CLASE 8

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

En términos simples las estrategias funcionales consisten en decidir

dentro de un Negocio, como desde cada función (comercial,
producción, personal y finanzas) se puede contribuir a la formación de
la ventaja competitiva y posteriormente a su potenciamiento o al
menos a su sostenimiento. En términos muy directos las estrategias
funcionales están directamente relacionadas a los bloques genéricos de
formación de la ventaja competitiva y estos son: Logro de eficiencia
superior, logro de calidad superior, logro de innovación superior y
logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del
beneficiario.

INFORMACIÓN REQUERIDA PARA LA FORMULACIÓN

(DECISIÓN) DE ESTRATEGIAS. (COMPETITIVAS Y
FUNCIONALES).
Con el fin de minimizar el riesgo en los procesos decisionales de
carácter estratégico, se hace necesario contar con al menos 3 focos de
información vital, lo que se puede visualizar en la imagen siguiente:

Información de las
Decisiones previas

Información proveniente del Decisión o formulación

Entorno relevante De estrategias

Información restricitva de las

Áreas funcionales o de los
Otros negocios

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 1.- Información de las decisiones previas del primer nivel
decisional, con las cuales debemos ser coherentes en cada
negocio y que indicarán direccionalidades, intencionalidades y
restricciones, para cada negocio
 2.- Información del entorno directo con el fin de poder
establecer las necesidades, conductas, gustos, preferencias,
capacidad y disposición a pagar de los compradores, los
competidores directos, sustitutos y potenciales y los
proveedores.
Información del macro entorno (país) fundamentalmente lo
relacionado a las variables no-mercado, tales como: lo
político, entendido como actos de gobierno, que activan,
regulan y controlan a los entornos directos donde los negocios
de la empresa operan;

lo social: En este aspecto lo interesante es determinar cuáles son las

estructuras sociales de importancia que se relacionarán con
nuestro negocio y el nivel de desarrollo social de las personas
de la cobertura geográfica definida para cada negocio); y lo
cultural (lo que dice relación fundamentalmente a los
manifestantes de la cultura, tales como: El leguaje, los

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 símbolos, las costumbres y tradiciones y las creencias).En el
nivel del supra entorno (el resto del mundo) interesan los
mismos elementos que los previos. Todo lo anterior con el fin
de poder hacer los análisis y diagnósticos que permitan una
decisión de estrategias adecuadas a cada ámbito de actividad.
En las variables “mercado” lo relevante es lo económico
(fundamentalmente lo que dice relación con la concentración y
equilibrio de los proveedores, los competidores directos y los
compradores y el nivel de desarrollo económico del ámbito
geográfico en el cual opera el negocio en análisis);

 3.- Información restrictiva de las áreas funcionales que

indicarán los límites de los recursos con que cuenta el negocio,
tales como los recursos financieros, el capital intelectual y los
recursos tecnológicos.

DESARROLLO DE LA ACCIÓN.
Como se estableció previamente, luego de formuladas (decididas) las
correspondientes estrategias, es necesario tomar decisiones derivadas
de carácter operativo, como el conjunto de acciones necesarias que
permita la implementación de las estrategias.
Es muy importante destacar que se deben diseñar sistemas de registro
que permitan, como su nombre lo indica, registrar las acciones
desarrolladas, estos sistemas se denominan sistemas de información
administrativos (SIA).
Estos SIA son los que en forma sistematizada y resumida, permiten
que el conjunto de complejas acciones desarrolladas puedan ser
comparadas con las decisiones previamente tomadas, con el fin de
detectar desviaciones, hacer los respectivos análisis y retroalimentar a
los decisores del nivel previo con la finalidad que no pierdan el
dominio de lo que pasa bajo su mando.

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CONTROL DE GESTIÓN.
Se había dicho que control consistía en verificar si las acciones se
habían desarrollado de acuerdo a las decisiones previamente tomadas.
Esto significa que cada empresa requiere hacer el ejercicio de
preguntarse y responder: “¿Qué hacemos bien en esta Organización?
¿Qué es lo que realmente hace que generemos satisfacción y por lo cual
nos reconocen?
El Balanced Score Card es un método de gestión conocido en español
como cuadro de mando integral, que propone integrar todas las
posibles respuestas a las preguntas anteriores, diciendo que la
estrategia de un negocio puede ser representada bajo cuatro
perspectivas o dimensiones centrales:

 Financiera, usualmente la más tradicional

 Del comprador, y sus niveles de satisfacción en relación a
las productos o prestaciones recibidas
 De los procesos internos y sus niveles de eficiencia
 De aprendizaje y crecimiento como negocio y de los
niveles de satisfacción de los trabajadores del negocio.

