Sunteți pe pagina 1din 91

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU

Specializarea MANAGEMENTUL INSTITUTIILOR


DIN ADMINISTRATIA PUBLICA

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

note de curs pentru disciplina


„Cariera resurselor umane
din administraţia publică”

Titular de disciplină: Prof. univ. dr. Tatiana PUIU

BACĂU
2018

1
CUPRINS

CONSIDERAŢII PRELIMINARE
1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie
2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei
3. Resursele umane din administraţia publică

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1. Funcţiunile întreprinderii /organizaţiei
2. Funcţiunea de personal şi etape în evoluţia sa
3. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea importanţei sale
în perioada actuală
4. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane în cadrul structurii
organizatorice a organizaţiei
5. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane
6. Asigurarea cu resurse umane
6.1. Planificarea în domeniul resurselor umane
6.2. Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor de lucru
6.3. Recrutarea resurselor umane
6.4. Selecţia şi angajarea resurselor umane
6.5. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi
7. Menţinerea resurselor umane
7.1 Relaţiile de muncă
7.2 Evaluarea performanţei resurselor umane
7.3 Motivarea şi recompensarea resurselor umane
7.7 Protecţia şi securitatea muncii
8. Dezvoltarea resurselor umane
9. Cariera resurselor umane din administraţia publică

BIBLIOGRAFIE

2
„Din de în ce mai mult avantajul competitiv
al unei organizaţii rezidă în oamenii săi.”
J. Pfeffer, E. Lawler

CONSIDERAŢII PRELIMINARE

1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie

Orice activitate economică implică atragerea, combinarea şi consumarea, în anumite


cantităţi, a factorilor de producţie (munca, natura şi capitalul). Considerată a fi factorul activ şi
determinant al producţiei, munca nu poate lipsi din nici o activitate desfăşurată de oameni. Ea
este o activitate conştientă, exclusiv umană, creatoare de bunuri economice şi de valoare nouă.
Munca, aşa cum se înfăţişează ea în realitate, nu este decât forţa de muncă în acţiune,
materializarea capacităţii omului de a munci.
Ceea ce face posibilă munca este forţa de muncă. Între cele două noţiuni nu se poate pune
semnul egalităţii. Conceptul de forţă de muncă desemnează totalitatea aptitudinilor fizice şi
intelectuale pe care le posedă organismul, personalitatea vie a omului, şi pe care omul le pune
în funcţiune atunci când produce valori de întrebuinţare de un fel oarecare (Karl Marx).
Aceste aptitudini există în mod latent, ca potenţial. Ele se manifestă, devin reale, doar într-o
activitate concretă, care este munca.
Rezultă, deci, că muncă fără forţă de muncă nu poate exista; situaţia opusă, forţă de
muncă fără muncă, poate să existe. Dovada o constituie şomerii, care au aptitudini fizice şi
intelectuale, au capacitate de muncă, deşi nu muncesc.
Pentru ca forţa de muncă să se manifeste, să intre în acţiune şi munca să devină o realitate
este necesară îndeplinirea unei condiţii hotărâtoare: este vorba despre existenţa mijloacelor de
producţie. Doar unirea forţei de muncă cu mijloacele de producţie creează posibilitatea
desfăşurării muncii. Între aceste două elemente indispensabile oricărui proces de muncă, forţa de
muncă este cea mai importantă, fiind singurul element activ, creator de bunuri şi valoare nouă. În
absenţa forţei de muncă toate celelalte elemente materiale, mijloacele de muncă şi obiectele
muncii, rămân neînsufleţite.
Istoria gândirii economice ne prezintă diverse modalităţi de abordare a conceptelor de
forţă de muncă şi muncă productivă.
Astfel, la graniţa dintre evul mediu şi epoca modernă (secolele XV şi XVII),
mercantiliştii considerau abundenţa populaţiei ca fiind o condiţie de bază pentru dezvoltarea
economică a unui stat, cu sublinierea faptului că o populaţie numeroasă, în sine, nu conduce
obligatoriu la creştere economică şi că este necesară intervenţia statului, care, printr-un sistem de
legi, să oblige populaţia la muncă. Antoine de Montchretien, unul dintre principalii reprezentanţi
al doctrinei mercantiliste afirma că „Bunăstarea oamenilor constă, în principal, în bogăţie, iar
bogăţia în muncă”. (Puiu, T., 2000)
Cel care s-a ocupat în mod deosebit de aspecte legate de populaţie şi gradul de ocupare a
acesteia pe ramuri de activitate, de şomeri, de calitatea muncii (...) a fost William Petty.

3
În secolul al XVIII-lea, economiştii fiziocraţi considerau că singura productivă, creatoare
de valoare este munca din agricultură. Ei considerau că toate celelalte ramuri ale economiei,
inclusiv industria, erau incapabile să producă un spor peste cheltuielile de producţie, că erau deci
„sterile”.
Extinzând sfera gândirii fiziocrate, economistul englez Adam Smith (creatorul şcolii
liberale clasice şi a economiei politice moderne), în lucrarea „Avuţia naţiunilor” (1776), a
susţinut că productivă este orice muncă prin care sporesc bunurile materiale. „Munca anuală a
oricărei naţiuni constituie fondul care dintotdeauna o aprovizionează cu toate bunurile necesare
şi de înlesnire a traiului, pe care le consumă anual...”( Puiu, T., 2000). Smith considera că
principala sursă a bogăţiei unei naţiuni este munca. Alături de aceasta, ca surse nu mai puţin
importante notează pământul şi capitalul.
În gândirea economică modernă se consideră că orice muncă este productivă, cu condiţia
de a crea utilităţi sau de a participa indirect la crearea utilităţilor.
Forţa de muncă reprezintă potenţialul uman al societăţii. În sens larg, potenţialul uman
desemnează totalitatea posibilităţilor creative, productive şi participative ale omului sau ale
populaţiei unei ţări la procesul de dezvoltare a societăţii. În literatura de specialitate, acest termen
se întâlneşte şi sub denumirea de „resurse umane ”.
În ultimul deceniu al secolului XX apare în literatura de specialitate un termen nou, cel de
capital uman, ca unul dintre cele trei componente ale capitalului intelectual. 1
Bontis şi colaboratorii săi (după Armstrong, M., 2003) definesc capitalul uman după cum
urmează: „Capitalul uman reprezintă factorul uman din organizaţie – combinaţia de inteligenţă,
aptitudini şi experienţă competentă care îi conferă organizaţiei caracterul distinctiv. Elementele
umane ale organizaţiei sunt cele capabile să înveţe, să se schimbe, să inoveze şi să asigure elanul
creator care, atunci când este corespunzător motivat, poate garanta supravieţuirea pe termen lung
a organizaţiei.”
Deci conceptul de capital uman se utilizează pentru a se face referire la resursele umane
şi reprezintă resursele productive concentrate în resursele de muncă, competenţe şi cunoaştere.
De aici rezultă componentele sale, şi anume:
- capitalul biologic – abilităţi fizice, de cele mai multe ori înnăscute, ale indivizilor;
- capitalul educaţional – abilităţi dobândite de indivizi în procesul de instruire.
La rândul său, capitalul educaţional îmbracă două forme - pe de o parte, abilităţi şi
competenţe dobândite în şcoală, prin intermediul procesului instructiv – educativ, al educaţiei şi
care se atestă prin diplome, iar pe de altă parte, abilităţi şi cunoştinţe dobândite pe parcursul
existenţei individului, prin eforturi individuale de studiu şi reflecţie sau prin contactul cu
mediul înconjurător.

1
„Capitalul intelectual constă în acumulările şi fluxurile de cunoştinţe de care dispune o
organizaţie. Acestea pot fi văzute ca resurse intangibile care, alături de resursele tangibile (bani şi active
materiale), dau valoarea totală sau de piaţă a unei firme.” (Armstrong, M., 2003)
„Cunoştinţele umane, structurale şi cele referitoare la consumatori se integrează la nivel
organizaţional, generând capitalul intelectual al firmei.” (Nicolescu, O., 2007)
Majoritatea autorilor care au abordat problematica capitalului intelectual indică trei elemente
constitutive pentru evaluarea acestei averi intangibile:
- capitalul uman;
- capitalul relaţional /social;
- capitalul organizaţional /structural.
4
Deci, capitalul uman se dezvoltă progresiv, necesitând investiţii care sunt suportate de
stat, angajatori, familii şi de indivizii adulţi preocupaţi de pregătirea lor profesional – ştiinţifică,
de posibilitatea adaptării la schimbările impuse de progresul tehnico – ştiinţific, de cariera lor.
Concluzionând, putem afirma că această componentă a capitalului intelectual, capitalul
uman se manifestă prin:
- competenţe: cunoştinţe dobândite prin educaţie; pregătire /instruire, perfecţionare;
talente native; experienţă practică dobândită;
- abilităţi intelectuale: observarea, transferul şi însuşirea inovaţiilor din alte domenii;
inovarea proprie; adaptarea la noile condiţii ale mediului concurenţial; abilitatea transformării în
inovaţii de produs /servicii /metode;
- comportamentul membrilor organizaţiei: motivaţie /altruism; comunicare /conlucrare
între membrii organizaţiei; comportament etic faţă de valorile societăţii şi ale organizaţiei.

Forţa de muncă se caracterizează prin mai mulţi indicatori (exprimaţi în mărimi absolute
sau relative), cu ajutorul cărora se obţin informaţii deosebit de importante asupra efectivului
populaţiei în vârstă de muncă şi structurii acesteia, populaţiei active, efectivului populaţiei
ocupate, numărului de şomeri, ratei de activitate, ratei de ocupare, ratei şomajului. Aceste
informaţii sunt indispensabile în fundamentarea opţiunilor de politică economică.
În prezent, în România, indicatorii ce caracterizează forţa de muncă se obţin pe baza
datelor oferite de Recensământul populaţiei, Ancheta asupra forţei de muncă în gospodării
(AMIGO), Ancheta anuală asupra forţei de muncă în întreprinderi, Balanţa forţei de muncă,
precum şi din surse administrative.
Redăm în continuare principalii indicatori care caracterizează forţa de muncă.
• Resursele de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care posedă ansamblul
caracteristicilor fizice şi intelectuale pentru a desfăşura o activitate utilă în una din activităţile
economiei naţionale. Resursele de muncă se determină ca diferenţă între populaţia cuprinsă în
limitele vârstei de muncă şi populaţia cuprinsă în limitele vârstei de muncă dar inaptă pentru a
desfăşura o activitate utilă, la care se adaugă populaţia în afara limitelor vârstei de muncă, dar
care lucrează.
Populaţia în vârstă de muncă reprezintă segmentul principal al ofertei de forţă de muncă
şi este cunoscută în literatura de specialitate şi ca populaţie potenţial activă. Ea cuprinde
populaţia din acele grupe de vârstă în cadrul cărora se înregistrează rate de activitate
semnificative.
În fiecare ţară legislaţia muncii prevede vârsta minimă şi maximă pe care o persoană
trebuie să o aibă pentru a putea intra, respectiv ieşi din activitate. Din acest punct de vedere
există mari deosebiri de la o ţară la alta 14(15) - 60(65) ani.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate şi în lucrările UE, ONU şi BIM, în ţările
europene dezvoltate, se foloseşte în mod curent ca indicator cheie al resurselor de muncă,
„populaţia în vârstă de muncă de la 15 la 64 de ani”, considerându-se că în acest interval de
vârstă fenomenul de activitate este semnificativ. Limita minimă este justificată prin durata
obligatorie a şcolarizării (în medie de 8 ani). Limita maximă are o determinare mai complexă,
oglindind efectele accelerării îmbătrânirii demografice din majoritatea ţărilor europene asupra
structurii pe vârste a forţei de muncă.
În ţările care nu şi-au adaptat încă legislaţia muncii la aceste realităţi demo-economice s-a
constatat tendinţa de menţinere în activitate, la cerere, a numeroase persoane care ar trebui să se

5
pensioneze, sau reintrarea pe piaţa muncii a unora pensionate deja. Motivele sunt multiple, cele
mai importante fiind de ordin economic şi psihologic. (Mihăescu, C., 2001)
Resursele de muncă includ:
- Populaţia în vârstă de muncă aptă de lucru - se determină prin scăderea din populaţia în
vârstă de muncă a persoanelor cu incapacitate permanentă de muncă şi a pensionarilor în vârstă
de muncă ce nu lucrează. Conform legislaţiei în vigoare în România se consideră că o persoană
fizică dobândeşte capacitate de muncă la împlinirea vârstei de 16 ani. Limita inferioară a
intervalului în care o persoană este considerată aptă de muncă poate coborî la 15 ani, doar în
condiţiile acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali şi numai pentru activităţi potrivite cu
dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele sale, dacă nu îi sunt periclitate sănătatea,
dezvoltarea şi pregătirea profesională. Limita superioară a intervalului este de 59 – 61 ani la
bărbaţi şi 55 – 57 ani la femei.
- Persoane sub şi peste vârsta de muncă aflate în activitate.

• Populaţia activă, din punct de vedere economic, include toate persoanele apte de
muncă, care, într-o perioadă de referinţă specificată, furnizează forţă de muncă disponibilă
(utilizată sau neutilizată) pentru producerea de bunuri şi servicii în economia naţională. (Maniac,
E., 1998)
În definirea populaţiei active există numeroase diferenţe de la o ţară la alta şi, chiar în
cadrul aceleiaşi ţări, de la un recensământ la altul sau de la o formă de înregistrare la alta, fapt ce
impune precauţie în folosirea indicatorului în comparaţiile internaţionale.
Cu toate deosebirile metodologice şi de conţinut, la încadrarea unei persoane în categoria
de populaţie activă se face totdeauna uz de două criterii:
- vârsta de muncă;
- durata activităţii depuse în scopul obţinerii unui câştig ce constituie sursa de existenţă a
persoanei respective.
În România, atât recensământul populaţiei din ianuarie 1992 şi martie 2002, cât şi
anchetele asupra forţei de muncă demarate în anul 1994 s-au bazat pe concepţiile şi definiţiile
recomandate de Oficiul de Statistică al O.N.U. şi de Biroul Internaţional al Muncii (BIM).
Potrivit ediţiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de BIM, „populaţia
activă cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizează de-a lungul unei perioade de
referinţă forţa de muncă necesară la producerea bunurilor şi serviciilor”.
În lucrările BIM se găsesc de asemenea precizări privind diferenţierea populaţiei active
după durata perioadei de referinţă, după cum urmează:
- populaţia obişnuit activă, înregistrată pentru o perioadă mare de timp (un an);
- populaţia activă de moment, denumită şi mână de lucru, înregistrată în raport cu o
perioadă scurtă de timp (o zi sau o săptămână).
Indiferent de perioada de referinţă, populaţia activă nu cuprinde studenţii, femeile
exclusiv casnice, pensionarii, rentierii şi persoanele aflate în întregime în întreţinerea altora.
În ce priveşte membrii forţelor armate, membrii cultelor religioase, persoanele în căutarea
primului loc de muncă, lucrătorii sezonieri şi persoanele care desfăşoară o activitate în timp
parţial, includerea acestora în populaţia activă variază de la o ţară la alta. (Mihăescu, C., 2001)
Populaţia activă reprezintă o colectivitate formată din populaţia ocupată şi şomeri.
Populaţia ocupată este cea mai importantă componentă a populaţiei active. Ea este
producătoarea efectivă a bunurilor şi serviciilor necesare existenţei întregii societăţi. Totodată,
populaţia ocupată dă măsura cererii de forţă de muncă pe piaţa muncii.

6
Populaţia ocupată cuprinde toate persoanele care desfăşoară o activitate economică sau
socială producătoare de bunuri sau servicii în una din ramurile economiei naţionale, activitate
aducătoare de venit sub formă de salarii, plată în natură sau alte beneficii.
Populaţia ocupată civilă nu include cadrele militare şi persoanele asimilate acestora,
neangrenate în activităţi economice (personalul MApN, MI, SRI, militari în termen), deţinuţii şi
salariaţii organizaţiilor politice şi obşteşti.
Populaţia ocupată include:
- salariaţii civili – persoane care desfăşoară o activitate pe baza unui contract de muncă,
într-o unitate economică sau socială, inclusiv elevii şi studenţii încadraţi şi pensionarii
reîncadraţi în muncă pe baza unui contract de lucru;
- angajatorii - persoane care utilizează forţa de muncă, fiind conducători de unităţi
private;
- lucrătorii pe cont propriu - persoane care îşi desfăşoară activitatea în propria unitate
fără însă a avea angajaţi (salariaţi);
- lucrătorii familiali neremuneraţi – persoane care desfăşoară o activitate aducătoare de
venit în propria gospodărie, pentru care nu primesc remuneraţie în bani sau natură (de exemplu
gospodăria ţărănească agricolă);
- membrii asociaţiilor cooperatiste.
Criteriile Organizaţiei Internaţionale a Muncii de ocupare a populaţiei active:
- durata muncii, în perioada de referinţă (zi, săptămână) este de cel puţin o oră,
ceea ce permite includerea în noţiunea de ocupare a tuturor formelor de muncă
care pot exista la un moment dat într-o economie;
- formarea – perfecţionarea la locul de muncă presupune includerea persoanelor
implicate în categoria populaţiei ocupate;
- legătura formală cu locul de muncă este contractul individual de muncă chiar
dacă persoana implicată temporar este absentă din diferite motive;
- sub – ocuparea vizibilă este reală atunci când durata muncii este sub cea
normală şi care îl obligă pe cel afectat la căutarea unei munci suplimentare;
- sub – ocuparea invizibilă se apreciază prin folosirea incompletă a aptitudinilor
profesionale în timpul programului de muncă.
Conform principiilor enumerate, ocuparea este starea la care are dreptul o persoană
activă, în vârstă aptă de muncă, de a desfăşura o activitate productivă sau de a presta un serviciu,
pe un loc de muncă, printr-un contract de muncă sau de pregătire profesională, timp de cel puţin
o oră, într-o instituţie, întreprindere sau asociaţie familială, în regim salarial sau nesalarial.

Şomerii includ:
- persoane în căutarea unui alt loc de muncă;
- persoane în căutarea primului loc de muncă.

• Populaţia inactivă (populaţia în pregătire profesională şi alte categorii de


populaţie) cuprinde:
- elevi şi studenţi în vârstă de muncă la cursuri de zi, exclusiv cei care exercită o
activitate economică sau socială pe baza unui contract de muncă;
- persoane casnice;
- pensionari, exclusiv cei reîncadraţi;

7
- persoane întreţinute: copii preşcolari, bătrâni, persoane handicapate şi invalizi, copii şi
bătrâni aflaţi în întreţinerea unor instituţii publice (casa copilului, cămine pentru bătrâni, etc.);
- persoane care se întreţin din alte venituri decât cele provenite din muncă (închirieri,
dobânzi, economii, rente, dividende).

Cu ajutorul acestor indicatori absoluţi se pot determina o serie de indicatori relativi


deosebit de importanţi în analiza forţei de muncă:
- Rata generală de activitate este un indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor active şi numărul total al populaţiei;
- Rata de activitate a populaţiei în vârstă de muncă se calculează ca raport între numărul
persoanelor active şi numărul populaţiei în vârstă de muncă;
- Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numărului persoanelor active dintr-
o anumită categorie la efectivul populaţiei din respectiva categorie;
- Rata brută de ocupare este un indicator calculat ca raport între numărul persoanelor
ocupate şi efectivul populaţiei;
- Rata de ocupare a populaţiei active, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul populaţiei active;
- Rata de ocupare a resurselor de muncă, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul resurselor de muncă;
- Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale populaţiei;
- Rata şomajului, calculată ca raport între numărul de şomeri şi efectivul populaţiei active
este un indicator prin intermediul căruia se măsoară intensitatea şomajului.
În statistica românească persoanele care fac parte din populaţia activă şi ocupată sunt
grupate pe sexe şi vârste, pe activităţi ale economiei naţionale, pe forme de proprietate, după
nivelul de instruire, pe grupe de ocupaţii şi după statutul profesional, pe ramuri şi subramuri de
activitate, pe sectoare social-economice.

POPULAŢIA TOTALĂ

POPULAŢIA ÎN VÂRSTĂ DE MUNCĂ

Persoanele cu RESURSELE DE MUNCĂ


Populaţia incapacitate
în afara permanentă Populaţia POPULAŢIA ACTIVĂ
limite-lor de muncă şi casnică,
legale de persoanele militarii în
vârstă de care se termen, POPULAŢIA OCUPATĂ
muncă pensionează studenţii şi Şomerii şi
înainte de elevii care au persoanele care
limita vârstei depăşit 16 ani sunt în căutarea
de pensionare şi nu lucrează primului loc de Alte categorii de
Salariaţii
muncă populaţie ocupată
POPULAŢIA INACTIVĂ

8
2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică, reprezintă stocul
de cunoştinţe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în forţa de muncă, rezultând dintr-un
proces de educaţie şi de pregătire profesională.
Dintre toţi factorii de producţie folosiţi ca resurse în activitatea de obţinere a bunurilor şi
serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor
oricărei organizaţii şi, în consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie deosebită.
O serie de caracteristici ale resurselor umane susţin această afirmaţie. Astfel (Russu, C.,
Gheorghe, I., 2004):
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei,
cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune.
▪ Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se dovedesc
în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: „...în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică ”.
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici – individuali, sociologici -
organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă
frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu
argumente economice.
▪ Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ
reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse foarte variabilă de la un
individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din exteriorul
organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii,
tehnologiile de lucru, climatul organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi.
Această rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi
de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul organizaţiei, a
comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate
faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor reclamă
perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile
economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa
muncii.
▪ Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităţii în
grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi pe cele
organizaţionale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse
ale organizaţiei.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a

9
managementului general al unei organizaţii.
De asemenea, mai adăugăm că, în condiţiile contemporane, deşi sub influenţa
determinantă a progresului ştiinţei şi tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de
muncă, substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai largă a activităţilor
manuale şi a unor funcţii intelectuale prin automatizarea, robotizarea şi informatizarea
producţiei, procese cu influenţă directă asupra productivităţii muncii, rolul resursei umane în
activitatea economică sporeşte.
Toate caracteristicile menţionate evidenţiază rolul deosebit de important şi locul
primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizaţiei. Aceasta
cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, dificultăţile tot
mai mari cu care se confruntă organizaţiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce în ce mai mult
puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora.

3. Resursele umane din administraţia publică

Funcţionarii publici (conform legii 188 /1999, actualizată în 2018)


Funcţionarul public este persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică.2
Persoana care a fost eliberată din funcţia publică şi se află în corpul de rezervă al funcţionarilor
publici îşi păstrează calitatea de funcţionar public.
Totalitatea funcţionarilor publici din cadrul autorităţilor administrative autonome şi din
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia publică centrală şi locală constituie
corpul funcţionarilor publici.
Funcţionarii publici sunt debutanţi sau definitivi.
- Pot fi numite funcţionari publici debutanţi persoanele care au promovat concursul
pentru ocuparea unei funcţii publice de grad profesional debutant.
- Pot fi numiţi funcţionari publici definitivi:
a) funcţionarii publici debutanţi care au efectuat perioada de stagiu prevăzută de lege şi
au obţinut rezultat corespunzător la evaluare;
b) persoanele care intră în corpul funcţionarilor publici prin concurs şi care au vechimea
în specialitatea studiilor necesare ocupării funcţiei publice de minimum 12 luni, 8 luni
şi, respectiv, 6 luni, în funcţie de nivelul studiilor absolvite.

În categoria funcţionarilor publici se cuprind:


- înalţii funcţionari publici
- funcţionarii publici de conducere
- funcţionarii publici de execuţie
Categoria înalţilor funcţionari publici cuprinde persoanele care sunt numite în una dintre
următoarele funcţii publice:
a) secretar general al Guvernului şi secretar general adjunct al Guvernului;
b) secretar general din ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale;

2
Funcţia publică reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în scopul
realizării prerogativelor de putere publică de către administraţia publică centrală, administraţia publică
locală şi autorităţile administrative autonome.

10
c) prefect;
d) secretar general adjunct din ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale;
e) subprefect;
f) inspector guvernamental.
Categoria funcţionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite în una dintre
următoarele funcţii publice:
a) director general şi director general adjunct din aparatul autorităţilor
administrative autonome, al ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate
ale administraţiei publice centrale, precum şi în funcţiile publice specifice
asimilate acestora;
b) director şi director adjunct din aparatul autorităţilor administrative autonome,
al ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unităţii administrativ-teritoriale;
d) director executiv şi director executiv adjunct ai serviciilor publice
deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale din unităţile administrativ-teritoriale, în cadrul
instituţiei prefectului, în cadrul aparatului propriu al autorităţilor administraţiei
publice locale şi al instituţiilor publice subordonate acestora, precum şi în
funcţiile publice specifice asimilate acestora;
e) şef serviciu, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acesteia;
f) şef birou, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acesteia.

Categoria funcţionarilor publici de execuţie cuprinde:


a) funcţionari publici de execuţie din clasa I - persoanele numite în următoarele
funcţii publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector,
precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acestora;
b) funcţionari publici de execuţie din clasa a II-a - persoanele numite în funcţia
publică generală de referent de specialitate, precum şi în funcţiile publice
specifice asimilate acesteia;
c) funcţionari publici de execuţie din clasa a III-a - persoanele numite în funcţia
publică generală de referent, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate
acesteia.
Funcţiile publice de execuţie sunt structurate pe grade profesionale, după cum urmează:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;
d) debutant.
Pentru crearea şi dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi
imparţial este înfiinţată, în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale şi Administraţiei
Publice, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, organ de specialitate al administraţiei
publice centrale, cu personalitate juridică.

11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Funcţiunile întreprinderii /organizaţiei

Funcţionarea organizaţiei /întreprinderii în cadrul sistemului socio - economic complex se


bazează pe realizarea funcţiunilor sale.
Prin funcţiune a întreprinderii se înţelege ansamblul activităţilor desfăşurate de o
persoană sau un grup de persoane de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice,
în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.
sau:
Noţiunea de funcţiune se defineşte prin ansamblul de procese omogene de prelucrare,
asemănătoare sau complementare, care asigură realizarea produselor, în strânsă legătură cu
structura patrimoniului, corespunzător obiectivelor instituţiei /firmei (Bontaş, D., 2007)
Funcţiunile întreprinderii, ca şi funcţiile (atributele) conducerii sunt elementele esenţiale
ale organizării structurale şi cunoaşterea lor temeinică este deosebit de importantă pentru
înţelegerea structurii întreprinderii (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).
Determinarea şi caracterizarea funcţiunilor de bază ale organizaţiei /întreprinderii
reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, uneori contradictorii, ale specialiştilor în domeniu.
Începând cu F. W. Taylor şi mai ales cu Henry Fayol au apărut şi preocupările pentru
organizarea raţională şi rentabilă a întreprinderilor, deci şi interesul pentru precizarea
funcţiunilor pe care le exercită acestea.
În 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize a întregului
complex de activităţi din cadrul întreprinderii, o compartimentare, o grupare raţională a tuturor
activităţilor în şase funcţiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi
administrativă. În timp, urmare mai ales transformărilor care au avut loc în organizarea socială şi
economică, gruparea realizată de Fayol a suferit modificări importante.
Evoluţia conceptului de funcţiune a evoluat, fiind influenţat, în principal, de doi factori
(Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999):
- factorul tehnic – factor de bază al determinării structurii şi complexităţii activităţii
unităţilor economice;
- factorul social – economic, sub influenţa căruia activează întreprinderea.

În viziunea actuală gruparea activităţilor pe funcţii se face potrivit următoarelor criterii:


- de identitate: se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu, proiectare produse,
proiectare scule - dispozitive – verificatoare (S.D.V.) în cadrul funcţiunii de cercetare –
dezvoltare sau vânzări pe piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul funcţiunii
comerciale);
- de complementaritate: se grupează activităţile care se completează reciproc sau în care
una este auxiliară celeilalte (de exemplu, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei şi
fabricaţia în cadrul funcţiunii de producţie);
- de convergenţă: se grupează activităţi de factură neomogenă, care necesită metode şi
12
tehnici specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective
derivate (de exemplu, activităţile de informare - documentare, cercetare, proiectare,
invenţii şi inovaţii).

Deşi nu există un singur punct de vedere cu privire la funcţiile întreprinderii, totuşi,


majoritatea opiniilor consideră ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele cinci activităţi:
- cercetare-dezvoltare
- producţie
- comercială
- financiar-contabilă (economică)
- personal
Alături de aceste cinci funcţii recunoscute de majoritatea economiştilor, în literatura de
specialitate întâlnim şi o a şasea, funcţia de logistică (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care
cuprinde ansamblul de activităţi ce au drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a
unei cantităţi dintr-un produs, la locul şi momentul unde există o cerere pentru respectivul
produs. Consider mai corectă opinia conform căreia logistica reprezintă un subsistem ce ocupă
un loc foarte important în cadrul sistemului managerial.
De asemenea, de menţionat că, din ce în ce mai mulţi economişti includ între funcţiunile
întreprinderii şi funcţiunea de protecţie a mediului.

