UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO)

ESCUELA DE POSTGRADO)

DOCTORADO EN ECONOMIA Y POLITICAS PÚBLICAS

PROYECTO DE TESIS

El MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LOS EMPRENDIMIENTOS DE LAS

MYPES DEL DISTRITO DE CHALLHUAHUACHO, PROVINCIA DE COTABAMBAS,

REGION APURIMAC

PRESENTADO POR:

RAUL JULIAN AQUISE CARPIO

CURSO: SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN I I

DOCENTE: DR. FAUSTINO CCAMA UCHIRI

PUNO, PERÚ
2019
TITULO DEL PROYECTO

El MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LOS EMPRENDIMIENTOS DE LAS

MYPES DEL DISTRITO DE CHALLHUAHUACHO, PROVINCIA DE COTABAMBAS,

REGION APURIMAC

AUTOR
RAUL JULIAN AQUISE CARPIO

Correo Electrónico: RAULENLACE1@hotmail.com

Teléfono 974353910
 RESUMEN

El MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LOS EMPRENDIMIENTOS DE

LAS MYPES DEL DISTRITO DE CHALLHUAHUACHO, PROVINCIA DE COTABAMBAS,

REGION APURIMAC

Es una investigación que Estoy ejecutando en el distrito de challhuahuacho en el periodo

2019, quiero tratar de las ventajas emprendedoras de las microempresas; en particular

de las MYPES en el distrito de challhuahuacho ,Los resultados están indicando que en

un 80% no cuentan con el instrumento de la planificación estratégica, por lo tanto no

logran su visión y misión. Solo el 20% diseñan y aplican estrategias de gestión y utilizan

herramientas de gestión contable y financiera para la toma de decisiones. El análisis de los

factores internos de las MYPES del Distrito de challhuahuacho, en base a los factores como:

capacitación, educación ó grado de instrucción, capital de trabajo; propiedad del taller y área

de trabajo, ventas y número de trabajadores.

Según el enfoque basado en la capacidad los factores internos son más importantes que los

factores externos Básicamente el recurso humano calificado determina las ventajas

emprendedoras en una organización, eso no implica que los recursos físicos y

organizacionales no sean importantes; sino complementan la estrategia de la empresa.

Mientras, el análisis De los factores externos de las MYPES, se observa el caso de la

informalidad y formalidad; informalidad en un 75% y una formalidad de 25%. ,Factores que

influyeron de manera negativa en la competitividad de las microempresas del distrito , la

competitividad implica disponer de recurso humano calificado que conozca los nuevos

instrumentos de gestión para lograr ventajas frente a otras que no disponen .

El gran reto de los gerentes de las microempresas. Pequeñas y medianas

empresas es cambiar de mentalidad frente a la amenaza de la globalización en términos

de ventajas competitivas
 A medida que se va profundizando estos cambios en las prácticas de gestión y en

las operaciones de mercado: se ha puesto de manifiesto la necesidad de reorientar

la gestión de las empresas de todo tamaño. en particular las MYPES, dado que

estos en países desarrollados y en países emergentes juegan papel importante en la

generación de empleo, inversión. Divisas, etc.

El problema de las MYPES es la administración de los factores externos e internos y

en la coyuntura actual toda empresa de cualquier tamaño tiene que darle importancia al

proceso de definir a donde se quiere llegar a través del tiempo. Es en ese momento

donde se define la Visión la Misión y los Valores del negocio. pues la primera establece

el objetivo fundamental que guiará a la empresa , la misión es la razón de ser del

negocio y la gestión Guiaran la forma de hacer negocio en una empresa siendo la

planificación estratégica la que constituye de una manera racional al mejoramiento en la

toma de decisiones

Las estrategias representan las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos

a largo plazo el análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar

decisiones atinadas para lograr las ventajas competitivas.

La competitividad. Es la capacidad relativa de vender productos y servicios en un mundo

cada vez más integrado.

Una economía competitiva es aquella capaz de crecer lo suficiente como para aumentar

significativamente la prosperidad de sus habitantes

EL Objetivo de este trabajo es proponer soluciones al problema de la gestión de la

competitividad de las MYPES en el distrito de challhuahuacho aplicando nuevos

instrumentos para una mejor toma de decisiones para l ograr ventajas competitivas

Palabras Clave: modelo, gestion, estrategia, ventajas competitivas, microempresas

Planeamiento
 CAPITULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del problema

La realidad de la gestión de la competitividad en las MYPES del distrito de challhuahuacho

es que los micros empresas están aplicando modelos de gestión tradicionales para producir

sus productos y servicios. Son modelos que no toman en cuenta paradigmas como la

Dirección estratégica modelo que hace posible la adecuación de la empresa a los cambios

del medio en que se desenvuelve. Pretende identificar de forma precoz los cambios

externos e internos para instrumentar respuestas rápidas. Procurando que el nivel de

sorpresa de los impactos sea el menor posible.

En el contexto actual. toda empresa sea grande, mediana, pequeña o microempresa

tiene que darle importancia al proceso de definir A DONDE SE QUIERE LLEGAR y

COMO LLEGAR A ESE OBJETIVO; a través del tiempo es en ese momento muy

importante definir la estrategia competitiva de la empresa es decir desarrollar la misión

visión de futuro, los objetivos. Valores y recorrer todo el proceso. Siendo la gestión la que

contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones. No tomar en

cuenta el modelo denominado de la gestión implicaría para la organización serios

problemas como por ejemplo: la empresa no tendrá claramente establecido QUE

QUEREMOS LLEGAR A SER; sus estrategias y por ende no podrá lograr su misión y

objetivos. se subestimara las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa

o por el contrario subestimar las fortalezas y oportunidades del entorno y no existe un plan

de negocios con el que se puede hacer una revisión y retroalimentación de lo sucedido

en la empresa: con el producto. El mercado, con la competencia y del manejo del recurso
financiero. El modelo tradicional no garantiza mucha competitividad: es decir. Baja

rentabilidad, se producen productos de baja calidad y con altos costos por consiguiente

están obteniendo ganancias bajísimas o cero de ganancias. El modelo tradicional implica

dar mayor prioridad al capital y no al recurso humano. Por eso en las micro empresas

del distrito de challhuahuacho se trabaja más de la jornada normal de 8 horas por día sin

las condiciones adecuadas, el modelo moderno de la competitividad implica innovación y

aplicar modelos basados en la competitividad. Por ejemplo aquí se confeccionan ropas

de seguridad pero con diseños inadecuados y eso implica pérdida de competitividad

frente a productos que vienen de otras regiones, En estas condiciones las micro empresas

del distrito de challhuahuacho están lejos de competir con otras empresas similares a

nivel nacional y mundial. Entendiendo que la competitividad implica, según Michael

Porter: obtener lo máximo a partir de recursos económicos limitados. El problema de las