La clave es que tengan entre estas cuatro dimensiones, desde la última

a la primera, una relación causal. Para cada una de las perspectivas
debe fijarse uno o más objetivos cuantificables, de forma tal de poder
controlar el cumplimiento de la estrategia. El cuadro de mando supone
poner atención tanto a los indicadores de resultados, como a los
indicadores de causa.
En el sector privado, integrar por ejemplo variables de aprendizaje en
el cuadro de indicadores de gestión, se basa en que una creciente
evidencia muestra que el valor de mercado de las empresas se aleja
cada vez más del valor contable de estas (activos físicos), lo que refleja

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la importancia de intangibles (prestigio, conocimiento, capacidades de
las personas, etc.)
Esto puede significar que estos elementos sean los más importantes
desde el punto de vista de las percepciones de los compradores.
Pero, ¿Quién es el que crea valor?, ¿Quién genera satisfacción el los
compradores? Sin temor a ninguna duda, quien logra lo anteriormente
señalado es el personal de la Empresa y de los trabajadores de cada
uno de los negocios que dicha empresa tenga.
Pareciera, entonces, cada vez más necesario, como ya se indicó, contar
con sistemas de gestión de personas de excelencia. Sin embargo, llegar
a tenerlos no es un asunto sencillo; una de las primeras dificultades la
presenta la medición de la eficiencia estratégica del desempeño del
personal.
Es usual que se mida, los costos de la capacitación, los costos de
planilla, la productividad de los trabajadores, etc. pero ¿Hasta qué
punto captan los indicadores actuales los factores estratégicos de la
gestión de personas? Muchas veces existen diferencias importantes
entre lo que se mide y lo que es importante medir. Esto,
reiteradamente muestra que falta relacionar el nuevo rol estratégico de
los RRHH con la gestión de estos.

Pero ¿Cómo se puede implementar el Balanced Score Card?:

Para alcanzar alineación estratégica se requiere, en primer lugar, que
los ejecutivos comprendan con claridad cómo se crea valor en la
empresa; luego se puede diseñar un cuadro de mando asentado en el
proceso de creación de valor.
La forma propuesta de realizarlo es planteándose y respondiendo dos
preguntas:
a) ¿Cómo se podría implementar el cuadro de mando integral en la
empresa? La respuesta debiera centrarse en dos dimensiones:
 Amplitud: Se refiere a no sólo centrarse en factores

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 financieros, sino también en factores de rendimiento que se
han identificado como "factores claves de éxito" para cada
negocio.
 Relación causa-efecto: Se refiere a identificar los eslabones
de los determinantes financieros y no financieros del
rendimiento del negocio, y las relaciones entre ellos. Es
necesario que los directivos entiendan e incorporen la
"lógica causal" que hace que los elementos no financieros
adquieran valor en la organización.

b) ¿Qué indicadores de rendimiento capturan exactamente el proceso

general de implementación de una estrategia? El responder esta
pregunta ayuda a relacionar la medición con el proceso de creación de
valor en la organización.
Una vez respondidas estas preguntas, para integrar a las personas a la
medición del rendimiento de cada negocio, es necesario comprender
los propósitos de la gestión de personas o del talento, entendiendo
estos como la intersección entre las personas y el plan de
implementación estratégico de cada negocio. Se puede dividir los
propósitos en dos categorías:
i) Factores de Rendimiento: son capacidades o bienes relacionados
con el personal, como productividad de los trabajadores o
satisfacción de estos. Cada negocio debe identificar sus propios
factores de rendimiento, considerando su estrategia, para poder
medirlos.
ii) Factores Posibilitadores: son los que refuerzan los factores de
rendimiento. Por ejemplo, un cambio en la estructura de la
organización, o de algún negocio, sistemas basados en tecnologías o
sistemas con prácticas de selección de personal de excelencia. Cada
factor de rendimiento puede tener varios factores que lo hacen
posible, por lo que se debiera identificar a estos últimos de acuerdo a
los primeros.

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