UNIVERDIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”
SEDE MUNICIPALIZADA SANTOS MARQUINA - MERIDA
CARRERA: INGENIERIA AGROINDUSTRIAL
SEMESTRE V
SUB-PROYECTO: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL I

MÓDULO II
Administración Industrial I

La Organización

Autor:
Dávila H, José G.

Fecha:
Abril 2019

La Organización
El éxito de cualquier empresa, además de una correcta planeación, pasa por
ofrecer una estructura funcional que le permita cumplir sus objetivos de manera
efectiva y eficiente, lo cual se traduce en eficacia a la hora de ofrecer productos o
servicios. La nueva dinámica empresarial, requiere no sólo de los principios
históricos que rigen los procesos administrativos, sino que incorpora conceptos
comprobados científicamente y tendencias empíricas, que en algunos casos aportan
beneficios a los procesos productivos que las empresas desarrollan.
Pero, ¿Puede una empresa funcionar sin una estructura adecuada?, A mi
criterio, pudiera lograr algunos objetivos, la diferencia está como los logra y que tan
sostenibles son. Recordemos que el principio de la organización pasa por la mejor
asignación y de manera más eficiente de los recursos y talentos de que dispone para
cumplir sus objetivos deseados.
La simplificación de funciones y la optimización de recursos, convergen en la
finalidad de la organización. Pero teniendo que regirse por un talento humano que
debe hacerse eficaz al realizar sus tareas, también incorpora de manera implícita las
relaciones sociales y culturales que caracterizan a los miembros del equipo humano.
Es por ello, que surge dentro de la organización estructuras funcionales, unas
supeditadas a las teorías organizativas que rigen la administración, y otras que surgen
de la idiosincrasia y las relaciones interpersonales en las que las anteriores se
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desarrollan. Comenzamos a hablar entonces de organizaciones formales e informales,

cuya conceptualización parte de las estructuras que la conforman.
Para el caso de la organización formal, hablamos de la estructura intencional
de funciones, que regula el comportamiento corporativo, a través de la distribución de
roles, jerarquizar funciones, siguiendo patrones establecidos de manera documental;
que la hacen estática, pero proporciona tareas específicas a sus miembros y esto
ofrece la ventaja de minimizar conflictos y/o competencias. Por otro lado, la
organización informal, es una red de relaciones profesionales, personales y sociales,
que no han sido establecidas por una autoridad formal, que se dan de manera
espontánea; se hace flexible y va evolucionando día a día. Y aunque, como dijimos
anteriormente no está regida por la autoridad formal, es regulada de alguna manera
por estas mismas interacciones, no resultando negativa del todo para el desarrollo
funcional de una empresa.
Ahora bien, la organización incorpora a su conceptualización algunos
parámetros que flexibiliza o rigidiza la funcionabilidad operativa del talento humano.
El llamado ámbito de control, que no es otra cosa, que la cantidad de personas que
puede un gerente supervisar de manera efectiva, y proporciona a la empresa un
manejo adecuado de sus funciones. Vemos entonces, que cuando una empresa maneja
un ámbito amplio se hace muy horizontal, generando pocos niveles organizacionales,
que redunda en un gran número de personas que un gerente debe supervisar. Por el
contrario, a través de un ámbito reducido, surgen los niveles organizacionales o
departamentales, cuyo fin es limitar el número de personas que efectivamente puede
supervisar un gerente, a través de estructuras verticales y jerarquizadas. ¿Pero que tan
positivo termina siendo esto? Es importante acotar que aunque permite medir la
efectividad de las estructuras organizativas, en términos de claridad e integridad de
sus departamentos; termina siendo costosos desde el punto de vista financiero, poco
efectivos a la hora de direccionar la comunicación y complican la planeación y el
control sobre los procesos administrativos. Es por ello, que quienes estructuren o
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diseñen las estructuras organizativas de las empresas estén claros, de los objetivos
que se persiguen y los departamentos, en los cuales realmente se requiere aplicar un
ámbito más estrecho.
Algunos de los factores subyacentes que afectan el diseño de los mismos,
podemos describirlos de la siguiente manera: conocer el nivel de capacitación de los
subordinados que se requieren y se tienen, Establecer de manera clara la delegación
de la autoridad y como se ven afectados los planes establecidos, emplear estándares
objetivos y que se vean flexibles al cambio, buscar la manera de hacer más efectivas
las técnicas de comunicación, y regular de manera subjetiva las relaciones
interpersonales y el nivel en el que se ubica dentro de la organización.
Debemos recurrir a la lógica para organizar; en primer lugar establecer
claramente los objetivos de la empresa, estandarizar las actividades de las cuales nos
valdremos para lograr los objetivos, optimizar los recursos (humanos y materiales) y
delegar la autoridad necesaria a la cabeza de grupo para que desempeñe sus
funciones.
Ahora bien, ya estando organizados y sabiendo que es el talento humano a
través de sus cualidades, los que permitirán el cumplimiento de los objetivos de las
empresas con el desarrollo de las actividades establecidas para cada persona. Nos
permitirá entonces el surgimiento de los llamados intraemprendedores y
emprendedores que no es más que el talento humano que se vale de la innovación y la
creatividad, para crear dentro o fuera de la estructura de la organización proyectos
rentables. El intraemprendedor lo hace dentro del ámbito organizacional
desarrollando proyectos corporativos; mientras el emprendedor, puede hacerlo dentro
o fuera de la organización; con la salvedad de que están dispuestos a correr riesgos
personales al éxito al fracaso.
Por otro lado, toda organización debe valerse de elementos que son
fundamentales en la estructura organizacional, como por ejemplo: objetivos y planes
ya que de ellos derivan las actividades. La autoridad, que ejerce discrecionalmente en
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la toma de decisiones de la organización, siendo su derecho social. El ambiente que