Funcţiunile întreprinderilor din România sunt formulate în legea nr.31/1990, legea


societăţilor comerciale, actualizată în urma modificărilor realizate prin diverse legi şi ordonanţe
de guvern.
Deşi funcţiile întreprinderii se concretizează în activităţi specifice, acestea se află într-o
strânsă interdependenţă, datorită legăturilor dintre activităţile din întreprindere. Dereglările
apărute în cadrul unei funcţiuni atrag un proces de dereglare în lanţ a activităţii întreprinderii.
În figura prezentată se poate observa o succesiune logică a funcţiunilor pe parcursul
ciclurilor proceselor de prelucrări. Potenţialul patrimoniului este asigurat de alimentarea ritmică
cu resurse tehnico – economice şi materiale de calitate din mediu.
Funcţiunile întreprinderii au o importanţă relativ egală în ansamblul patrimoniului; ele se
manifestă ca un sistem complex, dinamic, care asigură realizarea obiectivelor întreprinderii.
Funcţiunile fiind inerente conţinutului definitoriu al întreprinderii se regăsesc în orice tip
de întreprindere, indiferent de mărime, cu activitate simplă sau complexă, de nivelul de
organizare; atâta doar că, au ponderi diferite în dependenţă de specificul activităţii organizaţiei şi
de alţi factori de influenţă.

13
FC

Resurse Co CD Ps Co Produse

Pd

Mediu

Interacţiunea funcţiunilor în cadrul sistemului firmei


(Notă: Co = funcţiunea comercială; CD = funcţiunea de cercetare dezvoltare; FC =
funcţiunea financiar-contabilă; Ps = funcţiunea de personal; Pd = funcţiunea de
producţie)

2. Funcţiunea de personal şi etape în evoluţia sa

Funcţiunea de personal sau de resurse umane cuprinde ansamblul activităţilor


desfăşurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman. (Zahiu, L., Năstase, M., 2003)
Aceste activităţi se referă la:
- analiza necesităţii de resurse umane;
- proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea, selectarea şi încadrarea personalului;
- evaluarea, motivarea, promovarea şi salarizarea resurselor umane;
- formarea, perfecţionarea şi recalificarea angajaţilor;
- activităţile cu caracter social, vizând protecţia şi securitatea în muncă a personalului
angajat.
Dar, nu întotdeauna funcţiunea de personal a avut un domeniu de activitate atât de larg. În
ultima perioadă s-au produs schimbări spectaculoase în domeniul resurselor umane utilizate în
întreprinderi; acestea se reflectă amplu în diversificarea conţinutului funcţiunii de personal.
Deci, funcţiunea de personal s-a dezvoltat în timp şi, concomitent, importanţa sa a
crescut. Această evoluţie s-a datorat în principal:
- schimbărilor tehnice, concretizate în evoluţia calificărilor, a efectivelor şi amenajarea
timpului de muncă;
- schimbărilor economice şi sociale, respectiv evoluţia nevoilor şi exigenţelor
consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă, precum
şi dezvoltarea sindicalismului;
- schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ –
muncă; la dimensiunea fiziologică a angajatului s-au adăugat şi alte elemente, precum:

14
recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale, psihologice şi
intelectuale, pentru a se obţine o imagine mai largă a nevoilor angajatului.
În literatura de specialitate se întâlnesc diverse opinii cu privire la stadiile pe care le-a
parcurs funcţiunea de personal în dezvoltarea sa.
Astfel, specialistul în management M. Armstrong propune o interesantă periodizare a
stadiilor evoluţiei funcţiei de personal şi apoi a celei a resurselor umane. Potrivit acesteia se
disting mai multe etape:
Etapa empirică – axată pe proprietar ca deţinător al capitalului, bazată pe tradiţie,
experienţă, bun simţ pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor în
domeniul personalului şi prin aplicarea principiului „văzând şi făcând”.
Etapa bunăstării – caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca „funcţionari ai
capitalului”, crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal, dezvoltarea
activităţilor cu caracter social.
Etapa administrării personalului – plasată în perioada interbelică, caracterizată prin:
- dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale;
- apariţia metodelor moderne de selecţie, pregătire şi evaluare a personalului;
- elaborarea politicilor de personal impulsionată de tezele Şcolii relaţiilor umane (accent
pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia şi raţionalizarea muncii).
Etapa managementului personalului – faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea
război mondial şi a anilor ꞌ50), caracterizată prin:
- întărirea sindicatelor;
- existenţa unui deficit acut de forţă de muncă;
- începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării şi selecţiei
personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului „gulerelor albe” în
folosirea metodelor şi tehnicilor specifice de gestiune a personalului).
Etapa managementului personalului – faza de maturitate, plasată în anii ꞌ60 şi ꞌ 70,
caracterizată prin:
- abordarea complexă a problematicii resurselor umane;
- accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării acestora;
- consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţională;
- maturizarea funcţiunii de personal, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor specifice
acesteia;
- perfecţionarea legislaţiei muncii.
Etapa Managementului Resurselor Umane – prima fază – în anii ꞌ80 ai secolului
precedent şi caracterizată prin:
- consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut cu cel al
celorlalte funcţiuni ale organizaţiei;
- dezvoltarea unor noi activităţi – managementul carierelor, recompensarea în funcţie de
performanţă, proiectarea organizaţională;
- descentralizarea activităţilor specifice M.R.U.;
- informatizarea gestiunii personalului.
Etapa Managementului Resurselor Umane – a doua fază – începută în anii ꞌ90 şi
caracterizată prin:
- promovarea muncii în echipă şi a „climatului de consens”;
- accentuarea preocupării privind comunicarea organizaţională şi motivarea personalului;

15
- transformarea M.R.U. într-o funcţie strategică şi integratoare;
- accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei activităţii
organizaţiei;
- tratarea sistemică şi interdisciplinară a problematicii resurselor umane;
- schimbarea concepţiei privind „costurile personalului” în una privind „investiţia de
personal făcută pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei”;
- perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de evaluare socială –
indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.

La fel de interesantă este şi etapizarea prezentată de profesorii universitari Constantin


Roşca, Mihai Vărzaru şi Ion Gh. Roşca, în lucrarea „Resurse umane: management şi gestiune”.

Funcţiunea de personal a apărut la începutul secolului al XX-lea, în momentul în care


conducătorul de întreprindere a fost copleşit de problemele sociale şi le-a delegat unui
compartiment de sine stătător. Importanţa acordată de către întreprinderi managementului
resurselor umane este relativ recentă.
Funcţiunea de personal a evoluat lent în prima jumătate a secolului al XX-lea, după care a
urmat un proces de profesionalizare. Ea şi-a schimbat denumirea, devenind funcţiunea de resurse
umane, şi a dobândit un caracter strategic în zilele noastre.
Deci, în timp, funcţiunea de personal s-a transformat în managementul resurselor umane,
transformare care reflectă importanţa strategică şi viziunea de perspectivă specifice conceptului.

În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: (Emilian, R., 2003)


• trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să
concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;
• trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane
într-o politică socială - cadrul social al strategiei întreprinderii.

16
Evoluţia funcţiunii de resurse umane
Etape Caracteristici
1850 - 1900 - Inexistenţa formală a funcţiunii de personal
- Recrutarea directă a personalului de către supervizor sau patron
- Centralizarea sarcinilor: plata şi contabilitatea ţin de conducere
- Confruntarea cu probleme sociale de anvergură a patronilor o dată cu apariţia
revoluţiei industriale
- Apariţia în uzine a postului de secretar social, în cea de-a doua jumătate a
secolului al XIX-lea

1900 - 1940 - Apariţia formală a funcţiunii „personal” în organizaţie


- Transformarea secretarilor sociali în servicii de personal
- Statut minor acordat serviciilor de personal
- Sarcini ale serviciilor de personal: remunerarea, recrutarea şi evaluarea
personalului, relaţiile cu muncitorii
- Graţie serviciului de personal, ameliorarea graduală a mediului de muncă şi a
satisfacerii cerinţelor muncitorilor
- Creşterea cerinţelor de servicii de personal, ca urmare a studiilor lui Taylor şi
Mayo

1940 - 1960 - Apariţia activităţii „relaţii industriale”


- Creşterea sindicalismului de masă
- Lărgirea şi restructurarea funcţiunii de personal
- Dezvoltarea asociaţiilor profesionale de resurse umane
- Prioritate acordată formării şi avantajelor sociale

1960 - 1980 - Maturizarea funcţiunii de resurse umane şi a relaţiilor industriale


- Diminuarea puterii activităţii de relaţii industriale
- Dezvoltarea legislaţiei muncii
- Dezvoltarea informaticii şi a prelucrării plăţii
- Ameliorarea competenţelor gestionarilor de resurse umane
- Influenţa ştiinţelor comportamentului în ameliorarea relaţiilor umane
- Influenţa abordării sistemice

1980 - 1990 - Statut similar cu cel al celorlalte funcţiuni ale întreprinderii pentru funcţiunea
de resurse umane
- Gestiunea noilor probleme ale muncii: pensionare anticipată, gestiune a
carierei, motivaţie, loc de muncă, productivitate, schimbări tehnologice,
reciclare, sănătate şi securitate etc.
- Numeroase servicii specializate în marile organizaţii

1990 - - Perioada de întrebări şi de transformări ale rolurilor gestiunii resurselor umane


- Perioada de redefinire a competenţelor responsabililor în gestiunea resurselor
umane

(Sursa: Roşca,C., Vărzaru, M., Roşca, Gh. I., 2005)

17
3. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea
importanţei sale în perioada actuală

Majoritatea specialiştilor recunosc că definirea conceptului de management al resurselor


umane constituie o problemă importantă în clarificarea statutului acestui nou domeniu ştiinţific.
Sunt cu toţii de acord cu afirmaţia că managementul resurselor umane reprezintă o parte activă a
întregului proces managerial.
Literatura de specialitate este bogată în definiţii ale managementul resurselor umane.
Prezentăm în continuare câteva dintre acestea, în speranţa că vor contribui la o cât mai bună
înţelegere a conceptului.
„Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice,
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor
economici.” (Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
„Managementul resurselor umane este acea funcţie specializată a managementului firmei
care are ca principale responsabilităţi: formularea, propunerea şi obţinerea acceptării politicilor
de personal şi strategiilor organizaţiei; consultarea şi direcţionarea managerilor în implementarea
acestora; oferirea serviciilor de recrutare, motivare şi dezvoltare necesare personalului la toate
nivelurile; consultarea managerilor organizaţiei privind consecinţele schimbării.” (Nica, P.,
Prodan, A., Iftimescu, A., 2001)
„Managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al
întreprinderii care se concentrează asupra activităţilor de asigurare, menţinere şi folosire eficientă
a personalului firmei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi
social în care aceasta funcţionează.” (Jalencu, M., 2003)
„Managementul resurselor umane este un proces strategic care urmăreşte crearea
satisfacţiilor umane, dezvoltarea capabilităţilor procesuale de prelucrări în care se implică
oamenii, pentru dobândirea avantajului competitiv de către angajatorul forţei de muncă.”
(Armstrong, M., 2003)
Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate mai sus includ unele
diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi deosebiri provenind din
interpretarea diferită a problematicii resurselor umane. Putem însă afirma că ele nu conţin
elemente contradictorii, ci se completează reciproc, contribuind la mai buna cuprindere a
problematicii deosebit de complexe a managementului resurselor umane.
În perioada 1984 – 2000, specialiştii în domeniul MRU s-au grupat în două curente de
abordare ştiinţifică: cel tehnicist (utilitarist) şi cel umanist: (Armstrong, M., 2003)
- tehniciştii pun accentul pe aspectele cantitative, economice şi de strategie a gestionării
resurselor umane; oamenii sunt consideraţi capital din care se poate obţine câştig, prin investiţii
în dezvoltarea lor;
- umaniştii pun accentul pe comunicare, motivare şi capacitate de conducere; interesele
conducătorilor şi cele ale subordonaţilor pot şi trebuie să coincidă. În această situaţie rolul cheie
revine culturii organizaţionale, prin care se promovează asumarea responsabilităţilor colective şi
încrederea între oameni.
Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a reprezentat, cu certitudine, în întreaga lume,
preludiul unui val de schimbări în domeniul resurselor umane. Perioada respectivă a fost martora
manifestării unor aspecte, tendinţe care au repercusiuni asupra dezvoltării actuale a unităţilor
economice. Creşterea competiţiei şi fluctuaţiile mediului economic, diversitatea şi evoluţia
rapidă a forţei de muncă, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea familială, insistenţa cu care s-

18
a abordat calitatea produselor şi serviciilor la preţuri competitive sunt câteva aspecte care s-au
concretizat în aporturi critice ale sectorului uman la succesul managementului firmelor. Căci
managementul nu vizează doar supravieţuirea, ci urmăreşte succesul prezent şi viitor al firmei,
iar sectorul resurse umane va trebui să facă faţă cu dinamism acestei sarcini dificile.
În acest moment nu mai există nici o îndoială că managementul resurselor umane se
confruntă cu cele mai mari probleme de la începutul apariţiei conceptului, aproape cu un secol în
urmă. Pare a se accepta că unele dintre funcţiunile şi activităţile tradiţionale asupra cărora se
insista în trecut îşi pierd din importanţă, făcând loc unora noi.
Creşterea importanţei managementului resurselor umane se datorează unor varii aspecte,
crizei societăţii în general şi a domeniului profesional în special. La acestea se adaugă
recunoaşterea faptului că eficienta gestionare a resurselor umane poate influenţa în mod hotărâtor
obiectivele firmei.
Printre principalele fenomene care au influenţat asupra importanţei administrării
resurselor umane se numără: creşterea competenţei şi, prin urmare, a necesităţii de a fi
competitiv; costul forţei de muncă; criza productivităţii; creşterea ritmului şi complexitatea
schimbărilor sociale, culturale, demografice şi educaţionale; simptomele schimbărilor la locurile
de muncă.
Se apreciază că noua competenţă reprezintă caracteristica cea mai importantă a mediului
actual al firmelor. Lumea se transformă într-o piaţă unică şi, în consecinţă, competenţa devine
din ce în ce mai importantă. Competenţa viitoare a firmelor, competitivitatea acestora se va baza
din ce în ce mai puţin pe folosirea utilajelor şi tehnologiilor moderne şi tot mai mult pe eficienta
administrare a resurselor umane. Viitoarea firmă de succes va fi aceea care printr-un
management ştiinţific adecvat va putea cel mai bine să atragă, menţine şi motiva angajaţii
talentaţi, capabili şi cu abilităţi.
În prezent, cu salarii care reprezintă între 30% şi 80% din costurile totale, firmele şi-au
dat seama de ce merită efortul de a investi în resursele umane. O consecinţă importantă a acestei
conştientizări este faptul că departamentele pentru resurse umane trebuie să se preocupe mai
mult şi să facă dovada contribuţiei lor la dezvoltarea eficientă a firmelor. Se aşteaptă ca aceste
departamente să dezvolte resursele umane încât să reducă în mare parte absenteismul,
accidentele, rebuturile şi în acelaşi timp să crească semnificativ sentimentul apartenenţei la
firmă, morala profesională.
În condiţiile crizei productivităţii, influenţată de diverşi factori, managementului
resurselor umane îi creşte responsabilitatea şi apare ca unul din instrumentele principale prin
intermediul cărora activitatea poate fi eficientă.
Ritmul şi complexitatea schimbărilor care s-au produs şi se produc în mediile culturale şi
educative, cât şi în structura socială, au relevat importanţa managementului resurselor umane.
Astfel, a avut loc o creştere importantă a populaţiei active, s-au agravat problemele şomajului,
forţa de muncă este din ce în ce mai bine pregătită şi mai bine informată, tinzând să devină mai
critică şi să accepte mai puţin anumite reguli de comportament centrate pe autoritate. În aceste
condiţii, managementul eficient al resurselor umane presupune nu doar administrarea şi
canalizarea abilităţilor şi cunoştinţelor muncitorilor, ci şi noi valori sociale, acestea trebuind să se
adapteze la noile situaţii concrete.

19
4. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane
în cadrul structurii organizatorice a organizaţiei
Organizarea de ansamblu a unei unităţi economice se concretizează în stabilirea pe baza
unor norme, principii şi reguli a structurii organizatorice.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure condiţiile necesare îndeplinirii obiectivelor
prestabilite ale organizaţiei.
În cadrul structurii organizatorice se deosebesc două componente principale:
- structura funcţională, managerială sau de conducere, care cuprinde ansamblul cadrelor
de conducere, persoanelor de execuţie din domeniul gestiunii, compartimentelor funcţionale
(servicii, birouri) cu caracter economic, tehnic şi administrativ, modul de constituire şi grupare a
acestora, precum şi relaţiile dintre ele, astfel stabilite încât să asigure desfăşurarea în cât mai
bune condiţii a activităţii organizaţiei;
- structura operaţională sau de producţie şi concepţie, cuprinde totalitatea persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de
producţie, control tehnic de calitate şi cercetare, în scopul realizării directe a obiectului care
constituie profilul de activitate a acesteia.

Structura organizatorică a organizaţiei


O componentă principală a structurii organizatorice o reprezintă compartimentul (alături
de post, funcţie, relaţii organizatorice, pondere ierarhică şi nivel ierarhic). El ia naştere prin
agregarea unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi / sau complementar. Compartimentul se
poate defini ca totalitatea persoanelor ce realizează activităţi cu un grad mare de omogenitate,
solicitând cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic, social-
uman), precum şi anumite metode şi tehnici de gestiune sau tehnologice, fiind amplasat într-un
spaţiu determinat şi subordonat direct unui singur şef (cadru de conducere).
Compartimentele funcţionale au ca obiect de activitate stabilirea obiectivelor generale ale
organizaţiei şi pe domenii mai restrânse de activitate, fundamentarea strategiilor şi politicilor
globale şi la nivelul funcţiunilor, urmărirea şi controlul realizării obiectivelor. În cadrul acestor
compartimente îşi desfăşoară activitatea specialişti şi experţi, aşa numita tehnostructură a
organizaţiei.
În structura organizatorică, funcţia de personal (reprezentând ansamblul de activităţi –
strategice şi operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin
asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane) se regăseşte în

20
compartimentele specializate de personal şi alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care
asigură managementul resurselor umane.
Funcţia primară a compartimentului de resurse umane este de a asigura asistenţă pentru
managerii direcţi în rezolvarea tuturor problemelor legate de resursele umane.
Modalitatea în care activităţile legate de resursele umane sunt împărţite între
compartimentul de resurse umane şi managerii direcţi variază mult de la o organizaţie la alta.
Totuşi, în cele mai multe cazuri, compartimentul de resurse umane este astfel conceput încât să
asigure un sprijin efectiv managerilor direcţi, cât şi pentru atingerea obiectivelor generale ale
organizaţiei.
Se consideră că, în general, organizarea compartimentului (a funcţiunii) de resurse umane
se poate face fie pe domenii mari de acţiune, fie pe obiective.

Organizarea funcţiunii de resurse umane pe mari domenii de acţiune

Organizarea funcţiunii de resurse umane pe obiective

21
În practică există o mare varietate de modalităţi în care compartimentul (departament,
serviciu, birou) de resurse umane este organizat. Indiferent de modalitate, principala problemă a
unor astfel de structuri constă în asigurarea tuturor activităţilor referitoare la resursele umane.
În cadrul compartimentului de resurse umane lucrează două tipuri de specialişti:
generalişti (manager resurse umane, şef de compartiment), care sunt competenţi în abordarea
tuturor problemelor de personal şi specialişti (responsabili) într-un singur subdomeniu al
funcţiunii de personal.

*
* *

Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are atribuţii în domeniul managementului


resurselor umane, după cum urmează:
- elaborează politicile şi strategiile privind managementul funcţiei publice şi al
funcţionarilor publici;
- elaborează şi avizează proiecte de acte normative privind funcţia publică şi funcţionarii
publici;
- monitorizează şi controlează modul de aplicare a legislaţiei privind funcţia publică şi
funcţionarii publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;

- elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, privind


funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei
publice şi al funcţionarilor publici.
Gestiunea curentă a resurselor umane şi a funcţiilor publice este organizată şi realizată, în
cadrul fiecărei autorităţi şi instituţii publice, de către un compartiment specializat, care
colaborează direct cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici.

5. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate anterior includ unele


diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi deosebiri provenind din
interpretarea diferită a problematicii resurselor umane.

În ceea ce priveşte principalele activităţi ale managementului resurselor umane, se


constată şi aici unele deosebiri. Astfel, în lucrarea „Managementul resurselor umane” autoarea
Maria Moldovan - Scholz prezintă activităţile domeniului în diverse viziuni: (Moldovan –
Scholz, M., 2000):
De Cenzo, unul din marii specialişti, sugerează că, de fapt, managementul resurselor
umane este un PROCES alcătuit din patru funcţii:
- obţinerea;
- dezvoltarea;
- motivarea;
- menţinerea resurselor umane.

22
În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte domenii de
activitate, şi anume:
- managementul strategic al resurselor umane;
- managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaţiei;
- negocierile colective;
- evaluarea funcţiei de resurse umane.
După concepţia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită
dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcţia de personal presupune
următoarele aspecte:
- administrarea curentă;
- gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestionarea costurilor de personal;
- informare şi comunicare.

Considerăm concludentă şi afirmaţia preluată după Douglas McGregor, conform căreia


„managementul resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de
personal din firmă, condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acestuia.” (Nica, P., Prodan, A.,
Iftimescu, A., 2001)
Activităţile pe care le presupune managementul resurselor umane pot fi evidenţiate în trei
mari grupe, după cum urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:
- planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane
- angajarea
- adaptarea şi integrarea în organizaţie
• Menţinerea resurselor umane
- relaţiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecţia şi securitatea muncii
• Dezvoltarea resurselor umane
- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanţelor resurselor umane

23
6. Asigurarea cu resurse umane

6.1. Planificarea în domeniul resurselor umane

Planificarea resurselor umane este, în prezent, după cum menţionează mulţi specialişti,
o practică managerială obişnuită în multe organizaţii, cu atât mai mult cu cât succesul pe termen
lung al oricărei organizaţii depinde, în cele din urmă, de existenţa oamenilor potriviţi la locul
potrivit şi în momentul potrivit.
În activităţile economice planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea
resurselor, se stabilesc paşii realizării obiectivelor şi se asigură baza de informaţii pentru
realizarea obiectivelor.
Planificarea este una dintre funcţiile managementului ce are drept scop elaborarea unei
orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor
necesare şi a strategiilor.
Planificarea resurselor umane vine în sprijinul planificării strategice a activităţii
organizaţiei şi are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.
Această activitate este un proces de analiză şi identificare a efectivului de personal
necesar fiecărui compartiment din cadrul unei organizaţii, precum şi a disponibilităţilor de forţă
de muncă ale acesteia.
Planificarea resurselor umane implică următoarele activităţi:
- inventarierea resurselor existente, ce presupune cunoaşterea efectivului de personal şi a
structurii acestuia;
- urmărirea şi previziunea mişcărilor de personal, adică monitorizarea intrărilor şi a
ieşirilor de personal în şi din organizaţie, mişcări cauzate de:
- încadrarea / angajarea de personal;
- plecările de personal;
- evaluarea nevoilor de personal, o activitate complexă ce poate fi făcută pe termen scurt
sau lung.
Urmare activităţilor prezentate pot să apară trei situaţii:
• necesarul de personal coincide cu cel existent; este situaţia în care managementul
organizaţiei nu are de luat decizii cu privire la numărul salariaţilor;
• se constată existenţa unui surplus de personal; în acest caz variantele de soluţionare a
problemei sunt mai multe, însă prezintă dificultăţi în aplicare deoarece o parte din angajaţi
urmează a fi eliberaţi din activitate. În acest scop se pot folosi următoarele căi:
- neocuparea posturilor care devin vacante în mod natural (prin pensionare sau
deces) sau prin voinţa titularilor (demisie, transfer etc.);
- pensionarea anticipată care constă în încurajarea personalului care se apropie
de vârsta standard de pensionare să solicite anticipat acest lucru;
- şomajul; în această situaţie climatul psihosocial din organizaţie se
deteriorează, creşte starea tensională, putând să apară chiar conflicte violente;
• necesarul de personal este mai mare decât existentul; în acest caz organizaţia se va
orienta spre piaţa muncii în vederea asigurării deficitului; se va proceda la recrutarea, selecţia şi
încadrarea personalului necesar.
Obiectivele planificării resurselor umane sunt următoarele:

24
- identificarea problemelor privind efectivele de personal, înainte ca acesta să apară sub
forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung;
- identificarea incertitudinilor ce pot să apară şi care se reflectă asupra necesarului
cantitativ şi calitativ de personal;
- menţinerea unei structuri organizatorice flexibile a personalului pentru o mai bună
adaptare la modificările ce apar în activitatea unei organizaţii;
- analizarea sistemelor existente în unitate privind posturile de lucru şi resursele umane;
- elaborarea previziunilor legate de necesarul de personal al organizaţiei;
- corectarea necesarului de resurse umane cu efectivele de resurse umane şi cu obiectivele
organizaţiei.
Fundamentarea şi elaborarea planului, strategiei şi tacticii în cadrul previziunii resurselor
umane urmează etapele cunoscute ale ştiinţei managementului:
- studiul premiselor determinate de situaţia internă şi externă a organizaţiei;
- studiul aprofundat al obiectivelor de performanţă şi fundamentarea planului
organizaţiei;
- revederea şi revizuirea misiunii organizaţiei, dacă este cazul;
- identificarea variantelor posibile de realizare a obiectivelor de performanţă şi
dimensionarea resurselor necesare aferente fiecărei variante;
- precizarea termenelor de începere şi de finalizare a acţiunilor;
- alegerea variantei optime de plan pe baza criteriilor de eficienţă şi eficacitate
managerială;
- detalierea planului pe unităţile structurale ale organizaţiei;
- stabilirea bugetului pentru fiecare unitate structurală (cheltuielile salariale şi veniturile
planificate, anual, pe fiecare unitate).
Numărul mediu anual de salariaţi se stabileşte matematic, prin raportarea obiectivului
producţiei anule valorificate la obiectivul productivităţii anuale, în contextul capacităţilor de
producţie de care dispune întreprinderea şi al strategiei corporative şi de afaceri a firmei.
Aspectele privind capacitatea de acomodare la schimbările determinate de mediul general în
domeniul resurselor umane (concurenţă, competiţie prin excelenţă, angajarea pe termen lung în
contextul schimbărilor permanente) obligă managerii firmei să aprecieze permanent procesele de
integrare, adaptare profesională şi de dezvoltare a resurselor umane în cadrul mecanismului
funcţiei de personal. În acest context vârsta medie a personalului angajat reprezintă unul dintre
obiectivele fundamentale al managementului strategic. Asigurarea unei vârste medii optime
presupune circulaţia şi fluctuaţia de personal la intrarea, în interiorul şi la ieşirea din sistemul
organizaţiei prin recrutare şi selecţie atentă, reconversie profesională şi planuri de carieră
oficializate, disponibilizări prin pensionare şi printr-o bună conlucrare cu ceilalţi parteneri pe
piaţa muncii.
Succesul sau eşecul în previzionarea resurselor umane influenţează în mod hotărâtor
evoluţia sau involuţia organizaţiei.
Eşecul poate fi determinat de un complex cauzal caracterizat prin:
- evaluarea eronată a premiselor de fundamentare şi elaborare a planului;
- ignorarea de către manageri a evoluţiilor factorilor de mediu;
- supraestimarea de către manageri a propriilor experienţe;

25
- ignorarea controlului privind aplicarea planului şi neadoptarea deciziilor manageriale de
corectare a eventualelor erori de proiectare;
- comunicarea defectuoasă între managerii de la nivele ierarhice diferite în legătură cu
derularea procesului de management strategic;
- reacţia negativă a salariaţilor la introducerea unor schimbări impuse prin noile planuri.
Succesul în managementul strategic al resurselor umane poate fi realizat prin aplicarea
câtorva reguli de bază:
- urmărirea atentă de către managerii de vârf a activităţilor de fundamentare, elaborare şi
aplicare a planurilor cu participarea activă a tuturor managerilor;
- formularea precisă şi clară a obiectivelor de performanţă astfel încât să poată fi înţelese
uşor atât de executanţi cât şi de conducători;
- procesul de management strategic trebuie să inducă la nivelul fiecărui salariat
acceptarea schimbărilor ca mijloc de progres şi garanţie a supravieţuirii organizaţiei pe termen
lung;
- urmărirea atentă a apariţiei vreuneia dintre cauzele care pot compromite realizarea
obiectivelor previzionate şi adoptarea măsurilor care se impun.
La planificarea resurselor umane participă atât managerii, cât şi specialiştii din
compartimentul de resurse umane, fiecare categorie având atribuţiuni şi responsabilităţi
specifice, care sunt însă convergente în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- identificarea posibilităţilor de asigurare şi a necesităţilor de personal pentru fiecare
compartiment al organizaţiei;
- revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii din domeniul resurselor umane;
- integrarea planurilor resurselor umane în planul general al organizaţiei;
- urmărirea realizării planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările necesare;
- întocmirea şi revederea planurilor succesiunii pe funcţii a angajaţilor, a planificării şi
realizării carierei în corelare cu planul resurselor umane.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;
- participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizaţiei;
- proiectarea, elaborarea şi menţinerea bazelor de date privind resursele umane ale
organizaţiei;
- culegerea şi analiza datelor privind necesarul de personal, de la manageri;
- identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;
- implementarea planurilor resurselor umane, după aprobarea lor de către managementul
superior.
*
* *
Planul de ocupare a funcţiilor publice se elaborează anual, cu consultarea sindicatelor
reprezentative ale funcţionarilor publici, astfel:
a) de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, pe baza propunerilor
ordonatorilor principali de credite, pentru autorităţile şi instituţiile publice din administraţia
publică centrală;

26
b) de către primar sau, după caz, de către preşedintele consiliului judeţean, prin
aparatul de specialitate, pentru autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică locală.
Planul de ocupare a funcţiilor publice se întocmeşte centralizat, pe fiecare ordonator
principal de credite şi pe fiecare instituţie din subordinea acesteia sau finanţată prin bugetul său.
Planul de ocupare a funcţiilor publice stabileşte:
a) numărul maxim al funcţiilor publice rezervate promovării funcţionarilor publici;
b) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi rezervate în scopul promovării rapide;
c) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
d) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi înfiinţate;
e) numărul maxim al funcţiilor publice care vor fi supuse reorganizării;
f) numărul maxim de funcţii publice pe fiecare clasă, categorie şi pe grade profesionale;
g) numărul maxim al funcţiilor publice de conducere şi al funcţiilor publice
corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici.