MYPES del distrito de challhuahuacho, es de carácter interno y externo. Lo interno se

manifiesta en la escasez de capitales, desconexión con el productor de materias primas

desconocimiento de la tecnología de procesos. Mercados locales restringidos, carencia

de políticas de capacitación deficiencias en la comercialización, baja capacidad

gerencial carencia de información para la toma de decisiones menos conocimiento de

instrumentos de gestión para la competitividad y alta tasa de información, A nivel externo

políticas del Estado. No existen políticas fiscales diferenciadas. Carencia de políticas

crediticias y mucha informalidad se a investigado que el 30% conocen y aplican

el planeamiento estratégico. fijan las metas y proveen proveedores y nichos de

mercado, mientras el 70 % desconocen las ventajas de la gestión administrativa , la

debilidad de los Mypes del distrito de challhuahuacho se identifica con la fuerza laboral,

menos capacitada para la realización de un conjunto de tareas , asociadas con la

organización, se adolece de la dirección y planeación estratégica con la transferencia de

 conocimiento y la gestión por resultados; carencia de formular y seleccionar estrategias

para transformar las amenazas en fortalezas y aprovechar las oportunidades que brinda el

mercado para reducir las debilidades empresariales, Las MYPES enfrentan una serie de

restricciones internas y externas Derivadas de su limitada escala y sus débiles relaciones

de articulación y colaboración que impiden explotar este potencial competitivo. En un

contexto donde la gestión de la competitividad está muy exigente. Dado que los países

desarrollados y en desarrollo compiten por colocar sus productos en los mercados en

mejores condiciones de calidad. Para ello. Obviamente hay que tener fuerza laboral

competitiva

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Problema General

¿En qué medida un modelo de Gestión administrativa es determinante para los

Emprendimientos de las Mypes del Distrito de challhuahuacho?
Los emprendimientos del distrito de challhuahuacho, necesitan de
Un modelo de Gestión

Problemas específicos
a) ¿Qué factores Limitan Una gestión para los emprendimientos del distrito de
challhuahuacho?
b) ¿Cuál es el nivel de productividad de los productos que producen las Mypes?
c) ¿Cuál es el modelo adecuado para mejorar la Gestión administrativa para la
competitividad de las Mypes?

1.1 2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

El problema está relacionado con la gestión de las ventajas competitivas para los
emprendimientos del distrito de challhuahuacho, los resultados va en beneficio de los micro
 empresarios en tanto que la propuesta implica aportar una serie de técnicas para mejorar
la administración de recursos financieros y humanos de los emprendimientos .
A nivel externo se relacionó los emprendimientos con los factores como la implicancia de la
empresa minera, economía, social, tecnología, elementos ambientales y legislación.
Por otro lado se justifica la propuesta en virtud a que en el distrito investigaciones de esta
naturaleza son muy escasas, la pertinencia del trabajo es contribuir con la generación de
conocimiento teórico de utilidad para la sociedad

1.3 Objetivo General

Evaluar el modelo de gestión administrativa a través del análisis documental, para determinar

la competitividad de las MYPES en el distrito de Challhuahuacho.

Objetivos Específicos

a) Analizar los factores que limitan la gestión para la competitividad en las MYPES del Distrito

de challhuahuacho.

b) Identificar los factores que explican la competitividad de las MYPES del Distrito de

Challhuahuacho.

c) Proponer un modelo adecuado para la mejor gestión de la competitividad de las MYPES

del Distrito de Challhuahuacho.

1.4 Hipótesis de la investigación Hipótesis General

El desconocimiento en el manejo de metodologías y técnicas de un modelo de gestión hace

que las MYPES en el Distrito de challhuahuacho, no sean competitivas.

 1.5 Hipótesis Específicas

a) Las limitadas capacidades en la gestión de las MYPES del Distrito de

challhuahuacho, hacen que no sean competitivas.

b) La productividad y la calidad son factores básicos para la competitividad de las

MYPES, en tanto permiten bajar costos.

c) La gestión para la competitividad de las MYPES es un modelo estratégico que mejora

la toma de decisiones por consiguiente, los resultados de las MYPES del Distrito de

challhuahuacho.

1.6 Variables de la investigación De la hipótesis General:

V.l. = Estrategias de costo, diferenciación y organización. V.D. = Competitividad de las MYPES

De las hipótesis específicas:

Hipótesis 1 :

V.l. = Planeación estratégica

V.D. = Competitividad de las MYPES

Hipótesis 2

V.l. = PESTEL + Recursos internos V.D. = Competitividad de las MYPES

Hipótesis 3

V.l. = Modelo de gestión estratégica V.D. = Competitividad de las MYPES.

 Matriz de consistencia de la investigación
METODO

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E Y

INDICADORES
TECNICAS

Método:
Problema general Objetivo General Hipótesis General Variable dependiente:

Deductivo-

¿En qué medida un -Evaluar el modelo de El desconocimiento en Competitividad de las Inductivo. Tipo

de
modelo de gestión Gestión administrativa a el manejo de MYPES.
Través del investigación:
administrativa es análisis documental, metodologías y
comparativa '
determinante para los para determinar la técnicas de un modelo Variable Independiente:

Emprendimientos de las competitividad de las de gestión hacen que

Nivel de
MYPES del Distrito de MYPES en el Distrito de las MYPES en el • Estrategias
investigación:
Challhuahuacho? Challhuahuacho. Distrito de challhuahuacho De costos
descriptiva,
No sean competitivas. • Estrategia
analítico,
Problemas Objetivos Específicos de
explicativo
específicos Hipótesis Específicos diferenciación

* ¿Qué -Analizar los factores • Estrategia Técnica para

factores que limitan la gestión *Las limitadas Organización recolección de

limitan una para la competitividad capacidades en la • Estrategia datos:

gestión para de las MYPES del gestión de las MYPES De mercado. encuesta,

Los Emprendimientos Distrito de challhuahuacho. Del Distrito de , entrevistas y

Del distrito de Challhuahuacho hacen talleres

Que no sean
Challhuahuacho -Identificar los factores competitivas. Participativos.

que explican la

competitividad de las *La productividad y la

MYPES del Distrito de calidad son factores

+población y
Challhuahuacho. básicos para la
muestra
competitividad de las
*¿Cuál es el
-Proponer un modelo MYPES en tanto *Procesamiento
nivel de productividad
productividad adecuado para la Permiten bajar costos. de datos

de los mejor gestión de la

* Análisis de
productos que competitividad de las *La gestión para la
datos
producen las MYPES del Distrito competitividad de las

MYPES? De Challhuahuacho. MYPES es un modelo

*Prueba de
estratégico que mejora
Hipótesis.
*¿Cuál es el la toma de decisiones,
modelo
por consiguiente los
adecuado
resultados de las
para
MYPES del distrito
mejorar la
De challhuahuacho.
gestión

administrativa

para la

competitividad

de las
MYPES?
II. MARCO TEORICO - ANTECEDENTES

2.1 Marco teórico sobre el emprendimiento

El término “entrepreneurship” se deriva de “entrepernar” * qué es una palabra de origen

francés que significa pionero. La principal connotación es alguien que emprende una
acción nueva e incierta en sus resultados. Este término se aplica a las acciones de una
persona que inicia una nueva empresa, dado que esta conducta está asociada a la
incertidumbre y el riesgo, tanto como a la innovación y creación de empresas además,
del correspondiente impacto en el desarrollo económico en la región donde esto ocurre.
A pesar de que es un término que no es nuevo y es de amplia utilización, aún no existe
una definición ampliamente aceptada (Shane y Venkataraman, 2000).

Una posible causa de la falta de consenso al definir el emprendimiento es la

naturaleza multidimensional y compleja del emprendimiento, en donde cada definición
describe una o algunas de las múltiples dimensiones del fenómeno (Gartner, 1985).
Esto ha conducido a que se tengan perspectivas desde diferentes áreas del
conocimiento, tales como la economía, la sociología, y la psicología, entre otras
(Audretsch, 2002); otra posibilidad es que se cuenta con un período corto de tiempo de
esta área de investigación, limitada a unas cuantas décadas (Rothaermel, Agung, y
Jiang, 2007) y finalmente, se podría atribuir las diferentes definiciones a la utilización
de diversos niveles de análisis, ya que se presentan a nivel individual, de empresa y a
nivel regional y global de la economía.

No obstante, es importante destacar la existencia de algunas definiciones que son

ampliamente reconocidas y que han tenido impacto en el estudio del emprendimiento.

