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Habilidades gerenciales como estrategia de competitividad empresarial en las

pequeñas y medianas empresas (Pymes)

Article · March 2017

DOI: 10.16967/rpe.v4n1a1

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1 1,313

3 authors, including:

Alma Leyva Joel Espejel Blanco

Universidad de Sonora (Unison) Universidad de Sonora (Unison)
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 issn 2389-8186
e-issn 2389-8194

Vol. 4, No. 1
Marzo de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.16967/rpe.v4n1a1

artículos originales
Habilidades gerenciales como
estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
medianas empresas (Pymes)
pp. 7-22
ALMA BRENDA LEYVA CARRERASa, 
JOEL ENRIQUE ESPEJEL BLANCOb,
JUDITH CAVAZOS ARROYOc
Historia del artículo
¿Cómo citar?:
Leyva-Carreras, A.B., Espejel-
resumen Esta investigación tiene como objetivo medir la influencia de las habilidades Blanco, J.E. & Cavazos-Arroyo, J.
gerenciales como factor interno en la competitividad empresarial que perciben los empre- (2017). Habilidades gerencial es
sarios de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) de Hermosillo, Sonora, México. Para como estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
tal efecto, se utilizó una metodología mixta con el fin de poder recolectar, analizar y vincu-
medianas empresas (Pymes).
lar los datos cuantitativos y cualitativos, y responder al planteamiento de la investigación -Perspectiva Empresarial, 4(1), 7-22.
con mayor evidencia científica. La primera fase fue exploratoria mediante entrevista a pa- http://dx.doi.org/10.16967/rpe.
nel de expertos usando el método Delphi, para contextualizar la problemática objeto de v4n1a1
análisis y validar el instrumento de medida. En la segunda fase se muestrearon 108 Pymes Recibido: 20 de mayo de 2016
y se realizó un análisis estadístico utilizando modelos de ecuaciones estructurales (PLS) Aprobado: 17 de enero de 2017
para obtener resultados. Las conclusiones demostraron que las habilidades gerenciales CORRESPONDENCIA:
son un factor interno de las Pymes que influyen considerablemente en su competitividad Alma Brenda Leyva Carreras,
empresarial. Universidad de Sonora,
Departamento de Contabilidad,
palabras clave competitividad empresarial, gerente, habilidades gerenciales, peque- Blvd. Luis Encinas y Rosales,
ñas y medianas empresas. s/n Colonia Centro, C.P. 83000.
Hermosillo, Sonora, México.

a Doctora, profesora-investigadora de tiempo completo en la Universidad de Sonora, México. Correo electrónico:

almabrenda@eca.uson.mx
b Doctor, profesor-investigador de tiempo completo y jefe del Departamento de Economía en la Universidad de Sonora,
México. Correo electrónico: jespejel@pitic.uson.mx
c Doctora, profesora-investigadora en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, México.
Correo electrónico: cavazosjudith01@gmail.com