6.2. Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor de lucru

Elementul de bază al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucru
include aspecte procesuale de muncă, de prelucrare şi de management şi are alocate obiective
operaţionale şi resursele necesare îndeplinirii lor.
Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor reprezintă importante activităţi ale
managementului resurselor umane, deoarece stau la baza fundamentării deciziilor de personal;
nespecificarea cerinţelor posturilor poate avea drept consecinţă adoptarea unor decizii incorecte
faţă de salariaţi.
Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune o foarte bună
cunoaştere a cerinţelor fiecărui post, în scopul de a putea fi comparat cu posibilităţile,
capacităţile şi trăsăturile comportamentale ale individului. (Manolescu, A., 2003)

Principalele componente ale postului sunt obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi


competenţele.
Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă şi /sau calitativă a scopurilor avute în
vedere la înfiinţarea unui post şi justifică raţiunea creării şi existenţei acestuia.
În vederea realizării obiectivelor postului, titularul acestuia primeşte sarcini,
responsabilităţi şi competenţe.
Sarcinile sunt unităţi indivizibile de muncă individuală, concretizate prin acţiuni
orientate spre realizarea atribuţiilor postului, respectând instrucţiuni de lucru specifice, în cadrul
procedurilor de sistem ale proceselor (de muncă, de prelucrare şi de management), organizate în
cadrul sistemului instituţiei /firmei.
Atribuţiile se constituie din însumarea tuturor sarcinilor ce trebuie îndeplinite în scopul
realizării unei părţi dintr-o activitate (de analiză, de concepţie, de execuţie, de control etc.).
În timp ce sarcinile se stabilesc individual, atribuţiile se stabilesc la nivelul unui grup de
salariaţi.
Identificarea şi enumerarea atribuţiilor este specifică fiecărui tip de activitate profesională
şi fiecărei calificări.

27
Activităţile reprezintă un ansamblu de atribuţii într-un domeniu profesional care solicită o
anumită calificare. Activităţile sunt clasificate şi descrise în standardele elaborate de autoritatea
naţională competentă.
Competenţa este ansamblul structural de cunoştinţe şi aptitudini dobândite prin învăţare
şi care asigură capacitatea titularului de post de a îndeplini obiectivele încredinţate. Competenţa
are o dublă semnificaţie: este formală, pentru că este atribuită prin decizie managerială şi este
oficializată la nivelul organizaţiei; este informală, pentru că arată nivelul intrinsec de cunoaştere,
experienţă practică, aptitudinile şi abilităţile profesionale recunoscute public, dar neoficial în
cadrul organizaţiei. Competenţa formală se invocă în proceduri, instrucţiuni metodologice care
arată în ce mod şi cum trebuie executate activităţile în cadrul organizaţiei. Dacă competenţa
formală este dublată şi de competenţa informală, succesul îndeplinirii obiectivelor operaţionale
este garantat.
Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de îndeplinire a
sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea
obligaţiilor titularului postului de realizare a obiectivelor operaţionale la termen, în condiţiile de
calitate şi de cantitate prescrise prin instrucţiuni şi proceduri.

Proiectarea postului reprezintă efortul conştient de a stabili sarcinile, atribuţiile şi


responsabilităţile care revin unui post.
În proiectarea postului /funcţiei se au în vedere trei motive majore: (Fodorea, P., 2004)
- impactul important asupra performanţelor în special în ce priveşte motivarea;
- efectul pozitiv sau, după caz, negativ, pe care proiectarea îl poate avea asupra angajaţilor;
- gradul în care proiectarea postului /funcţiei poate afecta sănătatea fizică sau mentală a
angajaţilor.
În etapa de proiectare a posturilor este necesară atât participarea specialiştilor din
domeniul resurselor umane, cât şi a managerilor.
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- proiectarea posturilor şi funcţiilor cu ajutorul specialiştilor şi angajaţilor implicaţi;
- monitorizarea performanţelor în cadrul posturilor /funcţiilor proiectate şi efectuarea
ajustărilor ce se impun;
- analiza şi urmărirea productivităţii, fluctuaţiei şi circulaţiei personalului, precum şi a altor
indicatori necesari pentru reproiectarea posturilor şi funcţiilor;
- identificarea noilor posturi /funcţii pentru realizarea proiectării iniţiale.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- stabilirea necesităţilor pentru proiectarea şi reproiectarea posturilor şi supravegherea
acestor activităţi;
- cercetarea, culegerea şi asigurarea informaţiilor privind influenţa proiectării şi
reproiectării posturilor asupra performanţelor, satisfacţiei şi sănătăţii angajaţilor;
- identificarea unor experţi în domeniul proiectării şi reproiectării posturilor (din interiorul
sau exteriorul organizaţiei) la care să se poată apela în caz de nevoie.

Analiza posturilor de lucru este ansamblul activităţilor sistematice destinate obţinerii


informaţiilor despre fiecare loc de muncă din cadrul organizaţiei. Ea trebuie făcută metodic,
logic şi într-o manieră practică. Informaţiile vizate se referă la criteriile pe baza cărora urmează a
se efectua recrutarea, selectarea, încadrarea şi redistribuirea salariaţilor.
Realizarea analizei presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări:

28
- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede ocupantul postului?
- Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit?
- Postul implică responsabilităţi speciale?
- Care sunt relaţiile de muncă?

Metode de informare pentru analiza posturilor de lucru


(Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997)
Persoane Caracteristici
Metoda
implicate
Observarea Şeful direct Poate fi continuă sau instantanee.
Analistul postului Este limitată la categorii de posturi
simple.
Se utilizează în combinaţie cu
alte metode.
Auto fotografierea Angajatul Angajatul furnizează informaţiile
privind postul ceea ce presupune mult
subiectivism.
Interviul Analistul postului Asigură obiectivitatea datelor.
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea unor date exacte şi
analiză a Şeful direct complete.
postului de lucru Analistul postului
Chestionarul Analistul postului Este fundamentată ştiinţific, dar
specializat necesită timp mai mare de lucru

Etapele procesului de analiză a posturilor:


- stabilirea obiectivului analizei, identificarea locurilor de muncă şi al scopului cercetării;
- alegerea metodelor de analiză, nominalizarea datelor, informaţiilor şi surselor, selectarea
procedurilor de analiză;
- colectarea şi analiza datelor / informaţiilor colectarea, analiza, raportarea şi verificarea
periodică a datelor şi informaţiilor;
- evaluarea metodelor de analiză, stabilirea utilităţii analizei pe baza unor criterii de
eficienţă şi de respectare a disciplinei muncii.

Scopul analizei postului constă în descrierea acestuia.


Descrierea posturilor se bazează pe concluziile desprinse din analiza acestora şi oferă
angajaţilor posibilitatea de a cunoaşte răspunsurile la o serie de întrebări: ce, cum, când, de ce,
pentru cine, în ce condiţii, cu ce răspundere trebuie să se îndeplinească toate sarcinile care
revin locului de muncă?
Cerinţe în activitatea de descriere a posturilor: (Fodorea, P., 2004)
- întrebările puse în vederea descrierii sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor trebuie
astfel formulate încât să determine răspunsuri precise;
- trebuie să se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi;
- îndatoririle trebuie grupate şi aranjate într-o formă logică;
- descrierea nu trebuie să fie supradetaliată;

29
- limbajul folosit trebuie să fie clar, fără însă a se ajunge la descrierea analitică a
mişcărilor;
- pentru asigurarea flexibilităţii manageriale se impune includerea unei clauze cu privire la
eventuale îndatoriri neincluse, dar care apar necesare în procesul îndeplinirii postului;
- dacă este cazul, descrierea postului poate cuprinde şi sancţiuni.
Descrierea postului se regăseşte în fişa postului.

*
* *
Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:
a) are cetăţenia română şi domiciliul în România;
b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;
d) are capacitate deplină de exerciţiu;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care candidează,
atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică;
g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra
statului sau contra autorităţii, infracţiuni de corupţie şi de serviciu, infracţiuni care
împiedică înfăptuirea justiţiei, infracţiuni de fals ori a unei infracţiuni săvârşite cu
intenţie care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice;
i) nu a fost destituită dintr-o funcţie publică sau nu i-a încetat contractul individual de
muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;
j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege.

Ocuparea funcţiilor publice se face prin promovare, transfer, redistribuire, recrutare şi


alte modalităţi prevăzute expres de lege.

6.3. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este ansamblul activităţilor prin care se identifică şi se


atrag în cadrul organizaţiei candidaţii potriviţi pentru posturile vacante.
Recrutarea este un proces continuu, iar această continuitate este dată de:
- apariţia de noi posturi;
- vacantarea posturilor existente;
- retehnologizări;
- restructurări.
Orice proces de recrutare trebuie să-şi propună următoarele obiective:
- să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi pentru a reţine
candidaţii cei mai bine pregătiţi;
- să aleagă candidaţii cu pregătire superioară şi care arată interes faţă de organizaţie;
- să ocupe cât mai repede posturile noi / vacante şi bineînţeles cu costuri cât mai mici.
Ţinând cont de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată, recrutarea

30
trebuie efectuată în mod diferenţiat şi anume:
- recrutarea generală pentru posturile ce presupun o muncă de complexitate redusă - se
realizează prin metode simple: anunţuri, oferte de serviciu în presă, la radio şi televiziune,
prin oficiile forţelor de muncă, etc.
- recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane înalt
calificate şi în funcţii de conducere.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp şi bani, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai potrivite persoane.

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane


Managerii au următoarele responsabilităţi:
- nominalizarea specializărilor sau calificărilor şi anticiparea numărului persoanelor ce
urmează a fi recrutate;
- monitorizarea procesului de recrutare;
- evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- previzionarea nevoilor de personal;
- pregătirea documentelor şi condiţiilor de recrutare;
- elaborarea propunerilor privind organizarea activităţilor de recrutare.

Principala problemă care apare în recrutare este unde şi cum se găsesc persoanele de care
este nevoie. Pentru ocuparea unui post vacant o organizaţie poate să folosească atât surse interne
cât şi surse externe; cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai
mari sunt şansele de a identifica şi a atrage candidaţi cât mai competitivi.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:
• având informaţii suficiente despre candidaţi, organizaţia are posibilitatea să cunoască
mai bine atât punctele forte , cât şi cele slabe ale acestora;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind remarcaţi datorită activităţii
prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut;
• selecţia candidaţilor este mai rapidă şi eficientă, candidaţii proveniţi din interiorul firmei
deţin multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de
acomodare şi de integrare pe post;
• este diminuată probabilitatea de a lua decizii greşite datorită volumului mare de
informaţii privind angajaţii firmei, precum şi datorită faptului că datele şi informaţiile disponibile
sunt mult mai exacte;
• prin folosirea capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior, firma are
posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele şi să-şi îndeplinească obiectivele pe seama
investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare.
Cu toate acestea, recrutarea făcută doar din cadrul firmei poate avea şi dezavantaje:
• nu favorizează promovarea unor idei noi;
• în cazul promovării angajaţilor, îndeosebi pe baza vârstei sau a vechimii în muncă
nepunându-se mare accent pe competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se
pot declanşa conflicte determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

31
• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, ceea ce determină nevoia permanentă de
recrutare.
Deşi cele mai multe organizaţii ocupă posturile cele mai importante şi mai bine plătite
prin promovarea unor cadre existente, rămân totuşi numeroase posturi care nu pot fi ocupate
decât din surse externe de recrutare. Această situaţie se iveşte cel mai frecvent în cazul creării
unor noi posturi, cât şi pentru acele categorii de posturi pentru care este necesară o pregătire
superioară de specialitate.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar să
se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibilele surse externe de recrutare a
personalului.
Sursele externe sunt puternic diseminate în mediul social şi sunt foarte diferite între ele.
Recrutarea externă prezintă numeroase avantaje:
• permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
• permite îmbunătăţirea procesului de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara
candidaturile interne şi externe;
• noii angajaţi constituie o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
• se diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului, fiind mai avantajos să se angajeze
personal calificat din afara firmei;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapidă a firmei.
Cu toate acestea, totuşi, recrutarea din surse externe prezintă şi unele dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;
• există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu se pot menţine la potenţialul înalt pe
care l-au demonstrat în timpul procesului de recrutare;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare.
Se observă că şi o sursă, şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot diminua
în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente
pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe organizaţii utilizează ambele surse de
recrutare.

Principii de recrutare a resurselor umane:


· Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare
· Recrutarea să se facă de persoane competente, imparţiale şi obiective
· Recrutarea trebuie făcută diferenţiat, pe profesii, meserii şi specializări
· Informarea detaliată asupra descrierii posturilor vacante
· Necesarul de recrutare se fundamentează în cadrul strategiilor firmei
· Nu trebuie denigrate firmele concurente care recrutează personal de aceeaşi calificare
sau specialitate.

32
Metode de recrutare a resurselor umane
(după Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997)

Metoda Caracteristici

Publicitatea Atrage candidaţi cu potenţial necunoscut.


Oferă amănunte puţine despre posturile vacante.
Rezultatele depind de mijloacele de comunicare.
Atingerea scopului depinde de interesul pentru publicitate al
candidaţilor.
Căutarea Vizează candidaţii cei mai competenţi.
Oferă amănunte precise, complexe şi detaliate.
Candidaţii, fiind competitivi, sunt aleşi cu obiectivitate şi
corectitudine.
Criteriile de selecţie prestabilite creează încredere reciprocă între
candidat şi firma angajatoare.
Reţeaua cunoştinţelor Adresându-se persoanelor cunoscute, apar aprecieri subiective.
Se poate adresa unor persoane neinteresate de ocuparea postului
vacant.
Aria de cuprindere a candidaţilor este restrânsă.
Perioada recrutării poate fi prelungită nejustificat.
Utilizarea consilierilor Asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi.
Consilierii apelează la metoda publicităţii.
Fişierul potenţialilor Conferă rapiditate dacă informaţiile sunt clare, complete, veridice,
candidaţi oportune şi pe înţelesul tuturor.
Marketingul resurselor Oferă posibilitatea recrutării persoanelor care să corespundă
umane cerinţelor posturilor vacante.
Asigură atragerea persoanelor către posturile declarate vacante.
Permite evidenţierea cerinţelor calitative ale posturilor vacante.

6.4. Selecţia şi angajarea resurselor umane

Selecţia resurselor umane constituie una dintre activităţile pe care se pune mare accent în
managementul tuturor organizaţiilor.
Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului, deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane care, în cele din urmă, sunt
apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea
angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, desprinderile şi aptitudinile cerute
de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
Selecţia se poate realiza pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, relaţii,
recomandări, impresii etc. şi ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe. Nu de puţine ori
managerii recurg la procedee empirice de selecţie.
Pentru selectarea personalului se au în vedere patru criterii fundamentale pentru cei aflaţi

33
în cauză:
- studiile atestate - diplome;
- experienţa şi vechimea în muncă;
- funcţia exercitată anterior;
- calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi comportamente.
Acesta din urmă constituie elementul hotărâtor în ceea ce priveşte selecţia şi angajarea
personalului, deoarece pe acesta se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei.
Procesul de selecţie a personalului trebuie să aibă în vedere numeroşi factori interni şi
externi şi să fie astfel conceput încât să corespundă nevoilor organizaţiei.
Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a personalului,
pentru a alege pe cei mai buni, mai competitivi sau cei mai potriviţi posturilor vacante,
organizaţia realizează selecţia acestora.
Din acest punct de vedere, selecţia personalului reflectă cum şi cât de bine s-a realizat
recrutarea şi dacă au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de către firmă din mai multe puncte de vedere,
şi anume (Moldovan – Scholz, M, 2000):
• abordarea din perspectivă economică – este necesară deoarece selecţia creează
premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă
şi se asigură supravieţuirea în concurenţă prin calitatea angajaţilor;
• abordarea de natură psihologică – va avea în vedere interesele angajaţilor, aptitudinile
individuale şi nivelul de aspiraţie al acestora;
• abordarea sociologică – va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă şi
relaţiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală – va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru anumiţi candidaţi
de a ocupa unele posturi.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între
două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea presupune o analiză obiectivă a
concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi
informaţionale pe care le prezintă solicitanţii postului.
În cadrul organizaţiei, referitor la selecţia resurselor umane, atât compartimentul de
personal, cât şi managerii organizaţiei deţin o serie de responsabilităţi de îndeplinirea cărora
depinde eficienţa procesului de selecţie.
Responsabilităţi privind selecţia resurselor umane
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- precizează calităţile necesare pentru viitorii titulari ai posturilor vacante;
- participă în comisiile de selecţie finală;
- hotărăsc împreună cu ceilalţi membri ai comisiei de selecţie rezultatele procesului de
selecţie.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- organizează primirea candidaţilor;
- culeg referinţe şi informaţii despre activităţile anterioare ale candidaţilor;
- asigură preselecţia candidaţilor prin interviu iniţial;
- administrează testele de angajare;
- organizează examinarea medicală, acolo unde se impune;
- prezintă cei mai buni candidaţi conducerii organizaţiei pentru selecţia finală;

34
- evaluează rezultatele procesului de selecţie.

Procesul de selecţie presupune parcurgerea unor etape prin care se realizează


prospectarea solicitanţilor atraşi prin acţiunea de recrutare. Fiecare etapă reduce numărul de
solicitanţi, până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată.

Motivele pentru care solicitanţii sunt eliminaţi progresiv în procesul de selecţie, pot fi
rezumate astfel:
- lipsa unei pregătiri corespunzătoare;
- comportament nepotrivit pentru postul vacant respectiv;
- neîndeplinirea cerinţelor la nivelul minim al standardelor;
- nu deţin un număr minim necesar de aptitudini;
- aspecte negative ale personalităţii;
- referinţe nefavorabile;
- lipsă de calităţi personale;
- motive medicale.

Procesul de selecţie a personalului presupune parcurgerea mai multor etape:


a) întocmirea şi prezentarea unui curriculum vitae şi a scrisorii de prezentare de către
candidaţi;
b) completarea formularului de cerere de angajare;
c) interviul de preselecţie;
d) probele de selecţie;
e) verificarea referinţelor;
f) examenul medical;
g) interviul final;
h) angajarea.
Aşadar, selecţia este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanţii, fiecare etapă
a procesului fiind tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajaţi care
avansează în etapa următoare. Deci, trecerea într-o etapă a procesului de selecţie este
condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.
Fiecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor
informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat corespunzător sau
pentru a fundamenta decizia de angajare.
Toate informaţiile obţinute în timpul procesului de selecţie trebuie să aibă un înalt grad de
încredere. Deşi această problemă se pune cu precădere în cadrul etapei de testare, ea constituie
un punct important de plecare şi pentru alte etape ale procesului de selecţie, cum ar fi analiza
realizărilor candidatului şi interviurile. Mai mult decât atât, încrederea în informaţiile obţinute
este deosebit de importantă şi pentru alte funcţii ale managementului resurselor umane, în special
pentru evaluarea performanţelor.
Pe lângă gradul de încredere ridicat, informaţiile obţinute în cadrul procesului de selecţie
trebuie să fie şi valide.
Selecţia resurselor umane reprezintă punctul de plecare în rezolvarea problemelor umane
ale organizaţiei, proces ce se bazează, în mare măsură, pe modul în care au fost parcurse etapele
anterioare, acestea putând afecta în mod negativ chiar şi cele mai bune sisteme de selecţie.

35
Procesul de selecţie se finalizează cu decizia de angajare în muncă a celor declaraţi
admişi în urma concursului sau examenului susţinut.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând disciplina muncii. Între
organizaţie şi angajat se încheie contractul individual de muncă, în care sunt stipulate drepturile
şi obligaţiile părţilor. În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe durată limitată
de 30 până la 90 de zile calendaristice. Pentru absolvenţi, la debutul în profesie, perioada de
probă este între 3 şi 6 luni.
Contractul individual de muncă (se prezintă sub formă scrisă) nu poate să conţină
prevederi contrare contractului colectiv de muncă.
Persoana angajată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi
obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul
individual de muncă.
*
* *

Recrutarea în vederea intrării în corpul funcţionarilor publici se face prin concurs, în


limita funcţiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor
publice.
Condiţiile de participare şi procedura de organizare a concursului se stabilesc potrivit
legii.
Concursul are la bază principiile competiţiei deschise, transparenţei, meritelor
profesionale şi competenţei, precum şi cel al egalităţii accesului la funcţiile publice pentru
fiecare cetăţean care îndeplineşte condiţiile legale.
Anunţul privind concursul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, şi
într-un cotidian de largă circulaţie, cu cel puţin 30 de zile înainte de data desfăşurării
concursului. In mod excepţional, termenul de 30 de zile poate fi redus, în condiţiile legii, pentru
concursul organizat în vederea ocupării funcţiilor publice de execuţie temporar vacante.
Condiţiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul
de recrutare organizat pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie se stabilesc astfel:
a) un an în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de execuţie de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea
funcţiilor publice de execuţie de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru
ocuparea funcţiilor publice de execuţie de grad profesional asistent din clasa a III-a;
b) 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de execuţie de grad profesional principal;
c) 9 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de execuţie de grad profesional superior.
Condiţiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul
de recrutare organizat pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere se stabilesc astfel:
a) 2 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de conducere de: şef birou, şef serviciu şi secretar al comunei, precum şi a
funcţiilor publice specifice asimilate acestora;
b) 3 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice, pentru ocuparea
funcţiilor publice de conducere, altele decât cele prevăzute la litera a).
Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcţiilor publice
de conducere, candidaţii trebuie să fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare în domeniul

36
administraţiei publice, management ori în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei
publice.
Numirea în funcţiile publice se face prin act administrativ. Acesta are formă scrisă şi
trebuie să conţină temeiul legal al numirii, numele funcţionarului public, denumirea funcţiei
publice, data de la care urmează să exercite funcţia publică, drepturile salariale, precum şi locul
de desfăşurare a activităţii.
Fişa postului aferentă funcţiei publice se anexează la actul administrativ de numire, iar o
copie a acesteia se înmânează funcţionarului public.
La intrarea în corpul funcţionarilor publici, funcţionarul public depune jurământul de
credinţă în termen de 3 zile de la emiterea actului de numire în funcţia publică definitivă.
Jurământul are următoarea formulă: „Jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile
fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să îndeplinesc
conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică în care am fost numit, să păstrez secretul
profesional şi să respect normele de conduită profesională şi civică. Aşa să-mi ajute
Dumnezeu.” Formula religioasă de încheiere va respecta libertatea convingerilor religioase.
Depunerea jurământului se consemnează în scris. Refuzul depunerii jurământului atrage
revocarea actului administrativ de numire în funcţia publică. Obligaţia de organizare a depunerii
jurământului aparţine persoanei care are competenţa legală de numire.

6.5. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi

Integrarea şi adaptarea urmează fazei de selecţie a resurselor umane şi au drept scop


asimilarea noilor angajaţi în organizaţia întreprinderii sub aspectul activităţilor specifice, a
climatului de muncă şi aspiraţiilor firmei. Integrarea îmbracă forme de socializare în cadrul
grupurilor organizaţiei, iar adaptarea creează noilor angajaţi sentimentul de mulţumire şi auto
împlinire cu efecte evidente de creştere a eficienţei şi eficacităţii firmei.
Integrarea este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii firmei, în vederea
satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfacţiilor urmărite de
persoana nou angajată. (Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., 1998)

Integrarea profesională vizează:


- parcurgerea stagiului iniţial, când totul pare străin şi nefavorabil noului angajat;
familiarizare cu noile condiţii de muncă;
- facilitarea acomodării cu membrii grupului;
- crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă la grup;
- obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
Procesul de adaptare profesională constă în:
- însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor în procesul de muncă;
- acomodarea cu mediul de muncă sub toate aspectele sale pornind de la mediul
biofizic şi până la mediul social.

Teoretic integrarea şi adaptarea se încheie atunci când noul angajat este capabil să-şi
îndeplinească independent şi corect sarcinile de serviciu.

37
Responsabilităţi privind integrarea şi adaptarea profesională
(după Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997)
Factori de răspundere Responsabilităţi
Compartimentul specializat Înscrierea angajaţilor pe statul de plată
în resurse umane Planificarea activităţilor de integrare - adaptare
Explicarea regulamentelor şi structurii de organizare a firmei
Evaluarea rezultatelor
Şeful ierarhic Prezentarea detaliată a drepturilor şi obligaţiilor.
Întâlniri periodice cu noii angajaţi.
Controlul procesului de integrare şi adaptare.
Şeful direct Prezentarea fişei postului de lucru.
Sensibilizarea grupului pentru buna primire a noului angajat.
Evidenţierea obiceiurilor şi tradiţiilor organizaţiei şi grupului
de muncă.
Aplanarea conflictelor pe care le poate provoca noul angajat.

Ritmul integrării depinde de personalitatea şi temperamentul noului angajat. Nu este bine


să fie forţat acest ritm preferându-se armonizarea aspiraţiilor grupului cu cele ale noilor angajaţi
oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bună cunoaştere a funcţiei ocupate şi a
particularităţilor firmei.

*
* *

Integrarea şi adaptarea funcţionarilor publici se realizează în perioada de stagiu.


Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuţiilor
şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea practică a funcţionarilor publici debutanţi,
precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului administraţiei publice şi a exigenţelor
acesteia.
Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcţionarii publici de execuţie din clasa
I, 8 luni pentru cei din clasa a II-a şi 6 luni pentru cei din clasa a III-a.
La terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evaluării realizate, funcţionarul
public debutant va fi:
- numit funcţionar public de execuţie definitiv;
- eliberat din funcţia publică, în cazul în care a obţinut la evaluarea activităţii calificativul
„necorespunzător”.

38
7. Menţinerea resurselor umane

7.1. Relaţiile de muncă

Sistemul relaţiilor de muncă se bazează pe principiul consensualităţii şi al bunei –


credinţe între partenerii sociali (angajaţii, patronatul şi statul).
Pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă, participanţii la raporturile de muncă se
informează şi se consultă reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor colective de muncă, deci
se află într-un permanent dialog. Dialogul dintre partenerii sociali constituie în lumea de astăzi o
axiomă a dezvoltării economico-sociale, a statului de drept.
În ţările cu economie de piaţă, dialogul social constituie o modalitate concretă de
realizare a democraţiei economico-sociale.
În esenţă, angajaţii şi patronii au o serie de interese convergente; apar însă adesea
conflicte de interese generate de poziţia diferită pe care o au în procesul muncii. În vederea
armonizării intereselor angajaţilor cu cele ale patronatului, în decursul timpului s-au dezvoltat
diverse forme ale dialogului social – negociere, consultare, informare, administrare în comun. Se
urmăreşte astfel realizarea păcii sociale. De fapt, dialogul social şi pacea socială constituie
obiective a căror realizare concură la dezvoltarea economică durabilă.
Pentru ca relaţiile colective între partenerii sociali să se poată desfăşura în condiţii
optime, pe bază de deplină egalitate şi în vederea realizării unei reale păci sociale se impune
recunoaşterea, la nivel de principiu, a mecanismului tripartit (sindicate – patronat – Guvern) în
luarea deciziilor esenţiale ce privesc raporturile de muncă.
În România, pentru asigurarea climatului de stabilitate şi pace socială, prin lege sunt
reglementate modalităţile de consultări şi dialog permanent între partenerii sociali. Între acestea
se află:
- obligarea consultării prealabile de către Guvern a reprezentanţilor partenerilor sociali cu
privire la proiectele unor acte normative ce privesc raporturile de muncă;
- obligaţia de creare a unor organisme sau mecanisme speciale cu participarea
reprezentanţilor salariaţilor şi patronatului, de regulă, sub forma unor comisii de tip consultativ.
Organismele sociale pot fi:
- organisme de cogestiune, în care conducerea este asigurată în sistem tripartit, de către
sindicate, patronate şi Guvern. În această categorie se înscriu: Agenţia Naţională de Ocupare şi
Formare Profesională, Casele de Asigurări de Sănătate, Casa Naţională de Pensii şi Alte Drepturi
de Asigurări Sociale şi altele;
- organisme consultative, de tipul Consiliului Economic şi Social.
Angajaţii reprezintă unul dintre partenerii angrenaţi în dialogul social. Interesele lor sunt
de natură profesională, economică şi socială. Apărarea drepturilor angajaţilor şi promovarea
intereselor lor se realizează în majoritatea cazurilor prin intermediul sindicatelor.
Potrivit articolului 1, aliniat 1 din Legea nr. 54/2003, „sindicatele sunt constituite în
scopul apărării drepturilor prevăzute în legislaţia naţională, în pactele, tratatele şi convenţiile
internaţionale la care România este parte, precum şi în contractele colective de muncă şi
promovării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor
acestora.”(Legea 54 /2003, Legea sindicatelor)
Sindicatele se constituie în virtutea dreptului la asociere garantat de articolul 37 din
Constituţia României, conform căruia „Cetăţenii se pot asocia liber în partide politice, în
sindicate şi în alte forme de asociere.”

