CLASE 6

ESTRATEGIA CORPORATIVA

El aspecto central a nivel corporativo, consiste en un conjunto de

definiciones del primer nivel decisional de la organización, que
contribuyan principalmente a: fijar los grandes lineamientos que
permitan claridad y adhesión de sus ejecutivos y trabajadores,
proporcionando una concepción de organización de largo plazo. Se
puede sintetizar la idea diciendo que el propósito del nivel corporativo
es la definición de un Norte (hacia dónde va la empresa), en que
Negocios está y estará la empresa y que Sinergia se debe generar entre
dichos negocios.
La estrategia corporativa se relaciona con el objetivo y alcance global
de la organización. Conceptos tales como definición de los tipos de
negocios y la cobertura geográfica se incluyen en el nivel corporativo
de la estrategia. En general la estrategia corporativa da respuesta a las
preguntas ¿Cómo queremos que sea nuestra empresa? ¿Cuál es su
Norte? ¿En qué negocios debemos estar? y ¿Cómo vamos a
gestionarlos de tal manera que generen sinergia?
Más allá de la fijación del norte, y los negocios, las tareas corporativas
estratégicas buscan la forma de agregar valor a nivel corporativo. Es
aquí donde nace la necesidad de aprovechar y explotar economías de
escala a través de los negocios de la firma, donde los gerentes cumplen
un rol fundamental. Ya no basta con el sólo ejercicio de liderazgo, más
bien es necesario que se identifique la existencia de economías
anteriormente señalada, y para esto la prueba de fondo es verificar si
los negocios de la firma se favorecerán por el hecho de estar juntos o si
estarían mejor como unidades separadas y autónomas. Si lo anterior es
el caso, no se estaría realizando una buena gestión, es decir no se
estaría creando valor a la organización.

9
Las tareas corporativas son aquellas que involucran a toda la firma,
para ser abordadas adecuadamente son decididas sólo por el nivel de
propiedad de la empresa y no se deben delegar a niveles inferiores.
Las tareas corporativas de mayor relevancia dentro de una
organización son las siguientes:

1. Visión y Misión de la firma

2. Definición y Segmentación del o los negocios
3. Estrategia Vertical
4. Estrategia Horizontal
5. Estructura Organizacional y Corporativa
6. Filosofía y Valores de la empresa
7. Problemas estratégicos especiales
8. Postura Estratégica de la empresa
9. Gestión de la cartera de negocios
10.Manejo de Talentos

En la toma de decisiones estratégico - corporativo, lo primero es

identificar un norte claro, los negocios de la empresa y la sinergia entre
ellos. Cuando se trabaja en decisiones de este tipo, enfocado en las diez
tareas señaladas, se debe cumplir con dos propósitos principales. El
primero de ellos, consiste en ofrecer un diagnóstico de las condiciones
que prevalecen dentro de cada área estratégica clave, buscando
situaciones que requieran pronta atención, enfrentando a los ejecutivos
con decisiones difíciles, lo cual define una postura estratégica para la
firma. El segundo propósito consiste en enfocarse en el cambio, por lo
cual se compara la situación actual de la empresa con un estado futuro
deseado. Si se identifica un cambio significativo, nace una tarea
estratégica significativa.

10
A continuación se presentan las tareas corporativas de mayor
relevancia con sus respectivos contenidos.

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA.

La primera de las tareas corporativas en el proceso de decisión es el
establecimiento de la Visión de la empresa la cual define la posición o
situación futura deseable de la organización. En términos simples, la
visión debiera indicar el que se quiere ser en el futuro.
El propósito de la visión es guiar y entusiasmar a las personas de la
organización (propietarios y trabajadores) con el fin de alcanzar el
estado deseable.
La visión es importante porque es una fuente de inspiración para la
empresa, representa la esencia que guía la iniciativa y es de gran ayuda
para lograr trabajar por un motivo y en la misma dirección que lo
hacen todos los que se comprometen con dicha empresa.
Las ventajas del establecimiento de la visión es que fomenta el
compromiso de todas las partes que integran la organización e
incentiva a que se realicen acciones conforme a lo ella indica.
Para lograr su finalidad, la Visión debe ser corta, precisa, fácilmente
recordable y por sobre todo, debe ser lograble.
La misión de la empresa, consiste en una declaración de las
necesidades que la empresa pretende satisfacer de sus compradores en
general, el ámbito actual y futuro de sus satisfactores (productos), y la
cobertura geográfica donde la empresa opera y operará. La misión
debiera proporcionar en los ejecutivos superiores la oportunidad de
reflexionar sobre la condición actual de las actividades generales de la
empresa e inducirlos a buscar claridad respecto de los cambios que se
deben hacer en el futuro.
La declaración explícita de esta tarea corporativa define las prioridades
para la agenda estratégica de la empresa, y paralelamente identifica las
oportunidades de crecimiento y las capacidades que son necesarias