rpe.ceipa.edu.co

¿Cómo cito el artículo?
How to cite this paper?
Chicago:
Leyva-Carreras, Alma Brenda,
Espejel-Blanco, Joel Enrique y
Cavazos-Arroyo, Judith. 2017.
“Habilidades gerenciales como
estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
medianas empresas (Pymes)”.
Perspectiva Empresarial
4(1): 7-22. http://dx.doi.
org/10.16967/rpe.v4n1a1
MLA:
Leyva-Carreras, Alma Brenda,
Espejel-Blanco, Joel Enrique
y Cavazos-Arroyo, Judith.
“Habilidades gerenciales como
estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y
medianas empresas (Pymes)”.
Perspectiva Empresarial 4.1
(2017): 7-22. Digital. http://
dx.doi.org/10.16967/rpe.
v4n1a1
issn 2389-8186
e-issn 2389-8194
Vol. 4, No. 1
Marzo de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.16967/rpe.v4n1a1
Managerial Skills as a Corporate Competitiveness Strategy in Small and
Medium-Size Businesses
abstract The purpose of this paper is to measure the impact of managerial skills as an
internal factor in corporate competitiveness, as perceived by the entrepreneurs of small
and medium-size businesses (SMEs) of Hermosillo, Sonora, Mexico. For such purpose, a
mixed methodology was used in order to collect, analyze, and link quantitative and qua-
litative data, as well as to give an answer to the hypothesis of this research with a higher
scientific evidence. Through an interview conducted on the experts, the first phase was
an exploration based on the Delphi methodology in order to contextualize the problem to
be addressed and validate the measurement instrument. In the second phase, 108 SMEs
were sampled and a statistical analysis was conducted using PLS structural equation mo-
delling to obtain results. The conclusions show that managerial skills are an internal factor
of SMEs which have a significant impact on their corporate competitiveness.
keywords corporate competitiveness, manager, managerial skills, small and me-
dium-size businesses.
Habilidades gerenciais como estratégia de competitividade empresarial
nas pequenas e medias empresas (PME)
resumo Esta pesquisa tem como objetivo medir a influência das habilidades gerenciais
como um fator interno na competitividade empresarial percebida por empresários de pe-
quenas e médias empresas (PME) em Hermosillo, Sonora, México. Para isto, foi utilizada
uma metodologia mista a fim de recolher, analisar e vincular os dados quantitativos e qua-
litativos e responder à abordagem de pesquisa com maior evidência científica. A primeira
fase foi exploratória por meio de entrevistas ao painel de especialistas usando o método
Delphi para dar contexto à problemática a analisar e avaliar o instrumento de medição. Na
segunda fase foram amostrados 108 PME e foi realizada uma análise estatística usando
equações estruturais (PLS) para obter resultados. As conclusões demonstraram que as
habilidades gerenciais são um fator interno das PME que influenciam consideravelmente
a sua competitividade empresarial.
palavras chave competitividade empresarial, gerente, gestão, pequenas e médias em-
presas, habilidades gerenciais.
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
Introducción
Hoy día, las organizaciones se encuentran en
un contexto empresarial heterogéneo, caracteri-
zado por hechos económicos como la globaliza-
ción, la competitividad, las nuevas tecnologías y la
proliferación de entornos complejos e impredeci-
bles. Un contexto de cambio continuo, que obliga
a las organizaciones a adaptarse para competir,
tanto en el mercado internacional, como en los
mercados internos (Gómez, 2008).
Lo anterior crea una dinámica a nivel mundial
que presiona a las organizaciones a ser compe-
titivas o dejar de existir. En este sentido, la com-
petitividad empresarial se ha convertido en una
exigencia para la supervivencia de las empresas
(Artail, 2007). La comprensión de esta circunstan-
cia es particularmente importante para las Pymes,
que por sus características estructurales suelen
encontrarse en desventaja con respecto a la gran
empresa, la cual tiene a su disposición mayores
recursos y capacidades (AECA, 2002).
Ante esta situación, la actual dinámica de los
mercados exige un desarrollo de los sectores pro-
ductivos, donde las competencias gerenciales se
convierten en fuente de estrategia competitiva,
impulsando la toma de decisiones y potenciando
la diferenciación en el mercado (De Meuse, Dai &
Wu, 2011).
La necesidad de hacer bien nuevas cosas y en
forma proactiva se convierte en el gran reto para
la empresa que compite en ese mercado global.
Ya no se trata de mantener ventaja en el pasado;
es necesario generar resultados que pongan a la
organización con ventaja en un espacio incierto
(Eisenman, 2012). En tal sentido, se presume que
la gerencia de una organización puede, a través
de estrategias competitivas, desarrollar una gran
gama de alternativas que le permitan aprovechar
sus fortalezas y oportunidades para generar ven-
tajas competitivas (Spendlove, 2007).
Con esta investigación se pretende analizar
la importancia de un recurso estratégico para la
organización: las habilidades gerenciales como
elemento de las competencias que se consideran
una fuente valiosa para la creación de valor y el
desarrollo de la capacidad para competir en las
organizaciones actuales, que intentan liderar el
mercado y alcanzar un proceso de creación con-
tinua y de competitividad empresarial. El traba-
jo tiene como objetivo medir la influencia de las
habilidades gerenciales como factor interno en
la competitividad empresarial que perciben los
empresarios de las Pymes de Hermosillo, Sonora,
México, por medio de un modelo estadístico cau-
sal propuesto. A lo largo de cuatro secciones adi-
cionales, se presentará el marco conceptual, así
como la metodología que se siguió para realizar la
investigación; además, se indicará cuál ha sido el
artículos
proceso de análisis de los datos y los resultados, al
igual que las conclusiones y algunas recomenda-
ciones e implicaciones sociales.
Marco teórico-conceptual y
formulación de hipótesis
9
Revisión de la literatura
La estrategia es una herramienta gerencial
vital para determinar la orientación de la em-
presa, de tal forma que facilite la transformación
y adecuación de la organización a las realidades
del entorno competitivo (Hudson & Smith, 2007).
Autores como Garrido (2003) y Thompson &
Strickland (2004) consideran la estrategia como
un proceso administrativo de entender a la orga-
nización, para visualizar su futuro a través de la
innovación y la creatividad, lo cual implica la uti-
lización de instrumentos conceptuales y herra-
mientas prácticas que conlleven a crear ventajas
para el éxito y seguir de cerca su entorno.
Resulta interesante incorporar una visión fi-
losófica de gestión basada en la estrategia. Según
Romero (2001), Dess & Lumpkin (2003), Garrido
(2003) y Thompson & Strickland (2004), si se in-
tegra visión, misión, objetivos, principios, valores,
estrategias y formas de planificación, que posea
cualquier empresa, la conjunción de dichos ele-
mentos da como resultado una filosofía que otor-
ga dinamismo a la organización. Puede afirmarse
que esa filosofía imprime una cualidad para so-
brevivir y progresar en presencia de una estrate-
gia si se define la competitividad como intrínseca
de la capacidad organizativa (Antonorsi, 2004),
para precisar, así, la actuación gerencial.
Con el fin de centrarse en el concepto de es-
trategia como fuente de ventaja competitiva,
Lloyd-Reason & Mughan (2002) sugieren que los
gerentes deben asumir conductas sobre pensa-
miento conceptual, visto como una herramienta
esencial para administrar y entender a la orga-
nización; visión estratégica, para entender la in-
fluencia del entorno en la organización, y sobre
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
todo habilidades gerenciales para la toma de deci-
siones asertivas, con base en la información y las
condiciones del entorno.
En la actualidad, las habilidades personales,
interpersonales y directivas para la gestión están
adquiriendo cada vez mayor importancia en las
empresas y organizaciones. En este sentido, Goyal
(2013) afirma que las personas con excelentes ha-
bilidades personales llegan a la cima de su eficacia
personal y de su organización, puesto que las ha-
bilidades interpersonales permiten a los trabaja-
dores interactuar con éxito en un trabajo cada vez
más desafiante sometido a un entorno cambiante.
Agolla & Van Lill (2013) plantean que los prin-
cipales factores internos de las innovaciones de la