rodea la organización, para que sus miembros interactúen en pro de los objetivos, esta
debe ser flexible y funcionalmente eficaz. El personal, aunque puede permitirse
adaptarse a las interacciones que se establezcan, lo imprescindible es llevarse a cabo
en torno a las metas y las actividades, considerando el tipo de persona que la debe
integrar.
Por esta razón, resulta primordial para una empresa que las directrices
departamentales sean dirigidas por personal con el suficiente poder de ejercer la
autoridad de su cargo de acuerdo a los objetivos y planes que la organización
persigue. ¿Pero a que suficiente poder nos referimos? y ¿poder para qué?
Etimológicamente el poder se define, como la capacidad que tienen los individuos o
grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos;
pero según esto, un profesional puede inducir en las creencias de otros por tener un
conocimiento especializado (poder emanado de la experiencia). O en el caso, de
líderes políticos o religiosos, ellos también influyen en las creencias de sus
seguidores (poder de referencia); o, ¿hay menor poder? cuando ofreces recompensa a
cambio de mayor compromiso (poder coercitivo). Todos ellos, según la
conceptualización se describe dentro de poder; pero en la organización se habla de
poder legítimo a aquel que emana de la autoridad (envestida) que lo ejerce (poder del
cargo) y ello tiene que ver directamente con el poder de ejercer discrecionalidad en
la toma de decisiones, más allá de otras cualidades que proporciona el liderazgo.
Jeffrey Pfeffer, menciona que para tener poder se deben cubrir tres aspectos
importantes: voluntad, habilidad y un cargo en la estructura organizativa que lo
otorgue (legitimidad). Y este último, el que enviste de autoridad a quien lo posee. Por
supuesto, se requiere además que la persona sea consciente de sus fuentes de poder y
algunas cualidades de liderazgo personal. Sin embargo, la nueva dinámica
empresarial de competitividad global ha puesto de manifiesto el empowerment
(empoderamiento) que permite que los cargos relevantes en algunos niveles de la
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organización reciban el poder de decidir sin solicitar autorización de sus superiores,

siempre que tengan las capacidades necesarias. Esto, bajo la línea de autoridad que
proporciona el principio de escalonamiento en la organización, que permite una línea
directa de autoridad de la alta gerencia y cada uno de los cargos subordinados.
Apoyados por el personal de staff que finge como asesor e investigador de los
gerentes de línea. Pero además, se da una autoridad funcional que consiste en el
derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
prácticas, políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas
por personal de otros departamentos; siendo muy común esta práctica en los servicios
contables, ya que la gerencia de contabilidad prescribe los sistemas contables de toda
la empresa; responsabilidad que debería cumplir el director ejecutivo.
Hasta ahora hemos visto las relaciones de autoridad en la organización (de
línea, de staff y funcional), basadas en la discrecionalidad conferida para la toma de
decisiones y dar instrucciones. ¿Pero cómo se distribuye la autoridad en la
organización? Pues, existe un concepto aplicado en la administración y es la
descentralización, que representa el grado en que se distribuye la autoridad dentro de
la organización. Las empresas modernas requieren un cierto grado de libertad que les
permita conseguir los logros en la organización; pero para ello, estas deben ser
flexibles, que permitan estructurase de tal manera que los gerentes innovadores no
vean frenadas sus iniciativas; y esto lo da la descentralización, “no de manera
totalmente amplia” pues una empresa no debe estar totalmente descentralizada, sino
perdería la funcionabilidad estructural que la caracteriza. Pero si, aquellos
departamentos o direcciones, que son capaces de generar innovación y competitividad
a la organización.
Recordemos que, organizar supone el desarrollo de una estructura intencional
de funciones para lograr un desempeño efectivo que nos permita ser eficaces al
momento de generar productos y servicios. La planeación supone encontrar una
organización ideal que refleje las metas de la empresa en determinadas
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circunstancias, ajustando el factor humano con sus capacidades, actitudes o las

limitaciones individuales de éste, para cumplir los objetivos y planes de la
organización; pareciera que la empresa se ajustara al personal, pero es una estrategia
efectiva que permite adaptar la empresa al talento humano de que dispone, y eso
también es válido. Esto permitirá desarrollar estrategias para promover la cultura
organizacional apropiada que incluya efectividad, en la forma en que se desempeñan
las funciones gerenciales de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
La cultura organizacional es el modelo general de comportamiento, es decir,
las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común. Este es un
factor importante a la hora de la gestión de empresas, principalmente de alimentos y
bebidas, donde cobra una relevante importancia, ya que los profesionales del área
encuentran dilemas entre tendencias para ofrecer “propuestas de valor” en productos
y servicios, que satisfagan las exigencias de clientes cada día más interesados en la
excelencia.
Como futuros Ingenieros Agroindustriales, debemos valorar esa cultura
organizacional y adaptarla a los esquemas que se nos presentan, previa valoración del
personal y talento humano del que disponemos, con la identificación de objetivos y
planes que nos permitan cumplir las actividades planteadas.