39
Organizarea sindicatelor se poate face la nivel de:
- sindicat;
- federaţie sindicală (două sau mai multe organizaţii sindicale constituite la nivelul unor
unităţi diferite din aceeaşi ramură de activitate sau profesiune);
- confederaţie sindicală (două sau mai multe federaţii sindicale din ramuri de activitate
sau profesiuni diferite); se realizează de regulă la nivel naţional;
- uniune teritorială (sindicatele dintr-un anumit teritoriu).
Numărul minim de membri ce pot constitui un sindicat este de 15.
La baza organizării sindicale stau următoarele principii:
- libertatea sindicală – se manifestă atât în plan individual, prin recunoaşterea dreptului
unui salariat de a adera în mod liber la un sindicat sau a se retrage atunci când doreşte, cât şi în
plan colectiv, prin recunoaşterea posibilităţii pe care o au grupările sindicale de a se asocia sau a
se afilia la o altă grupare sindicală;
- pluralismul sindical – derivă din libertatea sindicală şi asigură posibilitatea de a se
constitui mai multe sindicate în aceeaşi ramură, în acelaşi domeniu de activitate sau chiar în
aceeaşi unitate;
- independenţa sindicatelor – se manifestă faţă de organele statului, faţă de partidele
politice şi orice alte organizaţii ale societăţii civile.
Sindicatele se caracterizează prin următoarele trăsături:
- au o natură profesională;
- sunt rezultatul unei asocieri de persoane după criteriul locului de muncă;
- îşi desfăşoară activitatea în temeiul statutelor proprii, aprobate conform legii;
- apără drepturile şi interesele profesionale, economice şi social-culturale ale membrilor.
Sindicatelor li de recunosc, legal, următoarele drepturi:
- să intervină în activitatea normativă la nivel naţional, având rol consultativ (drept
recunoscut prin Legea sindicatelor, prin organizarea în sistem tripartit a structurilor sindicat –
patronat – Guvern şi prin constituirea Consiliului Economic şi Social – Legea nr.109/1997);
- să negocieze şi să încheie contractele colective de muncă;
- să contribuie, împreună cu angajatorul, la elaborarea regulamentului de ordine
interioară;
- să folosească, în condiţiile prevăzute de lege şi statutele proprii, mijloacele specifice
acţiunilor sindicale, cum sunt: concilierea, medierea, arbitrajul, protestul,
mitingul, demonstraţia, greva;
- să apere interesele membrilor lor, ce decurg din legislaţia muncii, statutele
funcţionarilor publici, contractele colective de muncă şi contractele individuale de muncă,
precum şi din acordurile privind raporturile de serviciu ale funcţionarilor publici, în faţa
instanţelor judecătoreşti, organelor de jurisdicţie, a altor instituţii sau autorităţi ale statului, prin
apărători proprii sau aleşi;
- să se pronunţe, consultativ, asupra programelor angajatorului care antrenează concedieri
colective;
- să participe, prin reprezentanţi, la negocieri cu conducerile unităţilor, în vederea apărării
şi promovării intereselor profesionale, economice şi social-culturale ale membrilor;
- să desemneze reprezentanţi la Organizaţia Internaţională a Muncii.
La angajatorii la care sunt încadraţi mai mult de 20 de persoane şi dacă nici una nu este
membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de reprezentanţii

40
salariaţilor, aleşi în cadrul adunării generale cu votul a cel puţin jumătate din numărul total şi
mandataţi special în acest scop, pe o perioadă de cel mult 2 ani.
Pot fi aleşi ca reprezentanţi ai salariaţilor angajaţii care au capacitate deplină de exerciţiu.
Reprezentanţii salariaţilor au următoarele atribuţii principale (Legea 53 /2003, Codul
muncii):
a) să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu legislaţia în
vigoare, cu contractul colectiv de muncă aplicabil, cu contractele individuale de muncă şi cu
regulamentul intern;
b) să participe la elaborarea regulamentului intern;
c) să promoveze interesele salariaţilor referitoare la salariu, condiţii de muncă, timp de
muncă şi timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum şi orice alte interese profesionale,
economice şi sociale legate de relaţiile de muncă;
d) să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea dispoziţiilor legale şi ale
contractului colectiv de muncă aplicabil.
Patronatul reprezintă cel de-al doilea partener în relaţiile de muncă, desemnând persoana
fizică autorizată potrivit legii sau persoana juridică înmatriculată care administrează şi utilizează
capitalul, indiferent de natura acestuia, în scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, şi
care angajează şi încheie contracte individuale de muncă, deci foloseşte muncă salariată. În codul
muncii intrat în vigoare cu 1 martie 2003, patronul poartă denumirea generică de angajator şi este
reprezentat, în cazul persoanelor juridice, de managementul organizaţiei.
Pornind de la textul constituţional care recunoaşte dreptul la liberă asociere şi de la
posibilitatea angajaţilor de a-şi apăra drepturile şi a-şi promova interesele lor profesionale,
economice şi sociale prin intermediul organizaţiilor sindicale, apare evident faptul că pentru
protejarea intereselor proprii, patronii au la rândul lor dreptul de a se asocia în mod liber, în
grupări specifice.
Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter politic, înfiinţate ca
persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Acestea sunt organizate într-o manieră
oarecum simetrică cu sindicatele: organizaţie patronală, uniune, federaţie patronală, confederaţie
patronală.
Până în anul 2000 Hotărârea Guvernului nr.503/1991 a fost singurul act normativ care se
referea la patronate. În prezent, înfiinţarea organizaţiilor patronale se poate realiza numai cu
respectarea Ordonanţei Guvernului nr.26/2000.
Organizaţiile patronale au, în principal, următoarele atribuţii:
- dezvoltarea dialogului cu sindicatele;
- iniţierea în acest scop a comisiilor mixte patronat - sindicate;
- promovarea intereselor membrilor lor în faţa organelor de stat, în cazul în care aceste
interese au un caracter comun;
- realizarea de acţiuni de colaborare pe planul informaţiilor, marketingului, optimizării
eforturilor de retehnologizare, combaterii fenomenelor de concurenţă neloială şi a tendinţelor de
monopol etc.
Organizaţiile patronale urmăresc în egală măsură atât scopuri economice, cât şi sociale.
Tocmai pentru că sunt grupări eminamente pragmatice, ele prezintă o largă deschidere către
liberalismul economic, sub toate nuanţele sale. Pe de o parte, ele îşi apără interesele economice
atât faţă de stat, cât şi faţă de proprii salariaţi, iar, pe de altă parte, urmăresc atingerea unor
scopuri sociale, prin negocieri la diferite niveluri cu organizaţiile sindicale.

41
Patronatul apare ca partener de dialog social în următoarele situaţii (Ciochină – Barbu, I.,
2006):
a) la negocierea contractului colectiv de muncă, la toate nivelurile, caz în care, cu
excepţia negocierii de la nivelul unităţii, participă la tratative numai asociaţiile patronale
reprezentative în condiţiile Legii nr. 130/1996. Evident, că în situaţia în care se desfăşoară o
negociere la nivelul unităţii, patronul, prin reprezentantul său, urmează a ţine cont şi de opţiunile
generale ale asociaţiei patronale din care face parte;
b) la întocmirea şi aprobarea, de sine stătător, a regulamentelor de organizare şi
funcţionare;
c) la întocmirea şi aprobarea, în colaborare cu sindicatele, a regulamentelor de ordine
interioară;
d) la rezolvarea şi adoptarea unor soluţii în diverse probleme economico-sociale la nivel
macroeconomic;
e) cele mai reprezentative organizaţii patronale de la nivel naţional reprezintă interesele
patronatului român la conferinţele anuale ale Organizaţiei Internaţionale a Muncii.
După o dezvoltare destul de sinuoasă, la începutul anului 2000 s-a constituit Confederaţia
Patronilor din România, care este membră a Organizaţiei Internaţionale a Patronilor, cu sediul la
Geneva.

Al treilea partener din cadrul sistemului relaţiilor de muncă este statul reprezentat prin
Guvern, Departamentul de relaţii cu sindicatele şi patronatele şi Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale.
În scopul realizării dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat, precum şi a
creării unui climat de pace socială s-a constituit Consiliul Economic şi Social, instituţie publică
de interes naţional, tripartită, autonomă.
Caracterul tripartit rezultă din componenţa Consiliului Economic şi Social, respectiv:
membri numiţi de Guvern; membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile sindicale
reprezentative la nivel naţional; membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile patronale
reprezentative la nivel naţional. Consiliul Economic şi Social are caracter autonom, nefiind
subordonat nici puterii executive (Guvern sau preşedintele republicii), nici partenerilor sociali.
Scopul general al Consiliului Economic şi Social poate fi structurat în două mari direcţii
(Ciochină – Barbu, I., 2006):
a) realizarea dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat, Consiliul Economic şi
Social având rol consultativ în stabilirea politicii economice şi sociale;
b) asigurarea climatului de pace socială, Consiliul Economic şi Social fiind chemat să
medieze stările conflictuale intervenite între partenerii sociali, la nivel de ramură, înainte de
declanşarea procedurilor prevăzute de Legea nr. 168/1999 pentru soluţionarea conflictelor de
muncă.
Consiliul Economic şi Social joacă un rol important şi în asigurarea corelării cât mai
fidele a legislaţiei române a muncii şi securităţii sociale cu convenţiile şi recomandările
Organizaţiei Internaţionale a Muncii, cu dreptul internaţional al muncii.
În cadrul ministerelor şi prefecturilor funcţionează comisii de dialog social, cu caracter
consultativ, între administraţia publică, sindicate şi patronat.
Libertatea de asociere (sindicală şi patronală), dreptul la negociere colectivă sunt drepturi
fundamentale. Ele constituie un interes major pentru salariaţi şi angajatori, pentru puterea publică
şi pentru societatea civilă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional.

42
Într-o perioadă de tranziţie spre economia de piaţă – cum este cea pe care o traversează în
prezent România – dialogul social apare ca un factor esenţial al dezvoltării durabile şi echitabile.

Raporturile de muncă în cadrul unităţilor economice sunt reglementate prin contractele


de muncă, care pot fi colective şi /sau individuale.
Contractul colectiv de muncă exprimă sintetic, prin efectele sale, însemnătatea esenţială
a negocierii colective pentru raporturile juridice de muncă. El reprezintă principalul produs al
dialogului social dintre partenerii angrenaţi în sistemul relaţiilor de muncă.
În ţara noastră primele contracte de muncă au fost încheiate în anul 1919 la Uzina de gaz
şi electricitate din Bucureşti, la Postăvăria din Buhuşi, la întreprinderile petroliere de pe Valea
Prahovei şi la Căile Ferate Române.
În anul 1921 s-a legiferat organizarea sindicatelor profesionale, prin care se recunoştea
dreptul muncitorilor de a încheia învoieli de muncă cu patronii şi dreptul sindicatelor de a
acţiona în judecată patronatul în cazul nerespectării acestor învoieli.
În anul 1929 a apărut legea asupra contractelor de muncă, însă în 1950 aceasta a fost
abrogată prin prevederile primului Cod al muncii din România. Conform acestuia, contractul
colectiv de muncă se defineşte ca o convenţie între comitetul sindicatului din întreprindere, ca
reprezentant al muncitorilor şi cei care angajează, în vederea realizării planului unităţii.
Drepturile şi obligaţiile angajaţilor, precum şi condiţiile de muncă fiind stabilite prin lege,
nu mai puteau fi negociate. În acest fel, prin prevederile Codului muncii, caracterul juridic al
contractului colectiv de muncă a fost estompat, fiind înlocuit de caracterul politic.
Începând cu anul 1990 reglementarea contractului colectiv de muncă ilustrează în modul
cel mai elocvent dinamica specifică legislaţiei muncii în noile condiţii economico-sociale şi
politice. Iniţial, negocierea colectivă a fost statuată prin Legea nr.13/1991 privind contractul
colectiv de muncă. După cinci ani de aplicare a acestei legi, urmare experienţei acumulate de
partenerii sociali, a fost adoptată Legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de muncă, lege
care a fost modificată şi completată la un interval scurt, prin Legea nr.143/1997. Aceste ultime
legi ţin seama de prevederile Convenţiei Organizaţiei Internaţionale a Muncii privind
promovarea negocierii colective. Ambele legi restabilesc natura juridică a contractului colectiv
de muncă.
Codul Muncii defineşte contractul colectiv de muncă drept „o convenţie încheiată, în
formă scrisă, între angajator sau organizaţia patronală, de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin
sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind
condiţiile de muncă, de salarizare, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de
muncă.”(Legea 53 /2003, Codul muncii)
Scopul încheierii contractelor colective de muncă constă atât în promovarea unor relaţii
de muncă echitabile, de natură să asigure protecţia socială a salariaţilor, prevenirea sau limitarea
conflictelor colective de muncă şi, mai ales, evitarea declanşării grevelor.
Contractul colectiv de muncă se poate încheia la nivelul:
- unităţilor;
- grupurilor de unităţi;
- sectoarelor de activitate.
Prevederile contractului colectiv de muncă produc efecte, după cum urmează:
- pentru toţi angajaţii organizaţiei, în cazul contractelor colective de muncă încheiate la
acest nivel;

43
- pentru toţi angajaţii încadraţi în unităţile care fac parte din grupul de unităţi pentru care
s-a încheiat contractul colectiv de muncă la acest nivel;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din sectorul de activitate pentru care s-a
încheiat contractul colectiv de muncă.
În succesiunea lor, contractele colective de muncă de la nivel superior constituie, potrivit
legii, izvor de drept pentru contractele colective de la nivelurile inferioare; cele de la nivelul
unităţilor constituie izvor de drept pentru contractele individuale.
Deci, contractul colectiv de muncă de la nivel superior reprezintă pentru contractul
colectiv de muncă de la nivel inferior o bază minimală sau, altfel spus, contractul colectiv de
muncă de la nivel inferior poate conţine doar clauze (drepturi) egale sau mai mari decât cele din
contractul colectiv de muncă de la nivel superior.
Prin Constituţia României din 1991 se prevede doar garantarea caracterului obligatoriu al
contractelor colective de muncă, fără a se enunţa obligativitatea încheierii lor. De asemenea şi
din Legea nr.130/1996 rezultă că încheierea contractelor colective de muncă, indiferent de nivel,
nu este obligatorie, părţile având libertatea de a negocia sau nu condiţiile generale ale
desfăşurării activităţii. Codul muncii (Legea nr. 53/2003), în art. 236, alin. 2 prevede că
negocierea colectivă este obligatorie, cu excepţia cazului în care angajatorul are încadraţi mai
puţin de 21 de salariaţi.
În majoritatea ţărilor dezvoltate (excepţie parţială de la această situaţie făcând sistemul
american) contractul colectiv de muncă nu are un caracter obligatoriu, încheierea sa rămânând
exclusiv la dispoziţia partenerilor sociali.
În situaţia în care nu se încheie un contract colectiv de muncă, relaţiile de muncă se pot
reglementa prin intermediul contractului individual de muncă, la care nu se poate renunţa, el
având un caracter obligatoriu.
Potrivit principiului libertăţii contractuale, la negocierea contractelor colective de muncă,
părţile sunt egale şi libere. Ca urmare, în momentul încheierii lor, cu respectarea dispoziţiilor
legale, contractele colective de muncă devin lege pentru părţi.
Între trăsăturile contractului colectiv de muncă amintim:
- are caracter general (se referă la raporturile de muncă ale colectivului de salariaţi şi nu
la indivizi din cadrul acestuia);
- are caracter permanent (se aplică de un număr nedefinit de ori pe perioada valabilităţii
sale);
- are caracter obligatoriu (încălcarea a se sancţionează).
Contractul colectiv de muncă se încheie pe o durată nedeterminată (care nu poate fi mai
mică de 1 an), cu drept de prelungire a aplicării lui sau pe perioada executării unei lucrări
determinate. În unităţile solide din punct de vedere economic şi financiar, în care nu pot să apară
perturbări deosebite de la un an la altul, este recomandabil ca durata contractelor colective de
muncă să fie mai mare de un an. În cazul contractului colectiv încheiat pe durata unei lucrări
determinate, din spiritul reglementării locale, rezultă că acesta poate fi şi pe o durată mai mică de
12 luni.
În acţiunea de negociere a contractelor colective de muncă trebuie făcută distincţie între:
- drepturi şi obligaţii nenegociabile ce revin de drept uneia dintre părţi, stipulate ca atare
în diferitele reglementări şi legi existente;
- drepturi şi obligaţii care se pot reglementa numai prin negociere şi care sunt prevăzute
ca atare în reglementări legale;

44
- drepturi şi obligaţii la care nu se face referire în mod expres prin reglementări dar care,
prin acordul părţilor la negociere, sunt cuprinse în contractul colectiv de muncă.
Prin contractul colectiv de muncă se reglementează drepturile şi obligaţiile reciproce ale
părţilor cu privire la:
a) durata timpului de muncă şi a timpului de odihnă;
În acest capitol al contractului de muncă se prevede (Moldovan – Scholz, M., 2000):
- durata normală a zilei şi a săptămânii de lucru;
- locurile de muncă la care, datorită specificului activităţii, nu există posibilitatea
încadrării în durata normală a timpului de lucru. Pentru aceste locuri se stabilesc formele
specifice de organizare a duratei de timp de lucru, modalităţile concrete de organizare şi evidenţă
a muncii prestate;
- locurile de muncă pentru care se stabilesc programe de lucru parţiale, corespunzătoare
unor fracţiuni de normă cu o durată a timpului de muncă de 6 sau 4 ore pe zi. Drepturile
salariaţilor care lucrează în astfel de situaţii se vor acorda proporţional cu timpul lucrat;
- angajaţii care îşi desfăşoară activitatea la locurile de muncă cu condiţii deosebite. Aceşti
angajaţi vor beneficia de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în
condiţiile prevăzute de lege, fără afectarea salariului şi a vechimii în muncă;
- orele de începere şi terminare a programului de lucru. În toate cazurile în care se
dovedeşte că este posibil, se vor putea fixa ore flexibile de lucru fără a conduce prin aceasta la
sporirea sarcinilor de serviciu, deteriorarea condiţiilor de muncă ori diminuarea veniturilor;
- timpul liber de care beneficiază angajaţii în zilele de sărbători legale;
- numărul de ore suplimentare de lucru ce pot fi prestate la solicitarea conducerii
organizaţiilor;
- durata timpului de lucru pe timp de noapte;
- durata concediului de odihnă plătit;
- durata concediului de odihnă suplimentar (ca urmare a desfăşurării muncii în condiţii
grele, nocive sau periculoase);
- durata concediului de odihnă pentru cei care se încadrează, reîncadrează în muncă sau
îşi reiau activitatea în timpul anului;
- durata concediului de odihnă pentru cei care realizează cumul de funcţii;
- numărul de zile libere plătite, de care beneficiază salariatul, în cazul unor evenimente
familiale deosebite;
- numărul de zile de concediu fără plată şi condiţiile în care un angajat poate beneficia de
acest tip de concediu;
- durata concediului (plătit şi neplătit) pentru salariatele care au în îngrijire copii.
b) salarizarea şi alte drepturi care decurg din raporturile de muncă;
c) condiţiile de muncă, protecţie şi asigurarea sănătăţii;
d) încheierea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului individual de muncă;
e) pregătirea şi perfecţionarea personalului;
f) avansarea şi promovarea personalului. Avansarea reprezintă trecerea unui salariat la o
salarizare mai mare, în cadrul aceleiaşi funcţii, profesiuni sau meserii. Promovarea reprezintă
trecerea unui salariat într-o funcţie superioară, obţinerea de grade profesionale sau trecerea în
categorii superioare de lucrări;
g) disciplina muncii – drepturile şi obligaţiile de serviciu;
h) recunoaşterile reciproce, drepturile şi obligaţiile sindicatelor şi patronatelor;
i) delegarea, detaşarea şi trecerea în altă muncă;

45
j) constituirea comisiilor de personal;
k) executarea, modificarea şi suspendarea contractului colectiv de muncă.
Posibilitatea includerii tuturor acestor categorii de clauze decurge (Ciochină – Barbu, I.,
2006):
- sub aspect economic, din specificul economiei de piaţă;
- sub aspect juridic, din principiul libertăţii contractuale.
Obligatoriu, contractul colectiv de muncă trebuie să respecte precizarea fundamentală din
Legea nr. 130/1996 conform căreia, la încheierea contractului colectiv de muncă, prevederile
legale referitoare la drepturile salariaţilor au caracter minimal (exemplu: salariul minim pe
economie), iar prevederile referitoare la obligaţiile salariaţilor au caracter maximal (exemplu:
durata timpului de lucru).
Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate pe parcursul executării lui, în
condiţiile legii, ori de câte ori părţile convin acest lucru. O consecinţă importantă a acestei
prevederi o constituie faptul că nici una din părţi nu poate modifica unilateral clauze în perioada
de derulare a contractului.
Executarea contractului colectiv de muncă sau a unor clauze ale acestuia se suspendă în
următoarele situaţii:
- pe durata grevei, dacă nu este posibilă continuarea activităţii de către salariaţii care nu
participă la aceasta;
- prin acordul de voinţă al părţilor;
- în caz de forţă majoră.
Contractul colectiv de muncă încetează în următoarele situaţii:
- la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă
părţile nu convin prelungirea aplicării acestuia;
- la data comasării, divizării, dizolvării sau lichidării judiciare a angajatorului;
- prin acordul părţilor.
Deci, contractele colective de muncă – lege a părţilor angrenate în raporturi de muncă –
se modifică, se suspendă sau îşi încetează existenţa prin voinţa părţilor respective şi nu prin
intervenţia directă a statului asupra lor.
Litigiile ce pot apărea referitor la executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
contractului colectiv de muncă sunt litigii de muncă şi se soluţionează, în primă instanţă, de
judecătorie.
*
* *
Autorităţile şi instituţiile publice pot încheia anual acorduri cu sindicatele
reprezentative ale funcţionarilor publici sau cu reprezentanţii funcţionarilor publici, care să
cuprindă numai măsuri referitoare la:
a) constituirea şi folosirea fondurilor destinate îmbunătăţirii condiţiilor la locul de muncă;
b) sănătatea şi securitatea în muncă;
c) programul zilnic de lucru;
d) perfecţionarea profesională;
e) alte măsuri decât cele prevăzute de lege, referitoare la protecţia celor aleşi în organele
de conducere ale organizaţiilor sindicale.
In cazul în care sindicatul nu este reprezentativ sau funcţionarii publici nu sunt organizaţi
în sindicat, acordul se încheie cu reprezentanţii funcţionarilor publici din respectiva autoritate
sau instituţie publică, desemnaţi în condiţiile legii.

46
Autoritatea sau instituţia publică trebuie să furnizeze sindicatelor reprezentative sau
reprezentanţilor funcţionarilor publici informaţiile necesare pentru încheierea acordurilor privind
raporturile de serviciu, în condiţiile legii.

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică,


denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană
fizică sau juridică, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu. (Legea 53 /2003, Codul
muncii)
Această definiţie o înlocuieşte pe cea dată în vechiul cod al muncii, respectiv: contractul
individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris, prin care o parte – salariatul – se obligă
la prestarea în timp a unei munci în folosul şi în subordinea celeilalte părţi – angajatorul – iar
acesta îi asigură, la rândul său, plata salariului şi condiţii adecvate de muncă.
Se observă că între cele două definiţii nu există diferenţe semnificative în abordarea
resurselor umane şi a obligaţiilor şi drepturilor acestora; totuşi nu putem să nu sesizăm aspectul
care se referă la faptul că, în conformitate cu prezenta definiţie, angajatorul nu mai este obligat să
îi asigure plata salariului.
Contractul individual de muncă prezintă o serie de trăsături, dintre care amintim:
- este guvernat de principiul libertăţii de voinţă, ceea ce înseamnă că angajatul consimte
liber să se încadreze în normele de activitate şi să respecte regulamentele de ordine interioară a
organizaţiei;
- este reglementat prin norme de drept al muncii;
- nu poate avea decât două părţi: salariatul şi angajatorul, pluralitatea de subiecte fiind
exclusă;
- are un caracter bilateral, deoarece dă naştere la drepturi şi obligaţii reciproce între părţi;
- este un contract cu titlu oneros, deoarece părţile obţin reciproc o contraprestaţie în
schimbul aceleia pe care s-au obligat să o efectueze;
- are un caracter comutativ, deoarece atât prestaţia salariatului, cât şi cea a angajatorului
sunt cunoscute încă de la început, din momentul încheierii contractului;
- se încheie cu luarea în considerare a calităţilor persoanei care urmează a presta munca
şi, respectiv, a condiţiilor pe care le oferă angajatorul;
- este un contract cu executare succesivă, în timp, adică în situaţia executării
necorespunzătoare sau a neexecutării de către o parte a obligaţiilor ce-i revin, sancţiunea va fi
desfacerea contractului pentru viitor, fără efecte retroactive;
- are un caracter consensual, încheindu-se prin simplul acord de voinţă al părţilor;
- pe parcursul executării contractului salariatul se subordonează angajatorului.
Conform Legii nr.53/2003 privind Codul muncii capacitatea deplină de a încheia un
contract individual de muncă se dobândeşte la împlinirea vârstei de 16 ani. Există şi posibilitatea
încadrării în muncă de la vârsta de 15 ani, dar numai cu încuviinţarea părinţilor sau a
reprezentanţilor legali şi doar pentru activităţi potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi
cunoştinţele lor, dacă nu le sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. În
această situaţie, tânărul angajat are dreptul şi îndatorirea de a-şi continua studiile cel puţin până
la absolvirea învăţământului general obligatoriu, iar angajatorul are obligaţia de a-l sprijini în
acest sens. Încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani este interzisă.
Există situaţii de incompatibilitate legală de a încheia un anumit contract de muncă.
Suportul incompatibilităţilor (interdicţiilor) rezidă, în principal, în (Ciochină – Barbu, I., 2006):

47
- cerinţe vizând ocrotirea sănătăţii (spre exemplu, interzicerea încadrării tinerilor sub 18
ani în locuri de muncă grele, vătămătoare sau periculoase);
- cerinţe referitoare la asigurarea reputaţiei neştirbite (spre exemplu, cadre didactice,
magistraţi etc.);
- cerinţe vizând eficienţa unor sancţiuni penale (spre exemplu, măsura de siguranţă a
interdicţiei de a ocupa o funcţie, meserie sau ocupaţie în cazul în care făptuitorul a săvârşit fapta
datorită incapacităţii, nepregătirii sau altor cauze care îl fac impropriu pentru exercitarea lor -
interdicţia pentru funcţia de gestionar a celor care au săvârşit anumite infracţiuni);
- cerinţe referitoare la asigurarea apărării naţionale şi a siguranţei statului (spre exemplu,
nu pot fi numiţi în funcţii de conducere în sectorul public, cetăţenii români apţi pentru serviciul
militar care nu l-au satisfăcut din motive imputabile lor; străinii nu pot fi încadraţi în organele
autorităţilor publice sau numiţi în organele judecătoreşti ori ale parchetelor, precum şi în
organele administraţiei publice; nu pot fi angajaţi la agenţi economici care prin specificul
activităţii lor prezintă importanţă pentru securitatea statului).
Încheierea contractului individual de muncă se face după ce angajatorul a constatat
îndeplinirea condiţiilor cerute de actele normative, prin verificarea documentelor doveditoare
prezentate de către persoana care solicită încadrarea în muncă. Aceste documente sunt:
- cartea de identitate, prin care se face dovada identităţii, cetăţeniei şi a domiciliului;
- curriculum vitae;
- certificate, diplome, atestate din care rezultă existenţa studiilor şi a calificării necesare
pentru exercitarea viitoarelor obligaţii de serviciu;
- avizul medical, obţinut în urma examenului medical, care este general şi obligatoriu;
obligativitatea avizului medical se menţine şi la schimbarea locului de muncă sau a felului
muncii în cadrul aceleiaşi unităţi;
- actul individual de repartizare în muncă, în cazul absolvenţilor instituţiilor de
învăţământ, a şomerilor, a beneficiarilor de ajutor social şi a persoanelor cu handicap;
- livretul militar sau adeverinţa de recrutare;
- cazierul judiciar sau avizul organului de poliţie, în cazul în care este obligatoriu potrivit
legii;
- autorizarea, în cazul în care este obligatorie potrivit legii;
- recomandare de la locul de muncă anterior sau, în cazul absolvenţilor care se încadrează
pentru prima dată, de la unitatea de învăţământ;
- adeverinţă privind situaţia debitelor faţă de angajatorul la care persoana în cauză a lucrat
anterior (nota de lichidare).
În prezent în România, conform Codului muncii, contractul individual de muncă se
încheie pe durată nedeterminată, ceea ce reprezintă o garanţie a stabilităţii în muncă. Există şi
situaţii de excepţie, prevăzute de Codul muncii şi alte reglementări legale, când contractul
individual se poate încheia pe o durată determinată. În principal, acestea sunt următoarele:
- înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu excepţia
situaţiei în care acel salariat participă la grevă;
- creşterea temporară a activităţii angajatorului;
- pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier;
- în situaţia în care este încheiat în temeiul unor dispoziţii legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fără loc de muncă;
- în alte situaţii prevăzute expres de legi speciale (contractul fostului manager căruia i-a
încetat contractul de management – Legea nr. 66/1993; contractul de îmbarcare a marinarilor –

48
O.G. nr. 42/1997; contractul de muncă al asistentului personal al persoanei cu handicap – H.G.
nr. 262/2000; contractul de muncă al notarilor stagiari – Statutul Uniunii Naţionale a Notarilor
Publici).
Contractul individual de muncă pe durată determinată trebuie să cuprindă precizarea
expresă a duratei pentru care se încheie, care nu poate fi mai mare de 18 luni; el poate fi
prelungit şi după expirarea termenului iniţial, cu acordul scris al părţilor şi de cel mult două ori
consecutiv.
Referitor la contractul individual de muncă, Codul actual al muncii vine cu noutăţi faţă de
cel precedent, noutăţi care vizează:
- munca prin agent de muncă temporară;
- contractul individual de muncă cu timp parţial;
- munca la domiciliu.
Contractele individuale de muncă conţin clauze esenţiale care vizează durata
contractului, felul muncii, locul muncii, salariul, timpul de lucru, concediul de odihnă, pregătirea
profesională, protecţia muncii, disciplina muncii etc.
De asemenea, noul Cod al muncii a rezolvat problema cuprinderii în contractul individual
de muncă a unor clauze specifice economiei de piaţă. Este vorba despre clauza cu privire la
formarea profesională, clauza de neconcurenţă, clauza de mobilitate, clauza de confidenţialitate.
Dintre clauzele esenţiale ale contractului individual de muncă se detaşează prin
importanţa lor cele privind felul muncii, locul muncii şi salariul.
Felul muncii este determinat prin funcţia sau meseria exercitată de către salariat, cu
specificarea pregătirii sau calificării sale profesionale. Orice încadrare în muncă, indiferent de
angajator, trebuie să se facă pe o funcţie sau un post care se regăseşte în Clasificarea Ocupaţiilor
din România. Stabilirea felului muncii depinde şi de felul funcţiei, care poate fi de conducere sau
de execuţie.
În practică, pe baza contractului individual de muncă, atribuţiile, sarcinile şi răspunderile
individuale ale salariatului trebuie să se stabilească prin fişa postului, semnată de şeful ierarhic
superior şi salariatul respectiv.
Locul muncii se concretizează prin localitatea şi unitatea în care se prestează munca. Sub
aspectul locului de muncă este esenţial a se preciza în contract dacă, în mod obişnuit, salariatul
îşi va desfăşura activitatea într-un singur loc, într-o anumită rază determinată sau în alte localităţi
decât cea în care se află angajatorul.
Există însă şi alte abordări referitoare la locul de muncă, determinate de condiţiile de
muncă. Astfel, în legislaţia muncii, potrivit Legii nr. 31/1991, sunt definite locurile de muncă
având condiţii deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase, în raport cu natura şi intensitatea
factorilor nocivi, durata de expunere la aceşti factori, condiţii de muncă ce implică un efort fizic
mare sau o solicitare nervoasă deosebită etc. Ele se stabilesc de către inspectoratele teritoriale de
muncă, pe baza determinărilor efectuate de personalul medical specializat.
În legislaţia securităţii sociale, potrivit Legii nr.19/2000, sunt definite locurile de muncă
deosebite şi speciale, faţă de cele normale. Cele deosebite sunt locurile de muncă de natură să
afecteze esenţial capacitatea de muncă datorită gradului mare de expunere la risc. Criteriile şi
metodologia de încadrare a locurilor de muncă în condiţii deosebite sunt stabilite prin hotărâre de
Guvern. Locurile de muncă în condiţii speciale sunt stabilite limitativ prin lege (unităţi miniere
pentru personalul care îşi desfăşoară activitatea în subteran cel puţin 50% din timpul normal de
lucru; aviaţia civilă; activitatea artistică).

