ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

MASTER CONSULTANȚĂ ÎN MANAGEMENT ȘI DEZVOLTAREA AFACERILOR

CONSULTANȚĂ PENTRU ELABORAREA STRATEGIILOR DE AFACERI

Eseu: Formarea și factorii determinanți ai culturii organizaționale

Prof coord: BUȘU MIHAIL Masterand: RADA COSMIN

2018
 Cuprins

Introducere ...................................................................................................................................2
Capitolul I. Formarea culturii organizaționale..........................................................................3
Capitolul II. Factorii determinanți ai culturii organizaționale.................................................8
Referințe bibliografice ................................................................................................................11

Introducere

Conceptul de cultură organizațională a primit o serie de definiții de-a lungul timpului, numitorul
comun fiind reprezentat de comuniunea dintre valorile, credințele, simbolurile sau normele care
compun modele determinante comportamentului uman, în speță, angajaților unei companii.

Acest mod de a defini conceptul s-a conservat pe o perioadă mai lungă de timp, urmând ca autorii
care au contribuit la construirea lui, să surprindă elemente ale culturii dintr-o sferă mai largă, cu
implicații importante din partea structurilor formale ale organizațiilor.

Dintr-o perspectivă istorică, adevărată valoare a culturii organizaționale a început să fie observată
după cel de-al doilea război mondial, odată cu ascensiunea Japoniei ca una dintre cele mai
puternice forțe economice ale lumii („miracolul japonez”), declașându-se o serie de studii asupra
relației de sinergie dintre cultură și performanță. Specialiștii din domenii precum antropologia,
sociologia, psihologia au început să cerceteze în profunzime acest fenomen ce stă la baza societății
moderne.

S-a identificat o nevoie pregnantă de accentua factorul uman ca resursă principală a companiilor,
în consecință, au fost asamblate o serie de definiții conceptuale care să expliciteze noțiunea într-o
nouă perspectivă.
Edger Schein (1985, p. 16-19) prezintă cultura organizațională ca fiind „ un model al prezumțiilor
de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în
procesul de învățare a cum să își rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare
internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează
să fie transmis noilor membri ca fiind modelul corespunzător de a percepe, gândi și simți vizavi
de acele probleme”.

1. Formarea culturii organizaționale

O cultură care va fi fixă, rigidă, va fi incapabilă să facă faţă nevoilor de adaptare şi va dispare
rapid. Culturile evoluează în mod natural şi sub impulsul membrilor organizaţiei. Pentru a
înţelege care sunt resorturile acestei evoluţii trebuie să ştim cum ia naştere cultura: prin ce
procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa şi cu propriile sale interese ajunge să
împartă aceleaşi ipoteze, un univers simbolic, credinţe etc. Aceste procese de formare sunt, de
asemenea, procese de evoluţie “naturală” a culturii prin componentele sale, cu excepţia cazului
în care cultura cunoaşte o criză care îi dă o altă direcţie de evoluţie.
A. Pot fi identificate trei tipuri de procese:
• sociodinamice, care dezvoltă coeziunea în cadrul grupurilor;
• de leadership, ce au la bază rolurile fondatorilor şi conducătorilor;
• de învăţare, ca urmare a experienţei acumulate şi a informaţiilor primite.
Dezvoltarea unei culturi este în funcţie de aceste trei procese, de posibilităţile ce se mai ivesc şi
de intensităţile lor.

a) Procesele sociodinamice:
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un grup ia naştere datorită
asemănării indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse
(personalitate, atitudine, stil etc.). Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceşti
indivizi vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la
atitudini abordate cu alte ocazii. Obligaţi să coopereze, ei trebuie să găsească mijloace de
supravieţuire şi muncind împreună să rezolve probleme, cum ar fi:
  împărţirea puterii şi a autorităţii;
 împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
 stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de
 stabilitate);
 condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a
 grupului şi de integrare de noi membrii.

Observând grupuri obişnuite ca şi grupuri experimentale vom observa că grupurile îşi constituie,
progresiv, traversând interacţiuni şi eventuale conflicte între membri săi, un ansamblu de norme
colective care reglementează funcţionarea grupului. În plus, în dinamica adaptării şi integrării
expuse mai sus, cultura grupului se formează parcurgând: conflicte cu exteriorul: este modul în
care mediul, care a creat grupul, obligă indivizii să se simtă solidari sau să fie conştienţi de
apartenenţa lor la o comunitate; aceste conflicte favorizează coeziunea grupului şi accentuează
angajamentul membrilor săi unii faţă de alţii; crize (interne şi externe), care pun problema
supravieţuirii grupului şi a găsirii rapide de soluţii la problemele colective; emoţii împărţite,
legate de succese, eşecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, şi dezvoltarea
unor relaţii personale; istoria comună, care presupune amintiri împărţite, mărturii ale existenţei
grupului şi al apartenenţei membrilor săi. Procesele sociodinamice cer timp pentru a se
desfăşura, dar şi procesele de leadership şi de învăţare contribuie la cultură printr-un soi de
sedimentare.