11
potenciar para lograr ventajas competitivas superiores en cada uno de
sus negocios. En palabras más simples la misión declara el propósito o
razón de la existencia de la empresa, ya que define lo que pretende
cumplir en el entorno en el que actúa, señalando para quien lo hará e
influenciándose en elementos como lo son la historia de la
organización, los factores externos, los recursos disponibles, y las
preferencias de los propietarios.

DEFINICIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL O LOS NEGOCIO(S).

Lo esencial de esta decisión corporativa es la definición de las
actividades de la empresa en unidades de negocio, lo cual es una tarea
de importancia crítica para una empresa. Usualmente se define como
negocio a una unidad que satisface una necesidad específica con un
tipo de satisfactor preciso, dentro de una cobertura geográfica acotada.
Adicionalmente es necesario definir si este negocio buscará maximizar
rentabilidad privada o social y la forma en que se generaran sus flujos
positivos (Ingresos).
Ya definido el o los negocios, es de suma importancia comprender las
siguientes dimensiones que deben ser consideradas para la
segmentación de dichos negocios. La primera es el conjunto de
productos de la empresa, lo cual es usado por la mayoría de las
organizaciones, pues son los resultados más tangibles de las
actividades de gestión, pero el anterior no debe ser el único criterio que
se tome en cuenta. En algunas circunstancias, las coberturas
geográficas, las funciones y los mercados podrían ser dimensiones
igualmente sólidas de segmentación de negocios. Es probable que se
tenga que tomar en consideración simultáneamente un conjunto de
dimensiones funcionales, geográficas, de mercado y producto.
La segmentación de los negocios está influenciada por los principios
empleados para diseñar la estructura organizacional de una empresa.
También en este proceso existe un problema de control al identificar
los negocios desde la perspectiva corporativa. La cantidad resultante

12
de unidades estratégicas de negocio deben ser de tal tamaño que no
afecten la gestión de los ejecutivos superiores a la hora de comprender
las características generales de cada negocio.
Generalmente, una vez definidas las unidades estratégicas de negocio,
quedan compuestas por mercados y productos que hay que definir
adecuadamente a través de una segmentación secundaria que se
produce a nivel de negocio. Posteriormente se busca un equilibrio total
entre estructura organizacional y segmentación de negocio. Este
equilibrio favorecerá la formulación e implementación de la estrategia,
la congruencia entre compromisos estratégicos y operacionales, y la
consecuente asignación de responsabilidades en ambas dimensiones.
Cuando no existe alineación perfecta entre la segmentación de
negocios y la estructura organizacional, se genera una ambigüedad en
cuanto a responsabilidades estratégicas y operacionales. De ser así
habrá que hacer un esfuerzo para equilibrar estrategia y estructura.

ESTRATEGIA VERTICAL.
Las decisiones de integración vertical se sitúan a nivel corporativo de
la empresa. Esas decisiones recaen en la definición de los límites que
deberá establecer una empresa en cuanto al ámbito de sus negocios
preestablecidos en otras palabras, esta decisión surge la interrogante de
integración versus contratación; o fabricación versus compra, o dicho
de otra manera, de internalización o externalización; primarización o
tercerización; o insoursing o outsoursing).
De lo anterior se desprende que se están estableciendo las relaciones de
la empresa con sus proveedores, distribuidores y clientes; y también se
están determinando las circunstancias bajo las cuales esos límites y
relaciones podrían cambiarse, de modo de acrecentar y proteger a la
empresa.
Se ha definido una organización como una cadena de actividades que
contempla: administración de recursos, adquisición de insumos,
producción y comercialización de los bienes y servicios que

13
constituyen sus productos primarios y la integración vertical
dependerá del grado de dominio que la empresa escoja tener sobre
esas actividades. Cabe destacar que las decisiones en cuanto a
dirección, amplitud, grado y extensión de la integración vertical tienen
que adoptarse considerando las implicancias estratégicas de la posición
competitiva que alcanzaría la firma.
Adicionalmente es interesante destacar que la externalización además
de la importancia estratégica de su posición competitiva, debe
considerar algunos otros aspectos aparentemente menores, pero
igualmente importantes. Entre los que se pueden mencionar:
 Los costos de tener la actividad en el interior de la empresa v/s
los costos involucrados en adquirir dichos resultados
(productos o servicios requeridos)
 La velocidad de respuesta requerida y las demoras y el tiempo
de reacción interno v/s el tiempo de reacción externo
 La frecuencia con que se requiere el soporte, producto o
servicio
 La confidencialidad requerida en las actividades involucradas
que se pretenden internalizar o externalizar
 La confiabilidad requerida en el cumplimiento de las
especificaciones técnicas de las salidas de lo que se pretende
externalizar o internalizar.