49
Locurile de muncă deosebite şi speciale au înlocuit pe cele încadrate în grupele I şi a II-a
de muncă.
Între locurile de muncă vătămătoare, grele sau periculoase (din legislaţia muncii) şi cele
deosebite şi speciale (din legislaţia securităţii sociale) pot exista suprapuneri.
Salariul, cu toate componentele lui, se stabileşte prin contactul individual de muncă,
diferenţiat, în funcţie de profilul angajatorului, după cum urmează:
- ca regulă, se stabileşte prin negociere, în concordanţă cu sistemul de salarizare şi nivelul
salariilor hotărâte prin contractul colectiv de muncă (la societăţi comerciale, regii autonome
altele decât cele de interes deosebit, fundaţii, asociaţii etc.);
- ca excepţie, se stabileşte potrivit actelor normative (autorităţi şi instituţii publice, regii
autonome de interes deosebit).
Dintre clauzele specifice detaliez:
Clauza de neconcurenţă, este o clauză nou introdusă în contractul individual de muncă şi
care îl obligă pe salariat să nu presteze, în interesul propriu sau al unui terţ, o activitate care se
află în concurenţă cu cea prestată de angajatorul său ori să nu presteze o activitate în favoarea
unui terţ care se află în relaţii de concurenţă cu angajatorul său şi îl obligă pe angajator să îi
plătească salariatului o indemnizaţie lunară de cel puţin 25% din salariu.
Această clauză îşi produce efectele numai dacă în cuprinsul contractului individual de
muncă sunt prevăzute în mod concret activităţile ce sunt interzise salariatului pe durata
contractului. Ea nu poate fi stabilită pe durata perioadei de probă.
Ca regulă, clauza de neconcurenţă îşi produce efectele pe durata derulării contractului de
muncă; prin excepţie, îşi poate produce efectele şi după încetarea acestuia, pentru o perioadă de
maximum 6 luni, în cazul funcţiilor de execuţie şi de maximum 2 ani, în cazul funcţiilor de
conducere.
Clauza de confidenţialitate presupune ca părţile să convină ca, pe toată durata
contractului individual de muncă şi după încetarea acestuia, să nu transmită date sau informaţii
de care au luat cunoştinţă în timpul executării contractului, în condiţiile stabilite în regulamentele
interne, în contractele colective de muncă sau în contractele individuale de muncă.
Prin clauza de mobilitate părţile în contractul individual de muncă stabilesc că, în
considerarea specificului muncii, executarea obligaţiilor de serviciu de către salariat nu se
realizează într-un loc stabil de muncă. În acest caz salariatul beneficiază de prestaţii suplimentare
în bani sau în natură.
În afara clauzelor, în contractul individual de muncă se cuprind şi obligaţiile generale ale
părţilor. (Ciochină – Barbu, I., 2006)
Salariatul se obligă să îndeplinească sarcinile stabilite prin fişa postului sau dispoziţiile
de lucru, să respecte prevederile contractului colectiv, ale regulamentului de organizare şi
funcţionare şi ale regulamentului de ordine interioară, normele de protecţie şi igienă a muncii,
alte obligaţii specifice funcţiei (postului) respective.
Angajatorul se obligă, în principal, faţă de angajat, să-i asigure salariul, să-i acorde toate
drepturile ce i se cuvin potrivit legii şi contractului colectiv, să-i garanteze condiţii
corespunzătoare de muncă. Mai ales sub acest aspect – al obligaţiilor generale ale angajatorului
(patronului) – trebuie reţinut că preocuparea sa firească pentru maximizarea profitului, proprie
unei economii de piaţă, nu se poate realiza prin încălcarea dispoziţiilor de protecţie a salariaţilor
cuprinse în legislaţia muncii.

De asemenea, sunt prevăzute şi drepturile părţilor privind relaţiile de muncă.

50
Salariatul are, în principal, următoarele drepturi (Legea 53 /2003, Codul muncii):
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
g) dreptul la acces la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului
de muncă;
j) dreptul de protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
b) să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
d) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
*
* *
Drepturile şi îndatoririle funcţionarilor publici (după capitolul V din Legea 188 /1999)
Drepturi
- Dreptul la opinie al funcţionarilor publici este garantat. Este interzisă orice discriminare
între funcţionarii publici pe criterii politice, de apartenenţă sindicală, convingeri religioase,
etnice, de sex, orientare sexuală, stare materială, origine socială sau de orice altă asemenea
natură .
- Funcţionarul public are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care îl vizează în
mod direct.
- Se garantează dreptul de asociere sindicală; funcţionarii publici pot, în mod liber, să
înfiinţeze organizaţii sindicale, să adere la ele şi să exercite orice mandat în cadrul acestora. In
cazul în care înalţii funcţionari publici sau funcţionarii publici care au calitatea de ordonatori de
credite sunt aleşi în organele de conducere a organizaţiilor sindicale, aceştia au obligaţia ca în
termen de 15 zile de la alegerea în organele de conducere ale organizaţiilor sindicale să opteze
pentru una dintre cele două funcţii. In cazul în care funcţionarul public optează pentru
desfăşurarea activităţii în funcţia de conducere în organizaţiile sindicale, raporturile de serviciu
ale acestuia se suspendă pe o perioadă egală cu cea a mandatului în funcţia de conducere din
organizaţia sindicală. Alţi funcţionari publici decât cei menţionaţi pot deţine simultan funcţia
publică şi funcţia în organele de conducere ale organizaţiilor sindicale, cu obligaţia respectării
regimului incompatibilităţilor şi al conflictelor de interese care le este aplicabil.
- Funcţionarii publici au dreptul de a se asocia în organizaţii profesionale sau în alte
organizaţii având ca scop protejarea intereselor profesionale.

51
- Funcţionarilor publici le este recunoscut dreptul la grevă. Pe durata grevei
nu beneficiază de salariu şi alte drepturi salariale.
- Pentru activitatea desfăşurată, funcţionarii publici au dreptul la un salariu compus din
salariul de bază şi sporul pentru vechime în muncă; de asemenea, ei beneficiază de prime şi alte
drepturi salariale. Salarizarea se face în conformitate cu prevederile legii privind stabilirea
sistemului unitar de salarizare pentru funcţionarii publici.
- Dreptul la uniformă gratuită pentru funcţionarii publici care, potrivit legii, sunt obligaţi
să poarte uniformă în timpul serviciului.
- Durata normală a timpului de lucru pentru funcţionarii publici este, de regulă, de 8 ore
pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. Pentru orele lucrate din dispoziţia conducătorului autorităţii
sau instituţiei publice peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori
declarate zile nelucrătoare funcţionarii publici de execuţie au dreptul la recuperare sau la plata
majorată cu un spor de 100% din salariul de bază . Numărul orelor plătite cu sporul de 100% nu
poate depăşi 360 într-un an.
- Funcţionarii publici au dreptul de a fi aleşi sau numiţi într-o funcţie de demnitate
publică, în condiţiile legii. Înalţii funcţionari publici şi funcţionarii publici de conducere pot fi
numiţi în funcţii de demnitate publică numai după încetarea, în condiţiile legii, a raporturilor de
serviciu.
- Funcţionarii publici au dreptul la concediu de odihnă, la concedii medicale şi la alte
concedii. In perioada concediilor de boală, a concediilor de maternitate şi a celor pentru creşterea
şi îngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot înceta şi nu pot fi modificate decât din
iniţiativa funcţionarului public în cauză.
- Funcţionarii publici au dreptul la condiţii normale de muncă şi igienă, de natură să le
ocrotească sănătatea şi integritatea fizica şi psihică.
- Dreptul la asistenţă medicală, proteze şi medicamente, în condiţiile legii.
- Funcţionarii publici beneficiază de pensii, precum şi de celelalte drepturi de asigurări
sociale de stat.
- In caz de deces al funcţionarului public, membrii familiei, care au, potrivit legii, dreptul
la pensie de urmaş, primesc pe o perioadă de 3 luni echivalentul salariului de bază din ultima
lună de activitate a funcţionarului public decedat.
- Funcţionarii publici beneficiază în exercitarea atribuţiilor lor de protecţia legii.
Autoritatea sau instituţia publică este obligată să asigure protecţia funcţionarului public
împotriva ameninţărilor, violenţelor, faptelor de ultraj cărora le-ar putea fi victimă în exercitarea
funcţiei publice sau în legătură cu aceasta. Pentru garantarea acestui drept, autoritatea sau
instituţia publică va solicita sprijinul organelor abilitate, potrivit legii. Măsurile speciale de
protecţie pentru funcţionarii publici cu atribuţii de control şi inspecţie, executare silită a
creanţelor bugetare, precum şi pentru alte categorii de funcţionari publici care desfăşoară
activităţi cu grad ridicat de risc profesional se stabilesc prin acte normative, la propunerea
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici sau de către autorităţi şi instituţii publice, cu avizul
ANFP.
- Autoritatea sau instituţia publică este obligată să îl despăgubească pe funcţionarul
public în situaţia în care acesta a suferit, din culpa autorităţii sau instituţiei publice, un prejudiciu
material în timpul îndeplinirii atribuţiilor de serviciu.
Îndatoriri

52
- Funcţionarii publici au obligaţia să îşi îndeplinească cu profesionalism, imparţialitate şi
în conformitate cu legea îndatoririle de serviciu şi să se abţină de la orice faptă care ar putea
aduce prejudicii persoanelor fizice sau juridice ori prestigiului corpului funcţionarilor publici.
- Funcţionarii publici de conducere sunt obligaţi să sprijine propunerile şi iniţiativele
motivate ale personalului din subordine, în vederea îmbunătăţirii activităţii autorităţii sau
instituţiei publice în care îşi desfăşoară activitatea, precum şi a calităţii serviciilor publice oferite
cetăţenilor.
- Funcţionarii publici au îndatorirea de a respecta normele de conduită profesională şi
civică prevăzute de lege.
- Funcţionarilor publici le este interzis să ocupe funcţii de conducere în structurile sau
organele de conducere, alese sau numite, ale partidelor politice, definite conform statutului
acestora, ale organizaţiilor cărora le este aplicabil acelaşi regim juridic ca şi partidelor politice
sau ale fundaţiilor ori asociaţiilor care funcţionează pe lângă partidele politice.
- Înalţilor funcţionari publici le este interzis să facă parte din partide politice, organizaţii
cărora le este aplicabil acelaşi regim juridic ca şi partidelor politice sau din fundaţiile ori
asociaţiile care funcţionează pe lângă partidele politice.
- Funcţionarii publici au obligaţia ca, în exercitarea atribuţiilor ce le revin, să se abţină
de la exprimarea sau manifestarea publică a convingerilor şi preferinţelor lor politice, să nu
favorizeze vreun partid politic sau vreo organizaţie căreia îi este aplicabil acelaşi regim juridic ca
şi partidelor politice.
- Funcţionarii publici răspund, potrivit legii, de îndeplinirea atribuţiilor ce le revin din
funcţia publică pe care o deţin, precum şi a atribuţiilor ce le sunt delegate. Aceştia sunt obligaţi
să se conformeze dispoziţiilor primite de la superiorii ierarhici. Funcţionarul public are dreptul să
refuze, în scris şi motivat, îndeplinirea dispoziţiilor primite de la superiorul ierarhic, dacă le
consideră ilegale. Dacă cel care a emis dispoziţia o formulează în scris, funcţionarul este obligat
să o execute, cu excepţia cazului în care aceasta este vădit ilegală. Funcţionarul public are
îndatorirea să aducă la cunoştinţa superiorului ierarhic al persoanei care a emis dispoziţia astfel
de situaţii.
- Funcţionarii publici au obligaţia să păstreze secretul de stat, secretul de serviciu,
precum şi confidenţialitatea în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de care iau
cunoştinţa în exercitarea funcţiei publice, cu excepţia informaţiilor de interes public.
- Funcţionarilor publici le este interzis să solicite sau să accepte, direct sau indirect,
pentru ei sau pentru alţii, în considerarea funcţiei lor publice, daruri sau alte avantaje. La
numirea într-o funcţie publică, precum şi la încetarea raportului de serviciu, funcţionarii publici
sunt obligaţi să prezinte conducătorului autorităţii sau instituţiei publice declaraţia de avere
(aceasta se actualizează anual).
- Funcţionarii publici au obligaţia de a rezolva, în termenele stabilite de către superiorii
ierarhici, lucrările repartizate. Le este interzis să primească direct cereri a căror rezolvare intră
în competenţa lor sau să discute direct cu petenţii, cu excepţia celor cărora le sunt stabilite
asemenea atribuţii, precum şi să intervină pentru soluţionarea acestor cereri.
- Funcţionarii publici au obligaţia să respecte întocmai regimul juridic al conflictului de
interese şi al incompatibilităţilor, stabilite potrivit legii.
- Funcţionarii publici au dreptul şi obligaţia de a-şi îmbunătăţi în mod continuu
abilităţile şi pregătirea profesională.

53
Contractul individual de muncă poate fi modificat, suspendat sau poate înceta.
Modificarea contractului individual de muncă se poate realiza numai prin acordul
părţilor. Modificarea contractului individual de muncă poate viza: durata contractului, locul şi
felul muncii, condiţiile de muncă, timpul de muncă şi timpul de odihnă, salariul. Ca excepţie,
contractul individual de muncă poate fi modificat unilateral de către angajator prin delegarea sau
detaşarea salariatului în alt loc de muncă decât cel prevăzut în contract.
Delegarea reprezintă exercitarea temporară, din dispoziţia angajatorului, de către salariat,
a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuţiilor de serviciu, în afara locului său de muncă.
(Legea 53 /2003, Codul muncii)
Delegarea este o măsură temporară, pe durata ei salariatul rămânând în raportul juridic de
muncă cu unitatea care l-a delegat, păstrându-şi funcţia, gradul sau treapta profesională şi salariul
avute anterior. Delegarea are un caracter obligatoriu pentru salariat, deşi este o măsură luată
unilateral, obligativitatea rezultând din consimţământul său prealabil dat la încheierea
contractului de muncă. De asemenea, delegarea implică acordarea obligatorie, potrivit normelor
legale, a anumitor drepturi, cum sunt decontarea cheltuielilor de transport, cazare şi a diurnei. În
concluzie, în cazul delegării se modifică locul obişnuit al muncii, restul elementelor din
contractul individual de muncă rămânând neschimbate.
Detaşarea este actul prin care se dispune schimbarea temporară a locului de muncă, din
dispoziţia angajatorului, la un alt angajator, în scopul executării unor lucrări în interesul acestuia.
În mod excepţional, prin detaşare se poate modifica şi felul muncii, dar numai cu
consimţământul scris al salariatului.( Legea 53 /2003, Codul muncii)
Detaşarea este o măsură temporară, pe durata ei contractul încheiat cu prima unitate
suspendându-se, fiind cedat parţial şi pe o durată determinată (cel mult un an, cu posibilităţi de
prelungire, cu acordul părţilor) unităţii la care persoana este detaşată. Ca urmare, salariul şi
concediul de odihnă se acordă de către angajatorul la care s-a dispus angajarea. Ca şi delegarea,
detaşarea este o măsură obligatorie pe care salariatul trebuie să o execute în baza aceluiaşi
consimţământ prealabil dat la încheierea contractului de muncă.
Angajatorul poate modifica temporar locul şi felul muncii, fără consimţământul
salariatului, şi în cazul unor situaţii de forţă majoră, cu titlu de sancţiune disciplinară sau ca
măsură de protecţie a salariatului, în cazurile şi în condiţiile prevăzute de Codul muncii. (Legea
53 /2003, Codul muncii)
Suspendarea contractului individual de muncă reprezintă în fapt încetarea temporară a
efectelor sale principale – prestarea muncii de către salariat şi plata drepturilor de natură salarială
de către angajator – cu menţinerea însă a contractului. Există o diversitate de cazuri în care poate
avea loc suspendarea contractului individual de muncă, acestea putând fi grupate după cum
urmează:
•• suspendarea de drept, care cuprinde cele mai numeroase cazuri şi care operează
indiferent de existenţa unei manifestări de voinţă a părţilor. Între aceste cazuri se numără:
- concediul pentru incapacitate temporară de muncă;
- concediul de maternitate (sarcină şi lăuzie);
- serviciul militar în termen sau cu termen redus, precum şi concentrarea;
- şomajul tehnic;
- exercitarea mandatului de parlamentar;
- exercitarea mandatului de primar sau viceprimar;

54
- durata în care funcţionarii publici sunt aleşi sau numiţi pentru exercitarea unei funcţii de
demnitate publică;
- angajarea ca funcţionari publici în cadrul cabinetelor de demnitari;
- îndeplinirea unei funcţii de conducere salarizate în sindicat;
- perioada deţinerii calităţii de asistent judiciar, ca reprezentant al asociaţiilor patronale
sau al sindicatelor, în cadrul completelor pentru judecarea conflictelor de muncă;
- perioada expertizelor tehnice judiciare, caz în care salariaţii beneficiază la unităţile la
care sunt încadraţi de timpul necesar pentru efectuarea expertizelor, fără a primi salariul;
- pornirea de către adunarea generală a acţiunii în justiţie împotriva directorilor executivi
ai societăţilor comerciale pe acţiuni;
- perioada în care asistentul maternal profesionist nu are în plasament sau în încredinţare
copii;
- perioada în care muncitorii portuari nu lucrează, fiind constituiţi în personal de rezervă;
- durata întreruperii activităţii în construcţii datorită condiţiilor meteorologice;
- durata întreruperii colective a lucrului, ca urmare a unor temperaturi extreme;
- carantina;
- executarea pedepsei la locul de muncă în cadrul unităţii în care cel condamnat îşi
desfăşura activitatea la data aplicării respectivei pedepse penale.
•• suspendarea prin acordul părţilor are loc în următoarele cazuri:
- concediul fără plată pentru studii;
- concediul fără plată pentru interese personale.
•• suspendarea prin actul unilateral al angajatorului are loc în următoarele situaţii:
- detaşarea salariatului în altă unitate;
- pe durata cercetării penale, ca urmare a sesizării de către unitate a organelor de urmărire
penală în cazul săvârşirii de către un salariat a unei fapte incompatibile cu postul deţinut de
acesta;
- în cazul în care salariatul a fost trimis în judecată pentru o faptă incompatibilă cu postul
deţinut, independent de plângerea unităţii;
- ca sancţiune disciplinară;
- perioada în care munca nu se prestează din culpa unităţii (motive economice,
tehnologice, structurale sau similare).
•• suspendarea prin actul unilateral al salariatului se produce ca urmare a unei opţiuni a
acestuia în următoarele cazuri:
- concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani şi, în cazul copilului cu
handicap, până la 3 ani;
- concediul medical pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani iar, în
cazul copilului cu handicap, pentru afecţiunile intermitente, până la împlinirea vârstei de 18 ani;
- concediul pentru formare profesională;
- concediul paternal;
- participarea la grevă;
- exercitarea unor funcţii elective în cadrul organismelor profesionale constituite la nivel
central sau local, pe toată durata mandatului;
- absenţele nemotivate.
Drepturile salariaţilor ale căror contracte individuale de muncă au fost suspendate diferă
în funcţie de cauza care a stat la baza deciziei de suspendare.

55
Încetarea contractului individual de muncă este reglementată, în majoritatea situaţiilor
de Codul muncii, care prevede că raporturile de muncă încetează:
- de drept;
- prin acordul părţilor;
- prin voinţa unilaterală a uneia dintre părţi.
•• Contractul individual de muncă încetează de drept:
- la data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică;
- la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii sau a punerii
sub interdicţie a salariatului ori a angajatorului persoană fizică, dacă aceasta antrenează
lichidarea afacerii;
- ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică, de la data la care persoana
juridică îşi încetează existenţa;
- la data îndeplinirii cumulative a condiţiilor de vârstă standard şi a stagiului minim de
cotizare pentru pensionare sau, după caz, la data comunicării deciziei de pensionare pentru limită
de vârstă ori invaliditate a salariatului, potrivit legii;
- ca urmare a constatării nulităţii absolute a contractului individual de muncă, de la data
la care nulitatea a fost constatată prin acordul părţilor sau prin hotărâre judecătorească definitivă;
- ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcţia ocupată de salariat a unei persoane
concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data rămânerii definitive a hotărârii
judecătoreşti de reintegrare;
- ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă, de la data
emiterii mandatului de executare;
- ca urmare a interzicerii executării unei profesii sau a unei funcţii, ca măsură de
siguranţă ori pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti
prin care s-a dispus interdicţia;
- de la data retragerii de către autorităţile sau organismele competente a avizelor,
autorizaţiilor ori atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei;
- la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe durată
determinată;
- retragerea acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali, în cazul salariaţilor cu
vârsta cuprinsă între 15 şi 16 ani.
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa angajatorului (concediere)
pentru motive care ţin sau nu de persoana salariatului, în următoarele cazuri:
- salariatul nu corespunde, sub aspect profesional, postului în care a fost încadrat;
- salariatul săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod repetat obligaţiile sale de
muncă, inclusiv normele de comportare în unitate, ca sancţiune disciplinară;
- salariatul este arestat mai mult de 60 de zile;
- prin decizie a organelor competente de expertiză medicală se constată inaptitudinea
fizică şi /sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să îşi îndeplinească atribuţiile
corespunzătoare locului de muncă ocupat;
- unitatea îşi reduce personalul prin desfiinţarea unor posturi de natura celui ocupat de cel
în cauză ca urmare a reorganizării;
- unitatea îşi încetează activitatea prin dizolvare;
- unitatea se mută în altă localitate şi salariatul nu acceptă să o urmeze;
- unitatea se mută în altă localitate şi are posibilitatea să-şi asigure pe plan local
personalul necesar.