organización son la estrategia organizacional, el
10 clima organizacional, el liderazgo estratégico, la
capacidad empresarial y los recursos intangibles.
Ciertamente, la motivación, el liderazgo, la toma
de decisiones, la delegación y el manejo de los
artículos originales
conflictos son algunas de las habilidades interper-
sonales que la gerencia eficaz va a tener que llevar
a la práctica en el ejercicio de su gestión.
Zahra, Neubaum & Naldi (2007) mencionan
que el mundo cambiante de hoy requiere geren-
tes con habilidades indispensables para lograr
resultados competitivos: excelentes interrelacio-
nes con sus colaboradores, proveedores, clientes,
y todos aquellos que intervienen en la cadena de
valor. Adicional a las destrezas y aptitudes, el ac-
tual gerente debe poseer conocimientos prácticos
en temas económicos, financieros, comerciales,
jurídicos, de mercadeo, de gestión humana, y do-
minar dos o más idiomas.
Mitchelmore & Rowley (2013) integran los
modelos anteriores de competencias empresaria-
les hacia el desarrollo de un marco de competencia
empresarial, y hacen hincapié en que la gerencia
es factor clave para la competencia empresarial
y debe contar con los siguientes elementos: com-
petencias emprendedoras, negocios y gestión por
competencias.
Tonidandel, Braddy & Fleenor (2012) rea-
lizaron un estudio con el propósito de examinar
la importancia relativa de las cuatro dimensio-
nes de habilidades gerenciales (habilidad técni-
ca, habilidad administrativa, habilidad humana y
comportamiento de la ciudadanía) para predecir
la eficacia de la gestión. Además, su objetivo es
explorar si la importancia relativa de estas di-
mensiones de habilidad varía en función del sexo
o los niveles de jerarquía organizacional. Los in-
vestigadores encontraron que solamente el nivel
jerárquico es un moderador significativo de la re-
lación de habilidad-eficacia.
Por su parte, Koenigsfeld, Youn, Perdue &
Woods (2012) clasifican las competencias ge-
renciales en cinco dominios: el dominio concep-
tual-creativo, la dirección dominio, el dominio
administrativo, el dominio interpersonal y el do-
minio técnico. El trabajo en equipo, la comunica-
ción, la coordinación, la ejecución y el aprendizaje
continuo son competencias críticas para el éxito
de los mandos de gerencias medias (Xuejun Qiao
& Wang, 2009).
Los cambios que sufren las organizaciones
afectan sin duda alguna el operar de los funciona-
rios, por lo que surge la necesidad de asegurar la
mejor contribución de estos a los resultados es-
perados por la entidad. De allí que los gerentes
deben tener la capacidad de obtener lo mejor de
los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la
satisfacción profesional, por lo que se hace cada
día más imprescindible que todos los gerentes es-
tén dispuestos a asumir estos desafíos, y ello im-
plica tener un manejo de las competencias básicas
y esenciales en lo que respecta a su labor dentro
de las organizaciones (Spendlove, 2007).
La influencia de las habilidades
gerenciales sobre la competitividad
empresarial de las Pymes
Las habilidades gerenciales, según Longenecker,
Moore, Petty & Palich (2009), están conformadas
por el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas, comportamientos y aptitudes que nece-
sita una persona para ser eficiente en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversas organi-
zaciones. Por otra parte, no se puede desconocer
que las personas recurren en su vida cotidiana a
diversas competencias, incluidas las necesarias
para ser eficientes en las relaciones personales,
en actividades recreativas, en actividades labora-
les. En esta oportunidad se centrará la atención en
las competencias gerenciales y su relación con la
competitividad empresarial.
Al respecto, es relevante señalar que estas
competencias son variadas, por cuanto se pue-
de contemplar la conducta desde múltiples pun-
tos de vista y llegar a definiciones cuyos matices
son heterogéneos. La gerencia por competencias
implica la adopción de un enfoque que supere el
tradicional enfoque del rasgo de personalidad, lo
que se fundamenta en una serie de importantes
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
ventajas, tanto para la organización como para la
persona (Bateman & Snell, 2005).
Diversos estudios como los realizados por
Samujh & El-Kafafi (2010), Barhem, Younies &
Smith (2011), Tonidandel et al. (2012) y Kramar
& Steane (2012) detallan y clasifican en sus
conclusiones la importancia del desarrollo de
competencias gerenciales como un imperativo
estratégico del negocio. Por tanto, las habilida-
des de la gerencia son clave para una gestión efi-
caz de la Innovación + Desarrollo (I + D), donde
la capacidad técnica no es suficiente para ser un
gerente eficaz de la I + D. Las diferencias de esti-
los de aprendizaje son primordiales en la adqui-
sición de habilidades interpersonales, las cuales
se pueden encaminar para desarrollar competen-
cias de liderazgo que ayuden a crear estrategias
de competitividad empresarial (ver por ejemplo,
Dreyfus, 2008; De Meuse et al., 2011; Koenigsfeld
et al., 2012; Thorn, 2012; Tonidandel et al., 2012;
Zhang, Zuo & Zillante, 2013).
Basado en lo anterior, el modelo cuenta con
cinco habilidades gerenciales:
1. Operativa y de gestión: habilidad de la geren-
cia para disponer de un modelo de gestión
compuesto por un conjunto de tareas y pro-
cesos enfocados a la mejora de las organi-
zaciones internas, con el fin de aumentar su
capacidad para conseguir los propósitos de
sus políticas y sus diferentes objetivos opera-
tivos,
2. Administración estratégica: la gerencia debe
tener la habilidad para crear el proceso de
formulación e implementación de acciones,
que mediante el análisis y el diagnóstico tanto
del ambiente externo como del ambiente in-
terno de la organización, le permita destacar
las ventajas competitivas, e igualmente pueda
aprovechar las oportunidades o defenderse
de las amenazas que el ambiente le presenta a
la organización en orden de conseguir sus ob-
jetivos declarados.
3. Planeación estratégica: habilidad de la geren-
cia para elaborar, desarrollar y poner en mar-
cha los distintos planes operativos por parte
de la empresa, con la intención de alcanzar
objetivos y metas planteadas, ya sea a corto
o a largo plazo.
4. Globalización: habilidad para tomar deci-
siones adecuadas con alto grado de con-
fianza, que le permitan desarrollar una alta
capacidad de negociación, análisis financiero
y amplio conocimiento de metodologías para
evaluación de proyectos, proceso y productos.
5. Recursos humanos: habilidad para identifi-
car el valor del recurso humano y crear es-
artículos
trategias para potenciarlo como un activo
intangible que tiene la capacidad de apoyar el
incremento de la productividad, impulsar la
innovación y con ello la competitividad.
En el presente trabajo se adoptó el concep-
to de competitividad dado por Aragón & Rubio
(2006), quienes la definen como la capacidad de
una empresa para conseguir alcanzar una posi-
ción competitiva favorable que permita obtener
un desempeño superior al de los competidores. 11
En este sentido, se consideran las siguientes
hipótesis de trabajo basadas en las habilidades
consideradas en el modelo propuesto para la crea-
ción de perfil por competencias gerenciales:
H1: Las habilidades de competencias gerenciales,
medidas a través de la variable operativa y de
gestión, afectan directa y positivamente a la
competitividad empresarial.
H2: La habilidad de competencia gerencial, medida
a través de la administración estratégica, tiene
un efecto directo y positivo sobre la competiti-
vidad empresarial.
H3: La habilidad de competencia gerencial, medi-
da a través de la planeación estratégica, tiene
un efecto directo y positivo sobre la competiti-
vidad empresarial.
H4: La habilidad de competencia gerencial, medida
a través de la visión de globalización, afecta di-
recta y positivamente la competitividad empre-
sarial.
H5: La habilidad de competencia gerencial, medi-
da a través de la variable de recursos humanos,
afecta directa y positivamente la competitivi-
dad empresarial.
Planteadas las hipótesis de trabajo, el mode-
lo causal propuesto quedaría reflejado tal y como
se muestra en la figura 1. En este se establecen
la influencia de las habilidades gerenciales sobre
la competitividad empresarial manifestada en el
comparativo de sustento teórico y la argumen-
tación exploratoria realizada mediante panel de
expertos.
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

