidad
Programa de gestión de calidad para el futuro del negocio
Principales factores claves de los procesos a controlar

GESTIÓN LOGÍSTICA Fiorella

Manejo de mercancía
 Embalaje
 Pallet
 Contenedores
Medio de transporte
Agentes logísticos
Tramitación aduanal
Seguros internacionales
Trazabilidad

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ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Andrea
Organigrama propuesto
Objetivos de Administración y Recursos Humanos
El organigrama y la descripción de puestos por área
Definición del perfil del puesto y evaluación de desempeño
Política de selección, contratación, capacitación y desarrollo
Descripción de los principales procesos del negocio - Flujograma
Diseño de las principales herramientas y/o formatos de control
Definición de los principales factores claves de éxito a controlar

PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO Alejandra

Inversión Inicial:
Capital fijo (activo fijo, intangibles, gastos pre operativos)
Capital de trabajo
Costos:
 Costo de Producción
 Gastos de venta
 Gastos generales y administrativo
 Gastos financieros
 Costos y gastos por embarque
 Rentabilidad por embarque
 Costos fijos y variables
 Punto de equilibrio

Finanzas:
Fuentes y estructura de financiamiento
Estados Financieros
 Flujo de Caja
 Estado de Pérdidas y Ganancias

EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO Alejandra

Análisis de Rentabilidad
Periodo de recuperación de la inversión
Tasa Interno de Retorno (TIR)
Valor Actualizado Neto (VAN)

PLAN DE CONTINGENCIA Alejandra

Identificación de las principales fuentes de riesgo
Análisis de Sensibilidad
Plan de Contingencia

PLAN DE EJECUCION Alejandra

Programación de Metas Físicas.
Programación Presupuestal.
Diagrama de Gantt.

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PLAN DE MONITOREO Y EVALUACION Alejandra
Indicadores del Producto

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