Finalmente, cabe mencionar que la estrategia vertical dado que define

las actividades de una empresa, influye enormemente en la estructura
corporativa de las organizaciones.

ESTRATEGIA HORIZONTAL.
Es crítico identificar las oportunidades de uso compartido de recursos,
o procesos, o habilidades organizacionales entre negocios, ya que si

14
son explotadas adecuadamente agregan más valor que la suma de las
contribuciones de cada negocio en forma independiente. Justamente de
este punto es como se originan las estrategias horizontales.
Cabe mencionar que las estrategias horizontales no surgen
espontáneamente debido a que las estructuras organizacionales de las
empresas tienden a promover un flujo vertical de información, dejando
de lado las comunicaciones laterales generadoras de sinergias.
A raíz de lo anterior se puede concluir que la estrategia horizontal es
una preocupación estratégica y no se concretará si no existe una
voluntad determinada para hacer que ocurra.
La estrategia horizontal apunta a la identificación y explotación de
interrelaciones entre unidades de negocios distintas. Las
interrelaciones más importantes que se deben buscar son:
1. Interrelaciones en sistemas y tecnologías de información: Estás
interrelaciones se deben buscar cuando se requiere el manejo de
la misma información, aunque en muchos casos con diferente
sentido. Por ejemplo, es posible que las ventas de un negocio se
interrelacionen con otro negocio de la empresa que proporciona
crédito a los clientes para el pago de dicha adquisición. Es
posible que la reposición de un negocio de Retailing de la
empresa luego de una venta requiera reposición desde otro
negocio de producción y/o importación de la misma empresa.
2. Interrelaciones en la función comercial: hace referencia al
aprovechamiento de un atributo del producto o servicio que
comercializa una organización, el cual es traspasado a toda la
línea, obteniendo así múltiples beneficios. Así por ejemplo, el uso
de una marca común para toda una línea de productos de los
diferentes negocios de una empresa al estar bien posicionada,
podría disminuir la dificultad de introducir nuevos productos al
mercado, ya que cuentan con dicho respaldo. Otros ejemplos
tienen que ver con la utilización de: medios y sistemas de pago
conjuntos en la adquisición que hacen los compradores;

15
 estructuras de distribución física común para diversos negocios;
canales de distribución conjuntos, piezas comunicacionales
conjuntas, etc.
3. Interrelaciones en la función producción: Es importante buscar
posibles interrelaciones en aprovechamiento de: proveedores y
por mayor Q adquirido lograr mayor poder de negociación y por
tanto tener precios de adquisición menores, sistemas de logística
de entrada; almacenamiento de insumos común; procesos
productivos o parte de ellos conjuntos; aprovechamiento de
bodegas de artículos terminados conjuntos con el fin de
aprovechar no solo espacios y sistemas de información conjunto,
además de logística de salida común.
4. Interrelaciones en la función de gestión de personas: la gestión de
los talentos de la organización es crítica para el crecimiento de
ésta. Una buena gestión del personal mejora los procesos y la
calidad final de los productos y sus ampliaciones (servicios que
acompañan al producto), lo cual da mayor satisfacción al cliente,
lo que se puede traducir en una mayor disposición a pagar un
precio más alto o bien al mismo precio comprar dichos bienes
cada vez que los necesite, lo que incrementa Q. El manejo del
personal se puede centralizar a nivel corporativo,
proporcionando desde la empresa servicios a los negocios, tales
como: selección de personal, cálculo y pago de remuneraciones,
capacitación, manejo de fichas del personal, etc.
5. Interrelaciones en la función finanzas: el óptimo uso de los
recursos financieros es fundamental. Una de las interrelaciones
más importantes es el manejo de los excedentes en uno de los
negocios en el financiamiento del déficit de otros evitando
recurrir al mercado financiero en que el spread (Diferencias entre
tasas de captación y colocación) es mayor al que se debe fijar
internamente. En otras palabras, si el negocio 1 le presta dinero al
negocio 2, es posible que le cobre un poco más de lo que le
pagaría el mercado financiero y el negocio 2 estaría pagando una

16
 tasa de interés inferior a la que le cobrarían en el sector
financiero. También se puede dar el caso en que diversos
negocios de la empresa requieran financiamiento y la empresa
deba pedir un crédito, en esta situación se puede conseguir una
tasa más baja por el volumen solicitado, lo mismo ocurrirá
cuando diversos negocios tengan excedentes, si los agrupa la
empresa y los coloca en el mercado financiero, podrá conseguir
tasas más altas por el tamaño de la operación.