FIGURA 1. Modelo conceptual. Habilidades de competencias gerenciales para la competitividad empresarial

Operativa y de gestión

H1
Administración estratégica
H2
Habilidades de
H3 Competitividad
competencias
Planeación estratégica empresarial
gerenciales
H4
H5
Visión de globalización

Recursos humanos
12
Fuente: Modelo propuesto, elaboración propia, 2015.

Tras argumentar y sustentar teóricamente las de competitividad empresarial de las Pymes de

relaciones causales propuestas, en el siguiente Hermosillo, Sonora, México.
artículos originales

apartado se detalla la metodología de análisis con Los integrantes de la investigación recopila-

el objetivo de contrastar las hipótesis de trabajo
formuladas.
Metodología
Con el propósito de contrastar las hipótesis
formuladas se desarrolla una serie de actuacio-
nes realizadas bajo dos fases de una investigación
mixta. En una primera fase cualitativa se llevó a
cabo un análisis exploratorio apoyado en un pa-
nel de expertos (conocido también como método
Delphi) con el propósito de validar el instrumen-
to de medida (validez aparente). El panel fue in-
tegrado por seis expertos pertenecientes a tres
sectores relacionados con las Pymes: gobierno,
cámara y educación, los cuales se eligieron en fun-
ción del objetivo prefijado y atendiendo a criterios
de experiencia, posición, responsabilidad, acceso
a la información, disponibilidad, y que tuvieran
características relacionadas con Pymes. En este
contexto, cabe destacar la preponderancia del
modelo denominado de triple hélice (Mejía, 2004;
González, 2009): universidad, industria, gobierno.
Así como la primera fase, dicho en forma resu-
mida, es un panel de discusión abierto, la segunda
fase es la encuesta a expertos con la ayuda de un
cuestionario semiestructurado. El cuestionario
tiene como objetivo que, con base en la opinión
de los expertos, se pueda identificar la influencia
de las habilidades gerenciales como factor interno
ron la información utilizando como soporte un
cuestionario estructurado mediante entrevistas
personales. Las entrevistas fueron dirigidas a los
gerentes de las Pymes afiliadas tanto a la Cámara
Nacional de Comercio, Servicios y Turismo
(Canaco-Servytur)1 como a la Cámara Nacional de
la Industria de Transformación (Canacintra)2, con
sede en Hermosillo, Sonora, México.
El tamaño de la muestra (108 cuestionarios
válidos; ver tabla 1), se obtuvo una vez llevado a
cabo el proceso de depuración. En este proyecto
y a conveniencia de la investigación se utilizó una
fórmula para una población finita y un muestreo
sin reemplazo:
NZ2pq
n=
(Z2pq) + [d2 (N-1)]
1 Organismo que representa, defiende y promueve la acti-
vidad empresarial del comercio, los servicios y el turismo
del Estado, brindando asesoría y atención de calidad que
cubran las necesidades del empresario, impulsando el de-
sarrollo de la sociedad y nuestra región. http://www.cana-
cohermosillo.com.mx
2 Organismo que representa y defiende los intereses gene-
rales de la industria de transformación, y es un órgano de
consulta y colaboración en el diseño y ejecución de políti-
cas, programas e instrumentos que faciliten la expansión
de la actividad económica y promotora de las actividades y
desarrollo de sus empresas afiliadas. http://www.canacin-
trahermosillo.com/
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

TABLA 1. Ficha técnica y competitividad empresarial con el objetivo de

sustentar teóricamente los constructos y sus
Ámbito geográfico Hermosillo, Sonora
indicadores.
Universo 538 empresarios
Pymes afiliadas a Canaco-Servytur
Unidad muestral
y Canacintra Validez aparente de las escalas de medida

Metodología
Encuesta con cuestionario
semiestructurado
Procedimiento
Muestra finita sin reemplazo
de muestreo
Tamaño muestral 108 encuestas válidas
Error muestral ± 5,0 %
Nivel de confianza 90 %; pq = 0,5
Fecha del trabajo
Agosto - Diciembre de 2015
de campo
Fuente: elaboración propia, 2015.
La información se obtuvo a través de las res-
puestas a un cuestionario que contenía preguntas
cerradas. Los entrevistados tenían que mostrar
su nivel de acuerdo o desacuerdo con una serie
de afirmaciones utilizando una escala de medida
de Likert de 7 puntos. Específicamente, la infor-
mación brindada por el gerente se refería, por una
parte, a la influencia de las habilidades gerencia-
les como factor interno de competitividad empre-
sarial de las Pymes de Hermosillo, y por otra, a las
características sociodemográficas del empresario.
Análisis estadístico de los datos
Para hacer el análisis estadístico de los datos
se utilizó el método de modelos de ecuaciones es-
tructurales (SEM, por sus siglas en inglés) con la
técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS, por
sus siglas en inglés), aplicando el paquete infor-
mático estadístico SmartPLS 2.0 (Ringle, Wende &
Will, 2005). En los siguientes apartados se com-
prueba cada uno de los criterios estadísticos pro-
puesto por la técnica PLS en referencia a la validez
del modelo causal propuesto.
Validación del modelo de medida
Para validar el modelo de medida se llevaron
a cabo las actuaciones metodológicas que se des-
criben a continuación.
Validez de contenido de las
escalas de medida
Para ello se revisó exhaustivamente la lite-
ratura especializada en habilidades gerenciales
artículos
Se comprobó que cada indicador de medida
reflejara realmente aquello que se pretendía me-
dir. Dichos enunciados se adaptaron y matizaron
tras los estudios exploratorios previos, y luego el
instrumento estadístico se sometió a un panel de
expertos en el tema objeto de análisis, por me-
dio de la técnica cualitativa del método Delphi,
para depurar lo que no mostraba relación con la
investigación; eso permitió a los autores de este
documento garantizar la obtención de resultados
satisfactorios, tal y como propone Zaichkowsky 13
(1985).
Validez individual de los indicadores
Para este procedimiento estadístico se com-
probó la fiabilidad individual de los indicadores
reflectivos, los cuales deben poseer una car-
ga factorial (λ) igual o superior que 0,707 para
constructos teóricos fuertes (Carmines & Zeller,
1979) y de igual o superior a 0,550 para mode-
los teóricos flexibles (Hair, Anderson, Tatham &
Black, 1999). Cabe tener presente que las cargas
factoriales que muestran que la varianza com-
partida entre el constructo y sus respectivos in-
dicadores sean mayores que la varianza del error
en un 50 por ciento. Considerando el criterio de
aceptación anterior (λ ≥ 0,550), se depuraron los
indicadores reflectivos que no cumplieron con
la regla estadística (ver tabla 2). También se cal-
culó la parte de la varianza que es explicada por
el constructo (Bollen, 1989), por medio de la co-
munalidad (λi2) de las variables manifiestas. Una
vez depurados los indicadores, se precedió a la
nueva estimación del modelo de medida, con el
fin de establecer la comunalidad de los mismos.
Para determinar el procedimiento estadístico
anterior se estimó el cuadrado de la correlación
entre las variables manifiestas y su propia varia-
ble latente. Por ejemplo, para el primer indica-
dor OG3 se tiene una carga factorial de λ = 0,661,
que representa una comunalidad de λ2 = 0,4369,
lo que indica que el 43,69% de la varianza de la
variable manifiesta está relacionada con el cons-
tructo habilidades en el perfil por competencias
gerenciales.
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