56
Salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de persoana lor beneficiază de măsuri
active de combatere a şomajului şi pot beneficia de compensaţii în condiţiile prevăzute de lege şi
de contractul colectiv de muncă aplicabil.
Noul Cod al muncii introduce şi noţiunea de concediere colectivă, care impune
angajatorului o serie de obligaţii suplimentare (plan de măsuri sociale, programe de formare
profesională, etc.).
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa salariatului (demisie) care,
printr-o notificare scrisă, comunică angajatorului acest eveniment, după împlinirea unui termen
de preaviz.
Contractul individual de muncă nu poate conţine prevederi contrare sau drepturi sub
nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de muncă.
*
* *
Modificarea, suspendarea şi încetarea raportului de serviciu al funcţionarului public
Mobilitatea în cadrul corpului funcţionarilor publici se realizează prin modificarea
raporturilor de serviciu, astfel:
a) pentru eficientizarea activităţii autorităţilor şi instituţiilor publice;
c) în interesul funcţionarului public, pentru dezvoltarea carierei în funcţia publică.
Modificarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici de execuţie şi
funcţionarilor publici de conducere are loc prin:
a) delegare;
b) detaşare;
c) transfer;
d) mutarea în cadrul autorităţii sau instituţiei publice ori în cadrul altei structuri fără
personalitate juridică a autorităţii sau instituţiei publice;
e) exercitarea cu caracter temporar a unei funcţii publice de conducere.
Delegarea se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care este încadrat
funcţionarul public, pe o perioadă de cel mult 60 de zile calendaristice într-un an.
Funcţionarul public poate refuza delegarea dacă se află în una dintre următoarele situaţii:
- graviditate;
- îşi creste singur copilul minor;
- starea sănătăţii, dovedită cu certificat medical, face contraindicată delegarea.
Delegarea pe o perioadă mai mare de 60 de zile calendaristice în cursul unui an
calendaristic se poate dispune numai cu acordul scris al funcţionarului public.
Pe timpul delegării funcţionarul public îşi păstrează funcţia publică şi salariul, iar
autoritatea sau instituţia publică care îl deleagă este obligată să suporte costul integral al
transportului, cazării şi al indemnizaţiei de delegare.
Detaşarea se dispune în interesul autorităţii sau instituţiei publice în care urmează să îşi
desfăşoare activitatea funcţionarul public, pentru o perioadă de cel mult 6 luni. In cursul unui an
calendaristic un funcţionar public poate fi detaşat mai mult de 6 luni numai cu acordul sau scris.
Detaşarea se poate dispune dacă pregătirea profesională a funcţionarului public
corespunde atribuţiilor şi responsabilităţilor funcţiei publice, cu respectarea categoriei, clasei şi
gradului profesional al acestuia. Detaşarea se poate dispune şi pe o funcţie publică de conducere,
dacă funcţionarul public îndeplineşte condiţiile de studii şi vechime în specialitatea studiilor şi
dacă nu există în cadrul autorităţii sau instituţiei publice funcţionari publici care să exercite cu

57
caracter temporar funcţia publică. Funcţionarul public poate fi detaşat pe o funcţie publică
inferioară, numai cu acordul său scris.
Funcţionarul public poate refuza detaşarea în aceleaşi situaţii ca la delegare, şi în plus:
- dacă detaşarea se face într-o localitate în care nu i se asigură condiţii corespunzătoare de
cazare;
- este singurul întreţinător de familie;
- motive familiale temeinice justifică refuzul de a da curs detaşării.
Pe perioada detaşării funcţionarul public îşi păstrează funcţia publică şi salariul. Dacă
salariul corespunzător funcţiei publice pe care este detaşat este mai mare, el are dreptul la acest
salariu. Pe timpul detaşării în altă localitate autoritatea sau instituţia publică beneficiară este
obligată să-i suporte costul integral al transportului, dus şi întors, cel puţin o dată pe lună, al
cazării şi al indemnizaţiei de detaşare.
Transferul poate avea loc după cum urmează:
- în interesul serviciului;
- la cererea funcţionarului public.
Transferul se poate face într-o funcţie publică pentru care sunt îndeplinite condiţiile
specifice prevăzute în fişa postului.
Transferul în interesul serviciului se poate face numai cu acordul scris al funcţionarului
public transferat. In cazul transferului în interesul serviciului în altă localitate, funcţionarul
public transferat are dreptul la o indemnizaţie egală cu salariul net calculat la nivelul salariului
din luna anterioară celei în care se transferă, la acoperirea tuturor cheltuielilor de transport şi la
un concediu plătit de 5 zile. Plata acestor drepturi se suportă de autoritatea sau instituţia publică
la care se face transferul, în termen de cel mult 15 zile de la data aprobării transferului.
Transferul în interesul serviciului se face într-o funcţie publică de aceeaşi categorie, clasă
şi grad profesional cu funcţia publică deţinută de funcţionarul public sau într-o funcţie publică de
nivel inferior.
Transferul la cerere se face într-o funcţie publică de aceeaşi categorie, clasă şi grad
profesional sau într-o funcţie publică de nivel inferior, în urma aprobării cererii de transfer a
funcţionarului public de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice la care se solicită
transferul. In cazul funcţionarilor publici de conducere, transferul se poate realiza pe funcţii
publice de conducere de acelaşi nivel sau, după caz, de nivel inferior, ale căror condiţii de
ocupare şi experienţă profesională necesară în vederea ocupării sunt similare cu cele ale funcţiei
de pe care se efectuează transferul. Autorităţile sau instituţiile publice între care se realizează
transferul sunt obligate să verifice îndeplinirea condiţiei de similaritate a condiţiilor de ocupare şi
a experienţei profesionale.
Autorităţile sau instituţiile publice au obligaţia de a asigura publicitatea funcţiilor publice
vacante care pot fi ocupate prin transfer la cerere. In situaţia în care doi sau mai mulţi funcţionari
publici solicită ocuparea unei funcţii publice vacante prin transfer la cerere, selecţia se face pe
bază de interviu.
Mutarea poate fi definitivă ori temporară.
Raportul de serviciu se suspend de drept atunci când funcţionarul public se află în una
dintre următoarele situaţii:
- este numit sau ales într-o funcţie de demnitate publică, pentru perioada respectivă;
- este încadrat la cabinetul unui demnitar;

58
- este desemnat de către autoritatea sau instituţia publică să desfăşoare activităţi în cadrul
unor misiuni diplomatice ale României ori în cadrul unor organisme sau instituţii internaţionale,
pentru perioada respectivă;
- desfăşoară activitate sindicală pentru care este prevăzută suspendarea în condiţiile legii;
- efectuează stagiul militar, serviciul militar alternativ, este concentrat sau mobilizat;
- este arestat preventiv sau se află în arest la domiciliu;
- efectuează tratament medical în străinătate, dacă funcţionarul public nu se afla în
concediu medical pentru incapacitate temporară de muncă, precum şi pentru însoţirea soţului sau,
după caz, a soţiei ori a unei rude până la gradul I inclusiv;
- se află în concediu pentru incapacitate temporară de muncă, pe o perioadă mai mare de
o lună;
- carantina;
- concediu de maternitate;
- este dispărut, iar dispariţia a fost constatată prin hotărâre judecătorească irevocabilă;
- forţă majoră;
- în cazul în care s-a dispus trimiterea în judecată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra
umanităţii, contra statului sau contra autorităţii, infracţiuni de corupţie şi de serviciu, infracţiuni
care împiedică înfăptuirea justiţiei, infracţiuni de fals ori a unei infracţiuni săvârşite cu intenţie;
- pe perioada cercetării administrative, în situaţia în care funcţionarul public care a
săvârşit o abatere disciplinară poate influenţa cercetarea administrativă, la propunerea motivată a
comisiei de disciplină;
- în alte cazuri expres prevăzute de lege.
Raportul de serviciu se suspendă la iniţiativa funcţionarului public în următoarele
situaţii:
- concediu pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani sau, iar în cazul copilului
cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3 ani;
- concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani sau, în cazul
copilului cu handicap pentru afecţiunile intercurente, până la împlinirea vârstei de 18 ani;
- concediu de acomodare;
- desfăşurarea unei activităţi în cadrul unor organisme sau instituţii internaţionale;
- pentru participare la campania electorală;
- pentru participarea la grevă.
Raportul de serviciu se poate suspenda la cererea motivată a funcţionarului public, pentru
un interes personal legitim, in alte cazuri decât cele prevăzute anterior, pe o perioadă cuprinsă
între o lună şi 3 ani.
Reluarea activităţii se dispune prin act administrativ al persoanei care are competenţa
legală de numire în funcţia publică.
Pe perioada suspendării raportului de serviciu autorităţile şi instituţiile publice au
obligaţia să rezerve postul aferent funcţiei publice. Ocuparea acestuia se face, pe o perioadă
determinată, în condiţiile legii. Pe perioada suspendării, raporturile de serviciu ale funcţionarilor
publici nu pot înceta şi nu pot fi modificate decât din iniţiativa sau cu acordul funcţionarului
public în cauză.
Încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici se face prin act administrativ
al persoanei care are competenţa legală de numire în funcţia publică şi are loc în următoarele
condiţii:
- de drept;

59
- prin acordul părţilor, consemnat în scris;
- prin eliberare din funcţia publică;
- prin destituire din funcţia publică;
- prin demisie.
Raportul de serviciu existent încetează de drept:
- la data decesului funcţionarului public;
- la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii
funcţionarului public;
- dacă funcţionarul public nu mai îndeplineşte una dintre condiţiile prevăzute de statut
pentru a ocupa funcţia publică ;
- la data îndeplinirii cumulative a condiţiilor de vârstă standard şi a stagiului minim de
cotizare pentru pensionare;
- ca urmare a constatării nulităţii absolute a actului administrativ de numire în funcţia
publică, de la data la care nulitatea a fost constatată prin hotărâre judecătorească definitivă şi
irevocabilă;
- când prin hotărâre judecătorească definitivă s-a dispus condamnarea pentru săvârşirea
unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului sau contra autorităţii, infracţiuni de corupţie şi
de serviciu, infracţiuni care împiedică înfăptuirea justiţiei, infracţiuni de fals ori a unei infracţiuni
săvârşite cu intenţie ori s-a dispus aplicarea unei pedepse privative de libertate, la data rămânerii
definitive a hotărârii;
- ca urmare a interzicerii exercitării dreptului de a ocupa o funcţie publică sau de a
exercita profesia ori activitatea în executarea căreia a săvârşit fapta, ca pedepse complementare,
sau ca urmare a interzicerii ocupării unei funcţii sau a exercitării unei profesii, ca măsură de
siguranţă, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti prin care s-a dispus interdicţia;
- la data expirării termenului în care a fost ocupată pe perioadă determinată funcţia
publică.
Destituirea din funcţia publică se dispune prin act administrativ al persoanei care are
competenţa legală de numire în funcţia publică, ca sancţiune disciplinară aplicată pentru motive
imputabile funcţionarului public, în următoarele cazuri:
- pentru săvârşirea repetată a unor abateri disciplinare sau a unei abateri disciplinare care
a avut consecinţe grave;
- dacă s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate.

Regulamentul intern (de ordine interioară) reprezintă actul normativ intern al unităţii
care reglementează modul de desfăşurare al relaţiilor oficiale şi neoficiale ale angajaţilor în
cadrul acesteia, obligaţiile şi drepturile lor în cadrul relaţiilor de muncă. El se întocmeşte de către
angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanţilor salariaţilor, după caz.
Regulamentul intern este un act al cărui respectare este obligatorie pentru toţi cei care
dintr-un motiv sau altul se află în perimetrul unităţii, indiferent de statutul acestora (salariaţi,
studenţi şi elevi în practică, furnizori, beneficiari etc.).
Ca regulă generală, cu diferenţe de la o unitate la alta, care ţin mai mult de formă decât de
conţinut, regulamentul intern are următorul conţinut cadru:
- dispoziţii generale;
- reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
- reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi al înlăturării oricărei forme de
încălcare a demnităţii;

60
- drepturile şi obligaţiile angajatorului şi al salariaţilor;
- procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
- organizarea timpului de muncă;
- disciplina muncii în unitate;
- disciplina tehnologică şi mecano-energetică;
- recompense;
- abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile;
- reguli privind procedura disciplinară;
- modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice;
- dispoziţii finale.
Se observă că o parte din prevederile din regulamentul intern se regăsesc şi în contractul
de muncă.
Pentru rezultate deosebite în muncă şi comportare conformă cu reglementările prevăzute
prin regulamentul de ordine interioară angajaţii organizaţiilor pot primi diverse recompense, care
pot fi atât de natură materială cât şi morală.
Pentru angajaţii care se abat de la prevederile regulamentului de ordine interioară sunt
prevăzute două categorii de sancţiuni, şi anume:
a) sancţiuni administrative, care pot îmbrăca următoarele forme:
- avertisment;
- amendă – se transformă în venit la bugetul statului;
- confiscare – reprezintă trecerea silită şi fără plată în patrimoniul statului a bunurilor
implicate în săvârşirea abaterii.
b) sancţiuni disciplinare, pe care le poate aplica angajatorul în cazul în care salariatul
săvârşeşte o abatere disciplinară, sunt legiferate de Codul muncii şi îmbracă următoarele forme:
- avertisment scris;
- suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăşi 10
zile lucrătoare;
- diminuarea salariului de bază şi /sau, după caz, a indemnizaţiei de conducere pe o
durată de 12 luni cu 5-10%;
- retrogradarea în funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a dispus
retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;
- desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.
Sancţiunile disciplinare presupun cercetarea prealabilă a abaterii şi aplicarea lor în funcţie
de cauzele, gravitatea faptei şi urmările faptei, precum şi de gradul de vinovăţie şi conduita
anterioară a persoanei care a săvârşit-o.
Sancţiunile disciplinare au un caracter educativ şi, cu excepţia desfacerii contractului de
muncă, nu se evidenţiază în cartea de muncă, ci doar în dosarul angajatului.
Regulamentul de ordine interioară se aduce la cunoştinţă salariaţilor prin grija
angajatorului şi îşi produce efectele faţă de salariaţi din momentul încunoştinţării acestora.

*
* *

Încălcarea de către funcţionarii publici, cu vinovăţie, a îndatoririlor de serviciu atrage


răspunderea disciplinară, contravenţională, civilă sau penală, după caz.

61
Încălcarea cu vinovăţie de către funcţionarii publici a îndatoririlor corespunzătoare
funcţiei publice pe care o deţin şi a normelor de conduită profesională şi civică prevăzute de lege
constituie abatere disciplinară şi atrage răspunderea disciplinară a acestora.
Constituie abateri disciplinare următoarele fapte:
- întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor;
- neglijenţa repetată în rezolvarea lucrărilor;
- absenţe nemotivate de la serviciu;
- nerespectarea în mod repetat a programului de lucru;
- intervenţiile sau stăruinţele pentru soluţionarea unor cereri în afara cadrului legal;
- nerespectarea secretului profesional sau a confidenţialităţii lucrărilor cu acest caracter;
- manifestări care aduc atingere prestigiului autorităţii sau instituţiei publice în care îşi
desfăşoară activitatea;
- desfăşurarea în timpul programului de lucru a unor activităţi cu caracter politic;
- refuzul de a îndeplini atribuţiile de serviciu;
- încălcarea prevederilor legale referitoare la îndatoriri, incompatibilităţi, conflicte de
interese şi interdicţii stabilite prin lege pentru funcţionarii publici;
- alte fapte prevăzute ca abateri disciplinare în actele normative din domeniul funcţiei
publice şi funcţionarilor publici.
Sancţiunile disciplinare sunt:
- mustrare scrisă;
- diminuarea drepturilor salariale cu 5-20% pe o perioadă de pana la 3 luni;
- suspendarea dreptului de avansare în gradele de salarizare sau, după caz, de promovare
în funcţia publică pe o perioadă de la 1 la 3 ani;
- retrogradarea în funcţia publică pe o perioadă de până la un an;
- destituirea din funcţia publică.
Răspunderea contravenţională a funcţionarilor publici se angajează în cazul în care
aceştia au săvârşit o contravenţie în timpul şi în legătură cu sarcinile de serviciu.
Răspunderea civilă a funcţionarului public se angajează:
- pentru pagubele produse cu vinovăţie patrimoniului autorităţii sau instituţiei publice în
care funcţionează;
- pentru nerestituirea în termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit;
- pentru daunele plătite de autoritatea sau instituţia publică, în calitate de comitent, unor
terţe persoane, în temeiul unei hotărâri judecătoreşti definitive şi irevocabile.
Răspunderea funcţionarului public pentru infracţiunile săvârşite în timpul serviciului sau
în legătură cu atribuţiile funcţiei publice pe care o ocupă se angajează potrivit legii penale.

7.2. Motivarea şi recompensarea resurselor umane

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaţie provine din cuvântul latin
„movere” şi înseamnă deplasare.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
În literatura de specialitate aria definirii motivaţiei este extinsă; definiţiile pe care le
propun diverşi autori vizează aspecte variate, considerate esenţiale; astfel, unele definiţii sunt

62
centrate pe procesul motivaţional, în timp ce altele au în vedere descrierea structurii
motivaţionale.
Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra
angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de
muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii productive,
oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivaţie şi satisfacţie vor determina performanţele individuale şi
organizaţionale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord şi a
corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitate şi posibilităţile angajaţilor.
(Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
Conceptul de motivaţie se defineşte prin totalitatea acţiunilor, desfăşurate în timp,
pentru stimularea participării oamenilor, interesaţi de soarta instituţiei /firmei, să contribuie
direct sau indirect, conştient sau nu, la realizarea performanţelor organizaţiei pe baza corelării
intereselor şi aspiraţiilor comune.
Analizând motivaţia din punct de vedere a managementului organizaţiei, deci motivaţia
pentru muncă, deosebim două accepţiuni ale acesteia:
- motivaţia în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul acesteia; ea presupune
corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor angajaţilor organizaţiei cu îndeplinirea
obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor pe care le au în cadrul acesteia;
- motivaţia în sens cuprinzător, larg, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra
acelor persoane, categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi
performanţele organizaţiei (clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca,
administraţia centrală şi /sau locală, comunitatea locală etc.).
Cele două accepţiuni ale motivării explică şi identifică diferenţele şi direcţia
comportamentului oamenilor în relaţiile lor cu organizaţia.
Aflându-se în strânsă corelaţie cu viaţa afectivă, activitatea voluntară şi procesele de
cunoaştere, motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii:
· funcţia de orientare generală;
· funcţia de direcţionare;
· orientarea selectivă şi activă;
· funcţia preferenţială.

Există o serie de etape ale procesului motivaţional, etape pe care managerii şi specialiştii
din compartimentul de resurse umane a organizaţiei trebuie să le parcurgă, în vederea realizării
unei motivări eficiente a salariaţilor.
În literatura de specialitate aceste etape ale procesului motivaţional sunt considerate ca
alcătuind un ciclu motivaţional.
Atunci când se analizează un ciclu motivaţional o importanţă deosebită trebuie acordată
motivaţiilor folosite de manageri în raporturile cu salariaţii lor, pentru a le satisface anumite
necesităţi individuale şi de grup, pentru ai determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să asigure realizarea obiectivelor unităţii economice.

63
Identificarea nevoilor salariaţilor

Căutarea soluţiilor pentru satisfacerea lor

Selectarea şi realizarea obiectivelor ce vor motiva


comportamentul

Performanţele salariaţilor

Recompensarea salariaţilor

Reevaluarea nevoilor salariaţilor


Etapele procesului motivaţional

Tipologia motivaţiei
Corespunzător diversităţii foarte mari a modelelor umane se poate deduce că, teoretic,
există un număr nedefinit de motivaţii. Pentru analizele practice, specialiştii au încercat să
clasifice, folosind diverse criterii, tipurile de motivaţii. Astfel, pentru a realiza o clasificare a
acestora s-au avut în vedere următoarele criterii:
- satisfacţiile angajaţilor;
- localizarea stimulentelor în raport cu personalul;
- natura stimulentelor;
- personalitatea personalului.
Folosind aceste criterii s-a obţinut tipologia motivaţiei exprimată în perechi contrastante
(pozitivă şi negativă; cognitivă şi afectivă; intrinsecă şi extrinsecă; economică şi moral -
spirituală). Este o modalitate de abordare a problemei care pune în evidenţă, pregnant,
deosebirile dintre diversele tipuri de motivaţie sub aspectul mijloacelor prin care managerii
influenţează şi orientează comportamentul oamenilor şi grupurilor.
În continuare voi prezenta principalele caracteristici ale tipurilor de motivaţii expuse
anterior.
● Motivaţia pozitivă şi negativă
foloseşte drept criteriu de clasificare satisfacţiile angajaţilor ca urmare a participării la
realizarea performanţelor firmei. Clasificarea pune în evidenţă efectele laudei şi recompenselor
faţă de cele ale dojenii şi ameninţării.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi
a comportamentului promovat de angajaţi (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul
iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile personale.

64
Motivaţia negativă, cunoscută şi sub denumirea de demotivaţie, presupune creşterea
eforturilor şi contribuţiei angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei, prin combinarea
motivelor şi stimulentelor care provoacă diminuarea satisfacţiilor acestora în procesul muncii.
Prin insatisfacţiile pe care le produce, motivaţia negativă contribuie la scăderea moralului
salariaţilor, la inhibarea acestora şi la instaurarea unui climat de muncă tensionat, defavorizant
obţinerii de rezultate performante în firmă. Demotivaţia reprezintă un tip primitiv de motivaţie,
însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.
● Motivaţia cognitivă şi afectivă
are la bază satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor secundare sau sociale prin stimulente care
au în vedere criteriile legate de personalitate.
Motivaţia cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, fiind legată de
nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă
de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin acceptarea riscului.
Denumirea de cognitivă provine de la faptul că au preponderenţă procesele de cunoaştere
şi înţelegere. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi imaginaţiei au loc progresiv:
exploatarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou, faţă de
ceea ce se cunoaşte.
Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva, ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi
şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţie, motivaţia afectivă poate apărea sub forma
acceptării unor sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivaţii.
Motivaţia cognitivă îşi are suportul în nevoia de mobilitate şi cunoaştere a oamenilor în
spaţii largi, iar motivaţia afectivă are la bază reconsiderarea omului în întreaga sa complexitate.
(Bontaş, D., 2007)
● Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
reprezintă forme ale motivaţiei care au fost identificate folosind drept criteriu de
clasificare localizarea stimulentelor în raport cu personalul, ca urmare a participării acestuia la
procesul muncii.
Experţii în comportament organizaţionali fac distincţie între motivaţia intrinsecă şi cea
extrinsecă. ... există doar un slab consens asupra definiţiilor exacte ale acestor concepte şi un şi
mai slab acord asupra necesităţii de a eticheta anumiţi motivatori ca fiind extrinseci sau
intrinseci. (Johns, G., 1998)
Totuşi, definiţiile şi explicaţiile pe care le vom prezenta vor evidenţia diferenţele dintre
cele două tipuri de motivaţii.
Motivaţia intrinsecă sau directă sau internă este generată, fie de surse interne subiectului
motivaţiei - de nevoile şi trebuinţele sale - fie de surse provenite din activitatea desfăşurată.
Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni
adecvate ei.
Sentimente de realizare, împlinire, provocare şi competenţă provenite din îndeplinirea
atribuţiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca şi interesul absolut în activitatea însăşi.
În afara muncii, participarea curentă la activităţi sportive sau la hobby-uri este adesea
motivată intrinsec.

65
Din definiţiile date de mai mulţi autori, rezultă că motivaţia intrinsecă îşi are izvorul în
relaţia directă dintre angajat şi sarcina pe care o are de realizat, fiind, de regulă, auto-aplicată.
Altfel spus, sursa motivaţiei intrinseci se află în trebuinţele personale, intime ale angajatului.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări
favorabile sau nu. În firmă, motivaţia extrinsecă se întâlneşte în cazul promovării pe un post
considerat doar ca o sursă de venituri. De asemenea, retribuţia, diferitele adaosuri şi suplimente,
politica firmei şi diferitele forme de supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci.
Deci, motivaţia extrinsecă provine din mediul de muncă extern sarcinii de muncă şi este,
de obicei, aplicată de către altcineva decât de persoana în cauză.
În firme predomină, în general, motivaţia extrinsecă. Totuşi, se pare că în ultimul timp a
început a se extinde şi motivaţia intrinsecă, care asigură creşterea culturii organizaţionale şi
promovarea unui management performant pentru firmă.
● Motivaţia economică şi moral - spirituală
are la bază criteriul privind natura mijloacelor utilizate pentru motivaţia salariaţilor
organizaţiei.
Motivaţia economică se realizează prin mijloace clasice, care vizează satisfacerea
necesităţilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor, necesităţi de bază pentru toţi
salariaţii. Între motivaţiile de natură economică se regăsesc:
- salariu;
- premiu;
- participare la profit;
- gratificaţie;
- apartament sau autoturism de serviciu;
- cadouri;
- mese de protocol;
- penalizare la salariu;
- imputări financiare;
- amendă.
Această formă de motivaţie este folosită pentru toate categoriile de salariaţi din cadrul
organizaţiei, realizându-se prin apelarea la indicatorii tehnico – economici şi la proceduri
elaborate în scopul evaluării performanţelor individuale şi de grup.
Motivaţia moral – spirituală presupune satisfacerea necesităţilor care vizează sistemul de
valori al salariaţilor, a aspiraţiilor şi aşteptărilor lor de natură moral – spirituală. Din această
categorie fac parte:
- titlu onorific;
- medalie;
- mulţumiri;
- laude;
- ceremonii de sărbătorire;
- delegarea autorităţii salariaţilor cu rezultate recunoscute de organizaţie;
- avertisment scris;
- mustrare scrisă;
- manifestarea dezaprobării;
- critică.

66
Această formă de motivaţie este folosită pentru toate categoriile de salariaţi din firmă dar,
cu o eficienţă sporită în cazul specialiştilor şi managerilor.
Folosind acelaşi criteriu, alături de motivaţia economică şi cea moral – spirituală s-ar mai
putea include şi o a treia categorie, şi anume motivaţia complexă, în care se regăsesc:
- promovarea;
- suspendarea temporară din post;
- retrogradarea din post;
- destituirea din post.
Tipologia motivaţiei prezentată ne ajută să înţelegem mai bine echilibrul pe care
managerii trebuie să-l menţină în acţiunea de motivare a angajaţilor din organizaţie. Pentru a
putea concepe strategii de (auto)motivare eficiente, managerul, specialistul în motivarea
resurselor umane trebuie să ţină seama de toate categoriile de motivaţii prezentate, precum şi de
influenţele pe care le au unele asupra altora. Numai în acest mod, procesul complex şi laborios al
motivaţiei resurselor umane poate avea rezultate spectaculoase şi vitale pentru viaţa individului,
a firmei din care face parte şi, mai larg, la nivel social.

Teorii motivaţionale
După ce am definit conceptul de motivaţie şi am prezentat principalele tipuri de motivaţii
care se pot identifica în diversitatea acestora, se pune întrebarea ce anume îi motivează pe
angajaţi sau cum pot fi aceştia motivaţi.
Întrebarea a fost pusă în toate timpurile, în toate limbile, însoţind toate tipurile de firme.
Numeroşi autori au încercat să-i găsească răspuns, din cercetările lor rezultând teorii ce pot fi
grupate, într-o primă accepţiune, în două categorii:
- teorii care privesc conţinutul motivaţiei;
- teorii care abordează procesul de motivare.
Teoriile de conţinut sunt cele care pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează
salariaţii ca indivizi; ele prezintă şi ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi
motivează pe oameni.
Teoriile care privesc conţinutul motivaţiei încearcă să precizeze felurile de nevoi pe care
le au oamenii şi condiţiile în care ei vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi într-un mod care
să contribuie la performanţă. Nevoile sunt cerinţe sau dorinţe psihologice sau fiziologice pe care
indivizii le pot satisface procurându-şi anumite stimulente sau îndeplinind anumite scopuri.
Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evidenţiază caracterul motivaţional al
nevoilor.
În această grupă sunt cuprinse cinci teorii considerate a fi cele mai importante: ierarhia
nevoilor sau piramida trebuinţelor a lui Maslow, teoria ERG, teoria bifactorială a lui Herzberg,
teoria satisfacerii trebuinţelor a lui McClelland şi abordarea lui McGregor. La mulţi autori aceste
teorii se regăsesc grupate în categoria motivaţiilor centrate pe studiul nevoilor sau teorii ale
motivaţiei bazate pe nevoi.
Teoriile de proces sunt cele care se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu
energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la
efectul actual (rezultatul motivaţional); ele încadrează conceptele care se referă la aşteptările,
speranţele, sentimentele de echitate, la stimularea şi întărirea unui anumit comportament şi îşi
propun să releve modul cum sunt motivaţi oamenii.

67
În categoria teoriilor de proces putem menţiona teoriile motivaţionale axate pe
satisfacerea aşteptărilor salariaţilor şi teoriile care se referă la modificarea comportamentului
salariaţilor.
Teoriile de proces ale motivaţiei în muncă se mai întâlnesc grupate ca teorii centrate pe
comportament sau ale comportamentului.

De asemenea, există şi o altă clasificare a teoriilor motivaţionale. Ea a fost realizată de


profesorul spaniol Juan Perez Lopez care, folosind criteriul „ipoteze privind natura motivaţiilor
personalului”, a delimitat trei grupe de teorii, după cum urmează:
▪ teorii mecaniciste, care se caracterizează prin aceea că se presupune că personalul este
motivat doar în funcţie de consecinţele acţiunilor lor, adică prin motivaţii extrinseci (acele
motivaţii – salariu, premiu, statut social etc. – pe care o persoană le primeşte din exterior în
schimbul activităţii pe care ea o realizează). Rezultă deci că, în aceste teorii, comportamentul
uman este conceput ca un sistem mecanicist;
▪ teorii psihologice, care consideră că personalul este motivat atât prin motivaţii
extrinseci, cât şi intrinseci (acele motivaţii care se referă la dezvoltarea abilităţilor, îmbogăţirea
cunoştinţelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă etc. şi care pot fi realizate numai de
către fiecare persoană în parte). Rezultă deci că, în aceste teorii, comportamentul uman este
conceput ca un sistem biologic;
▪ teorii antropologice, care au în vedere, pe lângă motivaţiile extrinseci şi intrinseci, şi pe
cele transcendente (motivaţiile prin care se desemnează acele consecinţe pe care acţiunea unei
persoane le generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere este urmărită în mod
special). Din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două – extrinseci şi transcendente –
depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se petrece în afara persoanei
respective. Rezultă deci că, în aceste teorii, comportamentul uman este conceput ca un sistem
deschis sau deschis – adaptiv.
Analiza comparată a celor trei categorii de teorii motivaţionale conduce la concluzia că
singura teorie completă este cea antropologică; cea psihologică este un caz particular al teoriei
antropologice; similar, teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei psihologice.

Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria lui Maslow este una dintre cele mai cunoscute
realizări ale celebrului psiholog american.
Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a câţiva ani, a dezvoltat şi finisat o
teorie generală a motivaţiei umane. Experienţa de viaţă proprie, marcată de greutăţi şi durităţi îl
conduce spre teoria trebuinţelor generate de deficit (hrană, sex, protecţie), de dezvoltare
(competenţă, recunoaştere socială, independenţă) şi metatrebuinţe (adevărul, frumuseţea,
ordinea, armonia, simplitatea).
Teoria iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa că fiinţele umane au cinci mari
categorii de nevoi pe care acesta le pune într-o anumită ordine, în funcţie de importanţa pe care
le-o acordă, începând cu cele mai de bază şi mai imperative. Ulterior abordării iniţiale, A.
Maslow a dezvoltat ierarhia nevoilor, prezentând şapte nivele ale nevoilor umane.
Pornind de la bază, cele şapte nivele ale ierarhiei trebuinţelor realizată de Maslow sunt:
- I – trebuinţe fiziologice;
- II – trebuinţe de securitate;
- III – trebuinţe de apartenenţă şi dragoste /iubire;
- IV – trebuinţe de apreciere şi stimă;

68
- V – trebuinţe de cunoaştere;
- VI – trebuinţe estetice;
- VII – autoactualizare
În fundamentarea teoriei sale, Maslow are la bază două principii: principiul lipsei şi
principiul progresiei.
Conform principiului lipsei nevoia este motivatoare atâta timp cât nu este satisfăcută.
Conform principiului progresiei satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre
încercarea de salt la următorul nivel. (Jalencu, M., 2003)
Logica lui Maslow spune că indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în
momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care ele încetează să motiveze şi începe să se
manifeste tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai mulţi
indivizi, relativă, incompletă.
Forţa motivaţională a oricărei nevoi este determinată nu numai de poziţia sa în ierarhie,
dar şi de gradul în care acea nevoie, ca şi toate celelalte de sub ea, au fost satisfăcute. Oamenii
caută să-şi dezvolte personalitatea şi vor să urce în ierarhia nevoilor. Nici o persoană, în mod
normal nu se mulţumeşte cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De obicei, oamenii caută
satisfacerea şi a unor nevoi de ordin superior. Autorealizarea este punctul culminant al
dezvoltării personale, respectiv a deveni în societate ceea ce cineva este capabil să devină, în
raport cu posibilităţile sale. Diferitele nevoi acţionează concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica
intensitatea şi momentul acţiunii.
Dacă principiile folosite de Maslow sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul întrebării,
constituind limitele teoriei, este, pe de o parte, existenţa celor cinci /şapte categorii de nevoi, iar
pe de altă parte, varianta universală a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât şi de cercetători din acelaşi
domeniu au demonstrat că ierarhia lui Maslow a fost creată şi este valabilă pentru clasa de mijloc
americană a anilor ’50.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a fost tratată cu atenţie, provocând discuţii şi
evaluări, atât din partea managerilor, cât şi a cercetătorilor. S-au făcut diferite observaţii în
legătură cu aspecte cum sunt: este dificil de aplicat, datorită greutăţilor de a evalua nevoile; nu se
poate pune în evidenţă în mod convingător precizia teoriei, neputându-se măsura nevoile
individuale; din analize s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi active în
acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod
necesar înaintea celor de ordin mai înalt. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
Cu toate limitele sale, teoria ierarhiei nevoilor elaborată de A. Maslow se bucură de un
larg interes şi în zilele noastre, datorită faptului că ideile sale de bază au certe implicaţii
manageriale.
Între aceste implicaţii pot fi menţionate: ( Ursachi, I., 2003)
1. Managerii nu trebuie să uite faptul că motivaţia este, în general, determinată de un
ansamblu de nevoi, nu de una sau două (salariu bun şi promovare, de exemplu).
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită. De exemplu, dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost
identificată, atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gratificaţii contingente
performanţelor.

69
3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. Este posibil
ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează o altă persoană. prin urmare, este necesară
sensibilitate la diferenţele în preferinţele individuale.
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se
schimbe din timp în timp şi de la situaţie la situaţie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite
date oamenii se vor afla la nivele diferite ale piramidei nevoilor.
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza
potenţialul lor.
6. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă
nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, scăderea productivităţii şi creşterea
fluctuaţiei.
În acest context, se desprinde ideea necesităţii construirii şi utilizării unui sistem
motivaţional diferenţiat, complex şi gradual, în funcţie de rezultatele vizate.
Teoria ierarhiei nevoilor elaborată de A. Maslow a fost larg popularizată în literatura de
Management şi, cu toate limitele sale, continuă să exercite o influenţă semnificativă asupra
gândirii curente despre motivaţie.
Dacă am încerca să situăm teoria ierarhiei nevoilor în clasificările pe care le-am
prezentat am observa că ea se încadrează în categoria teoriilor mecaniciste şi, respectiv, de
conţinut.

Teoria lui Alderfer – ERG este tot o teorie de conţinut a motivaţiei. Ea are ca punct de
plecare modelul ierarhiei nevoilor a lui Maslow, dar C. P. Alderfer comprimă cele şapte trepte în
trei tipuri de nevoi individuale, astfel:
- nevoi existenţiale;
- nevoi relaţionale;
- nevoi de dezvoltare, de împlinire.
Spre deosebire de teoria lui Maslow, teoria lui Alderfer face şi câteva ipoteze diferite
despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie.
Iniţialele în engleză a celor trei tipuri de nevoi (Existance; Relatedness; Growth) sunt cele
care dau denumirea sub care teoria este cunoscută.
Nevoile de existenţă sunt cele care privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea. La
acest nivel, sunt incluse nevoile de natură materială, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin
hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă etc.; ele corespund întru totul nevoilor
fiziologice ale lui Maslow, dar şi acelor nevoi de siguranţă care sunt satisfăcute mai degrabă de
către condiţiile materiale decât de către relaţiile interpersonale.
Nevoile relaţionale sunt cele care se referă la legăturile cu mediul social. Prin ele se
urmăreşte obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt
satisfăcute prin relaţii interpersonale. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă ale
lui Maslow şi cu acele nevoi de autostimă care implică feedback de la ceilalţi. Totuşi, Alderfer
subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, mai
degrabă decât de către lucruri plăcute, dar necritice.
Nevoile de dezvoltare sunt cele au în vedere amplificarea potenţialului individual şi
cuprind autoaprecierea şi autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ
sau cu contribuţii productive deosebite. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
autoîmplinire ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi
responsabilitate.

70
După cum se observă sistemul de clasificare a necesităţilor făcut de Alderfer nu diferă
radical faţă de cel al lui Maslow. Dar, prin contribuţia sa, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui
Maslow cu două idei:
- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai
multe nevoi (salariul, pătrunderea într-un grup elitist şi valorizarea talentelor sau experienţei
profesionale; ori salariu, locuinţă, stimă, ca urmare a unei munci deosebite etc.);
- dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Contrar teoriei lui Maslow, care susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele
simple la cele complexe, din teoria ERG rezultă că acest proces nu are o evoluţie neapărat
progresivă.
Teoria ERG este o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, constituită din trei nivele ierarhice
şi care permite mişcarea în sus şi în jos în cadrul ierarhiei.
Dată fiind descrierea teoriei ERG, putem identifica cele două premise fundamentale ale
sale: (Johns, G., 1998)
▪ cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite
necesităţile de rang superior;
▪ cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor inferioare.
Această teorie prezintă o importanţă deosebită în orientarea comportamentului
angajaţilor, după regula potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane
nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparţinând
unui nivel diferit.
Teoria ERG este importantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea
extrinsecă şi intrinsecă. Prin motivarea extrinsecă sunt satisfăcute, în special, necesităţile
existenţiale şi relaţionale, în timp ce prin motivarea intrinsecă sunt satisfăcute nevoile de
dezvoltare. Alderfer menţionează că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în
acelaşi timp.

Teoria satisfacerii trebuinţelor a fost propusă de psihologul David McClelland şi


foloseşte nevoile ca obiectiv central. El afirmă că un factor major al motivaţiei este intensitatea
nevoilor individuale de îndeplinit.
După această teorie, nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care
individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social, fapt
pentru care unii autori o numesc teoria necesităţilor. Contrar teoriilor lui Maslow şi Alderfer,
această teorie nu se ocupă de specificarea unei relaţii ierarhice între nevoi, ci pune în evidenţă în
ce condiţii anumite nevoi vor conduce la modele particulare ale motivaţiei. McClelland are în
vedere trei nevoi care au o relevanţă specială pentru comportamentul organizaţional:
- nevoia de realizare;
- nevoia de afiliere;
- nevoia de putere.
Nevoia de realizare semnifică faptul că indivizii manifestă o dorinţă puternică de a
executa bine sarcini provocatoare. În acest context, sunt evidenţiate următoarele caracteristici:
- preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea
personală pentru rezultate;
- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în riscurile calculate.
71
Atunci când obiectivele simt uşoare, nu este asigurat sentimentul de realizare, în timp
ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;
- dorinţa de feedback asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi modifice
strategiile de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi să marcheze momentul
când a fost atins.
Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, dar şi pe a celorlalţi, prin
inovare şi implicare pe termen lung, nu pentru a place sau împotriva intereselor celorlalţi, cât mai
ales pentru că această împrejurare le oferă satisfacţie intrinsecă.
Nevoia de afiliere exprimă o dorinţă puternică de a stabili şi menţine relaţii personale
amicale, compatibile. Oamenilor care simt nevoia de afiliere le place să-i placă pe ceilalţi şi
doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată evitarea conflictelor şi a competiţiei cu ceilalţi,
iar uneori această categorie de oameni arată o puternică conformitate cu dorinţele prietenilor lor.
Motivaţia este pentru aceştia un exemplu de nevoie de apartenenţă şi relaţională. Persoanele cu o
înaltă nevoie de afiliere sau de colaborare văd în organizaţie şansa de a forma noi şi
satisfăcătoare prietenii. Asemenea persoane sunt motivate de sarcini care le solicită să
interacţioneze cu alte persoane. Lor nu le place să îndeplinească sarcini care îi solicită să
muncească singuri /izolaţi.
Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea influenţă asupra
celorlalţi, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor. Oamenii din
această categorie caută medii sociale în care să poată avea influenţă. În grupurile mici, ei se
comportă într-un mod care să-i pună în centrul atenţiei. Oamenii din această categorie au
tendinţa de a fi campionii situaţiilor riscante. Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie
complexă, deoarece aceasta poate fi utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care
servesc pe amatorul de putere şi până la cele care servesc alţi oameni sau organizaţia. Acest tip
de nevoie este apreciat de mulţi autori că ar corespunde nevoii de autostimă a lui Maslow.
Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere vor fi motivaţi de posturi din domeniul
activităţilor sociale sau de relaţii cu clienţii, aceste posturi având ca sarcină principală pe aceea
de stabilire a relaţiilor bune cu ceilalţi. Nevoia mare de putere va conduce întotdeauna la o
motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalţi
(jurnalism, management etc.). Persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere văd în
organizaţie o ocazie de a obţine o poziţie de nivel superior de conducere şi de autoritate.
McClelland arată că nu există o corespondenţă de unu la unu între structura de nevoi a
unei persoane şi comportamentul său, deoarece nevoile reprezintă doar unul dintre factorii
determinanţi ai comportamentului care este influenţat mult şi de valorile personale, de obiceiuri,
abilităţi, dar şi de ocaziile din mediul înconjurător.
După autorul acestei teorii, o persoană cu nevoie de realizare mare nu va avea o motivaţie
superioară faţă de o persoană cu o altă structură a nevoilor, aşa cum o persoană care manifestă o
mare nevoie de afiliere s-ar putea comporta mai bine decât o persoană cu o nevoie mare de
putere, atunci când se munceşte în echipă şi se impune o performanţă bună, caz în care, pentru a
fi un coechipier bun, este nevoie de amiciţie.
În urma cercetărilor făcute, McClelland ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi
performanţă nu sunt ereditare, oamenii putând fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în
această direcţie.
De aceea, autorul consideră că pentru direcţionarea personalului către performanţă este
necesar să fie parcurse patru etape:
- perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei, deoarece sublinierea

72
succesului creşte dorinţa de a atinge cote şi mai ridicate de performanţă;
- promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea celor care au
obţinut rezultate bune;
- modificarea imaginii de sine a personalului prin proiectarea unei noi imagini în care să
se vadă ca persoane care au nevoie de schimbare şi succes;
- urmărirea sistematică şi strânsă a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru
a fi transpuse în termeni pozitivi.
Adoptarea unui astfel de model presupune:
- identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizări,
sens în care, un mare efect îl au delegarea şi îmbogăţirea postului;
- posibilitatea promovării performanţelor care au efect nu numai în utilizarea capacităţii
şi talentului lor, ci şi în realizarea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.

Conţinutul teoriilor motivaţionale nu reprezintă reţete privind motivarea în firme, pentru


că nici una dintre ele nu este optimă; fiecare dintre ele are limite. Dar faptul că ele s-au construit
pe baza unor experimente, studii efective de-a lungul mai multor ani îi obligă pe manageri la
cunoaşterea lor şi la luarea deciziilor referitoare la motivarea angajaţilor în cunoştinţă de cauză.
Prin studiile asupra motivaţiei climatul social al organizaţiilor a revenit în atenţia
managerilor, ca o sursă posibilă de îmbunătăţire a procesului de management.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le


primeşte un salariat.
Managerii au la îndemână o varietate de recompense pentru a-şi atrage, reţine şi motiva
resursele umane în vederea realizării necesităţilor personale şi atingerii obiectivelor unităţii.
Orice sistem de recompense are următoarele principale obiective:
- atenţionarea salariaţilor asupra obiectivelor majore ale unităţii;
- atragerea şi reţinerea personalului bine pregătit de care unitatea are nevoie;
- încurajarea salariaţilor pentru a-şi dezvolta capacităţile şi abilităţile de care au nevoie;
- motivarea salariaţilor în atingerea unor niveluri înalte de performanţă;
- crearea tipului de cultură organizaţională urmărit.
Situaţia ideală este cea în care sistemul de recompensare reuşeşte să realizeze
concordanţa dintre obiectivele individuale ale salariaţilor şi obiectivele unităţii.
Proiectarea şi aplicarea sistemului de recompensare dintr-o organizaţie reprezintă cel mai
important obiectiv specific managementului resurselor umane şi una dintre cele mai complexe
activităţi pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili, deoarece:
- sistemul de recompensare acţionează direct asupra recrutării, motivării, eficienţei şi
satisfacţiei resurselor umane;
- sistemul de recompensare afectează toţi salariaţii unităţii şi nu doar o parte a acestora;
- recompensarea salariaţilor reprezintă un cost major al unităţii, putând determina
competitivitatea produselor sau serviciilor acesteia;
- salariaţii doresc să participe la proiectarea sistemului de recompensare atât prin
negocieri colective, cât şi prin negocieri individuale, cu ocazia încheierii contractelor colective şi
individuale de muncă;
- sistemul de recompensare reprezintă subiectul unui mare număr de legi şi reglementări
legale.

73
Sistemul de recompensare al resurselor umane cuprinde atât componente directe, cât şi
componente indirecte.
Recompensarea directă include sumele de bani pe care le primesc salariaţii pentru
prestaţia lor sau /şi a rezultatelor obţinute. Componentele sale sunt:
- salariul, care este cea mai importantă componentă a sistemului, componenta de bază
care acţionează asupra productivităţii muncii salariatului;
- sporurile;
- alte stimulente, care pot îmbrăca forma de premii, comisioane, bonusuri, participare la
profit, acţiuni.

Salariul

Recompensarea
Sporurile
directă

Alte stimulente

Sistemul de
recompensare al
resurselor
umane Plăţile pentru
timpul
nelucrat
Recompensarea Înlesnirile
indirectă speciale

Programele de
protecţie

Structura sistemul de recompensare al resurselor umane

Recompensarea indirectă vizează facilităţile oferite personalului, atât pe perioada


angajării, cât şi după aceea. Ele decurg din calitatea de salariat sau de fost salariat.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o continuă schimbare, putând apărea noi
forme concomitent cu modificările din legislaţia muncii şi a protecţiei sociale.
Principalele componente ale recompensării indirecte sunt:
- plăţile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp şi de mijloace
pentru refacerea capacităţii de muncă şi /sau pentru satisfacerea unor necesităţi spirituale şi se
regăsesc sub diverse forme: concediu de odihnă; concediu medical; concediu prenatal, de
maternitate, pentru adopţie şi pentru îngrijirea copilului bolnav; zile naţionale, sărbători legale;
aniversări şi alte zile libere ocazionate de evenimente personale; obligaţii civice (participare la
procese, alegeri, obligaţii militare);

74
- înlesnirile speciale, care reprezintă acele avantaje pe care unele organizaţii le acordă
angajaţilor în mod gratuit sau cu reducere de preţuri şi tarife, ca: produse şi servicii din profilul
unităţii acordate gratuit; vacanţe suplimentare; împrumuturi; automobil; şofer;
- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;
- alte elemente de protecţie socială;
- programele de asistenţă socială a salariaţilor, care vizează asigurarea medicală,
asigurările sociale, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.
Recompensele indirecte se adresează şi foştilor salariaţi, din care pot face parte
următoarele categorii: şomeri, pensionari, decedaţi. Pentru aceste categorii există forme specifice
de protecţie, între care: ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţi pentru recalificare
profesională, asigurarea de sănătate, pensia, diverse ajutoare, deci forme de protecţie socială.
Pentru ca o recompensă, directă sau indirectă, să motiveze salariaţii în obţinerea unor
performanţe deosebite şi îndeplinirea obiectivelor unităţii în care îşi desfăşoară activitatea, ea
trebuie să fie înţeleasă şi preţuită de salariaţi, iar aceştia să realizeze legătura directă care există
între efortul depus, nivelul de performanţă obţinut, recompensă şi satisfacţia în muncă.

Salarizarea, ca principală formă de recompensare, are drept obiectiv stimularea


performanţei şi a ataşamentului faţă de organizaţie a resurselor umane.
Salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului
individual de muncă.
În prezent, în ţara noastră, salarizarea este reglementată în principal de Codul muncii,
care prevede că orice salariat, pentru munca prestată în condiţiile înscrise în contractul individual
de muncă, are dreptul la un salariu exprimat în bani, stabilit la încheierea contractului.
Mărimea şi dinamica salariului depind de anumiţi factori:
▪ Gradul de dezvoltare economică a ţării. Mărimea lui diferă pe ţări, zone, înregistrând o
tendinţă generală de creştere, în raport cu perioada anterioară. Creşterea se datorează sporirii
cheltuielilor pentru formarea forţei de muncă, diversificării nevoilor umane, creşterii
productivităţii muncii, sporirii cererii pe piaţa muncii. Mărimea şi dinamica salariului depinde şi
de raportul de forţe dintre angajatori şi lucrători, patronat şi sindicate.
▪ Natura activităţii desfăşurate. Există tendinţa de diferenţiere a salariilor pe ramuri,
subramuri, firme, sectoare, lucrători. Diferenţele sunt date de condiţiile de muncă (grea sau
uşoară, de zi sau de noapte, mediul toxic sau nu), cantitatea de muncă, calitatea muncii,
rezultatele obţinute (productivitatea), responsabilitatea în muncă.
▪ Nivelul pregătirii profesionale şi aptitudinile lucrătorilor. Noile tehnologii, robotizarea,
complexitatea sarcinilor, munca în echipă solicită forţă de muncă din ce în ce mai bine pregătită
profesional. În ultimul timp, se observă anumite schimbări în structura forţei de muncă: a scăzut
numărul locurilor de muncă pentru necalificaţi, dar şi pentru cei calificaţi care prestează munci
productive; au crescut locurile de muncă în domeniul prestărilor de servicii, pentru funcţionari,
tehnicieni, pentru cei care practică profesiuni precum dreptul, medicina, învăţământul,
managementul afacerilor; ponderea femeilor în totalul forţei de muncă a crescut continuu; o parte
din lucrătorii agricoli părăsesc acest sector, în favoarea altora, care oferă şanse mai mari de
câştig; creşte în importanţă munca intelectuală, creativă; educaţia a devenit tot mai importantă.
Exemplul îl constituie marile companii japoneze, în care personalul angajat are cel puţin
examenul de bacalaureat. Cei care au o calificare superioară şi o şcolarizare adecvată întâmpină
mai puţine dificultăţi în găsirea unui loc de muncă, obţin salarii mai mari şi au şansa de a avansa

75
în ierarhia socială. Deci, salariul unei persoane depinde mai puţin de productivitatea sa
individuală, decât de locul pe care îl ocupă în cadrul unei ierarhii a funcţiilor tehnice.
▪ Motivarea în muncă. Tânărului căruia i se încredinţează o responsabilitate importantă,
chiar dacă este insuficient experimentat, i se cultivă ambiţia, dorinţa de afirmare, i se întreţine
mândria pentru munca pe care o face, speranţa într-un viitor strălucit. El va îndeplini cu succes
chiar sarcini dificile, fiind recompensat corespunzător cu un salariu mai mare. Tradiţia cere ca
salariul să crească în timp, corespunzător vechimii, experienţei acumulate. Japonezii consideră că
această creştere progresivă a salariilor păstrează elanul lucrătorilor pe toată durata carierei, fiind
harnici, conştiincioşi şi eficienţi.
▪ Raportul dintre cererea şi oferta de muncă dintr-un anumit domeniu de activitate. Dacă
oferta de lucrători calificaţi pentru domeniul respectiv este mică, salariul se va stabili la un nivel
mai ridicat. În general, pe piaţa muncii oferta de lucrători calificaţi este mai mică decât a celor
necalificaţi. E firesc ca cei necalificaţi să câştige mai puţin.
▪ Mobilitatea forţei de muncă este, de asemenea, importantă. Dacă mobilitatea este mai
mare şi o parte a forţei e muncă dintr-o anumită regiune migrează în alta unde este mai bine
plătită, reducerea forţei de muncă i-ar obliga pe patronii care doresc să atragă lucrători din alte
zone, să crească salariile. Acesta va tinde să se egalizeze cu salariile din alte zone şi migraţia ar
înceta.
▪ Discriminarea în angajare poate favoriza un grup în raport cu altele, în ceea ce priveşte
angajările, salariile sau promovarea pentru alte motive decât capacitatea de a practica o anumită
meserie. Sunt cunoscute discriminările negrilor, spaniolilor sau altor imigranţi în Statele Unite
ale Americii, comparativ cu populaţia albă. Statisticile arată că negrii şi imigranţii deţin mai
puţine slujbe bine plătite decât albii, câştigă mai puţin, sunt expuşi şomajului. Femeilor li se
refuză adesea locuri de muncă destinate bărbaţilor, ele fiind obligate să se angajeze în domenii
fiind considerate tradiţionale pentru femei. În acest fel, oferta de muncă se menţine ridicată şi
salariile femeilor vor fi mai scăzute.
Discriminările în angajarea forţei de muncă sunt viu contestate, deoarece determină
inechitate socială. Noul Cod al muncii care se aplică în România prevede în mod expres că este
interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă,
apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap,
situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate sindicală.
Salariul trebuie să joace un anumit rol pe piaţa muncii, acela de a orienta forţa de muncă
spre sectoarele şi meseriile cerute de economie, dar să răspundă şi unor cerinţe de dreptate
socială. Aceasta explică apariţia unor reglementări, uniformizarea grilelor de salarizare, apărarea
drepturilor salariale cucerite etc. Apropierea salariilor nu trebuie însă să se transforme în
uniformizarea tuturor salariilor. Numai diferenţele de salarizare pot menţine interesul pentru
perfecţionarea pregătirii profesionale şi motivaţia de a munci.
Ca regulă, salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale între angajator şi
salariaţi sau între reprezentanţii acestora (manager şi sindicate). Există însă şi excepţii, care
vizează salariile angajaţilor din autorităţile şi instituţiile publice finanţate integral sau în
majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele
fondurilor speciale, care se stabilesc prin lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale
reprezentative.
Periodic guvernul României stabileşte un salariu minim brut pe ţară, al cărui nivel este
corelat cu situaţia economică concretă a perioadei. Atât salariile negociate, cât şi cele stabilite

76
prin lege nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe economie aprobat de guvern pentru
programul normal de muncă.
Pentru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de
muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu
poate fi mai mică decât salariul minim brut pe ţară prevăzut de lege.
De menţionat că nivelul salariului minim, cât şi al salariilor în general, este în România
extrem de scăzut în comparaţie cu cel din ţările dezvoltate, fapt care nu motivează stabilitatea
resurselor umane în organizaţiile din ţara noastră, îndeosebi a tineretului.
Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile pentru asigurarea
confidenţialităţii.
Salariul poate fi privit sub două aspecte şi anume, ca salariu nominal şi salariu real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte pentru munca
depusă.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări sau servicii care pot fi procurate din
salariul nominal. El exprimă puterea de cumpărare a salariului nominal.
Factorii care influenţează mărimea salariului real sunt:
- mărimea salariului nominal (relaţie directă);
- nivelul preţurilor (relaţie inversă);
- nivelul impozitelor şi taxelor (relaţie inversă);
- puterea de cumpărare a banilor (relaţie directă);
- revendicările salariaţilor (relaţie directă, când revendicările sunt satisfăcute).
Importanţa salariului real este confirmată de comportamentul lucrătorului, care-l
raportează întotdeauna la cerinţele existenţei sale şi la standardul de viaţă la care aspiră. Când
nivelul salariului nominal este scăzut, lucrătorul va încerca să presteze mai multe ore de muncă
sau îşi va căuta o a doua slujbă, în vederea obţinerii unor venituri suplimentare. Dacă salariul
nominal va creşte suficient pentru a-i asigura standardul de viaţă dorit, lucrătorul va renunţa
treptat la munca suplimentară, sau la cel de-al doilea loc de muncă, optând pentru creşterea
timpului liber sau celui destinat altor activităţi. În economie, se înregistrează apariţia unor locuri
de muncă vacante. Datorită importanţei sale pentru lucrători, salariul real este punctul de plecare
în negocierile dintre sindicate şi patronat, cu prilejul mişcărilor revendicative.

Sistemul de salarizare se compune, ca regulă, din următoarele elemente:


• Salariul tarifar sau de bază, care este partea principală a salariului şi a veniturilor din
muncă a salariaţilor. Se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, complexitatea
lucrărilor care revin postului în care este încadrat, cu competenţa şi pregătirea profesională.
Pentru muncitori şi personalul operativ salariile tarifare sunt stabilite prin reţele tarifare
sau liste de funcţii, iar pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire generală prin
nomenclatorul de funcţii.
• Adaosurile şi sporurile se stabilesc prin contractul colectiv de muncă.
Sporurile care se pot acorda sunt:
a) sporuri în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul lucrat în aceste condiţii:
- pentru condiţii grele de muncă;
- pentru condiţii periculoase (activitatea minieră în subteran, activitatea în industria
produselor explozive);
- pentru condiţii nocive;
- pentru timpul lucrat în cursul nopţii;

77
- pentru orele de zbor;
- sporul de şantier;
- sporul de izolare, etc.
b) alte sporuri:
- pentru orele lucrate peste programul normal de lucru;
- pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
- pentru vechime în muncă;
- pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine, acolo unde necesităţile postului o impun.
Categoriile de sporuri prezentate au un caracter general. Denumirea lor poate fi adaptată
prin contractul colectiv de muncă, conform condiţiilor concrete din unitate. Tot prin contractul
colectiv de muncă se stabilesc condiţiile de acordare a sporurilor, categoriile de personal care pot
beneficia de ele, precum şi introducerea altor sporuri la salariu, dacă se consideră justificate.
• Premiile se acordă pentru a stimula realizările deosebite în activitatea unităţilor, pe baza
criteriilor stabilite prin contractul colectiv de muncă. Cuantumul lor este un indicator al nivelului
de flexibilitate a sistemului de salarizare.
• Perifericele salariale cuprind drepturi suportate tot din fondul de salarii, printre care:
- drepturi care se acordă tuturor salariaţilor (indemnizaţia de concediu de odihnă, de
Paşti, de Crăciun, drepturi în natură legate de obiectul de activitate al organizaţiei etc.)
şi
- drepturi care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii stabilite prin contractul colectiv
de muncă (sume suplimentare în caz de căsătorie, naştere, deces, boală).
Stabilirea sistemului de salarizare este o activitate extrem de importantă pentru
menţinerea resurselor umane în organizaţie, aproape fără excepţie conflictele de muncă vizând şi
drepturile salariale.

În practica economică se cunosc diverse forme de salarizare, care reprezintă modalităţi


de acordare a salariului, prin care se urmăreşte corelarea salariilor cu timpul lucrat şi cu
rezultatele muncii prestate.
Principalele forme de salarizare sunt: în acord; în regie; pe bază de tarife, cote
procentuale şi remiză; alte forme concepute de fiecare organizaţie sau prin combinarea lor.
a) Salarizarea în acord sau după producţia realizată constă în remunerarea muncii pe
operaţii, activităţi, produse. Este o formă de salarizare preferabilă angajatorului, dar şi pentru
mulţi din salariaţi, deoarece se realizează o corespondenţă mai bună între mărimea salariului şi
contribuţia în muncă a salariatului la desfăşurarea producţiei, menţine motivaţia muncii, creşte
productivitatea muncii, iar organizaţia îşi poate diminua cheltuielile prin renunţarea la
supraveghetori. Salarizarea în acord (cu bucata) este forma de salarizare în care salariul cuvenit
unei persoane rezultă din înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul
produselor sau volumul lucrărilor realizate. Aplicarea acestei forme de salarizare presupune:
- existenţa posibilităţii măsurării rezultatelor muncii
- asigurarea desfacerii integrale a producţiei
- efectuarea controlului calităţii produselor, evitând sacrificarea calităţii în favoarea unei
cantităţi mărite
Salarizarea în acord poate îmbrăca diferite variante, stabilite în funcţie de condiţiile
concrete de producţie existente în unitate şi de interesul în stimularea mai puternică a unor laturi
cantitative sau calitative ale activităţii.