Por otro lado, la escuela austríaca de emprendimiento enfatiza la existencia

constante de la competencia y la oportunidad emprendedora. Uno de sus
representantes, Kirzner (1979), define al emprendedor como quien percibe la existencia
de oportunidades en el mercado que todavía nadie ha descubierto aún y que se
manifiestan a través de la posibilidad de un beneficio. El emprendedor gana por estar
en alerta a oportunidades que existen en situaciones inciertas, de desequilibrio, y
considera que “la relación entre la consecución del beneficio y alguna habilidad
empresarial se explica porque individuos difieren en su habilidad para advertir las
oportunidades empresariales” (Kirzner, 1979, p.179).

Otro planteamiento importante es definir al emprendedor desde su capacidad de

innovación (Stevenson y Gumpert, 1985), en donde, además de ser creador de una
empresa, el emprendedor busca continuamente la oportunidad de crear nueva riqueza.
Se considera imprescindible que el empresario innove para encuadrarlo como
emprendedor, puede innovarse no solamente en la creación de un producto, también
al crearse una nueva organización o una nueva forma de producción o una forma
diferente de llevar adelante una determinada tarea (Formichella, 2004). Los
investigadores también afirman que el emprendedor persigue la oportunidad, se
compromete rápidamente, se responsabiliza ante diferentes escenarios y ejecuta
especialmente su rol en la asimilación de cambios.

En un intento más integrador, el emprendimiento es definido como “la

comprensión de cómo son descubiertas, creadas y explotadas las oportunidades de
poner en el mercado nuevos bienes y servicios, por quién y con qué consecuencias”
(Venkataraman, 1997, p.120). Esta definición constituye un punto de partida de un
nuevo enfoque integrador del campo del emprendimiento, que, siguiendo a Eckhardt y
Shane (2003), se puede calificar como “oportunity-based”, en donde se abre por
consiguiente una visión renovada del reconocimiento de oportunidades. Muchas de las
definiciones en relación con el emprendedor giran en torno a la noción de oportunidad,
llegando diferentes autores a entender la figura del emprendedor como aquella persona
que percibe las oportunidades, calcula los riesgos e invierte dinero, tiempo y
conocimientos en la constitución de su empresa.
II. MARCO TEÓRICO

2.1.1 Teorías de emprendimiento y creación de empresas

El creciente interés académico en torno a la creación de empresas se basa en la

evidencia de su contribución al desarrollo económico (Storey, 1994; Reynold, Hay,
y Camp, 1999); como impulsor de los procesos innovadores (Acs y Audretsch,
1988) y a la generación de nuevos puestos de trabajo (White y Reynolds, 1996).
Esto ha llevado a los diferentes gobiernos e instituciones públicas, principalmente
a las universidades a establecer programas para apoyo a la creación de nuevas
empresas y la promoción empresarial.

La forma de entender las características y la naturaleza del fenómeno

emprendedor y sus implicaciones para los individuos, la sociedad y el desarrollo
económico, se ha constituido en uno de las partes fundamentales de la
investigación sobre creación de empresas. Como consecuencia, se analiza con
mayor frecuencia el papel del individuo en aspectos tales como el impacto de su
formación, motivación, y rasgos psicológicos al momento de diseñar políticas
públicas de promoción de nuevas empresas (Diaz, Hernàndez y Barata, 2005).
Las creencias, valores y actitudes englobadas en el entorno social y cultural
condicionan las conductas y decisiones tomadas por los individuos lo cual influye
en las percepciones de deseabilidad y viabilidad así como en la intención final de
crear una empresa. (Birch, 1987; Krueger y Brazeal, 1994).

El fenómeno de creación de empresas no sería completo si solamente se

analizan las características y comportamientos de los empresarios individuales,
se deben considerar otros factores sociales, económicos y estructurales como
determinantes.
2.1.1.1 Enfoque económico

Respecto al desarrollo económico, se ha expresado el rol que el emprendedor

juega como un catalizador del rápido crecimiento económico, creando fuentes de
empleo y riqueza. Jackson, Gaster y Gaulden (2001, p.5), reseñan las posturas
de distinguidos economistas a través de la historia, y se observa que han sido
antagónicas en su momento. Por ejemplo, mientras que para Hawley, el
emprendedor es un tomador de riesgos con énfasis en la importancia que tiene
en el crecimiento económico, Clark, por su parte, refutó la filosofía de los
tomadores de riesgo y describió al emprendedor como el coordinador de la
actividad económica. Para Marshall, Edgeworth, Waler y Weber el emprendedor
es un líder carismático que está dispuesto a actuar bajo las condiciones de
incertidumbre que causa la ausencia de información, para Say y Weber es un
esforzado trabajador y para Keynes es un actor espontáneo.

En la teoría de desarrollo económico (Schumpeter, 1926), la figura del

emprendedor tiene un rol central en los negocios, subrayando sobre todo el papel
de conductor interno del mecanismo de cambio en la economía del capitalismo.
El emprendedor es un agente económico que lleva a cabo innovaciones,
introduciendo nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados,
el descubrimiento de nuevas fuentes de suministro de materias primas así como
llevar a cabo cambios organizacionales en una empresa (Schumpeter, 1926, pp.
100-101).

Según este autor, el equilibrio clásico sería obstaculizado por las acciones de
los emprendedores, para obtener un lugar monopólico en el mercado, por medio
de la introducción de alguna innovación. Los emprendedores tendrían incentivos
de Arriesgarse a causa de las ganancias que podrían obtener y estas ganancias
monopólicas permitirían la creación de otras innovaciones, ya que las anteriores
habrían sido difundidas, y de esta manera se generaría un proceso de
retroalimentación que propiciaría el crecimiento y el desarrollo (Schumpeter,
1942), citado por Formichella (2004, p.12).

Las teorías sobre emprendimiento en su mayoría describen las

características indicativas de lo que es ser emprendedor y su función
emprendedora, describiendo al emprendedor “como alguien que se especializa en
tomar decisiones con criterio sobre la coordinación de recursos escasos” (Casson
2003, p.19–20). El criterio del emprendedor se produce en su gran mayoría por
eventos inciertos tales como iniciar una nueva empresa o definiendo un nuevo
mercado y se relaciona con la teoría de la empresa particularmente en las teorías
de costos de transacción y derechos de propiedad las cuales definen la posesión
de activos como una parte fundamental en la organización de la empresa (Hart,
1995; Williamson, 1996).

Coase (1937) introdujo un nuevo esquema de pensamiento alrededor de la

empresa. Este autor destacó la importancia de los costes de transacción en el
análisis económico tales como la negociación de contratos, los costos de usar
mecanismos de precios y los costos de organización interna dentro de la empresa.
La teoría de los costos de transacción pretende explicar la creación de nuevas
empresas bajo el supuesto de que estos determinan, tanto a nivel de empresario
como de empresa, la estructura organizativa más adecuada establecida en la
propia empresa y la opción de mercado a través de la venta de la nueva idea o
proyecto empresarial; o bien unas fórmulas híbridas, como son las redes y
alianzas. (Alonso y Galve, 2008).

Los nuevos modelos económicos de comportamiento emprendedor están

incorporando otras variables económicas y socio demográficas, más comunes en
el estudio de la economía, tales como el género, la edad, el nivel socioeconómico,
la zona de residencia, la percepción del riesgo, y las actitudes sociales hacia el
empresario, entre otras (Ashcroft, Holden y Low, 2004).