TABLA 2. Fiabilidad individual de los indicadores

Indicadores Fiabilidad individual

OG3: “Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas
causas y soluciones de una situación o problema específico, cuyos resultados son (λ = 0,661; λ2 = 0,4369)
sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad”.
OG4: “Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta”. (λ = 0,659; λ2 = 0,4342)
OG5: “Habilidad para el manejo de técnicas mediante las cuales es posible formular
(λ = 0,618; λ2 = 0,3819)
problemas de tal forma que puedan resolverse usando operaciones aritméticas”.
OG6: “Habilidad para comunicarse de forma oral y escrita con otras personas”. (λ = 0,696; λ2 = 0,4844)
OG7: “Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje
técnico y profesional con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y
(λ = 0,693; λ2 = 0,4802)
experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel
de impacto personal del trabajador”.
OG8: “Excede las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la
identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la (λ = 0,697; λ2 = 0,4858)
solución del mismo”.
14
OG12: “Habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos”. (λ = 0,681; λ2 = 0,4637)
PE18: “Capacidad para mejorar el comportamiento medioambiental de las actividades de
(λ = 0,692; λ2 = 0,4788)
la organización”.
GL8: “Amplios conocimientos del comercio internacional”. (λ = 0,594; λ2 = 0,3528)
artículos originales

GL9: “Habilidad para planificación y desarrollo de estrategias comerciales, detectar

oportunidades comerciales y de nuevos mercados en el exterior para fijar los precios y (λ = 0,648; λ2 = 0,4199)
establecer políticas de cobranza”.
Fuente: elaboración propia con base en los datos recopilados, 2015.

Validez de los constructos por medio de
la convergente y divergencia estadística
En aras de determinar esta prueba estadísti-
ca, se analizó la fiabilidad del constructo a través
de la medida del coeficiente Alfa de Cronbach (α)
y el coeficiente de fiabilidad compuesta del cons-
tructo (ρc), con el objetivo de demostrar la consis-
tencia interna de los indicadores que miden los
constructos reflectivos. A pesar de que 0,700 es
un valor aceptable para el Alfa de Cronbach y para
la confiabilidad compuesta en las primeras etapas
de la investigación, para etapas más avanzadas
los valores aceptables están entre 0,800 y 0,900.
Valores de 0,600 o menos indican falta de confiabi-
lidad (Henseler, Ringle & Sinkovics, 2009, p. 299).
En la tabla 3 se muestra que el Alfa de Cronbach
es mayor que 0,700 en todos los casos (Nunnally,
1978; Sanz, Ruiz & Aldás, 2008). En cuanto al co-
eficiente de fiabilidad compuesta o coeficiente
Rho de Spearman, todos los constructos reflec-
tivos tienen valores mayores que 0,600 (Bagozzi
& Yi, 1988; Chin, 1998; Steenkamp & Geyskens,
2006). Así mismo, se verificó que todos los coe-
ficientes de fiabilidad compuesta hubieran sido
superiores a los valores de alfa de Cronbach de
0,70, para cada uno de los constructos propuestos
(Fornell & Larcker, 1981). De la misma manera,
el coeficiente del análisis de la varianza extraída
(AVE) debe ser mayor que 0,500 (Bagozzi, 1981;
Fornell & Lacker, 1981) y significativa al nivel de
0,01 (Sanzo, Santos, Vázquez & Álvarez, 2003), lo
cual indica que más del 50% de la varianza del
constructo se debe a sus indicadores. Por tanto, se
podría decir que los constructos propuestos en el
modelo poseen una consistencia interna satisfac-
toria (ver tabla 3).
Para valorar la validez de constructo se reali-
zaron dos análisis fundamentales:
1. La validez convergente (Fornell & Larcker,
1981), se ha calculado mediante el análisis de
la varianza extraída (AVE) para los construc-
tos reflectivos. El coeficiente AVE proporcio-
na la cantidad de varianza que un constructo
reflectivo obtiene de sus indicadores en re-
lación con la cantidad de varianza debida al
error de medida. Como se muestra en la ta-
bla 3, el coeficiente AVE para los constructos
con indicadores reflectivos debe ser mayor
que 0,500 (Bagozzi, 1981; Fornell & Larcker,
1981), lo que indica que más del 50% de la
varianza del constructo se debe a sus indica-
dores de medida. El análisis previo permite
demostrar la validez convergente del mode-
lo propuesto.
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

TABLA 3. Fiabilidad de los constructos

Alfa de Fiabilidad Análisis varianza

Constructo indicadores Cronbach compuesta extraída
(α) (ρc) (AVE)
Operativa y de gestión
0,8483 0,8916 0,6223

artículos
(OG1; OG2; OG9; OG10; OG11)
Administración estratégica
(AE1; AE2; AE3; AE4; AE5; AE6; AE7; AE8; AE9; AE10; AE11; AE12; 0,9667 0,9699 0,6683
AE13; AE14; AE15; AE16)
Planeación estratégica
(PE1; PE2; PE3; PE4; PE5; PE6; PE7; PE8; PE9; PE10; PE11; PE12; 0,9708 0,9734 0,6834
PE13; PE14; PE15; PE16; PE17)
Globalización
(GL1; GL2; GL3; GL4; GL5; GL6; GL7; GL10; GL11; GL12; GL13; 0,9509 0,9572 0,6516
GL14)
Recursos humanos 15
(RH1; RH2; RH3; RH4; RH5; RH6; RH7; RH8; RH9; RH10; RH11; 0,9734 0,9758 0,7167
RH12; RH13; RH14; RH15; RH16)
Competitividad empresarial
(CE1; CE2; CE3; CE4; CE5; CE6; CE7; CE8; CE9; CE10; CNVC1; 0,9726 0,9749 0,6839
CNVC2; CNVC3; CNVC4; CNVC5; CNVC6; CNVC7; CNVC8)
Fuente: elaboración propia con base en el análisis estadístico en SmartPLS 3.0.