78
Acordul direct reprezintă o formă de salarizare stimulativă pentru salariaţi, care se
practică acolo şi atunci când pot fi măsurate rezultatele muncii şi nu primează calitatea.
Salariul cuvenit salariaţilor se determină pe bază de tarife pe unitatea de produs sau
lucrare, direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate. Acordul
direct poate fi individual sau colectiv.
Acordul indirect reprezintă o formă de salarizare care se aplică angajaţilor care
deservesc nemijlocit muncitori salarizaţi în acord, ale căror rezultate sunt condiţionate de
modul în care sunt deserviţi. Angajaţii salarizaţi în acord indirect primesc salariile de
bază proporţional cu gradul de îndeplinire a normelor de către salariaţii pe care îi
deservesc.
Acordul progresiv reprezintă forma de salarizare în care, la un anumit nivel de
realizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se
majorează cu anumiţi coeficienţi.
Acordul global reprezintă forma de salarizare care se aplică atunci când un
colectiv de salariaţi poate prelua spre execuţie o anumită lucrare sau volum de producţie,
obligându-se să o realizeze într-un timp şi în condiţii specificate prin contract. Colectivul
primeşte, după realizarea şi recepţia sarcinilor încredinţate, o sumă globală, care va fi
împărţită între membrii săi conform unor criterii dinainte stabilite.
b) Salarizarea în regie asigură remunerarea muncii în raport cu timpul lucrat, fără a se
putea preciza cantitatea de muncă pe care salariatul trebuie să o depună în unitatea de timp. Se
utilizează în sectoarele în care nu este posibilă o normare riguroasă a muncii, iar obţinerea unei
înalte calităţi este imperativă. La nivelul unităţilor această formă de salarizare este folosită pentru
remunerarea salariaţilor din sectorul administrativ.
c) Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză presupune determinarea
salariilor prin aplicarea tarifelor, cotelor procentuale sau remizelor asupra valorii achiziţiilor,
desfacerilor de mărfuri, prestărilor de servicii.
d) Salarizarea mixtă constă într-o remunerare stabilă pe unitatea de timp, în funcţie de
îndeplinirea unor condiţii tehnice, tehnologice, de organizare. Salariul fixat pentru o zi este
ridicat, putând fi atins numai de salariaţii cu aptitudini deosebite. Este o formă de salarizare care
incită permanent angajaţii la prestarea unor ore de muncă suplimentare, dacă doresc să obţină un
salariu mai ridicat.
Conform cu natura activităţii, pot fi concepute şi alte forme de salarizare specifice
fiecărei unităţi economice.
Forma de salarizare, ca şi elementele sistemului de salarizare sunt prevăzute prin
contractul colectiv de muncă.
Ca principiu general, salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi, personal de
deservire generală şi de conducere.

Stabilirea drepturilor salariale în România se face în prezent prin negocieri colective şi


se include în prevederile contractului de muncă.
Cu ocazia negocierilor obiectivele celor două părţi implicate sunt diferite. Angajaţii,
preocupaţi de nivelul salariilor, de puterea de cumpărare, de comparaţia cu situaţia existentă în
alte societăţi, urmăresc obţinerea unor drepturi salariale cât mai mari. Conducerea urmăreşte ca
nivelul salarizării să corespundă puterii economice reale a unităţii.

79
În procesul de negociere a drepturilor salariale pot să apară divergenţe. De aceea este
necesar ca părţile angrenate în negociere să poată comunica pe un fond de încredere şi să asigure
echilibrul dintre interesele individuale şi cele ale unităţii.
Modificarea salariilor hotărâte prin negociere nu poate fi solicitată de părţile din
contractul colectiv de muncă mai înainte de împlinirea unui an de la data stabilirii lor. Există
posibilitatea ca, în vederea frânării procesului inflaţionist şi a şomajului, guvernul, cu consultarea
sindicatelor, să ia măsuri de moderare a creşterii salariilor, pentru o perioadă de cel mult un an.
De asemenea, prin lege, se poate hotărî îngheţarea salariilor pe perioade limitate.
Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă se stabilesc drepturile salariale ale
fiecărui salariat, prin contractul individual de muncă.
Din cele prezentate rezultă că motivarea şi recompensarea, respectiv salarizarea,
reprezintă obiective a căror îndeplinire condiţionează menţinerea resurselor umane în
organizaţie.

7.3 Protecţia şi securitatea muncii


Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite doar în măsura în care resursele
umane au o stare de sănătate bună, iar îmbolnăvirile profesionale şi accidentele de muncă sunt
eliminate sau măcar diminuate ca număr şi gravitate.
Activităţile privind asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă, denumite generic protecţia
muncii, fac parte din funcţiile departamentului de resurse umane, vizând menţinerea stabilităţii
resurselor umane în organizaţie, deşi în multe cazuri acestea cad în sarcina subsistemului de
producţie, iar în întreprinderile mari este dezvoltat de multe ori un compartiment de specialitate.

Conţinutul protecţiei muncii


Cunoaşterea normelor şi adoptarea măsurilor tehnice, sanitare, juridice şi organizatorice
care au ca scop ocrotirea vieţii şi sănătăţii angajaţilor, prin asigurarea celor mai bune condiţii de
muncă, prevenirea bolilor profesionale şi a accidentelor de muncă, reducerea efortului fizic şi
psihic, precum şi asigurarea unor condiţii speciale pentru cei care efectuează munci grele sau
vătămătoare, pentru munca femeilor şi a tinerilor.

Responsabilităţile privind protecţia şi securitatea muncii sunt distribuite în mod ierarhic,


începând de la autorităţile superioare ale statului până la nivelul de bază, local, al angajatorilor
de resurse umane.
- Parlamentul adoptă legi privind protecţia şi securitatea muncii valabile pe plan naţional.
- Guvernul şi Ministerele de specialitate (muncă şi sănătate) elaborează hotărâri şi norme
de protecţie şi securitate a muncii obligatorii pe plan naţional.
- Fiecare organizaţie este obligată să stabilească măsuri şi norme proprii pentru fiecare
loc de muncă.
- Instituţiile şi firmele au obligaţia de a asigura respectarea normelor de protecţie şi
securitate a muncii şi de a înregistra, a ţine evidenţa, precum şi de a raporta autorităţilor
competente accidentele de muncă şi bolile profesionale.

80
Instituţiile şi firmele cu mai mult de 50 de angajaţi au în structura de organizare
componente specializate în domeniul protecţiei şi securităţii muncii – Compartimentul de
protecţia muncii, cu atribuţii specifice de execuţie şi management şi Comitetul de securitate şi
sănătate în muncă, cu rol de implicare a angajaţilor în elaborarea şi aplicarea deciziilor
participative în domeniul protecţiei muncii.

Pentru asigurarea protecţiei muncii se impun patru categorii de măsuri generale: tehnice,
sanitare, juridice şi organizatorice.
▪ Măsurile tehnice de protecţie a muncii au în vedere riscuri de siguranţă şi sănătate,
colective şi individuale, produse de mijloacele tehnice – construcţii, instalaţii, utilaje.
Măsuri colective:
- Amplasarea clădirilor şi instalaţiilor producătoare de noxe în raport cu direcţia şi sensul
obişnuit al curenţilor de aer astfel încât să fie protejate zonele locuite ale comunităţilor
locale.
- Distanţa dintre clădiri trebuie să fie astfel încât să nu împiedice iluminatul natural în
construcţiile vecine.
- Construcţiile se dotează cu instalaţii sanitare, de climatizare, de iluminat, de siguranţă şi
de securitate contra incendiilor etc.
Măsuri individuale:
- Asigurarea echipamentelor individuale de protecţie a muncii, care să apere diferite părţi
sau funcţii ale organismului uman împotriva factorilor vătămători ai microclimatului de
muncă.
▪ Măsurile sanitare au în vedere două componente. O primă componentă se referă la
diagnosticarea şi prevenirea riscurilor de sănătate asociate cu locul de muncă (medicina muncii),
iar a doua se ocupă de măsurarea şi limitarea riscurilor existente în mediul de muncă (igiena
muncii).
- Analiza periodică a accidentelor şi bolilor profesionale la nivelul organizaţiei pentru a se
stabili modalităţile cele mai bune de prevenţie.
- Măsurarea şi evaluarea periodică a riscurilor de protecţie şi securitate a muncii.
▪ Măsurile juridice asigură îndeplinirea responsabilităţilor privind identificarea cauzelor
care au avut ca efect producerea accidentelor de muncă.
- Anunţarea producerii accidentelor de muncă pe linie ierarhică în interiorul firmei precum
şi către instituţiile specializate competente ale statului (inspectoratele de protecţie a
muncii). În cazul accidentelor mortale sau care au provocat invaliditate trebuie sesizate şi
organele de cercetare penală.
▪ Măsurile organizatorice au caracter preventiv şi educativ, în scopul prevenirii
riscurilor de protecţie şi securitate a muncii.
- Instruirea periodică a personalului cu privire la normele generale şi specifice de protecţie
a muncii.
- Elaborarea şi difuzarea unor scheme, pliante, filme, fotografi afişe etc. cu caracter
educativ.
- Controlul ierarhic permanent privind respectarea normelor de protecţia muncii şi
aplicarea sancţiunilor disciplinare.
- Organizarea înregistrării evidenţei şi raportării accidentelor de muncă şi bolilor
profesionale.

81
Bolile profesionale
Sunt afecţiuni care se datorează exercitării unei profesiuni în condiţiile existenţei unor
factori nocivi caracteristici locului de muncă, precum şi al suprasolicitării organismului uman în
procesul muncii.
Bolile profesionale se clasifică, în funcţie de evoluţie şi persistenţă, în două categorii:
- boli profesionale acute - au o evoluţie rapidă, cu caracter de criză, cu manifestări clinice
intense.
- boli profesionale cronice - se manifestă timp îndelungat şi nu pot fi uşor înlăturate.
Declararea bolilor profesionale este obligatorie şi se face de către medicii care acordă
asistenţă medicală angajaţilor din organizaţia respectivă sau de către persoana afectată.

Între bolile profesionale care, potrivit legii, trebuie declarate, înregistrate şi cercetate, se
numără:
- intoxicaţii provocate de substanţe cu acţiune toxică cunoscută;
- pneumoconioze (silicoza, abestoza, aluminoza simple sau asociate cu tuberculoza)
provocate de pulberi existente în atmosfera locului de muncă;
- boli respiratorii cauzate de pulberi organice – datorate pulberilor vegetale, textile şi
substanţelor toxice iritante de la locul de muncă;
- boli infecţioase şi parazitare cauzate de contactul cu bolnavii infecţioşi sau cu materiale
şi produse contaminate;
- tumori maligne ale pielii şi leziuni precanceroase provocate de acţiunea radiaţiilor
radioactive sau de contactul îndelungat cu produse de distilare a materiilor prime
organogene;
- cancer pulmonar provocat de inhalarea gazelor şi pulberilor radioactive a prafului din
mediile de exploatare minieră etc.;
- nevroze de coordonare, determinate de mişcări numeroase şi frecvent repetate care
provoacă încordarea sistemică a muşchilor şi tendoanelor;
- boli datorate vibraţiilor…….

Există, de asemenea, o serie de boli care, chiar dacă nu fac parte din categoria bolilor
profesionale, au legătură cu profesia, fiind favorizate de factorii specifici locului de muncă. Între
acestea se numără:
- hipertensiunea arterială, favorizată de zgomot, vibraţii, temperatură şi radiaţii calorice
crescute, stres etc.;
- afecţiuni respiratorii cronice nespecifice cauzate de pulberi, gaze iritante etc.;
- cardiopatie ischemică favorizată de solicitări fizice şi psihice crescute în procesul
muncii:
- afecţiuni digestive .........

Accidentele de muncă
Sunt vătămări violente ale organismului uman precum şi intoxicaţii acute profesionale
produse în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu şi care au provocat incapacitate de muncă
de cel puţin o zi, invaliditate sau deces. Sunt considerate accidente de muncă şi vătămările
suferite în afara organizaţiei, în timpul îndeplinirii sarcinilor de serviciu.
▪ După gravitatea vătămării accidentele pot fi:
- temporare (provoacă incapacitate de muncă de cel puţin o zi);

82
- cu invaliditate (provoacă pierderea unor părţi sau a unor funcţii ale organismului uman);
- mortale.
▪ După numărul persoanelor accidentate deosebim:
- accidente individuale;
- accidente colective – cele în care sunt implicate cel puţin trei persoane în acelaşi timp şi
din aceeaşi cauză.
▪ Din punct de vedere al cauzelor care le provoacă accidentele pot fi:
- mecanice - produse prin loviri, striviri, tăieri, căderi de la înălţime etc.;
- termice – produse prin arsuri sau opăriri, în urma contactului cu obiecte sau lichide
fierbinţi;
- chimice – produse prin contactul cu substanţe acide sau bazice;
- electrice – produse prin intrarea, fără echipament de protecţie, într-un câmp electric etc.

Nerespectarea sau încălcarea prevederilor legale referitoare la prevenirea, constatarea


şi înlăturarea cauzelor care provoacă îmbolnăvirile profesionale şi accidentele de muncă atrag
răspunderea disciplinară, administrativă, materială sau penală a celor care se fac vinovaţi.

83
8. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane este procesul prin care organizaţia asigură salariaţilor
însuşirea cunoştinţelor utile pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale şi viitoare, astfel încât
fiecare angajat să poată urma o carieră profesională evolutivă, pe măsura aspiraţiilor sale şi a
aşteptărilor şefilor direcţi privind eficienţa şi eficacitatea muncii lui.
În contextul medului general al organizaţiilor, dezvoltarea resurselor umane cunoaşte
două etape distincte:
- Formarea profesională, care are drept scop dezvoltarea unor capacităţi noi într-un proces
de educare şi învăţare, specific organizaţiilor de învăţământ. (Însuşirea cunoştinţelor
necesare dobândiri calificării iniţiale. Însuşirea unei noi meserii într-un alt domeniu,
diferit de cel al calificării iniţiale.)
- Perfecţionarea profesională, care presupune acumularea unor cunoştinţe noi referitoare
la profesia de bază şi care conduc la îmbunătăţirea performanţelor muncii pe parcursul
carierei de specialitate în cadrul firmei. (Însuşirea de către salariaţii deja calificaţi a unor
cunoştinţe, priceperi şi deprinderi noi de muncă, recunoscute ca făcând parte din
domeniul profesiei de bază. Policalificarea salariaţilor. Recalificarea salariaţilor.)

Responsabilităţi privind formarea şi perfecţionarea profesională


Managerii au următoarele responsabilităţi:
- furnizează date şi informaţii privind necesităţile de formare şi perfecţionare profesională;
- monitorizează desfăşurarea programelor;
- urmăresc evoluţia potenţialului profesional al salariaţilor din subordine;
- susţin procesele de formare /perfecţionare şi de carieră profesională a salariaţilor.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- elaborează programele de pregătire /perfecţionare şi de carieră profesională;
- organizează programele;
- coordonează programele;
- evaluează rezultatele aplicării programelor şi formulează propuneri de îmbunătăţire.

Programele de formare /perfecţionare profesională se pot organiza în cadrul


organizaţiilor, apelând la specialişti abilitaţi, sau în instituţii de învăţământ autorizate ţinând cont
de următoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare dacă pot fi aplicate la locul de muncă de către cursant,
oferă orientări corecte, explică relaţia cauză – efect şi asigură atingerea unor performanţe
în viitor;
- instructorii de curs posedă experienţă recunoscută, dispun de cunoştinţele profesionale
necesare şi de o bază materială adecvată care să atragă participarea activă a cursanţilor;
- cursurile trebuie să dezvolte aptitudini de comunicare organizaţională, specifice
grupurilor profesionale, prin programarea unui număr suficient de ore în acest scop;
- trebuie conştientizat faptul că schimbările de atitudine se produc totdeauna după
schimbările de comportament;
- programul este util numai în măsura în care cursanţii reîntorşi la locul de muncă sunt
lăsaţi de superiori să aplice cunoştinţele dobândite.

Metode de pregătire profesională pentru personal de execuţie

84
▪ Pregătirea la locul de muncă se realizează în trei moduri: instruire, ucenicie şi pregătire
de laborator.
- Instruirea la locul de muncă urmăreşte formarea dexterităţilor practice, specifice
sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite persoane abilitate în acest
scop.
- Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă asigură combinarea pregătirii teoretice cu cea
practică şi este utilă în cazul persoanelor care desfăşoară activităţi meşteşugăreşti.
- Pregătirea de laborator permite instruirea emoţională şi formarea unui anumit
comportament în cursul procesului de învăţare, ceea ce oferă premizele unui bun început
pentru programe complexe ulterioare de perfecţionare.
▪ Pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei este specifică personalului
de execuţie din compartimentele funcţionale şi chiar pentru unii manageri, prin implicarea
acestora în soluţionarea unor probleme profesionale importante, specifice firmei. Se pot aplica
diverse procedee practice, după cum urmează:
- Participarea, în grup, la elaborarea unor proiecte şi studii de specialitate permite
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. Astfel,
cursanţii pot să propună soluţii, să elaboreze variante de lucrări, să aleagă varianta optimă
şi să o aplice în practică. În acest mod se învaţă cum s-ar putea aborda în viitor probleme
similare.
- Delegarea sarcinilor de la şeful ierarhic către subalterni conduce la transferarea unor
responsabilităţi şi însuşirea unor deprinderi şi cunoştinţe profesionale noi. În acest caz
şeful trebuie să explice şi să demonstreze diferite modalităţi de lucru cu care s-ar putea
întâlni subalternii. Acest procedeu are succes atunci când şeful ierarhic este un exemplu
bun de urmat sub aspectul stilului de muncă şi al personalităţii sale.
- Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii managerilor. În
acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumită perioadă, în mod voit
sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este pus în situaţia de a adopta decizii, pe baza
studierii unor standarde sau norme, să studieze experienţa altor manageri aflaţi pe posturi
similare etc. În felul acesta cursantul este antrenat intens în procesul de formare
/perfecţionare.
▪ Rotaţia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun evaluator de active trebuie
să cunoască o serie de date şi informaţii care se acumulează după ce a lucrat în mai multe locuri
de muncă anterior – normarea consumurilor specifice de materii prime, materiale, energie, timp
de muncă, calculul preţurilor de producţie şi de vânzare, achiziţiile şi /sau vânzările de produse,
dirigenţie de şantier în investiţiile imobiliare de construcţii – montaj etc. Această metodă este
utilă şi în cazul pregătirii managerilor.
▪ Implicarea salariaţilor cu merite profesionale recunoscute pentru a participa ca
instructori la programele de pregătire profesională reprezintă o modalitate de stimulare a
salariaţilor pentru autoperfecţionare continuă, prin acumularea autodidactică a cunoştinţelor
profesionale noi şi transmiterea acestora către colegii de firmă în mod organizat.
▪ Participarea la şedinţe constituie o modalitate de lucru în echipă care oferă cadrul unor
schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor firmei.
Cursanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele în care lucrează în mod curent şi
pot să-şi formeze o imagine mai completă despre sistemul firmei.

85
Metodele de pregătire profesională pentru manageri presupun adoptarea unor programe
într-un spectru foarte larg care să cuprindă cunoştinţe noi despre ştiinţa managementului,
contabilitate, finanţe, studiul comportamentului uman, noutăţile apărute în domeniul tehnico –
economic de specialitate, însuşirea unor limbi străine şi a tehnicii de lucru în domeniul
informaticii şi al comunicării. Este evident că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un
număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăţi în dimensionarea acestor programe. De
aceea în aceste situaţii cea mai bună rezolvare o asigură instituţiile de învăţământ universitar.
Dintre metodele cunoscute se prezintă metoda studiului de caz, metoda autoinstruirii cu ajutorul
tehnicii de calcul şi metoda audio – vizuală.
▪ Studiul de caz constă în alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul firmei şi
transmiterea acesteia grupului de cursanţi, format din manageri, care participă la programul de
pregătire. Tema este supusă dezbaterii grupului, sub atenta coordonare a conducătorului de
program, pentru a se formula cele mai bune variante de soluţionare a problematicii sugerate prin
temă. Această metodă dezvoltă spiritul de colaborare şi oferă cursanţilor posibilitatea de
autoevaluare a capacităţii de a face faţă unei anumite situaţii.
▪ Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluţia cursantului într-un
program pas cu pas, cunoştinţele fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cursanţii
trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe,
în caz contrar este necesară reluarea acestuia.
▪ Pregătirea cu ajutorul tehnicii audio – vizuale presupune utilizarea unor filme de scurt
metraj care oferă o serie de experienţe, din domenii asemănătoare cu domeniul de activitate al
cursanţilor, pe baza cărora se organizează o serie de dezbateri şi se formulează soluţii alternative
sub îndrumarea conducătorului de program.

*
* *

Funcţionarii publici au dreptul şi obligaţia de a-şi îmbunătăţi în mod continuu


abilităţile şi pregătirea profesională.
Autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să prevadă în bugetul anual propriu sumele
necesare pentru acoperirea cheltuielilor de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici
organizată la iniţiativa ori în interesul autorităţii sau instituţiei publice.
Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de perfecţionare profesională,
beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acestea sunt:
- organizate la iniţiativa ori în interesul autorităţii sau instituţiei publice;
- urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii sau
instituţiei publice.
Funcţionarii publici care urmează forme de perfecţionare profesională, a căror durată este
mai mare de 90 de zile într-un an calendaristic, organizate în ţară sau în străinătate, finanţate din
bugetul de stat sau bugetul local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţia
publică între 2 şi 5 ani de la terminarea programelor, proporţional cu numărul zilelor de
perfecţionare profesională, dacă pentru programul respectiv nu este prevăzută o altă perioadă.
Nu constituie forme de perfecţionare profesională şi nu pot fi finanţate din bugetul de stat
sau din bugetul local studiile universitare sau studiile de doctorat.
Autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să comunice anual Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici planul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici, precum şi

86
fondurile prevăzute în bugetul anual propriu pentru acoperirea cheltuielilor de perfecţionare
profesională a funcţionarilor publici, organizate la iniţiativa ori în interesul autorităţii sau
instituţiei publice.

87
9. Cariera resurselor umane din administraţia publică

Cariera profesională este succesiunea de funcţii în ordinea ierarhică, prin care trece un
salariat, după o regulă previzibilă şi într-un anumit cadru dinamic percepute de persoana în cauză
şi după care aceasta îşi interpretează propriile calităţi, acţiuni şi lucruri care se petrec în viaţa
activă.
Atât angajatorii cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei,
chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Angajatorul urmăreşte stabilitatea şi loialitatea personalului, motivarea performanţelor şi
micşorarea impactului eventualelor evenimente surpriză asupra salariaţilor în viitor.
Angajaţii îşi modifică nevoile şi aşteptările pe parcursul vieţii, odată cu dobândirea unui
anumit post, dispunând de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte satisfacerea unor noi
speranţe, îşi urmează fiecare calea propriei cariere profesionale.

Modele de planificare a carierei


▪ Modelul şansei şi norocului se bazează pe speranţa angajatului de a fi beneficiarul
ocupării unei funcţii prin întâmplări fericite. În ciuda marilor deziluzii, provocate de mica
probabilitate a şansei şi norocului, acest model este preferat de cei mai mulţi angajaţi. Sfatul care
poate fi dat în acest caz este de a se urma cu perseverenţă principiul urmăririi oportunităţilor şi
de a fi întotdeauna prezent la momentul şi locul potrivit pentru a nu pierde ocazia promovării
într-un post ierarhic superior.
▪ Modelul armonizării cu direcţiile strategice ale firmei orientează angajaţii să urmeze
programe de dezvoltare a carierei profesionale în funcţie de direcţiile previzionate de dezvoltare
a organizaţiei. Acest model poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi din toate punctele
de vedere de adulţi. În cazul adulţilor acest model provoacă sentimentul că organizaţia abuzează
de angajat. Cea mai bună tactică pentru angajat în acest caz este urmărirea obţinerii unor
câştiguri cât mai mari, prin punerea în valoare a calităţilor profesionale şi realizarea cu
conştiinciozitate a celor mai bune performanţe, iar atunci când organizaţia îl va solicita să ocupe
o funcţie superioară în ierarhia firmei să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să o urmeze
cu eficacitate.
▪ Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performanţă şi satisfacţii
depline. Angajaţii îşi fixează din proprie iniţiativă un anumit curs al carierei, apelând la
consultanţa oferită de organizaţie, asumându-şi astfel responsabilitatea pentru implementare,
control şi evaluare. În acest fel angajaţii se auto-motivează şi prestează o muncă de calitate cu
şanse foarte mari de reuşită în carieră.

Evaluarea carierei reprezintă o preocupare permanentă atât pentru firmă cât şi pentru
angajaţi.
Angajaţii ar trebui să aibă în vedere următorul set de întrebări:
- Care sunt ţintele urmărite şi ce calităţi sunt necesare pentru a le atinge?
- Care sunt mijloacele de atingere şi în ce măsură le posedăm?
- Funcţia actuală este consecinţa unei întâmplări sau a unui plan al carierei? Dacă a fost
o întâmplare, se mai poate conta pe o asemenea şansă in viitor?
- Ce ar trebui făcut pentru a înainta pe următoarele trepte ale carierei?
- Merită a fi făcut efortul pentru a urma planul de carieră profesională?
- Cât din stresul profesional actual este cauzat de necunoaşterea următorilor paşi

88
în dezvoltarea carierei?
Organizaţiile realizează evaluarea performanţelor angajaţilor la nivel organizaţional pe
baza unor fişiere, specifice fiecărei funcţii, care conţin date cu privire la cunoştinţele
profesionale, deprinderile, experienţa, comportamentul şi alte condiţii necesare pentru
exercitarea muncii. Aceste date trebuie să fie suficient de flexibile pentru a nu limita în mod
arbitrar talentul, îndemânările sau dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor.

In carieră, funcţionarul public poate promova în funcţia publică, în condiţiile legii.


Promovarea în clasă şi promovarea în grade profesionale nu sunt condiţionate de existenţa unui
post vacant.
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice
superioare.
Promovarea în funcţia publică de execuţie în gradul profesional imediat superior celui
deţinut de funcţionarul public se face prin concurs sau examen, organizat semestrial de către
autorităţile şi instituţiile publice, prin transformarea postului ocupat de funcţionarul public ca
urmare a promovării concursului sau examenului. Fişa postului funcţionarului public care a
promovat în funcţia publică se completează cu noi atribuţii şi responsabilităţi sau, după caz, prin
creşterea gradului de complexitate a atribuţiilor exercitate.
Concursul sau examenul de promovare în gradul profesional se organizează de autoritatea
sau instituţia publică, în limita funcţiilor publice rezervate promovării, cu încadrarea în fondurile
bugetare alocate.
Pentru a participa la concursul sau examenul de promovare în gradul profesional imediat
superior celui deţinut, funcţionarul public trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii:
- să aibă cel puţin 3 ani vechime în gradul profesional al funcţiei publice din care
promovează;
- sa fi obţinut cel puţin calificativul «bine» la evaluarea anuală a performanţelor
individuale în ultimii 2 ani calendaristici;
- să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată.
Pentru a participa la concursul de promovare într-o funcţie publică de conducere,
funcţionarii publici trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:
să fie absolvenţi de masterat sau de studii postuniversitare în domeniul administraţiei
publice, management sau în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice;
- să fie numiţi într-o funcţie publică din clasa I;
- să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului;
- să îndeplinească condiţiile de vechime prevăzute în lege;
- să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată.
In urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior, funcţionarii publici de
execuţie au dreptul de a participa la examenul organizat pentru ocuparea unei funcţii publice
într-o clasă superioară celei în care sunt încadraţi, dacă studiile absolvite sunt în specialitatea în
care îşi desfăşoară activitatea sau dacă autoritatea ori instituţia publică apreciază că studiile
absolvite sunt utile pentru desfăşurarea activităţii. În acest caz promovarea se face prin
transformarea postului ocupat de funcţionarul public ca urmare a promovării examenului.

89
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. - Managementul resurselor umane – manual de practică, Codex,


Bucureşti, 2003
2. Bontaş, D. – Management general, Editura Universităţii „George Bacovia”,
Bacău, 2007
3. Bontaş, D. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „George
Bacovia”, Bacău, 2008
4. Cârstea, Gh., Pârvu, F. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
5. Chivu, I. – Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafărul, Bucureşti, 2003
6. Ciochină-Barbu, I. – Dreptul muncii, Editura Junimea, Iaşi, 2006
7. Cuciur, D., Gavrilă, I., Popescu, C. – Economie: manual universitar, ediţia a doua,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
8. Emilian, R. - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureşti, 2003
9. Fodorea, P. - Managementul resurselor umane: forţă a vânzării, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2004
10. Jalencu, M. - Managementul resurselor umane, suport de curs, Universitatea
Cooperatist – Comercială din Moldova, Chişinău, 2003
11. Johns, G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
12. Maniac, E. – Şomajul, Editura Călăuza, Deva, 1998
13. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
14. Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
15. Mihăescu, C. – Populaţie & Ocupare. Trecut. Prezent. Viitor., Editura Economică,
Bucureşti, 2001
16. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
17. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. – Management, vol.3, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2001
18. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori lucrare) –
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 2,
Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, Bucureşti, 2003
19. Pânişoară, G., Pânişoară, I.-O. – Motivarea eficientă: ghid practic, Editura
Polirom, Iaşi, 2005
20. Puiu, T. – Istoria doctrinelor economice până la sfârşitul sec. al XIX-lea, Editura
Moldavia, Bacău, 2000
21. Radu, P. – Potenţialul uman al firmei: asigurare şi utilizare, Editura Polirom, Iaşi,
2004

90
22. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh.(coordonatori) – Resurse umane:
management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
23. Rotaru, A., Prodan, A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2006
24. Russu, C., Gheorghe, I. – Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2004
25. Ursachi, I. – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2003
26. Vărzaru, M. – Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2000
27. Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. – Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
28. *** Academia Română – Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan” - Dicţionarul
explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
29. *** Legea nr. 153/2017 – Legea cadru privind salarizarea personalului plătit din
fonduri publice
30. *** Legea nr.54/2003 – Legea sindicatelor
31. *** Legea nr.53 /2003 - Codul muncii, revizuit şi actualizat
32. *** Legea nr.62 /2011 – Legea dialogului social
33. *** Legea nr.188 /1999, actualizată în 2018 – Legea funcţionarilor publici

91