La estrategia horizontal y la estrategia vertical están muy vinculadas.

Una unidad individual de negocio que se encuentra evaluando la
posibilidad de extender su cadena de valor podría concluir que es no
factible y antieconómico, debido al tamaño reducido de su propio
campo. En contraste, cuando se evalúa la incorporación de otra
actividad de valor desde el punto de vista general de la empresa en su
conjunto, puede que sea perfectamente posible agregar esa actividad, si
es compartida por un gran número de unidades de negocio. Por lo
anterior expresado, es necesario confrontar cada unidad de negocio
con todas las demás en cada una de las actividades de la cadena de
valor para detectar si existe una potencial sinergia, y antes de esto hay
que reflexionar sobre el estado actual de las actividades de la empresa
y evaluar los cambios necesarios, analizando el grado deseado de
integración vertical por unidad de negocio y luego captar la forma de
prestar apoyo a estas expectativas al compartir las actividades de la
cadena de valor entre varias unidades de negocios.

ESTRUCTURA CORPORATIVA.
La estructura organizacional, debe reflejar la visión, misión, estrategias
verticales y horizontales de la empresa en términos de la selección de
unidades representadas en ella, la asignación de actividades, los
niveles de dependencia, las jerarquías internas, los mecanismos de

17
coordinación requeridos para el funcionamiento integrado de las
unidades organizacionales y el grado de autoridad formal.
Es importante que la estructura organizacional esté formalizada y
continuamente en revisión, pues es uno de los elementos corporativos
que se añeja con mayor rapidez.
No se debe olvidar que una organización es un grupo de personas que
buscan alcanzar un objetivo común, sobre el cual deben tener
conciencia. Para el logro de los objetivos organizacionales hay que
desarrollar un conjunto de actividades complejas que no pueden ser
desempeñadas por un sólo individuo. Por este motivo es necesario
dividir esas tareas de forma ordenada para facilitar su ejecución en
forma eficiente y esto lleva al aumento de segmentación o
diferenciación de la estructura organizacional. Se comienza por una
segmentación básica y amplia en la parte superior y luego se avanza
definiendo tareas cada vez más enfocadas y detalladas de los trabajos
en los niveles medios e inferior de la estructura organizacional.
La división del trabajo resultante obliga a considerar una serie de
mecanismos de coordinación y/o integración, a fin de asegurar que
todos los individuos de la organización trabajen armónicamente en la
búsqueda del logro de la visión organizacional.
Adicionalmente, es interesante destacar que existen tres tipos básicos
de estructuras organizacionales: la funcional, la divisional y la
matricial.
Estructuras funcionales y divisionales: Las funcionales se organizan
alrededor de los factores de producción (imputs) requeridos para
desempeñar las tareas de la empresa. Generalmente estos factores de
producción son funciones o especialidades, como lo son finanzas,
dirección de personas, marketing, producción, ingeniería, etc.
La estructura divisional se organiza según las salidas (outputs)
generados por la organización. La distinción más común de los
resultados es en términos de los productos entregados.

18
La forma funcional es más centralizada, la forma divisional es más
descentralizada. Una organización funcional tiende a desarrollar
habilidades técnicas altamente calificadas y un ambiente conducente a
la excelencia técnica y elevada eficiencia. En las organizaciones
divisionales hay una situación diferente, donde algo de especialización
funcional se pierde a favor de mayor autonomía. Muchas decisiones
pueden ser resueltas a nivel del gerente divisional, impidiendo que se
sobrecarguen a la jerarquía superior. El nivel medio de gerentes
creados en las organizaciones constituye una oportunidad para el
entrenamiento efectivo de las habilidades de gestión general.
Las formas funcionales predominan en las organizaciones que tienen
un solo producto o productos dominantes, en tanto que las formas
divisionales surgen a medida que aumenta la diversificación. Cuando
empieza a crecer la complejidad en una organización, la
descentralización se impone como una necesidad.
Por lo tanto, en las organizaciones complejas la pregunta valida no es si
se lleva a cabo la descentralización, sino en qué grado se debe hacer.
Organizaciones matriciales: es una estructura que combina los beneficios
de los dos tipos de diseños anteriormente explicados y pretende
eliminar los problemas que poseen. Una estructura matricial cuenta
con dos tipos de estructuras al mismo tiempo. Una es la de funciones o
divisiones y el segundo es una disposición horizontal de los negocios,
encabezado por un gerente, que es experto en el campo de
especialización que dicho negocio requiere fundamentalmente en los
aspectos productivo-comerciales.
Aunque este tipo de estructuras es bastante más compleja
habitualmente tiene ciertas ventajas. Una de ellas es que se considera
un medio eficiente para reunir diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema de alta complejidad, esto se da
porque las personas al trabajar juntas, llegan a entender las demandas
que enfrentan las personas que poseen responsabilidades de diferentes
campos. Dentro de las desventajas está el posible problema de
adaptabilidad por parte de la empresa al sistema matricial. Y por otro