b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor:

Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuţie
predominantă. Fondatorii şi leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei
au putere şi/sau intervin la începutul proceselor. Ei iau decizii marcante şi au puterea de a-şi
impune alegerea făcută. Ei sunt fireşte în atenţia celorlalţi membrii ai organizaţiei prin
comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intenţiile şi,
astfel, iau naştere reguli şi apar modele. Astfel, însuşi absenţa reacţiei sau observaţiilor din partea
şefului este interpretată: se presupune un acord tacit (şi va deveni un comportament consacrat)
sau indiferenţă (şi va fi clasat ca “posibil” sau ”normal”).
Dacă conducătorul întreprinderii acordă o atenţie deosebită rapidităţii de reacţie la cererile
clienţilor, este posibil să întâlnim în întreprinderea respectivă o mare atenţie la acest aspect, şi
aceasta numai pentru a satisfice conducerea superioară şi a nu apărea complicaţii. Acest
comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un
comportament obligat se naşte convingerea că este un comportament fundamental. Indivizii au
deci tendinţa de a-şi pune atitudinile în conformitate cu actele lor. Şi, în curând, se va reacţiona
rapid la cererile clienţilor nu din frică sau din supunere, ci pentru că se va considera că este
intrinsec necesar şi că este normal să acţionezi astfel. Ceea ce se creează prin acest proces de
raţionalizare ulterior este mai mult decât un obicei, este un element de natură ideologică: o
credinţă. Chiar dacă este conştient sau nu, leaderul este un ”exemplu” în sensul că orice
comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi. Acest sens este adesea “prezentat”
membrilor organizaţiei prin faptele şi luările de cuvânt ale conducătorului care determină o
anumită ordine într-un mod complex. Bineînţeles că puţine persoane vor verifica dacă rapiditatea
cu care se răspunde clienţilor este un factor de reuşită capital, dar avem toate motivele să credem
acest lucru. De asemenea, se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare:
situaţii noi, excepţionale, grave.

Crizele, provocările (interne sau externe) sunt momente în care numai leaderul comunică mesaje
despre interpretarea corectă a evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce priorităţi trebuie
reţinute, care sunt sancţiunile şi recompensele în joc. Dacă leaderul dezvoltă un ansamblu de
mesaje suficient de coerent şi atrăgător, cu suficientă convingere şi angajament personal, şi dacă
acest discurs nu este dezminţit după aceea, atunci se difuzează o “viziune” care va fi definită ca
fiind proiectul comun al organizaţiei. În sfârşit, conducătorul dispune de putere în a sancţiona şi
selecta indivizii. El decide cine este un “bun” membru al organizaţiei, el creează un model,
determină care este gradul de diversitate tolerabil şi care sunt regulile de intrare şi de părăsire a
organizaţiei. Rezultă din toate acestea că, personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere
sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii, ele condiţionând procesele
descrise mai sus. În acelaşi timp, nu putem considera că această influenţă este unilaterală, în mod
cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar şi membrii organizaţiei reacţionează la
cultură. Elaborată de către conducător, cultura nu rămâne o simplă descriere. Termenul
“elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi măsoară toate acţiunile sale în
funcţie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori, comportamentul
conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a intenţionat managerul.

c) Cultura şi învăţarea
Procesele sociodinamice observate în grupurile mici explică cum iau naştere coeziunea internă a
grupului, cunoaşterea reciprocă a membrilor, gestiunea corespunzătoare şi diferenţierea rolurilor.
Analizând conducătorii, am observat că ei, ca “producători” de cultură, pot determina
comportamentele. O organizaţie este, de asemenea, o entitate plasată într-un univers al
contrastelor. In aceste interacţiuni cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în interiorul
organizaţiei, cultura, am observat, joacă un rol dinamic important, pentru că ea constituie un
ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe, norme, mituri,
obiceiuri, imagini etc.). În acest stoc, membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie
pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca. Aceste cunoştinţe şi informaţii servesc la
luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente în orice moment.

În funcţie de natura lor şi în funcţie de natura problemelor existente, se va apela la ele cu

frecvenţe diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a răspunde la
telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienţii), iar altele vor fi utilizate în mod
excepţional (de exemplu, credinţele fundamentale despre “misiunea” organizaţiei). În aceste
perspective, în studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum anumite elemente
sunt stocate în şi prin cultură, în timp ce altele sunt ignorate, uitate sau înlăturate. Această
interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în realitate informaţiile pot să fie sau să nu
fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau
nu. Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea poate
produce diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepţii (de
genul comparaţiilor “A este ca şi B”, “B este diferit de C”), de legătură cauză – effect (“dacă A
atunci B”), principii de acţiune (“niciodată A”, “întotdeauna B”) etc.