2.1.1.2 Enfoque del entorno

Existen diferentes teorías de emprendimiento que tratan de analizar la creación

de empresas a partir de factores externos o del entorno. Arenius y Minniti (2005)
y Koellinger y Minniti (2006) han mostrado que las percepciones sobre el entorno
son un componente relevante en la decisión de una persona de crear su empresa.
Las investigaciones en esta línea se han orientado hacia el establecimiento del
perfil del emprendedor a través de la descripción de factores como edad en la cual
se crea la empresa, el género, el estatus socioeconómico, las redes sociales, los
antecedentes emprendedores en la familia y la experiencia de trabajo.
Metodológicamente, todas estas características son un instrumento útil para medir
las diferencias individuales y nos sirven para analizar algunos efectos en el
comportamiento del individuo.

Aunque las características del emprendedor son muy importantes, los

factores externos tales como la presencia de empresarios experimentados en la
zona y de modelos de roles empresariales de éxito en la comunidad, tienen un
efecto notable en la decisión de crear una empresa (Begley y Boyd, 1987; Baron,
2000). Incorporando los factores internos, el entorno familiar en donde han
existido roles de emprendimiento condicionan a los diferentes miembros en
actividades empresariales. Otros estudios muestran que los emprendedores
cuyos padres eran propietarios de pequeñas empresas a las que le dedicaban
tiempo completo, muestran más altas preferencias por el autoempleo y están más
inclinados a desarrollar una idea empresarial, reflejando la menor preferencia por
ser empleado en una gran empresa (Scott y Twomey, 1988).

La teoría de redes ha dado lugar a una corriente de investigaciones alrededor

del impacto de la red (network) en el proceso de creación de empresas (Birley,
1985; Johannisson, 1988). En forma general se han postulado hipótesis de que
construir y mantener una gran red de contactos personales es recomendable para
los emprendedores para impulsar el éxito en las etapas de arranque de las
empresas (Dubini y Aldrich, 1991; Bruderl y Preisendorfer, 1998). Entre los
beneficios que se señalan se cuentan con que ellos consiguen conocimientos,
accesos a información financiera para el negocio, acceso a canales de
distribución, y a contactos con proveedores y clientes a través de sus redes
sociales. También se vinculan con gente y organizaciones que interactúan entre
ellos mismos, y esos contactos amplían la disponibilidad de recursos que soportan
la creación de nuevas empresas (Hansen, 1995). Es importante definir que el
utilizar contactos en la red requiere conocimientos y capacidad de absorber la
información existente que beneficien a su propia organización (Cohen y Levinthal,
1990). Por lo tanto la experiencia emprendedora, las competencias sociales, el
nivel de educación y otros factores determinan si se pueden, y en qué medida,
obtener beneficios para los emprendedores de las redes existentes.

Uno de los trabajos más importantes en este enfoque es el realizado por

Douglas North (1990) en su Teoría Institucional en donde hace referencia a los
distintos factores o mecanismos ideados por la sociedad para conducir las
relaciones o el comportamiento humano considerando el concepto de “institución”
como las normas y reglas restrictivas que rigen en la sociedad, condicionando y
dirigiendo el marco de las relaciones que se producen en ella. El desarrollo de la
teoría económica institucional nos ofrece un acercamiento a entender las
diferentes formas de interacción humana, ya sean formales (leyes, normas,
derechos de propiedad) o informales como los son ideas, creencias, actitudes,
valores sociales en el marco de unas “reglas de juego” establecidas (North, 1990).
El marco institucional existente condiciona mediante la estructura de incentivos y
oportunidades las acciones de los empresarios en la creación y desarrollo de
nuevas empresas (Diaz, Urbano, y Hernàndez, 2005).

2.1.1.3 Enfoque psicológico

Por otro lado, se ha abierto una vertiente psicológica desde donde se ha intentado
entender las características de personalidad que distinguen a un emprendedor y
sus procesos de toma de decisiones. En este renglón también han existido
distintas posiciones respecto a los rasgos que definen a los emprendedores en el
terreno de los negocios. En la reseña histórica que Jackson, Gaster y Gaulden
(2001) presentan sobre emprendimiento, mencionan los diferentes rasgos
atribuidos a los emprendedores por distinguidos pensadores en esta área.
Algunos de los constructos citados son rasgos de personalidad, mientras que
otros son motivos, habilidades y valores.

De los rasgos psicológicos característicos de los emprendedores destacan

por su importancia: la necesidad de logro, que como dimensión definitoria de la
personalidad empresarial fue establecida por Mc Clelland (1961), diferentes
estudios han considerado que individuos con una mayor necesidad de logro
tendrán una mayor probabilidad de convertirse en creadores de empresas (Liles,
1974). Otros investigadores revisaron diversas mediciones para evaluar la
relación entre necesidad de logro y creación de nuevas empresas, (Johnson
1990), citado por (Shaver y Scott,1991, p. 31); tolerancia a la ambigüedad, lo cual
implica tomar decisiones con información incompleta y poco estructurada en un
ambiente de incertidumbre; locus de control interno, lo cual relaciona que los
individuos con un mayor grado de control interno son más proactivos e
innovadores y con mayor disposición a asumir riesgos (Harper, 1998); la tolerancia
al riesgo, la cual es importante para las decisiones emprendedoras (Iyigun y
Owen, 1998), durante mucho tiempo se ha aceptado que los emprendedores
asumen un alto riesgo. Sin embargo, varias investigaciones empíricas no han
aportado resultados definitivos al respecto. Por lo tanto, en general podemos decir
que el emprendedor calcula con precisión el riesgo que está dispuesto a aceptar.
(Timmons, 1999); el deseo de independencia está asociado con la posibilidad de
poner en práctica las propias ideas, con el deseo de libertad y decisión para crear
algo propio y con la autorrealización personal la cual incluye la responsabilidad
para la toma de decisiones, la formulación de objetivos y su logro a través del
esfuerzo continuado (Roberts, 1970). Otros rasgos como empuje, energía, valores
personales y autoridad formal son señalados como característicos de los
emprendedores (Carland, Hoy, Boulton y Carland, 1984, p.356).

2.1.1.4 Enfoque cognitivo

El proceso cognitivo está relacionado en la forma como el emprendedor almacena,

transforma, recupera y usa la información (Mitchell, Smith, Seawright y Morse,
2000). Hay dos factores que influyen en la probabilidad de que la gente descubra
oportunidades particulares: poseer la información previa necesaria para identificar
una oportunidad y las propiedades cognitivas necesarias para evaluar esa
oportunidad (Shane y Venkataraman, 2000). Para reconocer una oportunidad un
emprendedor tiene una información previa, que puede ser alguna necesidad del
 mercado, un aspecto específico de la producción, la cual es complementaria con
nueva información lo que produce una conjetura emprendedora (Kaish y Gilad,
1991).

Diferentes investigaciones en el campo de la ciencia cognitiva muestran que

la gente varía en su habilidad para combinar conceptos existentes e información
en nuevas ideas (Ward, Smith y Vaid, 1997). Otros investigadores han evaluado
el rol que juegan las propiedades cognitivas en el descubrimiento de
oportunidades (Kaish y Gilad, 1991; Busenitz y Barney, 1997). Sarasvathy, Simon
y Lave (1998) han mostrado que emprendedores exitosos ven oportunidades en
situaciones donde otra gente ve riesgos.

Uno de los trabajos conceptuales más importantes dentro de esta

perspectiva es el realizado por Bird (1988) en donde basado en la psicología
cognitiva sugiere que las intenciones emprendedoras están basadas en factores
personales como experiencia previa como emprendedor, características de
personalidad y habilidades y factores contextuales consistentes en variables
económicas, políticas y sociales.