19
lado si las jerarquías, niveles de autonomía y dependencia no quedan
bien establecidas y comunicadas con claridad, existe el peligro que los
ejecutivos queden en una verdadera camisa de fuerza.
La estructura organizacional tiene dos roles principales: servir de
apoyo a la plena ejecución de los programas estratégicos y permitir el
desarrollo eficiente de las actividades operacionales de la firma.
A medida que la estructura se envejece, generalmente empieza a
perder la flexibilidad necesaria para adaptarse a nuevas exigencias
estratégicas y operacionales. Algunos de los síntomas comunes que
puede tener una estructura organizacional inadecuada son:

1. Falta de oportunidades para el desarrollo de los ejecutivos

principales.
2. Insuficiente tiempo dedicado al pensamiento estratégico.
3. Falta de definición y mala gestión de la cartera de negocios.
4. Resultados inadecuados de los negocios de la empresa.
5. Falta de coordinación entre las unidades.
6. Ambiente de trabajo intensamente antagónico donde cada
unidad trata de maximizar su propia función objetivo, sin
lograr por lo tanto los objetivos organizacionales.
7. Fuerte duplicación de funciones en diferentes unidades de la
firma.
8. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la firma.

Indudablemente que lo expresado previamente implica mucha

ineficiencia, lo que repercute notablemente sobre los costos. También
puede repercutir en la invasión de burocracia que implicaría
insatisfacción en los trabajadores, lo que haría perder entusiasmo y
adhesión y por si fuera poco, eso repercutiría en los compradores que
vería como cae la calidad de los servicios y productos y en la

20
satisfacción de los proveedores y la sociedad con el consiguiente
perjuicio para la empresa.
La estructura de una empresa debe asegurar que no se planteen
problemas de alcance de dirección, esto es, problemas derivados de
sobre-cargar al gerente general con demasiados subordinados directos,
lo que terminaría generando una mala conducción. Una buena
estructura debe asegurar que todos los negocios recibirán la atención
gerencial que necesitan. Un dilema bastante complejo, es el que
presentan empresas con muchos negocios. Pero que debido a presiones
para compartir recursos y buscar economías de escala, la empresa no
puede estructurarse a través de unidades de negocios independientes.
Es fundamental y necesario mencionar que el sistema de control de
gestión es uno de los recursos de mayor importancia que utilizan los
ejecutivos para calificar el desempeño general de la empresa a través
de la desagregación del control en cada uno de sus negocios.
Adicionalmente es interesante mostrar la relación existente entre
estructura corporativa y estrategia horizontal. Como ya se indicó, la
verticalidad de flujos de información y control que prevalecen en la
estructura organizacional son un impedimento para la estrategia
horizontal, pero existen dos mecanismos para facilitar su relación con
la estrategia horizontal y estos son: la segmentación y la coordinación.
Si con la segmentación (definición de unidades formales dentro de la
organización cuyos roles primarios son asegurar una capacidad de
respuesta horizontal de negocios) es insuficiente hay que acudir a los
mecanismos laterales de coordinación, que permiten poner atención en
la gestión del desarrollo del negocio y a la identificación y
aprovechamiento de la sinergia lateral. Los mecanismos de
coordinación más populares son los de equipos de trabajo, grupos de
estudio, comités, ejecutivos de integración y relaciones matriciales.

21
FILOSOFÍA Y VALORES DE LA EMPRESA.
La filosofía de la empresa es una declaración de los principios que
inspiran las acciones de una firma, los cuales son decididos por la
propiedad, y se refieren fundamentalmente a la determinación de los
“paraqué” de la empresa expresados en términos de compromisos que
la propiedad adquiere en relación a los 5 actores involucrados. En
estricto rigor, esto es lo que le da sentido a la actividad de la empresa y
la que realiza cada uno de sus integrantes.
Adicionalmente es importante que la propiedad determine un conjunto
mínimo de valores que los miembros de la empresa deben compartir,
atingentes a los límites de las conductas de las personas
La filosofía y valores corporativos tienen que proporcionar un desafió
vital para todas las personas, comunicando un sentido de ideales
alcanzables, transformándose en una fuente de inspiración para hacer
frente a las actividades habituales y congruentes con la ética y valores
empresariales.

POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

Se define como un conjunto de requerimientos prácticos, desarrollados
por la propiedad, los cuales tienen la tarea de facilitar la formulación
de las estrategias competitivas a nivel de negocio y las estrategias
funcionales. Inicialmente se expresa a través de la formulación de
directrices estratégicas de la empresa; desafíos de planificación
dirigidos a los ejecutivos a nivel de negocio y a nivel funcional-
corporativo.
Las directrices estratégicas de la empresa son un buen mecanismo para
expresar el amplio sentido de direcciones que la organización desea
seguir, a través de un conjunto de desafíos enfocados a los ejecutivos
claves. El proceso de reflexión sobre las directrices estratégicas,
conduce a hacer una lista de los problemas más importantes, asignar
prioridades e identificar a los individuos responsables por esas
directrices.

22
Los objetivos de la empresa para cada negocio y/o área funcional
corporativa se expresan a través de indicadores cuantitativos de largo
plazo que midan el desempeño. Usualmente las empresas expresan sus
objetivos a través de un número reducido de índices de carácter
financiero para cada negocio. En el caso de las unidades funcionales-
corporativas los indicadores están orientados a la medición de
eficiencia y efectividad. Se podría también medir a estas unidades del
mismo modo que a los negocios en la medida que se determinen
precios de transferencia internos.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y GESTIÓN DE LA CARTERA DE

NEGOCIOS.
Una vez completadas todas las proposiciones que se relacionan con
programas corporativos, de negocio y funcionales, una tarea que reside
a nivel corporativo es la distribución de recursos limitados para una
extensa gama de solicitudes que nacen en los niveles bajos de la
empresa. En la mayoría de las organizaciones los ejecutivos superiores
tienen la difícil tarea de discriminar entre las propuestas que son
sometidas a sus consideraciones, debido a que los recursos
tecnológicos, financieros y humanos de los que dispone la empresa son
insuficientes para apoyar el total de las iniciativas propuestas. Este
hecho es la razón fundamental de porque la asignación de recursos es
una decisión centralizada, la cual no puede ser delegada a niveles
inferiores.
El factor decisivo de la asignación de recursos es la creación de valor.
Financieramente esto significa que la rentabilidad del negocio, o de un
proyecto deberá exceder una tasa exigida. Habitualmente lo que se le
exige a una inversión es la tasa libre de riesgo más un premio por
riesgo equivalente a beta veces la diferencia entre una tasa de mercado
y una libre de riesgo. Cabe mencionar que los gerentes a menudo no
reconocen la importancia de la rentabilidad económica como patrón
para medir el desempeño financiero de cada unidad individual de la
empresa. El conseguir beneficios positivos, de acuerdo a la

23
contabilidad financiera tradicional, no es suficiente. El valor económico
se crea cuando los negocios de la firma gozan de niveles de
rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital.
El verdadero objetivo de una estrategia de negocio es romper la ley de
equilibrio económico. Esto se logra buscando oportunidades que
puedan posicionar a la firma con una ventaja competitiva que le
permita tener rentas económicas más altas que las que resultan de la
competencia perfecta.
El propósito central de la estrategia de cada negocio sea, en primer
lugar, buscar oportunidades para generar desequilibrios o
imperfecciones de mercado que permitan rentabilidades sobre la
media y, luego, proteger y mantener dichas condiciones durante el
mayor tiempo posible. En esencia, la fórmula ganadora es comprender
las oportunidades disponibles en las industrias en las cuales la
empresa participa a través de sus negocios, desarrollando en primer
lugar por medio de la cadena de valor las competencias necesarias que
permitan alcanzar una posición competitiva singular.
Por otro lado es importante medir el aporte a la creación de valor. Para
esto existe un amplio número de metodologías para evaluar el
atractivo de cualquier forma de actividad económica a nivel de cada
unidad de negocio o proyecto. No cabe duda que el modelo de flujo de
caja descontado es la mejor metodología existente para tasar el valor
económico a nivel de una unidad de negocio que pertenece a la
empresa o de un proyecto y consiste básicamente en calcular el valor
presente neto de los flujos de caja generados que se esperan a futuro,
descontados a una tasa apropiada, habitualmente la tasa exigida
(CAPM).
Otra forma de medir el aporte a la creación de valor es usando el
modelo de valor mercado-a-libro (M/B). Consiste básicamente en
determinar el valor del patrimonio en una firma utilizando el valor de
mercado de las acciones ordinarias. La ventaja de este modelo es que el
precio de mercado de las acciones representa un consenso sobre el
valor presente asignado por los inversionistas al flujo esperado de caja,

