CLASE 7

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las estrategias competitivas están asociadas a nivel de Negocio y su

decisión le corresponde al Gerente del Negocio, siendo aconsejable la
aprobación definitiva por del nivel de propiedad con el fin de asegurar
coherencia decisional.
Debe ser entendida como un patrón de decisiones coherente,
unificador, e integrativo al interior de cada Negocio. Su finalidad
consiste en maximizar rentabilidad.
En la actualidad se pueden establecer cuatro actividades secuenciales
que en su conjunto tipifican lo que se denomina Gestión estratégica
competitiva. Estas actividades son:

 Análisis y diagnóstico estratégico, que tiene como finalidad la

determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), que es aquello
que permite que un Negocio tenga rentabilidades sobre-
normales. Las actividades actuales de esta etapa son:

 Definición de la misión del Negocio: Es una

declaración general relativa al direccionamiento que se le
pretende dar a un Negocio. Se expresa como una
descripción de las necesidades que se pretende
satisfacer, los productos o prestaciones, y la cobertura
geográfica, tanto del Negocio actual, como el del
Negocio en un futuro razonablemente cercano. Se debe
hacer una identificación de las competencias distintivas
y se debe definir el modo de conseguir un liderazgo
competitivo.
 Análisis externo a nivel del negocio: Es la aplicación de

30
 las cinco fuerzas competitivas en donde se analiza la
intensidad de la rivalidad competitiva entre
competidores directos, las amenazas de nuevos
participantes, las amenazas de sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el poder de
negociación de los compradores. En términos adicionales
es importante estudiar lo que se denomina fuerzas
impulsoras, tales como: Las variaciones a largo plazo en
tasas de crecimiento. Innovaciones en prestaciones y
otras variables de la mezcla comercial. Innovaciones en
procesos y tecnología. Cambios en las aplicaciones de la
prestación o producto. Entradas o salidas de empresas
importantes. Innovación de insumos y repercusión en
costos. Cambios del Macro-entorno, etc. Lo anterior con
el fin de ver los niveles de correlación posible entre
dichas fuerzas impulsoras y las variables estudiadas en
el análisis de Porter para un análisis dinámico.
 Escrutinio interno a nivel de Negocio: Es el análisis del
conjunto de factores que determinará la posición
competitiva que va a adoptar el Negocio a fin de obtener
una ventaja competitiva sostenible. El análisis debe
hacerse a nivel de cada Negocio y no a nivel de la
Empresa como un todo. Es necesario reconocer las
actividades del Negocio, separándolas en etapas
estratégicamente relevantes, y esto se hace usando como
marco la CADENA DE VALOR. Muchas veces se mal
entiende el instrumento y solo se utiliza a nivel
descriptivo. Lo importante es usar este elemento como
un modelo de análisis comparativo entre el Negocio y
los competidores relevantes dentro del sector, corregido
por tamaño. Adicionalmente es recomendable utilizar la
matriz de posición funcional como instrumento de
análisis cuantitativo y consiste en medir indicadores
funcionales del negocio con el fin de compararlos con los

31
 indicadores de los competidores relevantes. Por último
es ideal utilizar un modelo de valoración general que
permita cuantificar todos los aspectos cualitativos del
análisis y diagnóstico hecho previamente.

Formulación de una estrategia competitiva genérica: que

consiste en ubicar la posición del Negocio dentro de una matriz
de doble entrada, en donde por un lado vemos si la ventaja del
Negocio está determinada por margen o por rotación, lo que
debemos cruzar con los objetivos misionales del Negocio
(Necesidad, satisfactor, ámbito geográfico), lo que se puede
observar en la figura siguiente:

Alternativas de formulación de Estrategia Competitiva

Ventajas
Margen Rotación

Diferenciación Bajo costo AMP

O.M
Focalización en:
LIM
Diferenciación Bajo Costo

 De este modo, al cruzar las ventajas con los objetivos

misionales (O.M) con sus dos entradas: amplio (AMP)
y limitado (LIM), genera las cuatro opciones de
estrategia competitiva: Diferenciación, Bajo costo,
focalización en diferenciación y focalización en bajo
costo.

32
 Implementación. Es el conjunto de actividades y decisiones
derivadas de la estrategia competitiva formulada, que
permitirán lograr la posición futura deseada. Básicamente
se pueden establecer dos grandes grupos de actividades. El
primer grupo de actividades se conoce como: diseño de
sistemas (de información, decisión, control e incentivos) y
estructura organizacional del Negocio. El segundo grupo
de actividades es lo que se ha denominado cambio a través
de las personas y consiste fundamentalmente en lograr que
el cambio sea difundido, entendido, aceptado, valorado en
términos afectivos positivos, para la generación de las
conductas adecuadas a las necesidades estratégicas.
 Control de gestión: Es el conjunto de mediciones que
permite visualizar los niveles de avance hacia la posición
futura deseada que es aquella donde el negocio logra tener
rentabilidades mayores a las de sus competidores directos,
detectando desviaciones, desarrollando los análisis de
dichas desviaciones con la finalidad de corregirlas a la
brevedad. En términos actuales, es importante señalar que
el control de gestión es mucho más que lo que se denomina
control presupuestario y debiera materializarse como
actividad continua, idealmente utilizando cuadros de
mando integral o Balanced Score Card.

33