Dentro del proceso de emprendimiento, han cobrado un interés

relevante los modelos teóricos que ponen un mayor énfasis en los estímulos
ambientales, en el proceso de aprendizaje observacional, en la motivación o en la
formación de las intenciones de los individuos. Las intenciones son muy relevantes
para entender el proceso global del emprendimiento porque las intenciones
establecen las características iníciales claves para la nueva organización (Katz y
Gartner, 1988; Krueger y Carsrud, 1993). Esta intencionalidad se convierte en un
factor clave para comprender todo el proceso de emprendimiento (Krueger, 1993).
Entre estos modelos intencionales cabe destacar la Teoría de la Conducta
Planificada de Ajzen, el Modelo de la Conducta Empresarial de Shapero y Sokol y
el modelo de Krueger y Brazeal, integrador de los dos anteriores.

La teoría de la conducta planeada (Ajzen, 1991) define las intenciones como

el intento de ejecutar una conducta dada más el desempeño real del comportamiento.
En este sentido, si una persona tiene los recursos y las habilidades requeridos más la
intención de actuar, seguramente conseguirá hacerlo con éxito.
Enfoque basado en oportunidades

Bajo esta perspectiva el emprendimiento se refiere a la detección, evaluación y la

decisión de explotar oportunidades (Shane y Venkataraman, 2000), las cuales se
presentan en diversas situaciones en donde nuevos bienes y servicios, materias primas
y métodos de organización pueden ser introducidos y vendidos a un precio mayor que
su costo de producción (Casson, 1982). Se han encontrado diferentes factores que
involucran la detección o el descubrimiento de oportunidades, Baron (2006) ha
identificado tres factores que involucran esta detección: el compromiso de una
búsqueda activa de oportunidades en donde la información tiene un rol muy importante,
la alerta a las oportunidades lo cual está relacionada a las características de
personalidad como son la capacidad analítica, la inteligencia y las habilidades
cognitivas de los emprendedores; y el conocimiento previo de la industria y el mercado
lo cual está relacionado a las experiencias previas de negocios y de empleos anteriores.

Para explotar una oportunidad se requiere que el emprendedor crea que el

valor esperado de la rentabilidad sea mayor que el costo de oportunidad de otras
alternativas, incluyendo la inversión en tiempo y dinero y un premio por resistir la
incertidumbre (Schumpeter, 1934; Kirzner, 1973). Diferentes investigaciones han
mostrado que los emprendedores explotan oportunidades cuando la demanda
esperada es grande (Schmookler, 1966), cuando los márgenes de rentabilidad son

Altos (Dunne, Roberts y Samuelson, 1988), cuando el ciclo de vida del producto es
inicial (Utterback, 1994) y cuando el costo de capital es bajo (Shane, 1996). Evans y
Leighton (1990) mostraron que la explotación de las oportunidades es más común
cuando la gente cuenta con un capital financiero.

La decisión de explotar las oportunidades emprendedoras es también

influenciada por las diferencias en percepciones de los individuos a tomar riesgos
porque tiempo, dinero y esfuerzo son invertidos antes de que se logre un retorno de
esas inversiones. Para explotar las oportunidades la gente debe contar con una alta
auto eficacia, control interno y que tenga una alta necesidad de logro.

Cada uno de los enfoques presentados ha realizado interesantes

aportaciones, aunque ninguno ha podido explicar completamente el fenómeno del
emprendimiento, por lo cual algunos autores señalan que un enfoque multidisciplinario
permite una mejor aproximación y valoración de las actividades emprendedoras (Shane
y Venkataraman, 2000; Audrestch y Kayalar-Erdem, 2004). En el presente trabajo de
investigación consideramos que un enfoque multidisciplinario es adecuado para el
estudio de la creación de empresas por ex alumnos del ITESO por lo cual tomaremos
como referencia los enfoques de tipo cognitivo específicamente el modelo de Krueger
y Brazeal (1994) especificado en la figura 2.3 porque de acuerdo a diversos
investigadores (Autio, Keeley, Klofsten y Ulfstedt, 1997; Kolvereid, 1996) las intenciones
dependen de numerosas variables conectadas al medioambiente universitario, a las
preferencias de carrera, valores, imágenes de emprendimiento, a las situaciones
individuales y educacionales y a los antecedentes profesionales y también al enfoque
basado en oportunidades el cual estudia el emprendimiento desde dos fenómenos: el
emprendedor y las oportunidades (Venkataraman, 1997) y como éstas han sido
detectadas, analizadas y explotadas para la creación de empresas por los ex alumnos
del ITESO.
El rol del emprendedor es descubrir esas oportunidades de mercado
reorganizando los recursos económicos en nuevas e innovadores formas. El
emprendedor es el individuo que posee ese sentido de alerta, de vigilancia para
descubrir oportunidades de mercado y actuar sobre de ellas.

En el segundo nivel de análisis, la acción de emprendimiento se realiza a

nivel de la empresa. Los emprendedores requieren un medio para transformar sus
cualidades y ambiciones en acciones. La principal diferencia entre las organizaciones
grandes y las pequeñas empresas es el rol del dueño y el administrador. En las
pequeñas empresas, las cuales son una extensión del individuo quién está a cargo
(Lumpkin y Dess, 1996, p. 138), estos roles son generalmente realizados por una
persona o un grupo reducido de personas que controlan los procesos de la empresa
dando forma a la empresa y a su estrategia. El rol de tal persona es frecuentemente
descrito como “emprendedor”. Las empresas grandes frecuentemente imitan a las
pequeñas usando formas organizacionales como unidades de negocio, operaciones
conjuntas e integración con proveedores dando como resultado manifestaciones
emprendedoras que son conocidas como “emprendimiento corporativo” (Wennekers
y Thurik, 1999, p.47). A un macro nivel, varios autores han considerado la relación
entre cultura y crecimiento económico (Hofstede, 1995) en donde definieron que una
orientación a largo plazo es expresada por el ahorro, la inversión y la perseverancia.
Lynn (1991) ha realizado estudios empíricos relacionando el crecimiento económico
con la competitividad, definida por este autor como actitudes positivas hacia la
competencia, la cual es interpretada como la conquista de mercados, la rivalidad entre
empresas y la competencia internacional.

El medioambiente afecta la dinámica del emprendimiento en los

diferentes países, el cual es marcado por la interdependencia entre las instituciones
y el desarrollo económico (Acs y Amoròs, 2008). Las instituciones definidas como las
normas y reglas restrictivas que rigen en la sociedad, que condicionan y dirigen el
marco de las relaciones que se producen en ella son un determinante crítico del
comportamiento económico (North, 1990) y de las transacciones económicas
(Williamson, 1996) que pueden afectar en las políticas públicas, el acceso a capital
y a otros recursos relevantes para el emprendedor.

2.1.2 Desarrollo económico y actividad emprendedora

Si bien es ampliamente aceptado que el emprendimiento es una fuerza

importante en la generación de cambios en el escenario económico (Baumol,
1968; Birch, 1979), ha sido complicado para los investigadores relacionar el
emprendimiento como una fuente de crecimiento económico por su dificultad de
definir el rol del emprendedor y su medición en los diferentes modelos empíricos
lo cual es debido fundamentalmente a la carencia de datos armonizados entre los
diferentes países sobre emprendimiento (Reynolds, et al., 2005). La mayoría de
los países generan datos por ellos mismos pero no son adecuados para
comparaciones internacionales por los diferentes factores que tienen lugar dentro
de las etapas económicas y porque las condiciones generales de emprendimiento
en los países son influenciadas por factores sociales, políticos y culturales.