24
causado por los activos que la empresa ya posee, así como las
inversiones que tendrá la oportunidad de hacer en algún momento en
el futuro. Este modelo es un hibrido de dos perspectivas diferentes de
la empresa y se describe como en la siguiente ecuación. En el
numerador el valor de mercado de las acciones de la firma da la
perspectiva del inversionista, que corresponde a una evaluación de los
pagos futuros generados por los activos actuales de la firma y por las
inversiones que ella tendría oportunidad de hacer en algún momento
en el futuro. Por otro lado en el denominador, el valor libro de las
acciones de la firma provee la perspectiva de la contabilidad, que
corresponde a las mediciones históricas de recursos contribuidos por
los accionistas. Así si (M/B) es igual a 1, la firma no está creando ni
destruyendo valor. Si es mayor que 1 se está creando valor para los
accionistas, y si es menor que 1, se está destruyendo valor para sus
accionistas.
Crecimiento y rentabilidad son dos de las medidas más relevantes de
desempeño corporativo. A pesar de existir una fuerte interacción entre
ambos conceptos, muy seguido las metas de crecimiento y rentabilidad
se establecen de forma independiente. Este es un gran error, ya que
hay una estrecha asociación entre crecimiento y rentabilidad que se
mide a través del spread (ROE-ke), valor mercado-a-libro (M/B) y valor
presente neto (VPN). Así, cuando un negocio es rentable, su
rentabilidad sobre el patrimonio supera su costo de capital (el spread
es positivo), lo que significa que el negocio está creando valor (por lo
tanto M/B es mayor que 1) y el correspondiente flujo de caja
descontado produce un valor presente neto positivo (VPN positivo).
Desde un punto de vista totalmente financiero, la ventaja competitiva
se puede explicar en término de tres factores críticos que determinan el
valor de mercado.
1. Magnitud del spread: Mientras mayor sea el spread, mayor será la
rentabilidad económica y, por lo tanto, mayor el valor de
mercado. Aquí el valor ke representa el costo de capital
accionario de la firma. Este es un parámetro importante,

25
 característico de cada unidad de negocio, y que depende de la
condición general de la economía, de la situación de la industria
en la que opera el negocio y de las políticas particulares
empleadas por la empresa en la gestión del negocio.
2. Tasa de reinversión de los beneficios de la empresa: es el determinante
crítico para observar el crecimiento corporativo, y el crecimiento
se define como la fracción de beneficios reinvertidos sobre la base
del capital existente en la firma.
3. Número de años durante los cuales una firma va a disfrutar de un
spread favorable: el motivo para encontrar oportunidades
económicas con rentabilidad se debe a la habilidad de la empresa
para conservar una ventaja competitiva que le da acceso a un
excedente de rentabilidad. Esto corresponde a una oportunidad
rentable de inversión, lo que es esencialmente temporal y cuya
duración es medida por el valor n.
Para terminar, es importante mencionar la importancia de las matrices
de planificación en la gestión estratégico corporativo. Su finalidad es
caracterizar las carteras de negocios, dando alternativas estratégicas
para cada uno de ellos y así poder desarrollar prioridades en la
asignación de recursos.
Existen varios elementos de las matrices de planificación que son
comunes: son gráficas de la posición competitiva general de los
negocios de la empresa; permiten seguir su evolución cronológica,
cuando se incluye una proyección futura; poseen una dimensión
externa, la cual intenta captar el atractivo general del sector en el que
participa el negocio y también una dimensión interna que es relativa a
la fortaleza del negocio dentro de su industria.
Las siguientes son las matrices de planificación más populares:
 La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric:
herramienta utilizada para el diagnóstico de la posición
competitiva de una empresa y maneja como variables de
construcción el atractivo del mercado al que se dirige y la

26
 posición en la que se encuentra con respecto a sus competidores
en dicho mercado.
 La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting
Group: herramienta que se utiliza para el análisis de
organizaciones diversificadas y las trata como un portafolio de
negocios. Las dimensiones en las que se basa son el índice de
crecimiento de la industria y la participación relativa en el
mercado, y pretende medir dos aspectos: la posición competitiva
de cada unidad estratégica de negocio y el flujo neto de efectivo
necesario para operar en dicha unidad estratégica de negocio.
 La matriz de crecimiento de Ansoff: estudia la dirección estratégica
del crecimiento de una organización y responde al binomio
producto-mercado en función de su actualidad y de su novedad,
para así elegir en una opción estratégica de expansión o
diversificación, dando lugar a cuatro tipos de estrategia,
penetración (mercados actuales y productos actuales), estrategia
de desarrollo de nuevos productos (nuevos productos a
mercados actuales), estrategia de desarrollo de nuevos mercados
(Productos actuales a nuevos mercados), y estrategia de
diversificación (mercados y productos nuevos).