O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea care o înconjoară. Prin
acţiunile sale, prin experienţa pe care o trăieşte, prin interpretările pe care le face, ea va acumula
informaţii, le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va aduce rezultate
pozitive sau conform aşteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate. Eşecul unei încercări de
pătrundere pe o piaţă străină poate, de exemplu, să producă convingerea că întreprinderea nu este
pregătită pentru această piaţă şi ar face mai bine să rămână în zona sa de acţiune. O altă
interpretare ar putea fi aceea că respectiva piaţă este închisă, prea concurenţială şi, deci,
neinteresantă. O interpretare mai profundă ar putea fi dată dacă s-ar cerceta maniera în care a fost
condusă operaţiunea, identificând cauzele precise ale acestui eşec. În acest ultim caz probabil că
acţiunea va fi reluată într-o formă diferită. Dacă întreprinderea cunoaşte un succes, este probabil
ca ea să urmeze aceleaşi demersuri şi pentru pătrunderea pe o altă piaţă. Ea îşi va forma astfel un
element de cultură de ordin superior, asupra propriilor competenţe şi limite. Cum informaţiile şi
cunoştinţele sale nu se stochează “în vrac”, ele sunt organizate şi structurate în funcţie de relaţiile
dintre ele pe nivelurile ierarhizate.

Cultura se dezvoltă astfel, după un proces de învăţare şi îşi va consolida o manieră de învăţare
după anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său
de învăţare şi de istoria acumulată în relaţiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem
găsi asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura organizaţiei
poate, de altfel, să se formeze într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante:
cultura locală sau cultura ocupaţiei, de exemplu. Acest proces de învăţare nu este mecanic.
Înainte de toate, posibilităţile de verificare a informaţiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot
fi pierdute unele soluţii numai pe considerentul că ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare,
procesul poate fi îngreunat de diferite închipuiri ce orientează percepţiile şi interpretările. Astfel,
anxietăţi resimţite faţă de probleme sau situaţii pe care întreprinderea le ştie ca fiind rele,
negative, sau care au mai fost întâlnite în alte experienţe penibile din trecut, pot produce conduite
de evitat care pot bloca procesul de învăţare.

B. Într-o viziune mai complexă cultura organizaţiei se formează ca răspuns la două mari seturi
de probleme cu care se confruntă organizaţia:
• Probleme de adaptare externă şi de supravieţuire.
• Probleme de integrare internă.
Mai trebuie menţionate aici cel puţin două influenţe adiţionale care stau la baza culturii
organizaţiei:
 • mai întâi, în faza de început a dezvoltării organizaţiei, fondatorul ei poate influenţa
profund cultura organizaţiei. In fazele ulterioare de dezvoltare a organizaţiei, cultura ei va
reflecta un ansamblu complex de aspiraţii, valori şi idei ale fondatorului alături de ale
celorlalţi membrii ai organizaţiei;
• în al doilea rând, cultura naţională, clienţii şi normele sociale ale ţării în care firma
operează influenţează, de asemenea, cultura organizaţiei. Cu alte cuvinte cultura unei
societăţi mai mari influenţează cultura organizaţiilor ce activează în cadrul ei.

3. Factorii determinanți ai culturii organizaționale

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică
fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.
În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea
culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.

Factorii interni sunt:

a) Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă
viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au
influenţe, de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.

b) Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară,

instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii.
Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică opoziţie în recrutarea şi
promovarea managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate pe
loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce
la consolidarea culturii.

c) Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o

cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul
 când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai
multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar pot
intra în conflict.

d) Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern
este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume
măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă
îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra abilităţii
ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.

Factorii externi sunt:

a) Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura

organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii
diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii,
pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este
importantă.

b) Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă,
datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare
foarte diferite.

c) Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii

organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri
caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi frecvente înnoiri ale produselor –
industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi
puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va
trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă,
cooperare, implicarea personalului.
 d) Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de
respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în
fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi
lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizat
performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai
rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu
ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în
organizaţie este afectat negativ.

Influenţa Istoria Aşteptările Caracteristici

fondatorului firmei personalului ale forţei de
muncă

Sistemul de Tehnologia
evaluare şi informaţională
motivaţie
Determinanţii Tehnologia,

Resursele culturii produsele

firmei
firmei organizaţional
Clienţii
Legislaţie

Globalizarea Cultura Condiţiile Mediul

naţională sociale economic
Referințele bibliografice
1. Schein, E. H., Organizational Culture, American Psychologist, 1985, p. 16-19
2. Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, Bucuresti: Editura ASE , 2004.
3. Nicolescu, O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizațional, Bucuresti: Editura
Universitara, 2008
4. State, O., Cultura organizației și managementul, Bucuresti: Editura ASE , 2004
5. Năstase, M., Determinanții culturii organizaționale, Revista Economia, Seria
MANAGEMENT, Vol. 5, Nr.1-2 / 2002, p. 72