2. La validez discriminante determina si el cons- Validación del modelo estructural

tructo propuesto está significativamente re-
En cuanto a la validez del modelo estructural
tirado de otros constructos con los que se
(Johnson, Herrmann & Huber, 2006), se realizó el
encuentra relacionado teóricamente (Roldán,
cálculo de las pruebas empíricas que se describen
2000). En este sentido, se examinaron los
a continuación.
valores de la matriz de correlaciones entre
constructos —que está formada por la raíz
cuadrada del coeficiente AVE que deben ser Comprobar la varianza explicada (R2)
superiores al resto de su misma columna–. Es
Las variables endógenas o dependientes (R²)
decir, el coeficiente AVE de las variables laten-
deben ser iguales o mayores que 0,100 (Falk &
tes puede ser mayor que el cuadrado de las
Miller, 1992). A partir de este criterio empírico
correlaciones entre las variables latentes, lo
todos los constructos poseen un poder de pre-
cual indica que cuanto mayor sea la porción
dicción satisfactorio para el modelo estructural
de varianza entre los componentes de las va-
propuesto (tabla 5); todas las relaciones causales
riables latentes, mayores diferencias existi-
propuestas como hipótesis en los modelos de aná-
rán entre los bloques de indicadores (Chin,
lisis cumplen con el criterio de aceptación.
2000; Sánchez & Roldán; 2005; Real, Leal
.
& Roldán, 2006). De acuerdo con Sánchez &
Roldán (2005), para que se cumpla la validez
discriminante, los indicadores sobre la dia-
Verificar los coeficientes de
gonal deben ser mayores que los indicadores
regresión estandarizados (β)
por debajo de la diagonal (ver tabla 4). Como
se observa en esa tabla, todos los indicadores Estos factores deben alcanzar al menos un
cumplen con los criterios estadísticos pro- valor de 0,2 para que se consideren significativos
puestos en párrafos anteriores. Por tanto, se (Chin, 1998). Como se puede observar en la tabla
garantiza la validez discriminante de los dis- 5, las relaciones causales propuestas en las hipó-
tintos constructos que integran el modelo PLS tesis 2, 3 y 5 no cumplen con el criterio empírico
propuesto. de aceptación.
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

TABLA 4. Matriz de correlaciones estandarizadas entre las diferentes variables latentes

Constructo 1 2 3 4 5 6
Administración estratégica (1) 0,8174
Competitividad empresarial (2) 0,7753 0,8269
Globalización (3) 0,8572 0,7807 0,8072
Operativa y de gestión (4) 0,8153 0,6772 0,777 0,7888
Planeación estratégica (5) 0,907 0,7564 0,8836 0,8176 0,8266
Recursos humanos (6) 0,8671 0,7437 0,8525 0,724 0,8736 0,8465
Nota: Los indicadores sobre la diagonal (en negritas) representan los resultados de la raíz cuadrada del AVE entre los constructos y sus respectivas medidas.
Los indicadores por debajo de la diagonal son las correlaciones entre los constructos. De acuerdo con Sánchez & Roldán (2005), para que se cumpla la validez
discriminante, los indicadores sobre la diagonal deben ser mayores que los indicadores por debajo de la misma.
Fuente: elaboración propia con base en los resultados obtenidos, 2015.

TABLA 5. Resultados del análisis estadístico

Signo de la Coeficientes path Valor t
Hipótesis
hipótesis estandarizados (β) (Bootstrap)

16 H1: Operativa y de gestión → Competitividad empresarial + 0,041 0,2763***

H2: Administración estratégica → Competitividad empresarial + 0,3174 1,5892 n.s.
H3: Planeación estratégica → Competitividad empresarial + -0,0034 0,0181n.s.
H4: Competencias gerenciales a través de la variable
Globalización → Competitividad empresarial
+ 0,3779 2,2185**
artículos originales

H5: Recursos humanos → Competitividad empresarial + 0,1196 0,6628 n.s.

Nota: *** valor t > 2,576 (p < 0,01); ** valor t > 1,960 (p < 0,05); * valor t > 1,645 (p < 0,10); n.s. = no significativo.

Constructo Varianza explicada R² Prueba de Stone-Geisser Q²

Administración estratégica
Competitividad empresarial 0,6552 0,2661
Globalización
Operativa y de gestión
Planeación estratégica
Recursos humanos
La prueba de Stone-Geisser o el parámetro Q² (cross validated redundancy) debe ser mayor que cero para que el constructo tenga validez de predictiva (Chi, 1998).
Sin embargo, Sáenz, Aramburu & Rivera (2007) consideran que cuando los valores Q² son negativos y muy cercanos a cero, el constructo está dentro de los límites
recomendados para tener poder de predicción.

Fuente: elaboración propia con base en el análisis estadístico en SmartPLS 3.0

Índice de bondad de ajuste (GoF) Los resultados del modelo estructural ponen
de manifiesto que la hipótesis 4: “la habilidad de
Finalmente, tras demostrar la validez del mo-
competencia gerencial medida a través de la visión
delo, se calculó el índice de bondad de ajuste del
de globalización que perciben los gerentes de las
modelo estructural, el cual fue de 0,6630 (ver ta-
Pymes de Hermosillo, Sonora, México afecta sig-
bla 6). Este resultado indica que se tiene un buen
nificativamente de forma directa y positiva sobre
ajuste, que cumple con el criterio empírico de
la competitividad empresarial (H4: β = 0,3779;
que la medida de bondad de ajuste debe variar
p < 0,05), tal y como lo evidencian los parámetros
entre 0 y 1; a mayor valor, mejor será el índice
estadísticos. Por tanto, se encuentran indicios sufi-
(Tenenhaus, 2008).
cientes para aceptar la hipótesis H4. Sin embargo,
no se encontró evidencia suficiente para aprobar
Contraste de hipótesis de trabajo las hipótesis H1 (β = 0,041; p < 0,01): “las habi-
Una vez validados los modelos de medida y lidades de competencias gerenciales, medidas a
estructural, se analizaron los resultados obteni- través de la variable operativa y de gestión afectan
dos para contrastar las cinco hipótesis formuladas directamente en la competitividad empresarial”,
en el modelo propuesto. Lo anterior, con el fin de H2: (β = 0,3174; n.s.): “la habilidad de competen-
justificar y argumentar las posibles desviaciones cia gerencial, medida a través de la administración
de los resultados esperados. estratégica, tiene un efecto directo y positivo sobre
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017

TABLA 6. Índice de bondad de ajuste (GoF)

Análisis varianza extraída Varianza explicada Índice de bondad
Constructo
(AVE) (R²) de ajusteª
Administración estratégica 0,6683
Competitividad empresarial 0,6839 0,6552

artículos
Globalización 0,6516
Operativa y de gestión 0,6223
Planeación estratégica 0,6834
Recursos humanos 0,7167
Media aritmética 0,6710 0,6552 0,6630ª
ª El índice de bondad de ajuste (GoF) = √ (AVE)* (R²) (Tenenhaus et al., 2005; Esposito et al., 2008; Tenenhaus, 2008).
Fuente: elaboración propia con base en los resultados estadísticos en SmartPLS 3.0.