GESTIÓN DE TALENTOS.
La prioridad de los propietarios es la adecuada identificación,
desarrollo, promoción e incentivos de los ejecutivos clave1. Según el
presidente del directorio de General Electric, Jack Welsch, si se
precisan correctamente las tareas, se ubica a las personas apropiadas a
cargo de ellas, y son respaldadas con el tipo adecuado de recompensas,
no se necesita tener un buen gerente para obtener excelentes
resultados.
Cualquier técnica para apoyar el desarrollo de una estrategia de
gestión de talentos debe ser concebida a la medida para ajustarse a la
1
Considera al gerente general y todos sus subordinados directos de nivel ejecutivo.

27
idiosincrasia de una empresa dada, a su medio ambiente competitivo,
a las características de la industria, y al estilo y cultura de gestión de la
organización.
Los fundamentos de una estrategia de gestión de talentos reposan en el
óptimo reconocimiento de las principales categorías de decisiones
estratégicas que es preciso reconocer en la gestión de esta área.
 Conducción de la selección, promoción y destinación del flujo de
personas hacia, en, y desde la organización.
 Evaluación del desempeño del personal clave dentro de la
organización.
 Recompensas que constituyen una compensación adecuada,
beneficios complementarios, y apoyo motivacional a los
principales ejecutivos. Los incentivos siempre deben alinear las
conductas de las personas con los objetivos que debe lograr.
 Desarrollo de estos ejecutivos claves creando mecanismos para
aumentar habilidades, oportunidades promocionales y opciones
de carrera al interior de la empresa.
 Relaciones y canales de comunicación con el personal clave para
establecer un ambiente de cooperación entre gerentes y
empleados.

Dentro de las principales categorías de decisiones estratégicas

vinculadas con el manejo de talentos están la selección, promoción,
destinación, evaluación, recompensas, desarrollo ejecutivo y relaciones
con subordinados.
Las opciones estratégicas que se han mencionado definen las
características del medio ambiente de los talentos que prevalecen en la
empresa. Las opciones estratégicas de cada uno de los cinco tipos de
decisiones tienen que ser consistentes entre sí, y de no ser de este
modo, la estrategia de talentos carece de coherencia y probablemente
fracase en operar como se pretende.

28
Selección, promoción y destinación identifican al mejor talento
disponible para gestionar los trabajos críticos de la empresa. Por otro
lado el desarrollo de los ejecutivos es una actividad estratégica clave.
Importantes son también los aspectos motivacionales y recompensas,
así como también lo es un cuidadoso manejo de las relaciones y canales
de comunicación con los trabajadores. Por último, sería imposible
realizar de buena forma estas tareas en ausencia de un efectivo sistema
de evaluación, que permita hacer el mejor uso de las personas
disponibles en las tareas necesarias en la empresa, la planificación y
ejecución de los esfuerzos de capacitación y potenciamiento de
habilidades de ejecutivos, el diseño y funcionamiento de un sistema
eficiente de incentivos y la identificación de las actividades necesarias
para establecer el tipo de medio ambiente participativo que es
necesario para el éxito de la empresa.
Cabe mencionar que la estrategia de talentos resultante debe ser
congruente con las estrategias corporativas y de negocios que apoyan.
Una forma común de reconocer este hecho es reflexionar sobre los
posibles cambios que necesariamente habrá que llevar a cabo en la
estrategia de manejo de talentos en las diversas etapas del ciclo de vida
del negocio.
Este conjunto de decisiones no es un asunto meramente descriptivo,
más bien se trata de hacer un esfuerzo consciente de generar
definiciones que permitan aprovechar y explotar economías de escala y
sinergias a través de los Negocios de la Empresa. En otras palabras, se
trata de que el todo sea mayor que la suma de sus partes.
En definitiva, se trata de constatar si los negocios de la empresa se
benefician por el hecho de estar juntos o si es mejor su funcionamiento
como unidades separadas y autónomas.

29