A partir de 1998, el trabajo de investigación del Global

Entrepreneurship Monitor (GEM) ha apoyado para minimizar estas dificultades
proporcionando nuevos datos empíricos sobre emprendimiento como un proceso
para la formación de nuevas empresas (Reynolds, Hay y Camp, 1999) y ha
proporcionado el conocimiento

Fundamental requerido para la recolección de información relevante en forma

armonizada y de una manera sistémica entre los diferentes países participantes.
Los datos provienen de diferentes fuentes como son el Banco Mundial, OECD,
Unión Europea, Global Competitiveness Report entre otros y son manejados para
facilitar las mediciones de las diferencias en los niveles de actividad
emprendedora entre países, estimar el rol de esa actividad en el crecimiento
económico nacional, determinar los factores que establecen las diferencias entre
los niveles de emprendimiento e identificar las políticas nacionales que pueden
mejorar los niveles nacionales de actividad emprendedora (Reynolds, et al.,
2005).

En el modelo conceptual manejado por el GEM (Bosma y Levie,

2009) se reconocen las diferentes fases del desarrollo económico de las
naciones, así como las diferencias en el rol y naturaleza del emprendimiento a
lo largo de ellas, con lo cual se distinguen tres fases principales del desarrollo
económico (Porter y Schwab, 2008):

1) las economías basadas en recursos la cual se presentan

generalmente en países con bajos niveles de desarrollo económico en donde la
actividad industrial comienza a desarrollarse frecuentemente en torno a la
explotación de recursos naturales, estimulando la migración hacia estas regiones
y en donde se presentan la generación de emprendimientos de subsistencia.
 Las economías basadas en la eficiencia, en la cual comienzan a surgir
instituciones que apoyan una mayor industrialización y la búsqueda de una mayor
productividad por medio de economías de escala. Las industrias en esta etapa son
manufactureras o proveedoras de servicios básicos, la intensidad en las economías
de escala es el principal impulsor del desarrollo. Como la economía está más
desarrollada se podría tener menos gente buscando una actividad emprendedora

Para la concepción de una empresa, las intenciones son un aspecto

central para comprender el proceso de emprender y pueden ser establecidas como
el primer paso de la creación de una nueva empresa, las actitudes y creencias
predicen intenciones las cuales funcionan como un mediador o catalizador para la
acción. Los procesos emprendedores inician con la percepción de las
oportunidades o situaciones en las cuales los recursos pueden ser combinados
para dar una utilidad potencial, los emprendedores obtendrán los recursos,
diseñarán organizaciones y estrategias para explotar esas oportunidades (Shane,
2003).

Las actitudes emprendedoras son definidas como la actitud general de

la población del país hacia el reconocimiento de oportunidades, el cual es un paso
clave dentro del proceso de emprendimiento (Kirzner, 1979). Entre estas se
cuentan: el conocimiento personal de emprendedores, la asociación de tener un
alto estatus en la sociedad con la condición de emprendedor, la aceptación de
que la aversión al riesgo puede ser un factor significativo en la transición de
emprendimiento potencial (o latente) a uno efectivo (Kihlstrom y Laffont, 1979) y
la posesión de las habilidades requeridas para un emprendimiento exitoso. Por
otra parte, si las actitudes en un país hacia el emprendimiento son favorables,
esto genera un soporte cultural que se expresa en recursos financieros, políticas
gubernamentales y redes de contactos que benefician a los emprendedores que
quieran crear una empresa. La forma de medir las actitudes por parte del GEM
es a través de las percepciones sobre el emprendimiento que incluyen tanto el
deseo como la habilidad percibida para transformarse en un emprendedor. Los
niveles de educación y la disponibilidad de programas de capacitación para
emprendedores son posibles determinantes de las habilidades percibidas y la
 cantidad y calidad de las oportunidades percibidas pueden ser reforzadas por
condiciones nacionales tales como el crecimiento económico, el crecimiento de la
población, la cultura y la política nacional en materia de emprendimiento.

Un aspecto importante de la actividad emprendedora es el grado en

que las personas están creando nuevas actividades de negocios, tanto en
términos absolutos como en relación a otras actividades económicas. El análisis
de múltiples componentes de la actividad empresarial también permite explorar
las diferencias entre los procesos emprendedores a lo largo de las fases naciente,
nueva y establecida. El aspecto más complejo de la colección de datos dentro del
proceso de investigación del emprendimiento por el GEM es la “encuesta de
población adulta” la cual involucra una muestra representativa de la población
para crear una medición

Nacional de la actividad emprendedora de un país. El indicador clave es el

Total Entrepreneurship Activity (TEA) el cual es definido como un porcentaje de la
población adulta (18 a 64 años) que está activamente involucrada en la iniciación
de nuevas empresas o es administrador/dueño de negocios con menos de 3.5 años
(Reynolds, et. al 2005).

En los países con bajos niveles de ingreso per cápita, la economía

nacional se caracteriza por el predominio de muchos negocios muy pequeños. A
medida que el ingreso per cápita aumenta, la industrialización y las economías de
escala permiten la existencia de negocios más grandes y establecidos para
satisfacer la demanda de mercados en crecimiento y el incremento en su rol relativo
en la economía.

Finalmente, las aspiraciones emprendedoras reflejan la naturaleza

cualitativa del emprendimiento y son definidas como el esfuerzo del emprendedor
por comprometerse con la introducción de nuevos productos o nuevos procesos
productivos, la apertura de mercados extranjeros, el planear un incremento del
número de empleados, y el ser capaz de financiar el negocio con capital de riesgo
formal o informal. Esas aspiraciones si son realizadas afectan significativamente
el impacto económico de las actividades emprendedoras (Bosma y Levie, 2009).

2.3 Las MYPES en el Perú

Los resultados del III Censo Nacional Económico, permite apreciar la

presencia mayoritaria de la microempresa y pequeña empresa en la actividad

económica del país, tal apreciación es resultado de reagrupar la información

obtenida en el III CENEC; en función de los estratos definidos por el Decreto

Legislativo N° 705 que era el que normaba en ese entonces la actividad de

la MYPE en el Perú, para la microempresa(establecimiento con 1 a 10

trabajadores) y pequeña empresa (establecimientos con 11 a 20 trabajadores).

Baja productividad de las MYPES; los niveles de productividad tienen una

correlación positiva con el tamaño de la empresa: es decir, a menor tamaño,

menor productividad. Las consecuencias de esta baja de productividad

repercuten en la baja calidad del empleo, altos niveles de subempleo y los bajos

ingresos de los empresarios y trabajadores

b) La informalidad. Las MYPE formales representan el 30% del total contra los

aproximadamente 2/3 de unidades empresariales informales, que alcanzan el

70% del total de MYPE del país. A medida que la empresa crece disminuye la

informalidad, de allí que las pequeñas empresas formales son 25,938 unidades

económicas y las informales son solamente 15,395, según información de la

Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa del Ministerio de Trabajo y

Promoción del Empleo.

c) Volumen de ventas en las MYPES .Los estudios de SUNAT realizados en

varios periodos nos indican que también hay una relación directa entre tamaño

de empresa y volumen de ventas de éstas. El mayor porcentaje de MYPES son

micro empresas y representan el 77% de las empresas con ingresos menores a

13 UIT. Además, cuando una MYPE crece se incrementan sus ventas

d) Inserción en el mercado externo. Las MYPES tienen una débil participación

en las exportaciones, representan sólo el 0.14% del total de empresas y sus

ventas declaradas representan sólo el 0.26% de participación, según la SUNAT,

para el año 2004.

e) Empleo de baja calidad. Las MYPES son las que más empleo generan, sin

embargo éste es de baja calidad, sobre todo, en las unidades informales, de allí

que el nivel de pobreza se incremente en las regiones en las que las MYPES

informales son mayoritarias. Hay una relación positiva directa entre informalidad,

empleo informal, niveles bajos de ingreso y pobreza. En general constatamos

que micro y pequeñas empresas se caracterizan por:

• Limitadas capacidades gerenciales.