la competitividad empresarial”, H3 (β = - 0,0034; de las competencias gerenciales, dado que pre-

n.s.): “la habilidad de competencia gerencial, me-
dida a través de la planeación estratégica, tiene un
efecto directo y positivo sobre la competitividad
empresarial” y, H5: (β = 0,1196; n.s.): “la habilidad
de competencia gerencial, medida a través de la
variable recursos humanos, afecta directa y positi-
vamente la competitividad empresarial”. Estos re-
sultados serán retomados para brindar una mayor
explicación en la sección de discusión.
Así mismo, ante una mayor equidad relacio-
nal percibida por los gerentes de las Pymes de
Hermosillo, Sonora, este hecho hace que se incre-
menten los niveles de habilidades para la mejora
senta el efecto esperado (H4: β = 0,3779; p > 0,01).
Con ello se confirma que a mayores niveles de 17
equidad relacional, se influye positiva y significa-
tivamente en la competitividad empresarial de las
Pymes de Hermosillo, Sonora, México.
En la figura 2 se muestra el modelo conceptual
y sus respectivas hipótesis de trabajo a partir de
los modelos teóricos ya propuestos por la comuni-
dad científica; lo anterior, para replicar y aportar
nuevas relaciones causales al caso de las habili-
dades gerenciales en las Pymes de Hermosillo,
Sonora, México.

FIGURA 2. Modelo final del desarrollo de competencias gerenciales para la competitividad empresarial de las
Pymes de Hermosillo, Sonora

Operativa y de gestión

H1
Administración estratégica
H2
Habilidades de
H3 Competitividad
competencias
Planeación estratégica empresarial
gerenciales
H4
H5
Visión de globalización

Recursos humanos

No significativa
Significativa

Fuente: elaboración propia, 2015.