• Muy baja productividad.

• Bajos niveles de competitividad. .

• Escasa inserción a los mercados, sobre todo al mercado externo.

• Bajo nivel de tecnología.

• Escasa capacidad operativa.

• Limitado acceso a información sobre mercados, tecnología, etc.

• Débil articulación empresarial.

• Barreras para acceder al mercado financiero formal.

• Barreras burocráticas para acceder a la formalización.

• Poco acceso a los sistemas de desarrollo del capital social y a la

capacitación.

• Para iniciar un nuevo emprendimiento se presentan una serie de retos que

debe superar el emprendedor y que debe significar una propuesta para que

estos retos se eliminen o se reduzcan de manera sustantiva:

• Baja relación entre los planes curriculares y las competencias

emprendedoras en el sistema educativo nacional, incluyendo a las

universidades y las instituciones de formación superior tecnológica.

• Insuficiente apoyo financiero para el inicio de nuevos emprendimientos.

• Alta tasa de mortalidad de las nuevas iniciativas emprendedoras. Se estima

que dos de cada tres empresas desaparece en el primer año de operaciones.

• Escaso desarrollo de las competencias gremiales de los líderes de las MYPE,

baja calidad de la representación gremial, poca preocupación por mejorar la

competitividad empresarial, visión de corto plazo en el quehacer gremial, y

poco apoyo estatal para el

• Fortalecimiento institutional.

Débil desarrollo de las asociaciones de MYPE de primer y segundo

2.4 Modelo de gestión de Fred David

Fred R. David (2008):” Hubo una vez dos presidentes de compañías en la

misma industria. Estos dos hombres decidieron ir de campamento para

analizar una posible fusión de sus empresas, así que se internaron en el

bosque. De pronto se toparon con un oso gris que se paró sobre sus patas

traseras y les gruñó de modo amenazador. En un abrir y cerrar de ojos, el

primer gerente se quitó su mochila y saco un par de zapatos para correr. El

segundo gerente le dijo: “¿Oye, no puedes correr más rápido que ese oso”.

El otro le respondió: “Quizá no pueda correr más rápido que el oso, ¡pero si

puedo correr más rápido que tú¡”. Esta historia capta la esencia de la

ADMINISTRACION ESTRATEGICA, consiste en obtener y conservar la

ventaja competitiva.

Fred R. David (2008):”La administración estratégica se define como el arte

y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales

que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Como la misma

definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la

administración, marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las

operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los

sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la

organización”.

Fred R. David (2008): El proceso de administración estratégica consta de

tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La

formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,

identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización,

determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a

largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias

particulares que se habrían de seguir”.

Fred R. David (2008): La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de

la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo

representa algún tipo de proceso. El diagrama que se ilustra a continuación

es un modelo muy completo y de gran aceptación del proceso dé

administración estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si

representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de

formulación, implementación y evaluación. Las relaciones entre los

principales componentes del proceso de administración estratégica que se

indican en el modelo como Son: la visión, misión, los objetivos y las

estrategias de una organización es el punto de partida lógico de lá

administración estratégica, ya que la situación y las condiciones actuales

de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un

procedimiento especifico a seguir. Cada organización posee una visión,

misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los

elementos que los componen no se hayan diseñado, redactado ó

comunicado de manera consciente. El modelo de Fred R. David, es un

modelo válido para analizar empresas de todo tamaño. Toda empresa

(grande, mediana, pequeña y microempresa) tiene que darle importancia

al proceso de definir a Donde se quiere llegar a través del tiempo. Es en

ese momento donde se define la visión, misión, valores del negocio, pues

la primera establece el objetivo fundamental que guiará a la empresa y los

valores son fundamentales que registran la forma de hacer negocio en una

 empresa. Siendo la planificación estratégica la que constituye de una

manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones.

2.5 MARCO CONCEPTUAL

Según Montoya, Juan y Otros (2007) Microempresa y Pequeña Empresa

(MYPE); es una pequeña unidad de producción, comercio ó prestación de
servicios. Según legislación peruana, una MYPE es una unidad económica
constituida por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de
organización ó gestión empresarial, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de
bienes y servicios.
Las MYPES deben reunir las siguientes características:
a) Respecto del número total de trabajadores.
• La microempresa tiene 1 a 10 trabajadores

• La pequeña empresa, de 1 a 50 trabajadores.

b) Por sus niveles de ventas anuales

• La microempresa hasta por un monto máximo de 150 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).
• La pequeña empresa; desde 150 UIT hasta 850 UIT.

2.5 Importancia de la MYPES

Según información del Ministerio de Trabajo, las MYPES generan empleo a más

de 80% de la población económicamente activa (PEA) y generan cerca del 4.5%

del producto interno bruto (PBI). Constituyen el principal motor de desarrollo del

país; su importancia se basa en que:

• Proporcionan abundantes puestos de trabajo.

• Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de

Ingresos

• Incentivan el espíritu emprendedor de la población.

 • Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.

• Mejoran la distribución del ingreso.

• Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico.

Reto de las MYPE

2.6 COMPETITIVIDAD

Ivanocevich, John y Otros (2007) la palabra competitividad proviene de competencia

que implica la concurrencia de un gran número significativo de participantes o

competidores en el mercado en el marco de la competencia perfecta.

De otro lado, competencia también significa la posibilidad de “igualar una cosa a otra

en la perfección o en las propiedades” óibien el grado de rivalidad económica

existente entre competidores en un mercado. En este contexto, por competitividad se

entiende como la “capacidad para poder competir”. Para el caso de una empresa se

define como la posición relativa frente a sus competidores y la capacidad para ser

sostenible en el tiempo.

De otro lado, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la

Competitividad como la capacidad de competir, y lo Competitivo, como aquello

capaz de competir, especialmente en la gestión de la empresa.

El concepto de competitividad también puede definirse según los niveles de análisis.

Es decir de acuerdo a los siguientes niveles: global, internacional, nacional, regional
y local.

Competitividad global: representa la capacidad de competencia de la empresa en

el marco global, es decir en un entorno competitivo caracterizado por la

interdependencia de los mercados nacionales que integran las áreas económicas

componentes de la triada: Norteamérica, Europa y Japón. En consecuencia la

empresa deberá poseer ventaja competitiva global y tendrá que analizar las fuerzas
influyentes a escala, prácticamente a nivel mundial. Tal es el caso de empresas de

industriales y productos globalizados (fotocopiadoras, relojes de cuarzo y bebidas

refrescantes) como IBM, Xerox, Minolta, Cassio, General Motors, Toyota, Coca cola

y Pepsi Cola, entre otros. Los factores principales de la globalización de la

competencia son: a) homogenización del mercado, tanto por el producto como por

las características de comportamiento de la demanda; b) integración física de los

mercados nacionales, tanto por la eliminación de barreras de entrada y creación de

espacios económicos regionales, como por la presencia internacional del capital y c)

existencia de economías de escala y de economías de localización.

Competitividad internacional: representa la capacidad de competencia de la

Empresa en un conjunto de mercados nacionales independientes. Competencia.

Fragmentada en la que se tiene que identificar las distintas fuerzas competitivas

Del sector en cada mercado y la ventaja de la empresa y de la propia nación

Para competir exteriormente con alguna eficiencia. Esta situación es la

Característica de una empresa multinacional o de empresas que exportan o

Invierten directamente en otros países.

Competitividad doméstica; representa la capacidad de competencia de la empresa

más común, o característica de su situación a nivel nacional. La consideración de la
ventaja y de la fuerza competitiva es la genérica.

Competitividad regional: la capacidad de competir en un mercado regional dentro

de un país ó en un área económica compuesta por partes integradas en mas de una
nación.