 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
Discusión e interpretación de
resultados ​
El método Delphi permitió contextualizar la
problemática objeto de análisis, así como la vali-
dación del instrumento de medida. Para realizar
este trabajo se revisó el modelo de triple hélice de
relaciones entre universidad, industria y gobier-
no, ampliamente usado en los estudios de inno-
vación (Mejía, 2004; González, 2009). Para esta
investigación, la característica principal fue elegir
expertos de tres sectores relacionados con Pymes,
y se seleccionaron, eligiéndose los siguientes:
dos del sector gobierno (representados por el
secretario de economía del Estado de Sonora
y el director de Nacional Financiera3 [NAFIN]),
18 dos del sector industrial (representados por el
presidente de la Cámara Nacional de Comercio,
Servicios y Turismo (Canaco-Servytur) y el pre-
sidente de la Cámara Nacional de la Industria de
Transformación (Canacintra), quienes son las
artículos originales
cámaras con las que se realizó el trabajo, y, dos
del sector educación (académicos que realizan
proyectos con Pymes dentro de Instituciones de
Educación Superior). El interés fundamental de la
aplicación del estudio cualitativo (conocido tam-
bién como método Delphi), se basa en las opinio-
nes de un panel de expertos (conocido también
como método Delphi), el cual se desarrolló con-
forme a lo señalado por Yáñez y Cuadra (2008) y;
Ortega (2008). El estudio, se llevó a cabo en dos
etapas: un panel de discusión abierto y, una en-
cuesta a expertos con la ayuda de un cuestionario
semiestructurado.
Los expertos opinaron que las habilidades
gerenciales para la competitividad empresarial
están por debajo de la media. Con el fin de for-
mular estrategias que mantengan o incrementen
una ventaja competitiva sustentable, los gerentes
de las Pymes requieren desarrollar habilidades
de análisis de la información. Las habilidades ge-
renciales otorgan esas capacidades mediante el
trabajo que realiza el gerente para adquirir el de-
sarrollo de estrategias empresariales que ayuden
a lograr una ventaja competitiva dentro del mer-
cado al que pertenece.
3 Una institución de banca de desarrollo en México encar-
gada de promover el ahorro y la inversión a través de la
gestión de proyectos, el establecimiento de programas de
financiamiento, la coordinación de inversiones de capita-
les y el incremento de la productividad. http://www.nafin.
com/portalnf/content/home/home.html
Una vez analizada la validación del modelo
de medida, así como la del modelo estructural,
se procedió a examinar los resultados obtenidos
para contrastar las hipótesis de investigación for-
muladas, y con ello justificar y argumentar las po-
sibles desviaciones de los resultados esperados.
La planeación estratégica y la administra-
ción estratégica son conceptos diferentes (Ansoff,
Declerck, y Hayes, 1976) ya que trabajar con base
en una misión, una visión y unos valores compar-
tidos ayuda a definir la estrategia empresarial que
sirve como base del trabajo de la planeación es-
tratégica (Román, Arbeláez, y Patiño, 2012). Sin
embargo, los resultados muestran que los em-
presarios perciben ambos conceptos como simi-
lares, pero tal como Martínez y Martínez (2009)
aseveran, la validez de contenido actúa como un
criterio robusto frente a determinados análisis
estadísticos basados en covarianzas. Esto implica
que aunque los sujetos de estudio confundan en la
práctica los conceptos, la teoría permite diferen-
ciarlos claramente.
Para el modelo propuesto, todos los indicado-
res cumplen con los criterios empíricos sugeridos
a excepción de los constructos de Administración
estratégica y Planeación estratégica. Estos cons-
tructos, a pesar de que son diferentes, de acuerdo
con la teoría son estadísticamente similares en
casi un 91%. Martínez y Martínez (2009) aseveran
que la validez de contenido actúa como criterio
robusto frente a determinados análisis estadísti-
cos basados en covarianzas.
Los resultados del modelo estructural ponen
de manifiesto que las competencias gerenciales a
través de la variable Globalización que perciben
los gerentes de las Pymes de Hermosillo, Sonora,
México, influyen de forma significativa sobre la
competitividad empresarial (H4: β = 0,3779; p <
0,05), posiblemente porque los gerentes están
conscientes de las actuales tendencias económi-
cas y de mercado, al igual que de la obligación que
tienen de llevar a sus organizaciones a desarrollar
una visión estratégica que les permita enfrentar
los escenarios probables y tomar las decisiones
más idóneas, de tal forma que se solventen los
obstáculos que limitan el desempeño eficiente de
sus empresas.
Se ha rechazado la hipótesis H1 (β = 0,041; p <
0,01): “Las habilidades de competencias gerencia-
les, medidas a través de la variable operativa y de
gestión, afectan directa y positivamente a la com-
petitividad empresarial”, posiblemente porque el
empresario Pyme ejerce gestión empresarial de
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
acuerdo con su formación y experiencia; utilizan-
do sus propias estrategias hace uso de un lenguaje
técnico y profesional con un tono espontáneo, y
no se apoya en el análisis numérico para el aná-
lisis de problemas que le permitan ofrecer solu-
ciones efectivas en los problemas suscitados con
los trabajadores o clientes. Sin embargo, el en-
torno actual de la economía del país exige de la
gerencia mayor innovación y participación para la
búsqueda constante de estrategias que lleven a la
empresa al desarrollo y crecimiento, para poder
enfrentar la competitividad actual.
En el caso de la no significancia de la H2: (β
= 0,3174; n.s.): “La habilidad de competencia ge-
rencial, medida a través de la administración es-
tratégica, tiene un efecto directo y positivo sobre la
competitividad empresarial”, el resultado parece
razonable porque la formación y ambición profe-
sional del gerente hace que no tome en cuenta el
macroentorno de su empresa. La falta de creativi-
dad, espíritu emprendedor e innovación de parte
de la gerencia hace que la toma de decisiones no
sea efectiva, y hoy en día se requiere un gerente
proactivo, donde la previsión sea una de sus ca-
racterísticas básicas para enfrentar el mundo
cambiante de hoy.
En la H3 (β = -0,0034; n.s.): “La habilidad de
competencia gerencial, medida a través de la pla-
neación estratégica, tiene un efecto directo y po-
sitivo sobre la competitividad empresarial”, la no
significancia al parecer se da porque el gerente
Pyme no desarrolla alternativas formales para
mejorar el desempeño organizacional de sus em-
presas. El entorno competitivo de los negocios
exige el éxito empresarial, para lo cual se exige a
la gerencia analizar el contexto real al que se en-
frenta la organización.
En el caso de la no significancia de la H5: (β
= 0,1196; n.s.): “La habilidad de competencia ge-
rencial, medida a través de la variable de recur-
sos humanos, afecta directa y positivamente la
competitividad empresarial”, el resultado parece
razonable porque el gerente Pyme no considera
relevante la sociabilidad y el trabajo en equipo de
sus colaboradores, y además utiliza sus propios
juicios y métodos de disciplina para poder medir
el desempeño de sus empleados. Hablar de la im-
portancia de los recursos humanos es discernir
sobre los aportes que estos han brindado en el
mundo actual, principalmente en el mundo de los
negocios. En la actualidad, ser un puente entre las
necesidades e intereses de una empresa y su per-
sonal ha contribuido significativamente a elevar el
nivel de competitividad de cada organización que
pretende estructurar y direccionar los esfuerzos
de una serie de personas en torno al crecimiento
de esta y al crecimiento profesional e incluso per-
sonal de cada individuo que la conforma.
artículos
Conclusiones e implicaciones
empresariales
Los gerentes de las empresas de hoy deben
ser capaces de combinar las capacidades de ges-
tión, la creatividad y el espíritu empresarial den-
tro de una perspectiva capaz de abrazar al mismo
tiempo el diseño y la producción, la tradición y la
innovación, la realidad y la visión, la vida cotidia-
na y el futuro (Eisenmann, 2012). 19
Durante los resultados del primer modelo
referente al impacto de las competencias geren-
ciales sobre la competitividad empresarial, se
observa la caída de gran parte de los indicado-
res en el constructo de la competencia Operativa
y de gestión; en el de la habilidad de Planeación
estratégica solo se elimina uno, y dos en el de la
habilidad de Globalización. En el resto de los cons-
tructos se observa que la totalidad de indicadores
se conservaron, lo cual demuestra su importancia
en la apreciación de los constructos de Recursos
humanos y Competitividad empresarial, y exterio-
riza una mayor disposición de los gerentes Pymes
para evaluar la competitividad empresarial de
manera más objetiva, que se ve reflejado en la
contundencia de los indicadores.
Los resultados estadísticos muestran que
para el gerente Pyme, la administración estraté-
gica y la planeación estratégica son similares. Sin
embargo, Hitt, Duane & Hoskisson (2008) mencio-
nan que la administración estratégica es un esta-
do de cultura que alcanza la empresa en todas sus
áreas, y definen la planeación estratégica como
un proceso que genera ventajas competitivas y da
sustentabilidad de largo plazo a la empresa. Una
empresa puede tener planeación estratégica y no
administrarse estratégicamente, pero si tiene una
cultura, la planeación estratégica se convierte en
una responsabilidad y compromiso diario y natu-
ral de sus gerentes y directivos (French, Kelly &
Harrison, 2004). El empresario Pyme tiene que
comprender que para lograr planeación estratégi-
ca es preciso establecer el hábito de crear, analizar
y usar regularmente la información crítica para la
toma de decisiones, generar pensamiento estraté-
gico en el personal que toma decisiones, y, sobre
 A. B. Leyva-Carreras, J. E. Espejel-Blanco, J. Cavazos-Arroyo, RPE, Vol. 4, No. 1, Marzo 2017
todo, fomentar y alentar un ambiente en el que el
pensamiento diferente se convierta en vehículo
que potencia la creatividad, la innovación y el de-
sarrollo sustentable.
Los resultados obtenidos en esta investigación
ponen de manifiesto la importancia que tiene para
los empresarios Pymes de la ciudad de Hermosillo,
Sonora, México, reconocer con un sustento cientí-
fico la necesidad de buscar excelencia empresa-
rial mediante el logro de ventajas sostenidas en el
mercado, porque la excelencia está asociada con
la competitividad empresarial, y para alcanzarla
se requiere una gerencia dinámica, actualizada,
con habilidades operativas y de gestión, adminis-
tración estratégica, planeación estratégica, globa-
lización y recursos humanos, siempre abierta al
20 cambio organizativo y tecnológico.
Teniendo en cuenta este panorama, es nece-
sario incluir medidas orientadas a la competiti-
vidad empresarial de las Pymes en el estado de
artículos originales
Sonora, México. En primer lugar, hay que apoyar
a las Pymes para que superen progresivamente
deficiencias productivas a través de la mejora de
gestión empresarial, ampliando sus opciones para
enfrentar la competencia internacional, y una
estrategia podría ser la adopción de competen-
cias gerenciales. En segundo término, es preciso
avanzar con iniciativas integradas que apunten a
producir cambios estructurales dentro de estos
negocios.
Lo anterior lleva a concluir, por tanto, que uti-
lizar una planeación estratégica en el trabajo de
gestión empresarial determinará las acciones que
la gerencia deberá llevar a cabo para lograr el ob-
jetivo o la meta de la organización; es decir, le dará
la ruta que se requiere seguir para la realización
de sus actividades. Cuando no se tiene una planea-
ción estratégica definida, el comportamiento en
una empresa se tornará incongruente y en ocasio-
nes hasta caótico, ya que no está delimitado cuál es
el rumbo o qué es lo que se quiere lograr. El valor
de la estrategia en una competencia proviene del
desarrollo de la habilidad gerencial para interve-
nir en un sistema complejo con solo cierta infor-
mación limitada, y con ello producir un cambio
predecible y deseable en el equilibrio del sistema.
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