Competitividad local: Representa la capacidad de competencia de la empresa en

una zona concreta de un mercado nacional o en un segmento determinado del

mismo, cuestión por la que se le ha dado llamar “competitividad de nicho”, dada la

incidencia de la ventaja competitiva de la empresa en un espacio económico

reducido, por lo que puede ser más fácil conocer y negociar las fuerzas influyentes.
FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Señala Lorenzi, Peter y Otros (2005) los factores competitivos no solo pueden

clasificarse según la dimensión de procedencia en externos e internos, sino que

también de acuerdo a su naturaleza es decir, tangibles (cuantitativos) e intangibles

(cualitativos).

Un aspecto relevante, es que frente a los clásicos indicadores de naturaleza

cuantitativa o tangible, cada vez que están tomando más importancia los indicadores

de naturaleza intangible. Estos factores intangibles son los que revelan cada vez en

mayor medida, los procesos de acrecentamiento de la competitividad (innovación,

calidad, internacionalización o cultura empresarial).

Entre los indicadores de los factores externos tangibles, que permiten medir la

competitividad externa se tiene entre otros a: tasa de variación del producto bruto

interno, tasa de inflación, costos laborales unitarios y el tipo de cambio real de la

moneda nacional respecto a una divisa internacional. Similarmente, los factores

internos tangibles de la competitividad interna se suele medir con indicadores como:

tamaño de la unidad económica, crecimiento de las ventas, la productividad y la

rentabilidad en relación a los otros competidores.

En cambio para la medición de los indicadores de los factores intangibles se hace

referencia a los aspectos siguientes:

• Nivel de apertura exterior de la economía y el grado de

internacionalización.

• Nivel de desarrollo tecnológico, entendido como el estado del sistema

de ciencia y tecnología del país y actitud innovadora y

 • ¿Cuál es la situación actual de la empresa?

• ¿Hacia dónde necesita dirigirse?

• ¿Cómo debe llegar?

' ' '

2.7 Gestión Estratégica

(Fred, 2008) la gestión estratégica implica buscar, capturar, contratar, comprar

estrategias competitivas a bajos costos. Diseñar estrategias que solucionen

problemas, eso implica gestionar recurso humano calificado en diseño de estrategias

empresariales. Implica gestionar conocimientos, gestionar estrategias anticipativas y

no adaptativas.

La gestión estratégica es todo un proceso de acopio de recursos humanos,

financieros, recursos físicos y organizacionales.

2.8 Dirección Estratégica

Señala Jhonson, Gerry y Otros (2006) dirección estratégica es el instrumento que

hace posible la adecuación de la empresa a los cambios del medio en que se
desenvuelve. La dirección estratégica pretende identificar de forma precoz los
cambios externos e internos de la empresa para instrumentar respuestas rápidas,
procurando que el nivel dé sorpresa de los impactos sea el menor posible.

La dirección estratégica se estructura en tres partes bien diferenciadas, en las que

deberán participar agentes expertos externos e internos de staff y de línea.

DEE = ANALISIS ESTRATEGICO + PLANEACION ESTRATEGICA +

IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATEGICO

2.9 Estrategia

Según Scholes, Kevan y Otros (2006) estrategia.es el conjunto único actividades,

pero de diferente manera y es la posición única en el mercado.

Una estrategia empresarial, se compone de dos elementos indisolubles:

A. ¿A dónde quiere llegar?

B. ¿Cómo voy a llegar?

2.10 Estrategia empresarial

Señala Whittington, Richard y Otros (2006) la estrategia empresarial es el plan de

acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La
elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un
conjunto de medidas para hacer crecer la organización.

La estrategia de una empresa, trata del cómo pretende crecer, cómo intenta
satisfacer al cliente y vencer la competencia; cómo opera cada una de sus áreas
(proveedores, producción, ventas, marketing, investigación y desarrollo, finanzas,
contabilidad y recursos humanos) y cómo mejorar su desempeño.

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Ámbito de estudio

La investigación se está realizando en la Región de Apurímac en la provincia e
cotabambas, distrito de challhuahuacho, que cuenta con 35 comunidades.
Donde actualmente se ejecuta el proyecto minero las bambas, dicho distrito
cuenta con una población de 10000 habitantes
Geográficas
El Distrito de challhuahuacho está conformado por región geográfica: Sierra
Comprende altitudes desde 3,800 m.s.n.m. hasta 4,500 m.s.n.m. tiene un clima
frio y seco, sus temperaturas oscilan entre 5°C a 13°C.
3.2. Población y muestra
Tamaño de la muestra
El tamaño de la población es de 200, conformado por MYPES formales
registrados en Registros Públicos e informales acopiados

3.3 METODOLOGIA A EMPLEADA

Para determinar el problema de la competitividad de las MYPES del Distrito de

challhuahuacho se aplicaría el método INDUCTIVO. Luego en la fase de los
antecedentes se aplicaría el método DESCRPTIVO. Para la fase del Marco
Teórico el método ANALITICO-SINTETICO, el método CONCRETO-
ABSTRACTO y para la contrastación de las hipótesis se aplicaría el método
COMPARATIVO, esto implica comparar estratégicamente las MYPES con sus
pares a nivel nacional, El instrumento que nos permite buscar comparaciones
entre empresas u organizaciones es el Benchmarking que implica tomar como
modelo a alguna empresa y el reto es imitarlo, mejorarlo, superarlo. Hacer
comparaciones entre empresas y mejorar constantemente. Haciendo
benchmarking en recursos humanos, en planes de negocios ó hacer
benchmarking en tecnología.

3.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Es un tipo de investigación no experimental porque no se ha trabajado en un

laboratorio con elementos químicos. Corresponde a un tipo de investigación
cuantitativo. Lo cuantitativo es definido por el Diccionario Pequeño Larouse
Ilustrado como aquello: “Relativo a la cantidad: análisis cuantitativo. La
investigación doctoral se ha abordado desde una perspectiva cuantitativa, la cual
se enfoca en la medición numérica de algunas manifestaciones
 Dé las MYPES y finalmente comparar la MYPE con otras de su misma
naturaleza mediante el instrumento de benchmarking.

3.5. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas de uso más frecuente son la encuesta, entrevistas,

observación, talleres participativos y grupos focales.
En la investigación se trabajó con datos/información elaborados por el
Instituto Nacional Estadística e Informática (INEI)

También se aplicó la técnica de la entrevista a los microempresarios

informales que en challhuahuacho existe,
La técnica de la observación se aplicó en el inicio de la investigación. El
trabajo de investigación empieza con la observación en terreno in situ las
MYPES del Distrito de challhuahuacho
Estas tres técnicas se han aplicado para el acopio de datos/información. Sin
embargo, se debe mencionar la etapa de la investigación de todo el proceso
la fase más relevante y más complicado es el trabajo de campo.
 BIBLIOGRAFIA Y OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN

BIBLIOGRAFIA

• David Fred R.(2008): Conceptos de Administración Estratégica. Edit.

PEARSON/Printece Hall. Décimo primera edición, México.

• Drucker, Peter (1997): La administración, organización basada en la

Información. Editorial NORMA, Bogotá Colombia.

• Fernández, Javier (2006): Gestión por competencias: un modelo estratégico

para la dirección de recursos humanos. Editorial Prentice Hall, Madrid España.

• Johnson, Scholes y Whittington (2010); Fundamentos de Estrategia. Edit.

Pearson/Printece Hall, Madrid, España.

• PorterMichael (1996):SerCompetitivo.Edit. DEUSTO S.A. Bilbao España.

• Stoner, James (1995): Administration. 'Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana S.A., México.

WEBGRAFIA

www.inei.gob.pe